Kuidas nendeni jõuame ning kuidas nendega suhted üles ehitame ja neid säilitame?

Vastus leiad õppematerjalist: Ettevõtluse kordamisküsimused

Ettevõtluse kordamisküsimused (1)

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Ettevõtlus

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Kelle taskus on sinu raha?
Kuidas sa kavatsed selle oma taskusse saada?
Kuidas nendeni jõuame ning kuidas nendega suhted üles ehitame ja neid säilitame?
Mis muudab konkurentsi tugevamaks?
Mis soodustab madalamat konkurentsiteravust?
Millest sõltub asenduskaupadest tulenev konkurentsijõud?
Midagi tähendama?
Kuidas väikeettevõtja valib asukoha?
Mida teed ise hästi mida teevad teised paremini?
Kaua läheb aega tootega turule jõudmiseks?
Millised on täielikud tegevuskulud?
Millal saab raha otsa?
Millist müügimahtu on realistlik saavutada?
Kui suur osa klientidelt laekumata rahast laekub?
Mille poolest on konkurentide toode parem kui sinu oma?
Kes töötajatest ei ole tasemel?
Kui hea juht sa ise oled?
Kuidas laieneda?

Kordamisküsimused:
EL ettevõtluse “suur pilt“ – eri suurusega ettevõtete osakaal.
92% mikroettevõtted (0-9 töötajat)
7% väikeettevõtted (10-49)
0,2% suurettevõtted (250+)
SMEs – Small and Medium Enterprises – 0-249 töötajat.

Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring),
Palgatöötaja:
Regulaarne, fikseeritud sissetulek 24/40%
Tööhõive stabiilsus 27/35%
Kindlad töötunnid 11/16%
Sotsiaalne kindlustunne/kindlustatus 9/13%
Ettevõtja:

Sõltumatus/eneserealiseerimine/huvitavad ülesanded 62/68%
Töötamise aja ja koha vaba valik 30/35%
Paremad sissetulekuväljavaated 16/20%
Ärivõimaluse realiseerimine 4/9%
Et vältida hõivega seotud ebakindlust 3/4%

ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring)
GEM ( Global Entrepreneurship Monitor ) uuring jagab ettevõtjad kahte gruppi vastavalt peamisele ettevõtlusega alustamise motiivile:

Ärivõimaluste kasutamisele orienteeritud ettevõtjad, kes soovivad ära kasutada tajutud ärivõimalusi (opportunity entrepreneurs).
Sundettevõtjad, kes on hakanud ettevõtjaks, kuna teised töövõimalused puuduvad või on mitterahuldavad (necessity entrepreneurs).

Startup -ettevõtete mõiste.

Iduettevõte on skaleeritava toote või teenuse väljatöötamiseks loodud alustav ettevõte, mida iseloomustab määramatus ning mille keskmes on üldjuhul innovaatiline tehnoloogia või uudne ärimudel.
Selliseid ettevõtmisi võib leida pea igast eluvaldkonnast, alustades mittetulundussektorist ning lõpetades ettevõtluse ja avaliku sektoriga. Enamikul juhtudel on iduettevõtete näol tegemist kasumile orienteeritud ettevõtetega infotehnoloogia, energeetika , tervisetööstuse, biokeemia ja teistest tööstusharudest.

ettevõte, mille asutamisest ei ole möödunud enam kui 6 aastat;
ettevõte, mis plaanib oma eagrupi ettevõtetega võrreldes selgelt üle keskmise käivet ning 20% ja enam kasvu käibes, kasumis või töötajate arvus aastas;
ettevõte, mis plaanib turule tuua turu jaoks uudseid tooteid, tehnoloogiaid või teenuseid või mille kuludest moodustavad üle 15% teadus- ja arendustegevuse kulud;

ettevõte, mille fookus on ekspordil ja rahvusvahelistumisel
Nt: Flirtic.com – rahvusvaheline tutvumisteenus; Click and Grow - tark lillepott

Ettevõtluskiirendite tegutsemispõhimõte.

Meeskonnad kandideerivad kiirendisse.
Väljavalitud saavad investeeringu (nt 15 000€) ja osalevad programmis .
Vastutasuks loobutakse 8-9% osalusest.
Rahvusvahelised mentorid nõustavad programmi jooksul (kolm kuud) meeskondi.
Programmi lõpus esitlused investoritele.

Ärimudeli mõiste, erinevad ärimudelite näited („ bite and hook “, „bricks and clicks business model“ „freemium business model“ jt)
Ärimudeli defineerimiseks tuleb vastata kahele küsimusele:

Kelle taskus on sinu raha?

Kuidas sa kavatsed selle oma taskusse saada?
St tuleb määratleda kliendid, ning nende lahendatav probleem. Samuti müügimehhanism, millega tagad, et su tulud ületavad kulusid

Ole konkreetne. Mida täpsemalt määratled kliendi, seda parem. Paljud edukad ettevõtted on alustanud kindlat nišši sihile võttes ja hiljem laiendanud sihtturgu . Vähesed on alustanud grandioossete plaanidega ja need saavutanud.

Hoia see lihtne. Kui sa ei suuda kirjeldada ärimudelit 10 sõnaga, siis sul pole ärimudelit.

3. Kopeeri. Targad inimesed on enamasti juba kõik võimalikud ärimudelid leiutanud. Püüa oma äri siduda mudeliga, mida on juba mõistetud ja mis on edukas.

4. Innovatsioone tee muus osas (tooted, tehnoloogia, turundustegevus jne).

„Bite and hook“ „razor and blade “ business model – „sööt“ – odavalt, ka kahjumiga, seejärel teenitakse lisatoodetelt või teenustelt – nt mobiiltelefonid ja kõned, tindiprinterid ja tindikassetid. Nintendo wii. Narkodiilerid?
„Bricks and clicks business model“ – traditsioonilise ja online tegevuse integreerimine . Internetipood toetab tavapoodi, ka tellimus internetis, kättesaamine kohapeal.
Cutting out the middleman model – nt Dell .
Frantsiis .
Freemium business model – baastoode/teenus tasuta, parem variant tasuline (veebiteenused, tarkvara , Skype ).
Teenuste industrialiseerimise ärimudel – McDonalds.
On-line oksjonid ( eBay ).
Ettetellimistel baseeruvad ärimudelid – ajakirjad , mitmesugused täiendatavad kogumikud, raamatuklubid jms.
Püramiidskeemi ärimudel – madalama tasandi osalejad lisavad väärtust kõrgemal tasandil olijatele.
Multi -level marketing ärimudel – värvatakse müügimehi, kes värbavad müügimehi, kes …
Otsemüügi ärimudel – vahetult tarbijatele, personaalsed esitlused jms, mõne käsitluse järgi ka telefonimüük.
„Kõik hinnas“ ärimudel – maksad kindla summa, tarbi palju tahad .
Avatud innovatsiooni ärimudel – nt klientide kaasamine tootearendusse.

Osterwalderi ärimudeli ülesehitus.
4 põhiosa:

Infrastruktuur tagab toote pakkumise. Ärimudeli elluviimiseks peame sooritama teatud võtmetegevusi, kliendile väärtuse loomiseks vajame võtmeressursse ning olulisi koostööpartnereid (võtmepartnereid).
Väärtuspakkumine kirjeldab tooteid ja teenuseid, mida me pakume konkreetsele tarbijate segmendile. Siit peab selguma see, kuidas ettevõtte pakkumine erineb konkurentide omast ning miks tarbijad peaks eelistama antud ettevõtte pakkumist teistele.
Klientidega seotud komponendid. Millistele tarbijatele me oma pakkumine suuname, kuidas nendeni jõuame ning kuidas nendega suhted üles ehitame ja neid säilitame?
Ettevõtte tulud ja kulud. Millised on ärimudeli realiseerimisega seotud kulud ning kuidas teenitakse tulu.

Äriidee teostatavuse analüüs - roll ja koht uue ettevõtte rajamise protsessis.

Teostatavuse analüüs seisneb äriidee elujõulisuse esmases hindamises. Püütakse määratleda potentsiaalseid probleeme ja vastata küsimusele:

Kas see idee hakkab tööle ja kas sellega tasub edasi minna?

Mõnedel väidetel on vaid üks viiekümnest äriideest elujõuline.
Analüüsi ajastamine
- Sobiv aeg selleks on uue äriidee väljavaadete hindamise algfaasis. See võimaldab nõrgemad ideed välja praakida enne, kui neile kulutatakse arvestatavaid ressursse (aega ja raha).
Teostatavuse analüüs eelneb põhjaliku äriplaani koostamisele.
Osa kogutavast informatsioonist lihtsustab järgnevat äriplaani väljatöötamist.

Hinda äriideed enne, kui asud äriplaani kirjutama.
Kui idee läbib kontrolli on ühtlasi tehtud eeltöö äriplaaniks.
Turg - olemasolevad ja/või potentsiaalsed kliendid, kellel on soov ja ostujõud osta pakutavaid tooteid või teenuseid, et rahuldada seeläbi teatud vajadusi. Turud koosnevad ostjatest – inimestest või organisatsioonidest.
Tegevusharu koosneb müüjatest – üldjuhul organisatsioonidest – kes pakuvad tooteid või tootegruppe, mis on sarnased, rahuldavad tarbijate samu vajadusi ning võivad üksteist asendada .
Turu atraktiivsuse hindamine ja tegevusharu atraktiivsuse hindamine on erinevad asjad.

