Personali juhtimine ja arendamine (0)

Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega: personalipsühholoogia, organisatsioonipsühholoogia, inimfaktori (inseneri) psühholoogia .
Juhtimine on organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsess läbi nelja põhilise juhtimisfunktsiooni ( planeerimine , organiseerimine, eestvedamine, kontrollimine)
PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE
19. sajandi lõpp / 20. sajandi algus:
Esimesed individuaalseid erinevusi käsitlevad uurimused. Massiline värbamine. Esimesed värbamise, valiku ning koolitusega seotud rakendused. Vajadus töötajatega tegelemise järgi.
Frederick Taylor (teadusliku juhtimise koolkond):
Töö teaduslik uurimine, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. Töö ja töötaja oskuste ning võimete sobivus . Raha kui esmane motiveerija. Töövahendite ja töötaja omaduste sobivus. Ta sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks:

• Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks;
  
• Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
  
• Töötajaid tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks;
  
• Töötajaid tuleb innustada töö planeerimisel, et nad tunnetataksid osalust ja vastutust.
  

Elton Mayo - Hawthorne efekt (inimsuhete koolkond):
Füüsilise töökeskkonna mõju produktiivsusele. Vaatluse mõju töötaja käitumisele. Sotsiaalsed faktorid töötaja soorituse mõjutajana: suhted, kaaslaste väärtused jms vs töötasu .
Hawthorne'i efekt (ehk publikuefekt) on inimese käitumuslik reaktsioon sellele, kui ta tunneb, et teda jälgitakse. Tulemusena inimene kas muudab või parandab oma käitumist. Elton Mayo ja teised arvasid, et muudatused valgustuses ja tööaja struktuuris (töötunnid ja puhkehetked) ehk tähelepanu pööramine töötajate vajadustele võib suurendada produktiivsust. Mayo eksperimentidest järeldus, et:

• oluline on läbisaamine ülemuste ja kolleegidega, töötajatesse suhtumine ( eksperiment valgustusega);
  
• oluline oli inimestesse suhtumine (ekperiment konveieritöölistega);
  
• vabas vormis vestlused on efetiivsemad (eksperiment intervjuudega).
  

1940-1950:
Personalijuhtimise kui iseseisva valdkonna kujunemine (juhtimisstiilide uurimused). Personali testimine ja inseneripsühholoogia suurte sõdade ajal: Army A & Army B (töötajate värbamise ja valiku programmid).
1960-1970:
Diskrimineerimine problemaatika. Inimõigused, vähemuste diskrimineerimine (1964). Süstemaatiline personalijuhtimine . Konkurentsi suurenemine, töötajate ootused ja enesehinnang ( motivatsioon ja rahulolu). Läbirääkimised AÜ-ga (← ametiühingutega).
Süsteemide koolkond - organisatsiooni võib vaadelda kui süsteemi, mida iseloomustavad entroopia, sünergia ja allsüsteemide olemasolu; lisaks saab see süsteem oma sisendid keskkonnast ning muudab need sisendid väljundiks keskkonda. Süsteem on koos toimivatest osadest tervik.
1980:
Personalijuhtimine muutub äristrateegia osaks (stress, tähelepanu teooria ja praktika ühitamisele, organisatsiooni kliima, grupiprotsessid, organisatsiooni kultuur). Juhtimises vahetule juhtidele palju uusi rolle (sh töötajate värbamine ja arendamine).
Personalijuhtimist mõjutavad suunad 21. sajandi alguses: tehnoloogia kiire areng; majanduse globaliseerumine; demograafilised muutused; paindlikud struktuurid , projektid ; töösuhted lühemad; virtuaalne organisatsioon ; informatsioon; lojaalsus eriaala vs organisatsioon; juhtimine organisatsiooni kultuuri kaudu; maandussurutise mõjud ja järelmõjud; “vajaduspõhised” töötajad (nt FIE, goworkabit, uber jm); inimkapitali nõuete muutused (nõutud uutele kompententsidele vs ülekvalifitseeritus).
Personalijuhtimise eripärad 21. Sajandil: oluline on teadmised, informatsioon, know -how; 1) tehnoloogia kiire areng toob kaasa teadmiste ja oskuste kiire vananemise; majanduse globaliseerumine, tööjõuturu avanemine; organisatsioonidele on iseloomulikud paindlikud struktuurid, projektirühmad, virtuaalne organisatsioon; töösuhted on lühiajalised; tööjõud (know-how) on kallis; töötajad kui konkurentsieelis.
Globaalsed vs lokaalsed väljakutsed:
Konkureerimine globaalsel töö- ja tööjõuturul. Majandus globaliseerub (21. saj), mistõttu tööjõuturg avaneb.

• konkurentsivõimelisemad töötajad konkureerivad globaalses turul;
  
• väljaränne ja sisseränne on vastasmõjus nii globaalse kui lokaalse töö(jõu)turuga. Rändekriis.
  

Tööjõu vanuseline struktuur muutub:
Tööealise elanikkonna osakaal väheneb (väljaränne, negatiivne loomulik iive jms) > tööjõu puudus

• Pensioniealiste hulk suureneb; sh töövõimetuspensionärid, osa pensioniealisi töötab.
  
• Olemasoleva pensionäride ja töötava elanikkonna struktuuri säilitamiseks peaks Statistikaameti andmetel pensioniiga olema:
  
  • 2020 - 65 aastat
    
  • 2030 - 68 aastat
    
  • 2040 - 70 aastat
    

Tööturusurveindeks:
Demograafiline tööturuindeks - eelseisval kümnendil tööturule sisenevate noorte (5-14 aastased) ja sealt vanuse tõttu väljalangevate inimeste (55-64 aastased) suhe. Kui indeks on ühest suurem, seisneb järgmisel kümnendil tööturule rohkem inimesi, kui sealt vanuse tõttu potentsiaalselt välja langeb.
2020 VISION (UK Institute of Leadership & Management , ILM, 2013):
Juhtimise ja juhi osatähtsus suureneb.

• Paindlikkus - 94% UK organisatsioonidest kasutab (omasem suurematele, 51% juhtidest, et saab norm, 52% viimase 5 aasta jooksul suurenenud).
  
• Suhted sise- ja välispartneritega, usaldus.
  
• Baaskompententside nõue (probleemsed, arendamine on prioriteetne):
  
  • Selge kommunikatsioon
    
  • Efektiivne planeerimine
    
  • Probleemide lahendamine / konfliktide lahendamine
    
  • Otsuste langetamine
    
  • Alluvate kuulamine ja nendele kättesaadav olemine
    
  • Eesmärkide seadmine
    
  • Alluvate motiveerimine
    
  • Alluvatele efektiivse tagasiside andmine
    
  • Delegeerimine
    
  • Alluvate coaching
    

Tõenäoliselt on lähitulevikus oodata: innovatsiooni kiirenemist; töökohtade ja aja hägustumist; töö komplekssuse suurenemist; globaalset konkurentsi.
Kas kerkivad generatsioonide vahelised erinevused?: kas vanemad töötajad kohanevad? Erinevused kogemustes (töökogemus, majandus, MI sündmused); erinevused töösse suhtumises (tööeetika, lojaalsuses, vastutuses jms).
RAHVUSVAHELISTUMINE
HRM (Human Resource Management)
Euroopa personalijuhtimise majanduspoliitiline taust. USA vs EU. Ametiühingud (Ameerikas ei ole neil nii suurt rolli; Euroopas on nende koostöö parem; ametiühingu roll on oma töötajate heaolu eest seismine).
Ametiühing on isikute ühendus, mille eesmärk on töötajate õiguste ja huvide esindamine ja kaitsmine suhtluses tööandjaga või ka laiemate poliitiliste ja seadusandlike eesmärkide saavutamiseks. Demokraatlikes riikides rajanevad ametiühingud enamasti demokraatlikel põhimõtetel, teisal (Nõukogude Liit, Hiina) kontrollib ja juhib neid riik.
Euroopa ja USA situatsioonide erinevus:

• USA
  
  • Formaliseeritud protsessid (reeglid kuidas nt ahistamissituatsiooni vältida)
    
  • USA eraettevõtja kultuur (vabadus ja iseseisvus)
    
  • Väike riigipoolne kaasahaaratus
    
  • Vastuseis ametiühingutele
    
• Euroopa
  
  • Kultuurilise mitmekesisuse (rohkem erinevaid kultuure/riike enda reeglitega) kvalitatiivne mõju
    
  • Organisatsiooni ja juhtimise vastutus töötaja ees (töövõtja peab hoolitsema töötaja eest)
    
  • Riigi suurem kaasahaaratus
    
  • Ametiühingute laiem toetus ja mõju
    

Rahvusvahelistumine toob endaga kaasa spetsiifilise nõude - keeleoskus.
21. sajandi kapitalism:
Me püüame võimalikult odavalt toota ja seda võimalikult palju eksportida, et siinsed töökohad jääksid alles. Odav tootmine ei pruugi olla alati eetiline (looduse, keskkonna kuritarvitamine jne), nt odavad tooted Hiinast. Odava tööjõuga riikides on palju tööd lihtsale ja rutiinsele (lihttöölised). Nõuded tööjõule võivad olla piirkonniti väga erinevad
Ametite kategooriad uue aja maailmas (Reich)

• Rutiinse tootmise teenused (routine production service ) - liinitöö, mehhaaniline töö (rutiinne tootmine), seda vajatakse järjest vähem, sest masinad hakkavad seda valdkonda üle võtma. Tööandjad otsivad siia suhteliselt odavat tööjõudu
  
• Isikuteenused (in-person service) - need mis on seotud kliendiga (nt juuksur, arst, müügitöö); kellel on töö kliendiga. Läheb hästi siis, kui klient on jõukas; seega läheb neil ettevõtetel paremini, mis on parema majandusega riikides.
  
• Sümboolne- analüütilised teenused (symbolic-analytic service) - nõuavad rohkem kompententse (ajakirjanikud, muusikud, nõuandjad, kunstnikud jne), kelle töö tegemise asukoht ei pruugi olla alati samas kohas (nt IT spetsialist - ma ei pea olema otseselt kliendi juures koodi kirjutama). See grupp saab majnduse õitsengust kõige rohkem kasu, sest nad ise toodavad ka kõige rohkem.
  

Tuleviku stsenaariumid:

• Nulltulemusega natsionalism (zero-sum nationalism) - (siin on seltskond kellelt oodatakse kõige vähem, kompentents on väike). “Kas võidan mina või võidavad nemad”. Pikas perspektiivis jätkusuutlik ei ole.
  
• Kosmopoliitsus - vabaturu idee (pakkuda ükskõik kus, võimalikult odavalt, ükskõik kellele). Tagada oma töötaja heaolu, aga tehes seejuures koostööd teistega.
  
• Positiivne majanduslik natsionalsm
  

Välismaale tööle siirdumine:
Mõjutavad poliitilised, majanduslikud ja sotsiaalsed tegurid. Põhjused: “eneseleidmine”, erialane väljakutse , tööpuudus kodus.
Hirmud on seotud

• Suhetega: lähedased, sotsiaalne toetus
  
• Toimetulekuga: tööl, võõras kultuuris, võõrkeelega (kas ma saan hakkama?).
  

Määravaks on inimese võimekus, isikuomadused ja eesmärgid. Kui liikuda lastega, siis kuidas pidev elukoha vahetamine ja erinevad kultuurid neile mõjuvad.
Eesti arstide välismaale tööle mineku põhjused (pingeras alates kõige olulisemast): parem palk, paremad töötingimused, paremad erialased arenguvõimalused jne.
Ametnike välismaale tööle mineku põhjused (sama mis eelmisel): soov oma silmaringi avardadam saada uusi kogemusi; soov ennast erialaselt täiendada jne.
PERSONALIPOLIITIKA JA PERSONALITÖÖ
Personalipliitika formuleerimine ja personalitöö praktilne elluviimine tugineb juhtimisfilosoofial.
Juhtimispoliitikast tulenevad juhtimispõhimõtted - juhtimisstrateegiad peaks sisaldama juhi üldiseid juhtimisega seotud ülesandeid, ülesannete, pädevuse ja vastutuse kindlaksmääramise põhimõtteid ning ka juhtimisülesandeid personali valdkonnas.
Visioon, missioon ja strateegilised eesmärgid.
JUHTIMISFILOSOOFIA -> PERSONALIPLIITIKA -> PERSONALITÖÖ
Personalistrateegia on ettevõtte strateegia üks osa, mille eesmärgiks on inimressursi kujundamine, motiveerimine ja arendamine selliselt, et ta maksimaalselt toetaks ärikontseptsiooni realiseerimist.
Personalijuhtimise strateegiline eesmärk on kirjeldus sellest, missugune peab olema ettevõtte personal teatud ajahetkeks.
Personalipoliitika on põhimõtete ja protseduuride kogum, mis peavad tagama personali juhtimise ühtsetel alustel kogu organisatsioonis.
Personalipoliitika toimimise eeldused:

• Esitatud kirjalikul kujul;
  
• Avalikustatud kogu organisatsioonis;
  
• Põhjalik ja kooskõlas üldise poliitikaga;
  
• Kooskõlas organisitsiooni strateegia ja eesmärkidega;
  
• Üksikud poliitika osad omavahel kooskõlas;
  
• Välja töötatud diskussioonide ja konsultatsioonide tulemusena.
  

Personalijuhi ülesandeks on juhtkonna nõustamine personaliküsimustes ja personalipliitika väljatöötamises ning persinalipoliitika elluviimine.
Suunajuhid (allüksuse juhatajad) teevad personalitööd allüksuse tasandil ja vastutacad igapäevase personalitöö eest.
Tippjuhtkond määrab personalijuhi ja suunajuhtide volituste piirid igas konkreetses organisatsioonis.
Personalitöö saab olla efektiivne vaid siis, kui see tugineb selgele poliitikale.
Personalijuhi võtmerollid:

• Juhtkonna huve esindav äriinimene, kes:
  
  • Tutvustab firmat tööotsijatele;
    
  • Saab aru kuidas raha tekib ja kulub;
    
  • Omab visiooni firma tegevustest ja olemustest.
    
• Muudatuste kujundaja vastavalt äri vajadusele, kes:
  
  • Suudab tagada strateegias ettenähtud muudatuste elluviimise;
    
  • Suudab kontseptuaalselt mõelda ja neid mõtteid kõnes ning kirjas väljendada.
    
• Organisatsioonisisene konsultant ja partner allüksuste juhtidele, kes:
  
  • Tunnetab meeskonna tähtsust;
    
  • On võimeline looma häid koostöösuhteid.
    
• Talentide leidja ja juhtija, kes:
  
  • On võimeline leidma vajaminevaid ressursse;
    
  • Selgitab välja kõrge potentsiaaliga töötajad.
    
• Personalitöö eelarve koostaja, kes:
  
  • Planeerib kulusid ja kontrollib neid;
    
  • Oskab kasutada kaasaegseid meetodeid ja programme.
    

Lisaks: planeerib ja korraldab koolitusi ning korraldab inimeste informeerimist eelseisvatest muudatustest.
Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim võimalik efektiivsus nii töötajate, firma kui ka ühiskonna seisukohalt.
Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine: personali planeerimine; töö analüüs; personali värbamine; personali valik.
Efektiivselt töötava personali säilitamine: töötasu ja palgapoliitika ; karjääri planeerimine; organisatsiooni arendamine; töösuhted.
Personali efetiivsuse suurendamine : personali hindamine; personali koolitus; personali arendamine.
Kutsestandardid ja personalijuhtimine: rõhuasetus personalijuhile
Kutsestandardite süsteem ja vajalikkus:

• Kutsekoda.ee
  
• Kutsestandardid ja kutsete register
  

Personalijuhi kutsestandard :

• Personalijuhi kutsestandardid (vana.pare.ee)
  

Kutsestandardid personalijuhi töös:

• Kasu tööandjale
  
• Kasu töötajale
  
• Kasu üldsusele ja klientidele
  

Personalitöö valdkonnad:

• Personali planeerimine (keda on x aja pärast vaja, et y hulk tööd ära teha)
  
• Töötajate värbamine ja valik
  
• Töötajate hindamine
  
• Töötajate tasustamine
  
• Töötajate arendamine ja koolitamine
  

Seda kõike toetab personaliarvestus

• Dokumendid (nt lepingud), andmebaasid (nt isikuandmed ), juhendid, protseduurid, seadusest tulenevad nõuded (tööaja arvestus, puhkus jms).
  

Töökeskkond : töötervisehoid ja tööohutus

• Töökeskkonna spetsialist - ettevõtte töötervisehoiu ja tööohutusalase tegevuse korraldamine vastavalt õigusaktide nõuetele (nt riskianalüüsi läbiviimine). Keegi kes tunneb valdkonda väga hästi.
  
• Töökeskkonna volinik - töötajate esindaja töökeskkonnaalastes küsimustes
  
• Töökeskkonna nõukogu - lahendab töötervisehoiu ja tööohutusega seotud küsimusi suuremates (50+ töötajat) ettevõtetes, tööandja ja töötajate esindajad.
  

Töö ja selle funktsioonid:
Töö elemendid Tööperekonna näide: raamatupidamine

• Töö funktsioonid:
  
  • Majanduslik
    
  • Sotsiaalne
    
    • Staatus
      
    • Identiteet
      

TÖÖ ANALÜÜS
Tööanalüüs on personali juhtimise funktsioon, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks töökohtadele ja seal töötavatele isikutele esitatavad nõuded. Töö analüüsiks nimetatakse töö täpsemat määratlemist organisatsiooni sees, mis seisneb nende tegevuste analüüsimises, mida töötaja iga päev teeb ja vajalike töövahendite ning töötingimuste kirjeldamises. Töö analüüs seisneb eelkõige hinnangu andmises sellele, missuguseid omadusi, oskusi ja teadmisi töö tegija vajab. Töö analüüsi väljundiks on töökirjeldused ja ametinõuded. Need võetakse aluseks ametijuhendite koostamisel.
Töö analüüsi väljundid: töökirjeldused ja ametinõuded.
Töö analüüsi tulemused: töö kirjeldus; töötaja omaduste kirjeldus; töö hindamine; sooritusedukuse kriteeriumid.
Tööanalüüsi tulemuste kasutamine: töö kavandamine; personali planeerimine; personali värbamine ja valik; koolitus ja areng; sooritusedukuse hindamine; kompensatsioon (palk).
Töö analüüsiga saame teada, mida töö tema tegijalt nõuab.
Mis tüüpi andmeid töö analüüsi käigus kogutakse:
Tööalased tegevused; töötajale orienteeritud tegevused; masinad, töövahendid, varustus jms mida tööks on vaja; tööga seotud käega katsutavad ja “katsumatud” tulemused; töö sooritus ; töö kontekst; personalile suunatud nõuded.
Töö analüüs viiakse reeglina läbi kolmel juhul:

Organisatsiooni loomisel;

Uue ametikoha loomisel;

Töö tehnoloogia, meetodite ja protseduuride muutmisel.
Töö analüüsi meetodid:
Kvalitatiivne ja kvantitatiivne töö analüüs. Põhimeetodid:

• Vaatlus
  
  • Töö keerukus ja mõistetavus
    
  • Sotsiaalselt ihaldatav käitumine
    
  • Ajakulu
    
  • liikumine/liigutused
    
• Küsimustikud ja intervjuud
  
  • Intervjuu töötajaga
    
  • Intervjuu juhiga
    
    • Spetsiifilisuse aste?
      
    • Vastusevariandid?
      
    • Demograafilised andmed?
      
    • Analüüsi meetod?
      
• Olemasoleva materjali analüüs (dokumentide analüüs)
  
• Töö tegemine
  
• Töötajate enesearuanded (rapordid)
  

Töö analüüsi protsess: töö määratlemine, olemasolevate dokumentide analüüs ja metoodika valimine ⇨ töö analüüsi protsessi selgitamine juhtidele ja töötajatele ⇨ vajaliku informatsiooni kogumine ⇨ töökirjelduste ja ametinõuete koostamise ettevalmistamine ⇨ töökirjelduste ja ametinõuete läbivaatamine ja korrigeerimine.
Spetsiifilised töö analüüsi tehnikad :
Deduktiivsed meetodid (Deduktsioon on arutlemise viis, mis tagab, et tõestest eeldustest saadakse tõesed järeldused):

• Töö funktsionaalne analüüs (functional Job Analysis )
  
  • Andmed
    
  • Inimesed
    
  • Asjad
    
• positsiooni/ametikoha analüüsimise küsimustik (PAQ - Position Analysis Questionnaire)
  
  • Info saamine
    
  • Vaimsed protsessid
    
  • Füüsilised tegevused
    
  • Suhtlemine teiste töötajatega
    
  • Töökeskkond
    
  • Muud tegurid
    
• Induktiivsed meetodid
  
  • Ülesannete nimekirja koostamine (KSAO: Knowledge, Skills, Ability, Other factors)
    
• Kriitiliste juhtumite analüüs
  
  • Juhtumi kontekst
    
  • Töötaja käitumine
    
  • Käitumise tagajärjed
    

Töö analüüsi meetodite valik:
Mis on töö analüüsi eesmärk? Missugune on kavatsetava töö analüüsi kõlapind? Missugune meetod sobib tehniliselt, seaduslikult ja praktiliselt planeeritava töö analüüsi eesmärgi ulatusega
Töö analüüsi dimensioonid:

Tegevus vs omadus

Üldine vs spetsiifiiline

Kavlitatiivne vs kvantitatiivne

Taksonoomiline vs tühi leht

Vaatlejale tuginev vs teadjale tuginev

KSA vs KSAO

Üksik töökoht vs tööde võrdlus

Kirjeldus vs ettekirjutus
Üks mudel ei sobi kõikidele.
Uued suunad tööanalüüsis:

• O*NET (Occupational Information Network)
  
• Töö seisukohast oluliste isiksuseomaduste analüüs
  
• Kompententsimudelid
  
• Kognitiivsete ülesannete analüüs
  
• Strateegiline töö analüüs
  

Töö analüüsi eelised: info kohustustes, riskidest, kompententsidest jm; töö ja töötaja sobivus; värbamise efektiivsus; alus soorituse hindamiseks; koolitus- ja arenguvajaduste määratlemine; kompensatsioonipaketi otsused.
Töö analüüsi piirangud: ajakulu; hindaja kallutatus; andmeallikate vähesus; pingutust nõudev; analüüsija kompententside piiratus; vajalik jälgitavus/mõõdetavus.
AMETIJUHEND
Ametijuhend tugineb töö analüüsi tulemusel saadud töö kirjeldusele ja on vajalik personali organiseeritud tegevuse korraldamiseks:

• paraneb delegeerimine;
  
• selgus ametikoha eesmärkide, ülesannete, vastutuse ja pädevuse osas;
  
• ratsionaliseerib tegevust.
  

Töö analüüsi tulemused / ametijuhendid on olulised ka ametikohtade plaani koostamisel.
Töö kirjeldus. Ametijuhend:
Ametijuhendi koostisosad tavapäraselt on:

• Ametikoha nimetus
  
• Ametikoha asend organisatsiooni struktuuris
  
  • Alluvussuhted, asendused, aruandluskohustus (kui on)
    
• Ametikoha eesmärk
  
• Töö sisu (vastutusvaldkondade kaupa):
  
  • Töö ülesanded ja (?) nende täitmise kriteeriumid
    
  • Kooskõlastused
    
  • Koostöö (organisatsiooni sees, väljaspool organisatsiooni)
    
  • Informatsiooni liikumine
    
• Vastutus
  
• Õigused
  
• Töövahendid
  
• Kompententsid (nõuded ametikoha täitjale)
  
  • Nõuded teadmistele, oskustele ja võimetele (keelte oskus, arvutioskus jms)
    
  • Vajalik haridus (tase) ja töökogemus
    
  • Isikuomadused
    
  • Erinõuded (nt nõuded füüsilise vormi kohta)
    
• Allkirjad
  

Vastuseis ametijuhenditel: töötajate poolt, ülemuste poolt, juhtkonna poolt.
Ametijuhendite positiivsed küljed: töötaatele, ülemustele, juhtkonnale
Ametijuhendite juurutamine :

• Põhimõtteline otsustamine (juhtkond)
  
• Juurutamise plaan (sh ajaline)
  
• Hetkeolukorra analüüs
  
• Kavand (projekt)
  
• Kooskõlastamine (ülemusega, “naabritega”, juhtkonnaga)
  
• Lõplik formuleering
  
• Juurutamine
  

Kontroll (1-2 aasta järel tuleks ametjuhend üle vaadata, vajadusel sagedamini).
INIMRESSURSSIDE (PERSONALI) PLANEERIMINE
Personali planeerimine on protsess, mille eesmärgiks on tagada vajalikul hetkel piisav hulk nõutava kvalifikatsiooniga töötajaid.
Töö ja tööjõuturg (põhimõisted):
Tööjõud - tööealise elanikkonna hulka loetakse inimesed alates 16. eluaastat pensionieani. Tööjõu moodustavad kõik töötavad ja aktiivselt tööd otsivad inimesed. Hõivatute ja töötute koguarv.
Tööjõus osalemise määr - tööjõus osalemise määra, mis leitakse tööjõu suhtena tööealisse rahvastikku. Tööjõus osalemise määr (aktiivsusemäär) = tööjõud (hõivatud + töötud) tööealine rahvastik.
Tööhõivemäär - protsentides väljendatud suhtarv , mis saadakse kui tööga hõivatud inimeste arv jagatakse tööealiste inimeste arvuga.
Töötusemäär - töötute osatähtsus tööjõud. Protsentides väljendatud suhtarv, mis saadakse kui töötutue inimeste arv jagatakse tööjõuga.
Tööpuudus - väljendab seda osa tööjõust, kes sooviksid töötada, kuid ei suuda leida sobivat tööd.
Tööotsija - on isik, kes otsib tööd ja on tööotsijana arvele võetud Töötukassa piirkondlikus struktuuriüksuses. Tööotsija peab vähemalt kord 30 päeva jooksul töövahendusteenuse saamiseks pöörduma töötukassa piirkondliku struktuuriüksuse poole.
Töötu - on tööealine (15-74 aastane) isik, kes ei tööta, on töötuna arvele võetud Töötukassa piirkondlikus struktuuriüksuses ja otsib tööd. Töötu peab täitma individuaalset tööotsimiskava ning olema valmis vastu võtma sobiva töö ja kohe (2 nädala jooksul) tööle asuma.
Isik klassifitseeritakse töötuks:

• Kui ta ei ole töötanud kogu arvestusnädala jooksul;
  
• Täidab tööotsimiskava;
  
• On eelneva 4 nädala jooksul aktiivselt tööd otsinud;
  
• On valmis kohe tööle asuma.
  

Isikui, kes ei vasta nendele tingimustele töötuks ei loeta ja seega ei kuulu tööjõu hulka.
Töötuna ei võeta arvele:

• Kui isik on noorem kui 16 aastat;
  
• Kui ta on jõudnud vanaduspensioniikka;
  
• Kui talle on määratud enneaegne vanaduspension;
  
• Kui ta töötab töölepingu alusel, töövõtu-, käsundus- või muu teenuse osutamiseks sõlmitud võlaõigusliku lepingu alusel või on avalikus teenistuses.
  

Vaeghõivega - on tegemist siis, kui isik ei tööta täisajaga, soovib rohkem töötada ja otsib lisatööd ning on valmis selle kohe vastu võtma.
Heitunu - on mittetöötav isik, kes sooviks töötada ja oleks valmis töö olemasolu korral ka kohe tööle asuma, kui ei otsi aktiivselt tööd, sest on kaotanud lootuse seda leida.
Tööjõukulud :
Tööjõukulud = palgakulud + sotsiaalmaksud + töötuskindlustus. Raamatupidamislik: põhipalk, tulemustasud, sotsiaalmaksud, töötuskindlustus, pensionikulu. Sisuline: töövahendid, kulumaterjal, komandeeringukulud, sidekulud, koolituskulud, kindlustus, autokompensatsioon, toetused, magnetkaart, võtmed jms.
Palgamõisted:
Brutokuupalk - sisaldab kahte liiki tasusid koos kohustuslike maksetega (tulumaks, töötuskindlustusmakse ja kohustatud isiku kohustusliku kogumispensioni makse)

• Tasu töötatud aja eest: ajatöö- ja tükitööpalk, lisatasu ületundide, öötöö, puhkepäevadel ning tervisekahjulikes tingimustes töötamise eest, kvalifikatsioonitasu jt makstavad lisatasud ja preemiad, mille arvestamise aluseks on töötatud aeg.
  
• Tasu mittetöötatud aja eest: puhkusetasu , tööseisakutasu, osaliselt tasustatava puhkuse tasu töömahu ajutisel vähendamisel, kkolitusel viibimise ajal makstud tasu. Siia kuuluvad ka need lisatasud ja toetused (nt puhkuse- ja jõulutoetused), mille arvestamise aluseks ei ole töötatud aeg. Brutopalgas kajastub veel mitterahaline ehk loonustasu (nt toit ja jook , tööandja auto kasutamise kulud oma tarbeks jm).
  

Netokuupalk - ei sisalda kohustuslikke makseid (tulumaks, töötuskindlustusmakse ja kohustusliku kogumispensioni makse).
Reaalpalk - kaupade ja teenuste hulk, mida saab tinglikult osta hinnaindeksiga korrigeeritud rahalise palga eest.
Miinimumpalk, alampalk - Eestis kasutatakse mõistet palga alammäär. Palga alammäär lepitakse kokku kahepoolsetel läbirääkimistel (AÜ ja Töötandjate Liit).
SLAID 50 EI SAA ARU
Personali planeerimise etapid:

Olemasoleva meeskonna ja viimaste suundade analüüs. Töötajaid puudutavate põhifaktide tundmine: vanus, staaž, voolavus jms.

• Tööjõu voolavuse indeks: ((analüüsitava n- perioodi (x) jooksul lahkunud) ⁒ keskmise töötajate arv perioodi jooksul) x 100 =
  
• Tööjõu stabiilsuse indeks: ((töötajate hulk, kes on töötanud kauem kui n - periood) ⁒ töölevõetud hulk n- periood tagasi) x 100 =
  
• Töölt puudumise indeks: ((töölt puudumise tõttu kaotatud tööpäevade hulk n- perioodi jooksul) ⁒ (keskmine töötajate arv x tööpäevade arv)) x 100 =
  

Organistasiooni edasiste plaanide analüüs inimressursside terminites.

• Hinnangulised meetodid: arvamused, rusikareegel, Delphi tehnika, nominaalse grupi tehnika.
  
• Matemaatilised meetodid: statistiline regressioonanalüüs, simulatsioonimudelid, tootlikkuse suhtarvud, mehitamise suhtarvud.
  

Inimressurssidega varustatuse ja ennustatud vajaduse võrdlev analüüs

• Kriitilised kompententsid
  

Erinevate valikuvõimaluste võrdlev hindamine

• Töötajaid jääb üle vs jääb puudu
  

Parimate võimaluste väljavalimine ja rakendamine.
PERSONALI VÄRBAMINE JA VALIK VÄRBAMINE
Edukas värbamine:

• organisatsiooni tulemuslikkuse maksimeerimine;
  
• töö ja töötaja sobivuse suurendamine;
  
• personali ja töötaja sobivuse suurendamine;
  
• personali ja finantskulude kokkuhoid;
  
• inimeste kompententside maiksimaalne ärakasutamine ja arendamine;
  
• karjääri juhtimine sobitades individuaalseid püüdlusi ja organisatsiooni võimalusi.
  

Värbamise planeerimine:

• Kas värbamine on vajalik? ← värbamisstrateegia väljatöötamine (kas kasutada organisatsiooniväliseid või -siseseid allikaid?)
  
• Kui jah, siis millist töötajat on vaja?
  
  • Töö mida tuleb teha?
    
  • Töötajale esitatavad nõuded?
    
  • Töötajate hulk (koormus)
    
• Värbamise väljakuulutamine ← kandidaatide otsimine
  
  • Vakantsi määratlemine
    
  • töö/ameti kirjeldus/juhend
    
  • Värbamiskuulutus (mida sisaldab ja kes koostab)
    
  • Kandidaatidega suhtlemine
    
    • Vajadusel täiendava info jagamine
      
    • Sõelumine
      
    • Valimine ← kandidaatide hulga säilitamine (kontakti hoidmine kandidaatidega)
      

organisatsiooniVÄLISED värbamise võimalused:
organisatsiooniSISESED värbamise võimalused:

oma töötajad kutsuvad firmasse uusi töötajaid;

individuaalsed töölepakkujad;

tööbürood;

personaliotsingu firmad;

tööotsijate liidud ja ühendused;

koolid ja ülikoolid.

edutamine ;

üleviimine;

rotatsioon ;

töötajate tagasikutsumine
EELISED:

• valik on märksa suurem;
  
• org.-le võivad avaneda uued perspektiivid;
  
• uute ideede ja oskusteabe lisandumine;
  
• sageli on lihtsam ja ratsionaalsem värvate tehnilist personali ja juhte väljaspoolt.
  

EELISED:

• firma tunneb kandidaatide tugevaid ja nõrku külgi;
  
• kandidaadid on firmast paremini informeeritud;
  
• tõstab oma töötajate motivatsiooni;
  
• kulud on tõenäoliselt väiksemad.
  

PUUDUSED:

• töötajate juurdemeelitamine ja nendega kontakti saamine on keerulisem;
  
• kohanemisaeg on pikem;
  
• võivad tekkida konfliktid.
  

PUUDUSED:

• uute ideede ja uuenduste vähene esitamine;
  
• võitlus edutamise ees võib tekitada konflikte;
  
• inimesi võidakse edutada kohtadele, mille nõudmistega nad ei tule toime.
  

Edutamine on teisele ametikohale viimine , millega kaasneb õiguste ja kohustuste suurenemine ning töötasu.
Üleviimine on teisele ametikohale viimine, ilma et sellega kaasneks suurem vastutus ja kõrgem palk.
Rotatsioon on ametkonna töötajate (diplomaatias saadikute) pidev vahetamine ühelt töökohalt teisele, enamasti kindla ajavahemiku järel.
Värbamiskuulutus:
Värbamiskuulutused: mis on oluline info kandidaatidele?

• Organisatsioon
  
• Ametikoht
  
• Nõuded kandidaadile
  
• Mida organisatsioon pakub
  
  • Tingimused, võimalused
    
  • Tööaeg ja asukoht
    
• Mida teha kui koht huvitab .
  

Kuulutamise aeg ja koht; kuulutuse eristuvus; firmastiil kuulutuses; varjatud vihjed kuulutuses (soovitava kandidaadi omadustele).
Kes värbab?: personali otsingu- või valikufirmad; tööhõivebürood (Töötukassa vms); organisatsioon ise; otseotsinf (headhunting); otsing koolidest.
Värbamisprotsessi hindamine: efektiivsus, tööjõuturg.
Värbamist mõjutavad tegurid:
Välised tegurid: pakkumine ja nõudlus; tööturu olukord; organisatsiooni maine; sotsiaal-poliitiline-õiguslik keskkond; töötuse määr; teised organisatsioonid .
Sisemised tegurid: värbamise poliitika; tööjõu planeerimine; organisatsiooni suurus; värbamise maksumus; organisatsiooni kasvamine.
Personali valik:
Kandidaatide sõelumine: kirjalike materjalide ja dokumentide hindamine (CV-d, diplomid, ankeedid, motivatsioonikirjad, esseed jms). Personali testimine:

• Võimete testid
  
• Tööalase vilumuse ja teadmise testid
  
• Isiksuse testid
  
• Segatestid
  

Töölevõtu intervjuud; soovituskirjad ja taustauuringud.
Kronoloogilise CV võimalik struktuur:

Isikuandmed

• Nimi
  
• Kontaktid: aadress, telefon
  
• Kodakondsus (juhul kui välistegevus)
  
• Perekonnaseis
  

Haridus (alustades viimati lõpetatust)

• Täiendkoolitused
  

Töökogemus (alustades viimasest töökohast)

Oskused (keeled, arvuti, auto jms)

Täiendav informatsioon (hobid, omadused, kuuluvused vms)

Soovitajad (kui on küsitud)
Personali valimine:
Mitmese regressiooni mudel - kandidaadid läbivad kõik konkursi etapid ja üksikutel etappidel saavutatud tulemused summeeritakse.
Mitme väljalülitamiskriteeriumiga mudel - kõikide edasist edukust ennustavate etappide puhul eksisteerib madalaim kriitiline piir. Valik tehakse nende vahel, kes kõigis etappides saavutasid tulemuse, mis ei jäänud kriitilise piiri alla.
Mitme tõkkega mudel – lühendatakse kandidaatide nimekirja iga valikuetapi järel ning arvatakse välja need, kes saavutasid liiga madala tulemuse.
Uue töötaja orienteerimine:
Töökohaga tutvustamine; töökaaslastega tutvustamine; tööülesannetega tutvustamine; organisatsioonikultuuriga tutvustamine; klientide / partneritega tutvustamine; tööalane koolitus. Orienteerimise eest vastutab reeglina vahetu juht!
SOORITUSE HINDAMINE
Soorituse hindamine peaks tuginema töö analüüsi tulemustel. Soorituse hindamine aitab parandada töötulemusi , määrata õiglasemat töötasu, selgitada välja töötaja koolitusvajadust, motiveerida, tööjõudu ja töötaja karjääri planeerida jne.
Hindamissüsteem:
Sõltub eesmärgist; peab olema arusaadav; hindamistulemused peaks olema võrreldavad; hindamine on otstarbekas vaid siis kui on olemas seos tulemuste ja ametialase arengu vahel; hindamise üks olulisi eesmärke on töötajate motiveerimine ja nõustamine.
Soorituse hindamisele vastuseisu põhjused: omandisuhted; hindamise eesmärgi ja protseduuri selgus; halvad uudised; kahjulik mõju; vähene tasu, suur kulu; isiku peegeldumine; subjektiivsus ; bürokraatia; motivatsiooni kadumine; suur vastutus, hindamise kompententsid.
Kasu soorituse hindamisest:

• Juhtkond
  
  • Organisatsiooni arengutrendid
    
  • Tagasiside tehtud otsustele
    
  • Ootuste ja tegelikkuse võrdlus
    
• Personaliosakond
  
  • Töötajatega seotud protseduurid
    
• Valdkonna juht
  
  • Töötajate koolitusvajadus
    
  • Kitsaskohtade märkamine
    
  • Motiveerimine ja info juhtimine
    
• Töötaja
  
  • Tagasiside
    
  • Selgem roll
    
  • Juhtimisotsuste ja ootuste parem mõistmine
    
  • Arenguvõimaluste mõistmine
    

Kasu soorituse hindamisest (juhtide hinnangute pingerida ):

Soorituse parandamine

Töötasu määramine

Tööalaste ootustega seotud nõustamine

Töötajate nõustamine

Edutamine

Motiveerimine

Potentsiaali hindamine

Koolitusvajaduse selgitamine

Paremad töösuhted

Karjääri planeerimine ja -nõustamine

Tööülesannete tõhusam määramine

Ümberpaigutamise otsused

Töösuhete lõpetamine

Plaanide hindamine

Värbamise ja valiku protseduuride valiidsuse tõstmine

Juhtimisotsuste õigsuse kontroll
Personali hindamise tsükkel:
Vastutusvaldkonnad, eesmärgid ja standardid :
Vastutused: NB! et vastutustes poleks kattumisi; et olulised valdkonnad oleks kaetud; et vastutus oleks tööga sobiv.
Eesmärgid (püstitatakse iga vastutusvaldkonna sees): tegevus: tulemus; ajaline eesmärk, soorituse standard.
Standardite kindlaksmääramine: väljundi vahetud mõõdud : kvaliteet, kvantiteet , maksumus, aeg.
Pädevuse all võib silmas pidada ka kompententse.
Kompententsid:
Kompententsid sisaldavad soorituse edukuse seisukohalt olulisi oskusi (tööanalüüs ütleb, mis on olulised oskused, teadmised jne.), teadmisi, vilumusi, väärtushinnanguid , hoiakuid jms. Eesmärgid ja vastutused võivad organisatsioonis muutuda, kompententsid on suhteliselt püsivamad.
Kompententside mõju sooritusedukusele: tööperekondade hulk, olulisus töö olemuse seisukohast, mõju töö edukusele, organisatsiooni missioon, muutuste vajadus jms.

• Kompententside defineerimine
  
• Kompententside valimine hindamislehele
  
• Treenitavus - ei ole mõtet hinnata neid kompententse, mis ei ole arendatavad. Treenitavus - mille muutus muudab tööd.
  
• Kompententside kaalumine
  
• Kompententsude ja tulemuste kokkuviimine
  

Hindamise kriteeriumid peavad:

• Olema seotud töö edukusega ja orienteeruma töötulemustele
  
• Olema olulise tähtsusega tööülesannete edukaks täitmiseks
  
• Olema jälgitavad, objektiivsed. Olema defineeritud nii täpselt, et erinevad hindajad jõuaksid samade tulemusteni
  
• Olema kergesti kasutatavad
  

Oluline on: faktipõhilisus (mitte: mulle tundub, ma arvan), ausus (hea kui hindaja tunded on eos elimineeritud), kogu hinnanguperioodi haaratus (raske on meenutada, mis oli aasta tagasi), kogu töö kaetus (ei saa ju hinnata vaid 60% tööst, ning 40% jääb välja), ei sisalda üllatusi.

• Vältida kriteeriumide kattumist
  
• Vältida kriteeriumide kuhjumist
  
• Kriteeriumid peavad olema kergesti kasutatavad.
  

HINNATAKSE TÖÖTULEMUST, MITTE TÖÖTAJA ISIKUT!
Arenguvestlused:
Arenguvestlusi viivad läbi töötajatega nende vahetud juhid. Arenguvestlus on juhi-alluva vaheline kombineeritud vestlus, mis on üles ehitatud etapiliselt, alustades möödunud perioodi analüüsist ja lõpetades tulevikueesmärkide püstitamisega.
Arenguvestluse eesmärgid on:

• tegevuse analüüs ja sellelele hinnangu andmine;
  
• tagaside saamine ja andmine;
  
• eesmärkide püstitamine ja arenguvajaduste väljaselgitamine;
  

• arengutegevuse planeerimine.
  

HINDAMISMEETODID
Struktureerimata ( summaarne ) hindamine ning struktureeritud (analüütiline) hindamine.
Töö soorituse hindamise erivad tahud:

Situatsiooni analüüs

Sooritajale keskendunud hindamine: omaduste skaalale tuginev hindamine on sobiv kui tegemist on uute töötajate värbamisega. Omaduste skaala kasutamise puudused

Käitumisel tuginev hindamine: käitumisega ankurdatud hinnanguskaalad:

• Graafiline hindamisskaala: hiljem me pöörame need siiski numbrilisteks tulemusteks
  
• Käitumise sageduse skaala
  

Nii sooritaja kui käitumise hindamisel kasutatakse vahel summaarset hindamist

• Järjestamise süsteem
  
• Paariti võrdlev hindamine
  
• Normaaljaotusel põhinev hindamine
  

Tulemustele suunatud hindamise tehnikad - eesmärgid peavad olema selgelt ja arusaadavalt määrateletud. See võib olla ehk liigselt tulemustele orienteeritud; ei pruugi sobida ka kõigile ametikohtadele

• Spetsiifilised tehnikad: 1) kriitiliste intsidentside tehnika (kui midagi juhtus tavapäraslet erinevalt ning vaatame üle miks see juhtus (võib olla nii positiivne kui negatiivne)), 2) essee (ühele töötajale hinnangu andmist esseevormis; töötaja jaoks võib olla see väga oluline tagasiside, kohati parem kui numbrilised väärtused) - väga ei kasutata, sest ajamahukas ja ei saa töötajaid tervikuna võrrelda
  
• Sooritusele suunatud enesehinnangud
  
• Hindamisprotsessi hinnang: koguda aegajalt informatsiooni, kas see hindamisprotsess on relevantne
  
• Ühtse hindamismeetodi puudumise põhjused:
  
  • Juhtimiskontseptsioon ja personalipoliitika
    
  • Eesmärgist
    
  • Firmaspetsiifika
    
  • “Ajalooliselt” väljakujunenud meetod
    

360° hindamine
Klassikaline on, et juht hindab töötajat.
Hindamissüsteemi loomine

• Protsessi kujundavad kasutajad
  
• Kuidas saavutada vastaja anonüümsus ja konfidentsiaalsus - tihtipeale põhineb see usaldusele, kui esineb kasvõi väiksemgi mõra, siis see süsteem ei toimi enam
  
• Subjektiivsete kalleteha hinnangud jäetakse kõrvale
  
• Kõiki osalejaid koolitatakse
  
• Ühte töötajat hindab 4-8 hindajat
  
• Kasutatakse laia hinnanguskaalat
  

360° tagasiside kasutuselevõtt

• Kultuur
  
• Inertsus
  
• Eelarve
  
• Faktid
  
• Tehnoloogia
  

Kasu 360° tagasiside süsteemist

• Töötajate rahulolu
  
• Kooskõla organisatsiooni väärtuste ja eesmärkidega
  
• Sooritusedukus paraneb
  
• Klientide rahulolu suureneb
  

HINDAMISVORMID (lehed)

• Administratiivne osa (sh juhi ja töötaja allkirjad)
  
• Täpselt defineeritud kriteeriumid
  
• Astmed kriteeriumide kvantitatiivseks hindamiseks
  
• Eesmärgid järgmiseks perioodiks
  
• Töötaja seisukoht
  

HINNANGUVESTLUS
Eesmärgid

• Seotud hindamise eesmärkidega
  

Ajakava (valmistumine)

• Eelinfo , materjalide ettevalmistamine, kohtumise kokkulepped, läbiviimise tingimused
  

Protseduur

• Õhkkonna loomine, rohkem räägib töötaja, hindaja ei ole psühholoogi ega sotsiaaltöötaja rollis, hindamist ei delegeerita
  

Sisu

• Põhirõhk on suunatud tulevikku, tähelepanu sooritusele, mitte isikule, varasemaid probleeme uuesti ei arutata, kokkuvõte ja uued plaanid
  

Tulemused

• Dokumenteeritakse ja need on aluseks järgmise perioodi hinnangule
  

Hinnanguvestluse ülesanded:

• Kajastada saavutatud töötulemusi;
  
• Suurendada töötaja informeeritust tegevussuundadest;
  
• Suurendada töötaja teadlikust sellest, mida temalt oodatakse ja millised eeldused tal selleks olemas on;
  
• Suurendada töötajas motivatsiooni ja rahulolu.
  

Juht peaks vestluse käigus:

• Andma hinnangu eelmise perioodi tegevusele (ka enda osale selles);
  
• Panema paika plaanid järgmiseks perioodiks.
  

Juht saab ettekujutuse töötaja arenguvõimalustest, soovidest, võimete rakendatusest, koolitusvajadusest. Töötaja saab ettekujutuse oma nõrkadest ja tugevatest külgedest, praegustest ja tulevastest ülesannetest, ülemuse arvamusest ja hoiakutest. Vestluse tulemused protokollitakse.
HINDAMISVEAD
Hindaja isikust tulenevad vead:
Osaline tajumine ; “info pakkimine”; ebakindlus; eelarvamused ; liigne rangus / leebus; keskpärasuse sündroom ; stereotüübid ; atributsiooni ( omistamise ) põhiviga; normi väärhindamine; silmatorkavam tundub tähtsam; hüpoteesi kinnitavad näited jäävad paremini meelde; isikliku vastutuse osa määratlemine; konkreetsete näidete ülehindamine; realiseerimata võimaluste alahindamine.
Töötajasse suhtumisest tulenevad vead:

• Sümpaatia / antipaatia
  
• Halo-efekt
  
• Hierarhia efekt
  
• Erinevate rollivõimaluste väärhindamine
  

Hinnangulehe ülesehitusest tulenevad vead:

• Naabruse negatiivne mõju
  
• Pimestavalt palju kriteeriume
  
• Esmamulje eksitav mõju
  
• Raskesti defineeritavate (mõõdetavate) kriteeriumite valik
  
• Tasakaalustamata hinnanguskaala kasutamine
  
• Asjasse mittepuutuvate kriteeriumide kasutamine
  

Hindamissituatsioonist tingitud vead:

• Ajaline viivis
  
• Ülekoormatud hindaja (mitte üle 2-3 intervjuu või vestluse päevas!!)
  
• Puuduliku väljaõppega hindaja.
  

Hindamisvigade vältimiseks ja objektiivsuse suurendamiseks : dubleerida hindamist; kasutada erinevaid hindamismeetodeid; valida võimalikult objektiivsed kriteeriumid; mõelda end hinnatava rolli.
PERSONALI VÄLJAÕPE JA ARENG
Õppimisteooriad:

• Klassikaline tingimine: (ka harjutamine ). See viitab sellele, et midagi korratakse nii kaua kuni see muutub harjumuseks (tekivad seosed). Kui neutraalseid stiimuleid korrata tähtsa stiimuliga siis korduste tagajärjel ilmneb tähtis reaktsioon neutraalse stiimuliga.
  
• Operantne tingimine: kinnitus (suurendab käitumise korduse tõenäosust), karistus (muudab situatsiooni ebameeldivaks, ma üritan seda vältida; väheneb käitumise korduse tõenäosus. Pos. kinnitus - kui minu käitumise tagajärjel muutus midagi paremaks; neg. kinnitus - n.ö paha asi läheb ära (nt juht ei virise enam mu töö üle, sest ma pingutan rohkem), situatsioon muutub igal juhul käitumise tagajärjel minu kasuks; karistus on põhimõtteliselt sama, kuid tagajärgede kaudu (juhi, ülemuse poolt tulenev)
  
• Jäljendamine : (imiteerimine) ma saan õppida kedagi jäljendades ning omandan siis mingisugused töövõtted
  

Personali koolitaja peaks tundma neid teoreetilisi põhitõdesid
Eduka õppimise kriteeriumid: (kuidas edukust mõõta?)

Valmisolek - õppija peaks olema valmis õppima; tal peavad olevad vastavad eeldused (nt esmased baasteadmised, piisaval tasemel koolitusel kasutatav võõrkeel ) ja motiveeritus;

Õppeprogrammi struktuur - programmi struktuur on väga oluline (nt ajalised skeemid - kuidas on parim viis lahendada);

Õpitu ülekandmine - kas ja kuivõrd on õpitu ülekantav praktikasse? Või ka rakendan, aga miski ei muutu;

Kasu õpitust - õpitu on selged püsivad muutused, mis põhineb kogemusel. Kui seda (kasu õpitust) ei ole, siis ei ole koolitusest mingit kasu.
Organisatsioon koolitab oma töötajaid kasumlikkuse tõstmiseks, ta peab koolitusse investeeritu tagasi teenima .
Õppevajaduste määramine:

• Organisatsiooni tasand - kuhu meie töötajad liikuma peaksid, me peaksime vaatama ühe vaatena tervikut;
  
• Isiku tasand - mida on konkreetsele isikule vaja (erinevate hindamistulemustest johtuvalt);
  
• Ülesande tasand - kõik kes organisatsioonis üht ülesannet täidavad (nt inimesed kes töötavad ühel tootmisliinil);
  
• Demograafiline tasand - nt uute liikmete ettevalmistamine, koolitamine. Teine grupp on pensionile minejad (inimesed on suure osa oma elust töötanud ja ei oska nüüd enam midagi peale hakata)
  

Uued suunad koolituses:
Alati: organisatsiooni tutvustav koolitus; spetsiifilised vilumused; uute teadmiste ja oskuste õpetamine ; organisatsiooni muutustega seotud koolitus (eelkõige juhtidele); toote, tehnika või klientide muutustega seotud koolitused.
Eelkõige on need juhtidele, et teada mida muutuste korral teha.
Sajandivahetuse suunad:

• Õppimine, mitte harjutamine, st üldine koolitus, põhiprintsiibid, silmaring ;
  
• Vähem provitslust, etnotsentrism jms - tuleneb sellest, et töö järjest rohkem rahvusvahelistub, tuleb arvestada rohkem teiste kultuuridega;
  
• Kompententsuse poolt juhitud treening - me peaks koolitama vastavalt vajaduselt, vastavalt konkreetsetele nõuetele, nt mida sellel või teisel konkreetselt vaja on;
  
• Meeskonna loomine - edukas on siis kui meeskond toimib koos (kuidas panna see grupp koostööd tegema);
  
• Simulatsiooni treening - mängitakse läbi mingeid sitauatsioone, tehakse läbi tööharjutusi, reaalsete olukordadega sarnased harjutused;
  
• Juhtide kasutamine koolitajatena - juht teab kõige täpsemalt mida vaja on (koolituse fookuse suhtes);
  
• Tagasiside alluvatelt.
  

Koolituspoliitika ja -kontseptsioon:
Koolituspoliitika: koolituse tähtsus (minimaalne vs ulatuslik); keda koolitada (valituid vs kõiki); koolituse “kandja” (sise- vs väliskoolitus); koolituse vorm ( kursused vs kohapealne); juhtide värbamine (sisemine edutamine vs väljast värbamine); kes koolitab (oma koolitaja vs väliskoolitajad).
Ka organisatsioonis peaks olema koolitus planeeritud.
Koolituskontseptsioon - see peaks olema valmis mõeldud 3-5 aasta peale ( üliõpilase vaates nagu õppekava).
Koolitusplaan - konkreetsed plaanid (plaanide detailsus : kes koolitab, mis kell, mis ruumis jne). Peaks olema üsna täpselt järgmise kalendriaasta kohta plaanid teada
Personali väljaõpetamise meetodid:
Kohapealsed:

• töökohal õpetamine - kohapeale väljaõpe (vanem olija näitab ette). Plussid: praktikasse ülekandmine on selle koolituse puhul väga hea, väga odav. Miinus : kohapeale õpetaja ei pruugi olla parim õpetaja (või kardab n.ö mantlipärijat), õpetaja ei tee samal ajal oma põhitööd.
  
• Õpipoiss - keegi töötab vanemtöötaja järelvalve all; nt meditsiinis resident (ravib küll, aga vanemarsti valvsa pilgu all). Ka psühholoogidel on nii
  
• “vestibüüli” koolitus - koolitus toimub kohe pärast organisatsiooni sisenemist (nt spetsiifiliste masinate kasutamine);
  
• tööoskuste laiendamine - õpin kolleegi kõrval (õpin tema kõrval ja laiendan enda oskusi).
  

Puudused: õppijate ükskõikne suhtumine; kohapealsed koolitajad ei pruugi ole heade koolitajate oskustega
Eemalttoimuv:

• Loeng - selline viis ei pruugi sobida iga koolitatava vajadustele, võimaldab koolitada suurt massi (igale ühele midagi, aga mitte kõigile täpselt seda mida vaha);
  
• audiovisuaalne õpe;
  
• jäljendamine / simulatsioon - nt tuletõrjeõppus (simuleeritakse tulevasi olukordi);
  
• Programmõpe - õpiku järgi õppimine (programm)
  
• õpe arvuti abil.
  

Eelised: võimalus valida kes või mis meile kõige rohkem sobivad
Puudused: kvaliteet ei ole täpselt teada
Koolitustellimused - esitatakse tellimus - kellele, mida, mis mahus (vajalik on õpiväljundid ja tulemused määratletud); peaks olema planeeritud eelarvesse, sest võiks teada ka ligikaudset maksumust.
TÖÖ HINDAMINE JA PALGAKORRALDUS
Hinnatakse ametikohti, mitte inimesi. Standardid on suhtelised. Süsteem peab olema õiglane. Hindamise käigus ei määrata palgakaalasid.
Mitteanalüütilised meetodid:

• Töökohtade võrdlemine (järjestamine, klassifitseerimine)
  
• Töökohtade klassifitseerimine 8 palgaastet A-H (Institute of Administrative Management),
  

Analüütilised meetodid:

• Faktorite hindamine (oskused, vastutus, pingutus, tingimused);
  
• HAY
  
  • Oskusteave
    
    • Teadmised ja kogemused
      
    • Juhtimisulatus
      
    • Suhtlemisoskus
      
  • Probleemide lahendamine
    
    • Mõtlemiskeskkond
      
    • Mõtlemise keerukus
      
    • Vastutus, tegevusvabadus
      
    • Mõju lõptulemusele
      
    • Mõjutamise suurusjärk
      

MONDY 500 punkti:
Sobib, kui tööd on sarnased ja võrreldavad. Kui suure kaalu % anname igale faktorile? Mitmeks tasemeks faktorid jagame ? Kas kõikide faktorite puhul kasutada 5 taset? Esimese tasandi punktide arv = kaalu %-ga. Viimase tasandi väärtuste määratlemine annab kokku 500 punkti.
Palgagruppide moodustamine:
Töökohtade hindamisel saadud punktid korrutatakse läbi koefitsendiga.

• 82 x 1,22 = 100 → 100 on järgmise astme esimene
  
• Esimese astme palgaks on alampalk selles organisatsioonis. Järgmiste astmete saamiseks korrutatakse alampalk läbi koefitsendiga
  

PALGASÜSTEEMI LOOMINE
Töö väärtus; töötaja väärtus; töötaja soorituse tase; organisatsiooni tulevukuvajadused; töö(jõu)turu olukord; palgaturu uuring.
Palgasüsteemi puhul on strateegiliselt oluline: seaduslikkus, adekvaatsus, motiveeritus, õiglus , turalisus, efektiivsus.
Tulemuspalk (näide) = täiendav kasum - riigimaksud - omaniku tulu.

• Juht saab tavaliselt 25-30%, ülejäänud läheb jaotamisele;
  
• Jaotatakse proportsionaalselt palgaga;
  
• 50-75 % jaotatakse proportsionaalselt palgaga, ülejäänu jaotab juht (dokumendid korras!)
  

Palgakorraldus:
Palgapoliitika:

• Sisemine tasakaal - töökohtade võrdlus organistasiooni sees;
  
• Väline konkurentsivõime - töötasu vastavus teiste tööandjate poolt pakutavale tasemele;
  
• Tööandjate panuse suunatus - töötajate tulemuslikkuse, kogemuse mõju organisatsiooni efektiivsusel;
  
• Juhtimisviis - tasutamisüsteemi elementide planeerimine, toimimise jälgimine ja eesmärkide saavutamise hindamine.
  

Palgasüsteem : palga struktuur: põhipalk, lisatasud, soodustused. Hüvituste määramisel arvestatakse aega (tunni- või kuupalk), tulemusi (toodete hulk, müügiprotsent) või mõlemaid.
Töötaja stimuleerimise võimalused:
Sisemised tasud (mittemateriaalsed):

• Turvaline töö
  
• Sotsiaalsed suhted
  
• Väljakutse ja areng
  
• Staatus
  

Välised tasud (materiaalsed):

• Otsene: palk, preemia, boonused, aktsiad, soodustused, lisatasud, toetused, kompensatsioonid.
  
• Kaudne: sotsiaalne heaolu (haigekassa, töötutasu jms); isiklik heaolu ( pension , säästud jms); puhkusetasu (koolitus, puhkus, pühad, erapäevad); muud soodustused (koondamistoetus, päevarahad jms).
  

19