Praktiline ülesanne personalijuhtimises (0)

EESTI MAAÜLIKOOL 
Majandus- ja sotsiaalinstituut 
 
 
 
 
 
 
Marleen Žurihhina, Regine Trei,  Taavi  Rattasep,  Iris   Valgepea , Getlin 
Janvest 
 
 
PRAKTILISED ÜLESANDED 
 
Õppeaines  Personalijuhtimine  
 
 
 
 
 
Juhendaja : Katrin Kreegimäe 
 
 
 
Tartu  2018  
 
 
SISUKORD 
 
1. PERSONALIJUHI TÖÖ ÜLESANDED ............................................................................. 3 
2. TÖÖANALÜÜS .................................................................................................................. 6 
3. VABA AMETIKOHA TÄITMISE PROTSESS ................................................................. 9 
4. PERSONALI HINDAMISE VAJADUS ........................................................................... 14 
5. KOOLITUSE PLANEERIMINE  ...................................................................................... 16 
6. MUUTUSED TÖÖTURUL ............................................................................................... 19 
7. MEESKONNATÖÖ ORGANISATSIOONIS .................................................................. 22 
KASUTATUD KIRJANDUS ................................................................................................ 25 
 
 
 
 
2 
 
1. PERSONALIJUHI TÖÖ ÜLESANDED 
 
1.1. Sõnastage (oma sõnadega) personali juhtimise eesmärk 
 
 Personali  juhtimise  eesmärk  on  muuta  koos  töötav  personal  efektiivsemaks  ning 
koostöövalmimaks. Samuti muuta töökeskkond paremaks ning töötajatele meelepärasemaks. 
 
1.2. Millised tööülesanded kuuluvad (peaksid  kuuluma ) teie arvates personalijuhi 
kohustuste hulka?  
•  personalidokumentide haldamine ; 
•  personali planeerimine; 
•  personali värbamine ja valik; 
•  personali hindamine ja  motiveerimine ; 
•   palgapoliitika  väljatöötamine; 
•  töötajate koolituste kavandamine ja korraldamine; 
•  arenguvestluste ja rahulolu-uuringute läbiviimine; 
•  sisekommunikatsiooni korraldamine; 
•  ühisürituste korraldamine; 
•  töötervishoiu korraldamine; 
•  tööohutusreeglite jälgimine. 
 
1.3. Millal tekib teie arvates organisatsioonidel vajadus personalijuhi järele? 
  
Personalijuhtimine  on  tähtis  kolmel  põhjusel.  Esiteks  on  see  väga  oluline   konkurentsieelise  
allikas  nagu  näitavad  mitmed  uuringud.  Teiseks  personalijuhtimine  on  oluline  osa 
organisatsiooni  strateegiast.  Edu  saavutamiseks  konkurentsis  inimeste  kaudu  peavad  juhid 
töötama koos inimestega ja kohtlema neid kui  partnereid , mitte kui kulu, mida tuleb vähendada 
või ära hoida. 
3 
 
Lõpuks,  viis,  kuidas   organisatsioonid   kohtlevad  oma  inimesi,  mõjutab  väga  oluliselt 
organisatsiooni  töötulemusi.Organisatsiooni  parematele  töötulemustele  aitab  kaasa  töötajate 
teadmiste, oskuste ja võimekuse  parendamine , nende motivatsiooni  suurendamine , logelemise 
vähendamine, kvaliteetse tööjõu säilitamine ja mittekvaliteetsest vabanemine . 
 
1.4. Kas kõikides organisatsioonides on personalijuhi ülesanded identsed, põhjendage 
oma vastust. 
 
Kõikides  organisatsioonides  on  personalijuhi  ülesanded  erinevad.  Personalitöö  eripära  sõltub 
eelkõige  organisatsiooni  spetsiifikast,   suurusest   ja  töötajate  eripärast,  sh.  eelkõige  nende 
pädevusest  ja  motiveeritusest.  Kuna  inimesed  on  kõik  erinevad  siis  igas  ettevõttes  või 
organisatsioonis  on  töötajatega   suhtlemine   ja  motiveerituse  hoidmine  erinev.  Näiteks 
suuremates  organisatsioonides  on  selleks   palgatud   eraldi   personalijuht ,  kelle  tööülesanded 
võivad  olla  väga  erinevad,  sõltudes  personalitöö  vajalikkuse  mõistmisest  ja  väärtustamisest 
organisatsioonis ning tippjuhtkonna personalistrateegiast. 
 
