Konspekt Personalijuhtimine 2013 (0)

• üldine- massiline - eriline individuaalne
  
• reklaamiga kaasnev, imagot loov - otsesihitud ühel eesmärgil toimuv
  
• pikaajaliselt etteplaneeritud - situatiivne (tuleneb juhtimise iseärasustest)
  
• reeglipärane - juhuslik
  

• Organisatsiooni valimine
  
• Ahvatlev töö ja organisatsioon
  

• töökoha, töö, organisatsiooni kohta, mis huvitab , et otsustada taotleda töökohta.
  
• töötaotlejate kohta nende töölevõtmise otsustamiseks.
  

• eneseaktualisatsiooni vajadus
  
• enesehinnanguvajadus
  
• armastuse ja kuuluvusvajadus
  
• ohutusvajadus
  

• füsioloogilised vajadused
  

• saavutusvajadus
  
• võimuvajadus
  
• kontaktivajadus
  

• Leida organisatsiooni tänaseid ja homseid vajadusi arvestades sobivaid töötajaid.
  
• Leida organisatsiooni jaoks optimaalseid kulutusi tegevat personali.
  
• Välistada nii ala- kui ülekvalifitseeritud personali töötamine ametikohtadel.
  
• Minimiseerida võimalus, et valitud inimese töötamine jääb vaid lühiajaliseks.
  
• Suurendada nii organisatsiooni kui töötajate edu nii täna kui pikemas perspektiivis.
  
• Saada adekvaatset informatsiooni töökohtade, töötajate ja organisatsiooni kohta, mis võimaldaksid teha kvaliteetseid otsuseid.
  
• Kasutada hindamisest saadavat informatsiooni, et paremini ennustada töötajate tegevust organisatsiooni eesmärkide elluviimisel.
  
• Tõsta organisatsiooni kasumit ( efektiivsust ) eduka tootmise ja teeninduse kaudu.
  
• Saavutada tervikuna kokkuhoid inimressurssidesse investeerimise tulemusena.
  
• Ühitada maksimaalselt organisatsiooni ja tema töötajate huvisid.
  
• Võimaldada organisatsioonil realiseerida oma strateegiaid .
  
• Hinnata ja kohendada seniseid valikumeetodeid.
  

VALIKUPROTSESSI MUDEL

• Vestlused, intervjuud (mittestruktureeritud, struktureeritud, situatiivsed, käitumist kirjeldavad)
  
• Analüütilised testid (kognitiivse võimekuse testid (üldised või spetsiifilised), taju- ja motoorikatestid, isiksusetestid, huvidetestid)
  
• katsetöö, rollimängud, ametitestid
  
• käitumise hindamise tehnikad , situatsioonimängud
  
• eluloolised andmed
  
• soovitused
  
• grafoloogia , astroloogia
  
• enesehinnang
  
• teiste hinnangud
  
• mitmemeetodi hindamiskeskused
  

• Valikukriteeriumid (ametinõuded ja hindamismeetodi karakteristikud)
  

• Meetodi sobivus ja vastuvõetavus (kandidaatide suhtumine)
  

• Valikumeeskonna võimekus
  

• Administratiivsed ja ajafaktorid
  

• Korrektsus ja valiidsus
  

• Maksumus
  

• Milline on parim aeg?
  

• Mitu intervjuud päevas on otstarbekas pidada?
  
• Kui pikk peaks olema üks intervjuu? Kahe intervjuu vaheline aeg?
  

• Ruumi , paigutus, sisustus, varustus jne?
  

• ANDMETE TÄPSUSTUS. (esitatud dokumentide osas)
  

• Eriala, ametikoha töövaldkond, tööoskused, koormatus, pingetaluvus. Võtmetulemuste, tööprotsessi, kvaliteedi, kriteeriumide meenutus;
  
• emotsionaalne külg: mis vihastab, mis rõõmu valmistab)
  

• Meeskonnatööoskused, läbisaamine juhiga , kolleegidega, ametialane suhtlusring väljaspool.
  

• Töövahendid, töö- ja puhketingimused, töötasu
  

• Motiveeritus, väärtushinnangud, töörahulolu iseloomustus.
  

• Kvalifikatsioon, teadmiste valdkonnad, enesetäiendamine, silmaring, mitmekülgsus.
  

• .perekond, huvid, harrastused, elukoht jne.
  

• Käitumise kirjeldused. Isiksuslik, organisatsiooni tasand.
  

• Positiivne lõpetamine, tänamine.
  
• Millal ja kuidas saab kandidaat informatsiooni edasise kohta, valikuprotseduuri iseloomustus, kandidaatide hulk, dokumentide tagasivõtmine jne.
  

• kriteeriumid
  
• intervjuu struktuur
  
• teemade järjestus (täpsed küsimused või teemad)
  
• hindamisemärgid kokku lepitud
  
• vahekokkuvõtted – arutelu
  
• päeva kokkuvõtted – arutelu
  
• järjestusskaala
  

• Tähelepanelikkus. Vastuvõtlikkus, partneritaju.

