Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

Oranisatsioonijuhtimine - eksam (0)

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Organisatsiooni juhtimine
5 VÄGA HEA
Punktid

Esitatud küsimused

  • Millised on ettevõtte strateegia koostamise alused?
  • Kuidas me saame siis kindlaks teha kas me selle saavutasime?
  • Missiooni ja visiooniga kaasa?
  • Millised on tema väärtushinnangud?
  • Millised on need varad mis hakkavad meile tulu tootma?
  • Millised on juhtimise funktsioonid?
  • Mis on arenguvestluse peamine eesmärk ja mõte?
  • Mis on reaalne kasu ja kuidas me saame seda rakendada?
  • Millega tegeleb personaliosakond?
  • Mille vastu võitleme?
  • Mida väldime Milleks me ei ole valmis?
  • Kui see loomupärane ei ole?
  • Millest tulenes Amy Cuddy uuringu teema?
  • Kuidas selgitati välja keha asendi mõju inimese hormonaalsele tasemele?
  • Kuidas seda kasutada oma igapäeva töödes ja tegemistes arutle?
  • Miks need keha asendid on eriti olulised juhtidele arutle?
  • Milline on antud tegevusalal asendustoodete oht kui palju neid on ja kui arvestatavad nad on?
  • Mis teeb mõned liidrid efektiivsemaks kui teised?
  • Milline on liidri missioon?
  • Miks vajatakse abipaketti arutle?
  • Miks ei saa eestvedaja ega juht lubada endale nn halba päeva?
  • Millist rolli mängivad liidrite puhul lood ja miks see nii on?
  • Milline on teile meeldejäävaim lugu Jay Conger ettekandest?
  • Kes murdusid esimesena ja miks?
  • Mida see tähendab?
  • Mida E-äri ei tähenda?
  • Milline meeskond võidab Webberi kohaselt?
  • Kes on õigetel kohtadel et liikuda edasi ja saavutada edu?
  • Kui palju tõstab tootlikust ühe hinda võrra paremate töötajate värbamine?
  • Milline roll on töötajal oma seltskondades?
  • Mis on liidri roll tänapäeval?

  • Arutle , miks on strateegilist juhtimist vaja ja milline on strateegilise juhtimise eesmärk. Millised on ettevõtte strateegia koostamise alused?
    Strateegiline juhtimine ehk pikemalt ettevaatav planeerimine . Kunagi ajaloos oli sõjategevusega seotud. Põhiliselt kasutatakse suuremates ettevõtetes, kuid on võimalik edukalt rakendada ka väikeettevõtluses. Strateegilise juhtimise protsessi 4 põhietappi
    - strateegiline analüüs ehk positsioneerimine ; analüüsitakse EV sise- ja väliskeskkonda, et panna paika enda positsioon keskkonnas ning strateegilised tegurid, mis võivad tulevikus EV positsiooni mõjutada. Analüüsi abiga enda positsioneerimine peab andma vastuse,
    kuidas väliskeskkond kõigi oma muutujatega võib ettevõtet mõjutada, millised on ettevõtte enda võimekused ja võimalikud piirangud ning kuidas mõjutab EV tegevus erinevaid huvigruppe. Enne analüüsi juurde asumist sõnastada äriidee, ettevõtte visioon ning osaliselt ka missioon , mis paigutaks ettevõtte keskkonda, mida uurima asuda . Analüüs on strateegia formuleerimise aluseks ning annab samas õppimisprotsessina olulise panuse organisatsiooni enda arengusse .
    - strateegia formuleerimine; selles etapis fikseeritakse ettevõtte strateegilised valikud konkreetse tulevikuvisiooni ja pikaajaliste eesmärkidena ning fikseeritakse täpsemalt või alles
    luuakse ettevõtte esialgne äriidee ja missioon. Strateegiate väljatöötamisel peab samuti jälgima, et need sobiksid keskkonda, kus EV tegutseb, vastaksid seatud kasvu- ja riskiootustele ning oleksid organisatsiooni positsiooni ja võimekust arvestades tegelikkuses teostatavad.
    Nõuded eesmärkidele
    Et olla efektiivsed peavad kõik eesmärgid olema:
    • Keskendunud tulemustele, mitte tegevusele
    • Omavahel kooskõlas
    • Mõõdetavad
    • Saavutatavad
    • Seotud kindla ajakavaga
    • Kõikide ettevõtte tasandite, ärisuundade ja töötajate tegevuse suunamiseks tuleb üldised eesmärgid taandada konkreetseteks alamateks eesmärkideks.

    - strateegia rakendamine; Strateegiaks ei saa pidada lihtsalt kirja pandud plaani, vaid midagi, mis realiseerub praktilise tegevuse käigus. Selleks tuleb paika panna nii pika- kui lühiajalised eesmärgid, sest pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks tuleb teha ka lühiajaline tegevusplaan . Lisaks koostada eelarve ja eraldada vajaminevad ressursid strateegia rakendamiseks; vajadusel muuta organisatsiooni struktuuri, tegeleda personaliga ja organisatsioonikultuuriga ning kindlasti luua strateegia rakendamiseks vajalikud tugistruktuurid. Strateegia elluviimine ei pruugi alati anda soovitud tulemust. Strateegilise juhtimise protsessi erinevate etappide ajal tehakse otsuseid, mis võivad ettevõtte jaoks kaasa tuua olulisi ning pikaajalise mõjuga tagajärgi. See mõju võib olla nii positiivne kui negatiivne, sõltuvalt sellest, kui hästi antud otsused vastaval ajahetkel üldisesse keskkonda sobivad.
    - strateegia tulemuslikkuse hindamine. Hindamisprotsessi käigus vaadatakse üle tingimused, millele ettevõtte strateegia on rajatud, võrreldakse omavahel soovitud ja tegelikke tulemusi ning selle tulemusena tehakse nii tegevustes kui strateegilistes eesmärkides korrektiive. Eriti kehtib see EV puhul, mis tegutsevad pidevalt muutuvas keskkonnas
    2. Arutle, milline on planeerimise roll juhtimises.
    Planeerimine on protsess, mis hõlmab organisatsiooni eesmärkide püstitamist, strateegia väljatöötamist ja tegevuskavade väljatöötamist. Planeerimisega tegelevad kõik juhid, nii ametlikult kui ka mitteametlikult. 
    Mitteametliku planeerimise puhul otsustab juht ise planeerimisküsimused ja ta ei pruugi seda kirja panna. Selliselt planeerivad paljude väikeste firmade omanikud-juhid. Muidugi eksisteerib mitteametlikku planeerimist ka suurtes firmades või vastupidi, väikestes firmades esineb väga keerulisi ametlikke plaane.  Ametliku planeerimise puhul sõnastatakse organisatsiooni eesmärgid mitmeks aastaks, pannakse need kirja ja tehakse organisatsiooni liikmetele teatavaks. Lõpuks koostatakse täpsed tegevuskavad.
    Planeerimine on tähtis, sest
    1. Planeerimine aitab koordineerida tegevust: töötajad saavad teada organisatsiooni eesmärgid ja tegevussuunad ning oma osa selle saavutamisel. Kui töötajad teavad, kuhu organisatsioon liigub ja kuidas  nad peavad kaasa aitama eesmärkideni jõudmisel, saavad nad koordineerida ja kooskõlastada oma tegevusi ja töötada meeskonnana.
    2. Planeerimine vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi, võtavad neid arvesse ja töötavad välja vastavad abinõud. 
    3. Planeerimisel vähenevad kattuvad ja asjatud tegevused. Kui tegevuskava ja lõpptulemus on selge, saab ebaefektiivsus ilmnähtavaks ning saab parandatud või kõrvaldatud.
    4. Planeerimine annab standardid kontrollimiseks. Kui me pole kindlad, mida me püüame saavutada, kuidas me saame siis kindlaks teha, kas me selle saavutasime? Kontrollimisel me võrdleme tegelikku saavutust eesmärkidega, saame määrata kindlaks kõrvalekalded ja võtta kasutusele vajalikud korrigeerivad abinõud
    3. Arutle, milleks on vaja missiooni ja visiooni ettevõttele. Miks on oluline, et ettevõtte töötajad mõistavad ja tulevad ettevõtte missiooni ja visiooniga kaasa?
    Ettevõtte missioon
    Missioon peab olema sõnastatud  ettevõtte püsiväärtustest ja kliendi vajadustest lähtuvalt, arvestama tehnoloogia üldist arengut jne Missiooni  sõnastus lähtub äridefinitsioonist (äriideest) Missioonil on väga lihtne ülesanne. See võtab kokku põhjuse, kuidas ettevõte teenib tänase turu- ning kasumiosa. Missioon ütleb, kes me oleme ja mida teeme. Esimene küsimus, millele missioon peab vastuse andma, on fookustarbija, kellele on firma tegevus suunatud. Tarbija on iga ettevõtte kõige olulisem osa, ilma tarbijata lihtsalt pole ettevõtet. Teises küsimuses peaks leidma põhjuse, mis sunnib meie tarbijat tegutsema. Mis on tarbija jaoks oluline ning millised on tema väärtushinnangud? Kolmas küsimus on: kuidas me seda kõike teeme? Millised on need varad , mis hakkavad meile tulu tootma ?
    Missioon Selleks, et missioonil oleks praktilist väärtust, peab see:
      • Olema kehtestatud ettevõtte juhatuse poolt
      • Sobima kokku ettevõtte reaalsete väärtustega
      • Olema kirjalikult fikseeritud, liikmetele saadetud , arusaadavalt lahti seletatud
      • Olema lihtsas keeles ja lühike, et personal selle omaks võtaks ja edasi kannaks
      • Näitama juhtkonnale kätte tegevuse unikaalsuse ja suuna, millega konkurendid  ja koostööpartnerid hakkama ei saa
      • Olema strateegia väljatöötamise aluseks
      • Suunama ettevõtete eesmärgistatud tegevusele nii vertikaalsel kui ka horisontaalsel tasandil
    Kuna missioon on suunatud käesolevale hetkele, tuleb see sõnastada oleviku vormis
    Hea missioon:
      • peab elama aastaid,
      • sellega peab ennast hästi tundma,
      • olema selle üle uhked!
    Missiooni sõnastus on tähtis! Ära paku asju! Paku ideid, emotsioone, ümbrust, tundeid, kasu v väärtusi. Näiteid missioonidest!
    • Missioon:  “A.Le Coq loob hea tunde”
    • Sihtgruppidele sõnastatud missioonid:
      • “A.Le Coq loob hea tunde tarbijatele”
      • “A.Le Coq loob hea tunde klientidele”
      • “A.Le Coq loob hea tunde töötajatele” jne
    Visioon Visioon on aga missioonist märkimisväärselt erinev. Nimelt vaatab see tulevikku ning annab vastuseid küsimusele, kuidas me oma praeguseid tegevusi veel paremini teeme ning kuhu jõuda tahame.
    Kui missioon on praktilisem ning igapäevasem, siis visiooni sõnastamisel võib vaadata kaugele tulevikku ning teataval määral ka unistada . Samas ei tohiks visioon olla utoopia , vaid kauge eesmärk, milleni jõuda püütakse.
    Visioon sõnastab:
      • Ettevõtte üldise kavatsuse tulevikuks
      • Ettevõtte jätkusuutlikkuse
      • Kelleks tahame saada ja millist rolli soovime oma valdkonnas etendada
    Et visioon reaalselt toimiks, peab see:
      • Olema ajas püsiv
      • Mittekorrigeeritav iga majandustsükli muutudes
    Visioon pakub praktilisi suuniseid ettevõtte igapäevaste juhtimisotsuste tegemisel
    Näiteid praktikas hästi käivitunud visioonidest
    • Telekanal: “Saada esimeseks valikuks televaataja teadvuses”
    • Karastusjookide tootja: “Lisame elule naudingut”
    Missiooni ja visiooni prioriteet on suunatud firma sisse, mitte välja. Siiski on kasulik pärast tehtud tööd vaadata üle ka turundusmaterjalid. Need peaksid rääkima firma põhiväärtuste ning ideedega samas keeles. Missiooni ja visiooni ennast ei tohiks aga üksüheselt kasutada reklaam lausetena, kuna siis võivad need oma esialgse mõtte kaotada ning muutudagi reklaam lauseteks. Nende mõte sellisel juhul devalveerub. EV missiooni ning visiooni kantakse välja eelkõige töötajate poolt. See on tegelikkuses aga veelgi efektiivsem turunduskanal ning viib ettevõtte tõelised väärtused tarbijani läbi usaldusväärsete allikate. Nii on firmal võimalik pääseda sügavamale tarbija hinge ja leida sealt mõttekaaslane. Kui tarbija omab ettevõttega samu väärtushinnanguid, on püsivat suhet märgatavalt lihtsam luua.
    3. Arutle, Kuidas suurendada kooskõla organisatsioonis
    Orgteooria kohaselt on organisatsioonikultuuril oluline osa töötajate käitumisele, ootustele, hoiakutele ning töötajate pühendumist mõjutab oluliselt organisatsioonis valitsev kultuur. Seetõttu õnnestub mõnel ettevõttel saada atraktiivseks töökohaks ning eristuda konkurentidest. Orgkultuuri on kirjeldatud kui org psühholoogilist vara, see on midagi, mis on kirja panemata ja tunnetuslik. Kultuur ise on küll üldjuhul märkamata, kuid kõik org liikmed osalevad kultuuris oma arusaamade ja väärtushinnangutega. Kui orgis kõik toimib, ei mõelda orgkultuuri peale, aga kui puututakse kokku hoopis teistsuguse mõtteviisiga, mida kajastab ka meeskonna toimine ja olemisviis, saadakse aru, et siin on midagi, mis tõmbab ligi ja inspireerib või siis vastupidi. Orgkultuur luuakse nii orgis tervikuna kui ka igas allüksuses eraldi, selliselt saab orgkultuur toimida sotsiaalse liimina, mis liidab omavahel kokku EV või mis tahes muu orgi liikmed. Kui töötajad ei oma ühist visiooni ja ühiseid mõttemalle, mille abil ümbritsevale tegelikkusele hinnangut anda, võib töötajatele suuremate õiguste andmine mõjuda soovitule vastupidiselt ning stressitaset organisatsioonis hoopis tõsta. Orgkultuuri aitab õiges suunas suunata teinekord kas uute juhtide lisandumine või uute töötajate juurde värbamine. Inimestel käib sotsiaalne mälu kaasas ka töövahetamisega ehk kui inimene on töötanud organisatsioonis, kus juhtivateks väärtusteks on eesmärkide saavutamine ja väga kindel struktuur, siis uude töökohta minnes, kus on põhiväärtuseks näiteks meeskonnatöö, võetakse eelnev muster kaasa ning kultuuridevaheline konflikt võib tekkida ilma, et põhjustest arugi saadakse. Eetikakoodeksit, väärtushinnanguid ja organisatsiooni kultuuri tervikuna tuleb arvestada ka töötajate värbamisel ning eetiliselt mittesobivad kandidaadid tuleks jätta kõrvale.
    4. Millised on juhtimise funktsioonid? Kirjelda muudatuste juhtimise põhiprintsiipe
    Juhtimisteooria on organisatsiooni juhtimise seisukohtade ja seaduspärasuste kogum, mille põhjal otsustatakse, kuidas on tarvis juhtida, et organisatsioon täidaks talle püstitatud eesmärgid
    Juhtimisfunktsioonid on: planeerimine, organiseerimine , eestvedamine ja kontrollimine. Kui sul ei ole täpset sihti, ei ole tähtsust, millise tee sa valid . Kuna organisatsioonid eksisteerivad selleks, et saavutada mõnda eesmärki, siis keegi peab selle eesmärgi ja saavutamise vahendid selgelt määratlema. See on juhtide ülesanne. Planeerimise funktsioon sisaldab eesmärkide määratlemise protsessi, strateegia väljatöötamist nende eesmärkide saavutamiseks ja plaanide arendamist tegevuste integreerimiseks ning koordineerimiseks.
    Juhid on ka vastutavad organisatsiooni struktuuri kujundamise eest. Seda funktsiooni nimetatakse organiseerimiseks. Selles protsessis määratakse kindlaks, millised tööülesanded tuleb teha, kes need teeb, kuidas on ülesanded rühmitatud, kes annab kellele aru ja millisel tasandil tehakse otsused.
    Nagu teada, igas organisatsioonis on inimesed ja juhtide töö on integreerida ja koordineerida nende inimeste tööd. See on eestvedamise funktsioon. Kui juhid motiveerivad alluvaid, suunavad teiste tegevust, valivad kõige efektiivsema kommunikatsioonikanali või lahendavad konflikte, on nad eestvedajad, liidrid .
    Viimane juhtimisfunktsioon, millega juhid tegelevad, on kontrollimine. Pärast seda, kui eesmärgid on püstitatud (planeerimine), plaanid koostatud (planeerimine), struktuur korraldatud (organiseerimine) ja inimesed palgatud, koolitatud ja motiveeritud (eestvedamine), võib ikka midagi valesti minna. Et olla kindel, et asjad lähevad nii nagu peab, peavad juhid töötegevust jälgima. Tegelikku tööd võrreldakse eelnevalt seatud eesmärkidega. Kui ilmnevad olulised kõrvalekalded, on juhtkonna ülesanne saada tegevus uuesti rööpasse. See jälgimise, võrdlemise ja korrigeerimise protsess on see, mida mõistetakse kontrollimisfunktsiooni all.
    Strateegia elluviimine sisaldab enamasti muudatuste elluviimist kuna organisatsioonid tegutsevad muutuvas keskkonnas, mis eeldab kiiret reageerimist ja kohandumist. Muudatuste juhtimise vajadus võib ilmneda, kui kujundatakse ümber ettevõtte struktuur ja töökorraldus, võetakse kasutusele uus tehnoloogia, muutuvad allüksuste juhid, ettevõte laieneb jpm. Muudatuste juhtimine nõuab ajalise aspekti arvestamist ja eesmärgistamist. Organisatsiooni muutumise saavutamine on pikaajaline protsess, mille eesmärgiks on olemasolevate protsesside parendamine ja vähehaaval visiooni suunas liikumine. Muudatuste elluviimisel on oluline juhtkonna roll ja enesekindlus . Juhtkonna vähene usaldamine ja arusaamatused võivad aga tekitada vastuolu ja negatiivseid hoiakuid uute otsuste suhtes. Surve muutuseks ja muutustele vastuseis käivitab muudatuste protsessi, mille juhtimiseks on välja töötatud erinevaid mudeleid . Alljärgnev on C. C. Markidese mudel
    Muudatusi takistab mõtteviisi inertsus , kaldutakse tuginema vanadele mallidele, mis tagasid edu varem, kuid mis ei pruugi seda enam tagada muutunud konkurentsiolukorras.
    5. Arutle, milles seisneb delegeerimise tähtsus ettevõttes.
    Delegeerimine on jõuline vahend, mis  aitab aega kokku hoida ja  annab juhile võimaluse tegeleda küsimustega, mis on  olulised.  Öeldakse, et juhid, kes ei teadvusta endale delegeerimise tähtsust või ei oska seda teha, põlevad läbi. Delegeerimine ei tähenda tüütute kohustuste andmist alluvale, delegeerimine on teadlik valik. Delegeerimine annab võimaluse saavutada tulemusi teiste inimeste abiga ja seista seeläbi kõrgemal aja ja muude vajalike vahendite puudumisest.  Seetõttu on oluline teada, mida delegeerida, kellele  delegeerida,  kuidas delegeerida ja millised on raskused/probleemid  delegeerimisel ja teistpidi , mida positiivset toob organisatsioonile ja selle inimestele  efektiivne delegeerimine.
    • Delegeerimine laiemas tähenduses on juhtimisprotsessi osa ehk töö vertikaalse jaotamise protsess. Delegeerimise aluseks on tööjaotus.  Seega volituste delegeerimine on ka juhtimise detsentraliseerimisprotsessi põhikomponent.
    • Juhi seisukohalt vaadates tähendab  delegeerimine, et usaldate oma volitused või kohustused kellelegi teisele, värvates teda täitma neid ülesandeid, millega te muidu oleksite tegelenud ise. 