Tegevusharu ja konkurentsi analüüs.

Tegevusharu mõiste ja selle määratlemine.

Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast.
Tegevusharu koosneb müüjatest – üldjuhul organisatsioonidest – kes pakuvad tooteid või tootegruppe, mis on sarnased, rahuldavad tarbijate samu vajadusi ning võivad üksteist asendada.
Lai määratlus
Kitsam määratlus
Rõivaste tootmine
Töö-, spordi- ja lasterõivaste tootmine
Transport
Lennutransport
Mööbli tootmine
Aiamööbli tootmine
Toiduainetetööstus
Jookide tootmine/mahlade tootmine

Makrokeskkonna analüüs – PESTLE.
Poliitilised tegurid.
Majanduslikud tegurid.
Sotsiaalsed (ka demograafilised, kultuurilised) tegurid.
Tehnoloogilised tegurid.
Juriidilised tegurid.
Looduskeskkonnast tulenevad tegurid.

Tegevusharu iseärasusi iseloomustavad näitajad ja nende mõju.

Turu suurus – väike turg ei ahvatle uusi/suuri konkurente. Suur turg võib olla ahvatlev kontserni -dele, kes tahavad omandada kindla positsiooniga äriüksusi tulutoovates tegevusharudes.
Turu kasvutempo - kiire kasv meelitab kohale uusi sisenejaid, kasvu pidurdumine suurendab konkurentsi ja tõrjub välja nõrgemad konkurendid.
Võimsuste üle- või puudujääk - ülejääk surub hinnad ja kasumid alla, puudujäägiga on vastupidi.
Keskmine rentaablus harus - kõrged kasumid julgustavad sisenema uusi ettevõtteid, vastupidine olukord stimuleerib väljumist.
Sisenemis - ja väljumisbarjäärid - kõrged barjäärid kaitsevad olemasolevate ettevõtete positsioone ja kasumeid, madalad barjäärid teevad nad haavatavaks uute sisenejate poolt.
Toode on ostjatele oluline kulu - enam ostjaid otsib odavamat hinda.
Standardiseeritud tooted - ostjate mõjujõud on suurem, kuna lihtne on lülituda ühelt hankijalt teisele.
Kiired tehnoloogilised muudatused - suurendavad riski. Investeeringud tehnoloogiasse/ sisseseadesse võivad muutuda kasutuks enne kui nad end ära tasuvad.
Kapitalinõuded - suur kapitalivajadus muudab investeeringud väga vastutusrikkaks, ajastamine on oluline, sisenemis- ja väljumisbarjäärid tõusevad.
Vertikaalne integratsioon - tõstab kapitalivajadust ja tekitab sageli konkurentsi-positsiooni ja kulude erinevused täielikult integreeritud, osaliselt integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel.
Mastaabiefekt - suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsi-võimeline.
Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsük-leid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne).

Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb.

Michael Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus :

Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel - Sageli on see viiest jõust kõige olulisem ja tugevam. Võtmeküsimus: Kui agressiivselt kasutavad haru ettevõtteid erinevaid konkurentsirelvi oma turupositsiooni ja majandustulemuste parandamiseks?
Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega - Asenduskaupadeks on teiste harude tooted, mis rahuldavad tarbijate samu vajadusi:

Prillid / kontaktläätsed / laserkirurgia
Postiside / e-kiri
Fotokaamera / Nutitelefon
Telefonikõned / Skype

Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine . - Potentsiaalsed konkurendid on ettevõtted:

... mis ei tegutse sellel turul, kuid kellel oleks sisenemine kerge;
... mis läbi sisenemise võivad saavutada sünergia;
... mille jaoks turule sisenemine on loogiline jätk praegusele tegevusele.

Sisendite tarnijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. – mõjutavad tegurid:

Konkurentsi tugevus konkreetse sisendi tarnijate vahel.
Asenduskaupade olemasolu.
Haru ettevõtete alternatiivsetele tarnijatele ümberlülitumiskulude suurus.
Tarnijate pakutavad sisendite diferentseeritus ja mõju toodete kvaliteedile või tootmisprotsessile.
Kas haru ettevõtetel on võimalus tahapoole suunatud integratsiooniks?

Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. – mõjutavad tegurid:

Ostjate arv ja suurus.
Ostjate võimalus tarnijaid omavahel konkureerima panna.
Ostjate ümberlülituskulude suurus konkureerivate hankijate vahel.
Ostjate võimalus oste edasi lükata.
Ostjate võimalus tahapoole suunatud integratsiooniks.
Mis muudab konkurentsi tugevamaks?

Konkurendid pole oma positsiooniga rahul.
Turu aeglane kasv.
Lähedase suurusega ja võimalustega konkurentide arvu kasv.
Kliendil on lihtne hankijat vahetada.
Eduka ründemeetmega kaasneks suur võit.
Oluliste ettevõtete sisenemine: nt haruvälised tugevad ettevõtted omandavad haru nõrgemaid ettevõtteid.
Kõrged väljumisbarjäärid.
Kõrged püsikulud – tõukavad võitlema tootmisvõimsuste suure koormuse nimel.

Mis soodustab madalamat konkurentsiteravust?

Kiire turu kasv.
Konkurentide tooted on tugevalt diferentseeritud ja tarbija lojaalsus on kõrge.
Kliendi kulud hankija vahetamiseks on kõrged.
Ettevõtted on üldjoontes oma positsiooniga rahul, agressiivsed rünnakud on harvad .
Väljumisbarjäärid on madalad.
Püsikulud on madalad.

Millest sõltub asenduskaupadest tulenev konkurentsijõud?

Sobivate asenduskaupade olemasolu.
Lõpptarbijate ümberlülitumiskulude suurus.
Asenduskaupade omadused/kvaliteet – kas ostjad loevad asenduskaupu samaväärseks või isegi paremaks kui haru tooteid.
Asenduskaupade hind.

Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama – huvigruppide mõju ja täiendkaubad.

Mitmesugused huvigrupid: valitsusorganid, omavalitsused, keskkonna- ja tarbijakaitse organisatsioonid , konkurentsiamet , ametiühingud jms.
Täiendkaupade valmistajad: ettevõtted, kes valmistavad tooteid, mida tarbitakse koos haru ettevõtete toodetega (nende hangete piisavus ja hind).

Tegevusharu liikumapanevad jõud.

Harud muutuvad, sest teatud jõud tõukavad ettevõtteid muutma oma käitumist.
Liikumapanevate jõudude analüüsi rolliks on välja tuua tegevusharu tähtsaimad liikumapanevad jõud (tavaliselt on neid 3-4), mis määravad arengu lähiaastatel.
Teadmata, millised välistegurid omavad suurimat mõju järgmisel 1-3 aastal, ei ole võimalik head strateegiat välja töötada.

Peamised liikumapanevad jõud

Muutused tegevusharu pikaajalises kasvutempos.
Muutused selles, kes toodet ostavad ja kuidas nad seda kasutavad.
Toodete innovatsioon.
Tehnoloogilised muutused/protsesside innovatsioon.
Turundusalane innovatsioon.
Oluliste ettevõtete tegevusharusse sisenemine või sealt väljumine.
Interneti ja e-kaubanduse mõju.
Tehnilise know -how levik.
Tegevusharu jätkuv globaliseerumine.
Muutused kuludes ja efektiivsuses.
Nõudlus rohkem diferentseeritud või standardiseeritud toodete järele.
Tegevuse regulatsiooni ja valitsuse poliitika muutused.
Ühiskondlike taotluste ja murede muutumine, elustiilimuudatused.
Määramatuse ja äririski vähenemine.

Kriitilised edutegurid.

Tehnoloogiaga seotud tegurid - nt teadusliku uurimistöö tase (farmaatsiatööstuses, meditsiinis), innovatsioonivõimelisus tootmisprotsesside või toodete alal.
Tootmisega seotud tegurid - nt madalad tootmiskulud , tootmise kvaliteet, põhivarade kõrge kasutusaste (kapitalimahukad tegevusharud), odav tootmise asukoht, juurdepääs sobivatele hangetele või oskustega tööjõule, kõrge tööviljakus (tööjõumahukates harudes), paindlik tootmiskorraldus (võimalus toota erinevaid mudeleid /suurusi jne).
Turustamisega seotud tegurid - nt tugev hulgimüüjate võrk, hea koostöö jaemüüjatega või ettevõtte oma jaemüügivõrk, madalad jaotuskulud, kiire kohaletoimetamine.
Turundusega seotud tegurid - nt hea ettevalmistusega müügipersonal, teeninduse ja tehnilise abi kättesaadavus, lai toodete valik, garantiid tarbijale (oluline kallite ostude , postikaubanduse, uute toodete puhul).
Oskustega seotud tegurid - nt eriline anne ja teadmised (konsultatsiooniteenuste ja juriidilise abi korral), kujundusoskus (rõivatööstuses), konkreetse tehnoloogia hea valdamine , võime uued tooted uurimis - ja arendustööde faasist kiiresti turule tuua, oskus teha efektiivsemat reklaami.
Organisatsioonilised võimed - nt kõrgtasemel infosüsteemid (lennunduses ja majutuses ) või võime kiiresti reageerida muutunud turutingimustele.
Muud tegurid - nt patentide valdamine, kapitali kättesaadavus (kapitalimahukates ja uutes riskantsetes harudes), soodne asukoht (oluline näiteks jaekaubanduses ja teeninduses).