1.5. Kas ja millises ulatuses saavad teised organisatsiooni liikmed täita personalijuhi 
kohustusi? 
Organisatsiooni kõiki juhte tuleb pidada ka personalitöö tegijaiks. Neid  abistab  ja nõustab sellel 
alal  personalijuht  või  –töötaja.  Väikeettevõttes  langeb  valdav  osa  personalitööst  tippjuhi 
ülesannete hulka, keda  toetavad  selles tegevuses teised juhid. Sellises ettevõttes on otstarbekas 
kasutada aeg-ajalt ka personalitööalase nõustaja teenuseid. 
 
1.6. Milline peaks olema hea (ideaalne) personalijuht (isiksuse omadused, teadmised, 
kogemused, haridus ) ja kas sama hea antud küsimustes peaks olema ka töötaja, kes 
täidab lisaks oma põhitöö ülesannetele ka personalijuhi kohustusi? 
 
Ideaalne personalijuht peaks  olema väga mitmekülgne ja suhtlemist  armastav inimene. Kuna 
palju  on  paberitööd,  dokumentide  koostamist,  mis  nõuab  täpsust  ja  tööõiguse  valdkonna 
õigusaktide tundmist, siis kindlasti on olulisel kohal teadmised dokumendihaldusest ning ka hea 
4 
 
arvutikasutamise  oskus.  Lisaks  eelnevalt  mainitule  peaks  personalijuhil  olema  ka  suur 
kogemustepagas,  sest  kogemused  on  need,  mis  aitavad  ennetada  probleemide  tekkimist  ning 
neid  ka  lahendada.  Isikuomadustest  oleks  olulised   konstruktiivne   mõtlemine,  hea 
eneseväljendusoskus,   erapooletus ,  valmidus  tegeleda  mitme  asjaga  samaaegselt  ja  kiirelt  ühe 
ülesande täitmiselt teisele ümber lülituda. 
Arvame, et töötaja jaoks ei ole oluline olla sama hea antud küsimustes, kuid mida pädevam ta 
selles valdkonnas on, seda lihtsam on tal mõista ja täita personalijuhi poolt antud ülesandeid. 
Töötaja jaoks on tähtis antud küsimuses mõistmis ja valmidus ning ka  suhtlemisoskus . 
 
 
5 
 
2. TÖÖANALÜÜS 
 
2.1. Töö analüüsi eesmärk 
 
Töö analüüsimine on üks personalitöö valdkondi. Töö analüüsi tulemuseks on töökirjeldused ja 
ametinõuded.  Töökirjeldused  võetakse  aluseks   ametijuhendite   koostamisel,  mida  sageli 
kasutatakse töölepingu lisana .  
Töö analüüsiks nimetatakse töö täpsemat määratlemist ja tundmaõppimist organisatsiooni sees 
ning  ta  seisneb  nende  tegevuste  analüüsimises,  mida  töötaja  iga  päev  teeb,  ja  vajalike 
töövahendite ning töötingimuste kirjeldamises. 
 
2.2. Kelle pädevusse jääb tööanalüüsi teostamine  organisatsioonis ja kuidas seda 
teostada? 
 
Personalijuhi pädevusse jääb tööanalüüsi teostamine organisatsioonis. 
  
Teostamine:  
 
Tööanalüüs  on  personali  juhtimise  funktsioon,  mille  käigus  uuritakse  töö  iseärasusi  ja 
määratakse kindlaks töökohtadele ja seal töötavatele isikutele esitatavad nõuded. Tööanalüüsi 
käigus uuritase organisatsiooni ülesehituse, tööjaotuse ja töökohtade iseärasustega seonduvaid 
küsimusi.  Tööanalüüsi  tulemusena  koostatakse  organisatsiooni  tegevuse  reguleerimiseks 
vajalikud dokumendid . 
  
