Klassikalised, neoklassikalised ja kaasaegsed juhtimisteooria (2)

Klassikalised juhtimisteooriad
Erinevate juhtimisteooriate  ja nende arengu tundmine aitab mõista juhtimise printsiipe ning nende rakendamise vajalikkust juhtimises.
Klassikaliste juhtimisteooriad:

• teadusliku juhtimise teooriad
  
• administratiivse juhtimise teooriad.
  
• bürokraatlikku koolkonna seisukohad. 
  

Teadusliku juhtimise ja administratiivse juhtimise käsitlused arenesid peaaegu ühel ajal, s.o. tööstusrevolutsiooni alguses 1900 aastast Inglismaal.
Enne tööstusrevolutsiooni toodeti esemeid üksikeksemplaridena käsitööliste poolt ja neid kasutati müügiks või kauplemiseks kaupade vastu, mida vajati. Inimesed andsid ise endale tööd, olid käsitöölised või talupidajad. Juhtimise järgi tänapäevases mõistes vajadust polnud .
See kõik muutus, kui masinad hakkasid asendama inimeste tööd või lisandusid inimeste tööle. Kõige varem toimus muutus tekstiilitööstuses - ketrusmasina leiutamine ja täiustamine. Metallurgias oli pöördeline kivisöe kasutuselevõtt malmisulatuses. J. Watti ehitatud aurumasin sai 1870. a-il tähtsaks mehhaanilise energia allikaks. Tööstusrevolutsiooni käigus tekkinud uued võimalused tõid kaasa muutusi tootmise organiseerimises. Mass-tootmine, vahetatavad osad, töö spetsialiseerimine- kõik see nõudis suure hulga inimeste juhtimist ühel ajal ühe ruumis. Et töökohtadel ei tekiks tõelist kaost, oli vaja hakata looma juhtimispõhimõtteid. Aja edenedes tekkis omanikel ja juhtidel vajadus tõsta efektiivsust ja tootlikkust, mistõttu tuli hakata arendama juhtimise põhimõtteid ja praktikaid , mis aitaksid seda teha.
Teaduslik juhtimine

• Teaduslik juhtimine püüdis rakendada teaduslikke põhimõtteid tööülesannete täitmisel efektiivsuse tõstmiseks. Keskenduti tootlikkuse tõstmisele, mitte töötajate heaolule. Uuriti üksikuid töid, täiustati tööriistu. Tööliste ja töötajate vahelist majanduslikku vastuolu püüti lahendada tehniliste lahendustega. Põhitähelepanu oli käsitööl, juhtimist ennast uuriti vähem.  Uurimise suunad olid:
  
  • töö korraldamine
    
  • töö lihtsustamine
    
  • töö planeerimine
    
  • tööviljakus, tootlikkus , efektiivsus
    

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)

Taylorit nimetatakse "teadusliku juhtimise isaks“ . Ta töö sooritamiseks paremate meetodite leidmisele. Põhiküsimus , millega Taylor töötas, oli , et töölised töötasid liiga aeglaselt ja juhtkond ei tajunud, et ülesannete täitmiseks on paremaid viise.  . Taylor otsustas, et hoolika analüüsi ja katsetamisega on võimalik leida iga töö tegemiseks üks efektiivseim viis.
Taylori töö organiseerimise printsiibid : 

• Iga töö tegemisel tuleb traditsioonilised võtted asendada teaduslikega. 
  Töölisi tuleb teaduslikul alusel valida, treenida ja õpetada. tööliste tundmaõppimine ja õpetamine,ka töötasu tõstmine.
  
• Töölistega tuleb teha koostööd selleks, et iga töö saaks tehtud parimal teaduslikult põhjendatud viisil.
  On vaja, et töölised oleksid nõus töötama uusi töövõtteid kasutadesTöö ja vastutus jaotub tööliste ja juhtkonna vahel ligilähedaselt võrdselt. Juhid teevad neid töid, milleks nad on paremini ette valmistatud kui töölised. 
  Selle printsiibi olemus seisneb teistsuguses tööjaotuses. Vana süsteemi puhul tegi peaaegu kogu töö ära üks tööline. Uue süsteemi puhul toimub väga selge ja range funktsioonide jaotamine. Igale töötaja kõige väiksemale funktsioonile eelneb juhtide ettevalmistav töö. Kui ettevalmistav töö puudub, märkab tööline seda kohe.
  Töö teaduslik organiseerimine Taylori järgi kujutab demokraatlikku koostööd koos ühise asja loomuliku jagamisega.
  

Taylori teadusliku juhtimise printsiibid leidsid rakendust tema kõige tuntumas eksperimendis, mille käigus malmkangide kandja produktiivsus suurenes peaaegu 4 korda ja töölise tunnitasu suurenes alates 1.15 $ kuni 1,85 $ tunnis. Taylor analüüsis tööd ja tundis, et tootlikkust saab oluliselt tõsta. Ta analüüsis töö igat elementi: kuidas mees raudlati üles tõstis, kuidas kandis , kuidas maha pani, jne. valis hoolikalt välja oma mehe selle töö jaoks ja õpetas talle õiged tehnikad - kuidas kanda, kuidas laadida . Tulemused olid muljetavaldavad. Kui enne eksperimenti malmkangide kandja suutis kanda laost raudtee vagunisse keskmiselt 12 tonni päevas, siis peale eksperimenti 48 tonni. 
Taylorit kritiseeritakse, sest tema juhtimisprintsiibid jätavad tähelepanuta sotsiaalsed väärtused ning töö võib muutuda veelgi monotoonsemaks ning vähem oskusi nõudvaks.

FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924) JA LILLIAN MOLLER GILBRETH (1878-1972)

Abielupaar Frank ja Lilian Gilbreth töötasid töö lihtsustamise kallal. Nad uurisid aja kasutust ja liigutuste tehnikat , et parandada töökohtade efektiivsust. Nooruses oli Frank müürsepp. Frank leidis, et müürsepad teevad palju ülearuseid liigutusi ning tegevuse parema läbimõtlemise tulemusena vähendas ta  liigutuste arvu näiteks kivi müüri panekul 18-lt 5-le ja 1/5-le. Tööviljakus tõusis 200%. Treenimise tulemusena suurenes tunnis laotavate telliste arv 120-lt 350-le.Abielupaar Gilbrethidel oli 12 last. Oma koduelu juhtisid nad ka nagu äri. Lastel olid oma tööd, eelarved ja kontrollsüsteem. Kaks lastest, Frank Jr. ja tütar Ernestine (Ernestine Gilbreth Carey) kirjutasid Gilbrethide tegelikel pererutiinidel põhineva raamatu  “ Cheaper by the dozen”(1948). Raamatu põhjal on tehtud ka film „Belles on their Toes “ (1950) Raamatus kirjeldatakse, kuidas pereisa Frank ratsionaliseeris isegi habemeajamist. Kasutades korraga kahte vahupintslit hoidis ta kokku 17 sekundit.Hiljem proovis ta habet ajada mõlema käega ja kahe noaga korraga ning sai 44 sekundit ajasäästu, ent sisselõigete plaasterdamisele kulus 2 minutit. See ajakaotus tegi talle rohkem meelehärmi kui sisselõiked. Peale Franki surma (1924) jätkas Lillian tema tööd ja sai juhtimise professoriks Purdue Universitys. Tema uurimistöö teema oli “Julgustamise psühholoogia” („The Psychology of Encouragement”), mis hiljem avaldati raamatuna. Lillian muretses rohkem töötajate heaolu pärast kui teised sel ajal.  Lillian Gilbrethi tunti kui juhtimise esileedit kuni tema surmani 1972 aastal. 

HENRI LAURENCE GANTT (1861-1919)

Henri L. Gantt uuris töö parema korraldamise võimalusi. Gantt on saanud teaduslikus juhtimises tuntuks ennekõike oma kahe teljega tabeliga - Gantti kaart- millest ühel teljel näidatakse tööd ja teisel töö tegemiseks planeeritavat aega.muretses alluvate  heaolu pärast. 
Ta rõhutas, et

• oluline on tasakaal kasumi ja ühiskonna heaolu vahel. 
  
• alluvatele nende töö erinevate aspektide õpetamine on oluline produktiivsuse tõstmiseks. 
  

Kommunikatsiooni tähtsuse rõhutamine oli selle aja kohta tõeliselt tähelepanuväärne. Esimest korda julgustati töölisi küsima küsimusi, kui nad oma tööst aru ei saa ning isegi tegema ettepanekuid töö paremaks korraldamiseks.

• rõhutas ka korraliku töötasu tähtsust. 
  

Sel ajal oli tööstuses töötajate palgad kõige madalamad. Gantt uskus, et kui juhtkond maksab töölistele kõrgemat palka, siis töötajad panustavad ettevõttesse rohkem ja kokkuvõttes saab ettevõte rohkem tagasi kui palgatõusu kulutused ning tõuseb töö kvaliteet. Gantt arvas, et paljud töötajad ühinesid ametiühingutega, sest neile maksti äärmiselt madalat palka ning leidlikkus ja efektiivsus ei leidnud tunnustamist juhtide poolt.
Administratiivne koolkond
Administratiivne koolkond keskendus organisatsioonide juhtimisele ja juhtimise efektiivsetele praktikatele.

HENRI FAYOL (1841-1925)

Fayoli juhtimise viis elementi - planeerimine, organiseerimine, käsutamine, koordineerimine ja kontroll - on väga sarnased kaasajal kasutatavate juhtimisfunktsioonidega. Fayol rõhutas esimesena, et juhtimisprintsiibid on universaalsed - need põhimõtted on rakendatavad erinevates organisatsiooni  tüüpides– suurtes , väikestes, eraettevõtetes või avalik-õiguslikes asutustes.

Planeerimine, millega juht määrab tegevuskäigu ja otsused.

Organiseerimine, millega määratakse ülesanded ja võimusuhted. Selle osategevusega luuakse masinate, materjalide ja inimeste niisugune kombinatsioon, mis tagab planeeritud tegevuse.

Käsutamine. Juhid peavad tagama alluvatega kahepoolse suhtlemise, pidevalt hindama organisatsiooni struktuuri ja oma alluvate tegevust ning vajadusel tegema kõhklemata muutusi või saamatud alluvad vallandama.

Koordineerimine hõlmab tegevusi, mis seovad üksiktegevused tervikuks ja suunavad need üldiste eesmärkide täitmisele.

Kontroll tähendab tegevuse vastavuse tagamist plaaniga.
Juhtimise klassikalised printsiibid Fayoli järgi:

Tööjaotus

Autoriteet .

Distsipliin

Käsutamise ühtsus.

Tegutsemisühtsus

Isiklike huvide allutamine üldistele.

Õiglane tasu.

Tsentraliseerimine .

Alluvusahel.

Kord.

Õiglus

Personali stabiilsus

Algatusvõime.  

Ühtekuuluvus, personali ühendamineKlassikaline organisatsiooni struktuur kujunes välja
19. sajandi lõpul. Kõrvuti sellega kujunes välja bürokraatlik organisatsiooni struktuur.

MAX WEBER (1864-1920)

Bürokraatliku koolkonna esindajaks on Max Weber , saksa sotsioloog .  Ta kirjeldas bürokraatlikku organisatsiooni kui kõigist teistest organisatsiooni tüüpidest paremat täpsuse, distsipliini ja stabiilsuse poolest. Max Weber defineeris kolm põhilist autoriteedi tüüpi:
Traditsiooniline – põhineb inimese ja positsiooni austamisel 
Karismaatiline - põhineb juhi isikuomadustel
Seaduslik – tippjuhtkonna autoriteet, mis põhineb kehtestatud reeglitele ja regulatsioonidele
Weber püüdis kirjeldada, mida tema tajus organisastiooni mudelina. Ta kasutas oma mudelis kõiki kolme tüüpi autoriteeti , selget hierahiat, töö spetsialiseerimist, rohkelt reegleid ja regulatsioone. Oma mudelit nimetas ta bürokraatlikuks organisatsiooni struktuuriks.
Bürokraatiale on iseloomulikud järgmised tunnused.

Selge tööjaotus, iga töö on piiritletud ja korduv.

Iga juhi suhted teiste juhtidega ja alluvatega on selgelt kindlaks määratud vastavuses ametlikule hierarhiale.

Iga töötaja on allutatud poliitikatele, eeskirjadele ja protseduurireeglitele, mis määravad tema käitumise.

Isiklikud suhted on minimeeritud umbisikuliste ettekirjutuste, reeglite, distsipliini ja ergutustega.

Vakantsetele kohtadele kandidaatide valikul kasutatakse rangeid ja kõigile ühesuguseid kriteeriume.
Tänapäeval seostub bürokraatia valitsusega ja ebaefektiivsusega. Weber’i algkontseptsioon oli tegelikult just efektiivsuse mudel , milles igal töötajal olid kindlad tööülesanded ja vastutusala . Olid olemas reeglid ja korraldused , mistõttu töötajad teadsid täpselt , mida neilt oodati ja kuidas käsitleda erinevaid situatsioone. “Õige” inimene valiti vastavalt kogemustele ja võimetele ning igat töötajat treeniti täitma oma tööülesandeid efektiivsemalt. 
Kahjuks oli Weber’I bürokraatia väga mitteisikuline ja seisnes põhiliselt kirjaliku kommunikatsiooni abil korra säilitamisel. Ilmselt selline lähenemine ei toimi tänapäeva organisatsioonides. Kuid Weber’I põhiseisukohad leiavad kasutamist keskmise suurusega ja suurtes organisatsioonides.
Kokkuvõteks
 Mida positiivset tõid klassikalise juhtimise koolkonnad ?

• esimest korda tõepoolest uuriti ja arendati juhtimist
  
• püüti luua põhimõtteid harmoonia ja efektiivsuse saavutamiseks juhtimises
  
• valiti, treeniti ja motiveeriti töötajaid tootlikkuse tõstmiseks
  
• öeldi selgelt välja suhtlemise vajalikkus
  

Kahjuks klassikalisel käsitlusel oli ka oma negatiivne pool. 
Frederick Taylor ja Frank Gilbreth pidasid töötajat tööriistaks, kellega saab manipuleerida toodangu tõstmiseks. Ainult Gantt ja hiljem Lillian Gilbreth muretsesid töötajate heaolu pärast. See negatiivne pool tuli ilmsiks teadusliku juhtimise rakendamisel. 1914 Edward Cadbury kirjutas esimest korda teadusliku juhtimise vastu. Sõnastas kaks põhilist vastuargumenti.

• Teadusliku juhtimise esindajad käsitlesid inimesi kui elutuid asju
  
• Teaduslik juhtimise esindajad suhtusid vaenulikult ametiühingutesse. Edward Cadbury leidis , et ametiühingud võiksid tuua kasu juhtkonna ja tööliste vahelistes suhetes.
  

Klassikalisel lähenemisel rõhutati töö tehnilisi aspekte inimlike aspektide kahjuks. Ajajooksul selgus kaks tõsiasja. Esiteks, klassikalise juhtimise esindajad uurisid ja katsetasid erinevaid töö faktoreid, kuid vaatamata sellele muutus üha raskemaks tõsta töötajate tööviljakust. Teiseks, töötajate pahameel kasvas koos suureneva töö spetsialiseerumisega ja juhtide ebainimliku suhtumisega töötajatesse. Need kaks asjaolu panid juhte rohkem mõtlema töötajate eest hoolitsemisele, mille tulemusena kujunes välja inimsuhete - ja käitumuslik suund juhtimisteaduses.
Küsimused aruteluks ja kordamiseks

Miks on vaja tunda erinevaid juhtimisteooriaid?

Millised juhtimisteooriate koolkonnad kuuluvad klassikaliste juhtimisteooriate hulka?

Millised muutused tööstuse arengus tõid kaasa vajaduse arendada juhtimist?

Millele keskendus teaduslik juhtimine?

Mida positiivset tõi juhtimisteooriasse Taylor ? Miks on kritiseeritud Taylori töö organiseerimise printsiipe?

Mida tähtsustas Lillian Gilbreth erinevalt teistest teadusliku juhtimise koolkonna esindajatest?

Millised Henry Gantti põhimõtted on sarnased kaasaegse juhtimise põhimõtetega?

Võrrelge  Fayol’i juhtimise elemente tänapäeval kasutatavate juhtimisfunktsioonidega. Mida ühist neis leiate?

Mis iseloomustas Max Weber’i bürokraatlikku organisatsiooni?

Miks seostub bürokraatia tänapäeval ebaefektiivsusega ning mõttetu paberimajandusega?

Miks on vale lähtuda juhtimisel ainult teadusliku juhtimise põhimõtetest?

Mida positiivset tõid juhtimisteooria arengusse klassikalised juhtimisteooriad?
Neoklassikalised juhtimisteooriad
Neoklassikaliste ehk uusklassikaliste juhtimisteooriate tekkimine on loogiliseks jätkuks klassikaliste juhtimisteooriate arenemisele. Neoklassikalist käsitlusviisi nimetatakse ka käitumuslikuks käsitlusviisiks.
Kui klassikalise käsitluse juhtimisteoreetikute peamiseks huviobjektiks oli ametlik e. formaalne organisatsioon koos oma ülesehituse ja koostisosadega ning põhiliselt tegeleti töökorralduse ja töö lihtsustamisega, siis neoklassikalise koolkonna keskseks uurimisobjektiks on inimene. Neoklassikaline käsitlusviis e. inimeste juhtimine arenes osalt tänu praktiseerivate juhtide tähelepanekutele, et juhtimise klassikalise käsitluse seisukohtadega ei saavutata alati täielikku efektiivsust ja harmooniat töökohal. Juhid puutusid kokku probleemidega, kus alluvad ei käitunud selliselt nagu nad oleksid pidanud käituma lähtudes klassikalise teooria seisukohtadest. Seega uurijatel tekkis huvi, kuidas muuta efektiivsemaks just inimeste juhtimine. Neoklassikalise koolkonna esindajad lähtuvad seisukohast , et inimene pole mitte niivõrd omaette tegutsev indiviid organisatsioonis vaid organisatsiooni aktiivne liige, kes võib tegutseda ettearvamatult. Keskendutakse inimeste, töö ja organisatsioonivahelistele suhetele. Et muuta töötajate tegevus sihipäraseks ja ette planeeritavaks, tuleb arvestada töötajate vajadustega, neid motiveerida ja arvestada tasustamisel ka töötajate huve, mitte lähtuda ainult omanike huvidest. Hakati rõhutama juhtide ja tööliste koostöö võimalikkust ja olulisust. Neoklassikaline (käitumuslik) käsitlusviis püüab aidata juhte paremini mõista inimeste käitumist töökeskkonnas kasutades selliseid teadusi nagu sotsioloogia, psühholoogia, antropoloogia. Kontsentreerutakse sellistele teemadele nagu motivatsioon , kommunikatsioon, eestvedamine , töögrupi formeerumine .
Neoklassikalise teooriad võib jagada kaheks:

• Inimsuhete koolkond
  
• Inimressurssi koolkond
  

2. Inimsuhete koolkond ja selle esindajad.
2.1.Hugo Münsterberg (1863-1916)- tööstuspsühholoogia isa.
oli saksa- ameerika psühholoog. Ta oli üks rakenduspsühholoogia pioneere, kes tegi uurimistööd ka tööstus ja organisatsiooni psühholoogia valdkonnas.
Tööst.
Ta lisas teaduslikule juhtimisele inimtegevuse psühholoogilised aspektid , mida saab kasutada töötajate motivatsiooni tõstmiseks , tööalase soorituse parandamiseks ning töötajate kinnistamiseks oma töökohtadele (tööjõu voolavuse vähendamiseks) . Samuti uuris ta turunduse ja reklaamiga seotud probleeme. Oma töös soovitab ta kasutada psühholoogiat tööstuses nii juhtimises, töötajate valimisel erinevatele töökohtadele, reklaamitegevuses, tööülesannete sooritamisel kui ka töötajate motiveerimisel. Münsterbergi seisukoht oli, et psühholoogilisi eksperimente tuleb hakata tegema ja kasutama tööstuse ja kaubanduse edendamiseks. Ta väitis, et psühholoogid saavad aidata tööstusettevõtteid peamiselt kolmes valdkonnas:
 sobivate vaimsete omadustega tööliste leidmisel konkreetsetele töökohtadele
Münsterberg toob välja mitmeid põhjusi, miks on keeruline valida õiget inimest vabale töökohale. Tuleb arvestada haridustaset, treenitust, tehnilisi oskusi, eelmiste tööandjate soovitusi, muljet, mille kohataotleja endast loob, vaimset võimekust, iseloomu , harjumusi, intelligentsust, omandatud teadmisi, varasemaid kogemusi jne. Reaalselt on kõigi tegurite arvestamine keeruline ülesanne, sest valides elukutset teavad noored endast ja oma võimetest väga vähe. Kui nad lõpuks õpivad tundma oma tugevusi ja nõrkusi, on valikud juba tehtud ja sageli on liiga hilja oma eluplaani muuta. Palju energiat on kulutatud sobimatu töö omandamiseks ja sellel alal edukas olemiseks. Hariduse omandamisel on noortel vähe võimalusi süüvida iseendasse. Huvi ühe või teise aine vastu koolis on tingitud juhuslikest teguritest nagu näiteks aineõpetaja isikuomadustest, õpetamismeetoditest, traditsioonidest kodus, jne. Sellel pole tegelikult seost psühholoogilise sobivusega mingile töökohale. Münsterberg püüab leida teaduslikku psühholoogilist lähenemist töötajate valikule, mis vähendaks subjektiivsust ning võimaldaks leida igale inimesele talle kõige sobivam töö.
Münsterbergi huvitas:

• kuidas mõjutavad töölisi muutused töökeskkonnas;
  
• mis mõjutab tööliste efektiivsust;
  
• töö monotoonsusega seotud probleemid tööstuses ning kuidas neid probleeme vältida, väsimus töökohal;
  
• psühholoogilised ja sotsiaalsed mõjud töölistele.
  
• välja selgitada töötajate mõjutamise viisid, mis võimaldavad kõige paremini ühildada tööliste tegevuse ettevõtte ärieesmärkide saavutamisega
  

Lisaks huvitas Münsterbergi, kuidas ettevõtted saaksid saavutada parimad võimalikud müügitulemused, kuidas tõhustada reklaami mõju ja ostmise-müümise psühholoogiaga seonduv .
Oma rakenduspsühholoogia alaste töödega sai Münsterberg tuntuks nii akadeemilises maailmas, teaduse ringkondades kui ka avalikkusele. Paraku aja jooksul suhtumine Münsterbergi muutus. Ühelt poolt põhjustasid selle tema Saksa poliitikuid toetavad väljaütlemised I Maailmasõja ajal ning teisalt tema soov tutvustada avalikkusele nii sakslastest kui ka ameeriklastest loodud ebaõigeid stereotüüpe.
2.2. Mary Parker Follett (1868-1933) – „Juhtimine on millegi saavutamise kunst inimeste kaudu“
Mary Parker Follett on peaaegu unustatud Ameerika naiskirjanik ja juhtimiskonsultant , keda on nimetatud kaasaegse juhtimise pioneeriks ja kelle panus kaasaegsesse juhtimisteooriasse on märkimisväärne. Ta on mitmete demokraatia , inimõiguste teemaliste ja psühholoogia raamatute, esseede ning artiklite autor. Mary Parker Follett ühendas teadusliku juhtimise ja sotsiaalpsühholoogia ning propageeris selliseid väärtusi, nagu professionaalsus , demokraatia, koostöö ja inimsõbralikkus.
Tööst.
M. P. Follett keskendus protsessidele grupis ja grupi mõjutustele. Töötades sotsiaalkeskustes pani ta tähele, et ideed, milleni jõutakse grupis koos arutades ei ole samad , milleni jõuavad inimesed üksinda töötades. Grupis osalejate mõttemudelid muutuvad ainuüksi seetõttu, et nad osalevad grupis. Follett uskus, et ühiselt diskuteerides muutuvad inimeste mõtted harmoonilisemaks, inimesed hakkavad rohkem ühtviisi mõtlema. Juhi roll on luua selline koostöö alluvatega, mis annaks optimaalse tulemuse, mitte aga niivõrd kasutada võimu alluvate üle.
Follett teooria tugines integratsiooni kontseptsioonil, s.t. grupi liikmete erinevuste harmoonilisel ühtesulatamisel eesmärgiga saavutada kõigile vastuvõetav tulemus. Juhi ülesanne on seda integratsiooniprotsessi juhtida . Juhid, kes püüavad domineerida grupi üle, et saavutada etteantud eesmärkide täitmist, tavaliselt ebaõnnestuvad. Seega, Follett mõistis juhtimise all meeskonnatööd, kus juhi roll on eelkõige alluvatega koostöö tegemine. Ta eristas kahte mõjuvõimu tüüpi: võim koos teistega ( power with) ja võim teiste üle (power over). Ta väitis, et tööstuslikes organisatsioonides on võimalik omavahel ühendada töötajate ja juhtkonna huvid.
Mary Parker Follett ideed leiavad tänapäeval üha enam tunnustamist organisatsiooniteoorias. Sellised tänapäevased mõtteviisid nagu „win-win“ lahenduste leidmine, inimeste mitmekesisus kui tugevus, situatsiooniline eestvedamine ja protsessile keskendumine sisaldavad M. P. Follett seisukohti. Paraku olid tema ideed oma ajast ees ja jäid seetõttu sel ajal ebareaalseteks. Tihti mõistetakse neid alles tänasel päeval, 21. saj. alguses. Näiteks juhtimisteadlane Peter Drucker on nimetanud M. P. Follett „juhtimise prohvetiks“ (prohpet of management ) ja oma „ guruks“
2.3.George Elton Mayo (1880-1949) – sotsiaalpsühholoogia rajaja, kelle uurimustest sai alguse inimsuhete koolkond
Inimsuhete koolkonna tuntuimaks esindajaks on George Elton Mayo- psühholoog, sotsioloog, tuntud kui sotsiaalpsühholoogia rajaja.
Tööst.
George Elton Mayo seostatakse kõige enam just Hawthorne uuringutega. Uuringuid viidi läbi kuue aasta jooksul (1927-1933). Need uuringud rõhutavad motivatsiooni mõju inimese töö tulemuslikkusele. Esmalt keskendus Mayo oma uuringutes töökoha ergonoomilistele aspektidele. Ta oli kindel, et iga sotsiaalne probleem on „lõppkokkuvõttes individuaalne“ . Kuid uuringute käigus jõudis Mayo järelduseni, et töö tulemuslikkuse tähtsateks mõjuriteks on pigem grupi moraal ja motivatsioon kui indiviidi psühholoogia.
Kaks Mayo eksperimenti on eriti tähtsad.

Esimeses eksperimendis uuriti töötingimuste mõju tööviljakusele. Katsegrupp moodustati tehase konveieril töötavatest naistest. Uuriti valgustuse mõju töö tootlikkusele parandades valgustustingimusi töökohtades. Töö tulemusi võrreldi kontrollgrupi omadega, kelle valgustingimusi ei parandatud. Selgus, et katsegrupi ja kontrollgrupi tööviljakus muutus ühte moodi. Seejärel vähendati uuesti valgustust , kuid töö tootlikkus ei langenud. Analoogseid katseid tehti veel muutes ka teisi töötingimusi. Uurijate üllatuseks töötulemused paranesid isegi hoolimata sellest, et töötingimused muutusid üha halvemaks. Selgus, et uurimuses osalenud töötajad suurendasid tootlikkust seetõttu, et uurijad osutasid neile tähelepanu. Naised tundsid end erilistena, sest nad olid valitud eksperimendist osalema . Lisaks muudeti töökorraldus informaalsemaks, kui tavaliselt oldi harjunud . Töölistel lubati omavahel rääkida, aidata üksteist, kui keegi tundis end halvasti, samuti saada ekstra abi ülemuselt. Töö muutus sotsiaalsemaks sisaldades isegi töötajate sünnipäevade tähistamist. Tootlikkuse tõusu tingis muutus juhtimises, grupi moraali paranemine, mitte katsetegur e. tootlikkusele ei mõju üksnes töötingimused ja töö elemendid, vaid ka inimsuhted. Sellist ootamatut tulemust hakati hiljem nimetama Hawthrone efektiks. Uurimustulemusi on vaidlustatud, näidatud, et neil ei ole teaduslikku alust, ent samas on neil olnud oluline mõju inimeste juhtimise tähtsuse teadvustamisel. Fookusesse tõusis töö ja töötegija. Selle uurimuse tulemustest sai alguse inimsuhete (human relationship) koolkond juhtimises, kes uskus, et alluvate parem kohtlemine muudab alluvad produktiivsemaks.

Teises eksperimendis uuriti töölisi, kelle tööd tasustati vastavalt töötulemustele. Eeldati, et tööliste tulemused paranevad mitmekordselt. Tegelikult seda ei juhtunud, tootlikkus jäi suhteliselt püsivale tasemele . Selle põhjuseid uurides avastati töögrupis suhteliselt keerulised „informaalsed“ sotsiaalsed suhted. Selgus, et töölistel on oma arusaam „õiglasest päevatööst“ (a fair day’s work ) ja nad kehtestasid ise päeva normi. Enamus grupi liikmetest („regulars“) ignoreerisid tulemusest sõltuvat tasustamist ning olid nõus grupi poolt kehtestatud tootlikkusega, mida nimetati grupi normiks. Neid, kes ei kohanenud grupi normiga, distsiplineeris grupp ise. Töölisi, kes töötasid kiiremini kui grupi poolt kehtestatud norm, nimetati halvustavalt „kiiruse kuningateks“ ning mõnikord isegi ähvardati füüsiliselt, et sundida neid töötama vastavalt grupi normile . Liiga aeglaseid töötajaid kutsuti „petisteks“. Neid, kes olukorraga ei leppinud, ignoreeriti grupi poolt ning nad jäeti üksi.
Selgus, et kuigi grupi moraal oli kõrge, tootlikkus ei kasvanud ja kõrge moraal oli suunatud juhtkonna vastu.
Tabel. Elton Mayo Hawthorne uuringud Hüpotees
Tulemused
Töö teostus /täitmine oleneb individuaalsest töölisest
Töö täitmisel on võtmeteguriks grupp
Väsimus on põhiline faktor , mis mõjutab tulemust.
Töö tajutud tähtsus ja tähendus määravad tulemuse
Juhtkond kehtestab tootlikkuse standardid
Töökoha kultuur kehtestab oma tootlikkuse standardid
Hilisemates uuringutes pööras Mayo tähelepanu töötajate arvamuste ja hoiakute väljaselgitamisele kasutades meetodina intervjuude läbiviimist. Oma viimastes uuringutes keskendus ta sotsiaalse organisatsiooni analüüsile, leidis seose intelligentsuse ja tööviljakuse vahel.
Mayo poolt teostatud uuringute tulemusena hakati eristama tehnoloogilisi (töövahendid ja materjalid), sotsiaalseid (ametlikud ja mitteametlikud suhted) ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused, arusaamad).
Mayo järgi mõjutavad indiviidi tegevust järgmised tegurid :

• grupiprotsessid;
  
• töötajate individuaalsed omadused;
  
• erinevad juhtimisstiilid ;
  
• juhi suhtlemisvilumused ja –oskused
  
• sotsiaalsed suhted
  

3. Inimressurssi (human resources) koolkond ja selle olulisemad esindajad.
3.1. Abraham Maslow (01.04.1908-08.06.1970) – humanistliku psühholoogia rajaja, vajaduste hierarhia looja
Abraham Maslow oli Ameerika psühholoogia professor , keda peetakse humanistliku psühholoogia rajajaks ning kes sai eriti tuntuks seoses tema kirjeldatud vajaduste hierarhiale . Ta rõhutas keskendumist inimeste positiivsetele omadustele. Vajadustepüramiid
Tööst.
Abraham Maslow sai tuntuks oma vajadusteteooriaga. Madalamatel astmetel asetsevate vajaduste rahuldamine eelneb püramiidi kõrgemal asetsevate vajaduste aktualiseerimisele. Inimene soovib esmalt rahuldada oma füsioloogilisi vajadusi, siis asub ta rahuldama turvalisuse vajadusi ning seejärel hakkab tähelepanu pöörama sotsiaalsetele vajadustele. Lugupidamisvajadus ja eneseteostus tulevad alles seejärel.
1. Esmasel astmel on inimese füsioloogilised vajadused . Nende rahuldamine on vajalik eelkõige organismi talitluseks. Need on vajadus toidu, vee, hapniku, puhkuse, une, soojuse jne. järele.
2. Teisel astmel on turvatunde vajadus. Vajadus kaitstud olla väljendub soovis vältida hirmu, füüsilist vägivalda, soovis olla kindlustatud tööga ning vältida organismile ebasoodsaid töötingimusi.
3. Põhivajaduste rahuldamise järel vajab inimene tundeid ja armastust. Ta tahab kuhugi kuuluda , suhelda. Neid vajadusi nimetatakse kuuluvus – ja sotsiaalseteks vajadusteks. Tööl annab selleks võimalusi meeskonnatöö, suhtlus kolleegidega, millest tekib tunne, et kuulutakse teiste hulka.
4. Lugupidamisvajadus väljendub soovis lugupidamise ja püsiva enesehinnangu järele. Inimene vajab enesetunnustamist ja prestiiži. Enesest lugupidav inimene tunnetab oma tugevaid ning nõrki külgi ja suhtub lugupidavalt ka teistesse. Lugupidamisvajadus avaldub soovis olla iseseisev oma tegevuses ning otsustada iseseisvalt.
5. Hierarhia kõrgeima astme vajadused seisnevad eneseteostuses, tahtes areneda ja kasutada oma võimeid - eneseteostusvajaduses. Inimene soovib kasutada ära oma potentsiaali ning saavutada midagi, mis ei ole seotud igapäevaste kehaliste vajadustega. Maslow väitis, et uurimus –ja väljendusvabadus, vajadus teada ja aru saada on olulised eeldused ülejäänud vajaduste rahuldamiseks.
Maslow pakkus välja kaks vajaduste toime põhiprintsiipi:
1. Vajaduste defitsiidi printsiibi järgi on rahuldamata vajadused inimese käitumise motivaatoriks.
2. Vajaduste progressiooni printsiibi järgi muutub vajaduste hierarhia kõrgem tase aktuaalseks alles siis, kui madalam tase on rahuldatud.
Kirjeldatud teooria põhineb vaikimisi usul, et inimene mõtleb kõrgemate vajaduste peale siis, kui madalamad on rahuldatud. Näiteks eneseteostusele hakatakse mõtlema siis, kui tunnustusvajadus on rahuldatud või näiteks, eneseteostusele ei mõtle inimene, kellel ei ole madalamad vajadused veel täidetud.
Samas mõistis Maslow, et hierarhia ei ole jäigalt paigas. Inimeste lõikes on igaühe vajadused erinevad. Osadel on olulisemad materiaalsed vajadused , teistel eneseteostusvajadus jne. Maslow väitis, et madalam vajadus ei pea olema tingimata täiesti rahuldatud, enne kui inimene tunneb motivatsiooni asuda kõrgemate vajaduste täitmise kallale ja madalama taseme vajadused on hiljemgi teatud määral olulised. Töises plaanis on sageli olulisemad just madalamad vajadused.
Vajaduste hierarhia on erinev ka eri riikides , eri rahvustel ning sõltub riikide ja rahvuste arengu- ja heaolutasemest. Majandusliku keskkonna paranedes suureneb kõrgemate vajaduste osatähtsus. Maslow lõi oma teooria USAs. On püütud uurida, kas ka teiste kultuuride puhul kehtib samasugune hierarhia. Saadud tulemused olid riigiti erinevad . Suurbritannias paigutati vajadusi samamoodi, paljudes teistes Euroopa maades ja Jaapanis ei leitud , et vajadused asetuvad just sellise püramiidina. Seega, kirjeldatud mudel on etnotsentriline ja kehtib eelkõige ameeriklaste kohta. Näiteks hiinlaste põhilistest motivatsiooniallikatest see õiget ülevaadet ei anna. Nimelt võivad hiinlastele sotsiaalsed vajadused olla märksa tugevamaks motivaatoriks kui isiklikud füsioloogilised vajadused.
Maslow ei modelleerinud oma püramiidi juhtimisvahendiks ega organisatsioonis kasutamiseks. Püramiidiga seonduvalt on edasistes uuringutes toodud välja hulk probleeme ja puudujääke. Kõrgemaid vajadusi rahuldatakse tihti väljaspool tööd. Indiviidid erinevad üksteisest ja seetõttu väärtustavad nad erinevaid vajadusi. Uuringud näitavad , et inimese kõrgemad vajadused saavad harva rahuldatud – ta püüdleb pidevalt parema staatuse ja autonoomia poole isegi siis, kui ta on selles valdkonnas juba üsna edukas.
Mitmed uurijad on lähtunud oma teooriate arendamisel Maslow vajaduste hierarhilisest käsitlusest ning see on aluseks paljudele hilisematele motivatsiooniteooriatele.
3.2. Douglas Murray McGregor - X ja Y teooria autor
Douglas McGregor on Maslow vajaduste teooria propageerija ja edasiarendaja ning X ja Y teooria autor.
Tööst.
X-tüüpi juhid arvavad , et inimesed ei taha töötada ja ei armasta tööd. Organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on töötajaid vaja pidevalt kontrollida , tööle sundida ja karistada . Niisugused inimesed väldivad tööd ja eelistavad turvalisi ning stabiilseid töökohti. Nad väldivad vastutust ning eelistavad töötada alluvatena. Juhi jaoks on inimesed nagu vahendid taotluste realiseerimiseks.
Y-tüüpi juhid peavad töötajaid loomingulisteks, aktiivseteks ja innovaatilisteks organisatsiooni probleemide lahendamisel. Nad peavad endastmõistetavaks, et inimesed armastavad tööd, tahavad vastutada. Niisugustel inimestel on peamiselt kõrgemad vajadused ja töö on neile hobiks. Nad on vastutusvõimelised, suudavad end ise kontrollida. Juhi ülesandeks on kujundada tingimused ning julgustada alluvaid enda ja organisatsiooni eesmärke saavutama . Töötajaid on vaja motiveerida, tasakaalustades töö eesmärgid ja tasud nende eesmärkide realiseerimise eest. Võimaldades inimesel loominguliselt töötada saab ta kasutada oma loomingulist potentsiaali ja saavutab head töötulemused.
Vastavalt oma tõekspidamistele kujundavad juhid organisatsioonikultuuri ja juhtimisstiili .
McGregor nimetab Y-teooriat uueks juhtimisteooriaks. Uue juhtimise rakendamiseks on vajalik kasutada detsentraliseerimist, delegeerimist, töö rikastamist, mõjutavat juhtimist ja tagasisidet.
McGregor rõhutab, et olenevalt vajadusest ja olukorrast tuleb kasutada nii X- kui ka Y-tüüpi juhtimist. Kui X-tüüpi autokraatlik juhtimine tekitab enamuses inimestes vastuseisu, siis demokraatliku juhtimisega liialdamine võib kaasa tuua kaose. Seega tuleb tasakaalustatult kasutada mõlemat tüüpi juhtimist. McGregor propageeris autokraatselt juhtimiselt osavõtlikule juhtimisele üleminekut ning töösoorituse hindamist eesmärgilise juhtimise kaudu.
McGregori ideid on kritiseeritud kui liiga karme ühiskonna nõrgemate liikmete jaoks, kes vajavad juhtimist ja ei ole tingimata ise-alustajad.
Douglas McGregori kõige tuntum töö on „Ettevõtte inimlik külg“ (The Human Side of Enterprise)”.
4. Kokkuvõtteks.
Neoklassikalised teooriad võib jagada kaheks koolkonnaks:

• Inimsuhete koolkond ( H. Münsterberg, M. P. Follett, G.E. Mayo jt.)
  
• Inimressurssi koolkond (A. Maslow, Douglas McGregor jt.)
  

Neoklassikalise koolkonna keskseks uurimisobjektiks on inimene. Inimesse ei saa suhtuda nagu tööd tegevasse masinasse vaid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tuleb arvestada töötajate vajadustega, neid motiveerida ning juhid ja töötajad peavad tegema koostööd. Neoklassikalise koolkonna esindajad soovitavad võimaldada töötajatel paremini tunnetada oma osa organisatsioonis, kaasa rääkida tegevuse tõhustamisel ning muuta nad oma tööst ja organisatsiooni eesmärkidest rohkem huvitatuks. Neoklassikud kritiseerivad kitsast juhtimisulatust ja sellega kaasnevat alluvate ranget kontrolli. Nad pooldavad suurt juhtimisulatust ja hajutatud otsustamisõigust. Oma seisukohtade arendamiseks kasutavad nad teisi teadusi nagu psühholoogia, sotsioloogia, antropoloogia. Eriti keskendutakse psühholoogia kasutamise võimalustele juhtimises. Rõhutatakse, et indiviidi käitumine grupis on mõjutatud grupiprotsessidest ning erineb omaette tegutseva inimese käitumisest.
Inimsuhete koolkonna teoreetikute uuringud viisid motivatsiooniteooriateni.
Inimressurssi koolkonna esindajad keskendusid inimeste vajaduste uurimisele ning motivatsiooniteooriate väljatöötamisele. A. maslow sai tuntuks oma vajaduste hierarhiaga ning D. McGregor X- ja Y-teooriaga.
Neoklassikalised teooriad on aluseks tänapäevastele juhtimisteooriatele ning on leidnud tunnustamist ja edasiarendust kaasaegsete juhtimisteoreetikute (Tom Peters , Peter Drucker jne. ) poolt.
5. Küsimused aruteluks ja kordamiseks.
1. Miks hakkas arenema juhtimise neoklassikaline käsitlusviis?
Klassikalise juhtimise seisukohtadega ei saavutata alati täielikku efektiivsust,puututi kokku olukordadega kus töölised ei käitunud nii,nagu nad pidid käituma lähtudes klassikalisest teooriast. Taheti muuta efektiivsemaks inimese juhtimist. Neoklassitsistid arvavad et inimene on organisatsiooni liige ja võib tegutseda ettearvamatult. Et muuta tööd paremaks,tuleb arvestada töötajate vajadustega,neid motiveerida ja ka nende huvidega arvestada
2.Milliseid teadusi kasutasid neoklassikalise koolkonna esindajad juhtimisteooria edasi arendamiseks?
3. Millisteks kaheks suuremaks teooriate grupiks jagatakse neoklassikalised juhtimisteooriad?
4.Nimetage inimsuhete koolkonna tähtsamad esindajad.
H.Münstenberg ,M. P. Follett, G.E. Mayo
5. Millistes valdkondades saavad psühholoogid aidata tööstusettevõtteid Hugo Münsterbergi järgi?
6. Milliseid väärtusi propageeris Mary Parker Follett?
„win-win“ lahenduste leidmine, inimeste mitmekesisus kui tugevus, situatsiooniline eestvedamine ja protsessile keskendumine sisaldavad
7.Mida pidas Mary Parker Follett oluliseks juhtimises? Milles ta nägi juhi rolli?
mõistis juhtimise all meeskonnatööd, kus juhi roll on eelkõige alluvatega koostöö tegemine
8. Milles seisnes George Elton Mayo Hawthrone uurimuse tähtsus?
Tänu tema uuringutele hakati eristama tehnoloogilisi,sotsiaalseid ja ideoloogilisi suhteid.
9. Kirjeldage A. Maslow poolt loodud vajadustel põhinevat motivatsiooniteooriat.
Alumised vajadused olid tähtsamad,kui ülemised. Nt. esimene on füsioloogilised vajadused,need on elulused vajadused,nt söömine,joomine,magamine,need peavad täidetud olema. Kolmas on Kuuluvusvajadus,seda aga ei saa inimene enne teostama hakata kui turvatunde vajadus on täidetud.. lugupidamisvajadus ja eneseteostusvajadus on aga kõige viimased .Kui madalad on rahuldatud siis hakatakse kõrgemaid vajadusi rahuldama
10. Milliseid puuduseid on hilisemad uurijad Maslow teoorias esile toonud ?
See püramiid kehtib ainult USAs, teistes riikides ei olnud tulemused samad.
11. Milline oli Douglas McGregori uus juhtimisteooria?
Tema arust on 2 erinevat tüüpi juhte Y ja X juhid.
X-juhid – arvavad et inimesed ei taha töötada ja et töölisi peab koguaeg kontrollima.
Y-juhid – neile on töö hobiks,nad arvavad et inimesed armastavad oma tööd ja tahavad vastutada,nad usaldavad oma alluvaid .
12. Milles seisnes kriitika Douglas McGregori ideede kohta?
Arvatakse et see on liiga karm osade inimeste suhtes,sest on inimesi,kes vajavad juhtimist ja ei ole ise- juhtija tüüpi.
1.Kaasaegsed juhtimisteooriad.
Kaasaegsed käsitlused on välja kasvanud varasemate käsitluste kriitikast ja juhtimisteadlaste soovist erinevaid käsitlusi omavahel ühendada.
Kaasaegsete juhtimisteooriatena (contemporary themes) käsitletakse antud õpiobjektis süsteemi – ja olukorrateooriaid.
Levinumateks süsteemiteooriateks on:

• terviklik kvaliteedijuhtimine
  
• eesmärgiline juhtimine
  

Olukorrateooriatest on tuntumad:

• Fred Fiedleri sõltuvusteooria
  
• Robert House`i ja Terence R. Mitchelli eesmärgi-raja teooria
  
• Vroomi ja - Yettoni mudel.
  

2.Süsteemiteooria ühendab organisatsiooni uurimiseks kahe erineva käsitlus, s.o. klassikalise ja inimsuhete koolkonna põhiideed pidades oluliseks nii töö efektiivsuse tõstmist kui ka sotsiaalset aspekti organisatsioonis. Lisaks pöörab süsteemiteooria tähelepanu keskkonnast tulenevatele mõjuritele, mis võivad küll asuda väljaspool organisatsiooni, kuid mõjutavad siiski organisatsiooni tööd.
Süsteemiteooriad rõhutavad organisatsiooni terviklikkust, mistõttu organisatsiooni ei saa vaadelda osade kaupa. Iga osa annab tervikule oma iseloomuliku joone. Organisatsioon on terviklik ja keerukas võrgustik, kuhu kuuluvad struktuurid , tehnoloogia , töötajad ning tööd mõjutavad sotsiaalsed ja tehnilised protsessid. Organisatsiooni erinevad osad ja protsessid tuleb panna omavahel sobima ning luua selline süsteem, mis aitaks kaasa muudatustele organisatsioonis. Süsteemi heaks näiteks on inimorganism, mille paljude koostisosade kooskõlastatud talitlus loob kordumatu indiviidi.
Süsteemi iseloomustavad entroopia , sünergia, allsüsteemide olemasolu. Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks.
Entroopia on süsteemide universaalne omadus, mis viitab süsteemide tendentsile laguneda ja surra. Entroopia on süsteemi märamatuse ja korrapäratuse määr ehk info määramatu hulk. Kui süsteem ei saa uusi sisendeid ja energiat keskkonnast, siis ta lõpetab eksisteerimise. Organisatsioonid peavad jälgima keskkonda, kohanema muutustega ning pidevalt tooma organisatsiooni uusi sisendeid , et mitte ainult jääda ellu vaid ka edukalt tegutseda. Juhtimisega püütakse entroopiat vähendada.
Sünergia tähendab, et tervik on suurem kui tema koostisosade summa. Kui organisatsioon on loodud, tekib maailma midagi uut. On olemas juhtimine, koordineerimine ja toodang, mida varem polnud. Kui inimesed ja allüksused töötavad koos, suudavad nad summaarselt rohkem toota kui igaüks üksikuna.
Allsüsteemid on süsteemi osad, mis üksteisest sõltuvad. Muutused ühes organisatsiooni osas mõjutavad teisi organisatsiooni osi. Organisatsioon peab töötama kui koordineeritud tervik. Kui üks osa tööst on halvasti organiseeritud, ei saa kogu süsteem tervikuna hästi töötada. Muutused organisatsiooni ühes allsüsteemis puudutavad organisatsiooni teisi allsüsteeme. Juhid, kes mõistavad allsüsteemide vastastikust toimet, on ettevaatlikud muudatuste tegemisega.
Avatud süsteemid peavad ellu jäämiseks tegutsema koos väliskeskkonnaga, sest nende talitlus sõltub väliskeskkonna mõjutustest. Suletud süsteemid ei pea, sest nende talitlus ei sõltu väliskeskkonnast. Klassikalise juhtimise koolkond käsitles organisatsioone suletud süsteemidena. Tegelikult on kõik organisatsioonid avatud süsteemid ja väliskeskkonna ignoreerimine võib tuua kaasa organisatsiooni hävingu. Organisatsioon kui avatud süsteem ei saa töötada autonoomselt, kuna ta ei suuda ise toota kõike , mida vajab ja peab seetõttu suhtlema väliskeskkonnaga.
Süsteemiteooria üks rajajaid on Ameerika filosoof ja süsteemi teadlane Charles West Churchman. Charles West Churchman – süsteemiteooria üks rarajaist sündis Pennsylvanias. Tema intellektuaalne kiindumus oli filosoofia ja vajadus tarkuse järele paelus teda elu lõpuni.
Ta õppis filosoofiat Pennsylvania Ülikoolis ning omandas doktori kraadi. Churchman oli väga mitmekesiste teadmiste ja oskustega . Näiteks II Maailmasõja ajal juhatas Churchman Suurtüki Laboratooriumi matemaatika sektsiooni Philadephias ning mõtles välja meetodi väikeste relvade ja detonaatorite testimiseks . Peale II Maailmasõda jätkas ta tööd Pennsylvania Ülikoolis filosoofia osakonna juhatajana. Teadlasena on Churchman panustanud nii juhtimisteaduse arengusse, operatsioonide uurimisse kui süsteemiteooriasse. Oma kuuekümne aastase karjääri jooksul tegeles Churchman erinevate valdkondadega nagu raamatupidamine , juhtimisteadus, linnade planeerimine, haridus , vaimne tervis, kosmoseruumi kasutamine , rahu ja konflikti uuringud.
C.W. Chuchman’i naine Gloria Churchman on öelnud oma abikaasa kohta: „ Akadeemiline filosoofia oli talle rahuldust pakkuv . Ta nõudis, et filosoofial oleks maailma jaoks tähendus. Ta tahtis viia juhtimisteadusse eetilise dimensiooni. Ta tegi oma tööks meelde tuletada kõigile tippjuhtidele , et neil on eetiline vastus.“
C.W. Churchman kui õpetaja ja lektori kohta on öeldud, et ta oli väga põnev ja erutav lektor ning tal oli õpilasi üle maailma.
2.1. Eesmärgiline juhtimine.
Eesmärgiline juhtimine sai alguse möödunud sajandi keskel. Selle autoriteks loetakse eelkõige Douglas McGregorit ja Peter Druckerit.
Enne II Maailmasõda domineerisid USAs juhtimises Taylori ja Fordi põhimõtted. Peter Drucker, kes tuli Euroopast Ameerikasse, käsitles juhtimist filosoofilisemalt. Selle asemel, et analüüsida igat tööülesannet detailides eraldi, püüdis ta leida juhtimise üldisemaid põhimõtteid, mis sobivad erinevatele ülesannetele. Ta lõi eesmärgilise juhtimise kontseptsiooni , nihutades rõhuasetuse tootlikkuselt üldisele jõudlusele. Selle asemel, et juhtida ainult protsesse , peaksid juhid seadma eesmärgid ja siis nende täitmise nimel töötama. Peter Drucker rakendas esmakordselt seda meetodit 1950. aastatel General Electric ’us.
Eesmärgiline juhtimine kujutab endast tegutsemisviisi , mille käigus organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ja ühildavad oma eesmärgid ühise põhieesmärgi nimel. Eesmärgi saavutamiseks tehakse omavahel koostööd. Organisatsioonil on eesmärk, sellest tulenevad allüksuste eesmärgid ning alles pärast seda saavad töötajad fikseerida oma eesmärgid. Selline lähenemine võimaldab paremini kindlaks määrata konkreetsed ülesanded ning tagada organisatsiooni huvide mõistetavuse erinevatel juhtimistasanditel ja tööliste poolt. Teooria keskendub põhiliselt lõpptulemustele, mille alusel määratakse ka hüvitised. Lõpptulemuste alusel määratakse kindlaks töökohustused ja vastutus ning plaanid eesmärkide realiseerimiseks. Sealjuures arvestatakse nii organisatsiooni väliskeskkonnast kui ka sisekeskkonnast tulenevate võimaluste ja takistustega. Määratakse kindlaks vajalikud vahendid ja tegevused eesmärkide saavutamiseks ning samuti kontrollimise , hindamise ja hüvitamise süsteemid.
Meetodi rakendamine eeldab, et eesmärgid peavad olema konkreetsed, mõõdetavad ja formaliseeritud. Seetõttu peetakse sageli lõppeesmärkideks toodangut, käivet , kasumit jt. konkreetselt mõõdetavaid suurusi. Lisaks peavad eesmärgid olema saavutatavad, realistlikud , väljakutsuvad ja spetsiifilised . Väide, et eesmärkide seadmine suurendab sooritust rohkem kui lihtsalt „kokkulepe anda endast parim“ põhineb argumendil, et eesmärgid motiveerivad indiviide, gruppe ja organisatsioone tegutsema kõrgemal tasemel. Eesmärkide seadmise motiveeriv jõud tuleneb kuuest põhilisest motivaatorist: osalemisest, rahulduse pakkumisest, toetamisest, rollide selgusest, selgest kommunikatsioonist ja väljakutsest. Osalemine eeldab , et eesmärgid on motiveerivad neile, kes salevad nende väljatöötamises (seadmises). Usk, et eesmärkide püstitamises osalemine motiveerib töötajaid, sai kinnitust reas 1970. aastatel läbiviidud uuringutes.
Rahulduse pakkumine seotakse kas psühholoogilise või materiaalse huvitatusega, kusjuures tulemus, mille saavutamise eest preemiat või hüvitist pakutakse, peab olema reaalselt saavutatav.
Toetamine toimub läbi juhtide , liidrite või treenerite poolt väljendatud usalduse, et organisatsiooni liikmed, kellele eesmärgid on seatud, suudavad need täita. Toetust võib väljendada suuliselt või kirjalikult. Samuti väljendab toetust aja ja ressursside panustamine eesmärgi saavutamisse. Toetava käitumise puudumine võib kahjustada eesmärkide saavutamist.
Rollide selgus tähendab, et igaüks teab, milline on tema osa eesmärgi saavutamise protsessis. Selguse puudumine teeb ärevaks ja võib lõppeda jõuetu sooritusega.
Selge kommunikatsioon kõrvaldab ebaselguse eesmärkide suhtes. Veelgi enam, selge kommunikatsioon aitab vältida sisemisi konflikte ja segadust . Selge töötaja ja juhi vaheline kommunikatsioon aitab saavutada töötaja pühendumist eesmärgi saavutamisele .
Väljakutset, pingutamist nõudvad ülesanded motiveerivad organisatsiooni liikmeid, kui nad usuvad, et eesmärk on saavutatav, aga mitte liiga kergesti. On tehtud kindlaks, et väljakutse puudumine võib olla kahjulik eesmärgi täitmisele, samas kui liiga suur väljakutse võib viia läbikukkumiseni.
Teooria kriitika.
Eesmärgilise juhtimise kriitikud väidavad, et antud käsitlus on mõnevõrra piiratud teoreetiline kontseptsioon . Eesmärgiline juhtimine ennustab tulevikus saavutatavad tulemused, aga ainult juhul, kui tingimused on ette arvatavad ja ette ennustatavad. Paraku on keerulistes keskkondades raske tingimusi ette näha, sest toimuvad pidevad muutused.
Samuti on eesmärgi seadmise protsessis arvestamata jäänud inimlik element, mis on vältimatu. Selle arvestamata jätmine muudab teooria reaalsest maailmast suhteliselt kaugelseisvaks. Organisatsiooni liikmetel võivad olla oma sisemised eesmärgid, mis kujundavad nende maailmavaadet . On naiivne arvata, et need sisemised eesmärgid ei avalda mõju protsessidele organisatsioonis. Tuleviku uuringud peaksid selgitama, millistel tingimustel tuleks eesmärgi püstitamist julgustada, millistel mitte.
Peter Ferdinand Drucker (13.05.1909-11.11. 2005) Tööst.
P. Druckeri panus juhtimise arendamisse.
Rääkides Prof . Druckeri panusest juhtimise arendamisse rõhutatakse kolme olulist teemat: juhi ülesanded, vastutus ja praktika.
Ülesanded.
P. Drucker nägi juhis äriettevõtte võtme isikut , kellel on keskne roll siduda tervikuks ettevõtte varad ja anda toodangut. P. Drucker nägi juhti kui dünaamilist , ärile elu andvat katalüsaatorit, kelle eestvedamiseta jäävad varud varudeks ega saa kunagi toodanguks. Samuti on juht vastutav juhendamise ja kontrolli eest. P. Drucker läks oma mõttearendusega veelgi kaugemale väites, et juhi peamine roll ei ole mitte ettevõtte juhtimine vaid turgude loomine. Ta väitis, et äril saab olla ainult üks eesmärk, s.o. luua kliente. Turge ei loo Jumal, loodus ega majanduslikud jõud, turud loovad inimesed, kes juhivad ettevõtteid. Vajadused, mida ettevõtted rahuldavad, võivad klientidel olla … kuid need jäävad potentsiaalseteks vajadusteks kuni ettevõtjad hakkavad nendega tegutsema. Alles seejärel on olemas kliendid ja turud.
Erinevalt teadusliku juhtimise teoreetikutest , kes pidasid oluliseks, et juht kasutaks varusid kõige tõhusamalt, rõhutas P. Drucker loovat elementi juhtimises , et saavutada ettevõtte eesmärgid kõige mõjusamalt.
Vastutus.
P. Drucker seisukoht oli, et kõik institutsioonid eksisteerivad mingi tulemuse saavutamiseks. Äriettevõtte taotlus on majanduslik suutlikkus . Sellest tulenevalt on juhtidel ettevõtte siseselt kolm vastutusala:

• saavutada majanduslik suutlikkus
  
• muuta töö tulemuslikuks, et saavutada suutlikkus kergemini
  
• tulla toime sotsiaalsete mõjutustega , mis ettevõttel kui organisatsioonil oma keskkonnale on
  

Juht on vastutav nii iseenda kui töötajate panuse eest ettevõttesse.
P. Druckeri filosoofia järgi on ettevõtte lõppeesmärk luua kasu ühiskonnale. Siit tuleneb ka juhtide vastutus väliskeskkonna sotsiaalsete mõjutuste eest, mida organisatsioon tekitab.
Praktika.
Üheks huvipakkuvaks teemaks prof. Druckerile oli juhtide efektiivsuse arendamine. Juhtide efektiivsus toetus viiele põhimõttele:
1. Efektiivsed tippjuhid teavad, kuhu kulub nende aeg 2. Nad keskenduvad tulemustele, mitte tööle 3. Nad arendavad tugevusi, mitte nõrkusi 4. Nad kontsentreeruvad valdkondadele, kus parem teostus annab silmapaistvaid tulemusi 5. Nad teevad tulemuslikke otsuseid, astudes õigeid samme õiges järjekorras .
P. Drucker tõdeb, et juhtimise kaks põhilist tegevust on innovatsioon ja turundus. Ta pöörab suhteliselt vähe tähelepanu turundusele, aga vajadus mõista ja juhtida innovatsiooni on üheks läbivaks teemaks tema hilisemates raamatutes. Ta rõhutab, et innovatsioon on peamiselt juhtimise ülesanne, tehnoloogiat (näiteks arvutit) tuleb kasutada innovatsiooni tööriistana, mitte selle asemikuna.
2.2.Terviklik kvaliteedijuhtimine (Total Quality Management - TQM) TQM sai alguse Jaapanist 1950.-ndate alguses ning meetodi rajajaks loetakse W. Edwards Demingut. Deming andis 1950. ja 1960. aastatel olulise panuse Jaapani majandusliku edu ülesehitamisele. Tihe rahvusvaheline konkurents , kasvav tarbija mõjuvõim, teatud firmade ja toodete diskrimineerimine ja teiste eelistamine tarbija poolt, jaapanlaste vallutused turul – see kõik tõi kaasa nn. kvaliteedi juhtimise „revolutsiooni“. Tippjuhid hakkasid mõistma kvaliteedi kui konkurentsistrateegia nurgakivi tähtsust. Jõuti arusaamisele, et vaieldamatult on just kvaliteet põhiline tegur , millele partnerlus toetub . Samm sammult arenes kvaliteedi funktsioon ise, alates toodangu inspekteerimisest kuni statistilise kvaliteedi kontrollini . 1960. aastateks jõudis areng Lääne maailmas tasemeni, mida nimetati „terviklik kvaliteedi kontroll“ . 1980. aastatel lähenesid kaks eraldiseisvat distsipliini – kvaliteet ja juhtimine- veelgi. Kvaliteedi spetsialistid täiendasid kvaliteedi -süsteeme , samal ajal kui tippjuhid hakkasid mõistma kvaliteedi tohutut tähtsust edu saavutamisel. Hakati mõistma kvaliteedi tööriistade (nagu protsessi statistiline kontroll ja põhjus-tagajärg diagrammid) olulisust ettevõtte tulemuste parendusprogrammide osana , kusjuures see laienes kiiresti sellistesse valdkondadesse, kus varem kvaliteediga ei tegeletud nagu näiteks müük, ost, finants , koolitus ja teenus üldiselt. Aega hakati enam väärtustama nii protsesside korraldamisel kui ka juhtimises. Tekkisid sellised käsitlused nagu „just -in -time“, mis algselt loodi varude vähendamiseks. Aeg muutus oluliseks näitajaks nii toote disainimisel, tootmisel kui turustamisel . Tekkis vajadus sellise kvaliteedi parendamise süsteemi järele, mis kaasaks organisatsiooni kõiki erinevaid tegevusvaldkondi ja erinevaid struktuuriüksusi ning lähtuks organisatsioonist kui tervikust. Terviklik kvaliteedijuhtimine ( TQM ) on kõigi töötajate (juhtide ja täitjate) koostööl põhinev organisatsiooni juhtimise teooria ja meetod, mille aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja klientide rahulolu. TQM eeldab, et organisatsiooni käsitletakse tervikuna ühendades omavahel kõik juhtimisfunktsioonid ning teeninduse valdkonnad. See on süsteemne lähenemine kvaliteedi parandamisele nii, et tooted ja teenused vastaks täielikult kliendi ootustele. See loob tõhusa ja pideva täiustamise ringi, mis kasvatab tootmist, kliendi rahulolu ja kasumit. TQM on meetod kogu organisatsiooni konkurentsivõime, tulemuslikkuse ja paindlikkuse suurendamiseks . Et organisatsioon oleks tõeliselt efektiivne, peavad kõik tema osad samade eesmärkide saavutamiseks koostööd tegema, tunnustades seda, et iga isik ja iga tegevus mõjutab organisatsioonis teisi ja need mõjutavad omakorda teda. TQM võimaldab kaasata parendamisprotsessi kõiki ja seetõttu saavutatakse tulemused lühema ajaga . Müügipersonal saab jälgida edukaid müügivisiite ja suurendada nende arvu, klienditeenindus saab jälgida ja vähendada kaebuste arvu, turundusosakond kontrollib hilinemisi kaupade kättetoimetamises . Oluline on telefoni operaatori töö kvaliteet, turvatöötajad, tehtav paberitöö jne. Määratledes kvaliteeti kui kliendi nõuete täitmise, annab see organisatsioonis erinevaid funktsioone täitvatele inimestele ühise lähtepunkti parendustegevuseks. See võimaldab kõigil erinevate võimete ja eelistustega inimestel hõlpsasti üksteisega suhelda, järgides ühist eesmärki. Äritegevus on tänapäeval nii keeruline ja nõuab nii palju erinevaid oskusi, et kõigil tuleb oma töö tegemisel toetuda teiste tegevusele. Probleemid on enamasti osakondadevahelised ja ei piirdu ühe osakonna tegevusega või mingi ühe funktsiooni täitmisega. Seega paremate töötulemuste saavutamiseks peavad kõik tegema koostööd kõigis kokkupuutepunktides ja see toimib ainult siis, kui tippjuhtkond on selle saavutamisele pühendunud ja organisatsiooni liikmetel on kohustumus tegeleda kvaliteedi parendamisega. TQMi 8 printsiipi on : 1) tulemustele orienteeritus; 2) kliendikesksus ; 3) eestvedamine ja eesmärgi ühtsus; 4) protsessidele ja faktidele tuginev juhtimine; 5) töötajate arendamine ja kaasamine; 6) pidev õppimine, innovatsioon ja parendamine; 7) partnerluse arendamine; 8) vastutus ühiskonna ees.
Kvaliteedijuhtimise mudelis on koondatud ühte mitu kvaliteedile lähenemise komponenti, kaasa arvatud meeskonnad , töövahendid statistiliseks protsessiohjeks ning kvaliteedisüsteemid , nagu ISO 9000. Olulist osa TQMi edukal kasutamisel on organisatsiooni kultuuril ja heal kommunikatsioonil. Kuid kõige tähtsam on kohustumus, seda mitte ainult tippjuhtide, vaid organisatsiooni kõigi liikmete poolt, eriti nende poolt, kes oma töös puutuvad otseselt kokku klientidega. TQM mudeli tuumaks on klient /tarnija- ahelad ja nende sees toimuvad protsessid. Juhtimise „suureks hitiks“ kujunes terviklik kvaliteedijuhtimine 1990-ndatel . Hiilgeaeg kestis neli aastat ja kohati oli tööriist ka liigselt üles kiidetud . Suure osa vastutusest tööriista liigse üleskiitmise eest peavad võtma konsultandid, kes reklaamivad juhtimise tööriistu eesmärgiga raha teenida. Samas võib öelda, et kvaliteedi ja juhtimise ühendatud kontseptsioon, kus üks täiendab teist, on loonud palju edulugusid nagu näiteks X erox, Motorola , Ford , General Motors,jt.
William Edwards Deming „Ta on tuntud oma lahkuse ja hoolivuse poolest nende suhtes kellega ta koos töötas, tugevuse, teravmeelse huumori ja muusika huvi poolest. Ta laulis kooris, mängis trumme ja flööti ja avaldas omaloodud vaimulikku muusikat. „ David Salsburg Dr. W. Edwards Deming sai tuntuks kui Jaapani majanduse taassünni isa Teise Maailmasõja järgsel perioodil. Samuti peavad paljud teda USA juhtivaks kvaliteediguruks. Teda võib nimetada Ameerika statistikuks, professoriks, autoriks, lektoriks ja konsultandiks. Kuid kõige enam on ta ikkagi tuntud tänu oma tegevusele Jaapanis, kus ta alates 1950. aastatest õpetas tippjuhtidele, kuidas parendada toote disaini, kvaliteeti, kontrolli ja müüki, kasutades erinevaid meetodeid , sealhulgas statistikat. Samuti on Demingil oluline panus Jaapani kui kõrgekvaliteedilise ja innovatiivse toodanguga riigi maine saavutamises. USAs sai Deming tuntuks alles oma elu lõpul. Tööst. Deming oli põhiliselt tuntud ja austatud just Jaapanis. USAs said tema seisukohad laialt tuntuks alles 90.aastatel. Need 14 punkti on innustatunud USA juhtivaid ettevõtteid tegema olulisi muutusi eesmärgiga paremini konkureerida tänapäeva konkurentsitihedal turul. Deming õpetas, et kasutades juhtimisprintsiipe õigesti võivad organisatsioonid tõsta kvaliteeti ja samal ajal vähendada kulusid . ( vähendades raiskamist, ümbertegemist, töötajate kurnamist ja vaidlusi/protsessimisi samal ajal kasvatades tarbijate lojaalsust). Edu võtmeks on praktiseerida pidevat parendamist ja mõelda tootmisest kui terviklikust süsteemist, aga mitte kui üksikosadest. Demingi kohta räägitakse, et olles peale Teist Maailmasõda Jaapani tööstusjuhtide poolt Jaapanisse kutsutud, küsiti temalt, kui kaua võtab aega muuta maailmas valitsevat arvamust, et Jaapan toodab odavat imitatsiooni, „rämpsu“ arvamuseks, et Jaapanis toodetakse innovatiivset, kvaliteetset toodangut. Deming vastas, et kui järgitakse tema juhtnööre, siis saadakse soovitud tulemus umbes viie aasta jooksul. Hiljem ta tõdes, et jaapanlased üllatasid teda ning tegid plaanitu teoks nelja aastaga. Tegevuse eest Jaapanis tunnustas 1960.aastal Demingit keiser Hirohito Teise Klassi ordeniga ( Order of the Sacred Treasure, Second Class). Ordenil osundatakse Demingi panusele Jaapani tööstuse taassündi ja ülemaailmsesse edusse. Hiljem, tagasi USAs Washingtonis, jätkas Deming tegevust konsultandina. Kahjuks oli ta Ameerikas vähe tuntud kuni tema esinemiseni 1980 NBCs (The National Broadcasting Company) tõsielusaates “Kui Jaapan suudab.... Miks meie ei suuda ? (If Japan can.... why can,t we?). Üks esimesi Ameerika korporatsioone, kes otsis abi Demingilt , oli Ford Motor Company. 1981.aastal langesid Fordi müüginäitajad , (aastatel 1979-19982 oli Fordi kahjum 3 billionit $). Koostöös Demingiga üllatas Fordi juhtkonda, et Deming ei rääkinud nendega kvaliteedist vaid juhtimisest ja organisatsiooni kultuurist. Demingi juhtnööride järgi tegutsedes sai Fordist 1986.aastaks USA kõige kasumlikum autofirma. Hilisemate aastate müügikäibed võrreldes GM ja Crysleriga tõestasid, et saavutatud edu ei olnud juhuslik. 1993.aastal asutas Deming W. Edwards Demingi Instituudi Washingtonis, kus asub mahukas audio - ja videosalvestiste arhiiv. Instituudi loomise eesmärk oli edendada Demingi Põhjalike teadmiste Süsteemi mõistmist, et arendada äri, rikkust ja rahu. Deming jätkas edukat konsultatsioonitegevust kuni oma surmani. Elu jooksul omistati talle enam kui tosin autasu lisaks Jaapani ordenile. Demingi juhtimise 14 punkti: 1. Luua püsiv eesmärk kvaliteedi parandamiseks. 2. Uue mõtteviisi omaksvõtmine ja kohanemine . Ei saa enam kauem leppida nii paljude viivituste , vigade ja puudulike tööoskustega nagu senini on vastuvõetavaks peetud. 3. Kvaliteedi saavutamine ei sõltu inspektsioonidest. Tehke lõpp sõltuvusele massilisest kontrollimisest. Nõudke selle asemel statistilisi tõendeid , mis näitaksid, et kvaliteet on saanud teie organisatsioonile sisemiselt omaseks . 4. Üldmaksumuse, mitte individuaalsete kulude vähendamine. Lõpetage komme hinnata ettevõtteid hinnalipiku alusel. 5. Tootmise ja teenindamissüsteemi alatine ja jätkuv parandamine kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmiseks ja kulude vähendamiseks. Leidke üles probleemid. Juhtkonna ülesandeks on pidevalt töötada süsteemiga. 6. Võtke kasutusele kaasaegsed töökohal koolitamise meetodid. 7. Juurutage eestvedamine. Järelevalve eesmärk on aidata inimestel ja masinatel paremini töötada. Meister peab numbrite asemel hakkama vastutama kvaliteedi eest. 8. Hirmul pole kohta. Tõrjuge oma organisatsioonist välja hirm . Kõik peavad saama ettevõtte huvides tõhusalt töötada. 9. Lõhkuge maha osakondadevahelised barjäärid. 10. Loobuge töötajatele mõeldud lööklausetest, manitsustest ja numbrites väljendatud eesmärkidest. Need nõuavad töötajatelt uut tootlikkuse taset, kuid ei paku meetodeid selle saavutamiseks. Suurem osa madala kvaliteedi põhjustest asub väljaspool töötajate võimupiire. 11. Loobuda tööstandarditest (määratud töönormidest), mis kirjutavad töötajatele ette numbrites väljendatud norme. 12. Eemaldada barjäärid, mis seisavad tunnitasu saava töötaja ja tema õiguse vahel olla uhke oma töö panusele. 13. Juurutada jõulised koolitus ja ümberõppeprogrammid. 14. Moodustage tippjuhtkonda meeskond , mis hakkab iga päev suunama organisatsiooni tegevust just nende 13 punkti täitmise suunas. 3. Olukorra (situatiivsed) teooriad. Olukorrateooriad lähtuvad olukorrast, eeldavad selle tundmaõppimist ja olukorraga arvestamist juhtimisotsuste tegemisel. Esmane on ühendada olemasolev, mitte luua midagi uut. See koolkond on paindlikum eeldades, et on olemas palju erinevaid viise hästi tööd teha. Parima tegutsemissuuna määrab keskkond. Rõhutatakse, et juht ei tohiks järgida kindlaid reegleid vaid peaks igas konkreetses olukorras põhjalikult analüüsima välis-ja sisemõjutusi. Kõige varasemaid olukorralise orientatsiooniga töid võib leida juba vahetult peale Teist Maailmasõda, kuid olukorraliste teooriate alguseks loetakse 1960. aastaid. Olukorra teooriates väideti, et ei ole olemas universaalseid isiksuseomadusi ja käitumisviise erinevate olukordade tõhusaks juhtimiseks, samuti pole olemas igasse olukorda sobivat juhtimisstiili. Neid tuleb kohandada vastavalt olukorrale. Näiteks võib olukorrast lähtuvalt üks kord kasutada aristokraatliku stiili, teine kord demokraatlikku stiili. Sobivaid otsuseid saab teha ja juhtimisstiili määrata alles pärast seda, kui on uuritud juhtkonna ja tööliste hoiakuid , suhtumist ja teisi olukorralisi tegureid. Kui varasemad teoreetikud väitsid, et erinevad olukorrad eeldavad erinevaid isiksusi, siis teooria arenedes jõuti arusaamisele, et juhil peaks olema universaalsed võimed ja oskused rakendada erinevaid juhtimisstiile vastavalt olukorrale. 3.1. Fred Fiedleri ssõltuvusteooria Üks tuntumaid olukorra teooriaid on Fred Fiedleri ssõltuvusteooria. (LPC Contingency Model). Sõltuvushüpoteesi järgi sõltub eestvedaja käitumine ja edu sellest, kas olukord on soodus. Fiedleri järgi on osa olukordi eestvedajale soodsamad kui teised ning seetõttu on eri situatsioonides vaja erinevalt käituda. Fiedler jagab juhid ülesande-keskseteks ja suhete-keskseteks. Esimestele on oluline ülesandele keskendumine, teistele head suhete säilitamine töötajatega. Fiedler jõudis oma uuringutes järeldusele, et liidri poolt rakendatava juhtimisstiili ( ülesandele või suhtele keskendumine) tõhusus sõltub olukorrast, mida ta kirjeldas kolme teguriga:  liidri ja rühma liikmete omavahelised suhted : töörühmas valitsev õhkkond ning sellest tulenev lojaalsus, usaldus jne; ülesande struktuur: tööülesannete selgus ning rühma eesmärkide mõistmine;  legitiimne võim: liidri seaduslik võim panna rühmaliikmed ülesannet täitma Liidri ja järgijate vahelistel suhetel on suur mõju eestvedamisele. Heade ja usaldusväärsete suhete korral kujunevad ka töötajate endi vahel välja meeldivad suhted. Liidri ja järgijate vaheliste halbade suhete korral peab liider rakendama rohkem ametlikku võimu ja pidevat kontrolli. Ülesannete struktuur koosneb ülesande eesmärkide selgusest, lahendusteede paljususest ja spetsiifilisusest, õigete ja valede lahenduste vahekorrast ning otsuse õigsuse kontrollitavusest. Legitiimne võim (positsiooni võim) oleneb sellest, missugune on liidri ametlik võim, missugused on tema volitused töötasustamisel ja sanktsioonide rakendamisel. Uuringust selgus, et mõnes olukorras on õigem kasutada ülesandele orienteeritud eestvedamisstiili, mõnes teises olukorras on õigem kasutada suhetele orienteeritud eestvedamisstiili. Ülesandele orienteeritust peetakse väga sobivamaks väga soodsas või väga ebasoodsas olukorras. Ebasoodsa olukorra näiteks võib olla sõjaväeline organisatsioon , kus tuleb täita mõni ohtlik või ebameeldiv ülesanne, siis võib operatsiooni juht toetuda oma seaduslikule võimule ning orienteeruda ülesandele, andes selgeid korraldusi ning nõudes vastuvaidlematut allumist. Väga soodsas olukorras, kus juhil on töötajatega head suhted ning täidetav ülesanne on selgelt struktureeritud, ei ole vaja ülesannet kuigi palju selgitada ega teha kiireid otsuseid. Sellises olukorras võib just ülesandele orienteeritus aidata kaasa suurima tulemuslikkuse saavutamisele. Olukorraline käsitlus eeldab, et juht teeb endale täpselt selgeks nii tehtava töö kui ka töötajate olemuse ning tegurid, mida juht saab või ei saa muuta ning seejärel leitakse optimaalne lahendus. Optimaalse lahenduse leidmine tähendab pigem erinevate faktorite kombineerimist kui katset maksimeerida ükskõik millist faktorit. Näiteks, võib-olla tuleb teatud olukordades tuua ohvriks töötajate rahulolu selleks, et töö füüsiline teostus vastaks nõuetele. Oletame, et töötajad, kelleks on üliõpilased, vastutavad riiulitele kauba väljapanemise eest ostukeskuses. Esimene küsimus on: missugune on ülesande olemus? Kui see on koordineerimist nõudev ja ajale orienteeritud, võib sobiv olla autokraatne juhtimine. Kui tegemist on analüütilise ja tähtajatu ülesandega, võib paremaks osutuda demokraatlik stiil. Kuna kaupade riiulitele väljapanemine on pigem konteinerite käsitlemise küsimus ja riiulite kaubaga varustatud hoidmise küsimus, siis on ilmselt õige valida autokraatlik stiil. Järgmine küsimus võiks olla: mis tüüpi (milliseid töötajaid) kaasata? Kui töötajad on staatusele ja saavutustele orienteeritud, siis võiks soovitada demokraatlikku juhtimisstiili. Kui töötajad on orienteeritud turvalisusele ja mugavusele, oleks autokraatne stiil ilmselt parem valik. Arvestades, et enamus selle töö tegijatest on naabruses asuva ülikooli tudengid, võiks kasutada demokraatlikku stiili. Ja olemegi jõudnud dilemmani- ülesande iseloom nõuaks autokraatlikku juhtimist, aga inimesed panustaksid enam, kui kasutatakse demokraatlikku juhtimisstiili. Mida peaks juht tegema? Olukorra teooria võtab arvesse kõik võimalikud lahendused. Näiteks, kas juht saaks muuta töö iseloomu? Kui see on võimalik, siis peaks juht muutma töö iseloomu selliselt, et see vastaks täitjate vajadustele ja sobiks võimetega. Kui ei, siis peaks juht endalt küsima, kas tuleks üliõpilased sellelt töölt kõrvaldada ja asendada teiste töötajatega? Võib-olla saab üliõpilasi õpetada tegema mõnda teist tööd? Fiedleri arvates ei peaks organisatsioon püüdma muuta eestvedaja isiksust, kuid eestvedaja tuleks valida vastavalt olukorrale. Seega saab eestvedaja valida nii situatsioonist kui eestvedaja orientatsioonist (suhetele või ülesandele orienteeritud) lähtudes. Fred Edward Fiedler – ekspert eestvedamise ja organisatsiooni käitumise alal. (1922-) Fred Fiedler on üks juhtivatest ekspertidest eestvedamise ja organisatsiooni käitumise alal. 1976. aastal avaldas ta oma töö „Eestvedamise efektiivsuse teooria“ („A Theory of Leadership Effectivness“), kus ta tutvustab oma kuulsat olukorralise juhtimise mudelit, mis erines oluliselt varasematest eestvedamise käsitlusest. Doktorikraad omistati talle Chicago Ülikoolist. Tänini on Fred Fiedler Washingtoni Ülikooli emeriitprofessor juhtimise ja organisatsiooni alal. Ta on saanud mitmeid autasusid intellektuaalse panuse eest rakendusuuringutesse, silmapaistva õpetaja auhinna (Distinguished Educator Award ) Ameerika Juhtimise Akadeemialt ja silmapaistva teadusliku panuse eest tööstus – ja organisatsiooni psühholoogiasse Tööstus- ja Organisatsioonipsühholoogia Seltsilt (Society for Industrial and Organizational Psychology) Fred Fiedleri õpilane Martin Chemers California Ülikoolist, raamatu „An Integrative Theory of Leadership „ autor, meenutab oma õpetajat: 1. Kõige sügavama mulje Fredist on jätnud mulle tema personaalne ja professionaalne ausus. Ta oli alati eksimatult aus ja eetiline nii mentori , kolleegi kui ka sõbrana ning ootas teistelt sedasama . Seda on hea õppida noorena ning see teenib sind eluaeg . 2. Fred õpetas, et hea õnne võti on laialdane ettevalmistus. Ta ei piiranud kunagi oma soovi töötada väga tõsiselt/palju ja sama ootas ta ka üliõpilastelt. 3.2. Eesmärgi-raja teooria. ( Path -Goal Theory) Selle teooriaga on märkimisväärselt tegelenud Robert House ja Terence R. Mitchell . House ja Mitchell kirjeldavad oma kontseptsiooni järgmiselt: eestvedaja üheks funktsiooniks on suurendada alluvatel eesmärkide täitmise eest saadavate tasude võimalusi ja muuta nende tasudeni viivaid teeradasid lihtsamaks, selgitades ülesannet , vähendades teesulge ja lõkse ning suurendades isikliku rahulolu saavutamise võimalusi läbitaval teerajal. Praktiline arusaam sellest võiks olla järgmine. Enamus inimesi tahab oma tööd teha ja tahab teha seda õigesti. Selleks vajatakse selget ettekujutust, mida on vaja teha. Keegi ei taha , et tema juurde tullakse ja öeldakse, et oled asju valesti teinud. Teooria kohaselt on eestvedaja ülesanne teha alluvale selgeks , mil moel ta teenib välja soovitud tasu ( määrab kindlad teed ,kuidas eesmärki saavutada). Kui alluv mõistab, et soovitud tasu on võimalik saavutada teatud teguviisi rakendades, peaks tekkima motivatsioon see tasu välja teenida. Eestvedaja jälgib, et lubatud tasud oleks kättesaadavad ning selgitab töötajale, mida töötaja peaks tegema, et ülesanne täita ja tasud kätte saada. Nii rakendab eestvedaja vastastikku kasulikku suhet. House ja Mitchell esitasid neli erinevat juhtimisstiili:  direktiivne juhtimine ( directive leaadership)– tähendab plaanimist, ootuste seadmist ning juhendite selgitamist, standardite ja reeglite kehtestamist  toetav juhtimine (supportive leadership) – tähendab sõbralikku suhtumist töötajasse, liidri keskendumist töötajate vajadustele  osalev juhtimine (participative leadership) – tähendab alluvate kaasamist otsustamisse, konsulteerimist töötajatega ja arvamuse arvestamist otsustamisel  saavutustele orienteeritud juhtimine (achievement –oriented leadership)– tähendab eesmärkide seadmist ning nende täitmist, täitmise väärtustamist ning tunnustamist Juhtimisstiilide rakendamisel tuleb arvestada kahe olukorralise faktoriga: 1) alluvate isikuomadustega ja 2) keskkonnast tulenevate mõjuritega. Antud mudeli jaoks on ennekõike oluline liidri käitumine, siis olukorra tegurid, ja lõpuks sellest tulenev alluva käitumine ja suhtumine. Mudel pakub välja erineva käitumisstiili erinevais kombinatsioonides ja situatsioonides, näiteks:  direktiivne eestvedamine aitab kõige paremini tagada selle alluva head töötulemused, kes vajab ülesande täpset struktureerimist;  saavutustele orienteeritud eestvedamine sobib kõige rohkem nendele alluvatele, kellel on kõrge saavutusvajadus ;  kui ülesanne on selge ja rutiinne, saavutatakse häid tulemusi iga eestvedamisstiili kasutades Eesmärgi – raja teoorial on oluline roll eestvedamisteooriate arendamisel. Just see teooria on oluliselt panustanud eestvedamise kui väga keerulise nähtuse mõistmisse. Vroomi ja - Yettoni mudel. ( Vroom -Yetton Model) Üks olulisi eestvedamise uurimisobjekte on otsustamisprotsessis osalemise aste. Kaks uurijat , Victor Vroom ja Philip Yetton on välja töötanud mudeli, mis määrab juhtide otsustamise viisi. Vroom ja Yetton pakkusid välja viis eestvedamise stiili olenevalt alluvate otsustamises osalemise astmest. Viis eestvedamise stiili on järgmised: 1. A1 – autokraatlik – juht teeb otsuse üksi, tuginedes olemasolevale infole 2. A2 – autokraatlik – juht saab töötajatelt vajalikku infot ja otsustab ise 3. K1 – konsulteeriv –juht selgitab probleemi mõnele alluvale, saab neilt ideesid ja otsustab ise 4. K2 – konsulteeriv – juht selgitab probleemi töötajate grupile saab tagasiside ja otsustab ise 5. G – grupikeskne – juht jagab probleemi grupiga. Alternatiivide üle diskuteeritakse ja neid hinnatakse ühiselt . Otsus tehakse üksmeelselt . Juhid aktsepteerivad ja viivad ellu need lahendused, millel on grupi toetus. Mudeli rakendamine eeldab, et juht peab oskama probleeme klassifitseerida ja sellest lähtuvalt valida sobivat juhtimisstiili. Juht peab olema suuteline ennast olukorraga kohandama ja sobivat juhtimisstiili rakendama. Ka töötajad peavad oskama valitud juhtimisstiili hinnata ja seda aktsepteerima. 4. Kokkuvõte. Kaasaegsete juhtimisteooriatena käsitletakse antud õpiobjektis süsteemi – ja olukorrateooriaid. Levinumate süsteemiteooriatena väärivad äramärkimist:  Terviklik kvaliteedijuhtimine  Eesmärgiline juhtimine .Olukorrateooriatest on tuntumad  Fred Fiedleri sõltuvusteooria,  Robert House`i ja Terence R. Mitchelli eesmärgi-raja teooria  Vroomi ja - Yettoni mudel. Süsteemiteooriad rõhutavad organisatsiooni terviklikkust ning nende lähtekohaks on, et organisatsiooni erinevaid osi tuleb vaadelda kui ühte tervikut . Lisaks mõjutavad organisatsiooni väliskeskkonna tegurid. Süsteemi iseloomustavad entroopia, sünergia, allsüsteemide olemasolu. Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks. Süsteemiteooria üks rajajaid on Ameerika filosoof ja süsteemi teadlane Charles West Churchman. Eesmärgiline juhtimisel on rõhuasetus organisatsiooni kui terviku jõudlusel ja koostööl. Eesmärgiline juhtimine kujutab endast tegutsemisviisi , mille käigus organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ja ühildavad oma eesmärgid ühise põhieesmärgi nimel. Eesmärgilise juhtimise autoriteks loetakse Douglas McGregorit ja Peter Druckerit. Tervikliku kvaliteedijuhtimise aluseks on toote/teenuse kvaliteet ja klientide rahulolu. Teooria tähtsustab kõigi töötajate koostööd ja käsitleb organisatsiooni kui tervikut. Kvaliteeti määratletakse kui kliendi nõuete täitmist. See annab organisatsioonis erinevaid funktsioone täitvatele inimestele ühise lähtepunkti parendustegevuseks - ühise eesmärgi, milleks on kliendi ootuste täielik täitmine. See omakorda loob paremad eeldused koostööks ja süsteemseks lähenemiseks kvaliteedi parendamisele. Kvaliteedi ja juhtimise ühendatud kontseptsiooni rajajaks loetakse W. Edwards Demingut. Olukorrateooriad lähtuvad olukorrast, eeldavad selle tundmaõppimist ja olukorraga arvestamist juhtimisotsuste tegemisel. Juht peab juhtimisstiili kohandama vastavalt olukorrale. Fred Fiedleri sõltuvusteooria püstitab hüpoteesi, et osa olukordi on eestvedaja jaoks soodsamad kui teised. Seetõttu on eri situatsioonides vaja erinevalt käituda. Fiedler jagab juhid ülesande-või suhetekeskseteks. Fiedler jõudis järeldusele, et liidri poolt rakendatava juhtimisstiili ( ülesandele või suhtele keskendumine) tõhusus sõltub olukorrast, mida ta kirjeldas kolme teguriga: liidri ja rühma liikmete omavahelised suhted, ülesande struktuur, legitiimne võim. Mõnes olukorras on õigem kasutada ülesandele orienteeritud eestvedamisstiili, mõnes teises olukorras on õigem kasutada suhetele orienteeritud eestvedamisstiili. House`i ja Mitchelli eesmärgi-raja teooria kohaselt on eestvedaja üheks funktsiooniks suurendada alluvatel eesmärkide täitmise eest saadavate tasude võimalusi ja muuta tasude saamine töötajatele jõukohaseks. Nii peaks töötajatel tekkima motivatsioon tasu välja teenida. House ja Mitchell esitasid neli erinevat juhtimisstiili: direktiivne juhtimine, toetav juhtimine, osalev juhtimine, saavutustele orienteeritud juhtimine. Juhtimisstiilide rakendamisel tuleb arvestada kahe olukorralise faktoriga: alluvate isikuomadustega ja keskkonnast tulenevate mõjuritega. Vroomi ja Yettoni mudel käsitleb otsustusprotsessis osalemise taset ja määrab juhtide otsustamise viisi. Vroom ja Yetton pakkusid välja viis eestvedamise stiili olenevalt alluvate otsustamises osalemise astmest.
5. Kordamisküsimused.
1. Millisteks kaheks suuremaks teoreetilisteks käsitluseks jagatakse kaasaegsed juhtimisteooriad?
2. Millisena näevad süsteemiteoreetikud organisatsiooni?
3. Mis iseloomustab süsteeme?
4. Kuidas iseloomustaksite C.W.Churchamani?
5. Nimetage levinumad süsteemiteooriad.
6. Milline peaks olema organisatsiooni tegutsemisviis eesmärgilise juhtimise korral?
7. Milliseid juhtimises olulisi teemasid käsitles P. Drucker ?
8. Mida uut tõi prof. Drucker juhtimise arendamisse?
9. Miks hakkasid juhid mõistma, et kvaliteedi küsimusi ja organisatsiooni juhtimist tuleb käsitleda ühtse süsteemina?
10. Mida mõistetakse tervikliku kvaliteedijuhtimisena?
11. Kuidas määratleb TQM kvaliteeti ja miks selline määratlus on oluline?
12. Kuidas on võimalik Demingi õpetuse kohaselt kvaliteeti parendades vähendada ettevõtte kulusid?
13. Millest lähtuvad juhtimisotsuste tegemisel olukorrateooriad?
14. Kuidas kirjeldas juhtide poolt rakendatavaid juhtimisstiile F. Fiedler?
15. Millised kolm olukorrategurit määrasid juhtimisstiili tõhususe Fiedleri järgi?
16. Kirjeldage House`i ja Mitchelli eesmärgi-raja teooria kontseptsiooni. Kuidas peaksid juhid seda rakendama? Milliste olukorraliste faktoritega peavad juhid juhtimisstiili valimisel selle teooria järgi arvestama?
17. Millest lähtusid Vroom ja Yetton oma mudeli väljatöötamisel?