Õlle tootmises: Tootmisvõimsuste kasutamise kõrge aste – et hoida tootmiskulud madalad.

Hea koostöövõrgustik hulgi- ja jaemüüjatega – et saavutada hea esindatus kauplustes.
Arukas reklaami/turundustegevus – et ajendada tarbijaid ostma konkreetset brändi.

Rõivatööstus: Toodete disain – tarbijate huvi äratamiseks.
Efektiivne madalate kuludega tootmine – hindade konkurentsivõimelisuse tagamiseks

Strateegilised grupid tegevusharus.
Strateegiline grupp koosneb konkureerivatest ettevõtetest, kes omavad turul lähedast positsiooni.
Nad võivad üksteisega sarnaneda erinevate tegurite poolest:
- sortiment ,
- kasutatavad turustuskanalid ,
- samaulatuslik vertikaalne integratsioon,
- samasugused pakutavad lisateenused ja tehniline tugi,
- püüe võita lähedaste meetmetega samade tarbijagruppide tähelepanu,
- sarnase hinna- ja kvaliteedigrupi toodete müük.

Määratlemine:

Määratle omadused, mille poolest ettevõtted tegevusharus erinevad: nt hinna- ja kvaliteedigrupp, geograafiline haare ( lokaalne , piirkondlik, üleriigiline, globaalne), vertikaalse integratsiooni ulatus, tooteseeria laius, erinevate turustuskanalite kasutamine, pakutavate teenuste hulk
Paiguta ettevõtted kaheteljelisele joonisele grupeerides neid tegureid kahekaupa.
Koonda lähedaselt paigutuvad ettevõtted samasse strateegilisse gruppi.
Tee strateegilise grupi ümber ring, mis on oma suuruselt proportsionaalne grupi osakaaluga tegevusharu läbimüügis.
Lisasoovitused:
- Valitavad kaks tegurit ei tohi olla omavahel tugevas korrelatsioonis.
- Nende tegurite osas peaks ettevõtete vahel olema suuri erinevusi, st nad peavad peegeldama konkureerivate ettevõtete diferentseeritust.
- Valitud muutujad ei tohiks olla kvantitatiivsed ja pidevad , vaid pigem diskreetsed või defineeritud erinevate klasside või kombinatsioonidena.
- Kui sobivaid muutujaid on enam kui kaks võib katsetada erinevate jooniste tegemisega.
- Strateegilise grupi müügimahuga proportsionaalse ringi tõmbamine grupi ümber annab hea näitliku pildi iga grupi suhtelisest suurusest .

Ärinime valik, ärinimele esitatavad nõuded Äriseadustiku alusel.
Füüsilisest isikust ettevõtja ärinimi peab sisaldama ettevõtja ees- ja perekonnanime . Talupidamise korral võib selle asemel olla talu nimi.
Ärinimi peab olema selgelt eristatav teistest sama registripidaja tööpiirkonnas äriregistrisse kantud nimedest. Ettevõtte pärimisel või ettevõtja nime muutumisel võib edasi tegutseda endise ärinime all. Ettevõtte ostmisel on selleks vajalik müüja kirjalik nõusolek.
Äriühingul võib olla ainult üks ärinimi. Nime alguses või lõpus peab olema äriühingu liigile viitav täiend (Nt. “osaühing", “OÜ"). Ärinimi peab olema selgelt eristuv Eestis äriregistrisse kantud ärinimedest.
Piirangud äriühingu ärinimele:

Ärinimi ei või olla eksitav ettevõtja õigusliku vormi, tegevusala ega tegevuse ulatuse suhtes.
Ärinimi ei või olla vastuolus heade kommetega. – OÜ ESREP HO
Ärinimi peab olema kirjutatud ladina tähestikus.
Kohanimede kasutamisel ärinimes peab ärinimes sisalduma kohanimest eristuv täiend.
Piirangud puudutavad veel seadusega kaitstud kaubamärkides sisalduvate nimede kasutamist, füüsiliste ja juriidiliste isikute nimede kasutamist.

Ärinime valikul kaalutletav:
1. Tegevusala kajastamine - OÜ Reklaamtrükk, OÜ Trükkal, OÜ Teabetrükk, Narva Trükk AS2. Ettevõtja(te) perekonnanime(de) kasutamine ärinimes - OÜ Advokaadibüroo Raidla ja Partnerid.
Kas ärinimi peab midagi tähendama? - AS KTM
4. Ärinime pikkus ja keerukus – lühimad kahetähelised nt AS A&G, vältida tuleks liiga keerukaid ärinimesid - (“Kauplustes ükski tädi ei oska seda õigesti kirjutada.”)
5. Huumori kasutamine ärinimes?
“Kolm Paksu” OÜ, OÜ “Kolm Põrsakest”, Saepuru Sass OÜ
Ärinimi vs ettevõtte nimi – Pesumaja Seebimull
6. Viide asukohale - AS Järvakandi Klaas, AS Värska Vesi, OÜ Kalamaja Perearstid .
7. Keel? Kirjapildi vastavus hääldusele?
AS Estonian Holidays (varem AS Eesti Puhkereisid)
8. Esimesed tähed, täpitähed. AAA AUTORENT OÜ

Ettevõtluse juriidilised vormid - teada ka nende orienteeruvat osakaalu Eestis, ettevõtlusvormi valikul arvestatavaid kriteeriume, nõutavat miinimumkapitali.

Füüsilisest isikust ettevõtja (15347)18%
Täisühing (kaks või enam omanikku , solidaarne vastutus kogu varaga) (135)
Usaldusühing (vähemalt üks usaldusosanik ja üks täisosanik) (944)1,3%
Osaühing (min osakapital 2 500 €, alates 2011 saab alustada ka väiksema summaga ) (60827)75%
Aktsiaselts (min aktsiakapital 25 000€) (4122)5%
Tulundusühistu (315)
Välismaa äriühingu filiaal (216)

Ettevõtlusvormi valikul arvestatavad tegurid

Vastutuse ulatus.
Kapitali juurdehankimise võimalus ja vajadus.
Maksudega seotud kaalutlused.
Avalikustamise kohustus.
Ettevõtte juhtimise paindlikkus , sisemine juhtimine ja väljapoole esindatus.
Kasumijaotus.
Ettevõtlusvormist tulenevad kulutused (eeskätt asutamiskulude, juhtimisstruktuuri ja avalikustamiskohustuse tõttu).
Rajamise kergus.
Nõuded algkapitali suurusele.
Tegevuse lõpetamise, ärist lahkumise kergus.
Litsentside vajadus.
Maine.

Ettevõtte asukoha valik.
Asukoha valikut tuleb kaaluda hoolikalt, sest:
1. See võib kaasa tuua pikaajalisi kohustusi, vigu on raske parandada.
2. See mõjutab kulusid ja tulusid (nt. liigsed transpordikulud , kvalifitseeritud tööjõu puudus, tooraine ebapiisavus, puudulik nõudlus piirkonnas jne).
Üldine protseduur asukoha valikul:
1. Määratle kriteerium, mille alusel erinevaid variante hinnata (nt. kasumi suurus).
2. Määratle olulised tegurid (nt. turgude või tooraine asukoht).
3. Tööta välja asukoha variandid:

üldine regioon või maa-ala;
konkreetsed asulad;
konkreetne koht asula piires.

4. Hinda variante ja tee valik.
Kuidas väikeettevõtja valib asukoha?
Suurettevõte võib kaaluda kõiki olulisi tegureid ja optimeerida oma asukoha, väikeettevõtja alustab tihti seal, kus lihtsalt olemas vaba ruum. Mõjutavad ka sellised tegurid nagu:

soov jääda kodukohta;
soov olla sõprade, sugulaste lähedal;
sotsiaalne atmosfäär;
konkreetse etnilise grupi lähedus,
isiklikud eelistused (nt kodunt saab jalgsi tööl käia – ei pruugi olla hea valik).

Asukoha valikut mõjutavad tegurid jaekaubanduses:

Piirkonna majandusareng ( eelistatum on stabiilne ja diversifitseeritud tootmine, sissetulekute tõus, väike sesoonsus).

Elanikkond (soovitavalt kasvav, arvestada tuleb soolist, vanuselist ja varanduslikku jaotust ning elulaadi).

Muud soodustavad tegurid - transport, hulgikaubandus , vaba tööjõud, kohaliku omavalitsuse suhtumine.