2.3. Tööanalüüsi meetodid, teostamis viisid on: 
 
1.  Dokumentide analüüs 
2.  Ankeetide täitmise korraldamine 
6 
 
3.  Vaatluste läbiviimine 
4.  Intervjuud töötajatega 
5.  Töötajate tähelepanekute  kuulamine  
 
2.4. Töö määratlemine ja olemasolevate dokumentide analüüs:  
 
Määratletakse, kas tegemist on aja-või tükitööga. Vaadatakse läbi  olemasolevad  dokumendid: 
töökirjeldused, organisatsiooni struktuur, eelmise tööanalüüsi ajal koostatud dokumendid.  
 
2.5. Töö analüüsi käigu  selgitamine  juhtidele ja töötajatele: 
 
Koostatakse  ajaline  plaan  töö  analüüsi  läbiviimiseks   etappide   kaupa.  Määratakse  täitjad  ja 
isikud, kelle poole saab pöörduda tekkinud küsimustega.  
 
2.6. Töö analüüsiks info kogumine: 
 
 Tehakse küsitlusi, viiakse läbi intervjuud ja vaatlused.  
 
2.7. Töökirjelduste ja ametinõuete ettevalmistamine:  
Kogu  saadud  info  sorteeritakse  ja  korrastatakse  ning  kasutatakse  konkreetse  töö  jaoks 
töökirjelduse   kavandi   tegemiseks.  Üks  võimalus  on  anda  töötajale  saadud  töökirjeldus 
läbivaatamiseks ja paranduste tegemiseks ning seejärel viia läbi arutelu. 
  
2.8. Töökirjelduste ja ametinõuete läbivaatamine ja korrigeerimine: 
 
Kuna   organisatsioon   on  arenev,  tuleks  töö  analüüsi  perioodiliselt  korrata  ning  viia  sisse 
korrektiivid töökirjeldustesse ja ametinõuetesse. 
 
7 
 
2.9. Töökirjelduse ja ametinõuete koostamise eesmärk ja vajadus 
 
Töökirjeldus on kirjeldus    sellest,    mida, kuidas ja miks inimene    sellel töökohal    teeb. 
See keskendub tööle. Vastandina, ametinõuded keskendub     inimesele.     See     sätestab 
minimaalse kvalifikatsiooni, mida töötaja peab omama, et    teostada edukalt antud tööd. 
Töökirjeldus  sisaldab  töö  funktsioone,  kohustusi       ja  vastutust,  töötingimusi 
ja     alluvusvahekordi. Töökirjeldus peab olema täpne ja konkreetne. Kui võimalik,    tuleb 
tööd  kirjeldada  numbrilistes       näitajates.  Töö  komponendid       tuleks  loetleda  tähtsuse 
järjekorras. 
 
Ametinõuded määratleb teadmised, oskused ja võimed,    mida vajatakse töö    efektiivseks 
tegemiseks. 
Ametinõuetes  kirjeldatakse  töö  teostamiseks  vajalikku  haridust,       samuti       kogemusi, 
teadmisi, oskusi ja    võimeid.  
Ametijuhendi  eeliseks  on see, et see  defineerib  selgelt ja määratleb iga    töötaja     rolli ja 
vastutuse.See  võimaldab  paremini  ettevõtet  juhtida  ja  personalil       tekib       suurem 
ühtekuuluvustunne ettevõttega.   
 
