Mõisted (3)

Juhtimise alused mõisted
1.Juht (tasandite järgi, valdkondade järgi)
Juhtimistasandite järgi jagunevad juhid:

• Tippjuhid (juhatus, juhatuse esimees, tegevdirektorid ja asetäitjad )
  

Ülesanne on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine.

• Keskastme juhid
  

Ülesanne on tegelda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamine ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. See on eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine.

• Esmatasandi juhid
  

Ülesanne on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tegevus seisneb põhiliselt tehniliste täitjate suunamises ja kontrollimises.
Juhtimisvaldkondade järgi:

• Finantsjuhid
  

Tegeleb otseselt org. Finantsressurssidega, on vastutav finantsarvestuse ja investeeringute eest.

• Turundusjuhid
  

Tegevused, mis on seotud toote, hinna, müügi ja reklaamiga. otsustab ,mida tuleks ette võtta toote, selle turustamise, reklaami ja hinnaga.

• Personalijuhid
  

Org. Personalipoliitika ja strateegia formuleerimine, org juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika ja – strateegia juurutamisel ning org personalitalitluse töö korraldamine selliselt , et oleks tagatud töötajate värbamine, motiveerimine ja areng org kõigil tasanditel. org juhtide nõustamine personaliprobleemidega seonduvate muudatuste läbiviimisel-

• Operatsioonijuhid
  

Vastutab nende süsteemide loomise ja juhtimise eest, mis annavad org toodangu ja teenused. Vastutab toodangu kontrolli, siseseadete kontrolli, kvaliteedi kontrolli jm eest.

• Haldusjuhid
  

Nad on pigem generalistid kui spetsialistid . Neil on olemas mõningaid algteadmisi juhtimisest, kuid ei oma väljaõpet.

• Muud juhid
  

Nt. projektijuhid, arendusjuhid, reklaami osakond , suhtekorraldus
2.Juhi rollid (tegevused)
Suhtlusrollid

• Esindaja-org esindamine ja ametlike tähelepanuavaldustega töötajate suhtes
  
• Juhtija- eestvedaja –alluvate motiveerimine ning org ja alluvate vajaduste ühtlustamine
  
• Sidepidaja –ühistegevus org muude juhtidega ja firmale vajalike org. väliste isikutega
  

Infoga seotud rollid

• Vastuvõtja –rolli täidab juht alluvatega suheldes, aruandeid ja ettekandeid uurides mitmesuguseid isiklikke kontakte kasutades
  
• Jagaja – juht korraldab sobiva teabeedastussüsteemi
  
• Kõneleja –juht annab infot ka neile, kes org ei kuulu
  

Otsustamisega seotud rollid

• Uuendaja - org kerkinud probleemidele uute ja paremate lahenduste leidmine
  
• Ressursside jagaja – sageli on ka juhi roll eelarve koostamine
  
• Arusaamatuste lahendaja – sõlmib lahti probleemid, mis ei allu tavapärastele lahendusviisidele
  
• Läbirääkija – juht püüab lepingute sõlmimisel saada org paremaid tingimusi
  

3.Juhtimisoskused

• Tehnilised oskused- ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, organisatsiooni põhitegevuse tundmine, koosolekute juhatamine
  

• Suhtlemisoskused - motiveerimisoskus, konfliktide ahendamine, meeskonnatöö korraldamine, inimsuhete kujunemine
  
• Kontseptuaalsed oskused- oskus saada üldpilt org ja ümbritsevast keskkonnast
  

4.Strateegiad juhtimiseks
Tunnustamine-

• Inimeste kiitmine nende omaduste eest, mis ka talle tunduvad tugevad
  
• Mida üks peab kiituseks, peab teine laituseks
  
• Valida välja õiged sõnad mida aktsepteeritakse ja hinnatakse
  
• Kiitmise alus peab olema tõene
  
• Ole siiras
  

Parandamine-

• Inimesed reageerivad paremini, kui meie poolt öeldule, kui see, kuidas me seda teeme, vastab nende vastuvõtmise stiilile
  
• Kaitsepositsioonid on inimestel erinevad
  
• Peame olema valmis võimalikuks reaktsiooniks ja seda ennetama
  
• Enne parandamist, tunnusta tehtut
  
• Anna korrapärast tagasisidet
  
• Anna aega parandusteks
  

Nõustamine-

• Reaktsioon võib olla positiivne või negatiivne
  
• Mõni eelistab otsekohesust, teine kaudsemat lähenemist
  
• Nõustamisstiilid peavad olema paindlikud
  
• Näita muudatuste mõju tulemustele
  
• Anna aega muudatuste tegemiseks
  

Otsustamine –

• Inimesed võivad suurendada oma efektiivsust erinevaid otsustamisstiili teadvustades ja hinnates
  
