Kvaliteedijuhtimise aluste konspekt (2)

Kvaliteedijuhtimise alused
Jaanika Mölter
Eesti Lennuakadeemia
2011
Õppejõud
· Töökogemus:
2002 ­ 2010 kvaliteedijuht, TLK/ELA
· Haridus:
1997 ­ 2001 Lennujaamade käitamine , TLK
2001 ­ 2003 Ärijuhtimise magister, TÜ
· Täienduskoolitus:
2003 Kvaliteedijuhi pädevuskoolitus, TTÜ
2004 Audiitori koolitus, BVQI
2005, 2006, 2007, 2009 Assessor
· Elukool:
2010 - ... Poja sünd ja kasvatamine
Ainekava
· Õppeaine maht: 2,0 EAP
· Õppeaine hindamisviis: Mitteeristav
· Töömaht: kontaktõpe 22 tundi,
iseseisev töö 30 tundi
· Õppeaine eesmärk: on anda ülevaade
kvaliteedijuhtimise
põhialustest
Õppeaine õpiväljundid
Õppeaine läbinud üliõpilane:
· omab ülevaadet kvaliteedijuhtimise põhimõtetest ja
toimimisest;
· tunneb kvaliteedijuhtimise mudeleid ja standardeid;
· mõistab kvaliteedijuhtimise vajadust organisatsiooni kui
terviku juhtimisel ja oskab nimetada organisatsiooni juhtimist
mõjutavaid tegureid;
· teab kvaliteedijuhtimisele seatud nõudeid lennunduses ja
oskab selgitada nende tähtsust lennuohutuse tagamisel.
Sisu lühikirjeldus
Õppeaines kirjeldatakse:
· kvaliteedijuhtimise üldpõhimõtteid,
· erinevaid kasutatavaid mudeleid ja standardeid;
· kvaliteedijuhtimise vahendeid ja tehnikaid;
· organisatsiooni kultuuri mõjutavaid meeskonnatöö
tegureid;
· juhtimiseks vajaliku info kogumisena kasutatava
tagasiside korraldamise ning auditite läbiviimise
põhimõtteid;
· lennunduses kvaliteedijuhtimisele seatud nõudeid.
Hindamisviisid ja -kriteeriumid
· Arvestusele pääsemise tingimused:
Osalemine 20-tunnises loengutsüklis
(esitatud essee vastavalt loengust puudutud teema
kohta)
· Arvestuse kujunemine:
Arvestustöö, vabavastustega testi vormis
· Võlgnevuste likvideerimise võimalus:
Järelarvestus
· Hindamisviis:
Arvestus, õiged vastused vähemalt pooltele
küsimustele
Teemad
· Sissejuhatus ainesse. Kvaliteedi ajalugu.
· Tervikliku kvaliteedijuhtimise põhialused - mõisted,
põhiprintsiibid, põhifunktsioonid.
· Kvaliteedijuhtimise mudelid ja standardid ­ EFQM, ISO 9000,
TQM, PDCA, Kano rahulolu mudel.
· Kvaliteedijuhtimise vahendid ja tehnikad.
· Organisatsiooni kultuur ja meeskonnatöö.
· Tagasiside. Auditeerimine.
· Enesehindamise meetodid.
· Protsessijuhtimine.
· Kvaliteedijuhtimissüsteemile esitatavad nõuded lennunduses ­
JAA, EASA määrus.
Kvaliteedialast informatsiooni
· Eesti Kvaliteediühing ­ www.eaq.ee
· Eesti Vabariigi Standardikeskus ­ www.evs.ee
· Euroopa Kvaliteediorganisatsioon ­
www.eoq.org
· EFQM ­ www.efqm.org
· ISO ­ www.iso.ch
· ASQ ­ www.asq.org
Kirjandus
· Oakland, J.S. Terviklik kvaliteedijuhtimine.
Teooria ja praktikad. 2006
· Organisatsiooni juhtimise käsiraamat. 2004
· ISO 9001 väike ettevõtetele. Mida teha? ISO
käsiraamat, 2003.
· J.Alaver, L. Reinberg. Juhtimisarvestus. 2002
Eesti Lennuakadeemia
2010 Õppekavade üleminekuhindamine
2004 Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhind 2004
konkursil osalemine
2003 Õppekavade akrediteerimine
2002 - ... Tagasiside ankeetide koostamine ja
küsitluste läbiviimine
Eesti Lennuakadeemia
· Lennukoolitusorganisatsiooni (FTO) sertifikaat
Väljastaja: Lennuamet
Kehtib kuni: 06. märts 2012
· Lennundustehnilise personali
koolitusorganisatsiooni (MTO) sertifikaat
Väljastaja: Lennuamet
Väljastatud: 5. jaanuar 2005, tähtajatu
· Lennujuhtimiskoolitaja tunnistus
Väljastaja: Lennuamet
Kehtib kuni: 30. juuni 2011
· Lennu- ja navigatsiooniprotseduuride
treeningseadme (FNPT II/MCC) sertifikaat
Väljastaja: Lennuamet
Kehtib kuni: 27. november 2012
· Lennujuhtimise treeningseade (ATCSim) sertifikaat
Väljastaja: UFA
Väljastatud: 13. aprill 2007
· Lennunduse inglise keele eksamikeskuse (TEA) sertifikaat
Väljastaja: Mayflower College
Kehtib kuni: 25. jaanuar 2012
· Lennunduse erialakeele testija sertifikaat
Väljastaja: Lennuamet
Kehtib kuni: 31. detsember 2012
· Lennujuhtide koolitamise vastavuse Eurocontrol´i ja
ICAO standarditele hindamise raport Rootsi
Lennuliiklusteeninduse Akadeemia (SATSA)
ekspertide poolt
Hindamine toimus: 1.-2. aprill 2003
Aruanne esitati: 29. aprill 2003
· Pilootide koolitustegevuse vastavuse ühtsetele
lennundusnõuetele hindamise raport (JAR) Rootsi
audiitorfirma AviaQ poolt
Hindamine toimus: 20.-21. mai 2003
Aruanne väljastati: 24. juuni 2003
Mis on üldse kvaliteet ?
· Olemi karakteristikute kogum, mis rahuldab kliendi
vajadusi
Kvaliteedimääratlusi on palju:
Kvaliteet on spetsifikaatidele vastavus
Kvaliteet on nõuetele vastavus
Kvaliteet on sünonüüm kliendi vajaduste ja ootustega
Miks on kvaliteet tähtis?
· Tagada klientide rahulolu
· Olla konkurentsivõimeline
· Tagada töötajate rahulolu ja motiveeritus
· Tagada töö süsteemsus ja efektiivsus
· Tagada nõuetele vastavus
Kellesse kvaliteet puutub?
· KÕIGISSE
Juhtkonna roll
· Vastutada klientide ees
· Vastutada, et toimiks süsteem, mis tagab
kvaliteedi
Kvaliteedijuhtimise printsiibid:
· Tulemustele orienteeritus
· Kliendikesksus
· Eestvedamine ja eesmärgi ühtsus
· Protsessidel ja faktidel tuginev juhtimine
· Töötajate arendamine ja kaasamine
· Pidev õppimine, innovatsioon ja parendamine
· Partnerluse arendamine
· Vastutus ühiskonna ees
Kvaliteedieesmärgid
Kliendi rahulolu
Püsima jäämine
Pidev parendamine
Kas 100 % kvaliteet on võimalik?
Kultuuri roll kvaliteedijuhtimises
· Kvaliteetne juhtimine sõltub inimeste
väärtushinnangutest ja mõtteviisist
· Organisatsiooni kultuur
- organisatsiooni toimimise viis
- normid ja tõekspidamised
- eetika: hinnangute, ettekujutuste,
seisukohtade, keskkonna, organisatsiooni
struktuuri, poliitika ja reeglite summa
· Lõpptulemuse üle otsustab klient
· Kliendi ootuste ja vajaduste välja
selgitamiseks kasutatakse küsitlusi
· Juhtida tuleb protsesse mitte inimesi.
· Probleemide lahendamiseks tuleb
analüüsida süsteemi ja leida pudelikael ­
Goldrat´i piiranguteooria
Kvaliteedi sündmused
· European Quality Week ­
Igal aastal novembrikuu teisel nädalal
· World Quality Day ­
Igal aastal novembrikuu teise nädala
neljapäeval
AJALUGU
Millal hakati mõtlema kvaliteedile ?
· Aegade algusest
Kvaliteediliikumisele pandi alus 20.sajandi
alguses
Vanim rahvuslik
kvaliteediorganisatsioon
· On 1919.a Inglismaal tegutsema hakanud
Kvaliteedi Tagamise Instituut
(The Institute of Quality Assurance)
· Euroopas hakkasid kvaliteediühingud
tekkima 20. sajandi keskel
Euroopa esimesed
kvaliteediühingud
· 1952. a. Loodi kvaliteediühingud
Saksamaal - Saksa Kvaliteediühing (DQG
­ Deutsche Gesellschaft für Qualität) - ja
Rootsis (SFK - Svenska Förbundet för
Kvalitet)
· 1953.a. Lõid kolmandana kvaliteediühingu
hollandlased ­ Kvaliteedi Edendamise
Fond (KDJ - Stichting Kvaliteitsdienst).