 
8 
 
3. VABA AMETIKOHA TÄITMISE PROTSESS 
 
3.1. Legend: 
 Oleme mööbli  tootmisega ja müümisega  tegelev  ettevõte. Oma  tegevusega   alustasime 2012. 
aastal. Tehas asub Tartu külje all kuid toodete müük toimub üle kogu Eesti ning ka välismaalt 
on meil  ostjaid . Algusaastatel oli meil küllaltki väike ettevõte kus töötas ainult 10 inimest, kuid 
nüüdseks oleme kõvasti kasvanud ja hetkel on meil tööl lausa 100 inimest. Kuna meie ettevõte 
soovib jätkuvalt laieneda siis  oleks vaja veel  ühte tootmisjuhti,  kes  siis oskaks  kontrollida ja 
vajadusel ka parandada tooteid, mis on klientidele valminud.  
 
3.2. Töökirjeldus 
 
Ametinimetus :  Tootmisjuht  
 
Kellele allub: Allub otseselt tegevdirektorile ehk tegevjuhile 
 
Alluvad : Kõik tootmisprotsessis osalevad inimesed ehk 50 inimest 
 
Seotus   teiste   ametitega ,   asendamised :  On  seotud  ja  teadlik  mööblitootmis  protsessist  ja 
võimeline asendama ka liinitöölist 
 
Töö  eesmärgid:  Töö  eesmärgiks  on  tagada  probleemideta   tootmisprotsess   ning  kõrge 
kvaliteediga tooted ning vajadusel tootmises esinevate probleemide lahendamine. 
 
Ülesanded ja kohustused: Ülesandeks on tootmistegevuse igapäevane korraldamine, ressursi 
planeerimine  ja  tootmisvõimsuse   optimeerimine   ning  efektiivistamine.  Tootmisjuht  tegeleb 
seadmepargi hoolduse ja  remondi  korraldamisega ning arendamisega. 
 
9 
 
Õigused ja vastutus: Vastutab järjepideva tootmise eest ning õigus nõuda selleks vajaminevaid 
ressursse. 
 
Töötingimused: Töö toimub peamiselt tootmishoones, kus on olemas ka oma kabinet . 
 
Töötasustamine, soodustused: Tootmisjuhi  bruto  töötasu alates 1100 eurot kuus ning lisaks ka 
ametiauto 
 
Koolitus ja arendamine:  Pakume  erialaseid arenemisvõimalusi ja koolitusi nii välismaal kui 
ka Eestis 
 
Karjäärivõimalused: Edukate töötulemuste korral võimalik teha karjääri nii meie firmas kui 
ka teistes mööbliettevõtetes 
10 
 
3.3. Ametinõuded 
Haridus:Puidutöötlemise ja tootmise organiseerimise  alane  haridus  
Töökogemus: Töötatud sellel ametikohal vähemalt  3 aastat 
 
Keelteoskus :  Antud   ametikoht   eeldab  igapäevaseks  tööalaseks  suhtlemiseks  inglise  keele 
oskust ja head vene kõnekeele oskust. Soome kõnekeele oskus tuleb kasuks 
 
Arvuti kasutamise oskus: Tähtis on arvutikasutamise oskus kuid võimalik ka meil selle kohta 
saada lisa koolitusi 
 
Autojuhiload: Olemasolu vajalik  
 
Isiksuseomadused : Abivalmis, sõbralik, töökas ning hea suhtlemisoskusega 
 
Erisoovid: Puuduvad 
 
 
 
 
Kuupäev: 30.11.2018          Allkiri : 
 
 
 
 
 
 
11 
 
3.4. Reklaam  
 
Võetakse tööle 
 
Tootmisjuht 
kelle  ülesandeks  on  tootmistegevuse  igapäevane  korraldamine,  ressursi  planeerimine  ja 
tootmisvõimsuse  optimeerimine  ning  efektiivistamine.  Tootmisjuht  tegeleb  seadmepargi 
hoolduse ja remondi korraldamisega ning arendamisega. 
 
Kandidaalilt eeldame 
-  sul  on  inimeste  ja  tootmise  juhtimise  kogemus  tootmis-,  tehase-  või  tootmisüksuse   juhina  
- 
oled 
sobiva 
tehnilise 
kõrgharidusega 
ning 
heade 
tehnikaalaste 
teadmistega 
- oled algatusvõimeline ja iseseisev töös  
Antud  ametikoht  eeldab  igapäevaseks  tööalaseks  suhtlemiseks  inglise  keele  oskust  ja 
head vene kõnekeele oskust. 
Pakume 
motiveerivat 
palka, 
ametiautot 
ja 
erialaseid 
arenemisvõimalusi. 
Töökoht asub Tartus. 
 
 
3.5. Intervjuu  
 
Lähtuvalt eelnevast legendist valmistage ette üldised küsimused, mida kandidaatidele esitaksite 
 
Milline on teie varasem töökogemus? 
Kus ja kui suures ettevõttes varem töötasite? 
Kui kaua te eelmises ettevõttes töötasite? 
Kus ja kui kaua õppisite puidutöötlemist?  
Millised on teie eesmärgid ja miks just meie ettevõttes soovite  töötada? 
 
12 
 
Milline oleks teie grupi intervjuude läbiviimise protsess? 
 
ETAPID:    *intervjuu  kavandamine          *intervjuu  suunamine                                 
                   *keskkonna loomine               *vestlemine    
                                  
Intervjuude lõpus kandaatide analüüsimine ja järelduste tegemine. 
 
 
13 
 
4. PERSONALI HINDAMISE VAJADUS 
 
4.1. Milles seisneb personali ja personali töösoorituse hindamine? 
 
Personali hindamine võimaldab juhtidel anda töötajatele tagasisidet nende töö kohta ja seada 
tulevikueesmärke. Personali hindamine peaks olema pidev protsess. Mitteformaalne hindamine 
toimub töö käigus, kujutades juhi ja alluva igapäevast normaalset suhet. Formaalne hindamine 
on eriline  protseduur , mis eeldab põhjalikku ettevalmistust ja metoodikate kasutamist. Seda on 
kasulik  läbi  viia  palkade  korrigeerimise  või  edutamise  eel,  et  töötajad  tunnetaksid  nende 
sündmuste vahelist sidet. 
 
4.2. Milliseid  meetodeid  ja viise saab kasutada hindamiseks? 
 
Kasutatakse järgmisi personalihindmaise meetodeid:  
 
Tagasivaatemeetodid : 
•  graafilised hindamisskaalad 
•  kontroll-lehed 
•   kriitilised intsidendid 
•  käitumisel põhinevad hindamisskaalad 
 
Tulevikku suunatud meetodid: 
•  hindamisintervjuud 
•  juhtimine eesmärkide kaudu 
 
Võrdlevad hindamismeetodid: 
•  järjestamise meetod 
•  paarisvõrdluse meetod 
•  sundjaotuse meetod 
 
14 
 
Kirjalikud meetodid: 
•  essee 
•  personalijuhi koostatud ülevaade 
•  enesehinnangud 
 
4.3. Milliseid otsuseid teie arvates mõjutavad/võiksid mõjutada hindamise tulemused 
ning milles see mõju avaldub 
 
Töötajate soovimatus lasta oma tööd  hinnata. Eriti kalduvad vastu olema need, kellele töö  ei 
meeldi  ja  kes  sellega  halvasti  toimetulevad.  Mõned  juhid     leiavad,  et  töötajate  hindamine 
asetab nad rollikonflikti, kuna ei ole     võimalik     olla üheaegselt     kohtunik,  treener  ja sõber. 
Paljudel juhtidel puudub ka oskus     hindamisintervjuusid    läbi viia. 
 
 
15 
 
5. KOOLITUSE PLANEERIMINE 
 
5.1. Loetlege personali koolituse planeerimise etapid (nii nagu ise arvate  koolitust kõige 
paremini planeerida olevat) 
•  Analüüs  
•  Tulemused 
•  Hindamine  
•  Koolitus 
 
5.2. Millega algab ja millega lõppeb teie grupi arvates personali koolituse protsess 
organisatsiooni jaoks/koolitatava jaoks 
 
Koolituse protsess algab koolitava jaoks tema analüüsimise ja hindamisega, et tuua välja töötaja 
nõrgimad  küljed.  Seejärel  hindamine  ja  vastav  koolitus,  et  koolitatavat  arendada  tema 
töövaldkonnas. 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
5.3. Koostage grupiga koolitusel osalenute tagasiside aknkeet. Legendina on koolitus 
toimunud teemal ’personalijuhtimine’ (meie kusrus☺) 
 
Hea koolitusel osaleja! 
Tänan, et osalesid meie personalijuhtimise koolitusel. 
Palume Sul täita allolev  tagasiside vorm- nii saame koos muuta tulevikus toimuvad 
koolitused  üha paremaks. 
 
 
 
5- väga hea 
4- hea 
3- keskmine 
2- pigem halb 
1- väga halb 
 
 
1. Kas kursuse sisu vastas Teie ootustele?     5 4 3 2 1  
 
2. Kas kursuse sisu vastas programmile?    5 4 3 2 1 
 
3. Kas esitatud materjal oli Teile kasulik?    5 4 3 2 1 
 
4. Kas saite koolituseks kogu vajaliku materjali?    5 4 3 2 1  
 
5. Kas Teile pakuti täiendavat/jaotusmaterjali?    5 4 3 2 1  
 
6. Kas Teile pakuti vajaminevaid töövahendeid?    5 4 3 2 1 
17 
 
 
7. Kas loengutel esitatud materjal oli arusaadav?    5 4 3 2 1 
 
8. Kas koolitaja vastas alati Teie küsimustele?    5 4 3 2 1  
 
9. Kas koolitaja oli erialaselt pädev/professionaalne?    5 4 3 2 1 
 
10. Kas Teile meeldis koolituse teoreetiline korraldus?    5 4 3 2 1 
 
11. Kas jäite koolituskeskkonnaga rahule?    5 4 3 2 1 
 
12. Kas soovitaksite  meie koolitust oma sõpradele/tuttavatele?    5 4 3 2 1 
 
13. Teie märkused/soovid. Andke oma üldhinnang läbitud koolitusele. 
 
 
 
18 
 
6. MUUTUSED TÖÖTURUL 
 
6.1. Otsige ajakirjanduses ilmunud artikleid ja/või vastavateemalisi 
konverentside/seminaride ettekandeid  teemadel , mis puudutavad personaliküsimusi. 
 
Personalijuhtimise eripärad väiksemates organisatsioonides: 
 
http://www.sekretar.ee/blogid/2015/05/25/olulised-tahelepanekud-personalijuhtimises -
vaikeettevottes 
 
http://www.personaliuudised.ee/uudised/2018/06/06/5-psuhholoogianouannet-muutuste-juhile 
 
https://www.stat.ee/personalipoliitika  
 
https://majanduspartner.ee/personalijuhtimine-on-ettevottele-oluline-juhtimisfunktsioon-sest -
tootajate- oskusest -kvalifikatsioonist-kogemustest-ja-motivatsioonist-soltub-organisatsiooni-
tulemuslik - toimimine / 
 
6.2. Tooge välja seisukohad, mis neis artiklites kajastuvad 
 
•  Personalijuhtimine   tegevjuhi   taktikepi  all  -  Enamasti  ju  väiksemates 
organisatsioonides  oma  personalijuhti  või  -spetsialisti  ei  ole.  Pigem  on 
hädavajalikud  ülesanded  ära  jagatud  erinevate  töötajate  vahel,  kuid  kus 
strateegilist taktikeppi hoiab tegevjuht. 
 
•  Loomingulisus  ja  juhuslikkus  -  Ära  tehakse  minimaalne,  mis  seadusest 
tulenevalt  on  nõutud,  kuid  enamasti  jääb  veidi  vajaka  teadmistest  ja 
kogemustest personalijuhtimise  arendamist  puudutavate otsuste tegemisel ja 
süsteemide loomisel.  Süsteemide puudumise tõttu pööratakse ka suhteliselt 
vähe  tähelepanu  tulemusjuhtimisele  ning  töötajate  töötulemuste  ja 
19 
 
eesmärkidega 
tegeletakse 
pigem 
juhuslikult. 
Enamasti 
puuduvad 
paikapandud süsteemid ning eelistatakse mitteametlikku suhtlemist. 
 
•  Värbamine  -  puuduvad  ( piisavad )  vahendid,  mistõttu  kasutatakse  piiratult 
erinevaid  värbamiskanaleid  ja  pigem  neid,  mis  on  odavamad  (sageli  vaid 
suust- suhu  
infot 
levitades 
tutvusringkonnas); 
puudub  tuntus  tööandjana  ning  usaldus  võimalike  kandidaatide   silmis   võib 
olla madalam. 
 
 
 
 
6.3. Millised on enamlevinud probleemid täna ja millised on  prognoosid  tööjõu –ja 
tööturu tuleviku kohta 
 
OSKA  tööturu  ülevaatest   selgub ,  et  aastaks  2024  on  Eestis  pea  50  000  tööealist  vähem  kui 
praegu. Järjest enam on vaja kõrgharidusega spetsialiste ja kutseharidusega oskustöötajaid ning 
vähem lihtsa töö tegijaid. Uuring näitas, et aastail 2015–2024 siseneb tööturule 123 000 noort 
inimest, samal ajal kui sealt väljub 172 000 vanemaealist, seega jääb tööjõu puudujääk 49 000 
inimese  piirimaile.  Selle  põhjuseks  on,  teadagi,  Eesti  demograafiline  olukord,  kuivõrd  pärast 
1990. aastate alguse beebibuumi on sündide arv Eestis olnud võrdlemisi madal ja statistikaameti 
prognoosi järgi ei ole rahvaarvu languse peatumist paraku ka ette näha. Kindlasti avaldab oma 
mõju ka tõusev pensioniiga, mille puhul kümne aastaga on eesmärk jõuda 65. eluaastani, samuti 
plussis rändesaldo. 
Töötajate  arv  kahaneb  jaekaubanduses,  avalikus  halduses  ja  riigikaitses,  ehituses, 
mootorsõidukite  hoolduse  ja  remondiga  seotud  ametikohtadel  ning  seoses  õpilaste  arvu 
vähenemise ja  tehnoloogia  arenguga ka hariduses. Samas kompenseerib töökohtade vähenemist 
hariduse valdkonnas mõnevõrra vajadus elukestva õppe ja täiskasvanute täiendõppe järele. 
 
20 
 
6.4. Milline on teie grupi arvamus/seisukoht antud probleemide/küsimuste suhtes 
  
Grupp  nõustub   eespool   mainitud  probleemidega,  mis  tõepoolest  on  tänases  ühiskonnas 
aktuaalseteks teemadeks. Töötajate arv kahaneb seoses väljarändega ning tööjõu puudujäägiga, 
mille  põhjuseks  on  vananev   rahvastik   ning  väikesed   palgad ,  mille  tõttu  minnakse  tööle 
rikkamatesse riikidesse. 
 
 
21 
 
7. MEESKONNATÖÖ ORGANISATSIOONIS 
 
 
7.1. Minu (iga grupi liikme) osa meeskonnatöös (kas olen pigem liider, vaatleja, kuulaja , 
aktiivne/passiivne liige jne). Tuua arvuliselt välja mitmest  erinevast  meeskonnaliikme 
tüübist (vt sulgudes olevat jaotust) koosneb teie meeskond. 
 
Meie meeskond koosneb viiest liikmest. Sealhulgas on üks liider, kes juhtis grupitööd ning 
ülejäänud aktiivsed liikmed, kes aitasid kaasa töö edenemisele. 
 
7.2. Miks on meeskonnatöö organisatsioonis oluline ja millest sõltub selle efektiivsus? 
 
Meeskonnatöö  on  oluline,  kuna  siis  saavad  liikmed  üksteist  oma  teadmiste  ja  oskustega 
täiendada.  Töö  tulemus  on  mitmekülgsem  ning  suurema  väärtusega.  Meeskonnatöö 
efektiivsus  sõltub  sealsete  liikmete  aktiivsusest  ja  koostöövalmidusest.  Meeskonnatöö 
eeldab oskust töötada koos erinevate inimestega. 
 
7.3. Millist tüüpi juhti vajab meeskond, et efektiivselt töötada? 
 
Juht  peab  olema  aktiivne  ning  motiveerima  ja   julgustama   meeskonna  liikmeid,  et  kõik 
endast parima  annaksid. 
 
 
 
22 
 
7.4. Kas on pigem hea kui meeskonnas töötavad inimesed on sarnased või vajab 
meeskond  parimate  tulemuste saavutamiseks erinevaid inimtüüpe (vastavalt 
osalusaktiivsusele) 
 
Kui meeskonnas on koos palju erinevaid inimesi siis töö tulemus on samuti mitmekülgsem 
ning  erinevatest  ideedest  pakatav.  Seetõttu  on  väga  hea  kui  meeskonda  satuvad  erinevad 
inimesed, kes hakkavad üksteist hiljem oma teadmiste ja oskustega täiendama. 
 
7.5. Mida peab meeskonna komplekteerija arvestama meeskonda liikmete värbamisel? 
 
Meeskonna  komplekteerija  peab  arvestama  iga  inimese  isikuomadusi  ning  seda  kui 
motiveeritud nad on, sellest oleneb hilisem töö tulemuslikkus ja sujuvus. 
 
7.6. Kuidas tunda ära see nn õige inimene nii meeskonna juhi kui liikmete valimisel?  
 
Õige inimene on see, kes on motiveeritud sellest mida ta tegema hakkab. Teda  huvitab  töö 
tulemuslikkus ning tal on teistega  samad eesmärgid. 
 
7.7.  Hinnake  igaüks oma panust grupitöösse, kus lahendasite iseseisvalt grupis etteantud 
ülesandeid – milline roll oli kellegi kanda, kuidas toimus tööjaotus ja tööprotsessi 
kulgemine . Kuidas hindate iga liikme panust ülesannete lahendamisse? 
 
Panus oli kõigil võrdne. Ülesanded olid grupi liikmete vahel ära jaotatud ning hiljem said 
kõik veel erinevaid ülesandeid täiendada ja üle vaadata. 
 
7.8. Kuidas hindab grupp  tervikuna grupitöö toimimist.  
 
Grupitöö sujus hästi ning ladusalt. Kõik liikmed said oma ülesannetega hästi hakkama. 
 
23 
 
7.9. Mida õppisite grupitööst õppeaines personalijuhtimine? 
 
Õppisime  seda  kui  oluline  on  aja  planeerimine,  et   sujuv   koostöö  edeneks.  Grupi  liikmed 
sõbrunesid  töö  käigus  ja  õppisid  üksteist  paremini  tundma.  Töö  käigus  arenes 
meeskonnaliikmete oskus üksteisega arvestada ning samuti oskus oma kohustusi õigeaegselt 
täita. 
 
 
 
 
 
 
24 
 
KASUTATUD KIRJANDUS 
 
Personalijuhtimise eripärad väiksemates organisatsioonides. 
http://www.sekretar.ee/blogid/2015/05/25/olulised-tahelepanekud-personalijuhtimises -
vaikeettevottes 
Keda vajab tuleviku tööturg?  
http://www.personaliuudised.ee/uudised/2017/02/09/tulevikus-tuleb-meil-oppida-ja-tootada-kauem 
Personalijuhtimine. Õppematerjal. Jane  Mägi. 
https://jaanikarookmann.weebly.com/uploads/2/8/9/8/28980325/personalijuhtimine_konspekt.pdf 
Organisatsioon ja juhtimine 
http://web.ametikool.ee/jane/okj/?6._Juhtimistegevused:Personalijuhtimine  
Personalijuhtimise eesmärk ja valdkonnad 
http://www.lvrkk.ee/kristiina/heve/person/personalijuhtimise_eesmrk_ja_valdkonnad.html 
Personaliküsimusi puudutavad uudised 
http://www.personaliuudised.ee 
 
 
 
 
 
 
25