• Inimeste lähenemine otsustamisele on erinev
  
• Too esile võimalikud riskid
  
• Määra aeg otsuste võimalikuks realiseerimiseks
  
• Suuna otsustamisel loogilisusele, ressursside otstarbekale kasutamisele
  

Delegeerimine –

• Ülesande delegeerimise viis peab lähtuma inimese käitumisest
  
• Osad inimesed vajavad ülesande puhul detailset selgitust, teistele piisab eesmärkide tutvustamisest ja ajalisest informatsioonist
  
• Määra järelkontroll menetlemisviis
  

Arendamine –

• Uute oskuste omandamisel on inimestel erinevad nõuded vajalikule suunamisele, toetusele ja informatsioonile
  
• Valida tempo, milline on lähtuv inimese käitumisest
  

Motiveerimine –

• Motivaatorid on inimestel erinevad
  
• Milline tegevus võib avaldada neg mõju, mis annab tõuke tegutsemiseks
  

Probleemide lahendamine –

• Inimesed võivad tõsta efektiivsust koos teistega töötades, kui nad mõistavad , kuidas teised inimesed probleeme lahendavad
  

5.eduka ettevõtte tunnused

• Tegutsemisele orienteeritus, org liikmed leiavad tekkivatele probleemidele lahendused ja viivad need ellu
  
• Klientide/tarbijatega hoitakse sidet
  
• Toetatakse autonoomiat ja ettevõtlikkust
  
• Tegeldakse nii kvantitatiivse kui kvantitatiivsete näitajate tõstmisega (et ei tegelda ainult kasumi ja kuludega )
  
• Liikmete tunnustamine, saavutustele õhutamine
  
• Tegeldakse eesmärkidest ja kompetentsusest lähtuvalt
  
• Org struktuur on lihtne, paindlik, arusaadav, ametnikkond väike
  
• Org on kergesti muudetav
  

6.Juhtimisvead(Robert Hartley )
Tegevusest tulenevad vead

• Ei reageerita keskkonnast tulenevatele muutustele (kinnisvara)
  
• vead kujunevad välja pikema aja jooksul (nt laenud, kinnisvara, ehitus)
  
• iseloomulikud stagneerunud juhtidele (ei arvesta muutusi, konkurentsi)
  
• juhtimuslik vananemine
  
• põhjused: tegutsemistingimused , töö sisu, menetluste muutumise kiiruse kasv, aeg muutub kiiresti
  

Soorituste vead

• põhjus: ebaõige planeerimine , ebaõiged otsused, õigustamatud kulutused
  
• vead on ilmsed ja täpselt mõõdetavad
  
• võib kaasa tuua suuri kulutusi (vale arvestus)
  

7.Organisatsiooni mõiste

• kindla inimrühma terviklikult korraldatud ühendus, mis võimu ja eestvedamise mõjutusel, tegevusi kooskõlastades, püüab saavutada ühist eesmärki
  
• nim. inimgruppi, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel ja on loonud määratleva omavahelise suhete struktuuri
  

8.Organisatsiooni arengufaasid
Tekkefaas

• idee väljaarendamine, katsetamine, vead, valikud
  
• ressursside omavaheline sobitamine
  
• tegevuste määratlemine ja käivitamine
  
• tööjaotus, mehitamine
  
  • efektiivusus
    
  • paigaltvõtu inertsi ületamine
    
  • entusiasm
    
  • kogemus ja info
    
  • turutunnetus
    
  • finantsküsimused
    

Kasvufaas

• areng kiireneb , edu varjutab kujunemisraskused
  
• kindlustunne kasvab
  
• mahud kasvavad, tegevused muutuvad keerulisemaks, inimesi tuleb juurde
  
• probleemis erinevsutest „uute“ ja „vanade“ vahel
  
• muutub ja korrastub juhtimisstruktuur, tööjaotus
  
• muutused ei häiri inimesi, efektiivsus suhteliselt kõrgem, vajadus org sisemiseks korrastamiseks
  