Euroopa Kvaliteedi Kontrolli
Organisatsioon
· 1956. a moodustasid viis
kvaliteediorganisatsiooni ­ Saksamaalt,
Prantsusmaalt, Itaaliast, Hollandist ja Inglismaalt
­ Euroopa Kvaliteedi Kontrolli Organisatsiooni
(European Organization for Quality Control)
· Ühingu esimene president oli kvaliteediprofessor
Walter Masing
EOQ ­ European Organization for
Quality
· Nüüdseks on liitunud üle 30 riigi
rahvuslikud kvaliteediorganisatsioonid
· 13. juuni 1993. a. alates on ka Eesti
Kvaliteediühing (EKAK) selle liige
Eesti Kvaliteediühing
· Loodi 1991.a.
· Walter Masing oli Eesti Kvaliteediühingu
auliige, kes omas suurt tähtust kvaliteedi
arendamisel Eestis
Kvaliteedigurud jaotuvad 3 rühma:
· Varajased ameeriklased - W.E. Deming,
J.M. Juran, A.V. Feigenbaum;
· Jaapanlased ­ Dr K. Ishikawa, Dr G.
Taguchi, Shigeo Shingi;
· Uus "lääne laine" ­ P. Crosby, T. Peters,
C. Møller.
Varajased ameeriklased
· W.E. Deming sai tuntutuks PDCA (Plan-Do-
Check-Act ­ Planeeri-tee-kontrolli-mõjuta) e.
deminigi tsükliga.
· J.M. Juran keskendus kvaliteedi kontrollile.
· A.V. Feigenbaum on tervikliku
kvaliteedikontrolli (Total Quality Control)
looja.
Jaapanlased
· Dr Ishikawa panus oli statistiliste vahendite (the 7 tools
of Quality Control) lihtsustamine, firmasiseste
kvaliteediliikumiste (Company-wide Quality Movement)
ning kvaliteediringide (Quality Circle Movement)
arendamine.
· Dr Taguchi arendas välja metodoloogia minimaalseks
prototüüpide kasutamiseks toote kujundamisel ja
tehniliste probleemide lahendamiseks tootmisel.
· S. Singi lõi Poka-Yoke-süsteemi, kindlustamaks
nulldefekti efekti tootmisel vigasid vältivate abinõudega.
Uus "lääne laine"
· P. Crosby rajas kvaliteedijuhtimise neljale absoluudile:
1) nõuetele vastavus;
2) kontsentreerumine vigade vältimisele;
3) nulldefekti kehtestamine kogu organisatsiooni
eesmärgiks;
4) kvaliteedi mõõtmine mittevastavuse kulutusena.
· T. Peters rõhutab uuenduste, inimeste, tarbijate,
eestvedamise ja süsteemide tähtsust.
· C. Møller pakkus välja tegelike toimingute taseme
tõstmisele kaasaaitamiseks 12 kuldreeglit ning 17
kvaliteediettevõtte ehtsuse tunnust.
KVALITEEDI MÄÄRATLUS JA
KVALITEEDIGA SEOTUD MÕISTED
Kvaliteet
· ... Määr, milleni olemuslike karakteristikute
kogum täidab nõuded.
EVS-EN ISO 9000:2001
Põhimõisted
· Protsess ­ seostatud tegevuste jada
· Süsteem ­ seostatud protsesside kogum
· Tarnijad ­ inimesed või organisatsioonid,
kes eelnevad protsessile
· Kliendid ­ inimesed või organisatsioonid,
kes järgnevad protsessile
Sisemised ja välised kliendid
Kliendid
· Inimene, kelle vajadusi rahuldatakse
Siseklient ­ teine töötaja organisatsioonis
Välisklient ­ inimene väljast poolt
organisatsiooni
Sisemiste tarnijate- klientide ahel
Sina
Tarnija Klient
Väärtust lisav Klient
Tarnija
protsess
Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside Nõuded ja tagasiside
Terminid ISO 9000:2000
· Kvaliteet ­ määr, milleni olemuslike
karakteristikute kogum täidab nõuded;
· Karakteristik ­ eristatav tunnus;
· Nõue ­ vajadus või ootus, mis on avaldatud,
üldiselt eeldatav või kohustuslik;
· Toode ­ protsessi tulemus (4 kategooriat)
- teenused (nt. transport);
- tarkvara (nt. Arvutiprogramm, sõnaraamat);
- riistvara (nt. Masina mehhaaniline osa);
- töötlusmaterjal (nt. Määrdeaine).
Kvaliteedi dimensioonid
Eestvedamine (leadership) ­ enam kui kvaliteeditagamine
Kvaliteedijuhtimine (quality management) ­
eesmärgistamine ja eesmärkide elluviimine
Kvaliteeditagamine (quality assurance) s.o.
Kõik mis tehakse kvaliteedi tagamiseks
Kvaliteediohje (quality control) s.o. Kõik mis
tehakse kvaliteedi tagamiseks hetketegevustes
Kvaliteedikontroll (quality
inspection) s.o. Kõik mis tehakse
Enne, Praegu ja Peale tegevust
Kvaliteediga seotud mõisted:
· Kvaliteedijuhtimine (Quality Management) ­
koordineeritud tegevused organisatsiooni
suunamiseks ja ohjeks seonduvalt kvaliteediga;
· Kvaliteedipoliitika (Quality Policy) ­ organisatsiooni
üldised kvaliteedialased taotlused ja suunad,
esindatuna ametlikult tippjuhtkonna poolt;
· Kvaliteeditagamine (Quality Assurance) ­
kvaliteedijuhtimise osa, mis keskendub
kindlustunde tagamisele kvaliteedinõuete täitmise
osas;
· Kvaliteediohje (Quality Control) ­ konkreetsed
operatiivsed tegevused olemi kvaliteedinõuetele
vastavuse tagamiseks;
· Kvaliteediplaan (Quality Plan) ­ dokument,
mis spetsifitseerib konkreetsel juhul
rakendatavad kvaliteedijuhtimisesüsteemi
elemendid ja ressursid;
· Kvaliteedikäsiraamat (Quality Manual) ­
avalik dokument, mis sisaldab olulist
informatsiooni kvaliteedisüsteemi ja
kvaliteeditagamise programmi kohta;
Kvaliteedikäsiraamat
käsiraamat
Protseduurid
Juhised, muud dokumendid
Kvaliteedikäsiraamatut kasutatakse:
· Kvaliteedipoliitika, -menetluste ja ­nõuete avalikustamisel;
· Kvaliteedisüsteemi kirjeldamiseks ja teostamiseks;
· Kvaliteedisüsteemi auditeerimiseks/ hindamiseks
dokumenteeritud alustel;
· Kvaliteedisüsteemile järjepidevuse andmiseks;
· Personali kvaliteedi- ja ametialaseks koolituseks;
· Kvaliteedisüsteemi esitlemiseks välistele isikutele;
· Lepingulistes olukordades kvaliteedinõuetele vastavuse
demonstreerimiseks;
· ...
(Kvaliteediga seotud mõisted)
· Kvaliteedisüsteem (Quality System) ­
organisatsiooniline struktuur, protseduurid,
protsessid ja ressursid, mis on vajalikud
kvaliteedijuhtimise rakendamiseks.
EVS-ISO 8402:1996
· Kvaliteedijuht (Quality Manager) ­
ametiisik, kes on kvaliteedisüsteemi
haldaja.
Kvaliteedijuht vastutab vähemalt
järgmiste protsesside eest:
· Sisemiste/väliste kvaliteediauditite või
hindamiste läbiviimine, auditite/hindamiste
tulemuste käsitamine ja auditite/ hindamiste
plaani koostamine;
· Sisemiste/väliste defektide ja mittevastavuste
käsitamine sh korrigeerivate ennetavate
tegevuste käsitamise jälgimine;
· Organisatsiooni kvaliteedipoliitika koostamise,
uuendamise ja teadvustamise protsessi
juhtimine (protsessi omanik on tippjuhtkond);
· Kvaliteedisüsteemi regulaarse juhtkonna
ülevaatuse ettevalmistamine ja tulemuste
käsitamine;
· Kvaliteedikäsiraamatu koostamine ja
aktuaalne hoidmine.
· Mõjusus (effectivness)
planeeritud tegevuste teostatuse ja
planeeritud tulemuste saavutatuse määr
· Tõhusus (efficiency)
Suhe saavutatud tulemuse ja kasutatud
ressursside vahel
· Kaizen
kai = muutus
zen = hea (paremuse poole)
kaizen = pidev parendamine, täiustamine
· Gemba ­ tsehh
s. o koht, kus inimesed loovad väärtust
· Hoshin kanri ­ poliitika "lahtiarutamine"
erinevate tasandite töötajatele
KVALITEEDIJUHTIMISE OLEMUS JA
PÕHIPRINTSIIBID
Kvaliteedijuhtimise eesmärgiks on kindlustunde
suurendamine ühiskonnas sh
­ klientidel;
­ omanikel;
­ juhtidel.
Kvaliteedijuhtimine lähtub eeldusest, et olemi
kvaliteedikarakteristikud on :
- määratletavad;
- jälgitavad;
- ja olemi karakteristikuid mõjutavad/loovad protsessid
ohjatavad.
