Kvaliteedijuhtimise konspekt (0)

Mainori Kõrgkool
Kvaliteedijuhtimine Quality Management (õppematerjal)
Koostanud : dotsent Katrin Kreegimäe
Tartu 2009 SISUKORD Sissejuhatus......................................................................................................................4
1. Kvaliteedi olemus............ ....................................................................................5 1.1.Toote kvaliteet..................................................................................................6 1.2.Teenuse kvaliteet..............................................................................................7 1.3.Protsessi kvaliteet.............................................................................................7 1.4.Erinevad vaated kvaliteedile..............................................................................8 1.5.Kvaliteedi tähtsus...............................................................................................8
2. Klient ...................................................................................................................11 2.1. Kliendikeskne organisatsioon .........................................................................11 2.2.Kvaliteedisuunitlus ­ kliendi rahulolu............................................................13 2.2.1.Kliendikesksuse juurutamine ...................................................................14 2.2.2.Kliendikeskse kvaliteedisuunitluse tähtsus/kasu....................................15
3. Protsessid............................................................................................................16 3.1.Protsessi mõiste..............................................................................................16 3.2. Protsessijuhtimine ...........................................................................................17 3.2.1. Protsessijuhtimise astmed .......................................................................17 3.2.2. Protsesside hindamine...........................................................................18 3.3.Organisatsiooni protsessikeskne juhtimine.....................................................20 3.3.1. Protsessijuhtimine ja kvaliteedijuhtimissüsteem...................................20
4. Kvaliteedijuhtimine..........................................................................................21 4.1. Kvaliteedijuhtimise olemus............................................................................21 4.2.Kvaliteedijuhtimise ajalugu............................................................................23 4.3.Erinevad kvaliteedikontseptsioonid ja nende omavahelised seosed................27 4.3.1. Kvaliteedikontseptsioonide areng..........................................................27 4.4.TQM kui ettevõtte strateegiline juhtimiskontseptsioon..................................29 4.4.1. Total Quality Management mõiste.........................................................29 4.4.2. TQM printsiibid ......................................................................................30
5. Kvaliteedijuhtimissüsteem ja selle loomine.....................................................34 5.1.Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus................................................................34 5.1.1. Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise eeldused........................................34 5.1.2. Kvaliteedijuhtimissüsteemi vajalikkus...................................................35 5.2.Kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamine ettevõtte kultuuri.............................36 5.2.1. Organisatsiooni kultuur ja väärtused......................................................36 5.2.2. Kvaliteedijuhtimise organisatsioonikultuuriline aspekt.........................37 5.2.3. Kvaliteedijuhtimine kui juhtimistegevuse osa.......................................38 5.2.4. Juhtkonna roll kvaliteedijuhtimises........................................................39 5.2.5. Kvaliteedialane koolitus.........................................................................41
6. Standardid ja standardiseerimine ....................................................................43 6.1.Stadardid.........................................................................................................43 6.1.1. Standardite tähised.................................................................................44
-2- 6.1.2. Standardite liigid...................................................................................44 6.2. ISO 9000 normid ja ISO standardite sarja kasutamine.................................46 6.3. Standardiseerimine........................................................................................47
7. Standardiorganisatsioonid...............................................................................49 7.1.Eesti Standardikeskus..................................................................................49 7.2.Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO).............................................49 7.2.1. Rahvusvahelise standardiseerimise ajaloost.........................................50 7.2.2. ISO koostöö teiste asutuste ja organisatsioonidega..............................50 7.2.3. Eesti koostöö ISO-ga............................................................................51
8. Sertifitseerimine ...............................................................................................52 8.1. Sertifitseerimisorganisatsioonid...................................................................52 8.2. Kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifitseerimine...............................................53 8.3. Kvaliteedialane dokumentatsioon .................................................................54
9. Kvaliteedi edendamise institutsionaalsed alused...........................................57 9.1. Kvaliteediühingud.........................................................................................57 9.2. Kvaliteediauhinna mudelid...........................................................................58 9.2.1. EFQM mudel.........................................................................................58 9.2.2. MBNQA mudel.....................................................................................60 9.2.3. DP mudel.............................................................................................62 9.3.Kvaliteedijuhtimine Eesti ettevõtetes ja kvaliteedi edendus Eestis.................62 9.3.1. Eesti Kvaliteediühing.............................................................................64 9.3.2. Eesti Juhtimiskvaliteedi auhind.............................................................65
Soovitav ja kasutatud kirjandus............................................................67
-3- SISSEJUHATUS
Kõikjal maailmas pööratakse kvaliteedile aina suuremat tähelepanu ja mõistetakse kvaliteedi täiustamise vajalikkust . Viimasel aastakümnel on hakanud selgeks saama, et majanduslikud tingimused nõuavad kvaliteediga arvestamist ja selle täiustamist kõikidel aladel.
Kui varasemad kvaliteeti tagavad abinõud, mis olid suunatud ulatuslikult vigade leidmisele ja parandamisele, piirdusid vaid tootmise ja arendusega, siis nüüd tungib kvaliteedi mõiste ettevõtte kõikidesse valdkondadesse. Motoks on terviklik kvaliteedijuhtimine. Erinevus edukate ja vähem edukate ettevõtete vahel seisneb erinevates juhtimise, samuti ka tootmise ja töö organiseerimise kontseptsioonides.
Äritegevuse peamisteks eesmärkideks on kasumi ja turuosa suurendamine . Kumbagi neist ei saavutata, kui ei selgitata välja tarbijate vajadusi ning ei leita teid nende vajaduste rahuldamiseks. Tulevikku vaatavad ettevõtted on need välja selgitanud ja vastavalt nihutanud ka oma kvaliteedialaseid eesmärke.
Oleks suhteliselt lihtne määrata kindlaks tarbijate täpsed nõudmised ja kohaneda nendega, kui viimased oleksid staatilised. Paraku reaalsuses see nii ei ole. On palju mõjutavaid faktoreid, mis muudavad kaupadele esitatavaid nõudeid ja seda pidevalt ( konkurents , seadusandlus , mood, jne). Sellega koos muutub ka tarbijate arusaam kvaliteedist.
Kvaliteet on seega liikuv eesmärk, mis tähendab seda, et ainult need ettevõtted, mis on võimelised seda eesmärki silmas pidama ja saavutama , jäävad ellu ning arenevad edasi. Teised kaotavad vähehaaval turuosa ja hääbuvad.
Kvaliteedijuhtimine pole aga ainult ärimaailma privileeg . Üha enam avaliku sektori organisatsioone on avastanud/avastamas kvaliteedijuhtimise võimalusi. Kvaliteedijuhtimise teadmiste laiem levik ja tähenduse mõistmine omab olulist tähendust eurointegratsiooni kontekstis.
Käesolevas õppematerjalis antakse ülevaade kvaliteedijuhtimise põhimõistetest, erinevatest kvaliteedikontseptsioonidest ja kvaliteediauhinnamudelitest. Käsitletakse ka standardeid, standardiseerimist ja sertifitseerimist.
-4- 1. KVALITEEDI OLEMUS Kvaliteet on üldiselt sageli ettetulev mõiste, mida tänu laialdasele kasutamisele kahjuks erinevalt inspireeritakse. Räägitakse nii heast kui halvast kvaliteedist, kasutades mõistet kvaliteet väärtusneutraalsena või siis kvaliteettootest, andes mõistele positiivse tähenduse. Kvaliteedi mõiste on ära toodud rahvusvahelises terministandardis (EVS-EN ISO 8402:1996): Kvaliteet on toote või teenuse omaduste ja karakteristikute kogum, mis võimaldab rahuldada kindlaksmääratud või eeldatavaid vajadusi.
Kvaliteet tähendab niisiis teatud nõudmiste täitmist. Võtmeküsimuseks on kelle või mille nõudmisi tuleks täita. Traditsiooniliselt mõistetakse kvaliteeti kui vastavust tehnilistele standarditele, TQM (Total Quality Management) käsitluses lähtub kvaliteedi mõiste aga kliendist ja tema nõudmistest. Kvaliteeti, mille saavutamine on kogu TQM süsteemi eesmärgiks, võib siinkohal defineerida järgmiselt: "Kvaliteet on vastavus kliendi nõudmistele". Seega me mõtleme kvaliteedi all midagi, mis vastab meie vajadustele ja ootustele. Kvaliteet ei tähenda lihtsalt parimat . Kvaliteetsus on kliendi varustamine sellega, mida ta tahab, millal ta tahab ja selle hinnaga, mida ta võib endale lubada.
Erinevad autorid on kvaliteeti sõnastanud erinevalt: Kvaliteet on seis PEAB-situatsiooni (kliendi nõudmised) ja ON-situatsiooni (tegelik olukord) vahel (Prebmar II 1995, lk. 113); Kvaliteet on nõudmiste täitmine, mille eesmärgiks on pikaajaline klientide rahulolu (Zink 1994, lk. 12); Klientide nõudmised toote suhtes ei piirdu ainult funktsionaalsete omaduste ning töökindlusega, klientidel on ootused ka toote välimuse, kaasneva teeninduse, imago jms kohta ( Bösch 1992, lk 5).
Kvaliteedi mõiste piiritlemine: Eriline kvaliteet - kliendid märkavad kvaliteeti, kui nad seda kogevad läbi mingi praktilise juhtumi Tootel põhinev kvaliteet - lähenemine käsitleb kvaliteeti täpse ja mõõdetava muutujana. Kvaliteet peitub juba standardites ja toote idees.
-5- Kasutajal põhinev kvaliteet - kvaliteet asub pealtvaataja-silmitseja silmades. Ta on subjektiivne ja muutuv suurus Tootmisel põhinev kvaliteet - kvaliteeti võrreldakse planeerimises asetatud eesmärkidega. Ta on objektiivne ja selgesti vaadeldav suurus. Väärtusel põhinev kvaliteet - kvaliteetne toode on see, mis pakub kliendile piisava kulutused-kasu-suhte. Keskkonnakeskne kvaliteet (keskkond, ühiskond ja ökoloogia) - selle järgi on toote kvaliteetsus määratav selle järgi, missugune on toote kogumõju ühiskonnale ja loodusele . Toote "rohelisus" on tänapäeval ka konkurentsijõud, st. ostjad on nõus maksma toote eest rohkem, kui see on keskkonda säästev Konkurentsikeskne kvaliteet - kliendi arvamus toote väärtusest kujuneb võrreldes ettevõtte tooteid konkurentide omadega (ettevõtte jaoks tähtsustuvad konkurendi-analüüsid).
Kvaliteedijuhtimise guru W.E. Demingi arvamuseks on, et kvaliteet on saavutatav mõistmise ( arusaamise ) ja statistilise protsessi kontrolli kasutuselevõtuga. Ta näitab, et kvaliteetsete kaupade tootmine on seotud märksa väiksemate kuludega . Sest tootes kvaliteetseid kaupu, elimineeritakse koheselt vajadus ebavajaliku tööjõu - ümbertegijate või parandajate järele, samuti kaovad defektse toodangu utiliseerimiskulud.
1.1. Toote kvaliteet Garvini järgi: Usaldusväärsus - mõõdetakse vea- või remonditihedusega või nende keskmisega. Jaapanlased on keskendunud eriti sellele omadusele Standardsus - tähendab, et toode on standardite ja jooniste kohaselt veatu Vastupidavus - toote eluiga Hooldatavus ja esteetilisus - hooldatavus on mõõdetav, esteetilisus peegeldab rohkem isiklikke meeldivusi Oletatud kvaliteet - imago, reklaam , tootemärgid Need Garvini esitatud vaatepunktid sobivad eriti selliste toodete kvaliteedi hindamisel, milles kliendi tootest saadav kasu suurendab toote kaubalisuse osa.
-6- 1.2. Teenuse kvaliteet Teenuse kvaliteet on raskesti mõõdetav. Kliendid on rahul, kui nad saavad, mida nad soovivad ja siis, kui nad seda tahavad ning neile pakutakse teenust seal, kus nad tahavad ja kuidas nad tahavad. Teenuse kvaliteet kujuneb tarbija ootuste ja kogetud teenuse subjektiivsest võrdlusest. Ootusi mõjutavad reklaam turul ja suusõnalised teated ning profiil . Kogemusi jällegi mõjutavad tema järgi lõpptoodete tehniline kvaliteet (mis?) ja protsessi tegevuslik kvaliteet (kuidas?). Kui teenus ei vasta ootustele, kliendid pettuvad. Kui taas ootused saavutatakse ja ületatakse, ostavad kliendid toodet uuesti. Kriteeriumid, mida tarbijad kasutavad teenuse kvaliteedi hindamisel on põhiliselt järgmised: Kliendilähedus ja usaldatavus Teenindusvalmidus Kompetentsus Ligipääsetavus Sõbralikkus ja viisakus Kommunikatiivsus Kindlus ja turvalisus Kliendi mõistmine Teenindamiskeskkond
1.3. Protsessi kvaliteet Määratledes tootmisprotsessile järgnevad tööetapid sisendiks järgmistele protsessidele, ehitame omamoodi kvaliteediketi läbi kogu organisatsiooni (joonis 1). Nii saame iga tööetapi tegijat vaadelda kui klienti, kellel on piiratud õigus olla ka rahulolematu saadud sisemiste tootepakettidega. Järgnev joonis iseloomustab kvaliteedi kujunemise protsessi läbi ettevõtte kõikide tegevuste, kus kõige aluseks on ettevõttele klient , kelle soovidest ja vajadustest ehk eseme või tunnete kvaliteedi ootustest peab ettevõtte oma tegevustes lähtuma ja seda juba kliendi -ja turu-uuringutest alates:
Uurimine ja konstru- sisseost tootmiseks tootmine müük ja klient väljatöötamine eerimine ettevalmistamine teenus
Joonis 1. Kvaliteedi kujunemise protsess
-7- Nii vaadeldes peab iga tööetapi tegija rahuldama järgmised tööetapid ja sedakaudu lõpliku kliendi. Tegevuse kvaliteeti võime aga defineerida kui tegevuse võimet täita järmise tegevuse ootused ja nõudmised efektiivselt.
1.4. Erinevad vaated kvaliteedile Et mitte minna vastuollu erinevate huvigruppide arusaamadega kvaliteedist ja lähtuda eelkõige kliendi vaadetest ja hinnangutest ning ootustest, peavad erinevad huvigrupid teadma ka teiste gruppide nägemusi ehk mida keegi oluliseks peab (joonis 2): Juhid on sageli rohkem seotud finantsnäitajate või omanike/huvinike nõuetega. Kliendid rahuloluga Spetsialistid professionaalse "viimase sõnaga"
Kliendi vaade
Kvaliteet
Juhtkonna Spetsialisti vaade vaade
Joonis 2. Erinevad vaated kvaliteedile
1.5. Kvaliteedi tähtsus Kvaliteet ei ole ainult spetsialistide teema, vaid kõigi ettevõtte töötajate, sealhulgas iseäranis juhtkonna teema. Selle põhjusena võib välja tuua mitu erinevat asjaolu: Tarbijatel on väga raske erinevate firmade tooteid üksteisest eristada. Seega kasutavad nad oma ostuotsuste tegemisel peamise kriteeriumina toote hinda. Selliste toodete kasumimäär on väga madal ja selle tulemusena suudavad vaid need ettevõtted, mille tootmiskulud on madalad, tarbija hinnaootusi täita. Teisest küljest kõrge kvaliteediga toodete valmistamine annab ettevõttele võimaluse ennast konkurentidest eristada.