• Empaatiavõime
  

• Aktsepteerimine ja respekteerimine

• Sisseelamisvõime ( sealjuures piiride säilitamine)
  
• Usalduslikkus (seda kahjustab intervjueerija emotsionaalne pidurdatus)
  
• Intuitsioon
  

• Probleemide märkamine
  
• Siirus , loomulikkus, avatus .
  

• Mälu
  
• Loogilisus
  
• Kommunikatiivne kompetentsus
  

• avatud küsimused (“UKSEAVAJAD”)
  

• suletud otsesed küsimused
  
• alternatiivsed
  
• sugestiivsed
  
• vastuküsimused
  
• kontroll- e. kinnitusküsimused
  
• kaudsed küsimused
  
• Laused , mis kutsuvad rääkima lähemalt, kommenteerima öeldut)
  

• Teisiti sõnastamine, et partner aru saaks
  
• Mõistmise, tunnete peegeldamine arusaamise , selguse kontrolli eesmärgil
  

• Keskendumine (hoitakse teemas)
  
• Konkretiseerimine(täpsustamine, et vältida laialivalgumist)
  

• oskus paindliku tegevuse kaudu saavutada soodus seisund kokkulepe sõlmimiseks
  

• riietus
  
• kehahoiak , käitumine
  
• kõnekeel,
  
• kehakeel, miimika , näoväljendused
  
• hoolitsetus
  
• närvilisus
  

• õppeasutus, mille on lõpetanud
  
• kursused (miks just need, mis meeldinud, miks?)
  
• hinded koolis (keskmiselt)
  
• auhinnad jne õpingutega seoses
  

• ametikohtade iseloom
  
• kuidas vahetanud, sattunud
  
• milline töö meeldib rohkem, vähem, miks?
  
• suhted juhiga, kolleegidega
  
• põhjused töökoha vahetamiseks momendil
  
• tööalased eesmärgid, karjäärinägemus (lühemas-kaugemas persp.)
  

• huvialad , harrastused
  
• klubid, seltsid (oli, on)
  
• isiklikud eesmärgid, väärtused
  
• suhtumine töösse, võimu
  
• suurimad saavutused, ebaõnnestumised
  
• emotsionaalne küpsus
  

HEA KUULAJA SAAB ROHKEM TEADA KUI HEA RÄÄKIJA

• hoidke silmsidet
  
• olge tähelepanelik mitteverbaalsete märkide suhtes
  
• hoidke sobivat distantsi
  

• ei sega vahele, ei anna hinnanguid
  
• püüab näha asju rääkija silmadega
  
• säilitab rahu ka siis, kui pole nõus
  
• soodustab, toetab partnerit poosiga, pilguga
  
• kasutab vaikust
  

• on lugupidav partneri suhtes, ei kritiseeri, ei tee maha, ei hirmuta, ei halvusta jne.
  
• lähtub partneri väärtustest, kasust;
  
• viib partneri oma küsimustega ja ümbersõnastustega probleemide sõnastamiseni, õigete järelduste tegemiseni, otsustuste vastuvõtmiseni;
  
• enne ütleb, millest hakkab rääkima, annab teada struktuuri ja siis räägib, mida lubas;
  
• peab pause, näitab, et ta mõtleb;
  
• ei häbene vabandada, kui eksis, kuid ei jäägi vabandama;
  
• räägib selgelt, arusaadavalt, ei kasuta slängi;
  
• vaatab rääkides partnerile silma (mitte pinevalt ega pidevalt)
  

• otsest nõuannet
  
• õpetamist
  
• rahustamist
  
• ülekuulamist
  
• alandamist
  

• sobib/ei sobi ametikohale
  

• vajab täiendõpet (millises valdkonnas, millise oskuse arendamiseks )
  

• vajab lisakogemusi (millises valdkonnas?)
  
• vajab/ei vaja juhendamist jne.
  
• On/ei ole vaja lisauuringut ( tausta , soovituste, tervisekontrolli vms.)
  
• Pingereas mitmendal kohal asetseb?
  

• Kas ma jäin intervjuuga rahule?
  
• Kas ma olin piisavalt ettevalmistunud?
  
• Mis läks eriti hästi?
  
• Mida ma sellest õppida võin?
  
• Kas vestluseks planeeritud aeg oli piisav?
  
• Mida ma oleksin võinud teha teisiti?
  

Ettevalmistuslehe ülesehitusest tulenevad vead

• Liiga palju kriteeriume – raske eristada.
  

• Tasakaalustamata hinnanguskaala kasutamine. Kui positiivseid või negatiivseid skaalapunkte on teise poolega võrreldes liiga palju, siis koonduvad hinnangud sageli ühte otsa. Näiteks: tipptase, suurepärane, väga hea, hea, piisav, sobimatu.
  
• Asjasse mittepuutuvate kriteeriumide kasutamine - Hinnatakse töö seisukohast kõrvalisi tunnuseid.
  