Kvaliteedi mõõtmise meetodid
· Tasakaalus juhtimislaud (Balanced Score
Card)
· Võrdlevanalüüs (Benchmarking)
· Kvaliteedikulud mudel (PAF ­ mudel)
· Protsessidekulude mõõtmine
Mõõdetavad kvaliteedinäitajad
Kategooriad Toimemõõdud
Kvaliteet/ Kliendi rahulolu-indeks, defektid, tõrked, kliendi
kliendirahulolu kaebuste arv, korduvate klientide arv
Kulud/ finantsid Müük, turuosa, tööjõukulud, tootmiskulud, kasum
Kohaletoimetamine Õigeaegsete kohaletoimetuste arv, vastamisaeg
Moraal/ Töötajate rahulolu, koolitatud töötajate arv,
inimressursid koolituse maht
Tootearendus Uute toodete või teenuste arv, tootearenduskulud
Strateegiad Kontori asukoht, peakorteri asukoht, äritegevuse
laienemine
TQM juurutamine Lahendatud probleemide arv, saavutatud
eesmärkide arv
8 kvaliteedijuhtimise printsiipi
(ISO 9000:2001)
· Kliendikesksus
· Eestvedamine
· Inimeste kaasamine
· Protsessikeskne lähenemisviis
· Süsteemne lähenemisviis juhtimisele
· Pidev parendamine
· Faktidel põhinev otsustusviis
· Vastastikku kasulikud suhted tarnijaga
1. Kliendikesksus
Customer-focus
· Organisatsioonid sõltuvad oma klientidest
ja seetõttu peaksid mõistma kliendi hetke
ja tulevikuvajadusi, peaksid täitma kliendi
nõudeid ja püüdma ületada kliendi ootusi.
2. Eestvedamine
Leadership
· Juhid kehtestavad organisatsiooni
kavatsuste ja suuna ühtsuse. Nad peaksid
looma ja säilitama sellise sisekeskkonna,
milles inimestel saab võimalikuks täiel
määral organisatsiooni eesmärkide
saavutamises osaleda.
3. Inimeste kaasamine
Involvement of people
· Organisatsiooni põhiolemus seisneb kõigi
tasemete töötajates ning nende täielik
kaasamine võimaldab nende võimeid
organisatsiooni hüvanguks kasutada.
4. Protsessikeskne lähenemisviis
Process approach
· Soovitud tulemus saavutatakse
tõhusamalt siis, kui tegevusi ja
tegevustega, seonduvaid ressursse
juhitakse nagu protsessi.
5. Süsteemne lähenemine juhtimisele
System approach to management
· Vastastikku seotud protsesside kui
süsteemi väljaselgitamine, mõistmine ja
juhtimine toetab organisatsiooni mõjusust
ja tõhusust oma eesmärkide saavutamisel.
6. Pidev parendamine
Continual improvement
· Organisatsiooni üldise toimivuse pidev
parendamine peaks olema organisatsiooni
püsivaks eesmärgiks.
7. Faktidel põhinev otsustusviis
Factual approach to decision making
· Mõjusate otsuste aluseks on andmete ja
informatsiooni analüüs.
8. Vastastikku kasulikud suhted tarnijaga
Mutually beneficial supplier relationships
· Organisatsioon ja selle tarnijad on
vastastikku sõltuvad ning vastastikku
kasulikud suhted nende vahel tõstavad
mõlema poole võimet luua väärtusi.
JAR: Kvaliteedisüsteemi kirjeldus
· Poliitika ja strateegia
· Eesmärk ja ulatus
· Vastutus ja kohustused
· Tagasiside
· Dokumentatsioon, arhiveerimine, tõendusdokumendid
· Kvaliteedi tagamise kord
· Kvaliteediohje
· Auditid, audiitorid, auditi ulatus ja ajakava, auditeerimise kord
· Jälgimine ja parendustegevused, korrigeerivad tegevused
· Juhtimise hindamine
· Kvaliteedialane koolitus
· Kvaliteedisüsteemi arendamine, kehtestamine ja juhtimine
· Kvaliteeditagamise programm
· Protseduurid
KVALITEEDIJUHTIMISE
PÕHIFUNKTSIOONID
Kvaliteedi juhtimise funktsioonid:
1) Kvaliteediohje (quality control) ­ tegeleb
tippjuhtkond - üldjuhtimine;
2) Kvaliteeditagamine (quality assurance) ­
kuulub kvaliteedijuhi ja audiitori
tegevusvaldkonda.
Kvaliteeditagamine jaguneb:
1. Kvaliteedi kontroll/inspekteerimine
(inspection) ­ on protsessi osa, ilma
milleta jääb protsess pooleli.
2. Auditeerimine (audit) ­ jälgimine,
vaatlemine
Kvaliteediaudit
On süstemaatiline, sõltumatu ja
dokumenteeritud protsess tegemaks
kindlaks, kas:
· Kvaliteedialased tegevused ja nende
tulemused vastavad plaanitule;
· Kasutatud meetmed on tõhusad ja
sobivad püstitatud kvaliteedialaste
eesmärkide saavutamiseks
Auditid jagunevad:
1) Esimese poole audit (first party audit) ­
ettevõtte sisene audit, mida viib läbi
siseaudiitor;
2) Teise poole audit (second party audit) ­
klient auditeerib;
3) Kolmanda poole audit (third party audit)
­ kvaliteedisüsteemi sertifitseerimise
eesmärgil toimuv kvaliteediaudit.
Kvaliteedi infrastruktuuri tegevused on
· Standardimine
· Vastavushindamine (akrediteerimine,
sertifitseerimine)
· Metroloogia
· Turu järelvalve
Vastavushindamine on iga tegevus, mis on
seotud vastavate nõuete täitmise otsese või
kaudse kindlakstegemisega.
Akrediteerimine on protseduur, millega
autoriteetne organ annab ametliku tunnustuse, et
organ või isik on kompetentne läbi viima
määratletud ülesandeid.
Sertifitseerimine on protseduur, mille käigus
kolmas osapool ­ sertifitseerimisorgan ­ annab
kirjaliku kinnituse, et toode, protsess või teenus
vastab teatud erilistele nõuetele.
KVALITEEDIJUHTIMISE MUDELID JA
STANDARDID
TQM-i mudel
J.S.Oakland, Total Quality Management, 1995
TQM veendumused
· Inimesed tahavad anda endast parima
· Kõik töötajad väärivad austust
· Vajalik on kõigi osalus
· Kliendid on tähelepanu keskpunktis
· Vajalik on ühine eesmärk
· Intuitsioon ja faktid on otsustamisel tasakaalus
· Kvaliteedi parendamine vähendab kulusid
· Kõiges on variaablus
· Pidev parendamine on eluviis
TQMi juurutamine
1. samm Juhtkonna kohustumus
2. Samm Ühise missiooni/ visiooni väljatöötamine
3. Samm meeskonna poolt heaks kiidetud mõõdetavate
eesmärkide määratlemine
4. Samm missiooni kaudu kriitiliste edufaktorite
määratlemine
5. Samm kriitiliste edufaktorite alusel võtme- või kriitiliste
protsesside määratlemine koos protsessihaldurite
määramisega
6. Samm kriitiliste protsesside allprotsesside, tegevuste ja
ülesannete määratlemine ja parendusmeeskondade
loomine
7. Samm protsesside monitooring ja häälestamine muutuste
käigus
Kano kliendirahulolu mudel
PDCA tsükkel
· Planeeri ­ määratle eesmärgid ja
protsessid, mis on vajalikud kliendi nõuete
ja organisatsiooni poliitikaga kooskõlas
olevate tulemuste saavutamiseks
· Teosta ­ rakenda protsessid
· Kontrolli ­ jälgi ja mõõda protsesse ning
tooteid, nende vastavust poliitikatele ning
registreeri tulemused
· Korrigeeri ­ võta ette tegevused protsessi
toimimise parendamiseks
Tasakaalus mõõtmissüsteem
OMANIKUD
(finantsid)
eesmärgid, meetmed,
tulemused
KLIENDID
(mõjusus) PROTSESSID
STRATEEGIA
eesmärgid, meetmed, PÕHIVÄÄRTUSED
(tõhusus)
tulemused eesmärgid, meetmed,
tulemused
ÕPPIMINE
(personali ja arendusega
seonduvad)
eesmärgid, meetmed,
tulemused
Enesehindamise mudelid
· Euroopa Kvaliteedi Auhind
· Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhind
· Kutsekoolide enesehindamise mudel
· Avaliku sektori enesehindamise mudel
(CAF)
· Üldhariduskoolide enesehindamise mudel
EFQM Excellence Model
Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhinna
mudel
Auhinna mudeli tõlgendus
Kuidas hinnata?
· Hindamise skaala 0-100%
Võimaldajad:
· Põhjendatud: miks nii tehakse?
· Süstemaatiline ja ennetav: kui tihti tehakse?
· Ülevaatus: kes kui sageli üle vaatab ja
uuendab?
· Integreeritus: kas on rakendatud
igapäevategevuses?
· Rakendatus: kui palju on rakendatud?
Kuidas hinnata?
Tulemused:
· Trendid: kas on tulemused vähemalt 3 a
jooksul?
· Võrdlused oma eesmärkidega: kuidas on
eesmärgid täidetud?
· Võrdlused teistega: kas on võrreldud teistega?
· Tulemused on põhjustatud lähenemisviisist:
millised tegevused annavad selliseid tulemusi?
· Ulatus: mitmes valdkonnas?
Eestvedamine
· Koolita ennast ja teisi
· Suhtle mõjusalt
· Hoia kontakti klientide ja teiste huvipooltega
· Tunnusta töötajaid
· Kuula töötajaid
· Tee ennast hõlpsasti kättesaadavaks
· Toeta arengut
· Sea sihte
Poliitika ja strateegia
· Teavita kõiki töötajaid
· Vaata üle ja parenda oma plaane
· Veendu, et strateegiast on aru saadud
· Tee kindlaks muudatusvajadused
· Püstita eesmärke
· Kasuta ajakohast informatsiooni:
tarnijad, seadused, konkurendid, töötajad,
kliendid, võrdlusanalüüs
Töötajad
· Mõjus kahepoolne kommunikatsioon
· Töötajate kaasamine
parendustegevustesse
· Õigused ja kohustused
· Töötajate hindamine
· Eesmärkide ülevaatus
· Värbamine ja arendamine
Partnerlus ja ressursid
· Riskide juhtimine
· Teadmiste ja informatsiooni juhtimine
· Partnerlussuhted tarnijaga
· Materjalide ja jäätmete juhtimine
· Finantsjuhtimine
· Investeeringute hindamine
Kvaliteedisüsteem
· Kliendisuhete juhtimine
· Kvaliteedisüsteemi ohjamine
· Võtmeprotsesside määratlemine
· Protsessimuudatuste juhtimine
· Protsesside mõõtmine
· Toodete/teenuste ja protsesside
parendamine
Klientidega seonduvad tulemused
· Klientide arvamused:
kättesaadavus, vastamiskiirus, kvaliteet,
hind, töötajate käitumine, lojaalsus
· Toimenäitajad:
auhinnad, tunnustused, vead, eksimused,
kliendikaebused, kaotatud/ uued kliendid,
korduvostud
Töötajatega seonduvad tulemused
· Töötajate arvamused:
töökeskkond, kommunikatsioon,
juhtimisstiil, koolitus, töötajate hindamine,
töötajate tunnustamine
· Toimenäitajad:
töölt puudumine, haiguspäevad,
tööõnnetused, tööjõu voolavus,
töövaidlused
Ühiskonnaga seonduvad
tulemused
· Keskkonna saastamise vähendamine ja
vältimine
· Heategevuse, koolide jt abivajajate
toetamine
· Ühiskondlik aktiivsus
· Korduvkasutus
· Jäätmete vähendamine
· Müra vähendamine ja vältimine
Toimivuse võtmetulemused
· Peamised majandustulemused:
kasum ja kahjum, eelarve, kassavood,
krediidireiting
· Toimivuse võtmenäitajad:
Protsessi suutlikkus, turuosa, tsükliajad,
defektid
Enesehindamise integreerimine
Standardid
· ISO 9000:2001 ­ Kvaliteedijuhtimissüsteemid.
Alused ja sõnavara.
· ISO 9001:2001 ­ Kvaliteedijuhtimissüsteemid.
Nõuded.
· ISO 9004:2001 ­ Kvaliteedijuhtimissüsteemid.
Suunised toimivuse parendamiseks.
· ISO 14 001 ­ Keskkonna juhtimissüsteemid.
· Investors in People
· OHSAS ­ Töötervishoiu- ja ohutussüsteem
ISO 9001 nõuded
1. Kvaliteedijuhtimisüsteem:
1) Kvaliteedikäsiraamat
2) Dokumendiohje
3) Kirjete ohje
2. Juhtkonna kohustused:
1) Juhtkonna kohustumus
2) Kliendikeskus
3) Kvaliteedipoliitika
4) Plaanimine
a) kvaliteedieesmärgid
b) süsteem eesmärkide täitmiseks
5) Kohustused, volitused, infovahetus
6) Juhtkonna poolne ülevaatus
3. Ressursside juhtimine:
1) Ressursside hankimine
2) Inimressursid
3) Infrastruktuur
4) Töökeskkond
4. Tooteteostus:
1) Tooteteostuse plaanimine (põhiprotsessi planeerimine)
2) Klientidega seotud protsessid
a) tootega seotud nõuete kindlaksmääramine
b) nõuete ülevaatus
c) infovahetus kliendiga
3) Arendus
4) ostmine
5) tootmis- ja teeninduskorraldus
6) Seire- ja mõõtevahendite ohje
5. Mõõtmine, analüüs ja parendamine:
1) Seire ja mõõtmine
a) kliendi rahulolu seire ja mõõtmine
b) siseaudit
c) protsesside seire ja mõõtmine
d) toote seire ja mõõtmine
2) Mittevastava toote ohje
3) Andmete analüüs
4) Parendamine
a) korrigeeriv tegevus
b) ennetav tegevus
Kvaliteedisüsteemi parendamine
· Kirjutage üles, mida teete
· Õigustage seda, mida teete
· Tehke seda, mida on kirja pandud
· Märkige üles, mida tegite
· Vaadake üle, mida tegite
· Vaadake üle, mida hakkate tegema
Vahendid ja tehnikad
TQM mudel: strateegia
Süsteem Vahendid ja tehnikad
· Visioon, siht, printsiibid · Nõuandjad väljastpoolt
· Policy Deployment (Hosin · Maatriksid
Kanri) · HBDI (Hermann Brain
· Osalemine MBWA Dominance Index)
(Management by Walking · Meyer-Briggs
Around)
· Turuanalüüsid
· Kasumi jagamine
· "Kliinikud"
· Funktsionaalne või
protsessipõhine juhtimine · Fookusgrupid
· Otsustusstiil · Töötajate arvamuste uuringud
· Konsultatsioon, üksmeel,
konsensus
· Tagasiside, tulemuste
arutlused
· Koolitused/praktika
· Koostöö juhtkonnas
HBDI ­ Herrmanni neljasektoriline
mõtlemiseelistuse mudel
· Vasak ajupoolkera: matemaatiline ja
verbaalne mõtlemine (formaalne kõne,
lugemine, kirjutamine)
· Parem ajupoolkera: ruumiline, terviklik ja
kujundlik mõtlemine
· A analüüsija: matemaatiline,
tehniline, loogiline, faktiline
· B administraator: organiseeritud,
järjestikuline, kontrollitud,
A D konservatiivne
· C jutustaja/hoolitseja:
emotsionaalne, spirituaalne,
musikaalne, interpersonaalne
· D sünteesija: kujutlusvõimeline,
terviklik, kontseptuaalne, kunstiline
Profiilide jaotus:
7% üks dominant
60% kaks dominanti
B C 30% kolm dominanti
3% neli dominanti
Õppimismoodused
· A ­ väline õppimine (autoriteedid, andmed,
loengud, õpikud)
· D ­ sisemine õppimine (loov mõtlemine,
visualiseerimine, ideevälgatused, süntees,
äkiline intuitiivne terviku mõistmine)
· C ­ interaktiivne õppimine (arutelud,
katse/eksituse meetod, julgustamine)
· B ­ protseduuriline õppimine (metoodiline,
samm-sammuline, praktiseerimine ja kordamine
oskuste kinnistamiseks)
Lood probleemide lahendamine
· Probleemide määratlemine ­ detektiiv ja
uurija
· Ideede genereerimine ­ kunstnik
· Loominguliste ideede hindamine ­ insener
· Ideede valik ­ kohtunik
· Lahenduste elluviimine ­ tegija
TQM mudel: kultuur
Süsteem Vahendid ja tehnikad
· Probleemilahendusmees- · Ajurünnak
konnad · 7 uut juhtimismeetodit
· Ristfunktsionaalsed · Nominaalne grupitehnika NGT
meeskonnad · Jõuvälja analüüsid
· Tootearendusmeeskonnad · Probleemilahendusmeetodid
· Konsensus otsustamisel · Kvaliteediringid
· Protsessi parendamine
· Töötajate vahelised suhted
· Suhtlemisoskus
· Kirjutamis- ja lugemisoskus
· Statistiline mõtlemine
Ajurünnak
· Täiesti vaba ideede genereerimine ­ mida
rohkem, seda parem!
· Ei mingit arutelu!
· Ei mingit kritiseerimist!
· Kirjutage kõik ideed üles.
Ajurünnaku läbiviimine
5W1H = 3M3K
1. Määratleda teema · What? Mis?
(5W1H) · Why? Miks?
2. 1-2 minutit vaikust · When? Millal?
3. Ideede · Who? Kes?
väljapakkumine · Where? Kus?
4. Ideede · How? Kuidas?
üleskirjutamine
Nominaalse grupi tehnika NGT
· Formaliseeritud ajurünnak (kirjalik ideede
genereerimine)
· Valiku tegemine (näit. mitmekordne
hääletamine
TQM mudel: vahendid/meetodid
Süsteem Vahendid ja tehnikad
· QFD-kliendikeskne · 7 lihtsat tööriista
kavandamine · FME(C)A ­ tõrgete liigi mõju
· Integreeritud tootearendus (ja kriitilisuse) analüüs ja FTA
· Robustsete toodete vigade puu analüüs
kavandamine (parameetrite ja · Katsete kavandamine
tolerantside kavandamine) · Taguchi meetodid
· SPC statistiline protsessiohje · Võrdlusanalüüs ­
· Paralleelne tootmine benchmarking
· JIT (Just in Time) · Riskianalüüs
· Standardisari ISO 9000 · Väärtusanalüüs
Taguchi meetodid
· Summaarse kahju vähendamine
· Toote, teenuse ja protsesside
kavandamine
· Hajuvuse vähendamine
· Statistiliselt planeeritud eksperimendid
7 uut juhtimismeetodit
· Afiinsusdiagramm
· Suhete diagramm
· Maatriks diagramm
· Puudiagramm
· Maatriks-andmeanalüüs
· Nooldiagramm
· PDPC (Process Decision Program Chart)
Maatriksdiagramm
Kvaliteedikarakteristikud
Tugev korrelatsioon
Kliendi nõuded
Mõningane
korrelatsioon
Võimalik
korrelatsioon
7 lihtsat tööriista
· Andmekogumisvormid
· Histogrammid
· Pareto diagramm
· Põhjus-tagajärje e. Ishikawa e. kalaluu
diagramm
· Hajuvusdiagrammid
· Stratifitseerimine
· Ohjekaardid
Mida millal kasutada
· Protsessi voodiagramm · Mida praegu tehakse?
