Organisatsiooni juhtimine I Kontrolltöö (0)

49. Kontrolli mõiste, kontrolli vajalikkus  
Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud 
eesmärkidega.  
See võib olla kulutuste võrdlemine  eelarvega , valmis ehituse 
võrdlemine projektine jne. See on protsess, mille käigus 
tagastatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine. 
Kontroll on organisatsioonile vajalik järgmistel põhjustel: 
 
Kohanemiseks mikro- ja makrokeskkonna muutustega 
 
Vigade  kuhjumise vältimiseks 
 
Kontrolli omamiseks  keeruka organisatsiooni üle 
 
Omahinna minimiseerimiseks 
Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja 
organisatsiooni tulemuslikkust. 
W. Ouchi järgi: kontrollisüsteemi võib kujundada kolmel 
erineval viisil:  
1. Turukontroll: hinnakonkurentsi ja turujaotuse põhjal koostatakse kontrollisüsteemi standardid ; tavaliselt tootmis- või 
teenindusettevõtted, mis konkureerivad turu pärast.  
2. Bürokraatik kontroll: võimu teostamiseks reeglite, protseduuride, poliitikate, tegutsemisstandardite,  ametijuhendite  ja eelarvete abil, et 
kindlustada alluvate sobilik käitumine: oleneb hierarhiast.  
3. Klannikontroll ehk organisatsioonikultuurile  omaste  väärtuste, normide, traditsioonide, rituaalide, uskumuste ja  seisukohtade  järgimine: 
teostub indiviidi ja rühma tasandil. 
50. Mõjuvõimu mõiste, mõjuvõimu allikad  
Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab  töötaja nõusolekut 
ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik.  
Mõjuvõim jaguneb:  
1. Ametlik mõjuvõim – kaasneb  ametliku  positsiooniga, mille määrab kõrgemal seisev isik või mingi sotsiaalne süsteem  
2. Mitteametlik mõjuvõim – tuleneb isiku spetsiifikast ja külgetõmbejõust. Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldivus,  empaatia ) 
Mõjuvõimu allikad: 
Positsioonist tulenev võim: Tasu,  Karistus ,  Sundus  
Isiksusest tulenev võim: Asjatundlikkus, Karismaatilisus 
51. Otsustamise mõiste, otsustamise etapid  
• Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja 
võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel.  
• Otsustamine kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast 
sobivaima väljavalimist.  
• Inimene osaleb otsustamises niivõrd kuivõrd tähtis on tulemus tema 
jaoks.  
• Kõrge osalusmääraga on inimene tavaliselt otsustamisel  siis, kui otsus 
on tema jaoks tähtis. Ja vastupidi.  
• Otsuste vastuvõtmine on juhi ametiülesannete lahutamatu osa 
Otsustamine toimub  etappide  kaupa:  
• Probleemi määratlemine. Probleemi - st. otsustamist vajava küsimuse 
tuuma on seotud eesmärgi püsitusega, st. selle määramisega, mida 
põhimõtteliselt tahetakse saada. Eesmärk peab olema konkreetne ja 
formuleeritud terminites, mis ei võimalda mitut tõlgendust.  
• Olemasoleva olukorra analüüsimine. Analüüsi eesmärk on võimaluste 
selgitamine saadudülesande täitmiseks.  
• Alternatiivlahendusvariantide analüüs ja hinnang. Tuleb välja tuua iga 
variandi  tugevad ja nõrgad küljed ning püüda ette näha nende 
võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel.  
• Otsustamine, st. antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi 
valimine. Otsuse langetamisel tuleb  tugineda faktidele. Kuid: mitte 
kunagi pole otsustajatel kõiki vajalikke fakte, fakte võib mitmeti tõlgendada. Otsustamisel võib tugineda ka kogemustele  ja intuitsioonile, 
kuid tihti pole see piisav.  
• Otsuse  elluviimine , st. täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimisvõimaluste ettenägemine.  
• Tulemuste hindamine ja tagasiside 
1 
 
52. Delegeerimise mõiste, delegeerimise vajadus  
• Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile.  
• Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja 
detsentraliseerimisotsuseid.  
Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel:  
•  Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita;  
•  Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;  
•  Osalemine  otsustusprotsessis  ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 
53. Delegeerimisprotsess  
Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust:  
1.  Tegevuse/ülesande andmine alluvatele;  
2.  Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele;  
3.  Alluva aruandekohustuse määratlemine. 
54. Koordineerimise mõiste, koordineerimise vajadus  
Koordineerimine  on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid 
on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse.. Mida suurem on  sõltuvus , seda rohkem on vaja koordineerida. 
Sõltuvus : 
 
Panuste liitmisest tulenev sõltuvus – allüksused toodavad erinevaid tulemeid, mis org-i tasandil kokku liidetakse. Igal allüksusel oma 
eelarve, personal jne. Org-i kasumi arvutamisel liidetakse kõigi  kasumid  ja kulud kokku. Allüksused omavahel igapäevaselt ei  suhtle . 
 
Järgnevusest tulenev sõltuvus – kehtib, kui ühe allüksuse väljund on teisele sisendiks. Nt üks allüksus toodab mootoreid, teine paneb 
neid  autodele  (ühepoolne sõltuvus). 
 
Vastastikune sõltuvus – ühe allüksuse puudulik töö mõjutab ka teisi allüksusi ja vastupidi 
55. Mehitamise mõiste, mehitamise vajadus  
Mehitamine   hõlmab  isikkoosseisu  moodustamist,  ümberrühmitamist,  säilitamist,   arendamist   ja  isikkoosseisu  vajaduste  eest  hoolitsemist. 
Mehitamine on vajalik, et tagataks töökoha valdaja ajendatuse, arengu ja  töörahulolu . 
56. Eestvedamise mõiste.  
 