    See, kellele midagi delegeeritakse, on täitja.  Delegeerimine  annab täitjale võimaluse täiendada oma oskusi, areneda, saada kogemusi ja enesekindlust. Delegeerimine tähendab  vastutuse, kohustuse ja otsustusõiguse  andmist alluvale. Igaüks neist on  juhtimistegevuse lahutamatu osa. Kuid nende sisuline mõte tuleb esile ainult koos esinemisel. Delegeerimine ei vabasta juhti vastutusest.  Tehes delegeeritava ülesande eest vastutavaks, muudetakse  töötaja töötulemuste osas endale alluvaks.  Delegeeritav peab mõistma, et ta vastutab  kokkulepitud eesmärkide saavutamise eest. Samuti  peab delegeeritav teadma, mis moodi  tema tulemusi hinnatakse. 
    6. Arutle, milles seisneb juhi ja töötaja tagasiside olulisus ja tähtsus.
    Personal on organisatsooni suurim vara. Organisatsioonide vaheline konkurents on tihe, seetõttu on iga organisatsiooni arengu jaoks oluline hästi töötav personal ning töötajate ja juhtide omavaheline suhtlemine . Üheks tähtsaks vahendiks organisatsiooni eesmärkide saavutamisel ja personali töö maksimeerimisel on töötajate tagasiside, nii igapäevane kui ka süsteemne. Tagasiside on kahesuunaline protsess, kus informatsioon liigub tagasiside andjalt saajale . Läbi tagasiside on võimalik organisatsiooni kõige vajalikumat ressurssi, inimkapitali , arendada. Organisatsiooni arenemisel on oluline pöörata tähelepanu töötajate soovidele, tulemustele ja ettepanekutele. Töötajate soovidega arvestamine ja nende kuulamine loob ettevõttes usaldusväärse õhkkonna ja aitab jõuda paremate tulemusteni. Töötajad ja juhid on organisatsiooni eesmärkide saavutamisel partnerid ning väga oluline on nende omavaheline kommunikeerumine, koostöö ja mõlemapoolne tagasiside. Töötajatelt tagasiside saamiseks on mitmeid võimalusi, iga organisatsioon peab enda jaoks kõige tulemuslikuma välja valima . Samuti on organisatsiooni ülesanne selgeks teha, kuidas tagasisidestamise käigus saadud tulemusi kasutada ning kuidas tulemuste kaudu personali arendada. Tagasiside annab töötajale ja tööandjale võimaluse kontrollida, kuidas töötaja oma tööülesannetega hakkama saab ja leida arengukohti. Töötaja võib mõista, mis on tema tööülesanded, kuid ta ei pruugi olla teadlik, kas tema töötulemustega jäädakse rahule, kas ta teeb oma tööd õigesti. Kui töötajad saavad juhilt tagasisidet, annavad ka töötajad juhtidele vastu tagasisidet. Töötajale juhi poolt antav tagasiside sisaldab ka tagasisidet juhile endale. Tagasiside motiveerib rohkem töötama ja suurendab rahuolutunnet ning motivatsiooni. Juht peaks regulaarselt tähelepanu pöörama töötaja saavutatud tulemustele, samuti töötaja käitumisele, kuidas eesmärgid saavutati, meeskonnatöö toimivusele. Igasugustest õnnestumistest ja ebaõnnestumistest tuleb rääkida kohe pärast nende toimumist , mitte ainult arenguvestlusel kord aastas. Nii peaksid juht ja töötaja ka tavapäraselt regulaarselt kohtuma , et käia koos üle, kuidas töö eesmärkide suunas läheb nii juhi kui ka töötaja vaates. Tagasiside töötajatele võib olla nii positiivne kui ka negatiivne. Positiivne tagasiside on tunnustus ja kiitus, midagi on tehtud hästi. Negatiivne tagasiside tähendab seda, et tööandja ei ole töötaja töötulemustega rahul. Positiivne tagasiside suurendab pühendumust ning negatiivne tagasiside on informatiivne ja toob välja kohad, kus on vaja rohkem pingutada või teisiti teha. Positiivne tagasiside julgustab töötajat ise rohkem tagasisidet otsima , see tähendab ka ise rohkem tagasisidet andma ja oma tööd veel paremini tegema. Inimene, kes on saanud positiivset tagasisidet on rohkem avatud ka negatiivsele tagasisidele. Uuringud näitavad, et oma alal kogenud inimesed ei ela negatiivse tagasiside hirmus ja nad mõistavad intuitiivselt, et negatiivne tagasiside on võti arenguks, kusjuures positiivne tagasiside ütleb neile seda, mida nad ise juba tegelikult teavad. Tagasiside peab olema täpne ja aus. Tagasiside andmisel tuleb vältida liigseid emotsioone ja hinnangute andmist inimesele. Juhtidel on mõnikord keerulisem anda positiivset tagasisidet kui negatiivset. Tihti võetakse korrektselt tehtud tööd iseenesest mõistetavalt ja ei tunnustata töötajat. Isegi kui juht märkab positiivset, ei peeta vahel vajalikuks või ei osata anda tagasisidet töötajale tehtud hea töö eest. Paljud inimesed ei saa üldse oma juhilt tagasisidet, see võib tekitada tunde, et kas juht ikka väärtustab töötaja tehtud tööd.
    7. Arutle, millised kohustused, õigused, vastutus, mis kaasnevad juhi ametiga.
    Kohustused.
    Kohustused on ametlikes paberites või juhi poolt kindlaks määratud tööde, toimingute ja ülesannete kogum, mida üksikisikul tuleb täita. Kohustused kuuluvad ametikoha juurde. Võttes vastu ametikoha, võtame vastu ka kohustused. Ametialane kohustus tähendab piiritletud tegevusvaldkonda või toimingut, mille raames jõutakse soovitud tulemuseni. Juhi puhul tähendab kohustuste väljaselgitamine üldjuhul tegevusvaldkonna kindlaksmääramist. Spetsialisti või tehnilise täitja puhul tähendab kohustuste väljaselgitamine konkreetsete toimingute piiritlemist. Kohustused võivad olla fikseeritud kirjalikult (näiteks ametijuhendis ), suusõnalise või isegi sõnatu kokkuleppena. Kohustused võivad esineda mingite tegevuste või toimingutena – müümine, veoste kohaletoimetamine jne. Võivad esineda ka tulemustena, mida tahetakse näha, näiteks kava, projekt, aruanne jne. Kohustuste fikseerimise eesmärgiks on parema koordinatsiooni saavutamine erinevate allüksuste ja töötajate vahel.
    Õigused.
    Kui inimesele tehakse midagi kohustuslikuks, läheb tal sellega hakkama saamiseks vaja ka õigusi. Õigused kujutavad võimu otsuste langetamiseks , korralduste andmiseks ja sammude astumiseks, mis on vajalikud enda või teiste tegevuste suunamiseks ja korraldamiseks. Õigused organisatsioonis on tööalane suhe ülemuse ja alluva vahel, samuti suhe töötaja ja teiste isikute vahel, kellele delegeeritud õigus võimaldab esitada teatud tööga seonduvaid nõudmisi. Õigused on kõige tugevam ja tõhusam kooskõlastav tegur organisatsioonis, mis on vajalik taotluste elluviimiseks.
    Vastutus.
    Vastutus on õiguste vastaspool . Kui on võetud õigused ja kohustused, võetakse ka vastutus. Vastutus on teiste poolt määratud ja endale võetud tööde sooritamise või ülesannete lahendamise kohustus. Vastutuse juurde kuulub ka aruandmiskohustus tehtud tööde ja täidetud ülesannete ning sel eesmärgil kasutatud varade eest. Peep Vain on öelnud, et vastutus tähendab ressursside tõhusat kasutamist nii, et ressursse tuleks juurde, mitte vastupidi. Delegeerimine ei vabasta juhti vastutusest. Tehes delegeeritava ülesande eest vastutavaks, muudetakse töötaja töötulemuste osas endale alluvaks. Delegeeritav peab mõistma, et ta vastutab kokkulepitud eesmärkide saavutamise eest. Samuti peab delegeeritav teadma, mis moodi tema tulemusi hinnatakse.
    Võim.
    Võim on juhi võime mõjutada alluvate tegutsemist ja käitumist, laskmata alluvatel ebasoovitavalt mõjutada enda tegutsemist ja käitumist. Juhtimise valdkonnas esineb võim kahel viisil:
    valitsemise tähenduses, s.o. kordasaatmine on valitsemise tagajärg
    võim on kellegi isikupärane omadus s.o. kordasaatmine on inimese isikliku suutlikkuse tagajärg. Õigused ei võrdu võimuga , vaid on osa võimust.
    8. Millised peaksid olema juhi omadused hoiakud, suhtlemine jne, arutle
    Need liidrid, kes suhtlevad ja küsivad-kuulavad oma vastaspooli on teada kui paremini vastuvõetavad. Need liidrid, kes ei pea liidrirolli üheks hierarhi tasemeks vaid näevad seda kui suhet, millel on kaks osapoolt ja kus ilma teise osapooleta pole võimalik edu saavutada, on edukamad ja neil on rohkem järgijaid.
    Samuti on efektiivsemad need liidrid kes suudavad emotsionaalselt kaasata rohkemaid inimesi, positiivse suhtumisega liider mõjutab positiivselt ka oma alluvaid.
    Juht peab olema kiire kohaneja, õpivalmis ja alluvate jaoks usaldusväärne.
    Osavõtlikkus, inimlikkus ja usaldusväärsus
    Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ja edendada;
    Meeskonna-, koostöö- ja suhtlemisoskused;
    Suhtlemisoskus , s.h. kuulamisoskus;
    Oma mõtete ja ideede edastamise veenvus;
    Otsustus - ja vastutusvõime;
    Tasakaalukus kriitilises olukorras ja perspektiivitunnetus.
    Juhtide tegevus ebaõnnestub, kui nad näevad olukordi ühekülgselt ning on seetõttu võimetud aitama organisatsioonil muutuva keskkonnaga kohaneda. Kui juhid suudavad näha olukordi läbi erinevate prismade, siis näevad nad ka probleeme uues valguses ja loovad võimalusi nende lahendamiseks. Tänapäeva kaootilises keskkonnas vajavad töötajad muutustele reageerimiseks ja otsustamiseks rohkem vabadust ja vastutust, mis nõuab ka juhilt ja liidrilt paindlikumat juhtimist.
    Selle asemel, et otseselt juhtida ning kontrollida, pööratakse eestvedamisel põhitähelepanu töötajate motiveerimisele ja arendamisele. Nii tekib töötajates omanikutunne ja see võimaldab neid ühes suunas tegutsema panna. Eestvedamine muudab töö kutsumuseks ja sisaldab töötajate tõmbamist, tõukamise asemel, eesmärkide poole, inspireerides ja ergutades neid selleks. Eestvedamise ülesandeks on muuta töötajad energilisemaks ja motiveerida neid eelkõige samastumise kaudu, mitte aga läbi hüvitiste või karistuste. Eestvedamise funktsioonid nõuavad juhilt pikaajaliste eesmärkide püstitamist ja realiseerimist, mis on uudsed ning muudavad status quo’d.
    9. Arutle, milline on juhi roll tänapäevases organisatsioonis.
    Juhtimine on teinud läbi ulatuslikke ja kiireid muudatusi, ja see pole veel lõppenud. Põhjuseks üldiste ja erialaste teadmiste kasv, edusammud teabe töötlemisel ja edastamise automatiseerimine , suurem tähelepanu üldistele väärtustele ja varude säästlikumale kasutamisele jpm. Tänapäevase juhi ülesandeks on suuresti töötajate oskuslik suunamine – näide kuidas preester õpetas lülitile vajutama , kuidas erivajadusega lapsed jooksuvõistlusel aitavad kõik kaasvõistlejad üle finišijoone. Tänapäeva juht on eeskujuks alluvatele, suhtumise , keeruliste olukordade lahendamisoskuse ja tolerantsusega. Juht hoiab meeskonda koos.
    Koordineerimine , eestvedamine, hästi toimiva kommunikatsiooni tagamine, harmoonia kujundamine organisatsioonis.
    Esiteks õiged inimesed õigel ajal ja õiges kohas.
    Teiseks, mitte mikroaskeldamine, vaid strateegia koos selle realiseerimisega : mida me nende õigete inimestega siis teeme, ja mis veel olulisem, mida me ei tee. Kuidas ettevõte loob ja realiseerib väärtust.
    Kolmandaks narratiiv : juhi ülesanne on luua inspireeriv, motiveeriv ja kaasav narratiiv ehk lugu äristrateegiast ja viia see inimesteni. Narratiiv on see, mille kaudu juht loob visiooni sellest, mille nimel inimesed töötavad. Ta annab tööle tähenduse.
    10. Arutle, milline on EV sise- ja väliskeskkonna tähtsus ja kuidas see kujuneb.
    Väliskeskkond võib mõjutada organisatsiooni tegevust kas positiivselt või negatiivselt, soodsalt või takistavalt. Iga organisatsiooni jaoks on palju olulisi mõjutegureid ja need on kas sarnased või erinevad. Makrokeskkonna mõju hindamiseks saab kasutada PEST analüüsi. Nimetus tuleneb inglisekeelsetest sõnade political , economic , social & tehnological change esitähtedest. Seega keskendutakse poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste muutuste analüüsimisele. Iga nimetatud valdkond jaguneb paljudeks alavaldkondadeks, mille tähtsus ja mõju sõltub konkreetsetest organisatsioonidest. Kindlasti mängib siinkohal väga suurt rolli ka Eesti maine ja paiknemine globaalses pildis. Siinkohal on ka riigil palju võimalusi, et tõsta oma konkurentsieeliseid ja võimekust teiste riikide ees. Näiteks oleme suutnud saavutada väga hea ja eeskujuliku positsiooni e-riigina ning see omakorda annab väga head eelised meie IT-ettevõtetele võrreldes teiste riikidega. Samas oleme töötajate tasustamise osas üks madalamalt tasustatud riike euroopas ning see omakorda ei tee meid piisavalt atraktiivseks tööandjatena, mis ei takistab spetsialistide suundumist meie ettevõtetesse. See kõik mõjutab ka ettevõtteid strateegilise juhtimise kujundamisel ja väljatöötamisel.
    11. Kuidas toimub äriettevõtte strateegia kujundamine ja milliseid etappe Te teate.
    Väike ettevõtetes toimub strateegia väljatöötamine peamiselt mitteformaalses vormis. Suurettevõtetes on kasutatakse seevastu iga-aastast strateegilise planeerimise tsüklit, mis hõlmab kindlaid protseduure, plaanide koostamise vorme ja ajakava .
    Ettevõtte strateegia kujundamine
    • Strateegilise juhtimise põhimõtteline skeem:
    • Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs (hetkeolukorra kaardistamine)