Konkurents - teda pole vaja karta , kuid tuleb tunda. Uut ettevõtet on mõeldav luua, kui

turg on laienev, kasvav;

osa konkurente on nõrgad.
Täpsema asupaiga juures arvestada järgmiste teguritega:

Liiklustihedus, ühistranspordi korraldus

Parklad, parkimise tasulisus;

Jalakäijad (ka nende vanuseline ja sooline koosseis, sissetulekud, tegevusala).

Ümbritsevad ettevõtted (kas neid külastav klientuur sobib);

Tänava pool.

Konkurentide lähedus – on see hea või halb?

Maksumus.
Odavam asukoht nõuab reeglina suuremaid reklaamikulusid. Vt neid kulusid koos.
Asukoha valik hulgimüüjatel:

tarbijate põhihulgale lähemal;
soodsad transpordivõimalused;
reeglina äärelinnas;
teiste hulgimüüjate lähedus võib olla kasuks.

Asukoha valikut mõjutavad tegurid tööstusettevõtetel:

Piirkondlikud ettekirjutused - kas selline tootmine on lubatud?

Rendileantavate pindade olemasolu.

Transporditingimused

Kaugus toodangu turust ja toorainest .

Energia, vee, oskustööliste jt ressursside kättesaadavus ja maksumus.

Finantseerimisvõimalused
Asukoha valikut mõjutavad tegurid teenindusettevõtetel:

Lähedus kaubanduskeskustele (või neis paiknemine ) on sageli soodne.

Liiklustihedus, juurdepääs hoonele.

Tegurid sõltuvad teenindusprotsessist – nt kas klient külastab ettevõtet või vastupidi.
Märkus: sageli on olulised samad tegurid, mis jaekaubanduses.
Olulised võivad olla veel:

tööjõu maksumus, tootlikkus , töössesuhtumine.
kliima,
maksud ,
looduskaitsealased nõuded,
piirangud ehitustele
kohalike omavalitsuste poliitika, kes sageli on huvitatud ettevõtete ligimeelitamisest (töökohad, maksud)

vaba aja veetmise- ja ostuvõimalused;
lähedus õppeasutustele;
transpordi-, meditsiini-, politsei- ja tuletõrjeteenuste kvaliteet;
kohalike elanike suhtumine ettevõttesse;
asula suurus;
tegevuse laiendamise võimalused – kas sobib ka 5 või 10 aasta pärast.

Äriplaani olemus, sihtgrupid, kasulikkus, nõuded äriplaanile.

Äriplaan on ettevõtte äriidee edasiarendus (kava äriidee elluviimiseks) kajastades sõnades ja numbrites seda, milliseid võimalusi ettevõte näeb püstitatud eesmärgi saavutamiseks ja milliseid ressursse ta selleks vajab.
Äriplaani koostades vaadeldakse ettevõtet tervikuna ja kajastatakse tema tegevuse kõiki külgi. Üksikuid tegevusvaldkondi ei tõsteta seejuures esile teiste arvelt ega laskuta liigsetesse detailidesse.

Sihtgrupid:

Ettevõtja ise.
Kaasomanikud, asutajad .
Laenuandja , eelkõige pank .
Ettevõtluse tugisüsteem (toetused, inkubatsioon ).
Riskikapital ja äriinglid.
Potentsiaalsed võtmetöötajad.
Ettevõtte omanikud .
Ettevõtte potentsiaalsed ostjad.
Koostööpartnerid (teised ettevõtted, kohalik omavalitsus ).

Äriplaani struktuur:

Ideaalvormi ei eksisteeri.
Iga etteantud äriplaani vormi tuleks vaadelda üldise suunanäitajana.
Iga ettevõte on erinev, vastavalt tuleb plaani kohandada .
Kui äriplaani koostatakse esitamiseks konkreetsele organisatsioonile, siis tuleb ka arvestada selle organisatsiooni nõuetega.

Tulu äriplaanist:

Esialgne hägusavõitu äriidee muutub konkreetseks. Sünnib terviklik pilt sellest, kuidas ettevõtte rajamine/edasiarendamine ja käivitamine toimub.
Mõeldakse paremini läbi ettevõtte eesmärgid, nendeni jõudmise teed, töökorraldus, ettevõtte käivitamise ajakava ja vajalikud ressursid .
Fikseeritakse kontrollnäitajad.
Äriplaanide koostamise abil langetatakse alustavates ettevõtetes paremaid otsuseid.
Äriplaani koostamine sunnib läbi töötama olulist infot. Väheneb valede valikute tõenäosus ja kergem on jälgida edasisi keskkonnamuutusi.
Tegevuse fokuseeritus, jõupingutuste suund.
Aitab kaasa sellele, et juhtkonnal, erinevatel allüksustel ja töötajatel on ühine ettekujutus sellest, kuhu ollakse teel.
Äriplaan on hiljem mõõdupuuks, millega saab võrrelda tegelikke tulemusi, hinnata ettevõtte arengut, analüüsida kõrvalekaldumiste põhjusi.
Äriplaani koostamine võib muuhulgas korvata senise ärikogemuse nappust.

Finantseerijate ootused äriplaani suhtes. Panga ja riskikapitali erinevad ootused ja käitumine.
Ootused:

Senised majandustulemused peaks võimaldama hinnata majandustegevuse edukust . Senine finantsaruandlus peaks olema korrektne .
Ettevõtte tulevikuperspektiivid peaks olema selgelt ära toodud ning ettevõtte eesmärgid ja taotletava finantseerimise sihtotstarve on selged.
Äriplaan peaks olema realistlik , vältida tuleks liigoptimismi.
Tähtis on plaani selgus ja arusaadavus.
Laenu korral olgu tagasimaksmise allikad selged ja väheriskantsed. Laenukohustuste maksmise võimalikkust kajastab rahavoo prognoos.
Äriplaan peaks katma otstarbekat ajaperioodi. (Nt 1 aasta täpsemalt ja 2 aastat üldistatult). Arvestada ka laenu tähtajaga.
Ettevõtte juhtkond ja omanikud peavad olema usaldusväärsed.
Projekti teostatavusega seotud riskid peaks olema avatud.

Laenu saamist raskendavad:

Puuduseks võivad olla äriplaani üldine madal kvaliteet, kehv vormistamine, ebakonkreetne äriidee, puudulik turuanalüüs, loogikavead, otsesed vead finantsprognoosides, prognooside põhjendamatus („arvudega mängimine”), ka liigne pealiskaudsus.
Alustavate ettevõtete puhul ajaloo puudumine, riskantsus.
Laienemisplaane ei toeta finantseerimisallikate äranäitamine vajalikus mahus . (Investeeringud + käibekapital).
Miinuseks on ettevõtte senine nõrk finantsseis või ka probleemid varasemate laenude tagasimaksmisel.
Ettevõtte omanike ja juhtkonna varasem negatiivne krediidiajalugu.
Kapitali riskantne struktuur – kaalu projekti etapiviisilist elluviimist ning erinevate finantseerimisallikate kombineerimist.
Ebapiisav tagatis . Üheks võimaluseks on garantiifondide kasutamine ( KredEx ).
Liigoptimism. Kui prognoosid ei täituks ei suudetaks laenu teenindada.

Laenuandjate (panga) ja riskikapitali erinevad ootused ja käitumine:
Pank

Annab laenu.
Huvitatud laenu ja intresside kättesaamisest.
Eeldab väikest riski (tagatised).
Eeldab juhtkonna ausust ja usaldusväärsust.
Ei osale ettevõtte juhtimises.

Riskikapital

Investeerib omakapitali.
Ootab kapitali kasvu > 25% aastas.
Eeldab väljumisvõimalust 5-7 (10) aasta pärast.
Eeldab juhtimismeeskonna kompetentsust ja usaldusväärsust.
Osaleb ettevõtte juhtimises

Stardikapitali vajadus ettevõtte rajamisel.
Finantsplaneerimise käigus planeeritakse: alustava ettevõtte korral stardikapitali vajadus, tegutseva ettevõtte korral äriplaani realiseerimiseks vajalikud investeeringud. Sellest lähtuvalt sõltub planeeritu detailsus:

kasumiprognoos kuude lõikes esimeseks tegevusaastaks ja kvartalite lõikes teiseks tegevusaastaks;
kasumiprognoos aastate lõikes planeerimisperioodiks (nt kolm aastat, kui eesmärgid on püstitatud kolmeks aastaks);
rahavoogude prognoos kuude lõikes esimeseks aastaks ja kvartalite lõikes teiseks aastaks;
rahavoogude prognoos aastate lõikes planeerimisperioodiks;
bilansside prognoos aastate lõpu seisuga planeerimisperioodiks.

Ettevõtte rajamine väikese stardikapitaliga

Inglise keeles termin “Bootstrapping” – olukord kus ettevõtja käivitab ettevõtte väikese stardikapitaliga, kasutades vaid isiklikke finantse või rajatava ettevõtte poolt saadavaid tulusid.
Samuti võib kasutada mitmesuguseid leidlikke vahendeid kulude alandamiseks, toetuste saamiseks jms.
Seda tehakse enamasti seetõttu, et muud ei jää üle.