Eestvedamine  on tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa 
töötama (Üksvärav 2004). 
 
Eestvedamine on  inimsuhete  vorm kus üks inimene (liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist ( Mullins  1993). 
 
Eestvedamine on püüe ja võime mõjutada järgnejate tegevusi eesmärgi või eesmärkide saavutamiseks suhtlemise vahendusel ( Vadi , 
2001). 
57. Juhi ja liidri erinevuse  selgitus   
Juht tuleneb ametlikust org.-st, koos konkreetsete õiguste ja kohustustega org.-ni tegevuse ja eesmärkide ees.  
Liider võib olla kas ametlik või mitteametlik juht, kuid peab olema isik, kes kõige rohkem suudab mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidritel  
on võrreldes  teistega rohkem mõjuvõimu. 
JUHT - JUHATAJA (manager) - Teeb asju õigesti  
JUHT – LIIDER (leader) - Teeb õigeid asju 
 
 
 
2 
 
58. 7S teooria ( McKinsey ) selgitus  
•  Strategy  – the route that the organization has chosen for its future growth; a plan an organization formulates to gain a  sustainable  
competitive advantage   
• Structure – the framework in which the activities of the organization's members are coordinated. The four  basic structural forms are the 
functional  form, divisional structure,  matrix  structure, and  network  structure.  
• Systems – the formal  and  informal  procedures,  including  innovation systems, compensation systems,  management information systems, 
and capital allocation systems, that govern everyday  activity .  
• Style – the leadership  approach of top management and the organization's overall   operating  approach; also the way in which the 
organization's employees present  themselves to the outside world, to suppliers and customers.  
•  Skills  – what the company does  best ; the distinctive 
capabilities and competencies that reside in the 
organization.  
• Staff – the organization's human resources; refers to 
how people are developed , trained, socialized, 
integrated,  motivated , and how their carriers are 
managed .  
• Shared  values  – originally called superordinate goals ; 
the guiding concepts and principles of the organization – 
values and aspirations, often unwritten – that go  beyond  
the conventional statements of corporate objectives; the 
fundamental  ideas around  which a business is built; the 
things that influence a group to  work together for a 
common aim. 
59. Liidri isiksuse omaduste teooriate selgitus  
 
ehk „suurmehe“ teooria“ 
 
Liidriks  sünnitakse, mitte saadakse.  
 
Omaduste komplekse on koostatud palju ja nad erinevad üksteisest peamiselt omaduste järjestuse või mõistete üldistusmahu poolest.  
 
Ülesandele orienteeritud grupis aitavad liidriks kujunemisele järgmised omadused: grupis toimuvate protsesside  tundmine , võime 
kiiresti mõelda, kõne- ja keeleoskus jne. 
 
 
60. Juhtimise käitumisteooriad (K. Lewin , R. Likert ), (D.McCregor X ja Y teooria), (R. Blake  ja J. Mouton Juhtimise võrkmudel)  
Kurt Lewin kirjeldas kolme peamist juhtimisstiili :  
1. Autokraatne  juhtimisstiil   
2. Demokraatlik juhtimisstiil  
3. Mittevahelesegav (passiivne) juhtimisstiil 
Rensis Likert jagas juhid/liidrid juhtimisstiili järgi nelja rühma ja sai “4-süsteemi”:  
1. Ekspluateeriv autokraat   
2. Heatahtlik autokraat  
3. Konsulteeriv demokraat   
4. Osavõtlik demokraat. 
X ja Y teooria ( Douglas   McGregor ’i järgi) 
X-teooria: Juhtimise ja kontrolli traditsiooniline tõlgendus Firmajuhi otsused ja tegevus rajanevad oletustel inimloomusest ja inimese 
käitumisest.  
•  Tavalisel  inimesel on töö vastu  vaistlik vastumeelsus ja ta püüab tööd vältida nii palju kui võimalik  
• Inimest peab sundima, jälgima, juhtima ja karistustega ähvardama, et ta normaalselt firma heaks töötaks;  
• Tavaline inimene tahab olla juhitud , tahab vältida vastutust, on ainult pisut auahne ja tahab eelkõige turvalisust. 
Oletused Y-teooria taustal  
• Töötamisest tingitud füüsiline ja vaimne koormus on sama loomulikud kui puhkamine ja lõdvestumine.  
• Inimene juhib ja kontrollib oma tööd nende eesmärkide nimel, mida ta tähtsaks peab.  
• Eesmärgi tähtsuse aste sõltub tasust, mis järgneb eesmärgi  saavutamisele .  
• Tõenäoliselt ei võta tavaline inimene soodsates tingimustes mitte üksnes vastutust kanda, vaid ka otsib ise seda.  
• Võime kasutada fantaasiat, leidlikkust ja loovust firma probleemide lahendamisel on inimeste hulgas üsna laialt levinud.  
• Tänapäeva tööstuses kasutatakse tavalise inimese intellekti võimalusi ainult osaliselt. 
3 
 
Juhtimisvõrgustik (managerial grid) (R. Blake ja J. Mouton’ järgi) 
1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale: 
parandamist vajav juhtimine  
9/1 – juht orienteeritud tööle, inimesi ei arvesta: tulemustele 
suunatud juhtimine  
1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele: „küla-
klubi“ juhtimine  
5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja 
inimestele, kuid ei arvesta kumbagi piisavalt: „Kesktee“ 
juhtimine  
9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele: 
meeskonna juhtimine 
 
61. Eestvedamise situatsiooniteooriad 
 
 
 
Hersey -Blanchardi järgi on neli eestvedamisstiili, mis rakendatakse vastavalt  
olukorrale ja töötajate küpsusele: kas töötajad on võimelised, nõus ja  
kindlad ülesandeid täitma: 
 