     Strateegia väljatöötamine
    Strateegia elluviimine
     Kontrollimine ja hindamine
     Tagasiside
    • Info kogumine ja töötlemine selleks, et välja tuua ettevõtte võimalused, mis baseeruvad ettevõtte tugevatel külgedel.
    • Ettevõtte tugevad küljed võivad peituda mistahes valdkondades: töötajates, tootmises, müügis, üksikutes toodetes, sortimendid, disainis, hanketähtaegades, maksetingimustes jne
    • Turunišid võivad olla: geograafilised, vanusegruppidega seotud, sissetulekutest tulenevad, spetsiaalsete vajadustega seotud (nt amatöörid/professionaalid; haiged; moodsad in), tehnoloogiast v tootmismeetoditest tulenevad
    • Ettevõttes töödeldakse infot spetsiaalsete võimaluste kohta:
      • Vesteldes töötajate, klientide ja konkurentidega
      • Lugedes eriala- ja ajakirjandust
      • Jälgides harustatistikat
    • Ettevõtet huvitab :
      • Milliste konkurentide (toodete) käive kasvanud
      • Millised kliendigrupid kiiremini arenenud
      • Millised on olnud ja milliseks kujunevad tulevikus tehnoloogiate arengutrendid

    Ettevõtte strateegia
    • Strateegia 4 põhielementi:
      • Juhtmõte e milles seisneb tulevikuäri (visioon)
      • Võimalused ettevõtte määratlemiseks tegevusalal (nt laialdane sortiment, kiire klienditeenindus, madalaimad kulud vm)
      • Toote-turu prioriteedid (toodete ja teenuste arendamise programm erinevatel turgudel )
      • Strateegilised võtmepositsioonid (milliseid valdkondi tuleks eriliselt arendada?)
    • Edukad strateegiad:
      • Võimaldavad koondada oma jõud ettevõtte tugevatele külgedele
      • On suunatud keskkonna- ja turušansside ärakasutamisele
      • Võimaldavad üles leida ja ära kasutada konkurentide nõrgad küljed
      • On innovatiivsed – võimaldavad teatud valdkondades realiseerida tippsaavutusi, mis toovad ettevõttele konkurentsieelise
      • On tasakaalustatud – kooskõlas kasutusel olevate vahendite ja võimalustega
      • Loovad eeldused ratsionaalseks majandamiseks
    Etapid powerpointist:
    1. Missiooni, visiooni ja eesmärkide kindlaksmääramine
    2. Väliskeskkonna analüüs, PEST analüüs
    3. Võimaluste ja ohtude väljaselgitamine
    4. Organisatsiooni ressursside analüüs
    5. Tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine, SWOT analüüs
    6. Missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt tingimustele ja vajaduse korral strateegiate ümbersõnastamine
    7. Strateegiate rakendamine ja elluviimine
    8. Turuosa tundmaõppimine ja toodangu kohandamine
    9. Tulemuste analüüs ja hindamine, et vajadusel teha korrektiive
    12. Arutle milles seisneb motiveerimise tähtsus organisatsioonis, kuidas töötajat motiveerida, millised on enamlevinud vahendid.
    Kuigi võib esineda spontaanseid tegevusi ilma motivatsioonita, on siiski peaaegu kogu käitumine motiveeritud või millestki põhjustatud. NT: Juuste kasvatamine ei nõua motivatsiooni, kuid juuksurisse minek nõuab. 
    Juhi ülesanne on töötajate motivatsiooni tõukejõud ja vajadused välja selgitada ning suunata nende käitumist tööülesannete täitmise suunas. Sisemised vajadused ja tõukejõud tekitavad pinge, mida mõjutab keskkond ja individuaalsed erinevused. Potentsiaalne tulemus sõltub inimese võimetest ja motivatsioonist. Kui motiveeritud inimestele luuakse võimalused ja ressursid, saadakse head tulemused. Eesmärkide püstitamine ja teadlikkus hüvitustest, mis viivad kellelgi vajaduste rahuldamiseni, on samuti võimas motivatsioonitegur.
    Kui töötaja on produktiivne ja organisatsioon märkab seda, jagatakse hüvitusi. Kui need hüvitused on sobivad olemuselt , ajastatuselt ja jaotamiselt, rahuldatakse töötaja algsed vajadused ja tõukejõud. Samal ajal võivad esile kerkida uued vajadused ja tsükkel algab uuesti.
    Motivatsioonimudel:
    Töömotivatsioon on teatud sisemiste ja väliste jõudude mõju tulemus, mis põhjustab inimese tegutsemise ja käitumise teatud kindlal viisil. Ideaaljuhul on see käitumine suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele . Töömotivatsioon on keeruline kombinatsioon psühholoogilistest jõududest igas inimeses ning tööandja on eluliselt huvitatud selle kolmest elemendist:
    • Käitumise suund ja fookus . Positiivsed tegurid on töökus, loovus , abivalmidus, täpsus. Disfunktsionaalsed tegurid on hilinemine, puudumine, eemaletõmbumine, kehvad töötulemused. 
    • Pingutuse tase. Täielik pühendumine versus tegemine just niipalju kui vaja. 
    • Käitumise järjekindlus. Korduvalt pingutamine versus enneaegne loobumine või üksnes juhuslik pingutus .
    Positiivseid tegevusi organisatsiooni huvides – nagu näiteks kliendi rahulolu ja lojaalsuse loomine – on vaja kinnistada. Töötajad on rohkem motiveeritud, kui neil on selged eesmärgid. 
    Töötaja motiveerimiseks on mitmeid võimalusi, nii materiaalseid kui ka mittemateriaalseid. Loomulikult on sagedaseim rahaline boonus, preemia, palgatõus jne. See töötab rohkem madalamatel ametikohtadel. Hästitasustatud spetsialist, kes teeb oma tööd rõõmuga, ei pea raha sageli kõige tähtsamaks töö tegemise juures. Teised võimalused: töötajate tunnustamine, tähelepanu avaldamine, töökeskkonna parandamine, edutamine , kohene kiitmine, meeskonnavaim, ühised koosviibimised, vabad päevad, koolitused , preemiareisid, koolitusreisid, meened jne
    13. Kirjelda arenguvestluse tähtsust ja selle protsessi.
    Üks võimalus personalilt süsteemselt tagasisidet saada on arenguvestlus , see on juhi ja töötaja vaheline vestlus , mis koosneb hindamistulemuste analüüsist ja sellekohasest vestlusest, mida peetakse 1-2 korda aastas. Arenguvestlus võimaldab organisatsioonil informeerida töötajaid nende kompetentsusest ja potentsiaalist. See võimaldab töötajatel luua individuaalseid eesmärke, et aidata kaasa töötaja isiklikule kasvule. Süsteemne vestlus on oluline nii juhile kui ka töötajale, kuna see on kahepoolne koostöö. Arenguvestlusel saab töötaja anda tagasisidet oma juhile, töökorraldusele ja infovahetusele meeskonnas ning kogu organisatsioonile Arenguvestlus pole ülekuulamine, vaid kahe inimese vaheline vestlus, kus analüüsitakse, mis on tehtud ja mida võiks paremini teha. Arenguvestlus on inimese töötulemuste juhtimise efektiivne abivahend, millest on maksimaalset kasu, kui mõlemad osapooled teavad, mis on selle vestluse eesmärk ning teadvustavad, et vastutus on mõlemal Vestlus peab olema kasulik nii töötajale kui ka tööandjale. Koos juhiga arutatakse arenguvestlusel läbi eelmisel aastal püstitatud ülesanded ja nende täitmine, püstitatakse koos töötajaga uued eesmärgid järgnevaks perioodiks , arutatakse läbi töötaja ametikirjelduses sisaldav, planeeritakse töötaja isiklikku arengut ning vahetatakse mõtteid töötingimuste ja – õhkkonna üle organisatsioonis. Oluline on töötajale teadvustada, et organisatsioon toetab tema arengut ja aitab sellele kaasa. Juhi ülesanne on välja tuua näiteid, mis on läbi arenguvestluste muutunud, siis on ka töötaja avatum ja teab, et vestlusest on kasu. Selleks, et töötaja tunneks end arenguvestlusel mugavalt ja avatult ning annaks ka edaspidi tagasisidet, on tähtis ruumi neutraalsus – selleks ei tohiks olla töötaja töötuba või ülemuse kabinet . Tähtis on, et keegi ei segaks privaatset vestlust. Juht peab oma töötajaid piisavalt varakult arenguvestlustest teavitama, ning tegema endale selgeks
     Mis on arenguvestluse peamine eesmärk ja mõte?
     Mis on reaalne kasu ja kuidas me saame seda rakendada? Juhil on tähtis roll vestluse läbi viimisel , tema juhib vestlust, kuigi 80% rääkimisest teeb siiski töötaja. Pärast arenguvestluseid kõikide töötajatega on oluline neid analüüsida, teha kokkuvõtted ning järeldused. Arenguvestluste kokkuvõttest on vajalik rääkida kogu kollektiivile, oluline on et nii töötaja kui ka tööandja saaksid aru arenguvestluse kasulikkusest. Tähtis on välja tuua uued ettepanekud töökorralduse parandamiseks. Samuti tuleb edastada koolitusjuhtidele koolitusvajadus, koolitused on üks võimalus arendada personali.
    14. Personali värbamise etapid, kirjelda Töötaja värbamisprotsessi ja väljavalimist, milles seisneb valiku ja värbamise protsessi olulisus ettevõttes.
    Organisatsiooni edukus sõltub sellest, millised on tema töötajad. Kui organisatsioonis on vabu töökohti, saab tööanalüüsi kaudu kogutud infot kasutada uute töötajate värbamisel. Värbamine on vastava võimekusega kandidaatide leidmise, määratlemine ja ligi meelitamise protsess. Kõigepealt on vaja selgelt teadvustada värbamise põhimõtted ja kavandada värbamine. Sellega seoses peab olema selge, kas eelistada värbamisel oma organisatsiooni töötajaid või otsitakse ametikoha täitjat mujalt. Orientatsioon oma töötajaile soodustab hea töömoraali teket, sest ettevõtte töötajad tunnetavad, et ihaldatud ametikohtade. Personali värbamise käik täitmisel arvestatakse nendega. Uus töötaja väljastpoolt toob aga tihti kaasa uued ideed ja uue mõtteviisi ning mõjub värskendavalt. Kanditaatide otsimisel organisatsioonisisesel värbamisel aitavad sellele kaasa olemasolevad edutamisplaanid ja personali hindamise tulemused. Organisatsioonivälisel värbamisel võib otsimine toimuda kutsekoolides ja kõrgkoolides, tööbüroode või personaliotsingu firmade vahendusel, teiste organisatsioonide töötajate hulgas, oma töötajate tutvuskonnas, töötute hulgas. Pretendente vabale ametikohale ei peaks tekkima üleliia palju, kuna see toob kaasa asjatut üleliigset tööd. Kandidaatide arvu saab reguleerida värbamisteate sisuga.
    Valikuvõtted. Juhid võivad kasutada mitmesuguseid valikuvõtteid, et vähendada vigu. Kõige paremini tuntud võtted on töökandidaatide täidetud avaldusevormide analüüs, kirjalikud ja simulatsioonitestid, intervjuud, taustauuringud ning mõnedel juhtumitel füüsiline eksam .
    Organisatsioonisisene värbamine
    EELISED
    PUUDUSED
    • kandidaatide tugevad ja nõrgad küljed on teada
    • kandidaadid on organisatsioonist paremini informeeritud
    • tõstab töötajate motivatsiooni
    • investeeringud praegustesse töötajatesse suurenevad
    • inimesi võidakse edutada kohtadele, mille nõudmistega nad ei tule toime
    • sisemine võistlus edutamise eest võib tekitada tööd segava õhkkonna
    • uute ideede ja uuenduste vähene esitamine
    Organisatsiooniväline värbamine
    EELISED
    PUUDUSED
    • valik on märksa suurem
    • organisatsioonile võivad avaneda uued väljavaated
    • sageli on odavam ja kergem värvata tehnilist personali ja juhte väljastpoolt
    • töötajate juurdemeelitamine ja nendega kontakti saamine on keerulisem
    • kohanemisaeg on pikem
    • tekivad probleemid oma töötajatega, kes leiavad, et nemad oleksid ise sellele kohale sobinud

    PowerPointist ja raamatust:
    Värbamise protsessi etapid:
    Värbamisstrateegia väljatöötamine
    Kandidaatide otsimine
    Kandidaatide sõelumine
    Kandidaatide hulga säilitamine
    15. Miks on oluline personali värbamisel kasutada spetsialiseerunud ettevõtteid või personaliosakonda?
    Kui soovid enda ettevõttesse suurepäraseid ning pühendunud töötajaid, on mõistlik otsimise ja palkamise protsess läbi viia tõeliselt usaldusväärse partneri abiga. See säästab ka tööandjate aega, kuna agentuuri töötajad teevad kogu töö ära kuni lõppvaliku kandidaatide esitamiseni.
    Agentuuridel on kandidaatide leidmisel kasutada terve meeskond ning ka põhjalik andmebaas andekate talentidega nii nende otsestelt partneritelt kui ka parimatest kõrgkoolidest. Värbamisagentuuri meeskond teeb pidevat koostööd üliõpilasorganisatsioonidega, et nad jõuaksid parimate talentideni ka edaspidi.
    Kogenud värbamisspetsialistid hoolitsevad täielikult kogu personali otsingu protsessi eest. Pakutakse efektiivset teenust, mille viime alati läbi vastavalt kliendi vajadustele ja soovidele. Kuna sageli värbamisagentuurid spetsialiseeruvad noorte talentide professionaalsele arengule, siis suudavad nad tajuda nende potentsiaali juba varakult karjääri alguses. Kogu protsessi käigus suheldakse pidevalt kandidaatidega ning pakutakse neile vajaliku tagasisidet. Sellega aidatakse ettevõtetel kujundada võimalikult head ja positiivset tööandja brändingut tulevaste potentsiaalsete töötajate seas. Professionaalse värbamisagentuuri poolt läbi viidud protsess viib värbamisvigade arvu minimaalseks. Puuduseks on värbamisagentuuri teenuste kõrge hind ja ka see, kui tegemist on spetsiifilisema oskusvajadusega inimese järele, siis värbaja ei oska kõiki nüansse tähele panna, kuna ta tegelikku töö spetsiifikat pole kogenud ega näinud.
    16. Millega tegeleb personaliosakond? Kuidas hinnata personalijuhtimist, arutle
    Personalijuhtimise eesmärkideks on efektiivselt töötava personali ligimeelitamine; efektiivselt töötava personali säilitamine; personali efektiivsuse tagamine.
    Personalijuhtimise eesmärkide saavutamiseks on mitmeid ülesandeid/tegevusi, mida nimetatakse ka personalijuhtimise valdkondadeks. Nendeks on:
    • töö analüüs;
    • personali planeerimine;
    • personali värbamine ja valik;
    • personali ja töökohtade hindamine;
    • töö tasustamine / hüvitamine / motiveerimine ;
    • personali koolitamine, arendamine ja karjääri planeerimine;
    • töösuhted (suhted tööandjate ja töötajate vahel);
    • sisekommunikatsioon , muudatuste juhtimine;
    • töökaitse- ja tööohutus.