-8- Tarbijad on muutunud märksa haritumaks ja neil on võimalik kasutada palju suuremat informatsiooni hulka. Nad suudavad ise hinnata hüvise kvaliteeti. Tarbijate ootused kasvavad pidevalt. Tarbija pole enam ammu rahul kui talle pakutakse lihtsalt hästi funktsioneerivat toodangut. Ta asetab järjest enam rõhku käepärasusele, lihtsale ekspluatatsioonile, vastupidavusele, usaldusväärsusele, sobivusele teiste toodetega jne. (oluline on ka instruktsiooni arusaadavus ja tööpõhimõtte üksikasjaline kirjeldus). Klient paneb suurt rõhku kompetentsele nõuandele ja toetusele toote või teenuse valiku puhul ning tutvustamisel. Vajalikuks võib osutada ka tootega kaasnev koolitusepakkumine. Ettevõtte positiivne imago kujunemine, pakkudes tarbijale üksnes kvaliteetseid hüviseid. Positiivse imago omamine annab aga ettevõttele mitmeid eeliseid. Näiteks võib see osutuda oluliseks uute väärtuslike töötajate värbamisel, müügi kiirendamisel uute toodete puhul või laenude saamisel finantsinstitutsioonidelt. Toodangu ja selle valmistamisviiside üha suurenev komplekssus. Mida ulatuslikumalt või tugevamalt seadmed omavahel seotud on, seda sõltuvamad on nad üksikkomponentide töökindlusest ja kasutatavusest. Tihti on nii, et enamik komponente tuleb tuua välisfirmadest. Nendele komponentidele tuleb asetada samad kvaliteedinõuded, mis oma tootelegi. Seega kasvavad kvaliteedinõuded üle ettevõtte piiri. Vastutatakse mitte üksiku komponendi, vaid terve süsteemi eest. Kõrge kvaliteediga tooteid on vähem kulukas toota, kui madala kvaliteediga tooteid. Kvaliteetse hüvise pakkumine aitab laiendada ettevõtte turuosa. Suurenenud turuosa või edu toodete müümisel on tingitud eelkõige sellest, et tarbijate eelistused muutuvad tänu hüvise kvaliteedi paranemisele ja ettevõtte toodang muutub rohkem ihaldusväärsemaks. Turuosa suurenemisega saavutatakse mahuökonoomia, samuti võib hüvise ihaldatavamaks muutumisega suurendada nende eest küsitavat hinda, ohustamata sellega nõudluse tuntavat vähenemist. Niisiis võimaldab kõrge kvaliteeditasemega toote/teenuse pakkumine turul ettevõttel saavutada: Positiivse imago Suurema turuosa (joonis 4) Madalamad üld- ja tootevastutuskulud (tootevastutus väljendab tootjal või kellelgi teisel lasuvat kohustust hüvitada isiku, omandi või muud kahjud, mis on põhjustatud tootest) (joonis 3) Suurema kasumi (madalamad üldkulud ja suurem turuosa suurendavad ettevõtte kasumit) (joonis 3).
-9- Suurenenud tootlikkus Madalamad tootmiskulud Paranenud Madalamad Suurenenud usaldatavus ja ümbertöötlus ja kasum koostöö jäätmekulud
Madalamad garantiiteeninduse Madalamad ja teeninduskulud tootevastutuskulud
Joonis 3. Kulude kokkuhoid (Gerto 1993, lk. 658)
Parendatud tegevus, Parem Suurem Oskuslik usaldatavus, toote reputatsioon turuosa majandamine omadused, jne.
Kõrgemad Suurenenud hinnad kasum
Joonis 4. Turusaavutused (Certo 1993, lk. 658)
- 10 - 2. KLIENT Klient on suure üldistusmahuga sõna kvaliteedinduses ja tähistab elus olemit, kelle vajadusi rahuldatakse. Klient nimetatakse sageli ka järgmiste sõnadega: · Kasusaaja · Kasutaja ­ rahulolu kasutamisprotsessist · Tarbija ­ rahulolu tarbimisprotsessist · Ostja ­ rahulolu ostuprotsessist Kliente saab liigitada nende suhte järgi organisatsiooni: · Siseklient ­ teine töötaja organisatsioonis. Nt. õppeosakona kliendid on nii üliõpilased (väliskliendid) kui õppejõud (sisekliendid); · Väliskliendid - kliendid, kes kasutavad meie tooteid. Sisekliendi mõiste kasutamine võimaldab vaadelda organisatsiooni siseteenuste või ­ toodete kvaliteeti sarnaselt välisklientidega ja on omamoodi psühholoogiliseks distsiplineerijaks personalile. Raske on pakkuda tooteid väliskliendile, kui siseklientidele pakutu kvaliteet ei vasta nõutavale/oodatavale.
2.1. Kliendikeskne organisatsioon Kvaliteedile orienteeritud juhtimise üheks põhielemendiks on orienteerumine kliendile. Kõik, mis organisatsioonis toimub, toimub lõppkokkuvõttes kliendi rahulolu eesmärgil (joonis 5).
Juhtimine ja informatsioon läbivad kogu ettevõtet. Juhtkond peab omama eestvedavat jõudu, et kaasata kõiki töötajaid kvaliteedi pidevale parendamisele ja kliendi nõudmiste rahuldamisele ning olema ise selles osas eeskujuks. Informatsiooni tegevuse hindamiseks ja parendamiseks kogutakse kõigist kriitilistest punktidest.
- 11 - Nõudmised KLIENT Rahulolu Juhtimine Informatsioon
Planeerimi ne
Tulemused
Inimesed Protsessid
ETTEVÕTE
Joonis 5. Total Quality Management mudel (George, Weimerskirch 1994, lk.9)
Mudeli keskmeks on inimesed - juhid, töötajad. Kõik töötajad on kaasatud planeerimisse, juhtimisse ja protsesside parendamisse. Planeerimises osalevad peale juhtide ja töötajate veel ka kliendid ja hankijad. Üks peamisi kliendikeskse organisatsiooni saavutusi on see, et inimesed, kes selle organisatsiooni teenuseid ja tooteid kasutavad või temaga seotud on, väljendavad ülimat rahulolu - see on parim organisatsioon, kuhu ma kuulun (nt. minu ülikool on parim ja minu õppejõud on suurpärased). Ehk teisisõnu kliendid hakkavad organisatsioonile ise reklaami tegema.
Paljud organisatsioonid paraku ei ole kliendikesksed. Põhjusi võib vaadelda kolmel tasandil: Nad tahaksid olla rohkem kliendikesksed, aga neil ei piisa vajalikke ressursse, oskustöötajaid või puudub juhtkonnal autoriteet töötajate seas. Organisatsiooni väike eelarve ei võimalda tööle võtta, koolitada ja motiveerida häid töötajaid ja jälgida nende tegevust pikemaajaliselt. Probleemiks võib ka olla, et juhtkonnal pole piisavalt võimu, et nõuda töötajatelt heatasemelise teenuse pakkumist. Nad ei ole kliendikesksed, sest keskenduvad muudele asjadele ja mitte kliendi rahulolule. (nt. ollakse rohkem huvitatud klientide arvust kui pakutava teenuse kvaliteedist. On organisatsioone, kes käituvad vastutustundetult teenindavate gruppidega (nt. puudub igasugune informatsioon kliendile, kuhu ta peab minema, kuidas pabereid täita, mis kell on kontor avatud jne).
- 12 - Enamik organisatsioone tahab väga uskuda, et nad on kliendikesksed. Kahjuks käituvad nad täpselt vastupidi sellele, mis on iseloomulik kliendikesksele organisatsioonile: Organisatsiooni poolt ei tohi olla turustatava objekti vaieldamatu ja tingimusteta selliseks pidamine, mida kõik peavad tahtma tarbida, rahastada või toetada; Organisatsiooni ebaõnnestumistes ei tohi süüdistada kliendi teadmatust ja motivatsiooni puudulikkust (ka rahastaja ei ole süüdi selles, kui sinu organisatsiooni tegevus talle huvi ei paku); Samuti tuleb rohkem tähelepanu pöörata järgmistele tegevustele ja oskustele: Kliendiuuringutele tähelepanu pööramine (küsida sihtgrupilt, mida nad tegelikult tahavad) Oskus näha marketingi laiemalt (mitte ainult reklaam); Oskus näha konkurentsi laiemalt; Oskus hinnata hinna õiglast ja adekvaatset kujundamispoliitikat. Selliste põhimõtete jälgimine viib organisatsiooni kliendikesksele teele. Kliendikeskse organisatsiooni kujundamiseks on vaja ka kliendikeskset mõtlemist..
2.2. Kvaliteedisuunitlus - kliendi rahulolu Ameerika üks juhtivaid juhtimiseksperte Peter Drucker on öelnud: Enam ei saa me keskenduda sellele, kui palju me toodame vaid sellele kuivõrd me suudame rahuldada kliente, kui tahame turul olla edukad ja eksisteerida ka homme , aasta ja kümne pärast.
Kliendi rahulolu on järjest enam seadnud oma peamiseks eesmärgiks enamus juhtivaid organisatsioone ( Motorola , Xerox jt) ja seda mitte ainult sõnalise loosungina, vaid see on ka kirjalikul kujul ettevõtte arengukavas kirjas. Seda teavad ja aktsepteerivad kõik ettevõtte töötajad ning selle nimel töötatakse.
Kliendikeskne organisatsioon esitab endale küsimusi (Tabel 1), millele vastates kujundatakse kliendile orienteeritus ja kliendi suhtluse pidev parendamine .
- 13 - Tabel 1 Kliendikeskne organisatsioon küsib endalt: Kes Kes on meie sihtgrupp ja meie kliendid? Kes kasutavad meie teenuseid? Kellele Kellele me kavatseme turustada, kellele me projekti kirjutame, kellele meie idee mõeldud on? Kus Kus kliendid asuvad? Kas linnas, maal, lähedal, kaugel? Millised Millised on meie kliendid? On nad eestlased, välismaalased, rikkad, vaesed? Mida Millised on nende praegused ettekujutused, vajadused ja soovid? Kas nad on rahul? Kas Kas need ettepanekud, soovid ja vajadused muutuvad, kui me oma strateegiaid ellu viime? Kui Kui rahul on kliendid meie pakkumistega? Kas neile meeldib meie teenus, projekt, idee ja, kas meil on selles vallas usaldusväärne reputatsioon?
2.2.1. Kliendikesksuse juurutamine
Kliendikesksuse juurutamine teeb vajalikuks klientide läheduse saavutamise ning seejärel tegutsemise nii nagu nemad seda soovivad. Paljusid selle saavutamist võimaldavaid osategevusi korratakse kõigis kliendikesksuse juurutamise faasides. Kliendikesksuse juurutamise faas koosneb kolmest eraldi alamfaasist, millest esimese eesmärgiks on kuulamisposti loomine ning osalejateks kõik töötajad, peamiselt aga turunduse ja klienditeenindusega tegelevad töötajad. Esimese alamfaasi osategevused on järgmised: Kõigi võimalike praeguste ja potentsiaalsete klientide kohta käivate infoallikate identifitseerimine Protsesside formuleerimine informatsiooni kogumiseks neist allikatest Klientide rahulolu määramise vahendite hindamine ja kogutava informatsiooni kvaliteedi parandamine
Teise alamfaasi eesmärgiks on kliendiinfo summeerimine ja analüüsimine ning selles osalevad juhtkond ja planeerimises kaasatud isikud, aga ka turunduse, müügi ja klienditeeninduse töötajad. Selle alamfaasi astmed on järgmised: Protsessi formuleerimine kliendiinfo summeerimiseks erinevatelt kuulamispostidelt Protsesside loomine kohest tähelepanu vajava info levitamiseks õigetele üksustele või indiviididele Protsesside loomine summeeritud info analüüsimiseks
- 14 - Protsesside loomine selle info levitamiseks vastavatele üksustele või indiviididele
Kolmanda alamfaasi eesmärk on klientide vajaduste kasutamine sisemiste protsesside käivitamiseks. Selles osalevad kõik töötajad ning astmed on järgmised: Seoste kindlaks tegemine kliendile rahulolu pakkuvate asjaolude ja vastavate sisemiste protsesside ja näitajate vahel Nende võtmeprotsessidele- ja näitajatele orienteerumine tervikliku kvaliteedijuhtimise juurutamise faasis
2.2.2. Kliendikeskse kvaliteedisuunitluse tähtsus/kasu
Uue kliendi võitmine on mitu korda kallim kui püsikliendi hoidmine. Kliendi elutsükli (kliendiks saamine, kliendisuhte kasvatamine , kliendisuhte lõpetamine) pikendamise võtmeks on kliendikontakti sagedus ja tugevus, mille tulemusena saab lahendada probleemid juba eos ja kliendil ei ole vaja vaikselt "ära kaduda" Pühendunud kliente on uue ostu sooritamiseks vaja tunduvalt vähem veenda Nad avaldavad suuremat vastupanu konkurentide toodetele Nad on vähem hinnatundlikud Nende pühendumus on tugevalt sõltuvuses tulevikukäitumisega Rahulolevad kliendid teevad tasuta reklaami
Kliendi nõudmiste seadmine kvaliteedi kriteeriumiks on turumajanduse tingimustes igati loogiline, kuna ettevõtte edukus sõltub otseselt klientide rahulolust. Euroopas läbiviidud uurimuse andmetel vähendab iga tekkinud kvaliteediprobleem ettevõtte käivet vähemalt 3-4% võrra.
- 15 - 3. PROTSESSID
3.1. Protsessi mõiste Protsess on igasugune üksiku või mitmeosalise tegevuse loogiline järjestus, mis viib kliendi nõudeid rahuldava toote valmimiseni või teenuse osutamiseni. Protsessil on sisend ja väljund ning ta lisab väärtust ja on korratav. Tüüpilised äriprotsessid on: Tellimuse läbitöötamine Tootearendus Tootmine Sisseost Personali arendamine Klienditeenindus Tooteplaneerimine Turundus Müük
Ühist omavad kõik väärtusloome keti protsessid. Igaühel neist on ettevõtte edukusse teatud panus, mis aga oma kaalukuselt on erinev. Kui lähtuda sellest, et ainult vigadeta protsessid toodavad vigadeta tooteid ja teenuseid, siis on loogiline ja mõttekas kindlustada ära väärtusloome keti kõik äriprotsessid, et ennetavalt vältida ettekavatsemata vigu. Seega muutuvad protsessi kvaliteedi hindamise kriteeriumid, milleks on: töötajate rahulolu, kliendirahulolu , tarneaeg , materjalivaru jm. sama tähtsateks kvaliteedinäitajateks nagu tootekvaliteet ja usaldatavus.
- 16 - 3.2. Protsessijuhtimine Protsessijuhtimise põhiidee seisneb selles, et iga liiki tootmine, teenus, turustamine jne. koosneb üksikutest järjestikku või paralleelselt kulgevatest protsessidest. Need protsessid kulgevad horisontaalselt ja läbivad ettevõtte erinevaid üksusi. Efektiivne protsessijuhtimine on: Vigu ennetav Protsessile orienteeritud Protsessi pidev parendamine Valdkondi hõlmav, kogu süsteemi optimeerimine Suunatud kõigile horisontaalprotsessidele
3.2.1. Protsessijuhtimise astmed
Protsessivastutus Protsessijuhtimise põhimõte on, et ainult protsessiomanik saab olla protsessi eest vastutav . Oma tegevusega on ta vahendajaks tarnija ja kliendi vahel. Protsessi kirjeldamine Protsessiomaniku ülesandeks on oma protsessi kirjeldamine protsessijuhtimise mudeli elementidega. Tuleks dokumenteerida nii kokkulepped klientidega kui ka kokkulepitud nõuded tarnijale. Protsessi mõõtmine Protsessi mõõtmine võimaldab hinnata protsessile esitatavate nõuete täidetavust. Mõõtmiskohad protsessis on : 1. Sisend - eesmärk hinnata, kas kogu sisend vastab tegevuse nõuetele. 2. Väljund - eesmärk kindlaks teha, kas protsess täidab kliendi nõudmisi. 3. Protsess - eesmärk kindlaks teha, kas kriitilised ülesanded kulgevad protsessi raames rahuldavalt Protsessi valitsemine Tuleb ära tunda probleemi juured, et sellele vastavalt protsessi muuta, nii, et ilmnenud probleem tulevikus enam ei esineks. Protsessijuhtimise mõttes tähendab protsessi valitsemine: - püsivat kliendi nõuete täitmist, millega on kindlustatud kliendi rahulolu - et ei esine märkimisväärseid protsessist kõrvalekaldeid
- 17 - - et mõõtmissüsteem võimaldab kohe ära tunda võimalikke protsessi kõikumisi enne vigade tekkimist - et protsessi sisendparameetrid on teada - et vajalikud parandusabinõud toimivad samaaegselt tekkeprotsessile ja toote/teenuse nõrkadele kohtadele (omadustele). Protsessi jälgitakse teatud ajavahemiku jooksul mõõteparameetrite abil, protsessi kõikumised kõrvaldatakse ja saavutatakse stabiilne protsessikvaliteet. Protsesside parendamine e. viimine järgmisele kõrgemale kvaliteedinivoole, mille eesmärgiks on vigadeta protsessi saavutamine. Uut, parendatud protsessi peab uuesti kirjeldama, mõõtmissüsteemi tuleb kohandada , protsessi valitsetakse ja sellega algab parendamistsükkel uuesti. Jaapanlastel on samas tähenduses kasutusel termin "KAIZEN" (pidev arendamine).