Küpsemisfaas

• tegevusvaldkonnas, turud , tüütajaskond väljakujunenud
  
• org korrastub, muutub rutiinseks
  
• asjad lähevad hästi, seega uuendused pole olulised
  
• töötajate hoiakud, väärtused saavutavad püsivuse – edu, heaolu, saavutatu säilitamine – riski ei soovita
  

Langusfaas

• väliselt ladus toimimine , harjunud töörutiin
  
• üha rohkem muret turule sobimatute toodete (teenuste) müügiga, majandusnäitajate halvenemine
  
• motivatsiooni nõrgenemine, õhkkonna halvenemine, sisevastuolud
  
• töötajad pole harjunud teistlaadi paigutusega, enda ja oma tegevuse muutmisega
  
• paremad ja aktiivsemad töötajad lahkuvad
  

9.Organisatsioonimudeli komponendid
Eesmärk

• organisatsiooni poliitika
  
• organisatsiooni strateegia
  

Inimesed

• nende teadmised ja oskused
  
• nende tegelikkuse tajumine ja väärtused
  

tehnoloogia

• masinad
  
• info töötlemine
  

Struktuur

• ülesanded
  
• rollid
  

kultuur

• org väärtused
  
• juhtimisstiil
  

keskkond

• mikro - ja makrokeskkond , sotsiaalne ja majanduslik surve
  

10.Mikro- ja makrokeskkond
Makrokeskkond koosneb:

• rahvusvahelised arengueeldused- hõlmavad ülemaailmseid arengusuundi, sealhulgas otseselt ärielu mõjutavaid trende. Nt. EL laienemine, keskkonna kaitse tõhustamine ja kõrgtehnoloogia, eriti infotehnoloogia areng. Ärielu mõjutavad trendid on nt. üleminek tootmisühiskonnalt teenindusühiskonnale, äri rahvusvahelistumine, millega kaasneb nt eri detaili valmistamine ise riigis
  
• majanduslikud arengueeldused – seotud krediidi saamise võimaluste. Minimaalse ja keskmise töötasu suruse, inflatsiooni ja rahvusliku koguprodukti muutumisega.
  
• Sotsiaal-kultuurilised arengueeldused – võtavad kokku elanike kultuuritaseme, demograafilise seisundi, religioossed iseärasused, harituse ja eetilised tõekspidamised
  
• Poliitilised ja õiguslikud arengueeldused– seonduvad seadusloomega (mida õigusaktid lubavad, mida keelavad ). valitsus poolt tehtavail soodustused ja subsiidiumid
  
• Tehnoloogilised arengueeldused – näitavad tehnoloogiataseme
  

Mikrokeskkonna moodustavad:

• Konkurendid – püüavad rahuldada sama tarbija vajadust, mida vaadeldav org . võisteldakse klientide pärast
  
• Kliendid –sõltub äri edu
  
• Tarnijast - oleneb ,kas materjalid on kvaliteetsed ja saabuvad õigeaegselt
  
• Regulaatorid – on org ja rühmitused, kes võivad kontrollida ja mõjutada org tegevust (tarbijakaitse, tervisekaitse, keskkonnakaitse, töökaitse, rohelised liidud,lidud)
  
• Strateegilised liitlased – org, kellega tehakse koostööd kas ühisettevõttena või lepingute alusel.
  

11. Organisatsioonikultuur
Org kultuur ehk ettevõtte kultuur on väärtuste, ootuste, uskumuste ja normide kogum, mis ühendab org liikmeid. Sõna „ kultuur“ kasutatakse siin keskkonna mõistes, aga see on kasutatav ka org siseselt.

• Süvakultuur (väärtused. Kuidas on õige midagi teha. Kõrge töö kvaliteet, uuendusmeelsus, sotsiaalne vastutus, eetiline käitumine, töötajate kaasamine plaanimisse)
  
  • Lood- räägivad sündmustest, kus kajastuvad põhiväärtused (ühisettevõtmised)
    
  • Kangelased- inimesed, kes kannavad endas põhiväärtusi
    
  • Rituaalid- põhiväärtusi kajastavate sündmuste tähistamine (peod), sisaldavad tseremooniat.
    
  • Sümbolid- põhiväärtusi tähistavad sõnad ja märgid (tasud, keelendid . Ühtlustab meeskonna tegevust) teatud esemed v sündmused, mis toetavad mõtte edasiandmist, sisendamist.
    