    Võimalikud valikud personalijuhtimise hindamisel:
    Hinnangu andmine personalijuhtimisele on üsnagi organisatsioonispetsiifiline.
    • Organisatsiooni tasand: kui arukalt ja efektiivselt inimressurssi üldiselt juhitakse
    • Personalijuhtimise kui funktsiooni toimimise tasand: kui hästi ja efektiivselt töötab funktsionaalne allüksus

    Meetoditest on kasutusel:
    • Auditid – Vastavus strateegiale, plaanidele; indikaatorite hindamine (näit. värbamiskulud ühe värvatava kohta); huvigruppide hinnangud
    • Analüütiline lähenemine; Tasuvusanalüüs; Eksperimendid
    • Tasakaalus tulemuskaart
    • Võrdlused

    Võimalikud kasutatavad mõõdikud:
    Töötajate arv
    Koguvoolavus
    Vabatahtlik voolavus
    Soodustuste kulu töötaja kohta
    Tervisekulu töötaja kohta
    Esimese 90 päeva jooksul lahkunud uute töötajate arv
    Arendustegevustes osalemise määr
    Mitmekesise meeskonnaga juhtide arv
    Kõrge potentsiaaliga töötajate voolavus
    Hinnang uue töötaja tulemusele esimese tööaasta lõpuks
    17. Arutle milliseid aspekte tuleks arvesse võtta ettevõtte palgasüsteemi kujunemisel
    Palgapoliitika kujundamisel peab arvestama:
    • Töö väärtus
    • Töötaja väärtus vaadeldavalt ametikohal (väärtus firmale ja sobivus ametikohale)
    • Tööga toimetulek
    • Firma võimalikud tulevikuplaanid

    Palgapoliitika formuleerimisel määratletakse järgmised näitajad:
    • Suhe palgafondi ja tootlikusse või palgafondi ja klientide arvu vahel (jaemüügis arvestatakse tavaliselt 10% palkadeks)
    • Palga konkurentsivõime
    • Kas ettevõtte soovib olla turuliider või maksta alla keskmise palga (riigiettevõtted, väikeettevõtted)
    • Kas palgasüsteem on salastatud või avatud

    Selleks, et ettevõtte omaks efektiivset palgasüsteemi, tuleb esmalt kindlaks teha konkurentsivõimeline palgatase vastavas tegevusharus . Konkurentsivõimelise palgaga minimeeritakse tööjõu voolavust, kaebuste hulka ja palgaga rahulolematust . Palgatõusude sagedus ja suurus planeeritakse pikaajaliselt ette ja juhid peavad jälgima selle kinnipidamisest.
    Palgasüsteemi loomisel tuleks mõelda mille eest palka soovitakse maksta: kas ametikoha või töösaavutuste või kvalifikatsiooni või kompetentside eest. Samas on kõik eelnev omavahel seotud, oskused ja kompetentsid loovad võime paremaid tulemusi saavutada ja vastutusrikkamaid rolle täita, seega tuleks arvestada neid kõiki.
    Stabiilsetes töökeskkonnaga organisatsioonides on vastutus ja alluvussuhted selgesti defineeritavad ja palgasüsteem tugineb ametikohale.
    Organisatsioonid, kus põhirõhk on paindlikkusel ja kiirel reageerimisel klientide vajadustele, moodustatakse töörühmi, mille koosseisud varieeruvad vastavalt projektidele. Töö tasustamine seotakse individuaalsete oskuste ja töötulemustega.
    18. Milliseid erinevaid kasvustrateegiaid teate, iseloomustage neid
    Kasvustrateegia on firma tegevuse laiendamiseks, kvalitatiivseks arenda­miseks. Põhilisi strateegiaid eristatakse kahe muutuja , toote ja turu alusel.
    Ansoffi kasvustrateegiate maatriks .
    l. Turu hõlvamine (Olemasolev turg + Olemasolev toode ) — käibe kasvatamine vanadel turgudel vanade toodetega, kuid uue turundusstrateegiaga (reklaami suurendamine , hinna alanda­mine, müügisoodustuste pakkumine jm). Tavaliselt on vaid seda valikut kasutades kasvuvõimalused piiratud.
    2. Toote arendamine (Olemasolev turg + uus toode) – uut või täiustatud toodet müüakse senisel turul (muutused toote stiilis, värvis, suuruses). Eelis on, et ettevõtte tunneb oma turgu, turustuskanalid on olemas. Samas uute toodete läbilöömine on alati seotud riskiga.
    3. Turu laiendamine (Uus turg + olemasolev toode )– seniste toodetega minnakse uutele turgudele, nt uued demograafilised turud (naised, lapsed, vanurid); ka geograafilised turud. Eeliseks on toote kontrollitus, kuid see ei pruugi sobida uutele sihtgruppidele. Sisse töötamata on turustuskanalid ja ettevõtte võin uuel urul olla tundmatu.
    4.  Diversifikatsioon (Uus turg + uus toode) – tegevust mitmekesistatakse; müügimahu suurendamine uute toodetega uusi tur­gusid vallutades, ka mitmetel aladel tegutsemine; uued tooted rajanevad kas vanale või uuele tehnoloogiale. Kõige riskantsem strateegia, millega kaasneb oht kaotada fokuseeritus ja tegeleda aladega, mida hästi ei tunta. Samas on tegemist väga atraktiivse valikuga, mis võimaldab hajutada riski minnes uutele arenevatele turgudele, tasandada hooajalist ebaühtlust või rakendada kasutamata võimalusi.
    Strateegia valik sõltub ettevõtte ressurssidest ja riskivalmidusest:
      • Palju ressursse, kuid ei taha riskida ->vali tootearendus
      • Vähe ressursse -> vali turu laiendamine

    Olemasolev
    Uus
    Olemasolev
    Turu hõlvamine
    (turul juurdumine)
    • juurdumine sügavuti
    • juurdumine laiuti
    Toote arendamine

    Turg
    Edu
    tõenäosus
    50 %
    Kulude
    tase
    100 %
    Edu
    tõenäosus
    33 %
    Kulude
    kasvamine
    800 %
    Uus
    Turu laiendamine
    • geograafiline laiendamine
    • uued segmendid
    Diversifikatsioon

    Edu
    tõenäosus
    20 %
    Kulude
    kasvamine
    400 %
    Edu
    tõenäosus
    5 %
    Kulude
    kasvamine
    1 300 %
    19. Kuidas ja millal kasutada SWOT analüüsi, millised on kõige tüüpilisemad vead, mida selles analüüsis tehakse, arutle.
    Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats
    SWOT analüüs võimaldab välja selgitada kõik tugevad ja nõrgad küljed ning võimalused ja ohud, mis antud ajajärgul firmale omased ja iseloomulikud on. Kasutada saab teda eelkõige mitmesuguste diskussioonide ja grupitööde läbiviimisel. SWOT sobib eelkõige esmaseks sisseelamiseks vaatluse all olevatesse probleemidesse, põhjapanevaid otsuseid saab tema baasil teha harva. Küll aga võib välja tulla ideid millega tasub põhjalikumalt tegeleda. SWOT väärtuseks on see, et ta rõhutab põhimõtet, et strateegia peab tagama kooskõla ettevõtte sisemiste omaduste ja väliskeskkonna vahel.
    Vead: 1. Info õigetesse lahtritesse. Üks enamlevinud vigu on SWOT-analüüsi vale kasutamine: maatriks täidetakse valesti, täitmisel ei olda objektiivsed ning töö lõpetakse enne, kui see tegelikult valmis on.
  • Olge ausad. SWOT maatriksis ei paigutata tegureid õige nimetaja alla. Oluline on jälgida, et tugevused ja nõrkused tuleneksid ettevõtte sisekeskkonnast ning ohud ja võimalused väliskeskkonnast (ehk need asjad, mille toimumist meie ise mõjutada ei saa).
  • Vaadake asju kliendi vaatenurgast. Tugevused ja nõrkused tuleb kirja panna klienti vaatest - kui ikka kliendi arvates see ei ole teie tugevus, siis seda ka kirja ei panda. Või kui klient arvab, et sama tugevus on ka konkurentidel, siis ei ole tegemist tugevusega, vaid nn piletiga turule. Jällegi pole seda mõtet kirja panna.
  • Analüüs peab järgnema. Viga tehakse tihti sellega, kui pärast mõjutajate väljaselgitamist arvatakse, et töö on valmis. Saadud informatsiooni ei kasutata tegevusplaanide koostamise sisendinfona, vaid seda peetakse juba lõpptulemuseks. SWOT on tegelikult tööriist, mis aitab koguda ja süstematiseerida "toorinfot", millega on vaja tööd edasi teha.
    Ettevõtte sisetegurid
    Väliskeskkonna ohud
    Väliskeskkonna võimalused
    Tugevad küljed
    Mille vastu võitleme?
    Mida püüame ära kasutada
    Nõrgad küljed
    Mida väldime?
    Milleks me ei ole valmis?
    • SWOT näide jaekaupluse kohta