3.2.2. Protsesside hindamine
Protsessi kategooriad: Protsessid jagunevad vastavalt nende küpsusastmetele kategooriatesse: 1.kategooria: Iseseisvalt kohanduv protsess. Tasakaalustab erinevad sisendid ja suunab automaatselt oma tegevused nii, et pidevalt toodetakse veatuid tooteid ja teenuseid. 2.kategooria: Parendatud protsess 3.kategoogia: Valitsetud protsess. Tarnijad annavad pidevalt nõutavat sisendit, protsess kulgeb juba seestpoolt etteantud piirides, väljund vastab püsivalt kliendinõuetele. 4.kategooria: Defineeritud, kirjeldatud protsess. Kliendinõuded on teada, tarnijatel on teada protsessinõuded, on olemas mõõtesüsteem sisendi, väljundi ja tähtsamate protsessiparameetrite jaoks. 5.kategooria: Nn lähtesituatsioon ettevõttes enne protsessijuhtimise idee sisseviimist. Täpne protsessi kirjeldus puudub.
Protsesse võib hinnata kontroll-lehtede abil. Alustades 5. kategooria protsessiga, küsitakse umbes 10 küsimust tingimuste kohta, mida vastav protsess peab täitma, et saavutada järgmist kategooriat.
- 18 - Protsessikulud: Ressursside rakendamine eesmärgiga muuta sisend või sisendid protsessis ümber väljundiks või väljunditeks, mis vastavad kliendi nõuetele nimetatakse väärtusloomeks. Kulud tekivad sel teel, et tooteid ja teenuseid kontrollitakse sisendite-väljunditena ning parandatakse vigu. Väärtusloome suhe vaegtootmiskuludesse on protsessi efektiivsuse mõõt. x = t - tc - t d
kus x - väärtusloome
t - koguaeg
t c - kontrollimiseks kulunud aeg t d - vigade parandamisele kulunud aeg ehk. Väärtusloome = Koguaeg - aeg kontrollimiseks - vigade parandamisele kulunud aeg
Võrdlevanalüüs: St mõõtmist määratud võrdluspunktides. Võrdluspunktid on ette antud vastava tööstusharu parimate poolt e. maksimaalselt saavutatavad - protsesside võrdlevanalüüs (analüüsitakse kulgusid, organisatsioone, programme, strateegiaid ning võrreldakse neid omavahel) - tegevuse parameetrite võrdlevanalüüs (võetakse protsessi näitarvud, tegevuse mõõtühikud üle kui sihtsuurused)
Üldhindamine: e. kombineeritud hindamine, st.: -analüütiline hindamine - protsessikategooriad -kulude hindamine - väärtusloome ja vaegtootmine -võrdlevanalüüs - võrdlus võimaliku parimaga.
Protsessi mõõtmise/hindamise kontrollpunktide määratlus tagab vajaliku info protsessi juhtidele ja omanikule vajalikeks ohjeteks ning parendustegevuseks. Mõõtmine/hindamine lisavad protsessile kulu. Mida vähemate kontrollpunktidega on võimalik protsessi ettenähtud toimumine ja parendamine tagada, seda parem. Samas võivad protsessi kvaliteediprobleemid nõuda kontrollpunktide ülevaatamist ja vajadusel suurendamist
- 19 - 3.3. Organisatsiooni protsessikeskne juhtimine Organisatsioonide efektiivseks funktsioneerimiseks on vajalik identifitseerida ja juhtida paljusid vastastikku seotud protsesse. Sageli moodustab ühe protsessi väljund otseselt järgneva protsessi sisendi. Tihti juhitakse ettevõttes üksikuid funktsioone: tootmist, müüki jne., kuid ei juhita protsesse terviklikult. Protsessikeskne juhtimine aga seob organisatsioonis kõik üksikud protsessid ühtseks ja loogiliseks tervikuks ning selle tulemusel juhitakse seda terviklikult. Organisatsiooni protsessikeskne juhtimine peab tagama järjest kiirenevas äritempos muutuste juhtimist (elluviimist) projekti raames. Organisatsioonis protsessikeskse juhtimise juurutamise peamiseks põhjuseks on innovatsioon , mis avaldub tooteuuendusena ja edukate toodetena (mille kliendid omaks võtavad) ning ajaga ja turunõuetega kaasaskäimises. Innovatsiooni ja kiirete muutuste juhtimine on aga globaalses konkurentsis ellujäämise põhialuseks. Organisatsiooni protsessikeskne juhtimine eeldab organisatsiooni struktuuri ümberkujundamist protsess-struktuuriks, mida teoorias tavaliselt nimetatakse maatriksstruktuuriks. Organisatsiooni protsessikeskse juhtimise meetodi kasutamise korral seotakse omavahel funktsionaalne organisatsioon ja protsessorganisatsioon, mis soodustab ettevõtte eesmärkide saavutamist.
3.3.1. Protsessijuhtimine ja kvaliteedijuhtimissüsteem
Protsessijuhtimine ja kvaliteedijuhtimissüsteemi esitus kvaliteedijuhtimise käsiraamatus DIN ISO 9000 järgi on teineteist toetavad : tegutsemisjuhiste asemel (metoodilised juhendid) on struktureeritud protsessikirjeldused, millest ISO-normi mõttes on selgelt näha: - mis ja kus toimub - protsessikulg - kes on vastutav - protsessiomanik - millised juhendid on vajalikud - sisendi osa - millised on kvaliteediandmed ja informatsioon - väljundi osa
- 20 - 4. KVALITEEDIJUHTIMINE
4.1. Kvaliteedijuhtimise olemus Tavaliselt mõistetakse kvaliteedijuhtimise all ainult toodete lõppkontrolli e. kvaliteedisõnavara kasutades, korrigeerivat tegevust. Sellisel teel suudetakse küll tagada, et ebakvaliteetne toode avastatakse enne kliendile tarnimist, kuid ei võeta midagi ette selleks, et sellist toodet ei tekiks. Tegelikult on kvaliteedijuhtimine seotud rohkem vältivate tegevustega e. sellega, kuidas juhtida sisendit, et saada soovitud väljund. Nii saame luua omamoodi kvaliteedisilmuse (joonis 6), mis aitab meil võimalikult palju vältida kvaliteediprobleeme juba sisendite hankimisel ja protsesside käigus ning võimaldab vähendada vigade avastamisest/parandamisest tingitud kulusid . Samuti võimaldab ka juhtkonnal arvesse võtta juba enne tootmistegevuse algust täpseid klientide nõudmisi ning saavutada hea tagasisidesüsteem ettevõtte-klient suhetes.
Hankija Sisend Protsess Väljund Klient
JUHTIMINE
Vältimine Avastamine
Joonis 6. Kvaliteedisilmus
Järgnevalt mõned enamlevinud kvaliteedijuhtimise terminid ja nende seletus:
Kvaliteedijuhtimine on ettevõtte eesmärkide saavutamine läbi protsessikeskse juhtimise, mille tulemusena kindlustatakse toodete ja teenuste pidev kvaliteeditaseme paranemine. Kvaliteedijuhtimine sisaldab kõiki juhtimisalaseid tegevusi, mis määravad kvaliteedipoliitika, eesmärgid ja kohustused ning teostavad need kvaliteedisüsteemi raames kvaliteediplaneerimise, kvaliteediohje , kvaliteeditagamise ja kvaliteediparenduse abil. Kvaliteedijuhtimine on kõigi juhtimistasandite kohustus ja selle teostamine hõlmab organisatsiooni kõiki töötajaid.
- 21 - Kvaliteediohje moodustavad meetodid ja tegevused, mida kasutatakse kvaliteedinõuete täitmiseks. Kvaliteediohje sisaldab toimimismenetlusi ja tegevusi majandusliku efektiivsuse saavutamiseks, silmas pidades nii protsessi seiret kui ka ebarahuldavate tulemuste põhjuste kõrvaldamist kõigil tegevusstaadiumitel.
Kvaliteeditagamise mõiste sisu moodustavad kõik kvaliteedisüsteemis rakendatud planeeritud, süstematiseeritud ja tõendatud tegevused, et tagada küllaldast usaldust, et olem täidab kvaliteedinõudeid (EVS-EN ISO 8402:1996, lk.22)
Kvaliteedisüsteem on organisatsiooni struktuur, protseduurid, protsessid ja ressursid , mis on vajalikud kvaliteedijuhtimise teostamiseks (EVS-EN ISO 8402:1996, lk 22). Kvaliteedijuhtimise alla kuuluvad ettevõtte kõik juhtimisalased tegevused, mis on pühendatud tarbijate terviklikule rahuldamisele ning kõikide huvigruppide pidevale arengule koos organisatsiooniga.
Tarbijate mõiste on ISO 9000:2000 järgi laiem kui ta oli varem. Siia alla kuuluvad: kliendid, aktsionärid, töötajad, tarnijad ja kogukond (joonis 7):
Kliendid Töötajad
Aktsionärid Tarnijad
Kogukond
Joonis 7. Huvipoolte vajaduste tasakaalustamise mudel
Seega püüdleb tänapäevane kvaliteedijuhtimine joonisel oleva tasakaalustatud mudeli poole. Kvaliteedijuhtimine rõhutab organisatsiooni pidevat parendamist kõikides juhtimisvaldkondades. Kvaliteedijuhtimine seisneb tervet ettevõtet hõlmava kvaliteedisüsteemi loomises. Kvaliteedisüsteemiga fikseeritakse organisatsiooni struktuur, eesmärgid, kvaliteedijuhtimise vastutuskompleksid, protsessid, menetlused ja vahendid kvaliteedi realiseerimiseks.
- 22 - Kvaliteedijuhtimissüsteemi tegevusi võime kirjeldada ka läbi Demingi ringi (joonis 8). Nagu jooniselt näha, aitab kvaliteedijuhtimissüsteem ettevõtte töötajatel hinnata oma otsuseid. Nii saame me hinnata seda, kuidas me otsuseid vastu võtsime, kuidas neid ellu rakendasime, millised on tulemused ja kas taoline lähenemisviis oli õige. Kui lähenemisviis osutus õigeks võib rakendust suurendada kui ei, annab ta teada, et peame lähenema teisiti. PLAN
KAVLITEEDI- JUHTIMIS- ACT SÜSTEEM DO ETTEVÕTTE JUHTIMISES
CHECK
Joonis 8. Kvaliteedijuhtimissüsteemi tegevused ettevõtte juhtimises
Demingi tsüklit võime illustreerida ka järgmiselt (joonis 9):
Lähenemisviis Rakendus (Do) Tulemused (Plan) Kuidas (Check) Kokkulepitud lähenemised kokkulepitu on Milline on ja tegevused ellu viidud toimimise tase
Ülevaatus (Act) Kuidas lähenemisviise ja rakendatust parandatakse
Joonis 9. Demingi tsükkel
4.2. Kvaliteedijuhtimise ajalugu Kuigi toodete ja teenuste kvaliteedile pöörati tähelepanu juba antiikajal , peetakse kvaliteedijuhtimise kujunemise alguseks 20. sajandi algust. Kuni selle ajani valmistas enamasti toote algusest lõpuni üks inimene, kes kujundas oma toote kvaliteedi ja vastutas selle eest. Seoses tööjaotuse ja tootmismahtude suurenemisega nn. tööstusrevolutsiooni käigus, tekkis ka suurem vajadus toodangu kvaliteedi jälgimiseks.
- 23 - Esmalt hakkasid konkreetsete tööoperatsioonide sooritamist tööliste poolt otseselt jälgima ülevaatajad, kes vastutasid kvaliteedi eest oma valdkonnas. Et aga tooted ja ka protsessid muutusid üha keerulisemaks ning kasvasid ka tootmismahud, muutus järjest raskemaks iga töötaja töösoorituse vahetu jälgimine. Nii hakati 20. sajandi alguses toodangu kvaliteeti kontrollima teatud operatsioonide sooritamise järel, võrreldes pooltoodet või juba valmistoodet varem kindlaks määratud standardiga. Tooted, mis ei vastanud nõuetele kõrvaldati ja võimaluse korral saadeti ümbertöötlemisele. Tugevama aluse kvaliteedijuhtimise arengule pani 1924. aastal Walter Shewhart USA kompaniist Bell Telephone Laboraties, kes tõi kvaliteedijuhtimisse statistilised kontrollmeetodid. Peale statistilise protsessi kontrolli metoodika väljatöötamist USA-s, hakkas domineerima praktilise kvaliteedijuhtimise arendamisel Jaapan. Uus suurem muutus kvaliteedijuhtimise arengus toimus 20. sajandi keskel, kui hakati tähtsustama kvaliteedi rolli kõigis ettevõtte osakondades, mitte ainult kvaliteedi kontrolli e. inspekteerimisüksustes. Sel perioodil töötati välja ka nulldefekti kontseptsioon ( concept of zero defects) ja esimesed kvaliteeditagamise metoodikad. Jaapanist sai alguse ka kvaliteediringide idee. Kogu varasem kvaliteedialase tegevuse arendamine lõi aluse 1970. aastatel tervikliku kvaliteediohje kontseptsiooni väljatöötamisele Jaapanis ja kümmekond aastat hiljem ka tervikliku kvaliteedijuhtimise kontseptsioonile USA-s ja Euroopas.
Ajaloolised lähenemisviisid kvaliteeditagamisele: Kontrollimine, inspekteerimine (vigade avastamine, parandamine) Kvaliteediohje (statistilised meetodid, protsesside suutlikkused, kvaliteedinõuded) Kvaliteeditagamine (kvaliteedisüsteemid (ISO 9001 ), kvaliteedikulud, probleemlahendused, kvaliteedikavandamine) Kvaliteedijuhtimine (TQM) (kõikide operatsioonide haaratus , kvaliteedistrateegia, meeskonnatöö, personali arendamine, klientide ja tarnijate kaasatus.