12.Eesmärk
Kujutab mingit kindlat lõpptulemust, mida tahetakse saavutada. Kui ideaal, liikumissuund, millele võib läheneda rohkem v vähem.
Eesmärgi aktsepteerimine sõltub: ligitõmbavusest, saavutus tõenäosusest, ebeõnnestumise riskist, arusaadavusest, isiklikust rahulolust eesmärgi saavutamisel, inimsuhete laadist .
Eesmärgile esitatavad nõuded:

• Peavad kirjeldama tuleviku seisundit , mitte tegevust (tegevus viib soovitud olukorrani)
  
• Mõõdetavus
  
• Kvantitatiivne ja kvalitatiivne külg
  
• Ajastus
  
• Realistlikkus, asjakohased
  
• Konkreetsus, spetsiifilisus
  
• Saavutatus osaeesmärkide abil
  
• Väljakutsuvus, intrigeerivus
  

Eesmärkide alusel 3 juhtimise põhiosa:

• Igale org liikmele määratakse kindel arv eesmärke, mida ta peab mingi aja jooksul püüdma saavutada (arenguvestlus)
  
• Saavutused vaadatakse üle teatud ajavahemike järel tegemaks kindlaks, kui kaugele on isik eesmärkide saavutamisel jõudnud
  
• Hüvitatakse vastavalt sellele, kui kaugele isik eesmärkide saavutamisel jõudis (kas tasustada töötajale tulemustasu v mitte)
  

13. Visioon
Tegeleb tulevikuga, aga mõjub juba praegu. Visioon-vaade tulevikku; kontseptsioon sellest, milliseks org tahab saada ja kuidas teised võiksid org näha.
Visioon on org seisundi kirjeldus.
Visiooni takistab: piiratud juhid, dogmaatikud, pidevad kaotajad , rahulolevad paigalistujad, traditsiooniarmastajad, enamusega arvestajad, õnnetuse ennustajad
14. Missioon
Missioon erineb kvalitatiivsest eesmärgist

• Kannab endas org jaoks püsiväärtust
  
• Tal on lisaks majanduslik- pragmaatilisele alati ka ühiskondlik e. eelis- filosoofiline aspekt
  

Missiooni organisatsiooniline külg

• Ettevõtte põhifunktsioon
  

• Tegevuse põhiidee
  
• Olemus, otstarve, eksistentsi põhjus (teenus, kaup, asukoht, kliendid, taotlus)
  

Missiooni ühiskondlik külg

• Firma ühiskondlik vajadus
  

• Kutsumus, elufilosoofia
  
• Elureeglid, väärtused
  
• Vastutus ühiskonna ees
  

15.Väärtused
Väärtused on ettevõtte sisemised tõekspidamised, mis näitavad, mida töötajad hindavad ja tähtsaks peavad
Kuigi väärtused võivad vahel olla ebamäärased, sunnivad nad teatud asju või tegevusi teistele eelistama, vastu võtma teatud otsuseid, käituma ühel või teisel viisil.
Suuremad ettevõtted panevad sageli kirja ettevõtte väärtused e need tähtsad asjad, mida järgides jõuab ettevõte oma eesmärkideni.
Ettevõte ootab, et kõik tema töötajad oma töös väärtusi järgiksid.
16.Strateegia
Otsustamist suunavate põhimõtete kogum, millega juhitakse org käitumist.
Strateegiat iseloomustab :

• Pidev muutumises hoidmine
  
• Vaatleb tervikut ja mitte osi
  
• Vaatab tulevikku
  
• Loob üldise suuna, milles toimub areng
  
• Keskendub võtmealadele
  
• Põhineb üldisel infol
  

Strateegia kasutusvõimalused

• Org praeguse ja tulevase suutlikkuse hindamine (eesmärgid)
  
• Määratlemine, mida ja kellele org pakub (suhe keskkonnaga)
  
• Org osade seostamine (org kontseptsioon)
  
• Igapäevast tegevust suunava poliitika väljatöötamine
  

Strateegia võimalikud probleemid

• Pole selge, milleks strateegiat vaja on
  
• Ei arvestata küllalt tegevust piiravate teguritega
  
• Strateegilise plaani ebaõige ajastamine
  
• Puudub reservstrateegia, mida kasutada siis, kui põhistrateegia enam ei sobi
  
• Olemasolevat strateegiat ei korrigeerita periooditi , mistõttu muutub erareaalseks
  
• Töötajad ei mõista strateegiat
  
• Juhid ei mõista firmasisest strateegiat
  

17.Strateegiline planeerimine

• Hetke olukorra analüüs
  
• Org missioon ja visioon
  
• Edutegurite määratlemine
  
• Eesmärkide saavutamine
  
• Eesmärkide saavutamiseks mõõdikute ja saavutustasemete kirjeldamine
  
• Tegevuste/ meetmete kavandamine
  
• Strateegia elluviimine
  
• Tagasiside/ hinnang/ aruandlus
  
• Analüüs
  
• Muudatused/ uuendused
  

???18.Grupp
19. Meeskond
Efektiivne meeskond
Hea meeskond ei ole asi iseeneses, vaid pigem vahend osalejate eesmärkide saavutamiseks.