    Tugevad küljed
    Nõrgad küljed
    Pikaajalised kogemused jaekaubandusturul
    Soodne asukoht kesklinnas
    Suur kaubavalik
    Hea maine
    Palju tarbijaid
    Vähesed kogemused nüüdisaegses kaubanduses
    Halvad parkimisvõimalused
    Vananenud inventar
    Kõrge kulude tase
    Teeninduse madal kvaliteet
    Kapitali puudus
    Võimalused
    Ohud
    Elanike ostuvõime suurenemine
    Rahvusvahelistumine
    Varjatud kaubandustegevuse legaliseerimine
    Tugev konkurents
    Turgude küllastumine
    Väliskapitali pealetung ettevõtluses
    Odavkaubanduse pealetung
    Muutused tarbijaeelistustes
    Kodutöödel põhinevad kordamisküsimused
    Palun vastata küsimustele arutlevalt esitades arutluses nii Amy Cuddy kui ka enda seisukohti
    1. Kuidas inimene saab muuta oma enesetunnet võttes teatud keha asendi ka juhul, kui see loomupärane ei ole?
    Võttes võimupositsioone muutub peale 2 minutit meie hormoonide tase ning enesetunne. Me hakkame tundma end võimsama ja julgemana. Samamoodi nagu meie aju neuroimpulsid ütlevad meie kehale, mida teha, siis saab ka meie keha midagi tehes vallandada ajus teatud kemikaale ja reaktsioone. Neuroimpulsid toimivad mõlemas suunas. Kui me k ä i t u m e enesekindlalt, lihtsalt tehes žeste, mida enesekindlad inimesed teevad, siis saame oma aju ära petta , et see end ümber seadistab nii, et me t u n n e m e g i reaalselt end enesekindlana. Neuroplastilisus on elukestev aju võime uute kogemuste põhjal ümber korraldada neuroloogilisi radasid meie ajus. Kõik, mis selleks vaja on, on neid uusi kogemusi korrata .
    2. Millest tulenes Amy Cuddy uuringu teema?
    Uuringu teemaks oli kehakeel ja selle mõju nii inimesele endale kui teistele. Amy’l tekkis huvi, kas teeseldes enesekindlust ja jõupositsioone võttes, võiksid need muuta inimese suhtlemise ka tegelikkuses enesekindlamaks.
    3. Testosteroon ja kortisool , millist mõju need inimesele avaldavad ja mis mõjutab organismis nende taset?
    Testosteroon tõstab meie enesetunnet ning muudab meid positiivsemaks, samas kui kortisooli tase tõstab stressitaset ning halba enesetunnet.
    TESTOSTEROON- on üks olulisimaid meesuguhormoone, kuigi ka naistel on seda väikesel määral. Meestel sünteesitakse seda testistes. Naistel produtseeritakse testosterooni munasarjades ja neerupealistes. Tihti seostatakse testosterooni agressiivse käitumisega.
    Rahvusvaheline teadlasrühm Trinity College Dublinist tegid katseid, millest nähtub, et testosteroon soodustab käitumist, mis aitab kaasa kõrgema sotsiaalse staatuse saavutamisele . Olukorras, kus staatuse tõstmiseks või kaitsmiseks võib abi olla agressiivsest käitumisest, toetab testosteroon seda, kuid mõnes muus olukorras, kus staatust kõrgendaks hoopis heasüdamlikkus ja vastutulelikkus, soodustab seesama hormoon hoopis nende käitumisjoonte ilmutamist.
    Sarnane katse viidi läbi Zürichi ja Londoni Royal Holloway ülikooli teadlaste uurimuses Uurimus lükkab selgelt ümber eelduse, et testosteroon põhjustab inimestel ainult agressiivset või egoistlikku käitumist. Pigem näitavad tulemused, et testosteroon parandab arusaama oma staatusest .
    KORTISOOL- stressiolukorras, olgu see füüsiline või vaimne, toodab keha neerupealistes mitmesuguseid hormoone, et ohule vastu astuda. Pärast adrenaliini paiskub meie organismi suures koguses kortisooli ehk stressihormooni. Lühiajalised kortisoolipursked on meile hädavajalikud, et taastuda läbielatud stressiolukorrast. Kortisooli mõjul tõuseb veresuhkrutase, mis võimaldab kehal kiiresti lisaenergiat toota, samuti viiakse kaltsium luudest lihastesse, et need suudaksid ohule maksimaalselt reageerida. Stressihormooni toimel ei tunne me ka tavapäraselt valu, et võiksime keskenduda kõige olulisemale – vahetu ohu tõrjumisele. Samal põhjusel pärsitakse ohuolukorras mittevajalikke funktsioone, näiteks paljunemisvõimet ja immuunsüsteemi toimimist. Et suudaksime lähitulevikus seesuguseid ohuolukordi vältida, paraneb kortisooli mõjul ka meie lühiajaline mälu. Krooniliselt kõrge kortisoolitaseme tagajärjed võivad organismile olla laastavad. Kuna immuunsüsteemi töö on pärsitud, on pingeseisundis keha haigustele tavapärasest vastuvõtlikum. See on ka põhjuseks, miks ületöötanud ja stressis inimesed on sageli haiged ning miks haigestutakse sageli just pärast mõnd erakordselt stressirikast olukorda – paljude arvates pingelanguse mõjul.
    Pidev stressiseisund võib põhjustada ka seda, et keha mehhanismid, mis tavapäraselt pärast ohuolukorra möödumist langetasid kortisoolitaset, ei toimi enam korralikult ning keha võib asuda ise stressihormooni kas üle- või alatootma. See aga võib esile kutsuda kroonilise väsimuse. Seega on meie tervis paljuski kinni meie enda mõtlemises. Krooniline stress tähendab, et ka kortisoolitase organismis on kogu aeg kõrge ja sellele ei anta võimalust normaliseeruda. Selles peitubki suurim oht meie tervisele.
    Kortisool järgib tavaolukorras kindlat päevast mustrit ehk selle hormooni tasemed on kõrgeimad hommikul ja madalaimad öösel.
    4. Kuidas selgitati välja keha asendi mõju inimese hormonaalsele tasemele ?
    Katsealustel paluti võtta kas võimu või allaandjapoose ja testiti pärast nende hormoonitaset kehas. Leiti, et võimupositsioone võttes testosterooni tase tõuseb ja kortisooli tase langeb. Juba peale 2 minutilist võimupositsioonis viibimist paranes inimeste enesetunne ning nad tundsid end enesekindlama ja positiivsemana. Sellest järeldub, et on võimalik ise oma kehakeelega mõjutada enda hormonaalset taset ja enesetunnet. Vastupidiselt mõjuvad inimesele allaandja poosid , inimene tunneb ennast alaväärsena, halvasti. Kortisooli tase kehas sel juhul tõuseb. Hormoonide taset kehas on võimalik analüüsidega mõõta.
    5. Kuidas seda kasutada oma igapäeva töödes ja tegemistes, arutle?
    Kehakeele abil on võimalik muuta end julgemaks ja enesekindlamaks. Kasutades pidevalt ja teadlikult näiteks võimupositsioone muutub inimene tasapisi julgemaks. „ Fake it til you make it“ Näiteks kasutades teadlikult erinevaid kehakeele tehnikaid, suudame olla edukamad esinemistel või tööintervjuudel. Ajul on võime uute kogemuste põhjal ümber korraldada neuroloogilisi radasid meie ajus. Kõik, mis selleks vaja on, on neid uusi kogemusi järjest korrata. Tehes positiivse kehakeele kasutamise endale harjumuseks, võib omakorda tekitada oma elus hulga soodsaid muutusi. Inimene võib avastada , et ta hakkab teistele aina rohkem meeldima , ja et isegi need, kes teda tavaliselt tähele ei pannud, võivad hakata teda tunnustama. Kokkuvõttes, teistele positiivseid žeste pakkudes võib kehakeele tundja avada enda ees nii mõnegi perspektiivi. Sobiva kehakeele valimine ei tähenda, et inimene on võlts või manipuleeriv . See on lihtsalt teadmine sellest, kuidas soovitakse teiste silmis välja paista. Lihtsalt tuleb juhtida end vastavalt, kasutades toetavaid kehažeste. Hea, tugev, positiivne kehakeel annab enesekindlust ja laseb ennast näidata parimast küljest.
    6. Miks need keha asendid on eriti olulised juhtidele, arutle?
    Kuna juhtide puhul hinnatakse enesekindlust, julgust ja head stressitaluvust, siis on väga oluline, et juht oskaks oma kehakeelega neid omadusi väljendada. Pidev viibimine teiste ees, esinemised , koosolekute juhtimised jne eeldavad avatud ja enesekindlaid hoiakuid, mis on omased autoriteetidele ja liidritele ning õiged kehahoiakud toetavad ja kinnitavad neid omadusi. Pahupoolelt on kehakeele abil võimalik autoritaarse käitumisega juhil ennast muuta alluvate suhtes veelgi võimukamaks, ähvardavamaks, alluvad sooviksid sellise juhi pilgu all pigem haihtuda ja võtavad vaistlikult alluva, nõrga või suletud positsiooni, kuna sellises situatsioonis teine inimene mitte ei kopeeri esimese käitumist, vaid enamuses võtab just vastupidise poosi.
    7. Kokkuvõte
    Kehakeel määrab ära, kuidas suhtuvad meisse teised ja me ise. Kehakeel annab rohkem infot inimese kohta, kui tema jutt ning mõjutab suhtlust ja hoiakuid. Kui on saanud selgeks, mida teatavad žestid märgivad, võib hakata “lugema”, mida teised inimesed tegelikult mõtlevad. Sõnades on suhteliselt kerge valetada, märksa raskem on seda teha kehakeelega. Kui inimene tunneb ennast ebakindlalt, siis parema läbilöögivõime saavutamiseks peab ta hülgama oma tavapärased suletud allujapositsioonid. Ajul on võime uute kogemuste põhjal ümber korraldada neuroloogilisi radasid meie ajus. Kõik, mis selleks vaja on, on neid uusi kogemusi korrata.
    Palun vastata küsimustele arutlevalt esitades arutluses nii Porteri kui ka enda seisukohti
    1. KUIDAS PORTERI 5 KONKURENTSI MÕJURIT ETTEVÕTET MÕJUTAVAD, ARUTLE
    1.1 Konkurents tööstuses
    Selle jõu tähtsus on konkurentide arv ja nende võime ähvardada ettevõtet. Mida suurem on konkurentide arv koos nendega samaväärsete toodete ja teenustega, seda väiksem on ettevõtte võim. Nõudluse suurenemine või vähenemine ja toote erinevused määravad kindlaks, kui tugev on konkurentsivõistlus tegevusala ettevõtete hulgas. Tarnijad ja ostjad otsivad teisi alal konkureerivaid ettevõtteid, kui nad ei suuda saada sobivat tehingut. Kui konkurents on madal, on ettevõttel suurem võime teha seda, mida ta soovib saavutada ja saavutab paremad müügi- ja kasumitulemused.
    1.2 Uute osalejate potentsiaal tööstusele, sisenemisbarjäärid
    Ettevõtte võimu oma turul mõjutab ka uute turule tulijate jõud. Mida vähem aega ja raha nõuab uue ettevõtte turule sisenemine ja tõhusa konkurentsi pakkumine, seda enam võib ta EV senist positsiooni oluliselt nõrgendada. Mastaabisääst, margitoote lojaalsus ja kapitalivajadused määravad kindlaks, kui kerge või raske on uuel konkurendil siseneda tegevusalasse.
    1.3 Tarnijate võim
    See jõud puudutab seda, kui lihtne on tarnijatel tõsta kaupade ja teenuste hinda. Varustajate kontsentratsioon ja asendussisendite kättesaadavus määravad võimu suuruse, mis varustajatel on. Mida väiksem tarnijate arv ja mida rohkem ettevõte sõltub tarnijast, seda rohkem võimu tarnija omab.
    1.4 Ostjate võim