Kvaliteedijuhtimise gurud W.E. Deming Alustas karjääri matemaatik-füüsikuna U.S. Department of Agricultura juures. 1946. aastast - konsultant ja statistika professor New Yorki Ülikooli Graduate School of Business Administration juures. Pidas 1950-ndal aastal Jaapanis loenguid - statistilise kvaliteediohje
- 24 - kasutamisest. 1951 aastal rajas Jaapani Teadlaste ja Inseneride Liit (JUSE) esimese kvaliteediauhinna nime, mis kannab nime dr. W. Edvards Deming. Lõi USA kompaniidele nn. 14-punktilise programmi (e. raamistik üldise kvaliteedi täiustamiseks). J.M.Juran Juhtimiskonsultant . Tema peamine idee seisneb selles, et kvaliteedi lõplik mõõt on kliendi rahulolu. Oma tõekspidamiste rakendamiseks peatub ta kulutustel kvaliteedile, määratledes kvaliteedielementide kuluartiklid - vältimiskulud, avastamiskulud, veakulud. Tema filosoofia rõhutab, et juhtkond peaks püüdlema kvaliteedi täiustamise ja saavutamise missiooni poole kahel tasandil - ettevõtte kui terviku missioon kõrgtasemega kvaliteedi saavutamiseks ja arendamiseks kui ka ettevõtte eri osakondade missioon selle saavutamiseks. 1954 aastal esines Jaapanis kvaliteedivastutuse loengutega. Loengute tulemusel hakati kvaliteediohjesse suhtuma kui juhtimisvahendisse. K.Ishikawa Tema sõnum seisneb kvaliteediringide loomises ning kõigi töötajate kaasamises kvaliteeditagamise protsessi. Pööras erilist tähelepanu statistilistele tehnikatele, rõhutades andmetekogumise vajalikkust ning propageerides Pareto ja põhjus-tagajärg diagrammide kasutamist. Pakkus välja nn. üleettevõttelise kvaliteedikontrolli. P.B.Grosby Tema filosoofia teesiks on avastus, et kvaliteedi täiustamisel alanevad märkimisväärselt ettevõtte kogukulud. Keskendub nn. neljal absoluudil - vastavus nõuetele, kontsentreerumine vigade vältimisele, nulldefekti kehtestamine kogu organisatsiooni eesmärgiks ning kvaliteedi mõõtmine mittevastavuse kulutusena. Tõi välja nn. vaktsiini halva ettevõttesisese kvaliteediprogrammi ärahoidmiseks.
- 25 - Erinevatel aegadel on kvaliteedialast tähelepanu pööratud erinevatele objektidele:
(Kvaliteedi Kvaliteedi objekti strateegiline telg ) kavanda- Kvaliteedi mine tagamise ( Strategic integreeri- Quality Teenin- Planning ) mine äri dusprot- kavanda- sesside Teenuse mise kvaliteet kvaliteet ( Service tsüklisse (Service Quality (Business Tootmis- Quality) Process ) Planning) protsessi kvaliteet Toote (Product Process kvaliteet Quality) (Product Quality)
1890 1920 1960 1980 1990 2000 (ajatelg) Joonis 10. Kvaliteedi tähelepanu erinevatel aegadel
Tabel 2 Kaasaegse kvaliteedijuhtimise erinevused klassikalisest kvaliteedijuhtimisest Kvaliteedikeskkonna element Klassikaline kvaliteedijuhtimine Kaasaegne kvaliteedijuhtimine 1. Kvaliteedisuunitlus Tootekeskne Kliendikeskne 2. Kvaliteedi tähtsustamine Väiksem võrreldes kulude Esmatähtis vähendamise ja toodangu suurendamisega 3. Kvaliteedi tagamine Vigade avastamisega Vigade ärahoidmisega 4. Kulude käitumine Kasvavad (kui kvaliteet tõuseb) Kahanevad (kui kvaliteet tõuseb) 5. Organisatsiooni struktuur Hierarhiline , bürokraatlik, Integreeritud, dünaamiline staatiline 6. Probleemide lahendaja Tippjuhtkond Kõik asjaosalised 7. Kvaliteedialaste teadmiste Juhtkond Konkreetse töö tegija allikas 8. Vigade päritolu Vigade allikaks on töötaja Vigade allikaks on tõlgendamine ebaefektiivselt funktsioneeriv süsteem ja vale juhtimistegevus 9. Kvaliteedi eest vastutaja Kvaliteedikontrolli osakonna Kõik töötajad töötaja 10. Organisatsioonikultuuri Noomimised, süüdlaste otsimised, Kvaliteedi pidev parandamine, iseloom riskijate karistamised innovatsioon, juhuslike ebaõnnestumiste mõistmine
- 26 - 4.3. Erinevad kvaliteedikontseptsioonid ja nende omavahelised seosed
4.3.1. Kvaliteedikontseptsioonide areng
Kvaliteedi kindlustamise meetodid on aja jooksul muutunud (joonis 11). Kvaliteedipoliitika tekkimise ajaks loetakse eelmise sajandi algust, mil industrialiseerimise tulemusena hakkas laiemalt arenema tööjaotus. Kvaliteedi kindlustamiseks kontrolliti kogu toodangut ning sorteeriti välja praaktooted. 1930-ndatel aastatel asendus kogu toodangu kontrollimine valikkontrollimisega. Hakati kasutama statistilisi meetodeid (kõige laialdasemalt Jaapanis). 1950-ndatel aastatel hakati kasutama kvaliteedikindlustamise süsteeme, milleks on tootearenduse ja tootmisprotsessi kontroll, kvaliteedi parendamine vea ennetamise abil. Rõhk oli asetatud tehnilistele aladele . Tekkisid ka esimesed üldised kvaliteedinormid, mida kasutati peamiselt hankijate toodete kvaliteedi hindamiseks enne tellimuse sisseandmist. Selliseid rahvuslikke kvaliteedinorme kasutati laialdaselt kuni rahvusvahelise normide kompleksi ISO 9000 väljatöötamiseni 1980-ndatel aastatel. 1970-ndatel aastatel hakkas arenema töötajatele orienteeritud kvaliteediedendamine, kus keskseks jõuks on kõik töötajad.
Üldised Töötajatele kvaliteedi- Kvaliteedi orienteeritud kontseptsioonid Statistiline kindlustus - kvaliteet Kvaliteet kvaliteedi- süsteemid läbi kindlustus kontrolli
1910 1930 1950 1970 1990
Joonis 11. Kvaliteedipoliitika arenguetapid
Tänapäevaks on kvaliteedipoliitika areng jõudnud üldiste kvaliteedikontseptsioonideni. Nendes kontseptsioonides on kvaliteedijuhtimine kogu ettevõtet hõlmav protsess. Toodete ja teenuste kvaliteeti parendatakse pidevalt kõigi töötajate kaasabil ja võimalikult väikeste kuludega. Tekkis mitmeid sarnaseid kontseptsioone - Jaapanis Total Quality Control (TQC), ja Company- Wide Quality Control (CWQC), USA-s Total Quality Management (TQM), Euroopas Time- Cost -Quality Leadership (TCQL).
- 27 - Terviklik kvaliteedijuhtimine (TQM) TQM algab kontseptsioonist, et kvaliteet on esmajärgulise tähtsusega mitte ainult klientide vaid ka tarnijate jaoks, mitte ainult juhtkonna, vaid ka töötajate jaoks nende endi arenemise pärast. Inimestele keskenduv kvaliteedijuhtimine ei välista standardiseerimist, aga paneb rohkem rõhku kvaliteedile suunatud lähenemisele. TQM on juhtimisfilosoofia , mis loob tarbijast tuleneva juhtimise õppimise või organisatsiooni, mis pühendub tarbijate terviklikule rahuldamisele koos pideva arenguga organisatsiooni ning selle protsesside tulemuslikkuse ja efektiivsuse poole. Inimestele keskenduva kvaliteedijuhtimise tingimused: Tippjuhtkonna täielik pühendumine Võrdsed võimalused ja töö õige väärtustamine Juhtide, inseneride ja tööliste koostöö.
Ettevõtte terviklik kvaliteediprogramm (CWQ) Ettevõtte terviklik kvaliteediprogramm (Company-Wide-Quality) on kogu ettevõtet haarav kvaliteediprogramm. See kujutab endast pidevat protsessi, mis puudutab organisatsiooni kõiki liikmeid, tagamaks seda, et hüviste tootmisega seotud iga toiming oleks asjakohase iseloomuga toote kvaliteedi saavutamisel. Jaapanlased arvavad , et CWQ programmiga peaksid olema seotud organisatsiooni kõik liikmed, tippjuhtidest alates kuni lihttööliseni välja. Üksnes nii toimib organisatsioon tervikuna kõige efektiivsemalt, järgides põhimõtet, et kõik ettevõttes teostatavad operatsioonifaasid mõjuksid toodangu kvaliteedile.
"Aeg-kulu-kvaliteet" juhtimiskontseptsioon (TCQL) Vastupidiselt mitut viisi kirjeldatud, aga enamasti edutult imiteeritud Jaapani juhtimismudelitele on siin tegemist Euroopa kontseptsiooniga, mis on uudne kolmes olulises punktis: Ühe edufaktori osaoptimeerimise asemel loob kontseptsioon hõlmava konkurentsipositsiooni kõigis kolmes kliendi vajaduste mõttes tähtsas suuruses: aeg ( tarne - ja innovatsiooni aeg), kulud (tükihind) ja kvaliteet (toote ja teenuse omadused). Need faktorid ei ole uues kontseptsioonis vastuolus , vaid täiendavad üksteist vastastikku. TCQL süsteem soodustab Euroopa töötajate individuaalseid kultuurilisi tegevusi. Siin ei ole eesmärgiks luua ühik-töötajat, vaid palju enam - tuua välja iga töötaja isiklik initsiatiiv ja siduda see aktiivsus eesmärgipäraselt ettevõtte strateegia ja edukusega.
- 28 - Protsessijuhtimise põhine lähenemine muudab kontseptsiooni selliseks, et edu kiiresti saavutatakse. Defineeritakse ettevõtte tähtsamad võtmeprotsessid, järgnevalt lahutatakse need protsessid reaalsete projektide käigus koolitatud meeskondade poolt üksiksammudeks ning sõltuvalt konkreetsetest aja-, kvaliteedi- ja kulueesmärkidest, optimeeritakse konkurentsivõrdlusstuudiumi abil. TCQL kontseptsiooni iseloomustavad edukusfaktorid: Kliendile suunatud eesmärgid Töö sisu Ainuvastutus Kvalifikatsiooni tõstmine Informeerimine ja motiveerimine Protsess-organisatsioon Kogu väärtusloome ahela kaasatõmbamine.
Järgnevalt põhjalikumalt TQM-kontseptsioonist:
4.4. TQM kui ettevõtte strateegiline juhtimiskontseptsioon
4.4.1. Total Quality Management (TQM) mõiste
Norm ISO 8402 defineerib TQM-i järgmiselt: "TQM on kõigi töötajate koostööl põhinev organisatsiooni juhtimise meetod, mille aluseks on kvaliteet ja mille eesmärgiks on läbi klientide soovide rahuldamise saavutada pikaajalist äriedu ning kasu organisatsiooni töötajatele ja ühiskonnale". (ISO 8402:1996, lk. 6). TQM pole mitte kvaliteedi kindlustamise, vaid organisatsiooni juhtimise meetod. See hõlmab kogu organisatsiooni. Kui kvaliteedi kindlustamise süsteemid (sealhulgas ka ISO 9000) asetavad rõhu sellele, et asja õigesti teha, siis TQM asetab rõhu sellele, et teha õiget asja. TQM on strateegiline juhtimiskontseptsioon. Terviklik kvaliteedijuhtimine nõuab enamat kui vastamist rahvusvahelistele kvaliteedistandarditele. TQM tähendab süsteemset tegutsemist üldistes valdkondades: juhtimine, poliitika ja strateegia, inimeste juhtimine, ressursid, protsessid, kliendi rahulolu, inimeste rahulolu, mõju ühiskonnale ja äritegevuse tulemused.. Euroopa Kvaliteedijuhtimise
- 29 - Sihtasutus (EEQM) määrab kindlaks Euroopa Kvaliteediauhinna võitjad nende 9 kriteeriumi põhjal. Need läbivad kogu organisatsiooni. Tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM) mudel on väga populaarne terves maailmas. USA-s samastatakse mudelit USA rahvusliku kvaliteediauhinna Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) nõuetega, Euroopas EFQM Excellence Model-iga.
4.4.2. TQM-i printsiibid
TQM-il on järgmised ühtsed printsiibid: Keskendumine kliendi rahulolule Kvaliteedi arendamisprotsessi eestvedamine tippjuhtkonna poolt Keskendumine pidevale parendamisele Töötajate aktiivne osalemine parendusprotsessis Töötajate pidev harimine ja koolitus Statistiliste meetodite tundmine ja kasutamine terves organisatsioonis Standardiseerimine Rõhuasetus on defektide ennetamisel, mitte avastamisel Toimemõõdud on organisatsiooni eesmärkidega kooskõlas Toote või teenuse kvaliteet algab selle defineerimisest ja kavandamisest Organisatsioonisisene koostöö ja kaasahaaratus kõikides funktsioonides Teadlikkus sisemiste klientide vajadustest Põhjalik kultuuriline muutus
Kliendi rahulolu printsiip TQM nii avalikku kui erasektorisse kuuluva organisatsiooni puhul peab konkurentsivõime tugevdamiseks keskenduma vastavusele klientide nõudmistele ja ootustele. TQM algab klientide ootustest täielikust arusaamisest. Organisatsioonis küsitakse endilt pidevalt: Kes on meie kliendid?; Mida meie kliendid tahavad?; Kuidas me toimetame oma toodet/teenust kätte kõige väiksemate kuludega?; Tähelepanu tuleb pöörata ka organisatsiooni "sisemise kliendi" rahulolule.
Töötajate rahulolu printsiip Konkurentsivõimelisuse põhiliseks eesmärgiks on keskkond, kus kõikide töötajate loov energia on paremini ära kasutatud kui konkurentidel. Juhtide ülesanne on luua keskkond, kus
- 30 - kõik töötajad on aktiivselt seotud arendusprotsessidega. Siinkohal tuleb käskude ja allumise kultuur vahetada koostöö ja eestvedamisega.
Eestvedamise printsiip Juhtide ülesanne ei ole ainult TQM-i filosoofia avalik tunnustamine, vaid ka selle ellukutsumine ja pidev eestvedamine. Eestvedamine toimub eeskuju kaudu: Visiooni, strateegia ja plaanide väljatöötamine alluvate aktiivsel osavõtul Antud filosoofiaga kooskõlas olevate otsuste tegemine Otsene kontakt organisatsiooni klientidega Avatust ja koostööd soosiva juhtimissüsteemi väljatöötamine, mis õhutaks inimesi probleemide kindlakstegemisele, mitte nende varjamisele Parendamistegevusse kaasatud inimeste otsene vastastikune mõjutamine Parendamisprotsessi ja selle tulemuste auditeerimine Nõudmine, et kvaliteedi peamisi abinõusid arendataks ja neile pöörataks sama palju tähelepanu kui finantsabinõudele kõikidel tasanditel, kaasaarvatud juhtkond.
Pideva parendamise printsiip Kunagi pole nii, et enam paremini ei saa. Nõuded/ootused muutuvad ajas. Pidev parendamine on protsess, mis peaks tagama ajaga sammupidamise ja arenemise. Pideva parendamise alla mahub ka uuesti kavandamine. Pidevalt parendades ja muutes võib tekkida olukord, kus otstarbekam on olemid uuesti kavandada. Töö iga aspekti parendamist peetakse igaühe vastutusvaldkonnaks. Iga töötajat nähakse uute ideede ja innovatsiooni peamise allikana . Pideva parendamisprotsessiga on seotud järgmised mõisted: Planeeri -tee-kontrolli-korrigeeri (plan-do-check-act - PDCA ) (vt ka joonis 8) Poliitika väljatöötamine Statistiline mõtlemine Standardiseerimine
PDCA tsükkel on universaalselt rakendatav pideva parendamise jada: P - (plan) - planeeri - alusta organisatsiooni praeguse olukorra uurimist . D - (do) - tee - vii plaan ellu. Taga andmete süstemaatiline ja hindamist hõlbustav kogumine. C - (check) - kontrolli - ellurakendamise ajal hinda kogutud andmeid, et näha, kas abinõud toimisid ja kas esialgsed eesmärgid on saavutatud.
- 31 - A - (act) - korrigeeri - tegutse õigesti vastavalt hindamise tulemustele.
Tippjuhtikonnal peab olema selge ettekujutus organisatsiooni eesmärkidest ja nende saavutamise teedest (väljatöötatud poliitikad). Töötajad peavad kõigil tasanditel teadma, milline on strateegia ning millist panust oodatakse neilt individuaalselt. Poliitikate väljatöötamise edukus selgub alles mõne aja pärast.