• Tulemuste saavutamine on hea meeskonna peamine eesmärk ja põhiline iseloomujoon
  
• Tulemusi on vaja selleks, et oma olemasolu õigustada, suurendada oma ressursse jne.
  
• Oluline on rahuldustunne, mis tulemustega kaasneb. Parim viis meeskonda liita, on midagi koos ära teha. Moraalile mõjub halvasti, kui eesmärgid jäävad saavutamata.
  

Iga grupp ei ole meeskond

• Sõltuvus näitab, kui palju sõltub grupiliikmete töö kaastöötajatest
  
• Grupiliikmed võivad jagada töökohta, eesmärgid võivad olla sarnased, kuid nende töö ei sõltu olulisel määral üksteisest.
  
• Mida madalam on sõltuvus, seda väiksem on vajadus pideva suhtlemise ja koostöö järele.
  
• Kõrge sõltuvuse tase tekitab vajaduse töötada meeskonnana- iga üksiku liikme panusest sõltub kogu grupi tulemus.
  
• Ühtsus näitab, kuivõrd grupi ees märgid ühtivad individuaalsete eesmärkidega.
  

Inimgrupist teeb meeskonna:

• Tehakse tööd selle kallal, et arendada ühist vaimsust ja pühendumist
  
• Räägitakse omavahel ,kuidas ollakse rahul koostööga ja mida teha, edasi areneda.
  
• Investeeritakse iseendasse ja oma suhetesse
  
• Hoolitakse üksteisest ning antakse endale aru, kuidas igaühe käitumine ja suhtumine teisi mõjutab
  

Meeskonnatöö eelisteks on:

• Suuremad ressursid ja tulemuslikkus
  
• Rahuldus suhtlemisest
  
• Õppimis – ja kohanemisvõime
  

20.Meeskonna areng
Meeskondade arengustaadiumid:
Mittearenenud meeskond – juhile orienteeritus ja juhi ainuisikuline otsustamine. Eesmärgid on selles faasis meeskonnaliikmetele ebaselged ja omavahelist suhtlemist ei toimu, tegeldakse konkreetsete ül täitmisega. Meeskonnaliikmed saavad selles faasis lah oma sõltuvusvajadust juhist.
Eksperimenteeriv meeskond – rahulolematuse tekkimine. Juhile vastuhakkamine. Aktiivsuse kasv, juhi otsustesse sekkumine. Konfliktide tekkimine, paljud lahkuvad. Meeskonna produktiivsus langeb, sest töö jaoks jääb vähem aega
Ühinev meeskond – suhete paranemine ja töö tulemuslikkuse tõus. Rühmanormid arenevad paindlikkuse suunas. Tekivad eesmärgid ja sihipärane tegutsemine.
Arenenud koostöötav meeskond – „meie“ tunde tekkimine. Formaalse juhtimishierarhia lagunemine . Liidrirolli jaotumine situatsioonist lähtuvalt. Tekib initsiatiiv ja vastutustunne, meekonna heaks töötamine ning emotsionaalse rahulolu suurenemine. Ei lahkuta enam kergelt. Töötulemused paranevad jätkuvalt.

• Iga teooria, harjutus, kokkulepe peab olema vastus osaleja küsimusele
  
• Liitudes grupiga, rahuldab inimene eelkõige isiklikke vajadusi
  
• Inimese kaks põhilisemat soovi on iseseisvus ja kuuluvusvajadus
  
• Grupid, mis ei aktsepteeri individuaalsust ja personaalset arengut, ei sa kunagi meeskonnaks
  