    See puudutab eelkõige klientide suutlikkust mõjutada hinna langetamist. Siin on mõjuriteks see, kui palju on ettevõttel ostjaid ehk kliente, kui oluline on iga klient ja kui keeruline oleks kliente ühelt ettevõttelt teisele üle meelitada. Mida väiksem ja võimsam on kliendibaas, seda suuremat võimu ta EV üle omab. Ostjate arv turul, informeeritus ja asendustoodete kättesaadavus määravad kindlaks mõju suuruse, mis ostjatel on selles tööstusharus. Mida rohkem ostjad, seda väiksem on nende võim.
    1.5 Asendustoodete oht
    Milline on antud tegevusalal asendustoodete oht, kui palju neid on ja kui arvestatavad nad on? Näiteks kui kliendid tuginevad ettevõttele mis pakub toodet või teenust, mida saab asendada mõne muu toote või teenusega ning kui see asendus on üsna lihtne ja odav, võib see ettevõtte võimu nõrgendada. Asenduskaupade olemasolu tõukab tarbijat võrdlema toote omadusi ja kvaliteeti.
    Põhimõte on lihtne – mida tugevamad on nende tegurite mõjud, seda madalam on ettevõtte kasum. Ideaalne oleks kui kõik konkurentsijõud oleksid nõrgad, kuid praktikas seda peaaegu ei esine. Kui osa konkurentsijõudusid on tugevad, siis võib valdkond olla siiski atraktiivne tugeva turupositsiooni ja hea strateegiaga ettevõtetele.
    Porteri 5 jõu mõistmine ja selle rakendamine tööstusharus võib aidata ettevõttel kohandada oma äristrateegiat, et paremini kasutada oma ressursse investorite jaoks suurema tulu saamiseks.
    2. Mida teha selleks, et leida ettevõttel oma võimalused konkurentsi keskkonnas, arutle
    Lisaks kulude analüüsile ja võrdlemisele teiste ettevõtetega tuleks võrrelda ka ettevõtte turuosa. Seda nii toodete, tarbijagruppide kui ka piirkondade lõikes. Võrrelda ka kvaliteeti, klienditeenindust, kliendirahulolu, finantsseisundi tugevust, tehnoloogilisi oskusi ja mitmeid teisi tegureid. Tuleb välja selgitada kuhu poole on turg liikumas , selgitada välja turu dünaamika ja struktuur. Analüüsides ettevõtet ennast ning turgu, saab infot oma konkurentide ja turu keskkonnas kohta.
    3. MIKS LENNUNDUS ON VÄGA KEERULINE TÖÖSTSUHARU – MIS ON SUURIMAD 5 MÕJURIT, MI SELLE TÖÖSTUSHARULE MÕJU AVALDAVAD, ARUTLE
    Lennundus on valdkond, kus töötavad kõik 5 jõudu (sektorisisene konkurents, uute tulijate oht, ostjate ja hankijate tingimisjõud ning asendustoodete mõju) tugevalt antud sektori vastu.
    3.1 Sektorisisene konkurents, ostjate ja hankijate mõju
    Klient otsib alati parimaid ja soodsamaid pakkumisi. Konkurentide sooduspakkumised võtavad sageli kliente vähemaks. Kliendid kes on hinnatundlikumad ei vali lendu lennukis pakutavate teenuste või mugavuste tõttu vaid soovivad lihtsalt ja odavalt sihtkohta saada. Seega on lennufirmal keeruline oma teenuseid konkurentide omadest rohkem esile tõsta.
    Tegemist on ilmselt finantsiliselt ühe kulukaima äriga (lennukid, kütus, hooldus ), samuti vajab eriväljaõpet saanud töötajaskonda. Tegemist on sektoriga, mille püsikulud on suured ja muutuvkulud väikesed.
    Reeglina on lennufirmade kasumimarginaal väike, ligikaudu 0-3%, mistõttu vajatakse tihti riigipoolset abi. See aga omakorda viib ebaterve turu hoidmiseni.
    3.2 Uute tulijate mõju
    Lennundusturul on palju pakkujaid, lihtne on turule siseneda, lennukit ei pea ise omama vaid võib ka rentida. Alustada võib tagasihoidlikult ühe või paari liini pakkumisega. Samuti on klientidel lihtne hakata teise lennufirma kliendiks, ilma sellega kaasnevate suurte kulutusteta.
    3.2 Asendustoodete mõju
    Reguleerivad raamistikud lähevad järjest karmimaks, et lennutransporti soodsalt pakkuda ja klientidel on ka alternatiivseid võimalusi kas reisimiseks või kaubatarneteks (nt. rongid , autod, bussid jne). Siinkohal annab tunda ka infotehnoloogia kiire areng. Näiteks on võimalus läbi viia konverentskõnesid, Skype vestlusi ja kasutada teisi tehnoloogilisi vahendeid, mille tõttu väheneb reaalne vajadus lennata sihtkohta, et suhelda või kohtuda teiste inimestega.
    3.3 Muude tegurite mõju
    Turg on tundlik sihtkohariikide ebastabiilsuse suhtes (riigipöörded, katastroofid, haiguspuhangud jne). Klient soovib ennast tunda turvaliselt (vajalikud turvakontroll jne), teatud turvariske ei ole lihtne ette ennustada (linnuparv, äike jne). Riketest, ilmaoludest ja teistest ettenägematutest asjaoludest põhjustatud probleemid, tekitavad rahulolematust.
    Ühtlasi on hakatud avaldama järjest suuremat kriitikat lennuliiklusest tekitatud keskkonnamõjude vastu.
    4. MIKS MÕNES TÖÖSTUSHARUS VAID ÜKS VIIEST MÕJUST AVALDUB, ARUTLE
    Kui turu maht on väike ja sellest tulenevalt ei teki turul efektiivset konkurentsi. Näiteks rongiliiklus Eestis. Efektiivse konkurentsi tekkimiseks on vajalik vähemalt kahe-kolme teeninduspiirkonna loomine, et seal opereerivad raudteeveo-ettevõtjad saaksid osutada avalikku liiniveo teenust võistleval pakkumisel pakutud kvaliteedi ja riigi jaoks võimalikult madala toetuse määraga. Eesti tingimustes, kus kogu raudtee -reisijateveo turu maht on alla 5 miljoni aastas, ei ole aga kahe-kolme teeninduspiirkonna loomine efektiivne. Üks firma omab kogu reisijateveo teeninduseks sobivat uut veeremiparki ja tegutseb riigiga sõlmitud avaliku teenindamise lepingu alusel. Rongiliikluse pakkumine ei ole ka Eestis kasumlik tegevus.
    5. MIDA PORTER 30 AASTA JOOKSUL ÕPPINUD ON SEOSES OMA 5 KONKURENTSI MÕJURIGA JA NENDE SELLE TEOORIA RAKENDUSTEGA
    Porteri 5 mõjurit töötavad ühtmoodi igasuguse teeninduse ja tootmise ettevõtetele. Nende analüüsimine aitab ettevõtetel keskenduda ja leida tegutsemise aluspõhimõtted ja mitte kinni jääda ahvatlustesse või trendidesse. Nad aitavad aru saada, milles seisneb analüüsitava tootmisharu positiivne konkurents ja miks pole mõtet võidelda konkurentsi vastu vaid pigem püüda leida sobivat strateegiat ettevõtte tugevamaks ja atraktiivsemaks muutmiseks.
    6. MILLAL ON KONKURENTS POSITIIVSE TULEMIGA, ARUTLE
    • Konkurendid innustavad ettevõtet oma toodet või teenust paremaks muutma, standardeid tõstma ja uuendusi looma.
    • Suureneb võimalus oma toodete ja teenuste diferentseerimiseks võrdlusmomendi vahendusel. Ilma võrdluseta võivad teenuse tarbijad olla enam hinna- või kvaliteedi tundlikumad; klientidel ei ole piisavalt palju erinevaid valikuid konkurentsi tingimustes teenuse pakkumine erinevatele sihtrühmadele jaotub võrdsemalt erinevate organisatsioonide vahel. Ilma konkurentsita peaks ühiskondlike rünnakute vältimiseks või soovitud segmendile lähenemiseks tegelema erinevate kliendirühmadega turuliider. See toob kaasa suurema võimaluse atraktiivsemate sihtrühmade eelistamiseks vähem atraktiivsemate (näiteks puuetega inimesed) ees.
    • Määratletud on hinnalagi; konkurentide ühised jõupingutused valdkonda reguleeriva seadusandluse mõjutamiseks – parem turusituatsioon ; intensiivistab innovatsiooni – konkurendi olemasolul on relevantne psühholoogiline mõju.
    • Omavahelise edukuse mõõtmine ja kõrgem motivatsioon
    • Vahetute kontaktide loomine ja üksteise täiendamine
    • Spetsialiseerumise suurendamine ja kompetentsi kasv
    • Kiirem, odavam ja paindlikum tegutsemine
    • Usaldusväärsuse suurendamine
    • Suuri (hinna) pakkumisi saab koos teha
    • Hea konkurent on usaldusväärne ja elujõuline, teadlik oma tugevustest ja nõrkustest, mõistab ning arvestab valdkonnas kehtivate reeglitega, omab realistlikke ootusi, lähtub strateegiast, mis suunatud valdkonna üldise efektiivsuse suurendamisele, omab kooskõlastatud eesmärke ning on riski vältiv.
    7. KUIDAS ALUSTADA 5 MÕJURI KASUTAMIST, MILLEST ETTEVÕTJANA ALUSTADA, ARUTLE
    Mõistlik oleks võrrelda ettevõtet eelkõige kriitiliste edutegurite osas ja tuua välja peamised konkurendid, nende eelised ja nõrkused võrreldes vaadeldava ettevõtte positsiooniga. Aluseks saab võtta SWOT analüüsi, väärtusahela analüüsi, tegevusharu ja konkurentsi analüüsi. Kindlasti tuleks jälgida ka analüüsitavate tegurite osakaalu , kuna kõik tegurid ei ole võrdse osatähtsusega. Analüüsitavaid konkurente tuleks hinnata iga teguri lõikes ja summeerida konkurentide hindamise tulemused. Selle põhjal antakse üldine hinnang ettevõtte konkurentsipositsiooni kohta, pöörates eriti tähelepanu sellele, milles ollakse tugevam või nõrgem teistest. Mida tihedam on konkurents turul, seda vajalikum on tunda konkurente. Analüüsida oma kulusid /planeeritavaid tulusid, leida oma nišš turul ja mõelda läbi see, kas ettevõtte teenus või toodang on asendatav teise firma poolt pakutavaga.
    8. KUIDAS TUUA STRATEEGIA ETTEVÕTTE IGAPÄEVA TEGEVUSTESSE, ARUTLE
    Tuleks vaadelda ettevõtte siseseid ressursse ja selgitada välja, kuidas läbi nende saab kaasa aidata püsiva konkurentsieelise tagamisele. Leida uus fookus ettevõtte oskustele ja võimekusele (võtmekompetentsidele), ambitsioonidele ja pühendumusele (strateegiline kavatsus ), õppimisvõimele, missiooni ja visiooni tunnetusele ning ettevõtte rollile. Oluline on teada selgelt oma ettevõtte suunda. Samuti omada oskusliku tööjõudu piisaval arvul. Olulised arengukriteeriumid inimressursside seisukohalt on:
    • tehnilised oskused ja oskus integreerida tehnoloogiaid
    • juhtimise oskused –funktsionaalsuse tõhus haldamine , koostöö koordineerimine, projektijuhtimine ja eestvedamine
    • teadmusvara areng- see, mis ei ole nähtav ja füüsiliselt mõõdetav. Seda ei ole võimalk osta, vaid see areneb ajas ja on unikaalne igale ettevõttele
    9. MIKS EI OLE MÕISTLIK PEITA OMA STRATEEGIAT, ARUTLE MILLIST KASU LOOB SELLE TEADVUSTAMINE ETTEVÕTTELE PORTERI MEELEST JA MILLINE ON TEIE ENDA ARVAMUS
    Ettevõtte personal, konkurendid, tarnijad ja ostjad peaksid teadma ja tundma ettevõtte strateegiat. Positiivse konkurentsi korral on võimalik konkurentide vahelised kokkulepped ja koostöö, selle asemel, et alustataks näiteks hinnasõda. Teades konkurentide strateegiad on võimalus sellest kasu saada kõikidel antud valdkonna ettevõtetel. Loomulikult ei avalikustata kunagi kõike, kuid terve konkurentsi tagamiseks, on soovitav teada oma ja konkurentide strateegiaid.