Statistiliste meetodite kasutamise printsiip Statistilise mõtlemise eelised: Juhid langetavad otsused faktide ja arvude, mitte arvamuste põhjal Andmete kasutamisel lähtuvad juhid sellest, et kõikjal esineb hajuvust. Statistilise mõtlemise puudumisel võivad esile kerkida järgmised probleemid: Valed järeldused varasemast toimivusest ja suundadest, mis võivad viia valede tulevikuplaanideni Inimeste tunnustamine ja karistamine asjade eest, mille üle neil puudub kontroll Tunnetuslik tegevus/reaktsioon, mida tegelikult ei eksisteeri Ühekordse vea põhjusesse liigne investeerimine . Statistiliste meetodite kohandamine protsessi kontrolliks on hea vahend süsteemi juurutamisel . Selle rakendamine töötajatele eesmärkide püstitamise perioodil aitab vältida vigu.
Standardiseerimise printsiip Standardiseerimine on pideva parendamise üks aluskivi. Standardit võib defineerida kui kõige paremini tuntud meetodit või viisi ülesande või tegevuse täitmiseks ja kui mõjusat toimemõõtmisvahendit. Standardiseerimise eelised: Kvaliteedi väljundi järjepidevus (väiksem hajuvus) Suurem seotus parendamispüüdlusega Mõistlik tööalane koolitus Teadmiste ülekandmine ühest valdkonnast teise Rangem organisatsiooniline distsipliin
- 32 - Töötajate pideva harimise ja koolitamise printsiip Kõikidel organisatsioonidel on juurdepääs tehnikale, tehnoloogiale ja inimestele. Samas kui paljud organisatsioonid püüavad parandada ainult oma protsessi suutlikkust ja kvaliteeti, siis edukamad keskenduvad inimeste võimete parendamisele. Need omakorda tagavad tõhusad protsessid ja kvaliteetsed teenused. Selleks, et edendada kvaliteeti kõikide osavõtul, peab kvaliteedialast haridust andma kõikidele töötajatele alates peadirektorist kuni lihtsa monteerimisliini tööliseni.
Ennetamise printsiip Kvaliteedikontrolli ja kvaliteediohje kõige silmatorkavamad kulutused on tõrgete avastamise valdkonnas. Kontrollimine või testimine toimub alati pärast fakti ning on seetõttu kallis kvaliteeditagamise viis. Viga aga mida pole olemas, ei saa tähele panemata jätta, seda ei saa parandada ning see ei too kaasa kulutusi. Ennetamise all mõistetakse vigade tekkimise võimaluse kindlaksmääramist. Kui muutuja väljub kontrolli alt, siis seda reguleeritakse. Kui kõik muutujad on oma piirides, siis peaks lõpptulemus olema just see, mida planeeriti.
- 33 - 5. KVALITEEDIJUHTIMISSÜSTEEM JA SELLE LOOMINE
5.1. Kvaliteedijuhtimissüsteemi olemus Kvaliteedisüsteem on vahend kvaliteedijuhtimise teostamiseks e. organisatsiooni struktuur, protseduurid, protsessid ja ressursid. Kvaliteedisüsteemi väljatöötamist ja kasutuselevõttu tuleks vaadelda nagu iga teist investeeringut, mis nõuab aega ja raha. Et investeering end ära tasuks , peab kvaliteedisüsteemi rakendamine kasu tooma paranenud konkurentsivõime ja sisemise efektiivsuse arvel. Kvaliteedisüsteemi raames hinnatakse, miks ja kuidas üht või teist asja tehakse, dokumenteeritakse, kuidas asju tehakse ja väljendatakse tulemused, kuidas asjad tehti.
5.1.1. Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomise eeldused
Süsteemi loomisel peavad osalema ettevõtte tippjuhid , mitte ainult kvaliteedijuht või kvaliteedi eest vastutav isik. Tippjuhid vastutavad ka selle eest, et süsteem leviks ettevõtte kõikidele tasanditele. Protsess peab olema organiseeritud, koordineeritud ja ressurssidega tagatud. Protsessi toimimise eest vastutab selleks määratud isik. Eesmärgid ja edu mõõtmise kriteeriumid peavad olema määratud ülesannete rakendamise järjekorras. Tuleb määrata prioriteedid , millele keskenduda esmaselt. Iga ettevõtte vastutab ise oma süsteemi eest, sest valmis süsteemi pole võimalik ettevõttesse osta.
Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomist võib kirjeldada neljaetapilise skeemina: I. Etapp: hetkeolukorra kaardistamine, eesmärkide määramine, ressursside ja aja plaanimine , sobivaima kvaliteedisüsteemi standardi valimine. Selleks tuleb kirja panna, millised on peamised tegevused ettevõttes, sest sõltuvalt majandussektori tüübist on see erinev. II. Etapp: Kvaliteedisüsteemi rakendamine, kaasates sellesse kõik ettevõtte töötajad. Iga töötaja paneb kirja, milles seisneb konkreetselt tema töö. Seejärel selgitatakse välja, millisel määral seonduvad standardid ettevõtte erinevate tegevustega. Dokumendiohje
- 34 - peab kindlustama, et kõigil töötajatel on olemas kõige värskem informatsioon selleks, et otsuste tegemisel toetuda kõige ajakohasemale informatsioonile. Samuti tuleb töötajatele selgitada, et informatsiooni liikumises(edastamises) organisatsioonis on vastutavad kõik. III. Etapp: Kvaliteedisüsteemi parendamine. Analüüsitakse võimalikke parendatavaid ülesandeid, määratakse nende järjekord ja hakatakse konkreetseid meetmeid ellu viima. Oluline on ka organisatsiooni informeerimine saavutatust ja tekkivatest probleemidest, sest parendustegevus on pidev protsess ja eeldab meeskonnatööd ja kõigi üksikute liikmete pühendumist. IV. Etapp: Kvaliteedisüsteemi töös hoidmine. See eeldab, et organisatsioonis on määratud kvaliteedisüsteemi toimimise eest vastutav isik (kvaliteedijuht). Toodangu kvaliteedi eest vastutavad töödejuhid/tootmisjuhid.
Kvaliteedijuht Kvaliteedijuht on ametiisik , kes on kvaliteedisüsteemi omanik (peremees). Tema vastutus peaks hõlmama vähemalt järgmisi protsesse: - sisemiste/väliste kvaliteediauditite- või hindamiste läbiviimine, auditite/hindamiste tulemuste (avastuste) käsitamine ja auditite/hindamiste (aasta)plaani koostamine, - sisemiste/väliste defektide ja mittevastavuste käsitamine sh. korrigeerivate ja ennetavate tegevuste käsitamiste jälgimine, - organisatsiooni kvaliteedipoliitika koostamine, uuendamise ja teadvustamise protsessi juhtimine, - kvaliteedisüsteemi regulaarse juhtkonna ülevaatuse ettevalmistamine ja tulemuste (avastuste) käsitamine - kvaliteedikäsiraamatu koostamine ja aktuaalne hoidmine. Kvaliteedijuht allub vahetult organisatsiooni tippjuhile. Selline otsealluvus tagab kvaliteedijuhi sõltumatuse koos vastavate ressurssidega kvaliteedijuhtimiseks.
5.1.2. Kvaliteedijuhtimissüsteemi vajalikkus
Kvaliteedijuhtimissüsteem võib osutuda vajalikuks nii ettevõttesisestel kui ka välistel eesmärkidel. Põhjused, miks ettevõtted rakendavad kvaliteedijuhtimissüsteemi: - toimivuse, koordinatsiooni ja tootlikkuse parendamine, - suurem keskendumine ärieesmärkidele ja klientide ootustele,
- 35 - - toote või teenuse (kliendi soovitud) kvaliteedi saavutamine ja säilitamine, täitmaks kliendipoolseid esitatud ja eeldatavaid vajadusi, - juhtkonna usaldus, et ettenähtud kvaliteet saavutatakse ja säilitatakse, - tõendus klientidele ja potentsiaalsetele klientidele organisatsiooni suutvusest, - uute turuvõimaluste avamine või turuosa säilitamine, - kulude kokkuhoid, - sertifitseerimine. Kvaliteedisüsteem iseenesest ei vii automaatselt tööprotsesside või toodete kvaliteedi parendamisele. See on vahend süsteemseks lähenemisviisiks ettevõtte tegevusele
5.2. Kvaliteedisüsteemi juurutamine ettevõttekultuuri
5.2.1. Organisatsiooni kultuur ja väärtused
Organisatsioonikultuur hõlmab väärtusi, tõekspidamisi, hoiakuid ja käitumisviise, mis on omandatud väliskeskkonnaga suheldes ja sisemises koostegevuses, mida peetakse õigeks ja õpetatakse uutele organisatsiooni liikmetele . Tugeva organisatsioonikultuuri korral: Jagavad organisatsiooni liikmed sarnaseid tõekspidamisi, väärtusi, hoiakuid ja toetavad ühesuguseid käitumisviise Organisatsiooni liikmete vaheline suhtlemine on lihtne Organisatsiooni liikmete vajaduste rahuldamine on seotud vastastikuse sõltuvusega Ilmnevad tugevad kollektivistlikud tendentsid e. organisatsiooni vajadusi peetakse tähtsamaks kui üksikisiku soove Positiivne on organisatsioonikultuur siis, kui selle kõik liikmed toetavad juhtkonda, kui see on seadnud organisatsiooni edukaks toimetulekuks eesmärgid. Seda võib iseloomustada järgmiste tunnuste alusel: Organisatsiooni liikmed tunnetavad, et nad mõjutavad organisatsiooni tegevuse tulemusi ja neist sõltub midagi. Organisatsiooni liikmed tunnevad , et tegevusest saadavad kasud jagatakse kõigi vahel ausalt Tõhusa töökorralduse nõuet peetakse mõistlikuks Organisatsiooni ametlikke suhteid peetakse mõistlikuks.
- 36 - Väärtused organisatsioonis Organisatsioonis põimuvad üksikisiku, grupi, organisatsiooni ja ühiskonna väärtused. Organisatsioonis toimivaid väärtusi võib iseloomustada nende inimeste järgi, kelle väärtustest sõltub organisatsiooni käekäik. Organisatsioonil kui tervikul võivad olla väärtused, mis avalduvad teatud orientatsioonides: Kvaliteet Tarbijale orienteeritus Innovaatilisus Organisatsiooni väärtused annavad ettekujutuse sellest, mis on hea ja mis on halb, mis on õige ja mis on vale. Need aitavad teha valikuid .
5.2.2. Kvaliteedijuhtimise organisatsioonikultuuriline aspekt
Tervikliku kvaliteedijuhtimise kontseptsioon rõhutab töötajates kvaliteedile orienteeritud mõtteviisi olulisust. Positiivne meelestatus kvaliteedialase tegevuse suhtes on eelduseks kvaliteedijuhtimise edukaks rakendamiseks ettevõttes. Soome majandusteadlane T. Silen jaotab ettevõtted kuude arengukategooriasse, vastavalt sellele, kuivõrd on kvaliteedijuhtimise printsiibid ja tavad väljendunud organisatsioonikultuuri väärtustes ja põhitõdedes: Erapooletud ettevõtted Sihitult triivivad ettevõtted Vahendite ja tehnikate järgijad Progressiivsed ettevõtted Küpsed ettevõtted Maailmatippklassi ettevõtted. Kui esimesed ei ole veel otsustanud sihikindla kvaliteedi arendamise kasuks, siis nn. maailmatippklassi ettevõtete äritegevuste strateegia ning sellega integreeritud terviklik kvaliteediarendamine on lõplikult keskendunud klientide ning teiste huvipoolte soovide ja vajadustele. Kui ettevõtte organisatsioonikultuuris ei sisaldu positiivne suunitlus kvaliteedijuhtimisele kõigil organisatsiooni struktuuri tasanditel, ei ole mõeldav kvaliteedijuhtimise igakülgne ja edukas rakendamine. Organisatsioonikultuuri mõjutamisel on oluline roll ettevõtte liidrite mõtteviisil ja nende tegevusel.
- 37 - Kvaliteedikultuuri investeerimise kasu seisneb selles, et töötajad hakkavad saama rohkem vajalikku infot mitmesugustest ideedest. See omakorda suurendab nende teadmisi ja arendab neid. Edaspidi hakkab selline töötaja tegutsema mitte sundusest vaid huvist ja veendumusest anda eesmärgi nimel parim. Kui ettevõte ei tunneta aga oma töötajate toetust, takistab see tunduvalt kvaliteedikultuuri arengut ettevõttes.
5.2.3. Kvaliteedijuhtimine kui juhtimistegevuse osa
Kvaliteedijuhtimise eesmärgiks on kindlusetunde suurendamine ühiskonnas sh: Klientidel; Omanikel jt. huvinikel; Juhtidel Kvaliteedijuhtimine lähtub eeldusest, et olemi kvaliteedikarakteristikud on: määratletavad; jälgitavad; ja neid mõjutavad/loovad protsessid ohjatavad.
Kvaliteedijuhtimine määratleb ja teostab kvaliteedipoliitika. Kvaliteedisüsteem on kvaliteedijuhtimise vahend. Kvaliteedipoliitika on tippjuhtkonna poolt esitatud dokument organisatsiooni üldistest kvaliteediga seonduvatest eesmärkidest ja suundadest. Kvaliteedipoliitika vaadatakse üle ja uuendatakse kord aastas. Dokumenti nimetatakse ka kvaliteedijuhtimise deklaratsiooniks. Kvaliteedipoliitika ideed peaksid suunama juhtkonda regulaarsele kvaliteediparendamisele, mitte määrama vaid üht sammu aktsepteeritava tasemeni. Selleks tuleks juhtkonnal kõigepealt teostada mõned vajalikud sammud: Kvaliteedialase tegevuse koordineerimiseks organisatsiooni struktuuri kehtestamine; Tarbija vajaduste kindlakstegemine ; Ettevõtte võimaluste hindamine rahuldada ökonoomselt tarbija vajadusi; Kindlustada, et tootmissisendid vastaksid eeldatavale kvaliteeditasemele; Kontsentreeruda pigem vigu ennetavale kui vigade avastamisfilosoofiale; Koolitada töötajaid kvaliteediparendamiseks Edu ettevõtte tegevuse efektiivsemaks muutmisel sõltub suuresti sellest, kui tõsiselt suhtutakse ettevõttes kvaliteeti. Kuigi vastutus kvaliteedijuhtimistegevuste organiseerimise ja süsteemi üldise toimimise eest lasub kvaliteedijuhil, on ettevõtte iga töötaja samuti vastutav
- 38 - kvaliteedijuhtimise eest oma tegevuspiirkonnas. Kvaliteedijuhtimisel on oluliseks aspektiks kõigi töötajate kaasamine kvaliteedijuhtimistegevusse (joonis 12). Nõukogu ülesanded: organisatsiooni kvaliteedialase strateegia väljatöötamine, eesmärkide kehtestamine kõigile osakondadele, kriitiliste kohtade probleemide arutamine , kvaliteediplaanide ülevaatamine ja revideerimine nende rakendamiseks. Protsesse juhtivad meeskonnad ja kvaliteediohje meeskonnad koordineerivad kõikide kvaliteediparendamisrühmade projekte ning teevad valiku probleemidest, mis vajavad lahendamist.
Kvaliteedi Nõukogu (juhatab tegevjuht)
Ettevõtte protsesside meeskonnad Kvaliteediohjamise meeskonnad (juhatavad esimehed)
Kvaliteedi parendamise meeskonnad või kvaliteediringid
Töötajate osalus
Joonis 12. Töötajate kaasamine kvaliteedijuhtimisse (Oakland 1998, lk. 258)
Kvaliteediringid (Quality Circles) on töötajate grupid ning on enamasti juhitud nende otseste ülemuste poolt. Ka ettevõtte lihttöötajad peaksid osalema kvaliteedijuhtimisel lisaks kvaliteedialaste ülesannete täitmisele tööpostil.