· Andmekogumisvormid · Kui sageli seda tehakse?
· Histogrammid · Kuidas näevad välja
variatsioonid?
· Hajuvusdiagrammid · Millised on suhted eri
tegurite vahel?
· Millest andmed
· Stratifitseerimine
koosnevad?
· Millised on peamised
· Pareto analüüs probleemid?
· Põhjus-tagajärg- · Mis põhjustab
analüüs ning probleeme?
ajurünnak
· Jõuvälja analüüs · Mis takistab muutust
või lahendust või
aitab neile kaasa?
· Kaalukuskõver · Millised tegurid on
kõige olulisemad?
· Milliseid variastioone
· Ohjekaardid
ohjata ja kuidas?
Organisatsiooni kultuur ja
meeskonnatöö
Sotsiaalne keskkond
· Töötame ´süsteemi´ sees.
· Süsteemis on erinevad faktorid, mis avaldavad
tugevat mõju töötajatele alates teadmistest,
oskustest ja võimetest, keskkonnast, milles me
töötame organisatsiooni kultuurini (mille jaoks
töötame).
· Regulatoorsed nõuded, mis on tehtud vastava
ameti jaoks, mõjutavad töötaja käitumist isegi
väljaspool ettevõtet, milles töötame.
Hooldussüsteem
Organisatsiooni kultuur on organisatsiooni või
ettevõtte ´harjumused asjade tegemiseks´:
· ettevõtte filosoofia,
· poliitika,
· protseduurid,
· valikud ja koolitamise kriteeriumid,
· kvaliteedi tagamise meetodid.
· Organisatsiooni mõju võib olla nii positiivne kui ka
negatiivne.
Organisatsiooni kultuurid
Ohutuse kultuur
Ohutuse kultuur on kinnistunud
tõekspidamiste, normide, suhtumiste,
rollide ja sotsiaalsete ning tehniliste
tegevuste hulk, mis viivad minimaalseks
tööliste, juhtide, klientide ja avalikkuse
heaolu rikkuvad ohtlikud tingimused.
· Organisatsioonid võivad oma töötajaid ergutada
(nii finantsiliselt kui ka karjääri alaselt) ja märgata
probleeme, millega nende töötajad kokku
puutuvad, püüdes neist õppida ja kus vaja või
võimalik, teha vastavaid muudatusi.
· Negatiivne külg seisneb selles, et organisatsioon
võib oma töötajatele survet avaldada, et töö
saaks tehtud teatud ajaga ja kindla eelarvega.
· Mõnikord võivad töötajad tunda, et nende
suutlikuse tõttu ei saa töö õigeks ajaks valmis
ning selle tulemusena kannatab töö kvaliteet.
· Need organisatsiooni stressorid võivad viia
probleemide tekkimiseni:
­ halvad koostöö suhted,
­ kõrge personali voolavus,
­ kasvanud töölt puudumine,
­ inimvigadest tingitud juhtumid ja õnnetused.
· Õiglane kultuur ­ usalduslik atmosfäär, mis
julgustab inimesi turvalisusega seotud info
eest hoolitsema ­ aga kus nad mõistavad ka
seda, kust jookseb piir aktsepteeritava ja mitte
aktsepteeritava käitumise vahel.
· Paindlik kultuur.
· Tööjõu ja esmataseme järelvaatajate oskuste,
kogemuste ja võimete respekteerimine.
· Investeerimine väljaõppele.
· Õppimise kultuur ­ tahe ja kompetents teha
õigeid järeldusi ohutusinfosüsteemist
tulenevalt ja tahe täide viia suuri reforme, kui
see vajalikuks osutub.
Meeskonnatöö
Kui individualism soodustab sõltumatust,
siis meeskond põhineb vastastikusel sõltuvusel ja
koos töötamisel sellisel viisil,
et saavutada oma eesmärke.
Meeskond
· Meeskonnad hõlmavad endas rohkelt üksikindiviide,
kes töötavad koos ühise eesmärgi nimel.
· Need võivad koosneda paralleelselt töötavatest
üksikindiviididest, et saavutada ühine/üldine eesmärk.
· Meeskonnal on tavaliselt ära tuntav liider ja üks või
mitu järgnejat/kaaslast.
· Meeskonnad tuleb üles ehitada ja meeskonna
identiteedi eest tuleb ka hoolt kanda, et meeskond
püsiks.
Meeskonnatöö olulised elemendid
· Meeskonnatöö ühtseks ja produktiivseks
funktsioneerimiseks peavad meeskonna
liikmetel olema teatud sotsiaalsed ja
isiksuslikud oskused.
· Need oskused on suhtlemine, koostöö,
kooskõlastus ja vastastikune toetamine.
Kommunikatsioon
· Suhtlemine on oluline meeskonna siseseks
tööga seotud info vahetamiseks.
· Näiteks, meeskonnajuht peab veenduma selles,
et meeskonna liige mitte ainult ei kuulnud
instruktsioone, vaid sai ka aru, mida sellega
mõeldi st. mõistis, mida on vaja teha.
· Meeskonna liige peab teavitama oma kolleege
ja/või meeskonnajuhti probleemidest.
· On väga oluline kuulata, mida teised ütlevad.
Koostöö
· Koos tegemine on oluline, et meeskonna töö
sujuks. Õiglus ja avatus meeskonnas
suurendavad meeskonna ühtsust ja
vastastikust austust.
· Arusaamatused peab lahendama mõistlikult
meeskonna juht.
Kooskõlastus
· Kooskõlastus on hädavajalik, et meeskonna juht
teaks, millega ta grupi liikmed tegelevad.
· Kooskõlastus hõlmab ülesannete delegeerimist
nii, et kõik meeskonna ressursid oleksid ära
kasutatud.
· Delegeeritud ülesannete üle peab toimima nõutud
järelvalve ja monitooring.
· Meeskonnajuht peab tagama, et ükski töötaja ei
saaks ülesannet, mis ei vasta tema võimetele.
· Lisaks on kooskõlastuse tähtsad aspektid
vastutuse kokkulepe (nt kes teeb millise
ülesande ja millise ajaga) ja ülesannete
prioriteetsus.
Vastastikune toetus
· Meeskonna identiteedi süda on
vastastikune toetus.
· Meeskonna juht peab selle oma
meeskonnas tekitama.
· Näiteks, kui on tehtud vigu, siis tuleks
need läbi arutada ja konstruktiivselt
parandada.
Individuaalne ja meeskonna vastutus
· Kui kedagi peetakse vastutajaks, on nad
kohustatud aru andma või vastutama
millegi eest.
· Vastutused peavad olema jagatud kõigi
vahel, kes on tegevusega seotud.
Töötamine üksi või meeskonnas
· Peamine eelis:
töötaja mõistab väga selgelt, et ülesanne on
määratud talle ja tema ülesanne on need ka ära
teha (see võib olla tugev ajend, et teha töö
korrektselt, teades, et mina vastutan selle eest,
kui midagi viltu läheb).
· Peamine puudus:
eesmärkide saavutamiseks ei taheta väga
koostööd teha kokkuhoidva meeskonna.
· Meeskond võib olla moodustatud erineva
tasemega töötajatest.
· Kuigi selgepiirilised ülesanded võivad olla
määratud töötajatele meeskonna siseselt,
langeb vastutus eesmärkide täitmise osas
siiski kogu meeskonnale.
Meeskonna vastutus
· Eelis:
iga meeskonna liige tunneb vastutust oma
meeskonna tulemuste ees (mitte ainult enda kui
indiviidi tulemuste ees) ja töötab selle
kindlustamise suunas, et kogu tulemus oleks hea.
· See võib hõlmata teiste tööde rist-kontrollimist
(isegi siis, kui otseselt pole nõutud), viisakalt tuleb
teistele tunnistada, kui arvad, et miski on korrast
ära.
· Puudus:
· Vastutus võib olla sellises ulatuses hajunud, et
mitte keegi ei tunne isiklikku vastutust ohutuse
eest (nimetatakse vastutuse hajumiseks).
· Töötaja võib üksi olles väga tegus olla, aga kui ta
asetada meeskonda, võib ta passiivseks
muutuda, kui grupi teised liikmed pole tegusad.
· Iga grupi liige eeldab, et ´´keegi teine teeb asja
ära´´.
· Sotsiaalpsühholoogid on teinud selliseid
eksperimente, kus mõeldi välja situatsioon,
milles keegi oli ilmselges hädas.
· Vaadati, kes tuleb appi.
· Kui isik oli üksinda, tuli ta meelsamini appi, kui
siis kui ta grupis oli.
· Grupis tundis iga persoon, et see pole ainult tema
vastutus tegutseda ja eeldas, et keegi teine teeb
seda.
Teised täheldatud fenomenid, mis on seotud
grupi või meeskonnatööga ja vastutusega
otsuste eest ja tegevustega:
· Gruppide vaheline konflikt
· Gruppide polarisatsioon
· Sotsiaalne logelemine
Gruppide vaheline konflikt
· areneb situatsioonis, kus üks väike grupp võib
käituda nagu kokkukuuluv meeskond, aga alguse
võivad saada rivaalitsemised selle ja teiste
gruppide vahel.
· Sellel võivad olla mõjud vastutusele -
meeskondadel ebaõnnestub omavaheline
vastutuse jagamine.
· Vastutuse muutmine vahetuste üleandmisel, kus
lahkuva vahetuse liikmed võivad mitte tajuda
moraalset vastutust, et ära oodata saabuva
vahetuse liikmed ja verbaalselt vahetus üle anda
koos töökaartidele või ülesande lehtedele
kirjutatud infoga.
· Sellist vastutust võivad nad tunda, andes
ülesandeid üle teistele oma vahetuse piires.
Grupi polarisatsioon
· gruppide kalduvus teha otsuseid, mis on
ekstreemsemad, kui individuaalsete liikmete
üksikud arvamused.
· Mõnikord põhjustab grupi polarisatsioon
kaootilisemate otsuste tegemist.
· Alternatiivina teistes situatsioonides võib grupp
ette võtta riskantsemaid tegevusi, kui ükski
individuaalne liige seda teha võiks.
· Seda nimetatakse riskantseks võtteks (risky
shift).
· Teine näide grupi polarisatsiooni kohta on
grupimõtlemine (groupthink) ­ grupi soov
jõuda üksmeelse otsuseni ei arvesta
individuaalseid impulsse, rakendada sobivaid,
ratsionaalseid (ja vastutustundlikke)
otsustetegemise protseduure.
Sotsiaalne logelemine
· peegeldab tendentsi, et mõned töötavad
ülesande kallal vähem, kui nad arvavad
teisi seda tegevat. Nad arvavad, et nende
pingutused pannakse kokku teiste grupi
liikmetega ega vaadata eraldi seisvatena.
Töötaja vaateid mõjutava jälgimise surve
mõjuaste/tase sõltub paljudest faktoritest:
­ Kultuurist (ühest riigist pärit inimestel on
kalduvus rohkem alluda kui teisest riigist
pärit inimestel);
­ Soost (meestel on väiksem kalduvus alluda
kui naistel);
­ Enesehinnangust (madalama
enesehinnanguga isikud alluvad rohkem);
­ Käsitletava teema tundmisest (suurem
tõenäosus, et isik allub enamusele, on siis kui
ta tunnetab, et ta teab asjast vähem kui
teised);
­ Grupi liikmete asjatundlikkusest (kui
indiviid respekteerib gruppi või ta tajub seda,
et grupi liikmed omavad suuri teadmisi, siis on
tõenäoline, et ta allub nende vaadetele);
­ Indiviidi ja grupivahelistest suhetest (kui
indiviid tunneb grupi liikmeid (omataoliste
grupp), siis alluvuse tõenäosus suureneb).
Meeskonnatöö eeliseid ja puudusi
· Meeskonnatöö eelis:
üksikisikud tahavad end tunda sotsiaalse grupi
liikmena, sest see mõjub indiviidile
motiveerivalt.
· Meeskonnatöö potentsiaalne puudus:
indiviidid võivad tunda survet grupi
vaatepunktidega liitumiseks.
Meeskonna liikmena töötamisel on mitmeid
eeliseid:
· Indiviidid saavad jagada oma ressursse (nt
teadmisi, tööriistu jne).
· Nad saavad arutada probleeme ja jõuda
ühiste lahendusteni.
· Nad saavad üksteise tööd kontrollida (kas
ametlikult või mitteametlikult).
· Meeskondi võib julgustada endale
ülesandeid võtma.
· See annab meeskonnale suurema vastutuse
tööülesannete üle - rohkem kui jättes
otsustamise teistele.
· Omapead jäetud grupp vajab õiget sobivat
juhtimist.
Meeskondade vaheline konkureerimine võib
luua tugeva meeskonna identiteedi ja võib
julgustada uhkust tundma meeskonnatöö
tulemuse üle.
Meeskonna identiteedi eeliseks on ka see, et
töötajad tunnevad kõik üksteise võimeid (ja
nõrkusi).
· Kui töö tuleb anda üle ühelt meeskonnalt teisele
meeskonale (näiteks vahetuse üleandmine), siis
võivad tekkida probleemid info ebakorrektsel
üleandmisel.
· Kui üks meeskond arvab, et nende töökus ja
usinus (võtta endale vaev teha midagi õigesti ja
hoolikalt) on aja raiskamine, sest järgmise
meeskonna vähene suutlikkus kahandab nähtud
vaeva tulemusi, siis on tõenäoline, et töökus
muutub aja jooksul üha harvemaks nähtuseks.
Juhtimine, jälgimine ja eestvedamine
· Juhtimine, jälgimine ja eestvedamine on
oskused, mida meeskonnajuht vajab.
· Juhtimine on ka funktsioon organisatsioonis
(juhid on vastutavad poliitika, otsustamise eest
jne), nii nagu on seda jälgimine (ametlik roll üle
vaadata meeskondi).
Juhtimise roll
· Juhid võivad sattuda olukorda, kus nad peavad
tegema kompromissi ärieesmärkide ja "ideaalse"
ohutuspraktika vahel (mõlemad on etteantud
organisatsiooni tippjuhtkonna poolt).
Näiteks:
· Kui on ajutine tööjõu puudus, tuleb otsustada
kas ülesanded saab ohutult ära teha vähenenud
tööjõuga,
· või tuleb otsustada, kas vabatahtlikult tööle
pakkuv töötaja suudab tasa teha puuduva tehes
seda adekvaatselt.
Järelvaataja roll
· Jälgimine võib olla formaalne roll või amet
(järelvaataja), või mitteametlik korraldus, kus
kogemustega töötaja " hoiab silma peal" vähem
kogenud personalil.
· Järelvaataja amet ei ole ainult ette näha vigade
tekkimist, mida töötajad teha võivad, vaid
hinnata hästi ka iga töötaja tugevusi ja nõrkusi
seoses iga grupi normide ja ohutuse kultuuri
hindamisega, mida ta juhendab.
· See on põhiliselt tema töö ennetada ohtlike
harjumuste/reeglite tekkimist ja tagada heade
ohutuse praktikate kasutamise.
Tagasiside
· Eesmärk on vahetada vajalikku informatsiooni ja
veenduda, et asjadest on õigesti aru saadud
ning saada vajalikku informatsiooni toimimise
kohta, et vajadusel viia ellu parendusi.
· Võimalused:
Küsida
Intervjuu
Küsimustik ­ paberil või veebis
Arenguvestlused
Uuringu läbiviimine
· Uuringu eesmärgi püstitamine
· Sihtgrupi määramine
· Küsimustiku koostamine
· Küsimustiku testimine
· Küsimustiku läbiviimine
· Küsitluse tulemuste kogumine
· Tulemuste analüüsimine ja kokkuvõtete
tegemine
· Tulemuste tutvustamine
Uuringu eesmärk
· Uuring võib olla info kogumine ja
analüüsimine otsuse tegemiseks
· Uuringu eesmärgiks võib olla:
- olukorra kirjeldamine,
- käitumise põhjendamiseks,
- käitumise prognoosimiseks.
Uuringu hüpotees
· Milline võiks olla uuringu tulemus
· Kahe tunnuse omavahelise seose näitamine
· Sõnastamine:
- selgelt formuleeritud ja õigeid mõisteid
kasutades,
- kontrollitav,
- seoste määratlemine,
- paraja pikkusega.
Uuringu planeerimine
1. Mida küsida ­ mida on vaja teada?
2. Kuidas küsida ­ paberil, telefon, veebis?
3. Keda küsitleda?
4. Kuidas leida küsitletavad ­ valimi koostamise
meetodid?
5. Kui paljusid küsitleda ­ valimi suurus?
6. Mida saadud tulemustega teha ­
analüüsiplaan?
7. Mida tulemused näitavad ­ järeldused?
8. Mida tulemused tähendavad ­ rakendatavus?
Küsimustiku koostamine
· Küsitluse sissejuhatus sõnastada:
eesmärk, sisu, konfidentsiaalsus,
vastamiseks kuluv aeg.
· Ülesehitus: lihtsad küsimused enne ja siis
otsust nõudvad küsimused.
· Taustauuringu küsimused ­ küsitluse
lõpus (tundlikud küsimused: sugu, vanus,
haridus, sissetulek).
Küsimuste kirjutamine
1. Mõistetavad ­ arusaadavad, defineerida
mõisted, omadussõnu mitte kasutada.
2. Kallutamata ­ ei anna vihjet vastuseks.
3. Neutraalsed ­ ei tohi mõjutada inimest,
ei tohi olla suunavad (olla positiivsed või
negatiivsed).
4. Lühidad ja konkreetsed ­ ei tohi olla
pikad ja kordavad ning vastajat
väsitavad. Küsida üks küsimus korraga.
Küsimuste tüübid
· Lahtised küsimused ­ spontaansed
vastused, annavad vastuse miks nii või
naa arvatakse.
· Kinnised küsimused ­ tasakaalus
vastusevariantidega.
Soovitused
· Hindamisskaala: järjestamine, Likerti skaala,
semantiline diferentsiaal, numbriline (1-4 hea,
pigem hea, pigem halb, halb, ei tea ­ keskmise
väärtusega, 1-7 numbriline hinnang ­ ühe
pikkusega vahemikud),
· Sagedus ­ küsida mitu korda (iga päev, 2-6
korda nädalas, kord nädalas, kord kuus, mitte
kunagi).
· Kas küsimustel jah/ei vastusevariandid.
Hüpoteetilisi küsimusi mitte esitada.
Audit
· Süstemaatiline ja sõltumatu revisjon
tegemaks kindlaks, kas kvaliteedialased
tegevused ja nende tulemused vastavad
planeeritule ning kas kasutatud meetmed
on teostatud efektiivselt ja sobivad
eesmärkide saavutamiseks
Auditi eesmärk
· Eesmärk on pistelise süsteemi ülevaatamise
tulemusena anda tagasisidet ja kindlustunnet, et
toimitakse korrektselt.
· Dokumendid:
Auditi strateegiline plaan
Auditi aastatööplaan
Auditi aruanded
Mittevastavuste aruanded
Korrigeerivate tegevuste aruanded
Auditi korraldamine
· Auditi planeerimine
· Dokumentatsiooni ettevalmistamine
· Auditi läbiviimine ja raporti koostamine
· Mittevastavuste likvideerimine
· Sertifitseerimine
Auditi planeerimine
· Auditi ajakava kooskõlastamine
· Auditi meeskonna kinnitamine
· Eelaudit
· Tehniliste üksikasjade kooskõlastamine
Dokumentatsiooni ettevalmistamine
· Auditeeritava valdkonna nõuetega
tutvumine
· Kontroll-lehe ja küsimuste
ettevalmistamine
Auditi läbiviimine
· Avakoosolek
· Ringkäik organisatsioonis
· Süsteemi audit
Küsitlused
Dokumentatsiooni kontroll
Jälgimised ja arutelud
Protokollide ülevaatamine
Auditi meeskonna koosolek
· Lõppkoosolek ­ kokkuvõte tähelepanekutest,
leitud puuduste esitlus, soovitused
Auditi protsess
· Audiitor identifitseerib olukorra, teeb märkmeid
ja edastab info auditeeritavale
· Auditeeritav annab nõusoleku
· Audiitor koostab mittevastavuse
· Auditeeritav teadvustab ja uurib ning määrab
parendustegevused
· Audiitor annab nõusoleku
· Auditeeritav rakendab parendustegevused,
kontrollib ja teatab audiitorile
· Audiitor vaatab üle tegevuste mõjususe
Mittevastavuste likvideerimine
· Mittevastavuste kohta peavad olema
objektiivsed tõendid
· Mittevastavused võib likvideerida:
Kohapeal
Kirja või faksi teel
Järelkontrolliga
· Kõik mittevastavused tuleb likvideerida
Protsesside kaardistamine
Kavandamine
· Kvaliteedijuhtimise
eesmärk on pidev
parendamine. ACT PLAN
· Panna kirja kõik
tegevused, nendega
seotud tegijad ja
andmed, millega CHECK DO
töötatakse.
Protsesside kaardistamine
· Voodiagrammid
· IDEF-0 (Integrated Definition Function
Modeling) meetod
· Kliendikeskne kavandamine (Quality
Function Deployment)
Protsessid
· Protsess on tegevus või üksteisega
seotud tegevuste kogum, mis kasutab
ressursse sisendite muundamisel
väljunditeks, luues sel teel tooteid või
teenuseid sisemiste või väliste klientide
vajaduste rahuldamiseks.
· Põhiprotsess on seotud organisatsiooni
põhitegevusega; kulgevad horisontaalselt
läbi organisatsiooni luues väärtust
kliendile.
· Tugiprotsessid on vajalikud põhiprotsessi
toetamiseks; toimivad sageli risti ettevõtte
põhiprotsesse toetavate teenistustega.
· Igal protsessil peab olema haldaja.
· Võtmeprotsess on protsess, millest
sõltub kõige enam organisatsiooni
eesmärkide täitmine.
Protsessi mudel
OHJE
(PROTSEDUUR)
SISEND VÄLJUND
PROTSESS
RESSURSID
Protsessi määratlemine
· Protsessi eesmärk
· Protsessi algus ja lõpp
· Tegevusetapid, mis moodustavad protsessi
· Nende järjekord
· Tegevusetappide liidesed (üleminekud)
· Sisendid ja väljundid
· Vastutus
IDEF0 diagramm
Voodiagramm
· Olemasoleva kirjeldamiseks
Protsess Andmed
Otsus/valik Konnektor
Algus/lõpp
Dokument
Voo suund
· Protsessikaardid ­ kirjeldavad läbi
organisatsiooni kulgevaid protsesse
MIKS? MIS?
· Protsesside protseduurid ­ annavad
protseduuris kirjeldatud tegevustega
seotud vastutuse detailse kirjelduse
KES? MIS? MILLAL? KUS?
· Instruktsioonid ja juhendid ­ selgitavad,
kuidas mingeid konkreetseid ülesandeid ja
tegevusi teostada
KUIDAS?
· Teatmestu (kirjed, tõendusdokumendid)
- vormid, mida kasutatakse protseduuride
ja instruktsioonide täitmisel tekkinud
andmete registreerimiseks
MIS?
Kvaliteedisüsteemi rakendamine
· Sellest tuleks alustada!
Organisatsiooniliste muudatuste "seadused":
Asjad on nii nagu nad parasjagu on, kuna nad
on varem kellegi poolt nii seatud.
Kui asju ei muudeta, siis nad jäävad samaks (või
lähevad hullemaks).
Muudatused oleksid lihtsad, kui poleks inimesi.
Inimesed ei ole muudatuste vastu; nad ei taha,
et neid endid muudetakse.
Sihtide seadmine
· Sõnastada visioon, missioon
· Seada eesmärgid ja poliitika
· Koostada arengukava ja strateegia
· Koostada tööplaanid
· Kirjeldada protsessid ­ määrata olulised
tegevused, vajalikud tegijad, vajalikud
andmed
· Määrata vastutused ja tähtajad
· Anna tagasisidet
Kliendikeskus
· Selgita välja kes on klient/huvipooled
· Kaardista kliendi soovid/nõudmised
· Viia läbi kliendi- rahulolu uuringuid
· Arvestada kliendi ettepanekuid, kaebusi
· Registreerida kaebused, ettepanekud
· Kaasata kliendid otsustamisse
Kvaliteedisüsteemi parendamine
· Kirjutage üles, mida te teete
· Põhjendage seda, mida te teete
· Tehke seda, mis on kirja pandud
· Märkige üles, mida te tegite
· Vaadake üle, mida te tegite
· Vaadake üle, mida te hakkate tegema
· Korrigeerige tegevusi
Lennundusnõuded
kvaliteedisüsteemile
Regulatsioonid
EASA ­ Euroopa Lennuohutusamet
· Euroopa komisjoni määruse nr 2042/2003
Osa M ­ nõuded lennukõlblikkusele
Osa 145 ­ nõuded hooldusorganisatsioonile
Osa 66/147 ­ hooldajate
koolitusorganisatsioonile
· Euroopa komisjoni määrus nr 216/2008
Nõuded pilootidele ja lennutegevusele
(8.04.2008)
JAA ­ Ühinenud Lennuametid
· JAR-FCL ­ nõuded piloodikoolitusele
(JAR-FCL 1.055)
· JAR-OPS ­ nõuded ärilisele
lennutegevusele (JAR-OPS 1.035 ja
3.035)
Mõisted
· Vastutav tegevjuht ­ tagab
finantseerimise ja tegevuste nõuetele
vastava läbiviimise.
· Kvaliteet ­ toote või teenuse kõik
omadused ja karakteristikud kokku, mis
tagavad kehtestatud nõuete täitmise.
· Kvaliteeditagamine ­ planeeritud ja
süsteemsed tegevused, et tagada
kehtestatud nõuete täitmine.
· Kvaliteedijuht ­ Lennuameti poolt heaks
kiidetud töötaja, kes vastutab
kvaliteedisüsteemi juhtimise, monitooringu
ja parendusettepanekute elluviimise eest.
· Kvaliteedikäsiraamat ­ Dokument, mis
sisaldab asjakohast informatsiooni
organisatsiooni kvaliteedisüsteemi ja
kvaliteeditagamise programmi kohta.
· Audit ­ süsteemne ja sõltumatu kontroll,
mille eesmärgiks on kindlaks teha, kas
tegevused ja selle tulemused vastavad
planeeritule ja kas ettenähtud tegevusi
rakendatakse efektiivselt ning hinnata kas
need on piisavad ja sobivad püstitatud
eesmärkide saavutamiseks.
JAR: Kvaliteedisüsteemi kirjeldus
· Poliitika ja strateegia
· Eesmärk ja ulatus
· Vastutus ja kohustused
· Tagasiside
· Dokumentatsioon, arhiveerimine, tõendusdokumendid
· Kvaliteedi tagamise kord
· Kvaliteediohje
· Auditid, audiitorid, auditi ulatus ja ajakava, auditeerimise kord
· Jälgimine ja parendustegevused, korrigeerivad tegevused
· Juhtimise hindamine
· Kvaliteedialane koolitus
· Kvaliteedisüsteemi arendamine, kehtestamine ja juhtimine
· Kvaliteeditagamise programm
· Protseduurid
Kvaliteedipoliitika ja -strateegia
· Organisatsioon peab määrama kindlaks viisid,
kuidas asutuses formuleeritakse, rakendatakse
ja vaadatakse üle tegevuspoliitika ja ­strateegia
ning nende järgi ellu plaane ja tegevusi.
· Kvaliteedipoliitika peab kajastama
organisatsiooni kohustust tagada nõuetele
vastavus.
· Vastutav tegevjuht vastutab kogu
kvaliteedisüsteemi eest, sh organisatsiooni
juhtimise hindamine (sagedus, vorm, struktuur)
Kvaliteedisüsteemi eesmärk
· Kvaliteedisüsteemi rakendamine ja
kasutamine peab tagama ohutu ja
efektiivse tegevuse ning võimaldama
jälgida kehtestatud nõuete, käsiraamatu,
organisatsiooni eeskirjade ja Lennuameti
normide täitmist.