    Palun vastata küsimustele arutlevalt esitades arutluses nii Jay Conger-i kui ka enda seisukohti.
    1. Mis teeb mõned liidrid efektiivsemaks kui teised?
    Liidrid peavad olema väga head ja karismaatilised suhtlejad ning suutma mõjutada teisi. Head liidrid on osavõtlikud ja personaalse lähenemisega, Nad proovivad jõuda inimesteni ja innustada neid. See omakorda muudab nad imetlusväärseks ja teised soovivad olla nende moodi ja järgida nende ideid.
    2. Milline on liidri missioon?
    Liidri missioon on võita inimeste usaldus ja austus , et innustada neid saavutama soovitud eesmärke ning seda nende endi vabal tahtel. Hea liider motiveerib ja innustab inimesi pingutama rohkem ja paremini.
    3. Miks peaks juht olema enam tähelepanukeskmes kui nn suurendusklaasi all ehk mis läks valesti kolme Ühendriikide autotootja tippjuhiga, kui nad tulid andma selgitusi, miks vajatakse abipaketti, arutle?
    Inimesed soovivad näha oma juhte õpetajate ja eeskujudena. Nad soovivad liidritelt õppida ja järgida nende õpetussõnu. Nad tahavad uskuda, et ka juht ise usub seda, mida ta ütleb ehk teod peavad toetama öeldut. Olles tähelepanu keskpunktis võib kergelt sattuda nn suurendusklaasi alla, mis aitab võimendada igat väikest pisiasja.
    Seega juhid peavad suutma hinnata oma käitumist kõrvaltvaatajana ning esinema ja käituma veenvalt, et tagada alluvate usaldusväärsus ja imetlus .
    Antud tippjuhid saabusid Washingtoni, et paluda miljardeid dollareid abiraha , sest autotööstus oli raskes seisus. Paraku oli nende saabumisviis väga luksuslik , nad lendasid kohale eralennukitega, jättes mulje, et raha on piisavalt, sest ainult väga heal järjel ettevõtted saavad lubada endale eralennukeid. Sellele järgnes meediaskandaal, sest nii meedia kui kongress keskenduski küsimusele, miks ja kuidas saavad rahahädas autotootjad lubada endale nii kalleid võimalusi.
    4. Miks ei saa eestvedaja ega juht lubada endale nn halba päeva?
    Me suudame oma emotsioonidega nakatada teisi vaid hetkega. Kui me oleme positiivsed ja energilised, siis kandub see teistele üle, samamoodi juhtub ka negatiivse emotsiooniga. Kuna juht viibib pidevalt tähelepanu keskpunktis, siis peab ta arvestama, et ta nakatab oma emotsioonidega ka teisi ning temast sõltub, milline õhkkond valitseb.
    5. Millist rolli mängivad liidrite puhul lood ja miks see nii on?
    Kuna inimese aju on loodud talletama hästi lugusid , siis on just juttudel väga oluline roll liidriks olemisel. Lood aitavad luua ja meelde jätta väärtusi ja teadmisi. Tavalised presentatsioonid ja esitlused kipuvad inimestel ununema, kuid värvikad lood ja jutud jäävad meelde. Head liidrid suudavad ilmekate ja meeldejäävate lugudega kujundada inimeste otsuseid ja hoiakuid, et saavutada soovitud eesmärke.
    6. Milline on teile meeldejäävaim lugu Jay Conger ettekandest?
    Enim jäi meelde lugu erivajadustega laste jooksuvõistlustelt. Kui väike 7a poiss kukkus ning teised võistlejad katkestasid jooksu ning läksid teda aitama ja lohutama. Võistlejad võtsid üksteisel käest kinni ja jalutasid koos finišisse. See on väga hea lugu, mida rääkida, et inimesed mõistaksid meeskonnatöö ja -toetuse olulisust.
    Palun vastata küsimustele arutlevalt esitades arutluses nii Alan Webber-i kui ka enda seisukohti
    1. Vietnamis vangis olnud admirali loo moraal – kes murdusid esimesena ja miks? Kes saavutavad edu rasketes tingimustes?
    Kui häda on käes, siis ei maksa jääda optimistlikult ootama ja lootma , et sa mingi ime läbi pääsed. Võitjatena väljuvad situatsioonist külmaverelised realistid , kes vaatavad olukorrale selgel pilgul otsa ja mõtlevad selle üle, mida oleks vaja teha, et olukorrast võitjana välja tulla. Kui optimistid jäävad lootma, et olukord laheneb, siis realistid tegutsevad.
    1.2 Oleme me õiges bussis? Mida see tähendab? Mida E-äri ei tähenda?
    Oleme me õigel teel? Tähtis on omada ideed ja visiooni, teades kuhu soovime jõuda.
    E-äri ei tähenda, et automaatselt võidab esimene ideega startija; et iga hinna eest ja kiiresti peab kasvama suureks äriks; raisata palju raha veebile ja vaadata, mis toimib. E-äri ei tähenda ka seda, et me ei vaja enam strateegiat vaid kiireid otsuseid ja käike eduka äri ajamiseks.
    1.3 Kas oleme õigete inimestega? Milline meeskond võidab Webberi kohaselt?
    Tänapäeval on raha, tehnoloogia ja strateegia globaalsed , seevastu talendid lokaalsed nähtused. Sinu kompanii on just nii hea, kui head on sinu töötajad. Kui reitingud kompanii kohta tõusevad, siis ka sissetulekud tõusevad märgatavalt. Seepärast on oluline meeskonda värvata õige suhtumisega inimesed. Tähtis on vastata enda jaoks küsimustele: kas me oleme õigel teel, õigete inimestega, kes on õigetel kohtadel, et liikuda edasi ja saavutada edu? Webberi sõnul võidab meeskond, kes koosneb väga headest liikmetest. Kui vaadelda meeskonda viiepallisüsteemis, siis tavalises ettevõttes töötavad kolme punkti töötajad, heades firmades aga nelja ja viie punkti töötajad.
    1.4 Kas kõik on õigel istmel? Mida see tähendab?
    Kas meie meeskond toimib 100% efektiivselt ning kõik tegutsevad kohal, mis sobib neile, mida nad tahavad ja oskavad kõige paremini teha. Ühtlasi on tähtis, et kõik meeskonna liikmed tunneksid end liidritena ja motiveeriksid üksteist.
    1.5 Kui palju tõstab tootlikust ühe hinda võrra paremate töötajate värbamine?
    Tootlikkuse tõus võib olla 48-120%
    1.6 Milline roll on töötajal oma seltskondades?
    Kui töötajale naudib oma tööd ja tunneb uhkust oma töökohast rääkides, siis ta toimib nagu elav reklaam seltskonnas. Sisuliselt on ta justkui uute talentide vabatahtlik värbaja.
    1.7 Mida muutis sõjalaeva töökorralduses nn. Prince of Darkness ja miks ning miks tal selline hüüdnimi oli?
    Ta kutsus laeva kapteniks saades oma meeskonna kokku ja uuris igaühelt personaalselt, mida meeskonnaliige hindab ja mida ta pigem muudaks igapäevases töökorralduses. Vastavalt sellele analüüsis saadud infot ja muutis laeva töökorralduse paremini toimivaks ja säästis seejuures hulga maksumaksja raha. Mike sai selle hüüdnime töötades Pentagonis, kus ta oma töö käigus pidi vastu võtma palju teistele ebameeldivaid otsuseid, talle anti teha karmi tööd ja ta tegi seda hästi.
    1.8 Mida teha selleks, et leida ettevõttel oma võimalused konkurentsi keskkonnas, arutle
    Lisaks kulude analüüsile ja võrdlemisele teiste ettevõtetega tuleks võrrelda ka ettevõtte turuosa. Seda nii toodete, tarbijagruppide kui ka piirkondade lõikes. Võrrelda ka kvaliteeti, klienditeenindust, kliendirahulolu, finantsseisundi tugevust, tehnoloogilisi oskusi ja mitmeid 5 teisi tegureid. Tuleb välja selgitada kuhu poole on turg liikumas, selgitada välja turu dünaamika ja struktuur. Analüüsides ettevõtet ennast ning turgu, saab infot oma konkurentide ja turu keskkonnas kohta.
    1.9 Mis on liidri roll tänapäeval?
    Tänapäevased liidrid ei pea niivõrd pakkuma välja enam geniaalseid ideid vaid inspireerima rohkem ligi tõmbama teisi millegi elluviimiseks. Suurepärased äriideed on teabe levikukiiruse tõttu kõigile kättesaadavad. Seetõttu ei erista suurepäraseid juhte tavalistest mitte ideede rohkus, vaid oskus neid teiste inimeste abil ellu viia. Hea liider vajab oskust jätta oma ego kõrvale ja tegutseda ettevõtte eesmärke silmas pidades. Karismaatiline liider on reeglina ületähtsustatud egoga ja pole sisimas võimeline tunnistama teisi inimesi liidritena. Liiga tugev ego ei ole juhtimises pluss, vaid miinus. Järjest selgemalt on hakatud nägema positsioonil põhineva võimu kasutamise negatiivseid tagajärgi. Oluline pole ainult formaalselt saadud positsioon. Liider on juht ka mitteformaalselt, st. teda aktsepteeritakse pigem ta enda (oskused, iseloomuomadused) pärast. Edukal juhil peaks seega olema kõrge emotsionaalne intelligentsus . Kõikide eelpool väljatoodud omaduste kokkusaamine ühes isiksuses on aga piisavalt harv nähtus ja selle tõttu on väga hea liider väga kõrgelt hinnatud ja harva leitav. Hea liider suudab panna tundma ja käituma ka teisi liidritena, kuni rohujuure tasemeni, sest lõppeesmärk on kasvatada uusi liidreid.
    • .DOCX Laadi alla originaalfail 25 lk · .docx · 90 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    Oranisatsioonijuhtimine - eksam #1 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #2 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #3 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #4 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #5 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #6 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #7 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #8 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #9 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #10 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #11 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #12 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #13 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #14 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #15 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #16 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #17 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #18 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #19 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #20 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #21 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #22 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #23 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #24 Oranisatsioonijuhtimine - eksam #25
    Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
    Leheküljed ~ 25 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2018-10-14 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 90 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor mk1mk2mk3 Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    TTÜ EMERA Kuressare keskuse org juhtimise loengu materjal ja arutlused