5.2.4. Juhtkonna roll kvaliteedijuhtimises
Kvaliteedijuhtimine on kõigi juhtimistasandite kohustus, kuid tippjuhtkond peab olema eestvedav. Juhtkond peab tagama piisavad ja sobivad ressursid kvaliteedisüsteemi teostamiseks ja kvaliteedieesmärkide saavutamiseks. Rahvusvahelises ISO standardis (EVS ISO 9004) on eraldi rõhutatud, et muudatused organisatsioonis saavad toimuda ainult siis, kui organisatsiooni tippjuhtkond esimesena loob olukorra, kus organisatsioonis muudetakse tavapäraseid käitumismudeleid, kuid iga
- 39 - organisatsiooni kõige tähtsam ressurss on tema personali üksikliikmed. Nt. kliendiga vahetus kontaktis olev personal on ka kvaliteediparenduse protsessi jaoks esmaseks infoallikaks. Seega peab juhtkond looma efektiivse liidese klientide ja organisatsiooni vahel. See on otsustava tähtsusega kliendi kujutlusele teeninduse kvaliteedist. Juhtkond saab mõjutada kliendi kujutlust , luues sobiva maine, mis põhineb kliendi vajaduste rahuldamiseks ettevõetud reaalsel tegevusel. Kliendi rahuldatust võib tagada ainult siis, kui on olemas kooskõla juhtkonna vastutuse, materiaalsete ning personaliressursside ja kvaliteedistruktuuride vahel, millele lisandub omakorda juhtkonnapoolne ülevaatus (joonis 13).
Juhtkonna vastutus
Klient Kvaliteedi- Personal ja süsteemi materiaalsed struktuur ressursid
Joonis 13. Kvaliteedisüsteemi võtmeaspektid (EVS ISO 9004)
ISO 9004 määratleb kvaliteedijuhtimise formuleeritud põhiprintsiipide järgimise vajadused. Nende printsiipide hulka kuuluvad eestvedamine ja kaasahaaratus. Kui eestvedamine puudutab sisuliselt organisatsiooni juhtkonna käitumist, siis kaasahaaratus puudutab kõiki organisatsiooni töötajaid. Kaasahaaratuse saavutamise määr sõltub pidevast tegelemisest inimressursiga, sh. järgmisest: Kvaliteedijuhtimise põhimõtete ja sisu viimine kõigi organisatsiooni töötajateni Töötajate kui isiksuste ja nende võimete respekteerimine juhtkonna poolt Töötajate oskuste ärakasutamine Töötajate õige motiveerimine ja stimuleerimine.
Tõsiseima probleemina inimeste stimuleerimisel nähakse juhtide võimetust tunnustada inimeste teeneid ja saavutusi. Kvaliteedisüsteemi rakendamine peaks saama alguse töötajate koolitusest mitte paberibürokraatia suurendamisest. Pidev koolitus säilitab inimressursi kvaliteedi ega lase inimeste kaasahaaratuse tasemel langeda. Töötajad tunnevad end siis olevat vajalikud.
- 40 - 5.2.5. Kvaliteedialane koolitus
Selleks, et kõik töötajad saaksid anda oma panuse kvaliteedijuhtimistegevusse, on oluline personali koolitus. Efektiivne on koolitus siis, kui see toimib süstemaatiliselt ja eesmärgipäraselt (joonis 14). Kvaliteedijuhtimissüsteem (KJS)
Sisend toote/teenuse Väljund
Nõuded teostamise protsess Toode
KJS sisemine mõõtmine tagasiside ressursid analüüs KOOLITUS inimesed planeeritud vajadused
muutunud täiendavad ressursid vajadused
välimine tagasiside
Joonis 14. Kvaliteet eeldab töötajate pidevat koolitamist (TÜV Nord Baltik )
Süstemaatiline on selline koolitus, mis on spetsiaalselt kavandatud ja kindlaksmääratud vajaduste rahuldamiseks teadmiste, oskuste ja mõtteviisi parendamise ja arendamise teel. Süstemaatilise koolituse komponendid: Koolitusvajaduste kindlaksmääramisel on vaja mõelda erinevate osapoolte - nii ettevõtte terviku, spetsiaalsete funktsioonide, töötajate grupi kui ka üksikisiku vajaduste rahuldamisele Koolituse eesmärk peab olema mõõdetav, väljendatuna siis, kas konkreetsetes parendusühikutes või siis oodatud muutustes organisatsiooni funktsionaalses, harukondlikus või indiviidi tegevuses Koolitusplaanide koostamisel peab silmas pidama, et need kajastaksid üldist koolituse suunda, kaasnevaid kulusid ja tulusid. Üldisest koolituse suunast lähtudes koostatakse detailne koolitustegevuse arenduskava, pannakse paika programmid , määratletakse võimalused, valitakse koolitusmeetodid ja koolitajad Koolitusplaani elluviimise järel analüüsitakse iga koolitusprogrammi tulemusi, tulemuste vastavust algsele eesmärgile. Samuti analüüsitakse tulemust kogu ettevõttele ja osakonniti.
- 41 - Tagasiside tulemustest on aluseks koolitusplaanidele, - programmide ja tehnikate parendamisele. Pidev parendustsükkel annab organisatsioonile võimaluse õppida tulemustest, standardiseerida häid tulemusi andnud tegevusi ja parendada koolitustegevuse väljundit. Süstemaatiline koolitus vähendab õppimiseks kuluvat aega ning seob töötajat ettevõttega. Inimeste võimete arendamine annab võimaluse tema edutamiseks suurema vastutusega töökohale.
- 42 - 6. STANDARDID JA STANDARDISEERIMINE
6.1. Standardid Standardid on dokumenteeritud kirjalikud kokkulepped, mis sisaldavad tehnilisi iseloomustusi ja teisi täpseid kriteeriume, mida kasutatakse järjekindlalt kui reegleid või definitsioone kindlustamaks materjalide, toodete, menetluste ja teenuste vastavust neile seatud eesmärkidele. Standardeid võtab vastu standardiseerimisega tegelev valitsusasutus ja - organisatsioon või mõni muu selleks delegeeritud õigustega organ. Näiteks selline tänapäevaks triviaalne asi kui plastikkaart ja ta mõõtmed on allutatud ISO rahvusvahelisele standardile, mis lõpptulemusena lubab seda kasutada ülemaailmselt. Standardid peavad olema kõigile soovijaile kättesaadavad ning nende kasutamine tasuta - nad on mõeldud üldiseks ja korduvaks kasutamiseks. Standardeid jagatakse lähtuvalt nende regulatsiooniampluaast ja - spetsiifikast toote-, teenuse-, ohutus- ja teisteks standardeiks. Luuakse töörühmades ja komiteedes kõigi asjaosaliste koostööna. Tänapäeval on standardite koostamisel üha enam kuulda tarbija häält. Standardiorganid otsivad ja julgustavad jätkuvalt tarbijaorganisatsioonide osavõttu standardite koostamisest. Tarbijad vajavad standardeid enda kaitseks, standardid aga vajavad tarbijapoolset panust, et olla kasulikud ja praktilised. Nende koostamisel püütakse kõigi koostöös osalevate osapoolte vahel konsensust saavutada. Rahvusvahelised standardid, mis on iseenesest tehnilised dokumendid , kuid nende eemärk on väga inimlik, aitavad seega kaasa elu lihtsamaks muutmisele ja meie poolt kasutavate kaupade valiku ning vastupidavuse suurendamisele ja hindade alandamisele, samuti teenuste usalduslikkuse ja efektiivsuse suurendamisele ning kindlustamisele. Ka aitavad standardid meil täita oma igapäevaseid ülesandeid minimaalse käsitöö ja maksimaalsete tulemustega, omada ühist keelt sidepidamiseks teistega , kasutada keskkonda ilma seda kahjustamata ning vahetada oma tooteid üle rahvusvaheliste piiride. ISO standardi maht võib varieeruda mõnest leheküljest kuni tuhande-leheküljelise väljaandeni, mille puhul standardi enda maht on mitmeid kordi väiksem kui sellega kaasaskäivatel informatiivsetel lisanditel. See võib determineerida funktsioonid, mida konkreetne agregaat peab olema võimeline sooritama või näiteks anda detailsed seadme tehnilised ja turvalisuse iseloomustused. Standard võib sisaldada sümboleid, definitsioone, diagramme , koode, meetodeid jne.
- 43 - 6.1.1. Standardite tähised
Rahvusvahelise standardiorganisatsiooni ISO koostatud standardid on tähisega ISO. Rahvusvahelise Elektrotehnika Komisjoni IEC koostatud standardid on tähisega IEC. Nende kahe koostöös põhiliselt infotehnoloogia ühendkomitees ITC-s valminud standardid on tähisega ISO/IEC. Rahvusvahelise standardi kavandi tähiseks on DIS, lõpphääletusele mineva kavandi tähis on FDIS. Standardi tähisele järgneb standardi number ja väljaandmisaasta. (Näiteks ISO 9000-2005). ISO standardi ülevõtu korral Euroopa standardiks saab see tähiseks EN ISO. Eesti standardite tähiseks on EVS, Soome - SFS, Saksa - DIN, Rootsi - SS jne. Standardi tähisele järgneb standardi number ja väljaandmisaasta. (Näiteks EVS 783:1997). Kui Eesti standardiks on üle võetud rahvusvaheline standard, on selle tähiseks EVS-ISO või EVS-IEC (Näiteks EVS-ISO 10013:1996, EVS-IEC 38:1996). Kui Eesti standardiks on üle võetud Euroopa standard, on selle tähiseks EVS-EN. Tähis EVS-EN ISO näitab, et Eesti standardiks on üle võetud Euroopa standardina kasutuselevõetud rahvusvaheline standard (Näiteks EVS- EN ISO 9000-2005).
Iga standard vaadatakse üle ja vajadusel uuendatakse vähemalt iga viie aasta tagant, tehnoloogilise arengu, uute meetodite ja materjalide ilmumise ning kvaliteedi ja turvalisuse nõuete karmistumise tõttu.
6.1.2. Standardite liigid
Tootestandardid Tootestandardeis määratletakse nõuded, mida toode või tooterühm peab täitma, et nad sobiksid eesmärgiga. Nõuded võivad puudutada mõõtmeid, konstruktsiooni, koostist, vastupidavust ja ohutust. Tänapäeval arvestatakse standardites ka toote ja selle valmistamisega põhjustatud mõjusid loodusele. Tootestandard võib puudutada nii kaupu kui teenuseid. Samuti nagu kaubatooteid, nii võib ka erinevate teenuste tootmist ja omadusi määratleda, et toode vastaks võimalikult paremini talle esitatud nõuetele. Teenusestandard Teenusestandardeid võib koostada näiteks pesulate, hotellide, transpordi, autoremondi, infovahetuse, kindlustuse, pangatoimingute ja kaubanduse jaoks.
- 44 - Protsessistandard Protsessistandard sisaldab üksikasjalisi juhiseid tootmisprotsessist ning toorainete ja komponentide omadustest. Protsessistandardid sisaldavad mõnikord ka määratlusi sellest, kuidas korraldada toote hooldust. Põhistandard Kõige laiem rakendusala on põhistandardeil, mis määratlevad mõõtmisi, mõisteid, tunnuseid ja tingtähiseid. Kavandamisstandard Kavandamisstandardid võivad sisaldada määratlusi toote ja toodangu kavandamisest, toodangule ja töötingimustele esitatavatest nõuetest jne. Ohutusstandard Ohutusstandarditega püütakse tagada toote ohutus inimestele ja kogu ümbrusele. Elektriseadmeid puudutav standard peab määrama, et seade peab olema ohutu isegi siis, kui seda kasutatakse nõuetevastaselt niisketes tingimustes. Eriti on mõeldud laste ohutusele. Sõnavarastandard Sõnavarastandardid sisaldavad mõistete määratlusi ning täiendavaid selgitusi, pilte, näiteid jne. Katsetusstandard Katsetusstandardid sisaldavad määratlusi toodete katsemeetoditest. Täiendavalt on sageli tingimusi näiteks näidiste valiku põhimõtetest ja analüüsil kasutatavatest statistiliste meetodite tulemustest. Elektriseadme standardijärgne laborikatse sisaldab tihti "niiske toa", kus seade on teatud aja troopilistes tingimustes. Katse ajal ja selle järel ei tohi tekkida elektrilöögi ohtu. Mõnedel toodetel mõõdetakse niiskuse ja veepritsmete kindlust nii, et seadmele piserdatakse teatud aja jooksul vett. Katse järel peab seade olema täiesti töökorras ja ohutu. Liidesestandard Liidesestandardeis määratletakse toodete ja süsteemide ühendamiskohtade kokkusobivust puudutavad nõuded. Liigitusstandard Liigitusstandardid sisaldavad loetelusid nende toodete, meetodite või teenuste omadustest, millest on vaja esitada väärtusi või muid andmeid.
Standardid erinevad veel selle poolest, kas pearõhk on tootmismeetodil või lõpptoodangu omadustel. Kui rõhk on meetodil ja tootmisprotsess on täpselt reguleeritud, siis uue
- 45 - tehnoloogia kasutuselevõtt aeglustub. Tootmismeetoditele suunatud eeskirju on samuti kerge kasutada impordi ja konkurentsi piiramiseks koduturul. Uuemates standardites ongi tavaline, et määratakse vaid need omadused, milliseid soovitakse tootel näha. Valmistaja otsustada jäetakse see, millise tootmisprotsessi abil lõpptulemus saavutatakse.
6.2. ISO 9000 normid ja ISO standardite sarja kasutamine ISO 9000 standardite "perekonna" peaeesmärk on tarbija rahuldamine läbi toote/teenuse kvaliteedi tagamise organisatsioonis ning selleks organisatsiooni töötaja motiveerituse ja pühendumuse saavutamine. ISO 9000 standardite perekond on loodud, et abistada mistahes tüüpi ja suurusega organisatsioone, et juurutada ja kasutada efektiivselt kvaliteedijuhtimise süsteeme.
Täna kehtiva ISO 9000 standardite perekonna võtmedokumendid hõlmavad järgmisi standardeid:
· ISO 9000:2007 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Alused ja sõnavara ­ nimetatud standard loob aluse standarditest ja suunistest arusaamiseks ning määratleb ISO 9000 sarja sõnavara ja põhimõisted, mis aitab vältida väärarusaamu standardite kasutamisel; · ISO 9001: 2008 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Nõuded ­ see on nõudeid sisaldav standard, mida kasutatakse klientide ja kohaldatavate nõuete täitmise ja seega kliendirahulolu hindamisel. See on ainus standard ISO 9000 sarjas, mille alusel toimub sertifitseerimine kolmanda osapoole poolt; · ISO 9004: 2008 Kvaliteedijuhtimissüsteemid. Suunised toimivuse parendamiseks ­ see suuniseid sisaldav standard annab nõu kvaliteedijuhtimissüsteemi pidevaks parendamiseks, mis on saavutatud kliendirahulolu kaudu kasulik kõigile osapooltele; · ISO 19011 ­ Guidelines on Quality and/or Environmental Management Systems Auditing - sisaldab suuniseid organisatsiooni poolt püstitatud kvaliteedieesmärkidesaavutamise võime kinnitamiseks. Standardit saab kasutada sisemiselt või tarnijate auditeerimiseks.
Kõik eelpoolnimetatud standardid koos moodustavad kvaliteedijuhtimise standardite võrgustiku tagamaks vastastikuse teineteisemõistmise rahvuslikul ja rahvusvahelisel tasemel.
- 46 - Parima tulemuse saamiseks on ettevõttel kasulik kasutada kogu standardite sarja integreeritult. Alustama peaks ISO 9000-ga, kus on toodud sõnavara ja standardite valiku alused. Seejärel rakendama esimese tulemuslikkuse saavutamiseks ISO 9001:2008. Kvaliteedisüsteemi tõhususe tõstmiseks ja spetsiifiliste ärieesmärkide saavutamiseks võib järgmiseks rakendada standardis ISO 9004:2008 kirjeldatud praktikat. ISO 9001 ja ISO 9004 on kasutamise kergendamiseks vormistatud kooskõlaliselt. Sel viisil standardeid kasutades on võimalik neid ühildada nii teiste juhtimissüsteemidega kui sektorispetsiifiliste nõuetega.
6.3. Standardiseerimine Standardiseerimine on ühtsete reeglite kasutamine ametivõimude, majanduselus osalejate ja tarbijate elu kergendamiseks. Standardite abil suurendatakse toodete kokkusobivust, ohutust, kaitstakse loodust ja soodustatakse kaubavahetust. Standardiseerimise töö tulemusena avaldatakse dokument, mille sisu on oma olemuselt soovitusliku iseloomuga ning mille kasutamine vabatahtlik.
Miks on vaja rahvusvahelist standardiseerimist? Kui erinevates maades on analoogsete tehnoloogiate puhul kasutusel erinevad standardid, võib see kaasa tuua "kaubanduse tehnilised barjäärid". Kaupade ja teenuste väljaveole keskendunud ettevõtted on kaua aega mõistnud vajadust aidata kaasa rahvusvahelise kaubandusprotsessi ratsionaliseerimisele. See oligi ISO loomise eesmärk. Praeguseks on rahvusvaheline standardiseerimine kasutusel ja kõrgelt arenenud kõige erinevamates valdkondades - informatsiooni tootmises ja kommunikatsioonis, pakendamises, energiatootmises, laevaehituses, panganduses ja finantsteenustes, kui mainida vaid mõningaid. Peamised rahvusvahelise standardiseerimise laiendamise põhjused ja alused on: Ülemaailmne kaubanduse liberaliseerimine. Ühelt poolt on tänapäeva turumajanduses suundumus leida erinevaid lähenemisi, et turgu võita. Teisalt peab aus konkurents tuginema ühtsetele, selgelt defineeritud ettekirjutustele, mida tunnistaksid kõik kaubanduse osapooled. Majandusharu piires eksisteeriv standardite süsteem, mida tunnistatakse rahvusvaheliselt, ning, mis on välja töötatud kaubanduspartnerite seas konsensuse alusel, funktsioneerib kui "kaubanduse keel".
- 47 - Erinevate majandusharude integratsioon . Tänapäevases komplitseeritud majanduses ei saa ükski majandus- ega tööstusharu hakkama toodete, reeglite, või menetlusteta, mida pole välja töötatud teiste harudes. Näiteks kasutatakse ühesuguseid polte ja mutreid nii lennunduses kui põllumajandustehnika tootmises. Ülemaailmsed kommunikatsioonisüsteemid. Parim näide kiiret ja pidevat standardiseerimist vajavast valdkonnast on arvutitööstus. Integratsioon soodustab tervet konkurentsi tootjate vahel ning loob tohutuid võimalusi lõpptarbijatele, kuna muuhulgas toob standardiseerimine kaasa tõusnud tootlikkuse ja langenud hinnad. Globaalset standardiseerimist on tarvis uutele valdkondadele. Praegusel hetkel on töös standardiseerimine uutes valdkondades, kus toimub küll rakendamine, ent funktsionaalseid prototüüpe veel ei eksisteeri - looduskaitses, urbaniseerumises ja ehituses, mille puhul tuleb ühtlustada mõisted ja luua andmebaase vajaliku informatsiooniga. Arengumaad . Praegusel hetkel on jõutud järeldusele, et infrastruktuuri standardiseerimine on peamine alus majanduspoliitika arendamisele ja pideva progressi saavutamisele . Sellise infrastruktuuri loomine arengumaades on vajalik, et tõsta tootlikkust, konkurentsivõimet ja ekspordi eelduseid. Mida saavutatakse rahvusvahelise standardiseerimisega? Tööstusharude piires eksisteerivate standardite olemasolu on paratamatu eeltingimus, kui soovitakse toodete ja teenuste vastavust teatud kriteeriumitele. Tööstusharude-sisesed standardid on konsensuslike kokkulepete resultaadid, milledeni on jõutud kõigi majanduse osapoolte - varustajate, tarbijate ja tihti ka valitsuse kokkulepete tulemusena. Lepitakse kokku tingimuste ja kriteeriumite osas, mida hakatakse rakendama jätkuvalt. Standardiseerimise eesmärkideks on: kaasa aidata kaubavahetusele ja tehnoloogia integratsioonile, suurendades toodete ja teenuste ühtesobivust tõsta toodete kvaliteeti ja usaldusväärsust, ning seda mõistliku hinna eest suurenda turvalisust nii tootmis- kui tarbimisetapil kaitsta loodust ning vähendada jäätmehulka pakutava käepärasem ja lihtsam kasutamine lihtsustada hooldamist Kasutajad usaldavad enam tooteid ja teenuseid, millel on rahvusvahelise standardi
- 48 - 7. STANDARDIORGANISATSIOONID
7.1. Eesti Standardikeskus (EVS) Peale Eesti iseseisvuse taastamist loodi septembris 1991.a. standardimis- metroloogia - ja akrediteerimistegevuste suunamiseks ja koordineerimiseks Rahandusministeeriumi valitsemisalas riiklik asutus Eesti Vabariigi Standardiamet (EVS). Algas üleminekuperiood, mille käigus valmistati ette standardimise siirdumist läänemaailmas kehtivatele demokraatlikele alustele. Kuna Eesti oli võtnud kursi EL-ga ühinemisele ning kõik EL liikmesriikide standardiorganisatsioonid peavad olema mitteriiklikud, ei olnud enam võimalik standardimist endises vormis jätkata. Seetõttu nägid 1999.a. jõustunud tehnilise normi ja standardi seadus ning mõõteseaduse muutmise seadus ette Standardiameti likvideerimise ning tema funktsioonide (akrediteerimine, legaalmetroloogia, standardimine ) üleandmise vastavalt Eesti Akrediteerimiskeskuse, Tehnilise Järelvalve Inspektsiooni ning Eesti Standardikeskuse pädevusse (joonis 15). Eesti Standardikeskus alustas tööd 1. aprillil 2000.a.
Standardiamet
Legaalmeteroloogia Standardimine Akrediteerimine Tehnilise Järelvalve Eesti Eesti Inspektsioon Standardikeskus Akrediteerimiskeskus (EVS)
7.2. Rahvusvaheline standardiorganisatsioon (ISO) International Organisation for Standardization (ISO) on rahvusvaheline mitteriiklik 1946. aastal asutatud standardiorganisatsioon, kuhu kuuluvad üle saja riigi rahvuslikud standardiorganisatsioonid. Iga riik on esindatud ühe organisatsiooni näol, mis on omal maal standardiseerimisega enim tegelev asutus, milledel on neli põhilist ülesannet: Informeerida potentsiaalselt asjast huvitatud organeid omal maal käimasolevatest relevantsetest standardiseerimisalastest ettevõtmistest Kanda hoolt, et riigi peamised huvid oleksid esindatud läbirääkimistel, mis viivad rahvusvaheliste standardite vastuvõtmiseni
- 49 - Kindlustada, et riik oleks esindatud teda huvitavate valdkondadega tegelevates komiteedes ja alakomiteedes Kindlustada, et riik maksaks liikmemaksu
ISO missiooniks on edendada standardiseerimise arengut kogu maailmas eesmärgiga lihtsustada toodete ja teenuste rahvusvahelist vahetust ning arendada koostööd intellektuaalse, teadusliku ja tehnoloogilise ning majandusliku tegevuse abil ISO standardite koostamise puhul kehtivad järgmised põhimõtted: Konsensus ­ püütakse jõuda kõiki osapooli rahuldavate tulemusteni Standardid peavad rahuldama tootjaid ja tarbijaid kõikjal maailmas Standardite rakendamine põhineb vabatahtlikkusel.
7.2.1. Rahvusvahelise standardiseerimise ajaloost
Rahvusvaheline standardiseerimine sai alguse elektrotehnika-valdkonnast. Rahvusvaheline Elektrotehnika Komisjon (IEC) loodi 1906. aastal. Kakskümmend aastat hiljem rajati Rahvuslike Standardiseerimis-assotsiatsioonide Rahvusvaheline Föderatsioon (ISA), mille pearõhk oli masinaehituse reguleerimisel. ISA tegevus soikus 1942. aastal maailmasõja tõttu. 1946 aastal Londonis toimunud nõupidamisel otsustasid delegaadid 26-st riigist luua uue rahvusvahelise organisatsiooni, mille eesmärgiks oleks tööstusstandardite koostamise rahvusvaheline koordineerimine ja nende unifitseerimine. Ametlikult alustas ISO tegevust 23. veebruaril 1947. aastal. Esimese standardi üllitamiseni jõuti 1951. aastal, ning selle nimeks oli "Tööstuslikeks pikkusmõõtmisteks vajalikud standardtemperatuurid"
7.2.2. ISO koostöö teiste asutuste ja organisatsioonidega
ISO ei tööta rahvusvahelise standardiseerimise alal üksi - nagu juba mainitud , teeb ta tihedat koostööd IEC-ga, kellega nad jagavad peakorterihoonet Genfis ja kellega on ISO-l ühiseid alakomiteesid. 1976. aastal sõlmitud kokkulepe jagab nendevahelise vastutuse, mille kohaselt IEC tegevus hõlmab elektrotehnika ja elektroonika valdkonda, muud alad kuuluvad ISO kompetentsi . Mõlemapoolset huvi pakkuvatel juhtumitel moodustatakse ühised töögrupid. ISO-l on erialased suhted mitmete ÜRO organisatsioonide, nagu näiteks Rahvusvahelise Elektriside Liidu (ITU), Ülemaailmse Tervishoiuorganisatsiooni (WHO), Toidu- ja
- 50 - Põllumajandus-organisatsiooni (FAO) ja teiste organisatsioonidega. ISO ise ÜRO egiidi all ei tegutse ega pole ka selle liige. ISO-l on tihedad sidemed ka regionaalsete standardiorganisatsioonidega, nagu näiteks Euroopa Standardiseerimise Komiteega (CEN), moto "tee üks kord, tee korralikult, tee rahvusvaheliselt" järgi. See tähendab, et ISO ja CEN on loonud standardite koostamise protseduurireeglid. Tööstus ei vaja üheaegselt nii rahvusvahelisi kui Euroopa standardeid. Kokku teeb 460 rahvusvahelist organisatsiooni koostööd ISO komiteede ja allkomiteedega.
7.2.3. Eesti koostööst ISO-ga
Euroopasse integreerumisel on vajalik eeltingimus kuulumine Euroopa standardiorganisatsioonidesse ja Euroopa standardite üle vtmine rahvusstandardeiks. EVS on alates 1993. aastast Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni (ISO) ja Euroopa Standardikomitee (CEN) liitunud liige.
- 51 - 8. SERTIFITSEERIMINE Sertifitseerimise all mõistetakse protseduuri, millega kolmas osapool annab kirjaliku tõenduse, et toode või protsess vastab esitatud nõuetele. Sertifitseerimise protseduuri kõige tähtsamaks osaks on audit . Auditi all mõistetakse süstemaatilist ja sõltumatut uurimist tegemaks kindlaks, kas kvaliteedialased tegevused ja saadud tulemused vastavad plaanitule ning kas need meetmed on tõhusalt rakendatud ja sobivad eesmärkide saavutamiseks. Auditid jagunevad: Siseaudit e. esimese poole audit, mille jooksul ettevõte ise kontrollib oma kvaliteedialaste tegevuste vastavust kvaliteedistandardile. Auditi läbiviijaks on tavaliselt oma personal, kes on saanud vastava koolituse. Välisauditid jagunevad kaheks: teise ja kolmanda osapoole auditid. Teise osapoole auditi puhul on auditi läbiviijaks potentsiaalne koostööpartner või ka emafirma. Teise osapoole auditi jooksul selgitab auditi läbiviija välja, kas antud ettevõte suudab tagada kvaliteetset toodangut konkreetselt nende ettevõtte jaoks. Siin on oht, et järgmiste klientide puhul seda laadi tunnustus ei pruugi olla küllaldane. Kõige suurema mõjuga on kolmanda osapoole e. sõltumatu akrediteeritud või tunnustatud sertifitseerimisorgani audit. Akrediteering annab ametliku tunnustuse selle kohta, et organisatsioon on kompetentne mingis valdkonnas oma toiminguid läbi viima.
8.1. Sertifitseerimisorganisatsioonid Sertifitseerimisorganisatsioonid võib jagada kaheks: Kohalikud sertifitseerimisorganisatsioonid. Nende puuduseks on see, et nende poolt väljastatavad sertifikaadid ei ole akrediteeritud, sest neil puudub akrediteering Rahvusvahelised sertifitseerimisorganisatsioonid. Kõige enam tuntud ja pikaajalisemate traditsioonidega on Rahvusvahelisse Sõltumatute Sertifitseerimisorganite Liitu (IIOC, Independent International Organisation for Certification) kuuluvad organisatsioonid. Siia kuuluvad Bureau Veritas Quality International (BVQI), Det Norske Veritas, Lloyd's jt. Nende eeliseks on tuntus ja väljastatavate sertifikaatide tunnustatus kogu maailmas.
- 52 - Sertifitseerimisprotsess
Esmakontakt
Avaldus, kalkulatsioon , standartne leping Parandusettepanekud KÄSIRAAMATU LÄBIVAATUS
Mittevastuvõetav
Vastuvõetav
Kommentaarid kliendile
AUDIT
Mittevastuvõetav Mittevastavuse raport
Vastuvõetav
Mittevastavuse järelkontroll Setrifikaadi väljastamine
Joonis 15. Sertifitseerimise protseduur (Eesti Standardiamet, 1998, lk. 176)
8.2. Kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifitseerimine Millest alustada kvaliteedisertifikaadi omandamist? Alustada tuleb küsimusest, kas ISO 9001 sertifikaat loob organisatsioonile lisaväärtust, sest sertifitseerimisega seonduv on ressursimahukas nii ajalises kui rahalises mõttes. Missugune põhjus on organisatsioonil kvaliteedisertifikaadi omandamiseks. Võibolla piisab kui viia vastavusse standardi nõuetega ja seda mitte sertifitseerida või teha seda hiljem.
- 53 - Kvaliteedisertifikaat on erapooletu hindaja tõendus selle kohta, et ettevõtte juhtimissüsteem on viidud vastavusse kvaliteedijuhtimissüsteemi standardi ISO 9001 nõuetega. Sertifitseerimise aluseks on rahvusvaheline standard ISO 9001:2008 "Quality management systems - requrements". Eesti on rahvusvahelise kvaliteedijuhtimise standardi üle võtnud ilma muudatusteta: EVS-EN ISO 9001:2008 "Kvaliteedijuhtimissüsteemid - Nõuded".
Kvaliteedisertifikaadi omandamise põhjused: Ettevõte soovib parandada oma toodete/teenuste kvaliteeti ja selle stabiilsust ning muuta töökorraldust tõhusamaks, võttes aluseks kvaliteedijuhtimise standardis pakutud lähenemise. Eesmärgiks pole tegelikult sertifikaat, vaid sellele vastav ettevõtte seisund. Ettevõte taotleb sertifikaadi kaudu usaldusväärsuse kasvu oma klientide, partnerite ja üldsuse silmis . Sageli on kvaliteedisertifikaat osa ettevõtte turundusstrateegiast. Sertifikaat on nõue põhiklientide või koostööpartnerite poolt, koostöö eeltingimus. See võib olla "pilet" ihaldatud turgudele. Survet avaldavad ettevõtte ärivaldkonna olulised konkurendid, kes on omandamas sertifikaate. Kvaliteedijuhtimissüsteemide juurutamine ja sertifitseerimine tütarettevõtetes on emaettevõtte poliitika.
Kvaliteedisüsteemi juurutamine, sertifitseerimine ja alalhoidmine ISO 9001 standardi järgi on suur investeering, mida pelgalt raamitud dokumendi pärast kabinetiseinal ette ei võeta. ISO 9000 põhimõte seisneb selles, et kogu ettevõte tegevus on dokumenteeritud ning toimub täpselt nii, nagu see on kirja pandud. ISO 9000 sertifikaat ei näita veel seda, et ettevõttes on sisse viidud terviklik kvaliteedijuhtimine, küll aga võib sertifikaat olla esimeseks sammuks teel kvaliteediorientatsiooniga juhtimisele
8.3. Kvaliteedialane dokumentatsioon Kõigil ettevõtetel nii suurtel kui väikestel on kehtestatud viis või süsteem oma ettevõtluse teostamiseks. Paljudes ettevõtetes on see süsteem ka dokumenteeritud. Kvaliteedisüsteemid käsitlevad kuidas ja miks asju tehakse, kirjutades lahti, kuidas tehakse ja protokollides tulemused näitamaks, et need asjad on tehtud. Kvaliteedisüsteemiga määratletakse ettevõtte kõigi
- 54 - kvaliteeti mõjutavate organisatsiooniliste, äriliste ja tehniliste tegevuste plaanimine, juhtimine ja järelvalve ning lepinguliselt kooskõlastatud nõuete täitmine. Määratakse kindlaks ettevõtte kvaliteedieesmärgid, juhtide ja töötajate kohustused ja vastutused. Kuna kvaliteedisüsteemid käsitlevad seda, kuidas ettevõtet juhtida, saab neid rakendada iga suurusega ettevõttes ning kõigis juhtimisvaldkondades nagu tootmine, turundus, finantsid jne.
Vastavalt ISO 9000 seeria standarditele moodustavad kvaliteedialase põhidokumentatsiooni kvaliteedikäsiraamat, protseduuride kirjeldused, juhendid/töödokumendid ja tõendusdokumendid (joonis 16). Kvaliteedikäsiraamat on organisatsiooni kvaliteedisüsteemi peadokument. Kvaliteedikäsiraamatus määratletakse organisatsiooni kvaliteedipoliitika. Suuniseid kvaliteedijuhtimissüsteemide dokumentatsiooni väljatöötamiseks ja arendamiseks annab standard EVS - ISO 10013:2001 (Guidelines for Quality Management System Documentation), mille kohaselt on kvaliteedikäsiraamat kvaliteedisüsteemi tähtsaim osa, mis kirjeldab süsteemi eesmärke ja ülesehitust ning peab olema vastavuses dokumenteeritud kvaliteedisüsteemile, lähtudes ISO 9001 nõuetest. Kvaliteedikäsiraamatu ülesehitus: Kvaliteedipoliitika - kirjeldab ettevõtte kvaliteedipoliitikat, mida peavad järgima kõik ettevõtte töötajad Organisatsioon- annab ülevaate organisatsiooni ajaloolisest tagapõhjast ja tänapäevast, organisatsiooni struktuurist, vastutuste hierarhiast, põhitegevusaladest ning ettevõtte töötajate valikust vastutusest ja koolitusest Kvaliteedisüsteem - annab ülevaate ettevõtte kvaliteedisüsteemist, selle ulatusest, eesmärkidest, põhiprotsessidest, põhiprotsessiga seotud osakondade ülesannetest seoses kvaliteedi tagamisega samuti kvaliteediplaneerimisest, kvaliteedisüsteemi dokumentatsioonist ja kvaliteediringidest Kvaliteedisüsteemi korras hoidmine - kirjeldab kvaliteedisüsteemi töökorrashoidmist (hindamist, korrigeerivaid ja vältivaid tegevusi) Kvaliteedi tagamine põhiprotsessiga seotud osakondades - annab ülevaate kvaliteedi tagamise põhimõtetest ettevõtte põhiprotsessiga seotud osakondades Kvaliteedi tagamine põhiprotsessi toetavates osakondades - annab ülevaate põhiprotsessi toetavate osakondade ülesannetest kvaliteedi tagamisel ning seostest põhiprotsessiga
- 55 - Kvaliteedikäsiraamat võib vastavalt organisatsiooni vajadustele erineda nii põhjalikkuses kui mahus . Kvaliteedikäsiraamat peab olema kättesaadav kõigile töötajatele ja ei tohi sisaldada konfidentsiaalset infot. Kvaliteedikäsiraamatu kirjutab iga organisatsioon ise, lähtudes tegevusharust ja organisatsiooni tegevusest tulenevast spetsiifikast.
Protseduurireeglitega määratletakse, kuidas tegevusi läbi viia, ohjata, registreerida. Protseduur on dokument, mis kirjeldab protsessi toimumist ja hõlmab: Tööülesannet - (mida?) Vastutavat isikut - (kes?) Protsessi toimumissagedust - (millal?) Osakonda - (kus?)
Töödokumendid on samm-sammulised juhendid spetsiaalselt konkreetse toote või tööülesande jaoks ja moodustavad enamuse ISO 9000 dokumentatsioonist. Töödokumendid näitavad ära ka protsessis kasutatavad tööriistad ja töötajate vajaliku kvalifikatsiooni.
Käsiraamat
Protseduurid
Juhised, muud dokumendid
Tõendusdokumendid
Joonis 16. Kvaliteedialane dokumentatsioon
- 56 - 9. KVALITEEDI EDENDAMISE INSTITUTSIONAALSED ALUSED 9.1. Kvaliteediühingud
Kvaliteediühinguid on loodud enamus maailma riikides kaasaarvatud Eestis. Lisaks neile lisanduvad veel rahvusvahelised kvaliteediorganisatsioonid. Euroopa Liidus on kaks suurt kvaliteediühingut: Euroopa Kvaliteediorganisatsioon (European Organization for Quality, EOQ) Euroopa Kvaliteedijuhtimise Fond(European Foundation for Quality Management; EFQM). EOQ asutati 1956.a. EOQ on autonoomne mittetulunduslik organisatsioon, kes taotleb efektiivset arengut kvaliteedijuhtimise valdkonnas ning tegutseb oma liikmes organisatsioonide koordinaatori ja esindajana. Tema põhieesmärk on edendada kvaliteediteooriate ja nende rakenduste alast informatsiooni. Samuti kvaliteedialaste teadmiste ja kogemuste vahetus kogu Euroopas, et sellega tõsta Euroopa majandussüsteemi konkurentsivõimet. Peale selle tegeleb EOQ kvaliteedi edendamisega avalikus sektoris ja haridussüsteemis.
EFQM asutati 1988.a. 14 Euroopa suurema ettevõtte presidentide poolt Euroopa Komisjoni toetusel. EFQM eesmärgiks on ergutada ja abistada Euroopa organisatsioone kvaliteedi parendamisel ning toetada Euroopa organisatsioonide juhte, et kiirendada Total Quality Management'i muutumist määravaks teguriks globaalse konkurentsivõime saavutamisel. Euroopa Kvaliteedipoliitika (European Quality Policy, EQP) algatas Euroopa Komisjon 1990-ndate aastate alguses, et parandada Euroopa konkurentsivõimet võrreldes teiste maailma majandusblokkidega.
Euroopa Kvaliteedipoliitika eesmärkideks on : Euroopa ettevõtete konkurentsivõime tõstmine toote või teenuse kvaliteedil põhineva diferentseerimise ning kvaliteedijuhtimise kaudu Euroopa konkurentsivõime tõstmine, luues ettevõtetele soodsa keskkonna arenguks Sotsiaalse olukorra ja keskkonna seisundi parandamine. Euroopa Komisjon vaatab konkurentsivõimet globaalses, mitte ainult majanduslikus tähenduses.
- 57 - 9.2. Kvaliteediauhinna mudelid Kvaliteedijuhtimissüsteemi väljaarendamine pole üheski ettevõttes mõeldav ilma ettevõtte seisundi hindamiseta teatud ajavahemike järel, hankimaks informatsiooni selle kohta, kui kaugele ollakse kõikide täiendamistega jõutud. Paljudes riikides on loodud rahvuslikud kvaliteediauhinnad, mis aitavad populariseerida kvaliteediliikumist antud riigis, sest auhinna taotlemine eeldab kvaliteedifilosoofia mõistmist inimeste poolt, pidevat täiustamistööd ja kõrgel tasemel toimivat kvaliteedisüsteemi. Auhinna saamine on aga mõjusaks reklaamivahendiks, mis tõstab oluliselt taotleja üldist mainet. Auhinna kriteeriumite kasutamine enesehindamisel aitab ettevõttel omaks võtta TQM ja kvaliteedisüsteemide põhimõtteid. Samuti tulevad enesehindamise käigus esile ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed. Maailmas on kolm tuntumat kvaliteediauhinda: Deming'i Rakenduslik Auhind (Deming Application Prize) Jaapanis (asutatud 1951.a.) Malcolm Baldrige'i Rahvuslik Kvaliteediauhind (Malcolm Baldrige National Quality Award) USA-s (asutaud 1987.a.) Euroopa Kvaliteediauhind (European Quality Award) Euroopas (asutatud 1991.a.)
9.2.1. EFQM suurepärasuse mudel (European Foundation for Quality Management)
Euroopa Kvaliteediauhind asutati Euroopa Kvaliteedijuhtimise Sihtasutuse poolt. 1999.a. töötati välja EFQM kõrge kvaliteedi mudeli täiustatud variant, mille eesmärk oli juurutada täiustatud mudel kui maailmaklassi strateegiline vahend ärialase ja organisatsioonilise täiuslikkuse saavutamiseks. 2005 aastal täiendati antud mudelit (joonis 17) ja muudeti hindamismetoodikat. 2010 aastal jõustub uus EFQM mudel, mida on täiendatud nii kriteeriumides kui nende osakaalus tervikusse.
- 58 - Võimaldajad (50%) Tulemused 50%)
2. Töötajad 6.Töötajatega seonduvad 9% tulemused 9% 1.Eest- 5.Kvaliteedi- vedamine 3. Poliitika ja juhtimis- 10% strateegia 7. Klientidega seonduvad 9. Soorituse süsteem ja 8% tulemused tulemus protsessid 20% 15% 14%
4. Partnerlus ja ressursid 8. Ühiskonnaga seonduvad 9% tulemused 6%
Innovatsioon ja õppimine
Joonis 17. Euroopa Kvaliteediauhinna mudel
Mudel on mitte-ettekirjutav raamistik, mis põhineb üheksal kriteeriumil. Viis nendest on "võimaldajad" ja neli "tulemused" (tabel 4). Võimaldajad e. tegevuse eeldused kirjeldavad ettevõttes toimivaid süsteeme ja põhimõtteid, tulemused näitavad tegevuse mõõdetavaid resultaate. Protsendid kajastavad antud valdkonna osatähtsust tervikjuhtimisest. Näiteks klientide rahulolus saavutatud olulised tulemused (kliendirahulolu trend, turuosa jne.) on lõpptulemuse hindamisel üle kahe korra kaalukamad töötajate tulemustest (töötajate rahulolu trend, haigestumus, osalemine ettevõtte arendusüritustel jne.). Mudel hindab võrdselt nii tegelikke mõõdetavaid tulemusi kui ka nende saavutamiseks loodud eeldusi . Nooled näitavad põhjuslikke seoseid ja tagasisidet.
Euroopa Kvaliteediauhinna mudelit kasutatakse põhiliselt järgmistel eesmärkidel: Diagnostikavahendina ettevõtte seisukorra hindamisel, mille abil saab tasakaalustada prioriteete, jaotada ressursse ja koostada realistlikke arendus- ning muid plaane Euroopa Kvaliteediauhinnale kandideerimiseks, mille eelduseks on rahvusliku kvaliteediauhinna võitmine. Kuigi kirjeldatud mudel on universaalne ja ülevaatlik, ei ole see siiski imevahend kõigi ettevõtte ees seisvate probleemide lahendamiseks. Mudeli kasutamise otstarbekuse võib määratleda alljärgnevalt (tabel 3):
- 59 - Tabel 3. EFQM kasutamise otstarbekuse hindamine Mudel on otstarbekas, kui... Mudel ei ole otstarbekas, kui... Ettevõte nõukogu soovib struktureeritud Ettevõttes on kriis või kriisieelne seisund ülevaadet juhatuse tööst juhtimissüsteemide arendamisel Soovitakse luua ettevõtte kui terviku Soovitakse konkreetseid lahendusi arendustegevusele süstemaatilist alust üksikküsimustes (nt. rahavoogude juhtimine, laovarude optimeerimine, töötajate valik) Soovitakse juhtimise korraldust ja Ettevõtte juhtkond ei soovi midagi muuta süstemaatilisust võrrelda Euroopa/Eesti parimate olemasolevas töökorralduses ettevõtete tasemega Kogu ettevõtte juhtimist soovitakse muuta Soovitakse lahendada väiksema töötajate grupi tõhusamaks ja mõjusamaks sisemisi probleeme Soovitakse saavutada või kindlustada pikaajalist Üksikprobleem kuulub operatiivjuhtimise edu ja konkurentsieelist valdkonda
Tabel 4. EFQM mudeli kriteeriumid
EFQM Kriteeriumi kirjeldus suurepärasuse mudeli kriteeriumid 1. Eestvedamine Kuidas tippjuhtkond ja teised juhid loovad organisatsiooni missiooni ja visiooni, aitavad kaasa eesmärkide saavutamisele ning kujundavad organisatsiooni pikaajaliseks eduks vajalikke väärtusi. Kuidas juhid oma tegevusega näitavad, et käituvad vastavalt ühistele väärtustele ning on isiklikult kaasa haaratud organisatsiooni juhtimissüsteemi arendamisse ja rakendamisse 2. Poliitika ja Kuidas viib organisatsioon ellu oma missiooni ja visiooni läbi selge strateegia huvigrupikeskse strateegia, mida toetavad asjakohased poliitikad, plaanid, sihid, eesmärgid ja protsessid 3. Töötajad Kuidas organisatsioon juhib, arendab ja kasutab oma töötajate teadmisi ja potentsiaali nii individuaalsel, meeskonna kui ka organisatsiooni tasandil. Kuidas organisatsioon planeerib sellealaseid tegevusi oma poliitika ja strateegia teostamiseks ning protsesside tõhusaks toimimiseks 4. Partnerlus ja Kuidas organisatsioon planeerib ja juhib sisemisi ressursse (info, finantsid ressursid jm.) ning suhteid välispartneritega oma poliitika ja strateegia toetamiseks ning protsesside tõhusamaks toimimiseks. 5.Kvaliteedijuhtimis- Kuidas organisatsioon oma protsesside kavandamise, juhtimise ja süsteem ja protsessid parendamisega toetab ning rakendab poliitikat ja strateegiat, luues suurenevaid väärtusi oma klientidele ja teistele huvigruppidele. 6. Töötajatega Mida on organisatsioon saavutanud oma töötajate suhtes nende vajaduste ja seonduvad tulemused ootuste rahuldamisel? 7. Klientidega Mida on organisatsioon saavutanud oma klientide suhtes nende vajaduste ja seonduvad tulemused ootuste rahuldamisel? 8. Ühiskonnaga Mida on organisatsioon on mõjuvõimust lähtuvalt saavutanud kohaliku, seonduvad tulemused rahvusliku ja rahvusvahelise keskkonna suhtes? Organisatsiooni tunnetamine ühiskonnas, kaasaarvatud lähenemine elukvaliteedi, keskkonna ja muude ressursside säilitamisele. 9. Võtmetegevuse Mida on organisatsioon saavutanud oma planeeritud eesmärkide ja kõikide tulemused võtmepositsioonil olevate sisemiste protsesside tulemuste osas?
- 60 - 9.2.2. Malcolm Baldrige'i Kvaliteediauhina mudel (Malcolm Baldrige Award MBNQA)
Improvement Act (täiustustaotlus) allkirjastati USA president R. Reagani poolt 20 augustil 1987.a. Eesmärgiks oli tõsta USA konkurentsivõimet läbi ettevõtete konkurentsivõime. Auhinna arendamise ja administreerimise eest vastutavad Kaubandusministeerium (Department of Commerce) ja Riiklik Standardite ja Tehnoloogia instituut (National Institute of Standards and Technology - NIST), toetus tuleb erasektorilt. Tegelik auhinnaprotsess toimub koordineerituna Ameerika Kvaliteediühingu (American Society for Quality - ASQ) poolt (www.asq.org).
Malcolm Baldridge Award'i kategooriad: Tootmisettevõtted Teenindusettevõtted Väikeettevõtted (