Eelised ja puudused

Positiivne: säilib täielik kontroll otsustuste üle.
Negatiivne: suurem finantsrisk . Ei pruugi jätkuda kapitali, et kasvada otstarbekas tempos .

Surmaoru mõiste (Death Valley Curve) - kui kaua ettevõte miinust tootes vastu peab

Võimalikud stardikapitali allikad. Omakapitali ja laenu kui kapitaliallikate eripära (millal kasutatav, mõju rahavoole ja kasumiaruandele).
Finantseerimisallikatena võib arvestada:
1.     Isiklikud vahendid
2.     Sugulaste ja sõprade vahendid
3.     Pangakrediit - lühi- ja pikaajalised laenud, arvelduskrediit
4. Liising ( Finants - või kasutusliising), lähedane on järelmaks
5.     Tarnijate poolt antav krediit
6.     Ettevõtluse tugisüsteemi toetus
7.     Väärtpaberite müük
8. Riskikapital – fondid ja äriinglid
9.     Klientide poolt antav avanss (krediit)
10. Laenu-hoiuühistud, väikelaenugrupid
11. Laen eraisikuna, sh õppelaen
(Laenukontorite laenud, laenud eraisikutelt, pandimaja, SMS-laen)
Omakapital

Jooksev rahavoog on ebapiisav
Tulevikunägemus peab olema selgelt positiivne, isegi kui ebakindlus on suur
Tagatised puuduvad
Tugev sekkumine juhtimisse
Kõrgeim hind!

Laenud

Tugev ja stabiilne ajalooline rahavoog,
lihtsalt määratletavad tuleviku rahavood
Tulevikuootused on positiivsed ja selged
Piisavad tagatised (1.5x turuväärtus)
Head suhted pangaga

Mõju rahavoole ja kasumiaruandele

Pangalaen :
madal hind
tuleb tasuda põhiosamakseid ja intresse
Omakapital:
kõrge hind
kasumiaruandele otsest mõju ei ole
põhiosa tagasimaksed puuduvad

Riskikapitali kasutamine ettevõtte finantseerimisel (millal kasutatav, erinevus pangalaenust, äriinglid, riskikapitali fondid).
Äriinglid-jõukad eraisikud , kes investeerivad oma raha uute ja kasvavate ettevõtete omakapitali, ilma et neil oleks nende ettevõtetega perekondliku seost. Lisaks panustatakse arengusse oma teadmised, kogemused, suhtevõrgustik.
Ettevõtluse arendamise Sihtasutus (EAS)
Toetused ja teadlikkuse tõstmine
Inkubaatorid
KredEx
Ekspordigarantiid
Laenu-, liisingu- ja pangagarantiide tagatised
Kapitalilaenud
Eluasemelaenude käendused, korterelamute toetused
Arengufond
Riigi riskikapitalifond teadmistemahukatele ja suure potentsiaaliga projektidele kapitali hankimiseks
Arenguseire

Plaanilise kasumiaruande ja rahavoogude prognoosi kajastamine äriplaanis.
Märkused kasumiaruande kohta:

Käibemaksukohuslasel on tulud ja kulud kasumiaruandes käibemaksuta.

Erakorralisi tulusid ja -kulusid ei planeerita.

Finantstuludest ja –kuludest planeeritakse reeglina vaid laenuintressi.

Laenu saamine pole tulu ega tema tagasimaksmine kulu – laen ei kajastu kasumiaruandes.
Rahavoogude prognoos:
Rahavoog iseloomustab ettevõtte rahaliste vahendite jääkide muutust. Prognoosi koostamise eesmärgiks on tagada ettevõtte likviidsus .
Rahavoogude prognoosi koostades arvesta raha tegeliku liikumisega, rahavoogude prognoos ei ole sama, mis kasumiaruanne
Rahavoogude prognoosi erinevus kasumiaruandest :

Laenu saamine ega tagasimaksmine kasumiaruandes ei kajastu (erinevalt rahavoogude prognoosist), seal kajastub ainult laenuintresside tasumine.
Osa rahavoogudes kajastavaid väljaminekuid kajastuvad kuludena alles tulevaste perioodide kasumiaruannetes. Nt edasimüügiks ostetud, seni müümata kaup.
Osa kulusid kajastuvad kasumiaruandes vastavalt tekkepõhisele raamatupidamisele varem, kui tegelik väljamakse toimub (nt palk ja sotsiaalmaks ).
Põhivara ost kajastub rahavoogudes täies mahus ja korraga (kui selle eest nii tasutakse), kasumiaruandes jagatakse vastav kulu rea aastate peale ( kulum ). Rahavoogudes ei ole omakorda kulumit.
Rahavoogudes kajastub nii klientidelt saadud kui ka riigile makstud käibemaks, kasumiaruandes aga mitte.

Tasuvuspunkti arvutamine.
Püsikulud
Tasuvuspunkt = -------------------------
Hind – Muutuvkulud
Tasuvuspunkt mitmekesise toodangu puhul:
Püsikulud
Tasuvuspunkt = -------------------------
Muutuvkulud
1 - ----------------------
Müügimaht

Finantsülesanded.
KÄIVE - (PÜSIKULUD + MUUTUVKULUD) = KASUM
Käiberentaablus = (Puhas)kasum x 100%/ Käive
Turvavaru tasuvuspunktiga võrreldes - (Käive-Tasuvuspunkt) x 100/Käive

Ettevõtte rajamine väikese stardikapitaliga. Bootstrapping (10. loeng)

Inglise keeles termin “Bootstrapping” – olukord kus ettevõtja käivitab ettevõtte väikese stardikapitaliga, kasutades vaid isiklikke finantse või rajatava ettevõtte poolt saadavaid tulusid.
Samuti võib kasutada mitmesuguseid leidlikke vahendeid kulude alandamiseks, toetuste saamiseks jms.
Seda tehakse enamasti seetõttu, et muud ei jää üle.

Eelised ja puudused:

Positiivne: säilib täielik kontroll otsustuste üle.
Negatiivne: suurem finantsrisk. Ei pruugi jätkuda kapitali, et kasvada otstarbekas tempos.

Eesmärgid, strateegia ja tegevuskava – olemus ja omavaheline seos.

Keskendu rahavoogudele, mitte kasumlikkusele - Ärimudel peab keskenduma rahavoole, mitte kasumile, kasvule, turuosale, brändile (see on oluline esialgu, mitte pikaajaliselt). Loobu müügitehingutest, kui raha laekumise aeg on pikk, kuid püüa saavutada võimalikult pikka maksetähtaega oma ostude korral.

Planeeri alt üles - Paljud ettevõtjad planeerivad ülalt alla, nt nii: Hiinas on 1,3 miljardit inimest, 10% vajavad internetiühendust, Hõivame 10 % potentsiaalsest turust, so 13 miljonit klienti, Igalt kliendilt teenime 240$ aastas, Käive 3,12 miljardit aastas.

Müü, pärast testi - Toode või teenus kiiresti turule. Müük – korrigeerimine – müük – korrigeerimine – müük korrigeerimine. Mitte: korrigeeri – paranda – täiusta – testi – müü.
Eelised: kohene rahavoog + tagasiside klientidelt. Puudus: maine kahjustamine, kui on kvaliteediprob-leeme.

Unusta “kogenud meeskond ” - Edukate ettevõtete kogenud töötajatel on teine elustiil, mis antud juhul ei sobi.
Palka noori, suhteliselt odavaid, tagasihoidlike tuludega isikuid.
Töötajad olgu taiplikud, võimekad, energilised, arenemisvõimelised.
Kogenud järelevalve võib lisanduda hiljem.
Kogenud töötaja
Kogemusteta töötaja
Kõrge palk, alati ei saa nii palju, kui maksad
Madal palk
Sekretärid, tipphotellid, äriklassi piletid , tipptasemel varustus
Iseteenindus, tagasihoidlikud reisitingimused, varustus oksjonitelt
Eeldavad, et nad tevad kõike, nad ise ei tunnista lünki oma teadmistes
Ei tea, mida nad ei tea, valmis katsetama ja õppima

Alusta teenindusäriga - Teeninduses tuleb rahavoog kiiremini. Tootearenduseni võid jõuda hiljem. Näiteks:
Programmeerijad alustavad nišiturul teenuseid pakkudes nagu konsultandid. Arved töötundide alusel.
Teenust pakkudes arendavad kliendile tarkvara, klientide lisandudes areneb toode, mis võib sobida suuremale turule.
Teenitud raha läheb tootearendusse.
Piisavalt edukas toode tuuakse turule. Teenuse pakkumisest loobutakse (vähene tulusus )

Keskendu funktsioonile, mitte vormile (see puudutab raha kulutamist, oste) - Funktsioonid on arvutamine, kellaaja teadmine, punktist A punkti B saamine jne.
Tool peab võimaldama istumist, ta ei pea sobima kaasaegse kunsti muuseumi. See puudutab ka erinevate teenuste ostu: juriidilised teenused, raamatupidamine ja audit, PR, reklaam , jms. Keskendu persoonile, kes tegeleb su äriga (mitte vaid ettevõttele), uuri ta tausta.
Ära häbene - kauple – kõik on läbi räägitav: tasu, maksegraafik jms.
Vahel on arukas maksta rohkem (nt auditi eest) – kui see on tähtis nt potentsiaalsele investorile.

Vali lahinguid - Ära püüa võidelda kõigil rinnetel. Ära püüa tegutseda nii, nagu kõik teised. Mida lisad sisseostetavatele komponentidele omalt poolt, kuidas integreerid need terviklahenduseks? Mida teed ise hästi, mida teevad teised paremini?

Alamehita - Paljud ettevõtjad värbavad personali parimaks sündmuste arenguks. (Ülevalt alla planeerimine .)
Mis on hullem: Raha jääb teenimata, kuna ettevõttel pole võimsust. Töötajad on alakoormatud. Värba vähem – ja kui läheb paremini arvesta, et iga riskikapitalist fantaseerib ettevõtjast, kes helistaks ja paluks lisakapitali seetõttu, et müügimaht kasvab plahvatuslikult.
Alakoormatuse miinused:
Liigne rendipind .
Liigne mööbel ja kontoritehnika.
Pinged organisatsioonis, kui inimesi tuleb vallandada.
Vallandatutele tekitatav kahju.
Ülekoormatuse (ajutine) lahendus: Osta töid/teenuseid teistelt ettevõtetelt (va strateegiliselt olulised funktsioonid).

Väldi vahendajaid - Hulgi ja jaekaubandusel on muidugi oma roll, kuid kui võimalik, mine neist mööda. Edasimüüjad tahavad rahuldada nõudlust, mitte seda luua. Nad ei aita sul turgu luua. E-kaubandus.
Vahendajate vältimise eelised:
Vahendajad isoleerivad sind klientidest. Vajad tagasisidet ruttu ja vahetult.
Vahendajate kasutamisel väheneb toodete tulusus, seega vajad suuremaid müügimahte, et jõuda tasuvuspunktini.
Turustuskanali rajamine ja selle läbi tarbijani jõudmine võtab aega.

Positsioneeri turuliidri või harjumuspäraste toimimisviiside vastu - Säästad turunduskulusid, kasutad ära olemasolevat bränditeadlikkust (haru “kullastandardit”) ja too välja enda toote oluline diferentseeritus:
Hind. Kasutamise mugavus või lihtsus. Geograafiline paiknemine. Sortiment, valikuvõimalus. Klienditeenindus. Kiirus või muud tooteomadused.
Nt: Lexus: “Sama hea kui Mercedes või BMW, aga 30% odavam.”; 7UP: “The Uncola”
Liidri vastu positsioneerimise eeldused:
Liider on (ka edaspidi) seda väärt, et tema vastu end positsioneerida.
Liider ei saa sinu rõhutatavat eelist kiiresti ületada.
Sinu toote rõhutatav eelis on oluline, tõeline, kontrollitav.

Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama).

Sea eesmärgid ja vii need töötajateni – see on juhiseks, mida on vaja teha ja suureneb eesmärkide saavutamise tõenäosus.

Mõõda tulemusi – mida mõõdetakse, seda tehakse. Kui eesmärgid on valed tehakse valesid asju.

Vastutus paika. Kui läheb üle 10 sekundi selgitamaks, kes eesmärgi saavutamise eest vastutab on midagi valesti. Vastutaja on motiveeritud.

Tunnusta saavutajaid (ja ainult neid) – raha, optsioonid , avalik kiitus, puhkepäevad, tasuta lõunad.

Ole järjekindel, kuni probleem on lahendatud või muutunud ebaoluliseks (nt toote puuduste kõrvaldamine).

Ole realistlik, tea tõde
Kaua läheb aega tootega turule jõudmiseks?
Millised on täielikud tegevuskulud ?
Millal saab raha otsa?
Millist müügimahtu on realistlik saavutada?
Kui suur osa klientidelt laekumata rahast laekub?
Mille poolest on konkurentide toode parem kui sinu oma?
Kes töötajatest ei ole tasemel?
Kui hea juht sa ise oled?
Kas teete kõik võimaliku organisatsiooni väärtuse suurendamiseks ?
Leia kogenud partner /oponent – ettevõtja tasakaalustaja, kriitik, probleemide, nõrkuste väljatooja, tõerääkija. Neid võib olla mitu eri aegadel ja eri valdkondades.

Konkurentsieelis . – Iga ettevõtte toodet ostetakse siis, kui sellel on võrreldes teiste konkureerivate toodetega kliendi jaoks mingi suurem väärtus. Iga ettevõtja peab suutma luua oma tootele või teenusele sellise väärtuse. See tarbija jaoks suurem väärtus on konkurentsieelis. Teisisõnu − konkurentsieelis on ettevõtte pakutava toote või teenuse omadus, mida ettevõtte konkurendid kas ei suuda pakkuda (siis võib seda nimetada ka unikaalseks konkurentsieeliseks) või pakuvad seda halvemal tasemel.
Konkurentsieelised võivad olla toote või teenuse paremad ratsionaalsed omadused. Ratsionaalset omadust on kerge mõõta traditsiooniliste meetoditega ja kõik tarbijad tajuvad seda enam-vähem ühesugustena, nt

kiirem teenindus
suurem pakend
paremad füüsilised omadused (nt peseb paremini, puhtamaks, valgemaks)
parem asukoht
kergem juurdepääs
rohkem asukohti
suurem valik
odavamad hinnad
eri värvitoonid

Konkurentsieeliseks võivad olla ka toote või teenuse paremad emotsionaalsed omadused ehk omadused, mida saab mõõta vaid kaudsete võtetega ja mis on subjektiivsed – just antud tarbija jaoks olulised, nt

meeldivam teenindus
soojem õhkkond
naeratus
tervitamine ja tänamine
kliendi murede empaatiline ärakuulamine

Põhilised konkurentsistrateegiad (kululiidri-, diferentseerimis- ja fokuseeritud strateegiad)

Ettevõtte kasvupotentsiaal – elustiili- ja kasvuettevõtted ( viimased omakorda jaotatuna kahte gruppi).
Elustiiliettevõtted:
Olulised:

sõltumatus,
täielik kontroll oma ettevõtte üle,
piisavate äraelamisvahendite teenimine
ettevõtja elustiil.
rutiinne, taktikalise juhtimine
vajalik operatiivse tegevuse kõrge efektiivsus
Turg on sageli lokaalne, kasutatav tehnoloogia lihtne.
Ettevõttes on sageli hõivatud vaid ettevõtja ise, pereliikmed , ka muud töötajad. Suhteliselt levinud on töötamine osakoormusega.
stardieelne periood on lühike,
alustada saab suhteliselt tagasihoidliku planeerimise ja ettevalmistusega.
Investeeringute maht ei ole suur, tulud ületavad kulusid suhteliselt kiiresti.
Elustiili ettevõtteid kaldutakse rajama vanemas eas ja sageli ei kesta nad oma asutajast kauem.

Kasvuettevõtted:

Sihiks laienemine, kiired muutused ning uute võimaluste otsing, töötajate arvu suurendamine .
Riskid on suuremad, kuid edu korral on vastavalt suurem ka saadav tasu.
Elustiil ettevõte võib anda äraelamise, selleks et suuremat raha teha, on vaja organisatsiooni.

Suhteliselt väikesed kõrge rentaablusega ettevõtted:

Ettevõtjale/ettevõtjatele on jätkuvalt olulised sõltumatus ja kontroll oma ettevõtte üle.
Soovitakse säilitada isiklik kontakt klientide, töötajate ja äripartneritega.
Ettevõte võib tekkida uute tehnoloogiate või teaduslike avastuste baasil, olla teerajajaks uutes harudes.
Finantskaalutlused mängivad suuremat rolli.
Ettevõte võib kesta kauem, kui tema asutaja seal isiklikult tegev on. Kohtab seda, et kui ettevõte edu korral müüvad asutajad ettevõtte maha, olgu siis uutele sõltumatutele omanikele või mõnele suuremale ettevõttele.

Suure kasvupotentsiaaliga ettevõtted:

Võimalik tegevuse mahu oluline laienemine,
töötajate arv kasvab üle 50,
vajalikuks võib olla suures mahus täiendava kapitali kaasahaaramine.
Stardieelne periood on pikk, kestes 1-3 aastat või isegi kauem.
Tegevust võidakse alustada kohe suuremahulisena, võimalik on ka järk-järguline laienemine.

Kasvu kolm sammast. Kasvu motiivid, kasvuga seotud ohud.

Juhtkonna/omanike kasvuambitsioon
(Kasvualane) kompetentsus
Ettevõtte kasvupotentsiaal

Motiivid:

Mastaabiefekt: tooteühiku omahinna langus
Kasvukõlblik ärimudel: müügitulude lisamine suurendab kasumimarginaali (nt tarkvaraäris: arendustöö on kallis aga tarkvara turustamine üsna odav)
Turuliidri eelis: maine, tuntus, kergem laieneda
Mõjuvõim: mõju haru “mängureeglitele”, tugevam positsioon ka suhetes hankijate ja turustuskanaliga
Vajadus sobituda võtmeklientide kasvuga (et neid mitte kaotada)
Võime ahvatleda ja hoida võimekaid töötajaid – väljakutsed, arenguvõimalused, koostöö teiste tippudega

Ohud:

Ülemäärased äritegevusega seotud kulud, kulude kasv käibest kiiremini.
Sagedased likviidsusprobleemid.
Raskused klientidel antud krediidi ja varude suuruse kontrollimisega.
Üksikute toodete tasuvust ei suudeta hinnata.
Äritegevuse fookuse kadumine, põhjendamatu diversifitseerimine .
Ruumid on jäänud lootusetult kitsaks.
Raskused vajalike uute töötajate leidmisel.
Sisemise kommunikatsiooni ülesütlemine, „käsuliin ei tööta”, koordineerimisprobleemid osakondade vahel.
Oskamatus delegeerida , segadus juhtide kohustuste osas, vastuolulised korraldused .
Rahulolematud töötajad, suurenev voolavus .
Järsult kasvanud vajadus paberitöö järele.

Ettevõtte elutsükkel – alustamine, kasv ja laienemine, küpsus, langus.
Stardieelne period :

äriidee leidmine
tegevuse kavandamine ja ettevalmistamine
stardikapitali leidmine.

Alustamise period:

Ärikontseptsiooni täiustamine, ettevõtte rajamine.
Stardiperiood on riskantseim, siin esineb kõige enam läbikukkumisi.
Finantseerimisallikaks on eelkõige omakapital (omaniku säästud), lisanduda võib kommertskrediit, liising jne, pangalaen eeldab laenugarantiisid.
Oluline sisse viia sobiv finantsplaneerimise ja kontrolli süsteem.
Iseloomulik, et ettevõtja ise hoiab äri ohjes, kontrollides kõiki peamisi juhtimis- ja tegevusfunktsioone.
Võidakse kaaluda äritegevusest lahkumise otstarbekust (kuni kaotused pole liiga suured).

Kasvu ja laienemise period:
Selle staadiumi esimesed tunnusmärgid on:

Tunnustatus harus.
Kasvavad müügimahud.
Korduvostjad, püsikliendid.
Paranenud finantsseis pankade jt silmis .
Töötajate arvu kasv, ka juhtide lisandumine.
Kiirendatud vajadus tõsta omakapitali suurust.
Vajadus uute põhivahendite järele ja nende muretsemine.
Lisaruumide vajadus või asukoha vahetus
Kiirenev areng, laienemine, kasum.
Eriti oluline käibekapitali ja lühiajaliste kohustuste juhtimine.
Täpsemad eesmärgid. põhjalikumad eelarved , kontrollisüsteemid.
Vajalik võib olla pikaajaliste väliste finantside leidmine. Omanikke võib lisanduda.
Kapitali allikad on samad, mis esimeses faasis, lisandub kasumi reinvesteerimine (dividende ei maksta).

Küpsusfaas:

Laienemine pidurdub ja realistlikult ei saa prognoosida tema uut kiirenemist. Dünaamiline periood on läbi.
Langusmärkide puhul võidakse ettevõte müüa või sulgeda. Kuid võib järgneda ka pikaajaline stabiilsusperiood.
Kui senine tegevus on olnud edukas, on selles faasis vajaliku finantseerimise leidmine lihtsaim. Vanu võlgu saab tagasi maksta.
Kasumite arvelt saab maksta dividende.
Ettevõtja võiks nautida saavutatut, kuid mõnel hakkab igav.

Langusfaas :

See on ettevõtte tegevuse lõppfaas, mis võib saabuda tüki aja pärast, kui organisatsioon esialgsel kujul on end ammendanud.
Kasvuta periood võib kesta aastaid, kuid ilmnevad esimesed langusmärgid.
- Müük?
- Sulgemine ?
- Pankrot?

Greineri organisatsiooni elutsükli mudel.
Arenfuetapp, selle iseloomustus
Sellele järgnev kriis
Kriisi lahendamine
kasv loovuse kaudu – tuginetakse asutajate äriideele, loomingulisusele, entusiasmile
Juhtimiskriis – asutajad jäävad jänni kasvava ettevõtte administratiivse juhtimisega
Leida juht, kes tegeleb administratiivse juhtimisega
Kasv suunamise kaudu – korrastatakse organisatsiooni ülesehitus, suhtlus muutub formaalsemaks
Autonoomia kriis – tsentraliseeritud juhtimine tekitab vastuseisu alumiste organisatsioonitasandite töötajates, kelle tegevus on liigselt reglementeeritud. Üks juht ei suuda kasvanud organisatsiooni endam tsentraalselt juhtida
Osa võimust delegeeritakse keskastme juhtidele
Kasv delegeerimise kaudu – keskastme juhtide iseseisvus ja seeläbi motivatsioon suurenevad
Kontrolli kriis – kujunevad „iseseisvad vürstiriigid“, ettevõtte eri osade tegevuse kooskõlastatus kannatab
Kontrollimehhanismide rakendamine
Kasv kordineerimise kaudu – kontrolli parandab täiendavate juhtimisorganite , standarite, normide rakendamine
Bürokraatia kriis – võib kujuneda liigne bürokraatia ja rutiin , mis tapab igasuguse loomingulisuse
Kujundataks innovaatilisem organisatsioonistruktuur
Kasv koostöö kaudu – luuakse nt spetsiaalseid töörühmi
Sisemised kasvusõimalused ammenduvad
Koostöö teiste ettevõtete ja organisatsioonidega
Kasv ettevõtetevahelise koostöö kaudu – liidud, liitumised, võrgustikud
Identiteedikriis

Adizese elutsükli faaside käsitlus.
Läbikukkumise tõenäosus sõltub:

Ettevõtte vanus – mida noorem on ettevõte, seda suurem risk. Inimestega on nii, et mida vanem ta on, seda suurem on tõenäosus lähiaastatel surra. Ettevõtetega on vastupidi.

Ettevõtte suurus – mida väiksem on ettevõte, seda riskantsem ta on. Väikeettevõtteid on traditsiooniliselt peetud ka kergemini haavatavateks majanduslanguste perioodil.

Varasem kasv – ettevõtted, mis on suhteliselt ruttu pärast rajamist läbinud kasvuperioodi kukuvad väiksema tõenäosusega läbi.

Majandusharu – eri harudes on ellujäämisprotsent erinev.
Peamised vigade/probleemide grupid

Raamatupidamine (kõige sagedamini mainitud): võlgade ja varude kontroll, arvepidamise korrasolek.
Turundus : näiteks tarbija vajaduste mittemõistmine, sihtgrupi määratlemise raskused, nõrgad müügioskused.
Finantsprobleemid: alakapitaliseeritus tegevust alustades (probleeme võib tekitada ka liiga edukas start), hilisemad rahavoogude juhtimise ja likviidsusprobleemid (võib olla muude puuduste sümptomiks).
Muud sisemised tegurid: liigne raha väljavõtt ettevõttest, hooletus , onupojapoliitika .
Omanik-juhi käitumine: nt oskamatus delegeerida, soovimatus küsida abi, liigne optimism, keskkonna nõrk tundmine , suutmatus kohaneda, juhtimisande nõrkus.
Välised tegurid: majanduskeskkonna mõju, muutused tegevusharus või turul. Ka ettevõtja isiklikud probleemid võivad olla olulised.

Ettevõtja iseloomu ja omaduste osas võivad läbikukkumist soodustada järgmised tegurid:

Soov kõike ise kontrollida, soovimatus delegeerida, alluvate mitteusaldamine.
Soovimatus loobuda 100%-lisest omandusest.
Saavutusvajadus , saav saada avalikku tähelepanu ja tunnustust – võib viia liigsetele kulutustele (uhke peakorter ) või riskantsete suurprojektide ettevõtmisele.
Liigne enesekindlus , ülioptimism, oma ärialase kompetentsuse ülehindamine, soovimatus kuulata nõu ja otsida abi.
Oskamatus motiveerida.
Jäikus, innovaatilisuse puudus.
Hariduse vähesus, piiratud teadmised tegevusalast ja äritegevusest.
Intuitsioonist, emotsioonidest ja ebaobjektiivsetest teguritest tulenevad otsustused.
Orienteeritus minevikule, mitte tulevikule.
Oma isiklike maitsete ja arvamuste pidamine standardiks.

Ettevõtte nõrkustena, mis võivad läbikukkumisele kaasa aidata on märgitud järgmisi (sageli on need varasemate halbade otsustuste tagajärjeks):

Nõrk finantskontroll (puudulik informatsioon, nõrk krediidikontroll ja/või liigsed varud).
Liiga suur sõltuvus väikesest klientide arvust (kaasneb sageli piiratud toodangu sortimendiga).
Omakapitali nappus (mis tuleneb tihti sellest, et ettevõtja pole soovitud omandust jagada).

Kuidas laieneda?