    Sarnased õppematerjalid

    organisatsiooni juhtimises
    11
    docx

    organisatsiooni juhtimises

    Alustuseks küsimused, millele toeks esimeses loengus jagatud raamatud 1. Arutle, miks on strateegilist juhtimist vaja ja milline on strateegilise juhtimise eesmärk. 4) Strateegiate sõnastamine Strateegiate sõnastamisel võtavad juhid arvesse väliskeskkonna reaalset olukorda ja organisatsiooni olemasolevaid ressursse ja võimekust ning kujundavad strateegia, mis aitab saavutada organisatsiooni eesmärki 5) Strateegiate rakendamine Kui strateegia on sõnastatud, tuleb see rakendada. Ei ole tähtsust, kui efektiivselt on organisatsioon planeerinud oma strateegia, tulemuslikkus sõltub üksnes sellest, kuidas strateegia rakendatakse. 6) Tulemuste hindamine Viimane samm strateegilise juhtimise protsessis on tulemuste hindamine. Kui efektiivne on strateegia olnud organisatsiooni eesmärkide saavutamisel? Millised muudatused, kui on mõni, on vajalikud? 2. Arutle, milline on planeerimise rol

    Organisatsiooni juhtimine
    Juhtimise aluste kordamine eksamiks
    43
    docx

    Juhtimise aluste kordamine eksamiks

    JUHTIMISE ALUSED TEEMA1 : Juhtimise mõiste, funktsioonid, tasandid Juhtimine on: · Üks huvitavamaid inimtegevusi · ligitõmbav, sest, see on seotud võimuga ja teistest üleoleku tundega. · seotud teiste inimeste tähelepanuga, lugupidamisega, autoriteediga. · huvitav, sest see on seotud riskiga. Juhtimine on mäng. · Juhtimine võimaldab midagi enamat korda saata kui üksinda. Juhtimise ülesanne: o Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ja üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine, selleks et rakendada organisatsiooni varad, saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused. o Juhtimine on tegevus, kus juht mõjutab teiste inimeste tegevust eesmärgipärases suunas. Juhitakse tegevusi (protsesse), mitte inimesi, esemeid ja asju. Lähtumine: objektist juhtimisprotsessist Juhtimine on eesmärgipärane protsess,

    Juhtimise alused
    Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse
    73
    docx

    Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse

    SISUKORD Sissejuhatus strateegilisse juhtimisse...............................................................................................2 Strateegilise juhtimise olemus......................................................................................................2 Strateegilise juhtimise ajalugu..........................................................................................................4 Ettevõtte strateegiline orientatsioon.................................................................................................8 Strateegia väljatöötamine ja seda mõjutavad tegurid.......................................................................8 Eesmärkide püstitamine....................................................................................................................9 Strateegia väljatöötamise neli tasandit diversifitseeritud ettevõttes...........................................11 Ettevõtte üldstrateegia..........................

    Juhtimine
    Valmistumine eksamiks
    17
    doc

    Valmistumine eksamiks

    Volituste delegeerimine Delegeerimine ­ juhi õiguste, vastutuse ja kohustuste osaline üleandmine teisele isikule, kes harilikult asub sama ettevõtte madalamal juhtimisastmel. Volitus ­ õigus käsutada ja kasutada ettevõtte eesmärkide saavutamise nimel teatud ressursse. Vastutus ­ kohustus vastutada teatud ülesannete korraliku täitmise eest. Delegeerimise puudus näitab juhi nõrkust juhtimises. Delegeerida saab siis, kui ettevõttes valitseb tööjaotus. Delegeerimine ei vabasta vastutusest. Neli võtmesõna: 1.Vastutus 2. Volitused (tegevusõiguste andmine) 3. Vastutuskohustus (neile keda delegeeritakse) 4. Usaldus Delegeerimine ja kontroll: · Ei saa edukalt delegeerida, kui ei ole kontrolli · Kontrollmehhanismide loomine välistab juhtumised, sest ohumärgid avastatakse juba eos · Delegeeritavad oskavad kontrollmehhanisme hinnata Volituste delegeerimise printsiibid: 1. Juhtimistöö üldmahu, selle liikide kindlaksmääramine

    Juhtimise alused
    Mõisted
    18
    doc

    Mõisted

    Juhtimise alused mõisted 1.Juht (tasandite järgi, valdkondade järgi) Juhtimistasandite järgi jagunevad juhid: · Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid ja asetäitjad ) Ülesanne on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine. · Keskastme juhid Ülesanne on tegelda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamine ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. See on eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine. · Esmatasandi juhid Ülesanne on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tegevus seisneb põhiliselt tehniliste täitjate suunamises ja kontrollimises. Juhtimisvaldkondade järgi: · Finantsjuhid Tegeleb otseselt org. Finantsressurssidega, on vastutav finantsarvestuse ja investeeringute eest. · Turundusjuhid Tegevused, mis on seotud toote, hinna, müügi ja

    Juhtimise alused
    Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused
    23
    docx

    Juhtimine - eksamiks kordamisküsimused

    TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2015 1. Organisatsioon - kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. 2. Juhtimise kui protsess on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule (loovus, uuendused, muudatused). Organisatsioon peab jälgima ja arvestama väliskeskkonda, tegemaks muudatusi ja uuendusi. Uuendustel on mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 4. Kavandamine - organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede

    Juhtimine
    Juhtimise alused - slaidid piltidega ja kahed eksamiküsimused
    94
    docx

    Juhtimise alused - slaidid piltidega ja kahed eksamiküsimused

    Sissejuhatus -Kus me juhtimist kohtame? -Ettevõtted, organisatsioonid -Sõjavägi -Sport -Kunstid -Kodanikualgatused -Kogukond, küla, pere Homo oeconomicus • Inimene, kes tegutseb alati majandusliku otstarbekuse kaalutlustest lähtudes. Ratsionaalsus -Saavutada kindel tulemus minimaalsete vahenditega -Saavutada antud vahenditega maksimaalne tulemus Sissejuhatus juhtimisse • MIKS TEEVAD INIMESED KOOSTÖÖD? • KUIDAS TEHAKSE KOOSTÖÖD? • Organisatsioon- ühise eesmärgiga inimrühm • ὄργανον (organon)- instrument, töövahend • ἔργον (ergon)- töö • Tootmine iseendale / teistele • Tööjaotus • Töö inimestega (admin, delegeerimine) / töö ülesandega Organisatsiooni juhtimise mudel: Organisatsiooni kavandamine • Top down mudel • Bottom up mudel • Kliendid, teenindajad, juhid, tippjuhid Juhtimise definitsioonid • Ressursside planeerimine, organiseerimine ja kontrollimine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks • Org

    Juhtimispsühholoogia
    Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014
    60
    doc

    Juhtimine Kordamiseks kevad 2014

    TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused. Organisatsioon peab jälg

    Juhtimine


    Rohkem sarnaseid



    Meedia

    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun