Kvaliteedijuhtimine teadmiste hindamise test (0)

TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​  KOLLEDŽ  
Turismiosakond 
 
Kvaliteedijuhtimine   
Teenuste​ disain​ ja​ juhtimine  
Magistriõppekava 
 
Kursusel​ omandatud​ teadmiste​ hindamise​ test 
● Testi​ leiate​ ÕIS-ist​ ning​ selle​ eesmärgiks​ on​  kvaliteedijuhtimise ​  alaste ​ teadmiste 
kinnistamine .  
● Saatke​  vastustega ​ test​  hiljemalt ​ ​​01.12.2015​. ​a.​ aadressil:​ ​​heli. tooman @ut.ee 
● Testi​ hindamisel​ kasutatakse​ põhimõtteliselt​ samu​ põhimõtteid,​ mis​ on​ esitatud​ ​​ ​Töö 
(nelja​ eksamhinde​ saamiseks​ vajaliku​ töö)​ hindamiseks​  iseseisvate ​ tööde​ juhendi 
lõpul.​ Testi​ sooritamise​ eest​ on​ võimalik​ saada​ kuni​ 30​ punkti. 
 
Nimi:
Esitamise​ kuupäev: 
 
 
 
 
 
 
Test​ koosneb​ kahest​ osast: 
I​ osa​ –​ Kvaliteedi​ teoreetilised​ käsitlused 
II​ osa​ –​ Kvaliteedi​ mõõtmise​ ja​ hindamise​ mudelid​ ning​  uurimismeetodid  
 
Testile​ vastamiseks​ saate​ kasutada​ abimaterjale:​ loengumaterjalid,​ kohustuslik​ ja​ soovituslik 
kirjandus,​ muud​  asjakohased ​ allikad.​ ​​Iga​ vastuse​ juures​ viidake​ kasutatud​ allikatele​ ja 
tooge​  viidatud ​ allikate​ täpne​ kirje.​ NB!​ Loengumaterjalid​ viitamiseks​ ei​ sobi! 
 
Vastuste​ hindamisel​ võetakse​ arvesse​ selle​ vastavust​ esitatud​ küsimusele​ (vastused​ ei​ pea 
olema​ liialt​ pikad),​ loovust,​ näidete​ toomist​ ​​ ​ja​ nõuetekohast​ viitamist​ kasutatud​ allikatele.  
 
Kirjutage​ vastus​ küsimuse​ järel​ asuvasse​ kasti,​ mille​ mahtu​ saate​ reguleerida​ vastavalt​ vastuse 
pikkusele. 
 
Näiteks: 
Kuidas​  defineeritakse ​ kvaliteeti​ dokumendis​ Euroopa​ Kvaliteedivisiooni​ poole​ –​ Tee 
edasi? 
 
Kvaliteet​ on​ suhe​ nõudmiste​ ja​ tegelike​  saavutuste ​ vahel,​ erinevus​ selle​ vahel,​ mida​ me 
ootame ​ ja​ mida​ me​ saame.​ Kvaliteet​ aitab​ meil​ eristada​ head​  halvast ,​ vastuvõetavat 
vastuvõetamatust,​ mahajääjaid​ tegutsejatest​. ​​Kvaliteet​ rajaneb​ väärtustel​ ja​ seda​ väljendatakse 
valikutega.​ (Euroopa​ Kvaliteedivisiooni​ ...​ 2000:​ 11) 
 
Allikas:​ Euroopa​ Kvaliteedivisiooni​ poole​ –​ Tee​ edasi?​ (2000).​ In:​ Towards​ a​ European 
Vision ​ of​  Quality ​ –​ The​ way​  forward .​ Report​  version ​ 1.0.​ European​ Organization​ for​ Quality, 
Center​ for​ Excellence​ Finland​ e.a.,​  Helsinki ,​  January ​ 2000.​ Tõlge​ eesti​ keelde:​ Eesti 
Kvaliteediühing,​ 2000. 
 
 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
I​ osa.​ Kvaliteedi​ teoreetilised​ käsitlused 
 
1.​ Mis​ on​ kvaliteet?​ Leidke​ lisaks​ loengumaterjalides​ toodud​ definitsioonile​ (mis​ tugineb 
allikale:​ Euroopa​ kvaliteedivisiooni​ poole​ –​ Tee​ edasi)​ veel​ mõni​ teine​ allikas,​ kus​ on​ toodud 
kvaliteedi​ definitsioon​ ning​ võrrelge​ neid​ definitsioone​ omavahel.​ Millised​ on​ sarnasused​ ja 
erinevused?  
 
Loengus​  käsitletud ​ definitsioon,​ mis​ pärineb​ dokumendist​ Euroopa​ kvaliteedivisiooni​ poole​ – 
tee​ edasi,​ defineerib​ kvaliteeti​ kui​ suhet​ nõudmiste​ ja​ tegelike​ saavutuste​ vahel​ ehk 
erinevusena ​ selle​ vahel,​ mida​ me​ ootame​ ja​ mida​ me​ saame.​ Kvaliteet​ aitab​ meil​ eristada​ head 
halvast,​ vastuvõetavat​ vastuvõetamatust,​ mahajääjaid​ tegutsejatest.​ Kvaliteet​ rajaneb 
väärtustel​ ja​ seda​ väljendatakse​ valikutega.​ (Euroopa​ kvaliteedivisiooni​ poole​ –​ tee​ edasi, 
2000:​ 11) 
Samas​ saab​ kvaliteeti​ lihtsalt​ öeldes​ defineerida​ kui​ kliendi​ nõudmiste​ täitmist.​ Nii​ on​ seda 
sõnastanud​ näiteks​ ​​ ​A.V.​ Feigenbaum:​ „Kvaliteet​ on​ terviklik​ kogum​ toote​ ja​ teenuse 
turunduse,​ tehnilise​ lahenduse,​ tootmise​ ning​ hooldamise​ karakteristikuid,​ mille​ abil​ kasutatav 
toode​ ja​ teenus​ vastavad​ kliendi​ ootustele.“​ (Oakland​ 2006:​ 4). 
 
Mõlemad​ kvaliteedidefinitsioonid​ on​ oma​  olemuselt ​ sarnased.​ Nad​ väidavad,​ et​ kvaliteet​ on 
põhimõtteliselt​ ootustele​ vastamine​ kasutes​ selleks​ erinevaid​  meetodeid .​ Euroopa 
Kvaliteedivisiooni​ järgi​ saab​ kvaliteeti​ mõõta​ võttes​ aluseks​ selle,​ mida​ me​ nõuame​ ja​ ootame 
ning​ hinnates​ seda,​ mida​ saame​ ​​ ​-​ ​​ ​selle​ tulemuse​ põhjal​ saab​  klient ​ teha​ oma 
tarbimisotsuseid.​ Feigenbaumi​ mõiste​ järgi​ on​ ootuste​ täitmine​ peamine​ eesmärk​ ja​ tegevused 
tuleb​  planeerida ​ vastavalt​ soovitud​ tulemustele.​ Mõlemad​ definitsioonid​ anavad​ kaudselt 
mõista,​ et​ kvaliteedi​ mõõtmine​ on​ suhteline,​ sest​ kliendid​  hindavad ​ tooteid​ ja​ teenuseid 
erinevalt.  
 
Allikad:  
Euroopa​ Kvaliteedivisiooni​ poole​ –​ Tee​ edasi?​ (2000).​ In:​ Towards​ a​ European​ Vision​ of 
Quality​ –​ The​ way​ forward.​ Report​ version​ 1.0.​ European​ Organization​ for​ Quality,​ Center 
for​ Excellence​ Finland​ e.a.,​ Helsinki,​ January​ 2000.​ Tõlge​ eesti​ keelde:​ Eesti​ Kvaliteediühing, 
2000. 
 
Oakland,​ S.​ John.​ (2006).​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​  Total ​ Quality​  Management . 
Third​  edition .​ Elsevier​  Butterworth -Heinemann,​  Oxford ,​ 2003.​ Tõlge​ eesti​ keelde:​ OÜ​ Külim. 
 
2.​ Mida​ tähendavad​ teenuste​ tehniline​ ja​ funktsionaalne​ kvaliteet?​ Millises​ kvaliteedimudelis 
kasutatakse​ teenuste​ kvaliteedi​ iseloomustamisel​ neid​ mõisteid? 
 
Teenuste​ tehniline​ kvaliteet​ on​ kõige​ lihtsamini​ öeldes​ see,​ mida​ klient​ saab​ ja​ funktionaalne 
kvaliteet​ see,​ kuidas​ klient​ teenust​ saab.​  Niimoodi ​ on​ seda​ defineerinud​ Põhjamaade 
koolkonna​ esindajad​ nagu​ ​​ ​Grönroos​ ja​ Gummerson​ (Grönroos–Gummessoni​ integreeritud 
kvaliteedimudel ,​ Grönroos​ 1999) 
Nende​ sõnul​ on​ tehniline​ kvaliteet​ tulemus,​ mida​ on​ mõningatel​ juhtudel​ võimalik 
objektiivselt​ mõõta​ ja​ hinnata,​ aga​ mis​ ei​ kata​ siiski​ kõiki​ klientide​ poolt​ tajutava​ kvaliteedi 
aspekte,​ sest​ klientide​ poolt​ tajutavat​ kvaliteeti​ mõjutavad​ mitmed​  teenusepakkuja ​ ja​ kliendi 
vahelised​ vastatikused​ tegevused,​ mis​  teeninduses ​ toimuvad. 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
Seetõttu​ on​ oluline​ ka​ see​ kuidas​ klienti​ teenindatakse​ ehk​ teenuse​ funktsionaalne​ kvaliteet. 
Selle​ puhul​ on​ kvaliteeti​ iseloomustavad​ tunnused​ näiteks​ teenindamisele​ orienteeritud 
mõttelaad​ ja​ põhihoiakud,​ kontakti​ kättesaadavus,​ personali​ omadused​ ja​ teeninnduskoha 
kujundus.  
Nii​ tehnilise​ kui​ ka​  funktsionaalse ​ kvaliteedi​ komponentide​ hindamist​ mõjutab 
teenindusettevõtte ​ maine,​ mida​ omakorda​ mõjutab​ klientide​ poolt​ kogetud​ teenus.​ (Tooman 
2003:8). 
 
Allikad:  
Grönroos,​ C.​ (1990).​  Service ​ Management​ and​  Marketing .​ Managing​ the​ Momenths​ of​ Truth 
in​ Service​ Competition.​  Toronto :​ Lexington​  Books . 
Tooman,​ H.​ (2003).​  Teenindusühiskond ,​  teeninduskultuur ​ ja​  klienditeenindus ​ õppe 
kontseptuaalsed ​ lähtekohad.​ Analüütiline​ ülevaade.​ Doktoritöö.​ TPÜ​ Kirjastus. 
[​ http://e-ait.tlulib.ee/47/1/tooman_heli2.pdf​]​ 30.11.2015 
 
3.​ Milliste​  uurijate ​ poolt​ ​​ ​ja​ millal​ võeti​ teenuste​ kvaliteedi​ mõõtmisel​ ja​ hindamisel​ aluseks 
kliendi​ ootuste​ ja​ kogemuste​ vahe​ mõõtmine​ ja​ hindamine? 
 
Kliendi​ ootuste​ ja​ kogemuste​ vahe​ mõõtmist​  pidasid ​ oluliseks​ Põhja-Ameerika​  koolkonda  
kuuluvad​ Zeithaml,​ Parasuraman​ ja​  Berry .​ (Tooman​ 2003:8).​ Nad​ arendasid​ 1980-ndatel 
aastatel​ välja​  SERVQUAL -meetodi​ teenuste​ kvaliteedi​ mõõtmiseks. 
 
Allikad:  
Parasuraman,​ A.,​ Zeithaml,​ V.​ A.,​ Berry,​ L.​ L.​ ​​ ​(1988).​ SERVQUAL:​ A​ Multiple-Item​  Scale  
for​ Measuring​ Consumer​ Perceptions​ of​ Service​ Quality.​  Journal ​ of​ Retailing,​ Vol.​ 64,​ No.​ 1., 
pp.​ 12-40 
Tooman,​ H.​ (2003).​ Teenindusühiskond,​ teeninduskultuur​ ja​ klienditeenindus​ õppe 
kontseptuaalsed​ lähtekohad.​ Analüütiline​ ülevaade.​ Doktoritöö.​ TPÜ​ Kirjastus. 
[​ http://e-ait.tlulib.ee/47/1/tooman_heli2.pdf​]​ 30.11.2015 
 
4.​ Kuidas​ defineeritakse​ teenust?​ Selgitage​ selle​ definitsiooni​ alusel,​ mida​ tähendab​ ​​ ​teenuse 
terviklik​ kvaliteet?​ Tooge​ mõni​ näide. 
 
Teenuse​ mõistet​ ei​ saa​ ühiselt​ defineerida.​ Seda​ on​ proovinud​ mõtestada​ mitmed​ autorid,​ aga 
ühtset​ arusaama​ pole​ välja​ kujunenud.  
 
Üks​ viis​ teenust​ defineerida​ on​ järgmine:​ “Kõik​ inimlike​ vajaduste​ rahuldamise​ eesmärgil 
tehtud​ tegevused​ on​ teenused,​ kui​ nad​  sooritatakse ​ inimese​ vaimse​ või​ füüsilise​ tööjõuga, 
olles​ või​ mitte​ olles​ samal​ ajal​ kokkupuutes​ materiaalse​  maailmaga “​ Perens​ (1998:​ 11)  
 
Terviklik​ kvaliteedijuhtimine​ tähendab​ püüet​ pakkuda​ kliendi​ ootustele​ vastavat​ teenust​ ja 
ületada​ neid​ ootusi​ selliste​ kooskõlastatud​ süstemaatiliste​ protsesside​ abil,​ milles​ osalevad 
kõik​ organisatsiooni​ liikmed.​ See​ protsess​ hõlmab: 
 
Teenuse​ terviklik​ kvaliteet​ tähendab,​ et​  pakutud ​ teenus​ vastab​ täielikult​ kliendi​ ootustele​ ja 
rahuldab ​ kõik​ tema​ vajadused.​ See​ tähendab,​  organisatsioon ​ üritab​ ületada​ kliendi​ ootusi 
süstemaatiliste​ protsesside​ abil​ milles​ osalevad​ kõik​ organistasiooni​ liikmed.​ See​ tähendab,​ et 
selleks​ hetkeks​ kui​ teenus​ jõuab​ kliendini,​ on​ kõik​ eelnevad​ protsessid​ kvaliteetselt​ läbi 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
viidud ​ alustades​ organisatsiooni​ juhtimisest​ ja​ sisemises​ kultuurist​ ja​ lõpetades​ kvaliteetselt 
läbi​ viidud​ teenusega.​ Näiteks​ einestamine​ heas​  restoranis ​ –​ kus​ teenus​ ei​ ole​ ainult​ kliendini 
jõudev​ roog​ vaid​ kogu​ protsess.​ Terviklik​ kvaliteet​ tähendabki​ kõike,​ alustades​ restorani 
juhtkonnast,​ kes​ kujundavad​ maine​ ja​ brändi,​ peavad​ tegema​ õigeid​  valikuid ​ et​ palgata​ head 
kokad​ ja​  teenindajad ,​ neid​ koolitama​ ning​ neile​ motiveerivaid​ töötingimusi​ pakkuma.​ Samas 
on​ lisaks​ teenindajale​ ja​ roa​ kvaliteedile​ oluline​ ka​ restorani​ kujundus,​ mugavus​ ja​ hubasus. 
Kui​ kõik​ need​ tegurid​ ei​ ole​ perfeksed,​ ei​ saa​ olla​ terviklikult​ kvaliteetset​ teenust​ ja​ ainult 
harmooniliselt​ koos​ töötades​ on​ võimalik​ kliendi​ ootusi​ ületada. 
 
Allikas: 
Perens,​ A.​ (1998)​ Teenuste​ marketing.​ Tallinn:​ Külim 
 
 
5.​ Mida​ tähendab​ külastajakesksus​ ( kliendikesksus )?​ Mille​ põhjal​ võib​ potentsiaalne​ külastaja 
enne​ külastust​ tajuda,​ kas​ ettevõte​ külastajakeskne? 
 
Külastajakeskses​ ehk​ kliendikeskses​ teenindusettevõttes​ pööratakse​ väga​ suurt​ tähelepanu 
personaalsele​ ehk​ iga​ kliendi​ eripära​ ja​ soove​ arvesse​ võtvale​ teenindusele.​ Kuna​ tihti​ võib 
juhtuda​ nii,​ et​ klient​ ei​ oska​ oma​ personaalseid​ soove​ väljendada​ või​ peetakse​ iseenesest 
mõistetavaks,​ et​ nendega​ ollakse​ juba​ arvestatud.​ Külastaja​  tajub ​ kliendikeskest​ lähenemist 
enne​ külastust​ juba​ sellega,​ et​ asutus​ teeb​ ära​  eeltöö ​ klientide​ soovide​ uurimisel​ ja 
kaardistamisel,​ teeninduslik​ mõttelaad,​ professionaalsus​ ja​  paindlikkus ​ tegutsemisel​ (Tooman 
2006:9). 
 
Allikas:​ Tooman,​ H.​ (2006)​ Mõisa​ külalise​  teekond ​ ja​ teenindamine.​ Tallinn 
[ http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/turism/m6isa_kliendi_teekond.pdf]​ 30.11.2015 
 
 
6.​ Miks​ võib​ väita,​ et​ kvaliteetset​ teenust​ ​​ ​ei​ saa​ luua,​ kui​ puuduvad​ ​​ ​teenindusmõttelaad​ ja 
-kultuur? 
 
Teeninduses​ toimub​ teenuse​  pakkuja ​ ja​ kliendi​ vahel​ arvukalt​ vastastikuseid​ tegevusi,​ mis 
mõjutavad​ klientide​ poolt​ tajutavat​ kvaliteeti.​ Seetõttu​ on​ oluline​ ka​ teenuse​ funktsionaalne 
kvaliteet,​ mis​ seostub​ sellega,​ kuidas​ klienti​ teenindatakse.​ Kvaliteeti​ iseloomustavad 
tunnused​ on​ siin​ teenindamisele​ orienteeritud​ mõttelaad​ ja​ põhihoiakud,​ kontakti 
kättesaadavus,​ töötajate​ käitumine,​ viisakus,​  usaldatavus ,​ empaatia,​ abivalmidus,​ personali 
väljanägemine,​ teeninduskoha​ kujundus​ jms.​ Nii​ tehnilise​ kui​ ka​ funktsionaalse​ kvaliteedi 
komponentide​ hindamist​ mõjutab​ teenindusettevõtte​ maine,​ mida​ omakorda​ mõjutab​ klientide 
poolt​ kogetud​ teenus.​ Mitte​ kõik​ kvaliteedi​ mõjutegurid​ ei​ ole​ kliendile​ nähtavad. 
Teeninduskultuuri ​ võib​ kirjeldada​ kui​ kultuuri,​ milles​ tunnustatakse​ head​  teenindust ​ ning​ kus 
nii​ sisemiste​ kui​ ka​ välimiste​ klientide​ maksimaalselt​ head​ teenindamist​ peetakse​ loomulikuks 
eluviisiks​ ja​ igaühe​ üheks​ kõige​ tähtsamaks​ väärtuseks.​ Teeninduskultuur​ mõjutab​ kõiki 
inimesi,​ teenindustöötajate​ väär​ otsus​ või​ hoolimatu​ suhtumine​ võib​ põhjustada​ meeleheidet, 
lootusetust,​ depressiooni,​ stressi,​ väärtegusid​ jne.​ Teeninduslikku​ mõttekultuuri​ iseloomustab 
eelkõige​ see,​ et​ teeninduses​ välistatakse​  olukordi ,​ kus​ klient​ pannakse​  teenindaja ​ käitumisest 
tulenevasse​ sõltuvusse​ ehk​ sundolukorda,​ võttes​ seega​ kliendilt​ vabaduse. 
(Tooman​ 2003:8-11). 
 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
Allikas:​ Tooman,​ H.​ (2003).​ Teenindusühiskond,​ teeninduskultuur​ ja​ klienditeenindus​ õppe 
kontseptuaalsed​ lähtekohad.​ Analüütiline​ ülevaade.​ Doktoritöö.​ TPÜ​ Kirjastus. 
[​ http://e-ait.tlulib.ee/47/1/tooman_heli2.pdf​]​ 30.11.2015 
 
 
7.​ Millised​ on​ kvaliteedijuhtimise​ tähtsamad​  printsiibid ? 
 
Tervikliku​ kvaliteedijuhtimise​ (Total​ Quality​ Management​ ​​ ​-​ TQM)​ mudel​ nimetab​ järgmisi 
kvaliteedijuhtimise​  tähtsaimad ​ prinsiipe: 
 
1.​ tulemustele​ orienteeritus; 
2.​ kliendikesksus; 
3.​  eestvedamine ​ ja​ eesmärgi​ ühtsus; 
4.​ protsessidele​ ja​ faktidele​ tuginev​ juhtumine; 
5.​ töötajate​ arendamine​ ja​ kaasamine; 
6.​ pidev​ õppimine,​  innovatsioon ​ ja​  parendamine ; 
7.​ partnerluse​ arendamine; 
8.​ vastutus​ ühiskonna​ ees  
 
Allikas:​ Oakland,​ S.​ John.​ (2006)​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​ Total​ Quality 
Management.​ Third​ edition.​ Elsevier​ Butterworth-Heinemann,​ Oxford,​ 2003.​ Tõlge​ eesti 
keelde:​ OÜ​ Külim 
 
 
8.​ Kes​ on​  Deming ​ ja​ mida​ tähendab​ tähtede​ kombinatsioon​  PDCA ?​ Selgitage​ pideva 
parendamise ​ ideed. 
 
W.Edwards​ Demingit​ on​ ​​ ​kvaliteedijuhtimise​ tähtsamaid​ gurusid,​ kes​ sai​  tuntuks ​ Jaapani 
töötleva​ tööstuse​ konkurentsivõime​ tagamaade​ analüüsiga,​  andes ​ oma​ panuse​ riigi 
innovaatilise​ ja​ kõrgtehnoloogilise​ maine​ saavutamisse​ (Oakland​ 2006:18) 
 
Tähtede​ kombinatsioon​ PDCA​ ehk​ lühend​ sõnades​ ​​Plan-Do-Check-Act​ on​  Demingi ​ loodud 
konsept ,​ mis​ peaks​ tagama​ pideva​ kvaliteedi​ parandamise​ (tuntud​ ka​ kui​ Demingi​ ratas/ring) 
Pideval​ kvaliteeditagamisel​ tuleb​ analüüsida​ organisatsiooni​  igat ​ üksikut​ protsessi​ ja​ selle 
vastavust​ 4-tsüklilisele​ Deminigi​ pideva​ parendamise​ rattale:  
1.​ ​​Plan​ (planeeri)​ -​ määratle​ eesmärgid​ ja​ protsessid,​ mis​ on​ vajalikud​ kliendi​ nõuete​ ja  
organisatsiooni​ poliitikaga​ kooskõlas​ olevate​ tulemuste​ saavutamiseks.  
2.​ ​​Do​ (teosta)​ –​ rakenda​ protsessid/tegevused.  
3.​ ​​Check​ (kontrolli/uuri)​ –​ jälgi​ ja​ mõõda​ protsesse,​ nende​ vastavust​ poliitikatele​ ja 
eesmärkidele.​ Kogu​ fakte​ tegemaks​ kindlaks,​ kas​ eesmärgid​ on​ saavutatud,​ mittevastavuse 
korral​ selgitage​ välja​ põhjused.  
4.​ ​​Act​ (korrigeeri)​ –​ analüüside​ põhjal​ võta​ ette​ tegevused​ protsesside​ toimimise 
parendamiseks​ takistamaks​ probleemide​ ja​ nende​ põhjustajate​ uut​  ilmnemist   
 
(Eesti​ Kvaliteediühing) 
 
Allikad:  
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
Oakland,​ S.​ John.​ 2006​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​ Total​ Quality​ Management.​ Third 
edition.​ Elsevier​ Butterworth-Heinemann,​ Oxford,​ 2003.​ Tõlge​ eesti​ keelde:​ OÜ​ Külim. 
 
Eesti​ Kvaliteedi​ Ühing.​ Ülevaade​ kvaliteedijuhtimisest.​ Uute​ tehnoloogiate​ hindamine. 
[ http://eaq.ee/sites/default/files/lisad/votepren_taisversioon_1.pdf]​ 30.11.2015 
 
 
9.​ Millistele​  väärtustele ​ tugineb​ kvaliteet?​ Miks​ need​ väärtused​ on​ olulised?​ Tooge​ mõni 
näide. 
 
Kvaliteet​ on​ suhe​ nõudmiste​ ja​ tegelike​ saavutuste​ vahel,​ erinevus​ selle​ vahel,​ mida​ me 
ootame​ ja​ midame​ saame.​ Kvaliteet​ rajaneb​ väärtustel​ ja​ seda​ väljendatakse​ valikutega. 
Põhiväärtused​ on​ väärtuslikud​ iseendas,​ see​ tähendab​ need​ ei​ ole​ vahendid​ millegi​ muu 
saavutamiseks.​ Põhiväärtus​ on​ see,​ mille​ ees​ raha​ on​ jõuetu.​ Sellised​ väärtused​ koos​ inimlike 
vajaduste​ ja​ soovidega​ esindavad​ meie​ spetsiifilisi​ ootusi​ ja​ nõudmisi.​ Teiseks,​ on​ tooted​ ja 
teenused,​ mida​ me​ saame,​ meie​ jaoks​ väärtus,​ kui​ need​ on​ kasulikud​ ja​ kohased​ meie 
põhiväärtustega.​ Kolmandaks,​ kvaliteeti​ ennast​ võib​ vaadelda​ kui​ väärtust.​ Kõige​ üldisemal 
tasemel​ tähendab​ kvaliteet​ eelistada​ headust​ kõigis​ asjades,​  eetika ​ anda​ endast​ parim​ ning 
oodata​  parimat ,​ austades​ professionaalsust,​ ilu​ ja​ oskusi.​ Olulisemad​ elemendid​ võib​ kokku 
võtta​ alljärgnevalt: 
-Kliendikesksus.​ Ettevõte​ eksisteerib​ selleks,​ et​ teenindada​ oma​ kliente​ ja​ avaliku​ sektori 
institutsioon ​ selleks,​ et​ teenida​  kodanikke ​ antud​ füüsiliste​ ja​ majanduslike​ realiteetide​ piires. 
--Pidev​ täiustumine.​ Inimkonna​ progress​ on​  sisimas ​ pidevalt​ toimuv​ muutus​ parematele 
toodetele,​ teenustele,​ protsessidele,​ tavadele​ ja​ organisatsioonidele.  
-Töötajaskonna​ kaasamine​ kvaliteedi​  saavutamisele ​ tähendab,​ et​ kvaliteet​ on​ igaühe​ asi. 
Organisatsioonid ​ ei​ ole​ ülalt​ alla​  kontrollitavad ​ masinavärgid,​ vaid​ elavad​ organismid. 
-​ Jäätmete​ vähendamine.​ Materjalid,​ energia,​ tegevused​ ja​ aeg,​ mis​ kulutatakse​ ilma​ selle 
kaasamiseta​ lõpptarbijani​ jõudva​ väärtuse​ loomisse,​ tuleb​ välistada.  
-Juhtimine​ realiteetide​ alusel.​ Lääne​ teaduslikust​ traditsiooni​  järgides ​ rajaneb​ kvaliteet 
vaatlusele,​ mõõtmisele​ ja​ sihipärasusele.​ Võttes​ arvesse​ mõistuslikkuse​ ning​ eriti​ inimlike 
tunnete​ mõõtmise​ piiratust,​ peaks​ kvaliteedijuhtimine​ olema​ rajatud​ faktidele,​ analüüsile​ ja 
katsetustele.  
(Euroopa​ Kvaliteedivisiooni​ poole:​ 11-12) 
Kõik​ need​ väärtused​ on​ olulised,​ sest​ nad​  toetavad ​ kogu​ ühiskonna​ kvaliteetset​ arengut​ ja 
toimumist.​ Näiteks​ pidev​ täiustamine​ –​ kui​  mõtleme ​ autotööstusele​ praegu​ ja​ 100​ aastat 
tagasi,​ kui​ see​ oli​ alles​ lapsekingades,​ näeme​ kui​ palju​ kasu​ see​ on​ ühiskonnale​ toonud.​ Aga 
kui​ tööstused​ ei​ ole​  eetilised ​ ja​ jälgi​ ühiskondlikke​ väärtusi​ võib​ see​ ka​ ühiskonnale​ palju 
kahju​ tuua.  
 
Allikas:​ Euroopa​ Kvaliteedivisiooni​ poole​ –​ Tee​ edasi?​ (2000).​ In:​ Towards​ a​ European 
Vision​ of​ Quality​ –​ The​ way​ forward.​ Report​ version​ 1.0.​ European​ Organization​ for​ Quality, 
Center​ for​ Excellence​ Finland​ e.a.,​ Helsinki,​ January​ 2000.​ Tõlge​ eesti​ keelde:​ Eesti 
Kvaliteediühing,​ 2000. 
 
 
10.​ Selgitage,​ mida​ tähendavad​ immanentne​ ja​ transtsedentaalne  
kvaliteet​ ning​ kuidas​ kujuneb​ inimeste​ poolt​ kogetav​ tegelik​ kvaliteet. 
 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
Immanentne​ kvaliteet​ –​ mõõdetava​ väärtusega,​ käegakatsutav​ ja​ reaalne​ ning​ maine​ kogemus. 
„Siinpoolse“​ maailma​ osa​ (Eesti​ Kvaliteediühing​ 2000:​ 33).  
Transtsendentaalne​ kvaliteet​ –​ väljaspool​  tunnetuse ​ piire​ jääv​ kogemus.​ Mõiste​ tähendab 
tunnetuse​ eelset​  seisundit ,​ mis​ on​ paljugi​ vaimsusega​ seotud​ (Eesti​ Kvaliteediühing​ 2000:​ 35). 
 
Teenuse​ tegelik​ kvaliteet​ kujuneb​ välja​ selle​ kasutamise​ käigus​ ning​ see​  luuakse ​ teenuste 
disaini​ protsesside​ toel.​ Lõpliku​ kvaliteedi​ kujundamisel​ mängib​ väga​ olulist​ rolli 
teenusepakkuja,​ kes​ teenuse​ või​ toote​ vahendamise​ sooritusega​ kujundab​  kliendis ​ lõpliku 
arusaama​ tegelikust​ kvaliteedist.​ ​​ ​Ühesõnaga​ on​ tegelik​ kvaliteet​ (ex-post​ kvaliteet)​ see,​ mida 
saab​ tunnetada​ alles​ pärast​ sellega​  kohtumist ​ on​ vastandiks​ oodatavale​ kvaliteedile​ (ex​  ante  
kvaliteet),​ ​​ ​mida​ saab​ eeldada​ ja​ nõuda​ enne​ kauba​ saamist.​ (Eesti​ Kvaliteediühing​ 2000:17).  
 
Allikas:​ Euroopa​ Kvaliteedivisiooni​ poole​ –​ Tee​ edasi?​ (2000).​ In:​ Towards​ a​ European 
Vision​ of​ Quality​ –​ The​ way​ forward.​ Report​ version​ 1.0.​ European​ Organization​ for​ Quality, 
Center​ for​ Excellence​ Finland​ e.a.,​ Helsinki,​ January​ 2000.​ Tõlge​ eesti​ keelde:​ Eesti 
Kvaliteediühing,​ 2000. 
 
11.​ Kuidas​ saab​ ettevõte​ teada,​ kas​ tema​ poolt​ pakutavad​ tooted​ ja​ teenused​ on​ kvaliteetsed? 
 
Kvaliteet​ on​ suhteline​ mõiste,​ sest​ igal​ kliendil​ on​ erinevad​ ootused​ ja​ ta​ tajub​ kvaliteeti 
erinevalt.​ Selleks​ et​ ettevõte​ teaks,​ kas​ tema​ pakutud​ tooted​ ja​ teenused​ on​ kvaliteetsed,​ tuleb 
kvaliteedi​ kohta​ infot​ koguda.​ Ettevõte​ saab​ seda​ teha​ näiteks​ vaatluse​ või​ kliendirahulolu 
uuringute​ kaudu.​ Protsessi​ mõõtmine​ ja​ mõistmine​ on​ parendustegevuste​ aluseks.​ Kui 
organisatsioon ​ on​ välja​ selgitanud,​ millised​ näitajad​ talle​ sobivad,​ siis​ võib​ need​ muuta 
mõõdikuteks.  
 
Allikas:​ Oakland,​ S.​ John.​ (2006)​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​ Total​ Quality 
Management.​ Third​ edition.​ Elsevier​ Butterworth-Heinemann,​ Oxford,​ 2003.​ Tõlge​ eesti 
keelde:​ OÜ​ Külim 
 
12.​ Mida​ tähendab​ tagasiside​ süsteem?​ Millal​ saab​ öelda,​ et​ tegemist​ on​ süsteemiga?​ Millest 
see​ võib​ koosneda? 
 
Tagasiside​ kui​ süsteem​ kujutab​ endast​ mitmetahulist​ hoolikalt​ planeeritud​ ja​ mitmesugustest 
erinevatest​ tegevustest​  koosnevat ​ protsessi,​ mille​ käigus​ uuritakse​ eelkõige​ seda,​ kuidas 
tajutakse​ inimeste​ käitumist​ ja​  missugust ​ mõju​ avaldab​ käitumine​ sisemistele​ ja​ välimistele 
klientidele​ (külalistele),​ ülemustele,​ alluvatele,​ kolleegidele,​ meeskonnakaaslastele​ jt.  
Seda​ protsessi​ ei​ saa​ edukalt​ läbi​ viia​ vaid​ üht-kaht​ erinevat​ tagasiside​ meetodit​ kasutades, 
soovitatav​ on​ kasutada​ nn​ 360º​ tagasisidet,​ mida​ nimetatakse​ ka​ mitme​ allika​ tagasisideks, 
mitme​ hindaja​ tagasisideks,​ ringhinnanguks​ ja​ rühmasoorituste​ analüüsiks.​ Sisuliselt​ uuritakse 
selle​ käigus​ kõigi​ arvamust​ kõige​ ümbritseva​ kohta,​ nii​ et​ organisatsioonist​ tekiks​ terviklik 
pilt.  
 
Tagasiside​ süsteemi​ saab​ lülitada​ mitmesuguseid​ toiminguid,​ mis​ kõik​ annavad​ väärtuslikku 
informatsiooni​ selle​ kohta,​ kes​ on​ meie​ kliendid,​ mida​ nad​  ootavad ,​ vajavad​ ja​ soovivad.​ Neilt 
võib​ tulla​ üllatavaid​ mõtteid,​ nad​ võivad​ avaldada​ oma​ rahulolu​ või​  rahulolematust ​ igasuguste 
asjade​ kohta.​ Isegi​ kui​ need​ tunduvad​ tühised,​ tuleb​ igat​ neist​ võtta​ täie​ tõsidusega​ ja​ käsitleda 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
kui​ võimalust​ teenuste​  arendamiseks ​ ja​ konkurentsivõime​ tugevdamiseks.​ Teeninduses​ ei 
eksisteeri​ tähtsusetuid​ pisiasju,​ kõik​ detailid​ on​ tähtsad.  
 
Süsteemne​ tagasiside​ eeldab,​ et​ mõistetaks​ tagasiside​ vajadust​ ja​ väärtust,​ tuntaks​ erinevaid 
tagasiside​ viise​ ja​ võimalusi​ ning​ osataks​ neid​ ühendada​ ühtseks​ ja​ terviklikuks​ tagasiside 
süsteemiks,​ mida​ saab​ kasutada​ teeninduse​ järjepidevaks​ parendamiseks​ (Tooman 
2006:15-17).  
 
Allikas:​ Tooman,​ H.​ (2006)​ Mõisa​ külalise​ teekond​ ja​ teenindamine.​ Tallinn 
[ http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/turism/m6isa_kliendi_teekond.pdf]​ 30.11.2015 
 
13.​ Mida​ tähendab​ klienditeekond​ (külastaja​ teekond)?​ Millistest​ etappidest​ see​ koosneb​ ning 
miks​ on​ tähtis​ iga​ etapi​ kvaliteet?​ Tooge​ mõni​ näide. 
 
Kliendi​ teekond​ (​customer​  journey ​),​ tuntud​ ka​ kui​ kvaliteedi​ teekond​ (​quality​ journey​)​ või 
teeninduse​ täiuslikkuse​ teekond​ (​service​ excellence​ journey),​ on​ äri​ analüüsi​ vahendina 
kasutusel​ ettevõtetes,​ kus​ klienditeenindus​ moodustab​ põhilise​ osa​ kogu​ tootest.​ Samuti 
kasutatakse​ seda​ ulatuslikult​  kliendisuhete ​ juhtimise​ süsteemide​ kujundamisel.​ Kliendi 
teekonda​ saab​ edukalt​ kasutada​ väike-​ ja​ keskmise​ suurusega​ ettevõtete​ ja​ mikroettevõtete 
analüüsimisel​ turismisektoris​ (Tooman​ 2006:26) 
 
Kliendi​ teekonna​ kaardistamisel​ määratletakse​ ära​ iga​ kliendiga​ kokkupuutumise  
moment.​ Klienditeekond​ koosneb​ järgnevatest​ etappidest: 
-esmane​ kontakt​ (näiteks​  kodulehekülg ,​ telefonikõne,​  reklaam ,​ reisibüroo​ jne); 
-teine​ kontakt​ (vastus​ telefonikõnele​ või​ kirjale,​ broneerimistingimuste​ tutvustamine,  
lisavõimaluste​ pakkumine​ jne); 
-müügi​ kinnitamine​ (broneeringu​ kinnitamine,​  arveldamine ​ jne); 
-kättesaadavus​ (viidad,​ kaart,​ juhendamine,​ transpordivõimalused​ jne); 
-reaalne​ teenuse​ kogemus​ (vastuvõtt,​ üldine​  teenindusvalmidus ​ ja​ –kvaliteet,​ keskkond  
tegevused,​ lisateenuste​ hulk​ ja​ kvaliteet,​ meeldivad​ üllatused​ jne) 
-reaalne​ teenuse​ kogemus​ ümbruskonnas​ (elanike​ suhtumine​ külastajatesse,​ üldine 
teenindusvalmidus,​ vaatamisväärsused,​ tegevused,​ poed,​  kohvikud ,​ baarid,​  postkontor ​ jne); 
- lahkumine ​ (tänamine,​ tagasiside​ küsimine,​ arveldamine​ jne); 
-järeltegevused​ (meelespidamine,​ uue​ info​ saatmine,​ vastamine​ kliendi​ kirjadele​ jne); 
-klient​ alustab​ uut​ teekonda​ (uued​ võimalused) 
(Tooman​ 2006:30-31) 
Klassikalise​  klienditeekonna ​ näitena​ võib​ tuua​ majutusteenindust​ või​ restorane,​ mille​ puhul 
kõik​ need​ etapid​ eksisteerivad​ ja​ kokkuvõtvalt​ loovad​ need​ etapid​ tegeliku​ kogetava 
kvaliteedi. 
 
Allikas:​ Tooman,​ H.​ (2006)​ Mõisa​ külalise​ teekond​ ja​ teenindamine.​ Tallinn 
[ http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/turism/m6isa_kliendi_teekond.pdf]​ 30.11.2015 
 
14.​ Millised​ on​ kvaliteedi​ mõõtmise​ ja​ hindamise​ tüüpilisemad​ vead​ ja​ keerukamad 
probleemid? 
 
Kvaliteedi​ mõõtmise​ puhul​ on​ tulnud​ näiteid,​ kus​ nn.​ toimemõõtmise​ süsteemid​ on​ nurjunud 
mitmete​  vigade ​ ja​ probleemkohtade​ tõttu.  
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
Levinumate​ probleemide​ hulka​ kuuluvad​ järgmised​ näited: 
-​ mõõtmissüsteemid​ toodavad​ asjasse​ mittepuutuvat​ või​ eksitavat​ infot.  
Näiteks​ investeeringutasuvuse​ indeks​ ROI​ (​ return ​ on​ investment​)​ lühiajaline​ monitoorimine, 
mis​ pikas​ protsessis​ ei​ oma​ tähtsust,​ mistõttu​ tegelik​ valitsev​ olukord​ on​ pigem​ negatiivne. 
-​ jälgitakse​ vaid​ tegevuse​ üksikuid,​ pigem​ isoleeritud​ külgi; 
-​ finantsnäitajaid​ toodetakse​ liiga​ hilja,​ näiteks​ korra​  kvartalis .​ Sellest​ ei​ ole​ aga​ enam​ kasu, 
sest​ muudatust​ esile​ kutsudes​ peab​ otsuseid​ vastu​ võtma​ õigeaegselt; 
-​ ei​ arvesta​ sise-ja​ välisklientide​ arvamustega; 
-​ moonutakase​ orgnisatsiooni​ juhtkonna​ arusaama​ üksikute​ näitajatega​ sellest,​ kui​ efektiivselt 
on​ organisatsioon​ elluviinud​ oma​ strateegiat; 
-​ võimaldatakse​ käitumist,​ mis​ kahjustavad​ pikaajaliste​ strateegiliste​ eesmärkide​ saavutamist. 
(Oakland​ 2006:101). 
 
Allikas:​ Oakland,​ S.​ John.​ (2006).​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​ Total​ Quality 
Management.​ Third​ edition.​ Elsevier​ Butterworth-Heinemann,​ Oxford,​ 2003.​ Tõlge​ eesti 
keelde:​ OÜ​ Külim 
 
15.​ Kes​ on​ P.​  Crosby ​ ja​ kuidas​ tõlgendate​ tema​  kuulsat ​ lauset:​ ​​Quality​ is​ free​!​ ? 
 
Philip ​ Grosby​ on​ kvaliteedijuhtimise​ guru,​ kes​ pani​ kirja​ 5​ kvaliteedi​ absoluuti: 
-kvaliteedi​ tagamiseks​ peab​ olema​ paindlik​ (​quality​ as​ conformance​); 
-kvaliteediprobleemi​ ei​ ole​ olemas​ (​no​ such​  thing ​ as​ a​ quality​ problem​); 
-kvaliteetselt,​ aga​ kohe​ soodsamalt​ (​always​ cheaper​  first ​ time​); 
-ainsaks​ kvaliteedi​ mõõdupuuks​ on​ kvaliteedi​ maksumus​ (​the​ only​ measurement​ of 
perfomance​ is​ the​  cost ​ of​ quality); 
-ei​ ühtegi​ viga​ (​ zero ​ defects​). 
(Beckford​ 1998:​ 51-52). 
 
Crosby​ tuntud​ ütlust​ „kvaliteet​ on​ tasuta“​ (​quality​ is​ free​)​ on​ lihtsam​ tõlgendada​ vastupidiselt 
–​ ebakvaliteetne​ toode/teenus​ on​ kallis.​ Põhimõtteliselt​ tähendab​ see​ seda,​ et​ võttes​ aluseks 
kvaliteetse​ teenuse/toote​ loomise,​ võime​ arvestada​ sellega,​ et​ lisakulutusi​ sellega​ seoses​ ei 
teki.​ Kui​ aga​ teeme​ kvaliteedis​ järeleandmisi,​ ei​ tea​ me​ kunagi,​ kui​ kalliks​ vigade 
parandamine​ minna​ võib. 
 
Allikas:​ Beckford,​ J.​ ​​(​1998)​ Quality:​ A​ critical​  introduction ​ .​ Second​ Edition.​ Routledge.   
 
 
II​ osa.​ ​​Kvaliteedi​ mõõtmise​ ja​ hindamise​ mudelid​ ning​ uurimismeetodid 
 
Kirjeldage​ lühidalt​ tuntumaid​ kvaliteedi​ mõõtmise​ ja​ hindamise​  programme ,​  mudeleid , 
kasutatavaid​ uurimismeetodeid​ ja​ töövahendeid,​ ​​ ​viidake​ allikatele. 
 
1.​ ​​ ​Servqual 
 
Servqual​ on​ üks​ tuntuim​ ja​ universaalseim​ teenuste​ kvaliteedi​ mõõtmise​ süsteem,​ mis 
arendati​ välja​ 1980ndatel​ Zeithami,​ Berry​ ning​ Parasuramani​ poolt.  
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
SERVQUAL​ mudeli​ järgi​ koosneb​ teeninduskvaliteedi​ mõõtmine​ ja​ hindamine​ viiest 
põhikomponendist.​ Nende​ abil​ analüüsitakse​ teeninduse​ oodatud​ ja​  tegelikku ​ kvaliteeti​ ja 
nende​ vahelist​ lõhet. 
Nimetatud​ viis​ komponenti​ on: 
1)​ usaldatavus​ –​ teenuse​  korrektne ​ ja​ täpne​ osutamine,​ kliendi​ probleemide​ kiire  
lahendamine​ ja​ täpne​  asjaajamine ; 
2)​ kindlus​ –​  klienditeenindaja ​ professionaalsus,​  sõbralikkus ,​ võime​  äratada ​ usaldust  
ja​ tekitada​ kindlustunnet; 
3)​ teenindusvalmidus​ –​ õige​  teenindushoiak ,​ soov​ lahendada​ kliendi​ probleeme​ ja  
lahenduse​ kiirus,​ paindlikkus; 
4)​ sisseelamisvõime​ –​  personaalne ​ tähelepanu​ kliendile​ ja​ tema​ probleemidele,  
usaldusväärsus ,​ hoolitsus,​ erivajadustega​ arvestamine; 
5)​ füüsiline​ keskkond​ –​ teenindusettevõtte​ hoone,​  sisustus ,​ seadmed,​ teenindajate  
väljanägemine. 
 
SERVQUAL​ lähenemise​ puhul​ eeldatakse,​ et​ kliendi​ otsus​ kvaliteedi​ kohta​ koosneb​ hulgast 
hinnatavatest​ osakvaliteetidest.​ Kasutatakse​ 22​ küsimusest​ koosnevat​ küsimustikku,​ mille 
tulemused​ grupeeritakse​ viide​ eelnevalt​ loetletud​ kategooriasse​ (Parasuraman,​ A.​ et​ al,​ 1998: 
23) 
 
Allikad:  
Karjääriteenuste​ kvaliteedikäsiraamat​ 2010​ Elukestva​ Õppe​ Arendamise​ Sihtasutuse​ Innove 
Karjääriteenuste​ Arenduskeskus. 
[ http://www.rajaleidja.ee/public/Suunajauus/Karjaariteenuste_kvaliteedikasiraamat_vers1_20
11.pdf]​ 30.11.2015 
Parasuraman,​ A.,​ Zeithaml,​ V.​ A.,​ Berry,​ L.​ L.​ ​​ ​(1988).​ SERVQUAL:​ A​ Multiple-Item​ Scale 
for​ Measuring​ Consumer​ Perceptions​ of​ Service​ Quality.​ Journal​ of​ Retailing,​ Vol.​ 64,​ No.​ 1., 
pp.​ 12-40 
 
2.​ ​​ ​ Võrdlusanalüüs  
 
Võrdlusanalüüs​ (​ benchmarking ​)​ on​ toote,​ teenuse​ ja​ protsessi​ parendamiseks​ kehtivate 
standarditega​ võrdlusbaasi​ loomine,​  kusjuures ​ parendused​ kantakse​ seejärel​ sisse​ uutesse 
standarditesse,​ mis​ saavad​ aluseks​ olema​ järgmistele​ võrdlustele.   
Rank​ Xerox’i​ tervikliku​ kvaliteedijuhtimise​ meetodite​  aspektina ​ võetav​ võrdlusanalüüs 
mõõdab​ tööoperatsioonem​ tooteid​ ja​ teenuseid​ neid​ halastamatult​ võrreldes​ konkurentide 
samaväärsete​  andmetega .​ Nii​ kehtestatakse​ sihtväärtused,​  prioriteedid ​ ja​ töökorralduslikud 
meetodid,​ mis​ viivad​ konkurentsieelise​ saavutamiseni.  
Põhjused​ võrdlusanalüüsi​ läbiviimiseks​ on: 
-konkurentsivõime​ parandamine​ või​ saavutamine; 
- tööstusharu ​  parimate ​ töövõtete​ leiutamine; 
-kliendi​ soovide​ ja​ nõuete​ määratlemine; 
-mõjusate​ sihtide​ ja​ eesmärkide​ seadmine; 
-tootlikkuse​ õigete​ näitajate​ väljatöötamine​ ja​ tõstmine. 
 
Eesmärgid: 
-muuta​ kõrgema​ ja​  keskastme ​ juhtide​ arusaamasid; 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
-võrrelda​ oma​ äripraktikat​ maailma​ parimate​ näidetega; 
-esitada​ väljakutse​ olemasolevatele​ meetoditele​ ja​ protsessidele; 
-luua​ organisatsioonile​ paremad​ eesmärgid​ ja​ töömeetodid.  
 
(Oakland​ 2006:150-153) 
  
Allikas:​ Oakland,​ S.​ John.​ (2006)​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​ Total​ Quality 
Management.​ Third​ edition.​ Elsevier​ Butterworth-Heinemann,​ Oxford,​ 2003.​ Tõlge​ eesti 
keelde:​ OÜ​ Külim 
 
3.​ ​​ ​ Kano ​ mudel 
 
Kano​ mudel​ on​ 1980-ndatel​ Jaapani​ professori​ Noriaki​ Kano​ poolt​ loodud​ kvaliteedi 
mõõtmise​ tööriist,​ mis​ aitab​ ettevõttel​ lahata,​ klassifitseerida​ ning​ integreerida​ toote​ omadusi 
või​ funktsioone​ ning​ ennustada​ klientide​ rahulolu.​ Kano​ mudel​ on​ oluline​ tööriist​ teenuste 
disainimisel,​ kuna​ see​ näitab​ millal​ hea​ on​ piisavalt​ hea.  
 
Tegemist​ on​ mõõdikuga,​ mis​ aitab​ teenuseid​ ja​ tooteid​ prioritiseerida​ skaalal 
kriitiline-kvaliteetne​ ning​ analüüsida​ ettevõtte​ olukorda​ turul.  
 
Mudel​  jaotab ​ klienditeeninduse​ mõõdikud​ kolmeks​ kategoorikaks: 
-kindel​ tase​ või​ põhipakett,​ millega​ tagatakse​ kliendi​ rahulolu.​ Vastasel​ juhul​ valib​ klient 
konkureeriva​ teenusepakkuja; 
-kliendi​ ootustele​ vastamine​ –​ kliendi​ soovide​ etteaimamine​ ning​ vajadustele​  sobivate ​ toodete 
ja​ teenuste​ pakkumine; 
-üllatusmoment​ –​ kliendi​ ootuste​ ületamine,​ mis​ mõjub​ boonusena​ ning​ aitab​ luua​ lojaalset 
kliendibaasi.  
 
Allikad:​ Kano​ Model​  Analysis  
[ http://people.ucalgary.ca/~design/engg251/First%20Year%20Files/kano.pdf]​ 30.11.2015 
Kano,​ N.,​ Seraku,​ N.,​ Takahashi,​ F.​ and​ Tsuji,​ S.​ (1984),​ “Attractive​ quality​ and​ must-be 
quality“,​ Hinshitsu,​ The​ Journal​ of​ the​  Japanese ​ Society​ for​ Quality​  Control ,​ April,​ pp.​ 39​ – 
48 
 
4.​ ​​ ​Kuus​ sigmat 
 
Kuus​  sigma ​ puhul​ on​ tegemist​ tööriistaga,​ mis​ kujundas​ terviklikust​ kvaliteedijuhtimisest 
projektipõhise​ süsteemi,​ mille​ aluseks​ on​ reaalsete​ ärieeliste​ andmine.  
Meetodit​ rakendatakse​ viie​  etapina ​ (DMAIC): 
-määratlemine​ (​define​); 
-mõõtmine​ (​measure​); 
-analüüsimine​ (​analyze​); 
-parendamine​ (​improve​); 
-ohjemine​ (​control​). 
Tegevused​ kokku​ moodustavad​ parendustsükli,​ võttes​ aluseks​ Demingi​ ringi​ tsükli. 
Meetod​ on​ suunatud​ kiirete​ ja​ fundamentaalsete​ saavutamise​ kavandamiseks,​ juhtimiseks​ ja 
parendamiseks.  
(Oakland​ 2006:249-250). 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
 
Allikas:​ Oakland,​ S.​ John.​ (2006)​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​ Total​ Quality 
Management.​ Third​ edition.​ Elsevier​ Butterworth-Heinemann,​ Oxford,​ 2003.​ Tõlge​ eesti 
keelde:​ OÜ​ Külim. 
 
5.​ Kvaliteediringid  
 
Kvaliteediringi​ mõiste​ sai​ alguse​ Jaapanis​ 1960-ndate​ aastate​ alguses.​ Kvaliteediringid​ ehk 
kaizeni​ meeskonnad​ on​  grupitöö ​ vorm,​ mis​ koondab​ endasse​ sarnast​ tööd​ tegevad​ ettevõtte 
töötajad.​ Nad​ kohtuvad​ vabatahtlikult,​ regulaarselt,​ tavaliselt​ tööajal,​ järelevaataja​ juhtimisel 
selleks,​ et​ kaardistada,​ analüüsida​ ja​ lahendada​ tööga​ seotud​ probleeme​ ning​ soovitada 
juhtkonnale​ probleemide​ lahendusi.​ Olulisemad​ mõtted​ kvaliteediringide​  kasutamisel : 
-​ rõhk​ on​ ideel,​ et​ julgustada​ töötajaid​ aktiivselt​ juhtimisprotsessis​ osalema; 
-​  unikaalne ​ on​ see,​ et​ inimesi​ kutsutakse​ grupitöös​ osalema,​ mitte​ ei​ sunnita​ neid​ seda​ tegema: 
-​ tehtud​ ettepanekud​ on​ tihti​ väikese​ ulatusega,​ nende​ ellurakendamine​ on​ kiire​ ja​ odav. 
Tulemuseks​ on​ palju​ väikeseid​  parendusi ,​ millest​ kogunedes​ moodustuvad​ kaalukad 
summaarsed ​ säästud​ ja​ parendused​ (Oakland​ 2006:286-287). 
 
Allikas:​ Oakland,​ S.​ John.​ (2006)​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​ Total​ Quality 
Management.​ Third​ edition.​ Elsevier​ Butterworth-Heinemann,​ Oxford,​ 2003.​ Tõlge​ eesti 
keelde:​ OÜ​ Külim. 
 
6.​ Tasakaalustatud​  tulemuskaart  
 
Tasakaalus​ tulemuskaart​ (​balanced​ scorecard​)​ on​ strateegiline​  juhtimissüsteem ,​ mis 
võimaldab​ organisatsioonil​ selgitada​ oma​ missiooni​ ja​ strateegiat​ ning​ üle​ kanda​ need​ ka​ oma 
tegevusse.​ Selle​ töötasid​ 1990ndate​ aastate​ alguses​ välja​ Robert​ Kaplan​ ja​ David​ Norton 
 
Tasakaalus​ tulemuskaart​ erineb​ traditsioonilisest​ finantsarvestusmudelist​ täiendades​ eelnevat 
tegevust​ kajastavaid​ rahalisi​ indikaatoreid​ näitajatega,​ mis​ mõõdavad​ ka​ tulevase​ edu 
saavutamiseks​ vajalikke​ tegureid.​ Tunnistades​  mõningaid ​ seniste​ strateegilise​ juhtimise 
teooria​ täiustamise​ lähenemisviiside​ nõrkusi​ ja​ ebamäärasust,​ kindlustas​ seega​ tasakaalus 
tulemuskaart​ selgema​  arusaamise ,​ mida​ organisatsioonis​ võiks​ mõõta,​ et​ tasakaalustada​ selle 
tegevust​ eelkõige​ finantsperspektiivis.​ Samas​ lähtuvad​ tasakaalus​ tulemuskaardi​ eesmärgid​ ja 
näitajad​ organisatsiooni​ tulevikupildist​ (visioonist)​ ja​ strateegiast​ ning​ seega​ mõtestab 
tasakaalus​ tulemuskaart​ organisatsiooni​ tegevust​ ka​ teiste​ eesmärkide​ kaudu​ kui 
traditsioonilised​ finantsnäitajad. 
Tasakaalus​ tulemuskaart​  toetub ​ põhimõttele,​ et​ nii​  finantsilised ​ kui​ mittefinantsilised​ näitajad 
on​  lahutamatu ​ osa​ organisatsiooni​ infosüsteemist​ selle​ kõigil​ tasanditel.​ Tasakaalus 
tulemuskaardi​ metoodika​ eeldab,​ et​ organisatsiooni​ tulemuslikkust​ mõõdetakse​ nelja​ arengu 
perspektiivis​ ning​ arendatakse​  asjakohane ​  meetrika ,​ kogutakse​ vajalikke​ andmeid​ ning 
analüüsitakse​ neid​ vastavalt​ igale​ nendest​ perspektiividest: 
·​  Innovatsiooni ​ ja​ õpivalmiduse​ perspektiivis​ (​The​  Learning ​ and​  Growth ​ Perspective​); 
·​ Sisemise​ võimekuse​ perspektiivis​ (​The​ Business​ Process​ Perspective​); 
·​ Kasutaja/kliendi​ perspektiivis​ (​The​ Customer​ Perspective​); 
·​ Finantsilises​ perspektiivis​ (​The​ Financial​ Perspective​); 
 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
Allikas:​ Kaplan,​ R.​ S.​ and​ D.P.​ Norton​ (1992)​ The​ Balanced​ Scorecard:​  Measures ​ that​  Drive  
Performance,​ Harvard​ Business​ Review,​ (January- February ):​ 71-79. 
 
7.​  Proovikülastus  
 
Proovikülastus​ (ka​ testkülastus,​ ​​  mystery ​ shopping​)​ on​  majutus -​ ja​ toitlustusettevõtetes 
kasutusele​ võetud​ klienditeeninduse​ uuringu​ meetod.​ Meetodi​ idee​ seisneb​ selles,​ et​ juhtide 
poolt​ on​ rea​ inimestega​ ehk​ nn​ testkülastajatega​ kokku​ lepitud,​ et​ nad​  külastuse ​ käigus 
jälgivad​ ja​ annavad​ omapoolse​ hinnangu​ ettevõttele​ huvipakkuvate​ küsimuste​ kohta.​ Kõige 
sagedamini​ hinnatakse​ sellise​ meetodi​ abil​ just​ klienditeenindajate​ käitumist 
teenindussituatsioonis.​ Tagasiside​ antakse​ kas​ hinnangulehel​ või​ lepitakse​ kokku,​ mida 
külastaja​ peaks​ vaatlema​ ja​ mille​ kohta​ hinnangu​ andma.​ Üldlevinud​ tavaks​ on,​ et​ ettevõtte 
töötajaid​ ei​ tea​ täpselt,​ kes​ ja​ millal​ võib​ olla​ testklient,​ aga​ neid​ teavitatakse​ sellest,​ et 
külaliste​ hulgas​ võib​ testkülastajaid​ olla.​ (Tooman​ 2006:20). 
 
Allikas:​ Tooman,​ H.​ (2006)​ Mõisa​ külalise​ teekond​ ja​ teenindamine.​ Tallinn 
[ http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/turism/m6isa_kliendi_teekond.pdf]​ 30.11.2015 
 
8.​  Likert ’i​ skaala​ (mida​ tähendab,​ kuidas​ kasutatakse) 
 
Likerti ​ ehk​ nõusoleku​ skaalat​ (​likert​ scale​)​ kasutatakse​ küsitluslehtedel​ hinnangute 
andmiseks .​ Selle​ meetodi​ puhul​ esitatakse​ vastamiseks​ küsimused,​  väited ​ või​  avaldused , 
millest​ igaühele​ palutakse​ anda​ hinnang​ või​ nõusolek​ iga​  üksiku ​ väitega​ esitatud​ skaala 
alusel.​ (Tooman​ 2006:18).​ Kui​ algselt​ oli​ Likerti​ skaala​ puhul​ tegemist​ kolme​ pallise 
skaalaga ,​ võib​ täna​ tegemist​ olla​ ka​ näiteks​ nelja,​ viie​ või​ isegi​ seitsme​ pallise​ skaalaga. 
Näiteks​ 5-palline​ skaala​ võib​ sisaldada​ hinnanguid​ (väga​ rahul,​ rahul,​ raske​ öelda,​ ei​ ole 
rahul,​ üldse​ ei​ ole​ rahul). 
 
Allikad:  
Likert,​ R.​ (1932).​ A​ Technique​ for​ the​ Measurement​ of​ Attitudes.​ Archives​ of​ Psychology, 
140,​ 1–55. 
McLeod ,​ S.​ A.​ (2008).​ Likert​ Scale​ [www.simplypsychology.org/likert-scale.html] 
30.11.2015 
Tooman,​ H.​ (2006)​ Mõisa​ külalise​ teekond​ ja​ teenindamine.​ Tallinn 
[ http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/turism/m6isa_kliendi_teekond.pdf]​ 30.11.2015 
 
 
9.​  Kvantitatiivsed ​ uurimismeetodid​ (millised,​ loetlege​ ja​ iseloomustage​ lühidalt,​ milliseid 
kvantitatiivseid​ uurimismeetodeid​ kasutatakse​ kvaliteedi​ mõõtmisel​ ja​ hindamisel) 
 
Kvantitatiivset​ uurimust​ iseloomustavad​ järgmised​ tunnused: 
-​ Eesmärk​ on​ saada​ võimalikult​ objektiivseid​ empiirilisi​ andmeid​ täpselt​  piiritletud ​ objektide 
kohta. 
-​ Uurimismaterjal​ kogutakse​ sellise​ meetodiga,​ mis​ võimaldab​ kvantitatiivset,​ arvulist 
mõõtmist​ ja​  mõõtmistulemuste ​ saamist.  
Sellised​ meetodid​ on​ nt​ süstemaatiline​  vaatlus ,​ testid,​ füsioloogilised​ mõõtmised​ ning 
standardiseeritud ​ ankeetide​ kasutamine. 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
-​ Järeldused​ tehakse​ uurimismaterjali​ statistilise​ analüüsi​ põhjal,​ kasutades​ nt​ tunnuste 
aritmeetilisi​ keskmisi,​ korrelatsioone​ ja​ faktoranalüüse  
Kvantitatiivsed​ on​ kõik​ arvudes​ väljendatud​ teadmisi​ pakkuvad​ tehnikad,​ näiteks 
standardiseeritud​ ankeetide​ kasutamine​ ja​ süstemaatiline​ observatsioon​ ehk​ vaatlus 
(Hirsjärvi​ ja​  Huttunen ,​ 2005:179). 
 
Kvantitatiivsed​ meetodid​ on​ veel 
-küsitlus; 
-telefoniküsitlus 
-personaalküsitlus; 
-postiküsitlus; 
-ankeetküsitlused; 
-veebiküsitlus  
(Tooman​ 200:17). 
 
Allikad:  
Hirsjärvi,​ S.​ &​ Huttunen,​ J.​ (2005).​ Sissejuhatus​ kasvatusteadusse.​ Tallinn:​ Medicina. 
Tooman,​ H.​ (2006)​ Mõisa​ külalise​ teekond​ ja​ teenindamine.​ Tallinn 
[ http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/turism/m6isa_kliendi_teekond.pdf]​ 30.11.2015 
 
10.​  Kvalitatiivsed ​ uurimismeetodid​ (millised,​ loetlege​ ja​ iseloomustage​ lühidalt​ milliseid 
kvalitatiivseid​ uurimismeetodeid​ kasutatakse​ kvaliteedi​ mõõtmisel​ ja​ hindamisel) 
 
Kvalitatiivset ​ uurimust​ iseloomustavad​ järgmised​ tunnused: 
-Eesmärk​ on​ saada​ terviklikku​  empiirilist ​ andmestikku,​ mis​ hõlmaks​ ka​ kvalitatiivseid​ ja 
detaile​ iseloomustavaid​  seiku . 
-Et​ eelmises​ punktis​ mainitut​ saavutada,​ kasutatakse​ uurimismaterjali​ kogumisel​ vastavaid 
meetodeid,​ nt​ osalusvaatlust,​ vaba​ intervjuud,​ rühmavestlusi​ ja​ autobiograafiate​ analüüsi. 
-Uurimismaterjalist​ võib​ järeldusi​ teha​ ilma​ statistilisi​ vahendeid​ kasutamata,​  ehkki ​ neid 
võidakse​ mingil​ määral​ kasutada​ (nt​ protsente) 
​ (Hirsijärvi​ ja​ Huttunen,​ 2005,​ lk.​ 179-180) 
 
Turismiettevõtetes​ on​ tagasiside​ saamiseks​ kasutusele​ võetud​ mitmesuguseid​ kvalitatiivseid 
meetodeid.​ Peamisteks​ klientide​ uurimise​ kvalitatiivseteks​ meetoditeks​ on:  
-vaatlus;  
-personaalne​ vestlus;  
-grupivestlus​ (fookusgrupp); 
-süvaintervjuu;  
-teenindusjuhtumite​ analüüs​ (case​  study ​ method).  
Praktikas​ võib​ kohata​ veel​ paljusid​ teisi​ viise​ kvalitatiivse​ tagasiside​ kogumiseks​ klientidelt​ – 
nendeks​ võivad​ olla​ külaliste​ raamatud,​ külaliste​ ja​ töötajate​ arvamuste​ ja​ ettepanekute​  kastid  
või​ nende​ registreerimise​ žurnaalid​ jne​ (Tooman​ 2006:22). 
 
Allikad:  
Hirsjärvi,​ S.​ &​ Huttunen,​ J.​ (2005).​ Sissejuhatus​ kasvatusteadusse.​ Tallinn:​ Medicina. 
Tooman,​ H.​ (2006)​ Mõisa​ külalise​ teekond​ ja​ teenindamine.​ Tallinn 
[ http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/turism/m6isa_kliendi_teekond.pdf]​ 30.11.2015 
 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
 
 
11.​ Mida​ peaks​ sisaldama​ kvaliteedijuhtimise​ põhimõtetele​ tuginev​  enesehindamine  
ettevõttes? 
 
Kvaliteedijuhtimise​ põhimõtetele​ tuginev​ enesehindamine​ peaks​ sisaldama​ järgmiste 
aspektide​ analüüsi: 
1.​ eestvedamine; 
2.​ poliitika​ ja​ strateegia; 
3.​ töötajad; 
4.​  partnerlus ​ ja​ ressursid; 
5.​ klienditeekonda​ toetavad​ protsessid; 
6.​ kvaliteedijuhtimissüsteem​ ja​ protsessid; 
7.​ klientidega​ seonduvad​ tulemused; 
8.​ töötajatega​ seonduvad​ tulemused; 
9.​ ühiskonnaga​ seonduvad​ tulemused; 
10.​ toimivuse​ võtmetulemused  
 
Allikas:​  Enesehindamise ​  käsiraamat .​ Eesti​ kvaliteediauhinna​ mudel.​ Eesti​ Juhtimiskvaliteedi 
Keskus.​ [ http://www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/trukised/enesehindamise/mudel.pdf] 
30.11.2015 
 
12.​ Milliseid​ kvaliteediauhindu​ rakendatakse​ Eestis? 
 
Erinevatel​  aegadel ​ on​ Eestis​ rakendatud​ erinevaid​ kvaliteediauhindu,​ nendest​ vaid​ vähesed​ on 
püsima​ jäänud. 
Kvaliteediauhinnad​ Eestis: 
2000​ –​ 2003​ Eesti​ Kvaliteediauhind 
2004​ –​ 2010​ Eesti​ Juhtimiskvaliteedi​ Auhind 
2002​ –​ praeguseni​ Tallinna​ Haridusasutuste​ Kvaliteediauhind 
2003-2011;​ 2013​ Kutseõppeasutuste​ Kvaliteediauhind 
2003;​ 2011​ Avaliku​ Sektori​ Kvaliteediauhind 
2004-2011​ Turismiettevõtete​ Kvaliteediprogramm 
2004​ –​ praeguseni​ Kvaliteedi​ tegu​ ja​ kvaliteedi​ nägu  
2009-2012​ ​​ ​Kõrgkoolide​ kvaliteedikindlustamine​ /juhtimine 
2011-2013​ ​​ ​Kõrgkoolide​ täiendusõppe​ kvaliteedikriteeriumid 
2015​ -​ praeguseni​ Eesti​ Pärl 
 
Allikas:​ Eesti​ Kvaliteediühingu​ kodulehekülg 
[ http://eaq.ee/sisu/juhtimiskvaliteedi-hindamise-mudelid-ja-projektid]​ 30.11.2105 
 
 
13.​  Millisele ​ mudelile​ on​ tuginetud​ Eesti​ kvaliteediauhinna​ kriteeriumide​ väljatöötamisel? 
 
Eesti​ kvaliteediauhinna​ kriteeriumid​ on​ väljatöötatud​ Euroopa​ täiuslikkusmudeli​ (EFQM 
Excellence​ Model)​ põhjal.​ Lähtutud​ on​ väike-ja​ keskettevõtete​ (SME)​ mudeli​ struktuurist​ ja 
uuenenud ​ EFQM-i​ mudeli​ põhimõtetest.​  Mudelis ​ kasutatakse​ üheksat​ elementi,​ mida 
kasutatakse​ organisatsioonide​ hindamiseks​ nende​ teel​ täiuslikkuse​ poole.​ Mudel​ on​ jaotatud 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
viieks​ võimaldajate​ ja​  neljaks ​ tulemuste​ kriteeriumiks.​ Võimaldajad​ näitavad,​ kuidas 
organisatsioon​ toimib.​ Tulemused​ näitavad,​ mida​ organisatsioon​ on​ saavutanud. 
Organisatsiooni​ ei​ hinnata​ ainult​ tulemuste​ põhjal,​ vaid​ sama​ kaaluga​ on​ ka​ need​ tegevused, 
mis​ viivad​ tulemusteni.​ Kõikides​ kriteeriumides​ hinnatakse​ ka​ innovatsiooni​ (uuenduslikkust) 
ja​ õppimist.  
Kriteeriumid,​ mida​ hinnatakse​ on​ järgnevad: 
1.​ Eestvedamine; 
2.​ Poliitika​ ja​ strateegia; 
3.​ Töötajad; 
4.​ Partnerlus​ ja​ ressursid; 
5.​ Kvaliteedijuhtimissüsteem​ ja​ protsessid; 
6.​ Klientidega​ seonduvad​ tulemused; 
7.​ Töötajatega​ seonduvad​ tulemused; 
8.​ Ühiskonnaga​ seonduvad​ tulemused; 
9.​ Toimivuse​ võtmetulemused  
 
Allikas:​ Enesehindamise​ käsiraamat.​ Eesti​ KvaliteediauhinnaMudel.​ Eesti​ Juhtimiskvaliteedi 
Keskus.​ [ http://www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/trukised/enesehindamise/mudel.pdf] 
30.11.2015 
 
14.​ Iseloomustage,​ ​​ ​milliseid​ põhimõtteid​ tuleb​ arvesse​ võtta​ püüdlemisel​  organisatsioonilise  
täiuslikkuse​ poole? 
Organisatsiooniline​ täiuslikkus​ on​ üldine​ töötamise​ viis,​ mille​ tulemuseks​ on​ huvipoolte 
(kliendid,​ töötajad,​ partnerid,​ ühiskond,​ omanikud)​ tasakaalustatud​ rahulolu,​ suurendades 
organisatsiooni​ pikaajalise​ edukuse​ tõenäosust.​ Suurepäraseid​ tulemusi​ on​ võimalik 
saavutada,​ lähtudes​ oma​ tegevuses​ organisatsioonilise​ täiuslikkuse​ printsiipidest.  
Arvestada​ tuleb​ järgnevate​ põhimõtetega: 
-​Tulemustele​ orienteeritus.​ Organisatsiooni​ täiuslikkus​ sõltub​ kõikide​ oluliste​ huvigruppide 
vajaduste​ tasakaalustamisest​ ja​ rahuldamisest.​ See​ hõlmab​ nii​ töötajaid,​ kliente,​ tarnijaid​ ja 
ühiskonda​  tervikuna ​ kui​ ka​ omanikke​ ja​ investoreid. 
-Kliendikesksus.​ Klient​ otsustab​ lõplikult​ toote​ ja​ teenuse​ kvaliteedi​ üle.​  Keskendumine  
olemasolevate​ ja​ potentsiaalsete​ klientide​ vajadustele​ on​ parim​ viis​ klientide​ lojaalsuse 
suurendamiseks,​ nende​ hoidmiseks​ ja​ turuosa​ optimeerimiseks. 
-Eestvedamine​ ja​ eesmärgi​ ühtsus:​ organisatsiooni​ liidrite​ tegevus​ ja​ isiklik​ eeskuju​ loovad 
organisatsiooni​ ja​ selle​ keskkonna​ eesmärkide​ selguse​ ja​  ühtsuse . 
-Protsessidele​ ja​ faktidele​ tuginev​ juhtimine:​ organisatsioonid​  toimivad ​ mõjusamalt,​ kui 
saadakse​ aru​ kõigist​ omavahel​ seonduvatest​ tegevustest​ ja​ neid​ juhitakse​ süstemaatiliselt. 
Jooksvaid​ tegevusi​ ja​ planeeritud​ parendusi​ puudutavaid​ otsuseid​ tehakse,​ tuginedes​ kõigi 
osapoolte​ huvisid​ kajastavale​ usaldusväärsele​ informatsioonile.  
-Töötajate​ arendamine​ ja​ kaasamine:​ organisatsiooni​ töötajate​ kogupotentsiaal​ ilmneb​ kõige 
paremini​ ühiste​ väärtuste,​ usaldusliku​ õhkkonna​ loomise​ ja​ otsustamisõiguse​ delegeerimise 
toel. 
-Pidev​ õppimine,​ innovatsioon​ ja​ parendamine:​ organisatsiooni​ tegevuse​ tulemuslikkust​ saab 
maksimeerida,​ kui​ see​ põhineb​ teadmiste​ juhtimisel​ ja​ jagamisel​ pideva​ õppimise, 
innovatsiooni​ ning​ parendamise​ kontekstis. 
-Partnerluse​ arendamine:​ organisatsioon​ töötab​ mõjusamalt,​ kui​ partneritega​ on​ loodud 
usaldusel,​ teadmiste​ vahetamisel​ ja​ integratsioonil​ põhinevad​ vastastikku​ kasulikud​ suhted. 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
-Vastutus​ ühiskonna​ ees:​ organisatsiooni​ ja​ tema​ töötajate​ pikaajalisi​ huve​ saab​ kõige 
paremini​ teenida,​ võttes​ omaks​ eetilise​ lähenemise​ ning​ täites​ ühiskonna​ ootusi​ ja​ juhiseid. 
 
Allikas:​ Enesehindamise​ käsiraamat.​ Eesti​ KvaliteediauhinnaMudel.​ Eesti​ Juhtimiskvaliteedi 
Keskus.​ [ http://www.eas.ee/images/doc/sihtasutusest/trukised/enesehindamise/mudel.pdf] 
30.11.2015 
 
15.​ Kirjeldage​ olulisemaid​ kvaliteedijuhtimise​ töövahendeid​ (​tools​) 
- ajurünnak  
Meetod,​ mis​ aitab​ suurt​ hulka​ ideid​ kiirelt​ genereerida​ ning​ neid​ otsustavatel​ hetkedel 
kasutada.​ Grupi​ igal​ liikmel​ palutakse​ esitada​ ideid​ vaatlusaluse​ probleemi​ kohta.​ Idee​ seisneb 
entusiastliku,​ energiarikka​ ja​  pingevaba ​ õhkkonna​ loomises,​ kusjuures​ ühtegi​ ideed​ (ka 
utoopilist)​ ei​ naeruvääristata.​ Lõpuks​ teeb​ Pareto​ analüüs​ kindlaks,​ milliseid​ põhjuseid​ kõige 
rohkem​ tasub​ uurida.​ Tehakse​ ka​ negatiivset​ ajurünnakut,​ mis​ väljendub​ grupi​ soovis 
mängida​ läbi​ halvad​ stsenaariumid,​ et​ kriisiolukordi​ reaalses​ elus​ vältida​ (Oakland​ 2006:233). 
 
-maatriksdiagramm 
Kliendikeskse​ kavandamise​ meetod,​ mille​ aluseks​ on​ kliendi​ nõuded​ ja​ millest​ võtavad​ osa 
ettevõtte​ kõikide​ funktsioonide​ esindajad.​ Küsimused​ kes,​ mis​ ja​ kuidas​ kantakse​ maatriksile, 
mis​ kujutab​ endast​ lihtsat​ kvaliteeditabelit​ (Oakland​ 2006:243-244). 
 
-põhjus-tagajärg​ analüüs​ e.​ kalaluu 
Nimetatakse​ Ishikawa​ diagrammiks.​ Uuritavat​ mõju​ või​ juhtumit​ kujutatakse​  horisontaalse  
noole​ lõpus.​ Võimalikke​ põhjusi​ näidatakse​ sildistatud​ nooltena,​ mis​ sisenevad​ peamist 
põhjust​ kujutavasse​ noolde.​ Ajurünnaku​ tulemusel​ taandatakse​ põhjused​ väiksematele 
tasanditele​ –​ allpõhjusteks​ ja​ allallpõhjusteks​ (Oakland​ 2006:233). 
 
- probleemipuu  
Tööriista​ kasutatakse​ kavandamises​ edu​ saavutamiseks​ ja​ see​ seisneb​ eesmärkide​ ning 
vahepealsete​ sammude​ detailses​ kaardistamises.​ Seejärel​ uuritakse​ probleemide​ vahelisi 
seoseid ,​ keskendudes​ põhjuste​ ja​ tagajärgede​ seostele.​ Probleemistiku​ kaardistamisel 
kasutatakse​ puu​ sümbolit. 
 
-eesmärgipuu 
Nn.​ puudiagrammi​ kasutatakse​ kõigi​ nende​ tegevuste​ kaardistamiseks,​ et​ jõuda​ soovitud 
eesmärgini .​ Kasutaja​ saab​ siit​ teavet​ ülesannete​ loogiliste​ ja​ kronoloogiliste​ seoste​ kohta. 
(Oakland​ 2006:243) 
 
-​Pareto​ analüüs 
Andmeanalüüs ,​ mille​ eesmärgiks​ on​ suuremate​ probleemide​ kindlakstegemine.​ On​ kindlaks 
tehtud,​ et​ suur​ osa​ mittekvaliteetsest​ teenusest​ (90%)​ tuleneb​ väga​ väikestest​ põhjustest 
(10%).​ Neid​ põhjuseid​ annab​ tulpdiagrammina​ kujutada.  
Meetodi​ taust:​ Itaalia​  majandusteadlane ​ Pareto​  taipas ,​ et​ umbes​ 90%​ varandusest​ tema​ riigis 
kuulub​ umbes​ 10%-le​ inimestest.​ (Oakland​ 2006:232-233) 
 
-​protsessi​ voodiagramm 
Protsesside​ juhtimise​ käigus​ on​ parendamist​ silmas​ pidades​ mõistlik​ sündmuste,​ tegevuste, 
staadiumide​ ja​ otsuste​ jadad​ kirja​ panna​ sellisel​ kujul,​ mida​ kõik​ kergesti​ mõistaksid​ ning 
H.​ Tooman 
TARTU​ ÜLIKOOLI​ PÄRNU​ KOLLEDŽ 
Turismiosakond 
mida​ annaks​ hõlpsasti​  edastada .​ Kui​ tavaline​ registreerimismeetod​ on​ nende​ faktide 
üleskirjutamine,​ siis​ keerukate​ protsesside​ puhul,​ kus​ kandeid​ ja​ märkusi​ on​ palju,​ läheb​  järg  
käest​ ära​ ning​ analüüsi​ koostamine​ muutub​ enam​ kui​ keeruliseks.​ Et​ tekkivaid​ probleeme 
vältida,​ on​ väljatöötatud​ teatud​ registreerimismudelid​ ning​ siin​ osutuvad​ tõhusaimateks 
voodiagrammid.​ ​​ ​Antud​  diagrammil ​ kasutatakse​ standardseid​ ja​ kokkulepitud​ sümboleid​ – 
ringe,​ rombe,​ nelinurki​ jms.​ Et​ protsessi​ kirjeldus​ oleks​ täielik,​ peavad​ kõik​ kirjeldatud 
tegevuste​ sammud​ ja​ otsused​ olema​ joonte​ abil​ ühendatud​ algusringi​ ja​ lõppovaaliga.​ Kui 
voodiagrammi​ pole​ võimalik​ sel​ moel​ kujutada,​ ei​ ole​ protsessist​ õigesti​ aru​ saadud.​ (Oakland 
2006:184). 
 
Allikas​:​ ​​Oakland,​ S.​ John.​ (2006)​ Terviklik​ Kvaliteedijuhtimine.​ In:​ Total​ Quality 
Management.​ Third​ edition.​ Elsevier​ Butterworth-Heinemann,​ Oxford,​ 2003.​ Tõlge​ eesti 
keelde:​ OÜ​ Külim 
 
 
H.​ Tooman