Kvaliteedijuht
· Kvaliteedijuhi ülesandeks on tegevusi jälgida ja
kontrollida, et Lennuameti kehtestatud nõudeid
ja käsiraamatu nõudeid täidetakse töötajate
poolt õigesti.
· Kvaliteedijuhi vastutuseks on tagada
kvaliteeditagamise programmi rakendamine,
kasutamine ning pidev läbivaatamine ja
parendamine.
· Kvaliteedijuhil peab olema otsene kontakt
tegevjuhiga ja juurdepääs igal pool kogu
organisatsioonis.
Kvaliteedisüsteem
· Organisatsiooni kvaliteedisüsteem peab
tagama tegevuste vastavuse nõuetele,
normidele ning protseduuride
adekvaatsuse ja nende täitmise.
· Kvaliteedisüsteem peab olema rakendatav
organisatsiooni kõikidele tegevustele.
· Kvaliteedisüsteem peab vastama
organisatsiooni suurusele ja kontrollitava
tegevuse keerukusele.
· Protseduurid: ohtu tegevus, õhusõidukite
lennukõlblikkus, jne
· Käsiraamatud: tegevuskäsiraamat,
hoolduskäsiraamat, jne
· Auditi valdkonnad: lennutegevus, hooldus,
koolitus, maapealne teenindus, jne
· Juhtimisstruktuur: üldjuht, lennutegevuse
juht, hooldusjuht, kvaliteedijuht, jne.
Kvaliteedisüsteemi ulatus
Kvaliteedisüsteem peab hõlmama:
· Juhtimine,
· Poliitika ja strateegia,
· Protsessid,
· Seaduse nõuded,
· Organisatsiooni kehtestatud nõuded (protseduurid),
· Organisatsiooni struktuur,
· vastutus kvaliteedisüsteemi arendamise, kehtestamise ja juhtimise
eest,
· Dokumentatsioon (juhendid, käsiraamatud, aruanded, säilitatavad
dokumendid),
· Kvaliteeditagamise programm,
· Vajalikud finants-, materiaalsed ja inimressursid,
· Koolitusele kehtivad nõuded,
· Kliendi rahulolu.
Tagasiside
· Tagasiside on kvaliteedisüsteemi üks osa,
mis peab tagama üldjuhi informeerimise
parendamist vajavatest tegevustest ning
määrama ära korrigeerivad/ennetavad
tegevused ja vastutajad, kes need
tegevused ellu viivad ettenähtud tähtajaks.
Dokumentatsioon
· Dokumentatsiooni hulka kuuluvad juhendid ja
käsiraamatud, kvaliteedikäsiraamat võib olla ka
eraldi.
· Kvaliteedi dokumentatsioon peab hõlmama:
Kvaliteedipoliitika, terminoloogia, kehtestatud
normid, organisatsiooni kirjeldus, määratud
kohustused ja vastutus, protseduurid, mis
tagavad tegevuse vastavuse seadustele.
Kvaliteeditagamise programm hõlmab:
· Monitooringu ajakava,
· Kontrollprotseduure,
· Aruandluse protseduure,
· Järelkontrolli ja parendustegevusi,
· Dokumentide säilitamise süsteemi,
· Koolitusprogrammi,
· Dokumentide kontrolli.
Kvaliteeditagamise programm
· Kõik planeeritud ja süsteemsed
tegevused, et tagada organisatsiooni
toimimine vastavalt seadustele,
juhenditele, käsiraamatutele ja
protseduuridele.
Kvaliteedi inspekteerimine
· Eesmärk on jälgida mõnda
tegevust/toimingut/dokumenti jne ja
veenduda nõuete ja protseduuride
täitmises ning hinnata kas nõutud tase on
saavutatud.
· Inspekteerimise valdkonnad:
Tegelik lennutegevus, hooldus, maapealne
tegevus, tehnilised nõuded,
koolitusnõuded.
Audit
· Audit on tegelikult läbiviidava tegevuse
süsteemne ja sõltumatu võrdlemine
kehtestatud protseduuridega.
· Auditi protsess:
Selgitus auditi ulatuse kohta,
Planeerimine ja ettevalmistamine,
Tõendusmaterjalide säilitamine,
Tõendusmaterjali analüüsimine.
Auditi tehnikad
· Kasutatavate dokumentide ülevaatamine
· Säilitatavate dokumentide kontrollimine
· Tegevuste jälgimine
· Dokumentide hoidmine ja tähelepanekute
dokumenteerimine.
Audiitor
· Audiitoril peab olema sellel alal vajalik
koolitus ja/või eelnev töökogemus.
· Audiitori ülesanded ja vastutused tuleb
vastavates dokumentides selgelt
määratleda.
Audiitori sõltumatus
· Audiitorid ei tohi olla seotud auditeeritava
valdkonna igapäevaste ülesannetega ja
tööga.
· Spetsiifiliste tegevusvaldkondade
auditeerimiseks võib palgata ka osalise
tööajaga audiitoreid või rakendada oma
asutuse töötajaid.
· Audiitori valimisel tuleb tagada protseduur,
mille alusel kontrollitava valdkonna vastutaja
ei saa olla audiitoriks.
Kvaliteeditagamise programmis tuleb kindlaks
määrata töötavad isikud, kes on kogemustega,
vastutustundlikud ja autoriteetsed, et :
· Viia kvaliteeditagamiseks läbi kontrollimisi,
· Teha kindlaks ja dokumenteerida kõik
mittevastavused või leiud ning vajalikud
tõendusdokumendid,
· Teha parendusettepanekuid,
· Viia läbi järelkontrolli tähtaegse
parendustegevuse kontrollimiseks,
· Esitada aruanded kvaliteedijuhile.
Auditi ulatus
Tuleb kontrollida kuidas täidetakse juhendites ja
käsiraamatus kehtestatud nõudeid. Kontrollida tuleb:
· Organisatsiooni töökorraldus,
· Plaane ja eesmärke,
· Protsesse,
· Lennuohtust,
· Juhendeid, käsiraamatuid ja säilitatavaid dokumente,
· Lendamisele ja ülesannetele kehtestatud piiranguid,
· Puhkusele kehtestatud nõudeid ja ajakava,
· Õhusõidukite hooldust/käitamist,
· Hooldusprogramme ja jätkuvat lennukõlblikkust,
· Lennukõlblikkuse direktiivide korraldamist,
· Hoolduse läbiviimist.
Auditi ajakava
· Kõiki valdkondi tuleb auditeerida 12 kuu
jooksul.
· Ajakava peab sisaldama plaanilisi auditeid
ja plaaniväliseid ning järelkontrollid.
Monitooring ja parendustegevused
· Ülesanne on uurida kvaliteedisüsteemi
tõhusust ja tagada nõuetest kinnipidamine.
· Aluseks võetakse auditid,
parendustegevused ja järelkontrollid.
· Eesmärk on mittevastavate tegevuste
põhjuste kõrvaldamine.
· Mittevastavused tuleb dokumenteerida ja
informeerida üldjuhti.
Kvaliteedijuhi kohustus on:
· Kontrollida parendustegevuste elluviimist
vastutava isiku poolt,
· Kontrollida parendustegevuste täitmise
tähtaegsust,
· Anda juhtkonnale informatsiooni
parenduste rakendamise kohta,
· Järelkontrolli käigus hinnata parenduste
tõhusust.
Parendustegevused
Auditi järel tuleb kindlaks määrata:
· Puuduste suurus ning vajadus koheselt
parendada,
· Leitud puuduse põhjus,
· Ennetavad tegevused, et vältida probleemi
kordumist,
· Parendustegevuste tähtajad,
· Parenduste eest vastutavad isikud,
· Ressursside vajadus ja jaotamine tegevjuhi
poolt.
Juhtimise hindamine
· Süstemaatiline dokumenteeritud ülevaate
tegemine kvaliteedisüsteemi, poliitika ja
protseduuride kohta.
· Hindamisel tuleb käsitleda auditi tulemusi ja
juhtimise tõhusust püstitatud eesmärkide
saavutamisel.
· Tuleb kindlaks teha arengusuunad ja vajadusel
neid korrigeerida.
· Hinnangu põhjal tuleb teha järeldused ja
kirjalikud soovitused konkreetse tegevuse eest
vastutavale juhile.
Dokumenteerimine
· Dokumendid peavad olema korrektselt
vormistatud ja säilitatud.
· Dokumendid peavad olema kergesti
kättesaadavad.
· Dokumente kasutatakse tegevuse
analüüsimiseks.
· Dokumente tuleb säilitada 5 aastat:
Auditiplaan, auditiaruanded, mittevastavuse
aruanded, parendusaruanded, järelkontrolli
aruanded, juhtimise hindamise aruanded.
Lepingulise koostöö kvaliteet
· Lõplik vastutus lepingulise koostöö puhul
lasub organisatsioonil.
· Leping tuleb sõlmida kirjalikult, kus
näidatakse ära ohutusega seotud
teenused ning kvaliteet, mis tuleb tagada.
· Enne lepingu sõlmimist tuleb veenduda, et
organisatsioonil on olemas vastavad
volitused, vahendid ja oskused ülesande
täitmiseks.
Kvaliteedisüsteemi koolitus
· Kvaliteedi tagamiseks peab kogu personal mõistma
püstitatud eesmärke.
Koolituse teemad:
· Kvaliteedijuhtimise põhimõtted,
· Kvaliteedijuhtimine,
· Kvaliteeditagamine,
· Kvaliteedikäsiraamat,
· Auditi tehnikad,
· Aruandlus ja dokumentatsioon,
· Kvaliteedisüsteemi toimimine asutuses.
Tänan tähelepanu eest!