62. Motivatsiooni mõiste  
•  Motivatsioon  on psüühiline protsess, mis mõjutab tegevuse suunda, jõudu ja kestvust.  
• Motivatsioon on motiivide kogum, mis ajendab inimest kindlal viisil käituma.  
•  Motiiv annab käitumisele energia ja jõu. Motiiv määrab ära tegevuse suuna.  
• Tegelik motivatsioon inimese töö tegemiseks on määratud kolme grupi tegurite poolt:  
1. Inimese vajadused, ootused, eesmärgid  
2. Vahetu ühiskond: töögrupp, perekond  
3. Ühiskond  tervikuna . 
4 
 
63. D.McClellandi Saavutustevajaduse teooria põhiseisukohad ning erinevus A. Maslow Vajadustepüramiidi teooriast  
...teooria, mille järgi inimese käitumise iseloomustamisel ja 
mõistmisel tuleb tugineda kolmele vajaduste grupile: 
1. saavutusvajadus , 2. suhtlemisvajadus , 3.võimuvajadus Need on 
seostatud  inimese juhtimise ja tööalase aktiivsusega.  
1. Saavutusvajadus – ajendab soovi saavutada paremaid 
tulemusi, lahendada keerulisi probleeme, riskima, eelistama 
vastutusrikkaid olukordi See on püüdlus teha aina paremini, 
ületada juba saavutatud taset. 
2. Suhtlemisvajadus – ajendab looma ja hoidma sooje  sõbralikke 
suhteid teiste inimestega, pöörama tähelepanu teiste tunnetele 
ning inimestevahelistele suhetele. Suhtlemisvajaduses on suur osa lähedastel sõprussuhetel, uute sõprade leidmisel, üksindushirmul, teiste 
abistamisel. Tähtis on üksteise mõistmine. 
3.Võimuvajadus – tingib soovi kontrollida ja mõjutada teiste käitumist, nende eest vastutada. See on vajadus juhtida ja suunata teiste 
inimeste tegevust. Uuringute põhjal – juhile on omane kõrge võimuvajadus 
  McClellandi teooria  põhinebki  kolmele vajadusele, kuid Maslow teoorias ei ole rahuldatud vajadus enam stiimuliks. Maslow teooria järgi, 
kui inimene jõuab lähemale mingi teatud vajaduse rahuldamiseni, siis seda tähtsamaks muutub sellest kõrgemal asuv vajadus. 
64. C.Alderfer´i ERG teooria põhiseisukohad  
    
   
 
65. S. Adamsi  Võrdsuse teooria põhiseisukohad  
 
Võrduse teooria põhineb sotsiaalse  vahetuse  teoorial.  
 
Võrdsuse teooria järgi on inimeste peamiseks motiiviks: sotsiaalse õigluse tase. Tööd tehes inimesed pidevalt võrdlevad oma ja teiste 
panuseid saavutatavate töötulemustega. 
Töötaja  võib võrrelda oma panust ja tulemust:  
1. Oma eelnevate kogemustega antud organisatsioonis. Nii saab võrrelda töötaja, kes on org-s erinevatel ametikohtadel töötanud.  
2. Oma eelnevate kogemustega teistest organisatsioonidest.  
3. Ennast teiste organisatsiooni liikmetega.  
4. Teistega teistest organisatsioonidest. 
Võrdsus: 
Konkreetse inimese tulemuse ja panuse suhe võrdub teise inimese tulemuse ja panuse suhtega 
𝑇
𝑇
       𝐾 = 𝑇 
𝑃𝐾
𝑃𝑇
 
Tulemus – see, mida inimene saab oma töö eest (palk, tunnustus, sotsiaalsed suhted).  
Panus – lojaalsus, kogemused, pingutus,  haridus , kohusetunne. 
Ebavõrdsus: 
1.  Kui minu tulemuse ja panuse suhe on suurem kui teise töötaja tulemuse ja panuse suhe – ülemaksmise situatsioon. 
2.  Kui minu tulemuse ja panuse suhe on väiksem kui kolleegi tulemuse ja panuse suhe – alamaksmise situatsioon. 
Järeldused: 
 
Tingimused, mis  tunduvad võrdsete või ebavõrdsetena, põhinevad inimese  tajul  
 
Ebavõrdsus on suhteline. Selleks, et hoida oma firma töötajate töömotivatsiooni, peaks hoidma oma töötajaid suhteliselt 
ülemakstuna 
 
Inimene püüab muuta enda jaoks ebaõiglast olukorda järgmiselt:   
o 
On ükskõiksem töö tegemise suhtes 
o 
Käib ultimaatumeid nõudmas 
o 
Lahkub  töölt 
 
 
 
 
5 
 
66. V. Vroom ´i Ootuste teooria põhiseisukohad  
• Ootuste teooria ( Victor Vroom) väidab, et inimene tegutseb kindlal viisil, mis baseerub ootusel, et tegevusele järgneb antud tulemus - 
hüvitus ja selle hüvituse atraktiivsusel inimese jaoks.  
• Ootuste mudel sisaldab kolme muutujat: ootus ehk toimetuleku tõenäosus; hüvituse tõenäosus; hüvituse atraktiivsus. 
1.  Ootus ehk toimetuleku tõenäosus on inimese hinnang tegevuse või 
tööga toimetulemiseks. Vastavalt hinnangule võib ootust väljendada 0-
st („ei saa üldse hakkama“) +1-ni („tulen suurepäraselt toime“).  
2.  Hüvituse tõenäosus näitab, kuivõrd inimene usub hüvituse  tegelikku  
saavutamist. Hinnatakse 0-st („ei usu, et tegevus viib hüvituseni“) +1-ni 
(„usun, et tegevus viib hüvituseni“). 
3.  Hüvituse atraktiivsus ehk valents  on potentsiaalse väljundi või hüvituse 
tähtsus inimese jaoks. Atraktiivusust hinnatakse 1-st (negatiivne, 
vastumeelne) kuni +1-ni (positiivne, soovitud) 
 
Motivatsioon on nende kolme teguri korrutis, mis tähendab, et 
motivatsioon puudub kui kasvõi üks teguritest on null või negatiivne ning motivatsiooni olemasoluks peavad kõik tegurid olema 
positiivsed.  
67. F.Hezbergi Kahe-faktori teooria põhiseisukohad  
• Tööga rahulolu tegurid. Need on seotud tööga – nim. motivaatoriteks.  
• Tööga rahulolematuse tegurid. Keskkonnast tulenevad tegurid – nim. hügieeniteguriteks ehk. keskkonnateguriteks. 
 
• Keskkonnateguris seostuvad negatiivsete tunnete, kogemuste ja töökeskkonnaga. Rahulolu tööga saab suurendada motivatsiooni 
mõjutavaid tegureid täiustades. 
• Ainult keskkonnateguritele tuginedes tööga rahulolu suurendamise eesmärki ei saavutata.  
• Teooria on paremini kohaldatav teenistujatele kui töölistele. 
68. J.Hackman´i ja G.Oldham´i Töö Omaduste teooria põhiseisukohad  
• Töötsooni laiendamine. Kui töö on kitsalt spetsialiseeritud, näiteks tootmisliinil, on töötajate  motiveerimine  tõeline  väljakutse . Üks 
võimalusi spetsialiseerimisest tulenevate puuduste kõrvaldamiseks on töötsooni horisontaalne laiendamine tööulatuse suurendamise 
kaudu. Tööulatus on erinevate tööülesannete arv ühel ametikohal ja sagedus, millega need korduvad. Sellist tüüpi töökujundamise valik on 
töötsooni laiendamine. 
• Töö rikastamine - vertikaalne laiendamine, lisades töökohale näiteks vastutust planeerimises ja arendamises. Töö rikastamine suurendab 
töö sügavust, mis on töötajatel olev kontrollimäär oma töö üle.  
• Töö roteerimine - töötajad liiguvad süstemaatiliselt ühelt töökohalt  teisele.  
• Töö spetsialiseerimine – iseloomustab, millisel määral on suurem ülesanne  osadeks  jaotatud ja inimeste vahel ära jagatud 
• Töö karakteristikute mudel võimaldab analüüsida ja võrrelda erinevaid töökohti organisatsioonis ning luua töökohti, mis on oma 
olemuselt motivatsiooni pakkuvad.  
• Töö karakteristikute mudelis on viis töö omadust, mis mõjutavad töötajate tootlikkust (tööviljakust), motivatsiooni ja rahulolu tööga. Iga 
töökohta saab kirjeldada järgmiste karakteristikute abil:  
o 
Oskuste mitmekesisus  – kui palju nõuab antud töökoht erinevaid tegevusi, 
kui palju on töötajal vaja erinevaid teadmisi ja oskuseid.  
o 
Ülesande  terviklikkus  – kuivõrd on tajutav töökoha ja töö osa tervikus, 
konkreetses  tootes , teenuses või tulemuses. 
o 
Ülesande tähtsus – kui oluline on antud töö, milline on selle mõju teiste 
inimeste elule või tööle  
o 
Iseseisvus  – kuivõrd kindlustab töökoht inimesele reaalse vabaduse, 
sõltumatuse ja diskreetsuse töö plaanimisel ja kasutatavate töövõtete 
kindlaksmääramisel.  
o 
Tagasiside – millisel määral saab töötaja antud töökohal oma töö 
efektiivsuse kohta otsest ja selget tagasisidet 
• Kolm esimest omadust (oskuste mitmekesisus, ülesande terviklikkus, ülesande 
tähtsus) loovad töö tähendusrikkuse.  
• Iseseisvus annab vastutuse tulemuste eest ja tagasiside kaudu saab töötaja teada, kui efektiivselt ta töötab.  
  Mida rohkem on töökohal neid omadusi, seda suurem on töötaja motivatsioon, tootlikus ja töörahulolu. Töö  karakteristikud  
võimaldavad arvutada motivatsioonipotentsiaali antud töökohal ja kujundada motiveerivaid töökohti. 
6 
 
69. Meekonnatöö mõiste  
 
Meeskonnatöö on suhteliselt vä ikse  koosseisuga grupi vaimne ühistegevus, mille eesmärgiks on millegi lahendamine või loomine viisl, 
mille peale ü kski  meeskonna liige eraldi poleks tulnud.  
 
Meeskonnatöö  keskne  eesmärk on loovuse stimuleerimine, mis suurendab väljapakutavate ideede hulka ja ergutab uutmoodi 
mõtlemist. 
70. Sünergia mõiste  
 
Sü nergia  on meeskonna samasuunaline ja ü hise  eesmärgi saavutamiseks koostoimimine,  kusjuures  toime on tugevam ja innovaatilisem 
meeskonna üksikliikmete osatoime vastastikuse võimendumise tõttu. 
 
Sünergia on koostöös avalduv nä htus , kus koos toimides  saavutatakse  paremaid tulemusi kui meeskonnaliikmete üksikul toimimisel. 
71. Meeskonna loomise põhimõtted  
Meeskonna loomisel tuleb arvestada sarnaseid vajadusi, huve, eesmärki ning ühtset ruumi ja kultuuri. 
Tõ elise  meeskonna moodustab  meeskond  siis, kui: 
• Meeskonnal nagu grupilgi on liider, kuid meeskonnas on liidripositsioon liikuv (see ei tähenda formaalse juhi puudumist); 
• Rollid on jaotatud või need vahetuvad; 
• Liikmetel on vastastikune ja individuaalne vastutus 
• Eesmärgid määrab meeskond 
• Tulemused on ü hised , tagasiside on vastastikune 
72. Meeskondade ja gruppide sarnasused ja erinevused  
Iga meeskond on grupp, kuid kõik grupid ei ole  meeskonnad . 
Meeskonnal on kindlad grupist eristuvad tunnused, nagu: 
• 
Eesmärgi omaksvõtt kõigimeeskonnaliikmete poolt (meeskonna eesmärk on minu eesmärk) 
• 
Liikuv liidri roll 
• 
Vastutus otsuste ja tulemuste eest 
 
Sünergia. 
• Meeskonda eristab grupist peamiselt pühendatus konkreetsele ühisele eesmärgile või ü lesandele  ja eriti selle ü lesande  täitmisele. 
• Meeskonnas  domineerib  üksteise  toetamine  ning sõltumine teistest liikmetest, mitte omavaheline võistlemine. 
• Meeskonnas ei vastuta töö taja  ainult oma peamise töökohustuse tä itmise  eest, vaid kogu meeskonna tulemuste eest. Seda nim. 
lõpptulemusele orienteerituseks. 
73. Meeskondade arenguetapid  
1. Kä ivitamine  – ühendatakse grupp inimesi täitmaks ühist eesmärki. Juht teab seatud eesmärki ja tal on kõ rgeim  vastutustunne. Juhi 
ü lesanne  on juhtida grupp õigesse suunda. Produktiivsus ja loovus on madalad. Tähtis on, et meeskonnal oleks hea juht. 
2. Pingutamine – liikmed näitavad aktiivsust, suhted muutuvad isiklikumaks, meeskonnaliikmed on valmis riskima. Toimub võ istlus  juhi ja 
liikmete ideede vahel, et leida parim lahendus. Võideldakse positsiooni pärast. Töö efektiivsus on madal. 
3. Arendamine - saavutatakse teatud kogemused selgelt määratletud rollides. 
Kergem saavutada ühiseid eesmärke. Juhi roll pole nii oluline kui eelmistes  faasides .  Otsustusprotsess  muutub demokraatlikumaks. 
4. Valmisolek – tõeline tiim. Tähendab isiklikke kontakte, ühiseid koostöömudeleid ja tugevat perekonnatunnet. Meeskond ei täida rutiinseid 
ü lesandeid  vaid teeb  loovat  tööd. Juht ei ole määratud vaid esitatud ja aktsepteeritud teiste liikmete poolt. Juhil on pigem suunav roll. 
74. Meeskonna erinevad inimtüübid  
•  Intellektuaalne  tüüp 
...on ideede genereerija ja projektide väljamõtleja, kelle  eriliseks  andeks on läbirääkimisi pidada. Ideede ellurakendamine pole tema 
tugev külg. 
• Praktiline tüüp 
...suudab ideid ellu viia ning annab meeskonna arengule oma panuse tegevuse kaudu. Hindab tihti eesmärgi 
teostust rohkem kui inimsuhteid.  
• Reegleid  arvestav tüüp 
...on omane täpsus, kohusetundlikkus, konkreetsus ja detailsus. Vahel võib ta olla kuiv ning kärpida intellektuaalse tüübi ideid ja 
praktilise tüübi tegutsemisindu. 
• Sotsiaalne tüüp 
...rolliks on luua ja hoida häid suhteid. Nad kujundavad tavaliselt  firmasisest  mikrokliimat ning just nemad on ürituste korraldajad, 
mis viiakse läbi pärast tööaega. Nõrgaks küljeks võib olla liigne  arvestamine  kaastöötajate ja klientidega. 
• Artistlik tüüp 
...tal  jagub  loovust ja spontaansust, mis ergastab meeskonda. Tema nõrkuseks võib pidada vajadust end pidevalt näidata ja 
tunnustust saada. 
 
 
 
 
7 
 
75. Coahingu selgitus  
 
Coaching  päästab valla inimese sisemise jõu ja inimene suudab tänu sellele toimida parimal võimalikul viisil. 
 
Küsimus on õppida aitamises, mitte õpetamises. 
 
Juhendamise ü ldine  eesmärk on pakkuda abi ja toetust inimestele, kelle soov on enda pidev arendamine, et tulla toime üha kasvavas 
konkurentsis ja üldises maailma arengusurves. Selleks on vaja: arendada oma oskusi, parandada töösooritust, maksimeerida oma 
potentsiaali, saada selliseks  isiksuseks, kelleks soovitakse saada. 
 
Coachimise käigus juhi kü simustele  vastates saab alluv teadlikuks ülesande igast aspektist ja tegevusest, mida ülesande täitmiseks 
vaja. 
 
Coachiv juht saab alluva vastuseid kuulates  aimu  mitte ainuüksi tegevusplaanist, vaid ka selleni  viinud mõttekä igust . 
 
Coachimine annab juhile tegeliku, mitte illusoorse kontrolli, ning alluvale tegeliku, mitte illusoorse vastutuse. 
 
Coaching on suunatud vestlus, kus juhendatav teadvustab ja püstitab endale eesmärgid ja ühiselt leitakse võimalused, kuidas need 
ellu viia. 
76. Tulemusliku coachi eeldused  
 
Emotsionaalneintelligentsus. 
 
Inimene, kes on huvitatud ümbritsevast maailmast. 
 
On väga aus ja eetiline. 
 
Hoolib teistest inimestest, hindab neid kõrgelt ja usub nende võimetesse ning ressurssidesse. 
 
Tunneb oma võimete piire, austab teiste omi ning pidevalt arendab ennast 
 
On tõeliselt uudishimulik ja huvitatud teistest inimestest, ei ole hukkamõistev ja on suuteline olema üle eelarvamustest. 
 
Võimaldab muutusi ja on haarav suhtleja. 
 
Loob häid suhteid, on hea  kuulaja  ja küsib suurepäraseid 
 
nn laserküsimusi. 
 
Jälgib oma vaistu ja kasutab seda oma sisemise satelliit-navigatsiooniseadmena. 
 
Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia. 
77. Taju mõiste, taju  mehhanismid  
 
Tajumine on psüü hiline  protsess, mille vahendusel isiksus määratleb ja kirjeldab ümbritsevat maailma. Ümbritseva maailma osaks on 
sündmused, inimesed, nä htused , situatsioonid. Taju on subjektiivne. Taju on valiv.  
 
Valivus  sõltub välistest faktoritest ja tajuja sisemistest tegurites 
Tajumisel on tä htsaks  osaks  tajumehhanismid : 
1. Tajuetalonid ehk stereotüübid - näiteks kõik it inimesed on paksud ja  patsiga karvased mehed :D 
2. Analoogiate kasutamine - leiad ühise vestlusteema näiteks 
3. Empaatia ehk sisse-elamine teise inimese tundemaailma 
4. Loogiline järeldamine 
5. Haloefekt - inimesega vesteldes  tunnetame  ära kas ta meeldib meie või ei meeldi. kas ma  tunnen  ta vastu head või halba. (kõik inimese 
riided, suhtlus jne näitab ära kas inimene on meile sümpaatne või mitte). 
6. Kontrastiefekt - võrreldakse väga heade ja väga halbade inimestega. keegi meist ei ole alati keskmine. 
78. Hoiaku mõiste. Hoiaku muutmise võimalused  
Hoiak on üldine ja suhteliselt püsiv hinnanguline suhtumine mingisse nähtusesse. See hõlmab tõekspidamisi, tundeid ja käitumist. 
 
Hoiak peegeldub inimese positiivses või negatiivses käitumises. 
 
Hoiaku kujunemise põhiliseks allikaks on isiksuse vahetu osavõtt praktilisest elust, isiklik kogemus. 
Hoiak koosneb kolmest komponendist : 
1.Kognitiivne ehk tunnetuslik komponent  – põ hineb  uskumustel, arvamustel ja teadmistel 
2.Emotsionaalne komponent – peegeldab teise inimese või sündmusega seotud tundeid ja meeleolusid. 
3.Käitumuslik komponent – näiteks palutakse nädalavahetusel töötada – millised on inimese harjumused nädalavahetusel, soovid, plaanid 
jne. 
Ebasoovitava käitumise kõrvaldamiseks kasutatakse karistamist. 
Organisatsioonis on teatud karistamisviisid. Karistuse efektiivsus suureneb, kui kasutada teatud meetmeid. 
Hoiaku muutmise mõjutamisel tuleb arvestada: 
1. Uue hoiaku esitaja omadusi ja esitamisviisi 
2. Argumenteerimise viisi  
3. Inimese enesehinnangut 
79. Väärtushinnangu mõiste. Väärtushinnangute mõju  
 
Väärtushinnangud on ü ldised  tõekspidamised, mis juhivad tegevusi ja otsustusi erinevates  situatsioonides , st väärtushinnangud on 
teatud seisundite eelistamine teistele. 
 
Vää rtus  on mõiste soovitavast, mis mõjutab kättesaadavate teguviiside, vahendite ja eesmärkide valikut. 
 
Väärtusi võib iseloomustada kui inimeste eelistusi. 
 
Inimese käitumise ja tegevuse seisukohalt võib esile tuua järgmisi väärtuste funktsioone: 
 
Väärtused etendavad standardite osa, sest need võimaldavad võrrelda inimesi; 
 
Väärtused on motivatsiooni allikaks, sest annavad inimeste käitumisideaalid ja aitavad sä ilitada  enesehinnangut. 
 
Väärtushinnanguid ei saa inimesele õpetada, need omandatakse teiste inimeste jä lgimise  ja jäljendamise käigus. 
8 
 
80. Kommunikatsiooni sisu  
• Kommunikatsiooni põhisisuks on kahe või enama inimese vahel sõnalise või sõ natu  keele vahendusel loodav  suhtlemine . 
• Kommunikatsioon on protsess, mille käigus inimesed kollektiivselt loovad ja reguleerivad sotsiaalset reaalsust. 
– Protsess on pidev liikumine ilma selge alguse ja lõputa ning mille käigus toimuvad  pidevad  muutused. 
• Kommunikatsiooni eesmärgiks on ühise  arusaamise  saavutamine. 
81. Eduka suhtlemise eeldused  
•  Kuulamine  kui tegevus; 
• Kehtestamine kui oskus vä ljendada  selgelt oma soove ja vajadusi; 
• Konfliktses olukorras  toimetulek , mis tähendab konflikti olemuse mõistmist ja vajadusel oma süü tunnistamist; 
• Koostöö partneriga – soov leida mõlemaid pooli rahuldav lahendus; 
• Oskus valida õige käitumisviis vastavalt  situatsioonile , st kui vaja, siis kuulata, kui vaja , siis seista enda eest. 
82. Suhtlemisstiilid  
1. Ennast eitav, salgav  suhtlemisstiil  (I) - kujuneb siis, kui inimene on teistele vähe avatud ja võtab tagasisidet vähesel määral arvesse. 
2. Ennast kaitsev (II) - kujuneb madala avatuse ja kõrge tagasiside arvestamise koostoimes. 
3. Ennast näitav (III) - suhtlemisstiil tekib siis, kui ollakse äärmiselt avatud aga tagasisidet võetakse arvesse vähesel määral. 
4. Ennast teostav (IV) - suhtlemisstiil kujuneb siis, kui inimene on maksimaalselt avatud ning võtab teistelt tulevat tagasisidet maksimaalselt 
arvesse. 
5. Endaga kokkuleppiv (V) - suhtlemisstiil kujuneb siis, kui  avatus  teistele ja tagasiside arvestamine esinevad mõlemad keskmisel määral. 
83. Suhtlemisbarjäärid  
 
1. Personaalsed barjäärid: 
-  emotsioonid , 
- väärtushinnangud, 
- erinev haridustase, 
- sugu, 
- rass 
- sotsiaalne staatus 
- halb kuulamisharjumus jne. 
2. Füüsilised barjäärid  
- suur vahekaugus,  
- müra, 
- valgus 
3. Semantilised barjäärid 
Semantika  on mõ istete  ja sü mbolite  tähendust käsitlev teadusharu. 
Suhtlemisel kasutatavad sümbolid: sõnad, pildid, kindla tähendusega teod. 
4. Valikuline tajumine 
Näeme ja kuuleme seda, mida soovime näha ja kuulda. 
Inimene pöörab tä helepanu  sellele, mida mis järeldub tema ootustest või võimendab seda. 
Kui sümbolite tõlgendamisel lähtuda faktide asemel oma isiklikust arvamusest, siis tehakse järeldusi. Tihti võivad viimased osutuda valeks. 
5. Kultuurimõju 
Eri kultuuridest pärit inimesed kalduvad etnotsentrismi, st eelistavad oma kultuuri teistele. 
6. Tagasiside puudumine 
Üks või mõlemad (suhtlevad )  partnerid  ei saa teada, kas ja kuidas teine sai aru talle lähetatud sõnumist. 
7. Rolliootused ja staatus 
Alluvad  rää givad  vahel seda, mida  neilt  oodatakse, kartusest minna vastuollu tugeva mõjuga inimesega. 
84. Sisekommunikatsiooni probleemid  
Daniel Quinn Mills ́i poolt sõnastatud olulisemad sisekommunikatsiooni probleemid tulenevad sellest, et: 
•  juhtkond   dikteerib  alluvatele liialt palju ja kuulab neid liiga vähe; 
• suurt osa sellest, mida kommunikeeritakse, ei mõisteta; 
• suur osa edastatavast infot puutub vaid juhtkonda ega huvita teisi töötajaid; 
• liigselt palju edastatakse propagandat; 
• liiga vähe on  siirust ; 
• kommunikatsioon annab liialt vähe teada võimalikest muutustest. 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
85. Konflikti mõiste  
Inimestevaheline tüli/lahkheli tekib tavaliselt olukorras, kus ühe poole tegutsemine või käitumine takistab teist poolt  mingite  eesmärkide 
saavutamisel, tema huvide rahuldamisel, mille tulemusena tekib pinge, mis ajendab partnereid üksteise vastu tegutsema. 
1. Eesmärgikonfliktid 
... on situatsioonid, milles saavutatud seisund või tulemus osutub sobimatuks püstitatud eesmärgiga 
2. Tunnetuslikud konfliktid 
... on situatsioonid, milles mõtteid,  arvamusi , ideid, väärtusi ja kujutlusi tajutakse ebasobivatena. Nimetatakse ka arvamuste konfliktiks. 
3. Tunnete konfliktid 
... on olukorrad, mil tunded või emotsioonid on ühildamata – inimesed vihastavad üksteise peale. Konflikt käivitab emotsioonid, mille 
tulemusena tekivad  pinged . Nimetatakse emotsionaalseteks konfliktideks. 
86. Konfliktide lahendamine  
Vältimine – surutakse maha kõik võimalused eriarvamusteks ning püütakse jääda neutraalseks kõ igis  probleemides. 
Võitlus – tähendab teise  osapoole  püüdlustele vastutöötamist. Võitlev konfliktis osaleja tahab domineerida. 
Tasandamine – lastakse domineerida teiste poolte soovidel, et säilitada nä iline  harmoonia. 
Kompromiss  – osapooled on valmis mingist osast oma nõudmistes  loobuma . 
Konsensus  - püütakse leida tegelikku, osapooli rahuldavat  lahendust  ning arutletakse erimeelsuste põ hjuste  üle, osapooled saavutavad 
üksmeele. 
87. Stressi olemus, stressi põhjused  
Stress  on elusorganismi üldine kohanemisreaktsioon. 
Olenevalt tingimustest on stress kas: 
1. Hea stress ehk  eustress  – see on positiivne pinge, mis tekib inimese jaoks soodsates tingimustes. See on stimuleeriva efektiga. 
2. Halb stress ehk distress  – see on negatiivne pingeseisund, mis tekib inimese jaoks ebasoodsates tingimustes ja toob kaasa inimeste töö- ja 
tegevusvõime ning üldise vastupanuvõime halvenemise. 
 
Suhete katkemine; 
 
Igasugusedebaõnnestumised; 
 
Kiirustamine; 
 
Igasugused tähelepanu hajutavad tegurid töö situatsioonis; 
 
Töötamisefüüsilisedtingimused; 
 
Igasugune pidev ohu situatsioon 
 
Kestevvõistlus,konkurentsisituatsioon 
 
Tegevusetus ; 
 
Füüsilineväsimuslikkus,kurnatus. 
 