• Maha võib suruda individuaalsust, kuid ei teki sünergiat ega loovat tunnet
  
• Meeskonna identiteet tekib individuaalsuse integreerimisel, mitte nende arvelt
  

21.Koostööoskused
Iseenda juhtimine

• Käitumuslik efektiivsus
  
• Emotsioonide juhtimine
  

Informatsiooniga seotud käitumised

• Informatsiooni vahetamine
  
• Ideede genereerimine
  

Suhetega seotud käitumine

• Reageerimine teistele
  
• Enda ja teiste osalejate aktiivne juhtimine
  

Kuulamine
22.Emotsionide juhtimine ja emotsioonide pendel
Emotsioonid mõjutavad meie tegevust, kas me tahame või ei. Me võime vaid tunnistada neid või mitte.
Iga inimene tajub ümbritsevat erinevalt. Ainus viis meeskonnas konsensust luua on avameelselt oma reaktsioone teistega jagada.
Iga emotsioon võimendub meeskonnatöös ja võib kergesti kontrolli alt väljuda.
Meeskonnatöös on igal osalejal mitmekordne vastutus, seega kohustus iseenda tundeid teatud määral reguleerida.
Emotsioonide pendel:
Liigkõrge seisund

• Üliaktiivsus
  
• Liigne erutatus
  
• Liigne riskivalmidus
  
• Tähelepanuvõime kadumine
  
• Teised on süüdi
  

Tasakaaluseisund

• Aktiivsus
  
• Julgus
  
• Optimism
  
• Mõjuvõim
  
• Meeldiv väsimus
  
• Saab aja maha võtta
  
• Hinnang möödunule
  

Liigmadal

• Keskendumine vaid neg
  
• Neg eskaleerub
  
• Eneses kahtlemine
  
• Neg enesehinnang
  
• isoleeritud
  

23.Personalitöötajad
Personalidirektor- org personalipoliitika arendamine, elluviimine seoses uuenduste planeerimisega
Personalinõustajad – firmasisesed konsultandid, nõustavad juhte personali planeerimises, töö seadusandluses, personalivalikus, koolituse planeerimisel
Administraatorid – reglementeeritud ametnikutöö
24.Personalitöö eesmärgid
Tagada suurim võimalik efektiivsus nii töötajate, firma kui ka ühiskonna seisukohalt.

• Personali ligimeelitamine – personali planeerimine; töö analüüs; personali värbamine; personali valik
  

• personali efektiivsuse suurendamine - koolitus ;arendamine; hindamine
  

• tööjõu säilitamine - töötasu ja palgapoliitika ;soodustused; tööandja ja töövõtja vahelised suhted
  

25.Personali valik
1.valik 2.tulemuste hindamine 3.palga kujunemine 4.töötajate koolitus ja arendamine 5.töösuhted
Organisatsiooni sisene (vähendab kulusid , motiveerib )

• edutamine
  
• üleviimine
  
• rotatsioon (perioodiline töö, töökohad vahetuvad)
  

organisatsiooni väline

• firma töötajate ettepanekud
  
• avalik konkurss (ajaleht, cv-keskus, koduleht, asutuse stendil)
  
• tööbürood
  
• personaliotsingufirmad
  
• kõrgkoolide lõpetajad
  

26.Personali hindamine
Eesmärgid- teha kindlaks igaühe konkreetne tase, teha kindlaks iga töötaja tugevad ja nõrgad küljed, võimaldada inimestel oma tööd parandada, kaasata töötajaid firma eesmärkide saavutamisse, motiveerida töötajaid, teha kindlaks treening ja arendamise vajadus, hankida infot kavandamiseks, avastada reserve .
Iga hindamissüsteem peaks vastama järgmistele nõuetele :
Tööga toime –ja mittetoimetuleku kriteeriumid peavad olema selgelt eristatavad ; peab olema selge, kas hindamine toimub halduslikult või selleks, et innustada inimesi meeskonnana paremini töötama. Korraga saab püstitada vaid ühe neist eesmärkidest ; üht töösooritust võib vaadelda eri aspektist ning seega on hindamistulemused vägagi erinevad ; oluline on läbiviijate ja kõigi programmi kaasatute toetus ; peab olema praktiline ja hõlpkasutatav nii juhtidele kui ka töötajatele.
27.Koolitus ja arendamine
Koolituspoliitika väljatöötamine
Koolitusvajaduste määramine

• org tasandil
  
• töökoha tasandil
  
• töötaja tasandil
  

koolituse planeerimine (aeg, maht, ressurss) ja osalemine

• org sisene, org väline
  
• lühiajalised, pikemad kursused
  
• lokaalsed, rahvusvahelised
  

koolituse hindamine
muutused töös
arenguvestluse läbiviimine:

• kontakti loomine
  
• vastupanu
  
• tagasiside andmine
  
• kontakti lõpetamine
  

28. Töö tasustamine
Kompensatsioonid: 1) rahalised – töötasu, tulemuspalk , lisatasu, preemiad, soodustused
2) mitterahaline kompensatsioon – töötingimuste parandamine, töökaaslased ja mikrokliima, sobiv töögraafik, avalik tunnustamine, ühistegevus
29.Juhtimisteaduse areng
Lehel!!!!
30. Eestvedamine
Protsess, mille käigus juht mõjutab töötajaid koostöös pingutama ühiste eesmärkide saavutamiseks.
Tunnused:

• liidri ja järgijate olemasolu ja nende aktiivne järgimine
  
• tegevuse eesmärkide ja erinevate huvide ühildamine
  
• muudatuste kavandamine ja realiseerimine
  
• mõjutamissuhete olemasolu, põhineb motiveerimisel
  

Eestvedamise tõhusus oleneb liidri veenmisjõust ja enesekehtestamisoskusest arusaamatuste, konfliktide ja probleemide lahendamisel. Eestvedamise tõhusust saab mõõta püstitatud eesmärkide realiseerimisega ja töötulemustega
31.Edukate liidrite isiksuseomadused
Eneseusaldus – loob tööle pühendumise õhkkonna
Isiksuse terviklikkus ja ausus –aitab tekitada usaldust
Sisemine suund
Karismaatilisus (enesekindlus, domineerimine , rollide valdamine , mulje kujundamine, isiklik veetlus ja külgetõmme)
32.Käitumisteooriad
Käitumisteooria püüab välja tuua liidrile sobiva käitumismalli. Motiveerimise edukus sõltub juhtimisstiilist. Liidri käitumise viis alluva suhtes eesmärgiga saavutada püstitatud eesmärke nim ka juhtimisstiiliks. Siit tulevad juhtimisstiilid ehk ka käitumisstiilid : autokraatlik, demokraatlik, meurokraatlik, liberaalne , passiivne, bürokraatlik.
33.Situatsioonilised teooriad
Situatiivsete teooriate tähtsaim järeldus on, et ei ole õige rääkida headest v halbadest juhtidest. Juht, kes saavutas edu ühes situatsioonis, võib olla ja võib ka mitte olla edukas teises situatsioonis. Juhid võivad olla edukamad , kui nad valivad oma juhtimisstiiliga sobiva situatsiooni. Juhtidel on võimalik õppida, kohaneda ja kompenseerida.
Olukorraline teooria toob eestvedaja- alluva vahekorrale lisaks sisse veel olukorra ning asetab selle keskpunkti . Olukord on muutumatu, teised aga muutuvad suurused.
34.Võimu allikad
French, Bell, Zawacki
Tasul põhinev võim
Karistusel põhinev võim
Positsioonil põhinev võim
Karismaatilisusel põhinev võim
ekspertvõim
35.Motivatsiooniteooriad

• maslow vajaduste hierarhia
  

füsioloogilised vajadused, turvalisuse vajadus, kuulumise vajadus, tunnustuse vajadus, eneseteostuse vajadus

• McCellandi teooria, mis on juhi motivatsiooni aluseks
  

Saavutusvajadus, võimuvajadus, kuuluvusvajadus, asjatundlikkus

• Herzbergi töö ja rahulolu teooria
  

Hügieenifaktorid – palk, kindlustunne tööl, töötingimused, kontrolli tihedus ja ulatus, suhted, töökultuur, juhtimise kvaliteet
Motivatsioonifaktorid – saavutusvajaduste rahuldamine, vastutuse usaldamine, enesearenduse võimalust pakkuv töö, huvipakkuv töö, tunnustus

• Ootuste teooria- motivatsioon ei sõltu vaid vajadustest , olulised on ka ootused:
  

Seos pingutuse (E) ja tulemuste vahel (P)
Seos tulemuse (P) ja tasu vahel (O)
Hinnang (V)
Motivatsioon = (E-P) x (P-O)

• Võrdsuse teooria
  

Tasu ja tehtud jõupingutust võrreldakse teise töötaja jõupingutuse ja saadud tasuga ; võrdluse tulemus-
On võrdsed – töötaja on rahul ja ei muuda käitumist
Ei ole võrdsed – töötaja tunneb ennast ebamugavalt ja võtab midagi ette.
36.Konfliktid, nende lahendamine
Konfliktiallikateks võivad olla:

• Ebakõla eesmärkides
  
• Eesmärkide saavutamise vahendid
  
• Erinevad väärtushinnangud
  
• Faktide erinev tõlgendamine
  

Konfliktid tunneb ära:

• Lihtsates asjades ei jõuta kokkuleppele, see segab tõsisemate asjadega tegelemisel
  
• Kõrgendatakse häält
  
• Süüdistatakse teisi
  
• Nägeletakse pisiasjade pärast
  
• Teistele kahju tekitamiseks lastakse käiku pilked ja solvangud
  
• Püütakse kolleege leeridesse jagada
  
• Pealekaebamine , ässitamine, laim
  
• Vastaspoole kohalolek mõjub ärritavalt
  
• Jäine viisakus
  
• Boikott
  
• Apaatia , üldine loidus, passiivsus töörühmas
  

Konflikti lahendamine:

• Määrata kindlaks konflikti leviala
  
• Selgitada välja põhjused
  
• Lahendada probleem
  

37.Kontroll (liigid ja teostamine)
Kontrolli liigid valdkondade järgi:

Inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist

Füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontr ja kvaliteedikontrollis.

Ressursi kontrolli info hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonnaanalüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose

Finantsressursside kontroll seisneb võlgnevuste juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha, et maksud laekuksid õigeaegselt.
Kontrolli liigid org juhtimistasandite järgi:

Strateegilist kontr viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll püüab kindlaks teha, kui tulemuslikud on org funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aotamaks firmal jõuda oma eesmärkidele.

Taktikalist kontrolli viivad läbi keskastmejuhid. Keskendutakse iga üksiku lao v allüksuse tööle v tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest : müügikäive, omahind , kasum.

Operatsioonide kontrolli viivad läbi esmatasandi juhid ning see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontrollile . Nt kvaliteedikontroll
Kontrolli läbiviimine:
Kontrollimine-eesmärkide ja standardite väljatöötamine; töötulemuste mõõtmine; tulemuste võrdlemine standarditega; korrektiivide sisseviimine
38.Infosüsteemid
Info → juht … -osa infot salvestatakse hilisemaks kasutamiseks → osa infot kasutatakse kohe
-osast infost kombineeritakse uus info → osa infot jäetakse kõrvale
→ osa infot antakse teistele üle
39. Innovatsioon
Innovatsioon ei ole teaduslik või tehnoloogiline uuendus.
Innovatsiooni mõiste pärineb majandusteadusest, mis seisneb dünaamilises ja muutustele orienteeritud lähenemisel majanduslikele küsimustele.
Klassikaline käsitlus ei suuda seletada nähtusi- majanduskasv ,- muutus, innovatsioon.
Joseph A. Schumpeter (1883-1950) – innovatsioon on leiutise , avastuse, uue või olemasoleva teadmise uudne kasutamine majanduslikus protsessis.
Kasutamise eesmärk on konkurentsieelise , ideaalis lühiajalise monopoli loomine.
Innovatsiooni kutsuvad esile ettevõtjad.
Innovatsioon on võimalik ilma uute leiutiste või avastusteta- tootmisfunktsiooni muutus on innovatsioon .
Innovatsioon on majanduslik mõiste (mitte tehnoloogiline).
Ettevõtlust tuleb suunata sellistesse valdkondadesse, mis on olemasoleva majandusarengutsükli kesksed ( info – ja biotehnoloogia ).
Ettevõtlus võib jääda kinni hetkelist konkurentsi pakkuvate, kuid ilma pikaajalise kasvupotentsiaalita valdkondadesse.
Eesti positsioon.
Innovatsioonipoliitika puudumine on ka poliitika.
40. Kvaliteedijuhtimine
Kvaliteedijuhtimine on meetod, millega tagatakse toote või teenuse loomiseks, arendamiseks ja rakendamiseks vajalike tegevuste ning süsteemi tõhus toimimine.
Terviklik kvaliteedijuhtimine

• Tulemustele orienteeritus
  
• Kliendikesksus
  
• Eestvedamine ja eesmärgi ühtsus
  
• Protsessidele ja faktidele tuginev juhtimine
  
• Töötajate arendamine ja kaasamine
  
• Pidev õppimine, innovatsioon ja parendamine
  
• Partnerluse arendamine
  
• Vastutus ühiskonna ees
  

41. 21. Sajandi juhi oskused