Hindaja isikust tulenevad vead

• Osaline tajumine – Valikuline tegelikkuse tajumine. Intervjueerija selekteerib ja pöörab tähelepanu vaid osale vajalikest tähelepanekutest ( dominandid).
  

• "Info pakkimine" - Inimesed usuvad, et teatud omadused esinevad koos, kui isikut tajutakse näiteks südamlikuna, omistatakse talle veel teisigi omadusi mis hindaja arvates on omased südamlikule inimesele (näiteks abivalmidus, töökus vms., mis hinnataval isikul tegelikult võivad olla, aga võivad ka mitte olla).
  
• Ebakindlus - Intervjueerija isiklik või erialane ebakindlus ei võimalda objektiivset hindamist. Ebakindel hindaja tegeleb hindamise käigus eelkõige sellega, millise mulje ta endast jätab, kas ta paistab piisavalt kompetentne.
  
• Eelarvamused - Levinud on soolised ja vanuselised eelarvamused. Hindajad langetavad otsuseid sageli tuginedes oma eelarvamustele.
  
• Liigne rangus /leebus - Mõned hindajad opereerivad ainult hinnanguskaala ühe äärmusega hinnates kõiki väga rangelt või väga leebelt.
  
• Keskpärasuse sündroom - Kõik saavad keskpärase hinnangu. Selline hindamisstiil võib viidata pealiskaudsusele, aga ka otsustamisvõimetusele või ebakindlusele.
  
• Kausaalne atributsioon : põhjuslik omistamine .
  
• Stereotüübid
  

• Inimesed kalduvad ülehindama isikulisi ja alahindama situatiivseid tegureid.
  

• Projektsioon - Inimesed usuvad, et enamik mõtleb nii nagu nemad, et teiste jaoks on olulised samad asjad, keerulised või lihtsad samad probleemid jms.).
  

• Silmatorkavam tundub tähtsam. Näiteks võib hindaja pöörata tähelepanu rohkem sellele töötajale kes on aktiivne, kes rohkem räägib jne., Samuti võib hindaja pidada selliseid töötajaid näiteks initsiatiivikamateks vms.
  
• Hüpoteesi kinnitavad näited jäävad paremini meelde. Hindajale jäävad paremini meelde ja seega domineerivad hindamisel need töötaja käitumise aspektid, mis sobivad tema (hindaja) ootustega (näiteks töötaja toimetuleku, kompetentsuse vms. osas).
  

• Hindamist võib mõjutada ka järgnevuse efekt - tulemusi hakkab mõjutama eelmine intervjuu. Näiteks kui eelmine hinnatav oli nõr,k võib temale järgnev intervjueeritav saada teenimatult kõrge hinde.
  
• Sageli ei saa intervjueerijad üle esmasest muljest, mille intervjueeritav neile on jätnud. Sellisel juhul laseb hindamisotsuse tegija ennast mõjutada esmasest kogemusest ka siis kui sellele järgnenud kokkupuuted peaksid tegelikult tema ettekujutust muutma.
  

Intervjueeritavasse suhtumisest tulenevad vead

• Sümpaatia/Antipaatia – Enda sarnaseid peetakse sümpaatsemateks. Näiteks need kes on samaealised, samade huvidega , haridusega vms.
  
• Hierarhia efekt - Kõrgemal hierarhiaastmel, samuti kõrgema sotsiaalse staatusega olevaid hinnatakse positiivsemalt.
  
• Halo -efekt - Positiivse mainega isiku juures nähakse rohkem positiivseid omadusi, need võimenduvad ja vastupidi. Hea suhtleja saab positiivse hinnangu osaliseks . Sarnane mõju võib olla ka ühel (hindaja jaoks) silmapaistvalt ebameeldival omadusel.
  

Hindamissituatsioonist tulenevad vead

• Ülekoormatud hindaja - Kiirustamine ja suur koormus muudavad hindaja pealiskaudseks. Suhtlemisväsimus (mitte üle 5 intervjuu või vestluse päevas!!!).
  
• Puuduliku väljaõppega hindaja, kes ei tea, mida ja kuidas hinnata võib langetada otsuseid väga subjektiivselt või juhuslikult.
  

VALITAVATE ÕIGUSED VALIKUPROTSESSIS

• Õigus oodata “ausat mängu” ja võrdset osalemist konkursil
  
• Õigus saada infot protseduuri, töö enda ja töö organiseerimise kohta
  
• Õigus teada, millist infot koguti ja milline on keeldumise põhjus
  
• Õigus privaatsusele (infot kogutakse vaid sihipäraselt)
  
• Õigus isikuandmete konfidentsiaalsele hoidmisele
  
• Õigus efektiivsele, objektiivsele, valiidsele ja usaldusväärsele valikusüsteemile
  
• Õigus teada taustauuringust ja osaleda selles infoandjana.
  
• Õigus avaldada rahulolematust protseduuri või kohtlemise kohta.
  

• Organisatsiooni eesmärkide (tulemuste) püstitamine ( prioriteedid lähiaastateks)
  
• Tööle ja töö tulemustele esitatavate nõuete, ootuste kehtestamine
  
• Personali hindamise alaste eesmärkide püstitamine, eesmärkide sõnastamine
  
• hindamiskriteeriumide kindlaksmääramine
  
• hindamismeetodi(te) valimine, hindamise mõõtmisvahendite, indikaatorite väljatöötamine
  
• hindamise protsessi reglementeerimine
  
• kõigi osalejate informeerimine (vajadusel koolitus)
  
• hindamise läbiviimise korraldamiseks tingimuste loomine.
  

• hindamisprotseduurist kinnipidamise, õigluse- ja õiguspärasuse jälgimine, (vajadusel) vahekokkuvõtete tegemine
  
• protseduuri analüüs
  

• tulemuste dokumenteerimine
  
• analüüs ja interpreteerimine
  
• tulemustest kokkuvõtete tegemine ja avalikustamine
  
• tulemustest lähtuvate administratiivsete otsuste tegemine ja elluviimine
  
• hindamismeetodite – ja süsteemi protseduuride hindamine ja korrigeerimine
  

• Informatsiooni saamine personali kvaliteedi kohta - teenistujate tööalase tegevuse analüüs, teadmiste, oskuste, võimete ja töötulemuste hindamine.
  
• Personali arengu- ja koolitusvajaduse väljaselgitamine.
  
• Koolituse efektiivsuse hindamine.
  
• Informatsiooni saamine võimalike tööalaste muudatuste kavandamiseks ja personali planeerimiseks ( edutamine, töö ümberkorraldamine, teenistussuhte lõpetamine jt)
  
• Informatsiooni saamine töö tasustamise alaste otsuste tegemiseks.
  
• Teenistujatele tagasiside andmine nende töö kohta ja töötajatelt tagasiside saamine.
  
• Mõju avaldamine personali hoiakute, väärtushinnangute ja tõekspidamiste kujunemisele ja arengule.
  
• Personali hulgas valitsevate meeleolude mõjutamine, hirmude maandamine.
  
• Personali mõjutamine, tunnustamine, ergutamine senisest tulemuslikumalt töötama, aktiivsuse toetamine , töötajate motiveerimine, nende professionaalse ja isikliku arengu toetamine.
  
• Personalistrateegia efektiivsuse kontrollimine.
  

• Atesteerimisjuhend
  
• Hindamise juhend (protseduur)
  
• Hindamise ajakava
  
• Monitooringu leht
  
• Hindamise ettevalmistusleht
  
• Hindamisleht
  
• Hindamise kokkuvõtete leht
  
• Võtmetulemuste leht
  
• Ametijuhend
  
• Kompetentsiprofiil (ametikoha)
  
• Korrad, reglemendid, milles sisalduvat hinnatakse
  

• Planeerimisvestlus
  
• Tulemusvestlus
  
• Arenguvestlus
  
• Hindamisvestlus
  
• Motiveerimisvestlus
  

• tagasiside, mõlemapoolne informatsiooni andmine ja saamine;
  
• motiveerimine, senisest edukamale tööle ergutamine lähtuvalt partneri võimetest ja vajadustest;
  
• tagasivaade tehtule, momendiseisundi analüüs ja tulevikueesmärkide seadmine
  
• hinnangute andmine saavutatule.
  

• Planeerimisvestlus on tulevikueesmärkide – ootuste sõnastamiseks peetav vestlus, mille käigus juht ja alluv kavandavad järgmise perioodi üldised suunad ja ülesanded, nende täitmise tingimused, tähtajad ja tegevuse ning tulemuste hindamise kriteeriumid.
  

• Tulemusvestluse põhieesmärgiks on varem planeeritud tulemuste saavutamise analüüs (mida ja kuidas saavutati, miks ei saavutatud, üle- või alaplaneerimise põhjuste ja tagajärgede analüüs)
  

• Hindamisvestluse eesmärgiks on anda hinnanguid tööprotsessi, selle osade või terviku kulgemise, tulemuste, kvaliteedi, inimeste, nende toimetuleku, enesetunde, rahulolu jne kohta kindlate hinnanguliste kategooriate keeles.
  

• Motiveerimisvestlus toimub eesmärgiga saavutada positiivne nihe alluva hoiakutes ja soovis end pidevalt ning aktiivselt edasi arendada innustada ning ergutada alluvat senisest aktiivsemalt ja paremini töötama, õppida samas ka tundma alluva vajadusi, tööga rahulolu ning seda tingivaid faktoreid. Vestluse tulemusena planeeritakse võimalike materiaalsete või mittemateriaalsete tööalast edukust stimuleerivate vahendite ning võimaluste kasutamist.
  

• Hindamise ebaobjektiivsus
  
• hirmuäratavus
  
• H – tulemuste ebapiisav rakendamine
  
• Halo (oreooli) efekt - haloerror
  
• Keskmistamine
  
• Äärmuslikkus
  
• Hilissündmuse mõju. Viimase tegevuse efekt
  
• Liigne leebus või rangus
  
• Tööootuse hiline fikseerimine
  
• Isiklikud eelarvamused, põhjuslik omistamine
  

• Personaliarendus
  
• Õppiv organisatsioon
  
• Organisatsiooniline õppimine
  

• Kuidas töökeskkonnas mõjutada töötajate kui täiskasvanud õppijate arusaamade kujunemist?
  
• Milliseid vahendeid on selleks võimalik kasutada?
  
• Organisatsiooniline õppimine
  
• koosneb kolmest sammust, kus üks samm peab järgnema teisele.
  Esimeseks sammuks on teadmiste omandamine, et välja selgitada vigade põhjused, mis on tehtud tööprotsessi käigus.
  
• Peale vigade leidmist on teise sammuna oluline saadud teadmiste levitamine – tuleb teavitada neid töötajaid, kellel võib olla osalus tekkinud olukorras
  
• Kolmandaks sammuks on teadmiste ühine rakendamine, milleks tuleb terve organisatsiooni tasandil juurutada uusi protsesse, et vigu parandada ja neid edaspidi vältida.
  

• Organisatsiooni eesmärgipärane toimimine loob õppimiseks nii ajendid kui ka võimalused ja tingimused. Õppimine toimub analüüsi, üldistuste tegemise, rutiinide (töövõtted, protseduurid, süsteemid) loomise, nende edasiarendamise ja vigade parandamise kaudu.
  
• Me õpime üksteiselt ja üksteisega. Õpime koostööd tegema. Õpime järjest paremini oma tööd tegema, omandama uusi meetodeid ja võtteid, õpime käitumist, eneseohjamist, õpime sõna pidama ja kannatlik olema, lubadustest kinni pidama ja kriitikat taluma , ootama ja sallima , õpime endast maksimumi andma, pühenduma.
  
• Õpime kontseptsioone luues või omandades,missiooni tunnetama ja kokku leppima, tulevikku visualiseerima, eesmärke seadma, kriteeriume ja tulemuste mõõtmise indikaatoreid looma ning hindama (nii organisatsiooni, juhtimist kui ka tööalaseid tulemusi, käitumist,) Õpime mainet kujundama ja lojaalsed olema.
  

• kontseptsioonitöö (juhtivad väärtused, juhtimiskontseptsioonid)
  
• missioonitöö
  
• visioonitöö
  
• strateegiatöö (strateegilised plaanid, arengukavad)
  
• süsteemide loomine ja arendamine
  
• töö- ja infokorralduse süsteem
  
• hindamissüsteem
  
• hüvitamissüsteem
  
• personalisüsteemid
  
• organisatsiooni toimimise, käitumise regulatsioonid , normid, kokkulepped
  
• töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi tagamine
  
• põhiprotsessid
  
• tugiprotsessid
  
• tööanalüüside läbiviimine
  
• tööde, ametikohtade hindamine
  
• individuaalne ja meeskondlik planeerimine
  
• arengu- tulemusvestluste läbiviimine
  
• hindamissüsteemi loomine ja edasiarendamine
  

• personali arendamise põhimõtete väljatöötamine ja edasiarendamine
  
• osalemine personali hindamisel
  
• koolitusvajaduse selgitamine ,
  
• koolituseelarve koostamine, põhjendamine
  
• koolitusinfo valdamine, haldamine, koolitusturu analüüs ja ülevaate omamine
  
• sise- ja väliskoolituse planeerimine ja organiseerimine
  
• koolituse tellimine ja koolitusele lähetamine.
  
• koolitusalase dokumentatsiooni loomine, arendamine, säilitamine
  
• andmebaasi pidamine, analüüs
  
• koolituse efektiivsuse analüüs
  
• tagasiside koordineerimine ja analüüs, ettepanekute tegemine juhtkonnale
  
• pidev enesetäiendamine kompetentsuse tasemel püsimiseks laias personalitöö kontekstis
  
• suhete loomine ja säilitamine personali koolitusega tegelejate ringis, sees ja väljaspool organisatsiooni.
  

• koolitustegevuse põhiprintsiibid, põhisuunad
  
• koolitustegevuse prioriteedid firmas, reeglistik, protseduurid
  
• kvalifikatsiooninõuete püstitamine ametijuhendite kaudu
  
• koolitusprojektide ja -lepingute planeerimine, tellimuskutsete kavandamine
  
• koolitusprogrammide sisu, organisatsiooni ja ajakava planeerimine
  
• koolituskulutuste, eelarve planeerimine
  
• koolituse ja karjääriredeli koostoime planeerimine
  
• rotatsiooniprogrammide planeerimises osalemine
  

• arenduse ja koolitusega tegelejate ringi määratlemine firmas, koolituse kontaktisikud, nende tegevuse piiritlemine, koostöö reglementeerimine (kes on? nende funktsioonid?)
  
• väliskontaktide loomine koolituse sisu ja organisatsiooni realiseerimiseks (kuidas luua kontakte, neid hoida, arendada?)
  
• seaduste täitmise jälgimine (haridusseadused, keeleseadus , määrused kvalif. tõstmise kohta) lepingute sõlmimine, nende sisu, vorm, aeg, raha (mõlema poole osas)
  
• koolitusele lähetamine, õppima suunamine, õpiedukuse jälgimine, finantsdokumentide korrashoid ja arvete tasumine (mis iga valdkonna puhul kõige olulisem? millised ohud, mis kindlustab edu?)
  
• tagasiside organiseerimine*, kokkuvõtted, analüüs ja aruandlus
  
• töötajate hindamises osalemine, koolitusvajaduse hindamine
  
• koolituse sisu ja organisatsioonilise külje hindamine ja analüüs (kellele, kuidas aruandlus ja analüüsi tulemused?)
  
• koolitusalase info liikumise korraldamine firma sees, väljaspool, (millist infot kes ja millal, millises vormis vajab? kuidas praktikas korraldada?)
  
• igapäevane suhtlemine, konsulteerimine koolitusküsimustes koolituseks vajalike vahendite organiseerimine, hankimine (jaotusmaterjalid, kohvipausid, transport jne)
  

• milliseid plaane vajame? kes vajab?
  
• milline sisu milliseks ajaperioodiks?
  
• mis on kp eelduseks ja millega on ta seotud?
  
• millistest osadest (elementidest) ta koosneb?
  
• vorm? tehniline teostus?
  
• kuidas tehakse kokkuvõtteid kp täitmisest ja tulemuste analüüsi?
  
• kes plaaniga tegeleb, ohjab? millal? kuidas?
  
• kellele millal aruandlus, mis osas, millises vormis?
  
• plaani analüüs ja hinnang realiseerimisele, - alus uuele plaanile
  

• Arengueesmärkidest lähtuvalt saavutada tulemused
  
• sihtgrupp, subjekt
  
• kes osalevad, positsioon, arv
  
• milline hariduslik taust
  
• millise teadmiste-oskuste tasemega, kogemustega
  
• hoiakud, motivatsioon, aktiivsus, küpsusaste
  
• omavaheline sobivus...
  
• Juhid (tipp-, kesk-, esmatasandi-, projekti-, töögrupi juhid)
  
• Spetsialistid (profioskuste täiendamine)
  
• Töötajad-töölised, abitööjõud (tööoskuste alane põhi- või täienduskoolitus)
  

• Mida, kui palju?
  
• Dünaamiliselt kasvavas suunas, süsteemselt, tasemeti, etapiti, sügavuti.
  
• Arvestades iga sihtgrupi eripära ja vajadusi
  
• Koostöökoolitus ja muu, mis kõigile vajalik
  

• Täpne aeg kvartalis , poolaastas, kuus, nädalas, kuupäevad (heal ajal, sobiv,...)
  

• Firma taust, arenguseisund
  
• Mida varem koolituse osas saanud, kus, kelle juures
  
• Millised on probleemid, millega seotud
  
• Eesmärk, mida tahame
  
• Sisu, aeg ... ( plaani projekt )
  
• Orienteeruv maksumus, vahemik
  
• Erisoovid (aja, meetodite, läbiviijate, koha, tingimuste, läbirääkimiste osas)
  

• Koolitusvajaduse väljaselgitamine,
  
• koolitusvõimaluse valik
  
• tellimine, konkurss,
  
• koolitaja-konsulteerija valik
  
• lähetamine
  
• tagasiside, selle viisid
  
• tulemuste hindamine ja analüüs, järeldused: edutamine, ametialane liikumine
  

• eelarve, kalkulatsioon
  
• poolaasta/aasta koolituskava
  
• programmid (sisu)
  
• projektid, projektikalendrid
  
• kursuste, seminaride, ..jne ajalised kalenderplaanid
  
• aktiivsete kursuste toimikud
  
• 
  

• koolitusele saatmise protseduur
  
• koolitusinfo liikumise protseduur
  
• kontaktisikute nõupidamiste kord
  
• registreerimislehed
  
• lepingute alused
  
• arved
  

• koolitusvajaduse hindamise protseduur
  
• koolitusele antavate hinnnangute lehed ( osalejatele )
  
• koolituse tulemuslikkuse hindamise küsimustikud (juhtidele arenguvestluse juurde)
  
• turu-uuringute alused
  

• aastakokkuvõte koolitustegevusest
  
• koolitustaotluste aruandeosade kokkuvõte
  
• osaluskokkuvõtted
  
• materjalidest ülevaade
  

• magnetalusel kursuste plaan
  
• lektorite andmed, pildid, kontaktide- ja osalejate kaardid
  
• formaalsed ja mitteformaalsed andmed koolitusfirmade kohta (tegevuse sisu, organisatsioon, vajalikud teemad, telefonid , kursuste- treeningute läbiviijad, andmed kvaliteedi kohta)
  

• Vahetult (kuidas koolitus läks)
  

• sisu, meetod, läbiviijad, tingimused...
  
• kriteeriumid
  
• indikaatorid
  

• Distantsilt (aja möödudes - 2,3 kuu pärast)
  

• Kuidas saadi õpitut rakendada
  

• Kuidas loodi tingimused õpitu rakendamiseks
  

Tööde (ametikohtade) hindamine (job evaluation)

• Tegevus, mis on seotud tööde süstemaatilise võrdlemisega, eesmärgil hinnata nende suhtelist väärtust ettevõtte jaoks. Hindamise peaeesmärgiks on suurendada palgasüsteemi objektiivsust ja luua ametikohtade hierarhia.

• Töö väärtust mõjutavad faktorid organisatsioonis:

• töö tegemiseks vajalike teadmiste ja oskuste tase; vastutuse määr; ressursside kasutamise õigus jms.

• töö väärtus võrreldes teiste töödega organisatsioonis

• nõudluse ja pakkumise tulemusena kujunenud töö hind tööjõuturul

Tööde (ametikohtade) hindamise põhimõtted

• hindamine seisneb töö, mitte inimeste hindamises

• hindamine viiakse läbi ametikohtade grupi, mitte üksikute ametikohtade kaupa

• hindamise tulemused on suhtelised, kehtides antud organisatsiooni ja antud perioodi kohta

• põhiinformatsioon töö hindamiseks saadakse töö analüüsi käigus (ametijuhenditest)

• ametikohtade hindamisega ei määrata ära palgamäärasid, vaid sellega luuakse alus palgaastmestiku tegemiseks

Tööde (ametikohtade) hindamise meetodid

• Analüütilised/mitteanalüütilised meetodid

• Mitteanalüütilised meetodid. Käsitlevad tööd selle väärtuse hindamisel kui tervikut , ilma komponentideks lahutamata

Analüütilised meetodid. Käsitlevad tööd selle väärtuse hindamisel üksikute komponentide kaupa. Tööde hindamisel kasutatakse teatud kriteeriume

• Meetodite liigid

• Tööde järjestamine (job ranking)

• Tööde klassifitseerimine (job classification )

• Tööde hindamine kriteeriumide astmestikus (points- factor schemes)

Tööde klassifitseerimine (job classification)

• Mitteanalüütiline meetod - lähtub tööst kui tervikust, mitte selle erinevatest komponentidest

• Põhineb tööde tasemete kirjeldusel

• Iga taseme jaoks on olemas standard, millega võrreldakse ametikohtadel tehtavat tööd

• Subjektiivne, lähtub hindaja väärtushinnangutest

Ametikohtade klassifitseerimine

Tööde hindamine kriteeriumide astmestikus (points-factor schemes)

Analüütiline meetod - käsitleb tööd selle väärtuse hindamisel üksikute komponentide kaupa

• Töid hinnatakse faktorite abil, mis vaatamata tööde erinevustele võimaldavad nende väärtust sarnaselt määrata

• Faktoritel on hindamistasemed, mis on viidud punktiskaalale

• Faktorid ja nende tasemed on defineeritud

• Hindamine seisneb tööle (ametikohale) faktorite kaupa punktide määramises. Punktid summeeritakse Punktisumma on aluseks ametikohtade hierarhia loomisel

Hay profiilmeetod

• Meetod arendati välja Edward N. Hay poolt, käesoleval hetkel enamkasutatav ametikohtade hindamise meetod.

• Hindamine toimub järgmiste faktorite ja alamfaktorite alusel:

• erialase oskusteabe ulatus ja sügavus
• juhtimisülesande ulatus
• suhtlemisoskuse tähtsus

• probleemide lahendamise piirid (ettekirjutatud-strateegia)
• probleemide keerukus (rutiinsed-uued kontseptsioonid)

• tegevusvabadus (otsene järelvalve-sõltumatu tegevus)
• roll ja saavutuste mõjutamine (info tootmine-poliitikat mõjutav eksperdi vastutus
• vastutuse jagamine (ettepaneku produtseerimine-vastutus lõpptulemuse eest)

Palgaskaala kujundamine

• Palgaskaala võib teha tervele ettevõttele või teatud eraldiseisvale ametikohtade grupile

• Palgaskaala koostamisel määratakse ära:

• palgaastmete arv ja astmevahed (%-des)

• paindlikumas ja nõrgema kontrolliga süsteemis on vähem astmeid ning nende astmevahe on suurem; jäiga ja tugeva kontrollifunktsiooniga palgasüsteemi puhul on palju astmeid ja nende astmevahe on väike

• palgaastmete arv sõltub ettevõttesiseste palgaproportsioonide erinevustest

• palgaastmete arv sõltub juhtimistasandite arvust - lameda struktuuriga organisatsioonis on tasemeid vähe, hierarhilise struktuuriga organisatsioonis on tasemeid palju

• palgaastmeid kujundatakse astmevahede abil. Astmevahe on palgaastmete keskpunktide vahelised erinevused. Astmevahe võib olla ühtlane või muutuv (reguleeritakse paranduskoefitsendiga)

• palgakahvli laius ehk miinimum- ja maksimumväärtuse erinevus võiks olla 15-50%

Tulemuspalk

Liigid I

• Individuaalne

• Grupile, meeskonnale

• Ettevõttele/ organisatsioonile kui tervikule

• Tükipalk (piece work)

• Väärtuspalk (osak, merit)

• Ettevõtte tulemustest sõltuv palk

• Tulemuspalk toetab ettevõtte eesmärkide saavutamist ja organisatsiooni väärtusi

• Tulemuspalk väljendub rahas, kuid motivaatoriteks on reeglina muud faktorid (saavutused, tunnustus jms)

• Tulemuspalka on soovitatav rakendada töölistel, müügitöödel, juhtidel (eksisteerib tugev seos pingutuse ja tulemuse vahel)

• Uurimustes on leitud, et seos tulemuspalga suuruse ja ettevõtte efektiivsuse vahel on olematu või väga nõrk

Teadmistel ja oskustel põhinev palk

• Töötasu suurus seatakse vastavusse töötaja teadmiste ja oskustega

• Teadmiste ja oskuste hindamiseks töötatakse välja vajalikud standardid

• Standardite aluseks on teostatavad tööoperatsioonid

• Eeldab töötajatele pideva, tööülesannetega seotud koolituse andmist

Eeldused tulemustest sõltuva palga maksmiseks

• Organisatsioonil on selged eesmärgid

• Tulemused on sõnastatud (tulemusplaanid, individuaalsed, grupi-, ametijuhendid)
  

• Organisatsioonil on olemas vajalikud ressursid eesmärkide saavutamiseks

• Inimesed on organisatsioonis kõige väärtuslikum ressurss

• kvaliteeditasu,
  
• tulemustasu,
  
• erakorralist tulemustasu või aastatasu.
  

Tulemuspalga mõju motivaatorina

• tasu on seotud töö iseloomuga

• tasu on seotud indiviidi või meeskonna pingutustega

• tasu makstakse võimalikult kiiresti peale tulemuse saavutamist

• tulemuste hindamise põhimõtted on õiglased

• tulemuste mõõtmine ja tulemuspalga kujunemine on lihtne ja kõigile arusaadav

• töötajatele garanteeritakse tulemustele vastav tasu

• töötajaid kaasatakse tulemuste mõõtmise ja tulemuspalga määramise protsessi

Mitterahalised motivaatorid

• Saavutus. Inimene mõõdab oma saavutust iseenda poolt loodud taustsüsteemi standardi suhtes. Motiveerib sedavõrd, kuivõrd töö seostub saavutamisega (müügitööd, juhtimine, arendustööd jne.)

• Tunnustus. Inimene soovib, et keegi nende saavutusi märkab. Tugevaim motivaator.

• MBWA (management by walking around )

• “parima väljaselgitamine”

• edutamine

• töö laiendamine (osalemine projektides, töörühmades)

• Mõjutamine. Inimesed on motiveeritud, kui nad saavad mingeid protsesse mõjutada st. osaleda otsuste vastuvõtmisel. Rakendub eriti tugevalt juhtidel.

• Vastutus. Vastutuse kui motivaatori rakendamiseks peab:

• töötaja saama oma tegevuse kohta tagasisidet

• töö peaks võimaldama töötajate võimete ärakasutamist

• töötaja peaks saama iseendale eesmärke püstitada ja nende saavutamist mõjutada (osalemine tegevuste planeerimises, organiseerimises ja täitmise kontrollimises)

Kriitika tulemuspalga rakendamisele

• tulemus ei sõltu alati töötajast (tellimuste, materjalide puudus)

• töötajad reguleerivad toodete/teenuste mahtu

• ei väärtustata oskusi

• juhid loobuvad juhtimistegevusest, arvates, et palgasüsteem juhib töötajaid

• rakendamisega seotud lisakulutused

• hindamise süsteem põhineb käitumise või tegevuste hinnangul
  
• töötajal ei ole täielikku kontrolli hinnatavate faktorite üle
  
• hindamine on demotiveeriv kui inimest hinnatakse allapoole keskmist taset, selle abil ei saa motiveerida nõrka töötajat
  
• osa on sageli liiga väike (alla 10%)
  
• määramine toimub harva, mistõttu muutub töötajate jaoks püsivaks palgaosaks
  
• puudub seos organisatsiooni eesmärkidega.
  

• Isiklik areng. Töö peaks võimaldama inimesele isiklikku arengut. Inimesed on huvitatud oma teadmiste ja oskuste arendamisest

• koolitus

• kaasaegsete töövahendite ja -keskkonna kasutamine

• SBP ( skills based payment ) rakendamine töölistel