ü̈lekoormatus - liiga palju tuleb teha liiga lü hikese   ajaga või väheste ressursside tingimustes; 
 
töö ei vasta õpitud oskustele ja võimetele; 
 
ametialaseks arenguks ja karjääri tegemiseks puuduvad võimalused; 
 
töö käigus ei jagata soovitud määral tähelepanu ja tunnustust; 
 
töö pole piisavalt iseseisev, liiga palju on kontrolli ja liiga vähe iseotsustamise õigust; 
 
kelleltki pole loodetud toetust ja abi oodata; 
 
ebaterveõhkkond(üksteisteiusaldata, punutakse intriige, valitseb kalk  konkurents  jne.); 
 
segased  rolliootused - töötajale pole selge, mida talt oodatakse ja nõutakse; 
 
suur vastutus. 
88. Kaasava juhtimise sisu  
Kaasav  juhtimine on juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka perekonnas. See lä htub  eeldusest, et 
lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel sü nnib  dialoog, võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud 
ideed ellu. 
Kaasamine muutub üha enam oluliseks siis, kui: 
• 
inimesi soovitakse ühise eesmärgi nimel tegutsemas näha; 
• 
olemasolevale probleemile puuduvad ühesed lahendused; 
• 
otsused puudutavad paljusid inimesi; 
• 
on kriis, tüli või  segadus ; 
• 
soovitakse leida loovaid, tulevikku suunatud lahendusi; 
• 
vastuvõetud otsusega kaasneb vastutus ja inimestel on võimalus asju ellu viia; 
 
tahetakse teha otsused läbipaistvamaks. 
Kaasamine on kõige laiemalt sellise keskkonna loomine, kus inimesed on valmis tegutsema, võtma vastutust ja pühenduma.  Tehnikad : 
„ring“, „maailma kohvik “, „avatud ruum“ jt. 
 
 
 
10 
 
89. Muudatuste  juhtimise sisu  
 
Muutus on planeeritud (org. strateegia, struktuur jne) või planeerimatu (tööjõu koosseis, riiklik reguleerimine) vastus mingile survele. 
 
Org. arenedes muutuvad nii eesmärgid kui strateegia, tööjõuvajadus jne. 
 
Pidevalt muutub ka väliskeskkond. 
 
Org-s vajatakse muutusi siis, kui selle liikmed on orienteeritud rohkem minevikule kui tulevikule. 
 
Organisatsiooni muutus on seotud 4  teguriga : inimesed, struktuur,  tehnoloogia , ülesanne /eesmärk. 
 Muudatuste juhtimisel võib olukorda käsitleda kahel äärmuslikul viisil: 
- „vaikne vesi“ – org. on nagu suur laev, mille kapten ja meeskond teavad täpselt kuhu minnakse, sest nad on seda läbinud mitu korda. 
- „valged lained“ – org. on nagu väike  paat  tormisel merel, kus liikmed pole varem koos töö tanud  ega tea täpselt, mida konkreetses 
olukorras teha, sest ei tunne konkreetset „ merd “. 
90. Muudatuste elluviimise protsess  
1.  Suurenda  edujanu. Iga muutuse algus on kriitiline hulk inimesi, kes märkab võimalust, midagi muuta. Loo selline olukord. 
2. Loo juhtiv koalitsioon. Edujanu toel on vaja aidata esile tõusta  grupil  inimestel, kes hakkavad tegutsema. Ideaalis peaks selles grupis olema 
inimesi, kellel on mõju organisatsiooni erinevates osades. 
3. Sõnastage koos selle koalitsiooniga  visioon , kus on  organisatsioon  x-aja pärast kui te kasutate tekkinud võimalusi. 
4. Teavitage inimesi, müüge ideed. Selgita-selgita, vasta küsimustele, ole avatud. 
5. Andke  tegevusvabadus . Inimesed, kes ideesse ja visiooni usuvad tahavad tegutseda. Sinu roll on eelnevalt luua olukord, mis  laseb  nendel 
tegutseda ilma, et nad peaksid liigseid kooskõlastusi kü sima . 
6. Saavutage kiireid võite. Edukogemus on elluviimise „kütus“. Edukogemuse saavutamiseks hoolitse, et inimesed nä evad  kasvõi vä ikesi  
võite. Suurus pole oluline. 
7. Ärge andke alla ega  laske  hool raugeda. Vä ikesed  võ idud  on vajalikud, aga liiga palju väikseid võite võivad tekitada põhjendamatu rahulolu 
ja loorberitel puhkamise tunde. Tänased loorberid on homne  kompost , nii et ole ettevaatlik! 
8. Kinnistage muutus. Harjumuse jõud on suur ning äsja õpitud uus käitumine on õrn, seega ära lõ peta  liiga vara. 
91. Muutustele  vastuseisu inimlikud põhjused  
• Isiklikudhuvid; 
• Usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel; 
• Info puudulikkus; 
• Hirm  ebao ̃nnestumise ees; 
• Kaaslaste surve; 
• Kultuurilised eripärad; 
• Isiksustevahelised konfliktid; 
• Mittemotiveerivad tasustamissü steemid . 
92. Õppiva organisatsiooni sisu  
Õ ppiv organisatsioon  on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Nii inimesed 
kui organisatsioon on pidevalt kestvas õppimistsü klis , mis koosneb kolmest komponendist: 
- teadmised, oskused ja võimed 
- teadlikus ja vastuvõtlikus 
- suhtumine ja veendumused. 
93. Organisatsioonis õppimist toetavad  ja takistavad jõud 
Toetavad jõud: 
- konkurentsist tulenev surve; 
- uute tehnoloogiate kasutuselevõtt; 
- juhtkonnapoolne surve. 
Takistavad jõud: 
- õppimisele vastutöötavad grupinormid;  
- rahulolu jooksvate töötulemustega; 
- õppimise vajalikkuse mittetunnetamine. 
 
11