Kui ettevõte seab sihiks kasvu, siis tuleb valida üks kahest võimalusest (mõeldav on siiski ka neid kombineerida):
- Sisemine ehk orgaaniline kasv - laiendatakse senise ettevõtte tegevust sisemiste ressursside arvelt. (nt tooteid arendades, geograafiliselt laienedes vms).
- Väline kasv - kasutatakse omanikeringi laiendamist, liitumisi, omandamisi, strateegilisi liite, ühisettevõtteid, litsenseerimist, frantsiisi.

Eesmärgid:
Juhtimisrollide osatähtsus: P- performance , A – administration,
E – Entrepeneurship, I - integration

Sisemine ja väline kasv, nende eelised ja puudused.

Kui ettevõte seab sihiks kasvu, siis tuleb valida üks kahest võimalusest (mõeldav on siiski ka neid kombineerida):
- Sisemine ehk orgaaniline kasv - laiendatakse senise ettevõtte tegevust sisemiste ressursside arvelt. (nt tooteid arendades, geograafiliselt laienedes vms).
Sageli iseloomulik soov säilitada pereettevõtet, omada täielikku kontrolli ettevõtte üle.
Kasumid reinvesteeritakse.
Uued tooted ja teenused.
Aeglasem, kuid parema kontrolli all - ettevõte suudab kasvutegureid peenhäälestada, püüdes seejuures sobituda keskkonna jätkuvate muutustega . Ettevõte suudab paremini kontrollide äritegevuse erinevaid külgi, võrreldes olukorraga, kui mingi kokkulepitud koostöö kaudu on kaasatud mitmeid ettevõtteid.

Eelised
Puudused
Järk-järguline, tasakaalukas kasv
Aeglane kasvuvorm
Maksimaalne kontroll
Vajadus omandada uusi ressursse
Säilib organisatsiooni kultuur
Investeeringut ebaõnnestunud sisemise kasvu strateegiasse võib olla raske korvata
Julgustab sisemist ettevõtlikkust
Lisab harule tootmivõimsusi/teenindusvõimsusi

Väline kasv - kasutatakse omanikeringi laiendamist, liitumisi, omandamisi, strateegilisi liite, ühisettevõtteid, litsenseerimist, frantsiisi.

Välised kasvustrateegiad: ühinemised ja ülevõtmised, litsenseerimine , strateegilised liidud ja ühisettevõtted, frantsiis
Eelised
Puudused
Konkurentsi vähenemine
Tippjuhtkondade kokkusobimatus
Juurdepääsu saamine kaitstud toodetele
Eri organisatsioonikultuuride kokkupõrge
Juurdepääsu saamine uutele toodetele ja turgudele
Jooksvad toimimisprotsessid
Juurdepääs tehnilistele teadmistele /kogemusele
Äri keerukuse tõus
Juurdepääs tuntud brändile/kaubamärgile
Organisatsioonilise paindlikkuse vähenemine
Mastaabiefekt
Monopolidevastane seadusandlus
Äririskide hajutamine

Vertikaalse integratsiooni olemus, plussid ja miinused
Vertikaalne integratsioon on sama ettevõtte tegutsemist mitmes üksteisele järgnevas äritegevuse faasis – näiteks põllumajandussaadusi kasvatav ettevõte ühtlasi töötleb neid ja omab ka jaekauplusi toodete realiseerimiseks.
Strateegiad:

Laiendavad ettevõtte konkureerimisulatust samas tegevusvaldkonnas
- Tahapoole suunatud integratsioon – enda varustamine teatud ressurssidega.
- Ettepoole suunatud integratsioon - lõpptoote tarbija suunas.

Eesmärgiks võib olla osaline või täielik integratsioon.
Tahapoolse suunatus vertikaalse integratsiooni eelised

Võib säästa kulusid, kui mahud on piisavalt suured et olla efektiivne võrreldes hankijatega.
Kulude alandamise potentsiaal eksisteerib kui:
- Hankijatel on kõrged kasumimarginaalid.
- Tegemist on olulise kulukomponendiga.
- Vajalikke ressursse on kerge leida.
Võib võimaldada eristumisel baseeruva konkurentsieelise loomist kui tagajärjeks on parem kvaliteet.
Väheneb sõltuvusrisk oluliste toorainete/materjalide/osade hankijatest.

Ettepoole suunatud vertikaalse integratsiooni eelised

Parem juurdepääs lõpptarbijale ja ollakse turul nähtavamad.
Kompenseerida sõltuvust ebakindlast turustuskanalist, mis võib häirida tegevust.
Minna mööda senisest turustuskanalist et müüa tarbijatele otse, sh interneti teel, mis võib:
- Kaasa tuua madalamad distributsioonikulud.
- Anda suhtelise kulueelise konkurentidega võrreldes.
- Võimaldada alandada müügihindu lõpptarbija jaoks

Vertikaalse integratsiooni puudused

Suurem ressursside vajadus.
Lukustab ettevõtte tugevamalt samasse harru.
Tulemuseks on fikseeritud hanked ja väiksem paindlikkus reageerida tarbija nõudlusele mitmekesisemate toodete järele.
Võimsuste vastavusseviimise probleemid.
Võib vajada oluliselt erinevaid võimeid ja oskusi.
Vähendab paindlikkust komponentides muutuste tegemiseks, see võib pikendada toodete disainimise aega ja võimet neid turule tuua

Diversifitseerimise mõiste.
Diversifitseerimine – põhitegevusalal omandatud oskuste ja kogemuste ülekandmine teisele tegevusalale

Ettevõtete ühinemised ja ülevõtmised, strateegilised liidud, ühisettevõtted, litsenseerimine – olemus, eelised ja puudused.

Paljud ettevõtted laienevad ühinemiste ja ülevõtmiste kaudu.
- Ülevõtmise (omandamise) korral üks ettevõte ostab teise ära.
- Ühinemise (liitumise) korral ühendatakse kaks või enam ettevõtet üheks tervikuks.
Teise ettevõtte omandamine võib rahuldada ettevõtte erinevaid vajadusi:
- Tootesortimendi laiendamine.
- Juurdepääsu saamine turustuskanalitele.
- Mastaabiefekti saavutamine.
- Intellektuaalse omandi omandamine.
- Mingite õiguste omandamine.

Omandamise korral on ettevõtete suurus tavaliselt erinev.
Omandav ettevõte lülitab omandatava oma struktuuri kas tütarettevõtte või filiaalina .
Omandamised võivad olla kas sõbralikud või vaenulikud. Vaenulikke omandamisi kutsutakse sageli ülevõtmisteks (takeover või hostile takeover).

Liitumine (merger) toimub tavaliselt suuruselt lähedaste ettevõtete korral.
Tihti toimub see aktsiate vahetuse läbi.
Kahest või enamast äriühingust saab üks ning protsess on "sõbralik„.
Sageli moodustatakse ühinenud ettevõtte nimi kombinatsioonina eelkäijate omadest (TeliaSonera, AstraZeneca).

Strateegiline liit kujutab endast kahe või enama ettevõtte pikaajalist koostööd kindla eesmärgi saavutamise nimel.
Strateegiline liit ei too kaasa uute organisatsioonide loomist.
Ta võib kaasa aidata ettevõtte toodete innovatsioonile või müügi kasvule välisturgudel (nt Jaapani ettevõtete sisenemine Euroopa turule).
Liitu kuuluvad ettevõtted konkureerivad ühiste rivaalidega, mitte omavahel.

Saadakse kasu koostööst, kuid säilitatakse sõltumatus

Ühisettevõte luuakse, kui kaks või enam ettevõtet eraldavad oma ressursse, et luua eraldiseisev, ühiselt omatud organisatsioon.
Levinud põhjuseks ühisettevõtte loomiseks on juurdepääsu saamine välisturule. Sellisel juhul on ühisettevõtte loojaks välisturule sisenemisest huvituv ettevõte ja selle kohalik partner. (Levinud nt Hiinas ja Indias.)

Strateegiliste liitude ja ühisettevõtete eelised ja puudused:
Eelised
Puudused
Juurdepääs teatud ressursile
Juhtimisprobleemid
Mastaabiefekt
Finantsilised ja organisatsioonilised riskid
Riskide ja kulude jagamine
Partnerist sõltuvusse sattumise risk
Juurdepääs välisturule
Otsustamisvabaduse osaline kaotamine
Õppimine
Organisatsioonilise paindlikkuse kaotamine
Kiirem pääs turule
Partnerite kultuuride konflikt
Konkurentide neutraliseerimine või blokeerimine
Usaldusprobleemid, mingi info üle andmine, koostööpartneri tugevnemine

Litsenseerimine
- So ühe ettevõtte poolt teisele loa andmine kasutada tema intellektuaalset omandit selgelt fikseeritud tingimustel.
- Litsenseerida võib erinevat intellektuaalset omandit, mis on kaitstud patendi, kaubamärgi, autoriõigusega või muul viisil. (Tehnoloogiat, kaubamärki, brändi jne.)
- Tingimused täpsustatakse litsentsilepinguga.

Müüja seisukohalt:

Otstarbekas, kui bränd on hästi tuntud, kuid ettevõttel puuduvad ressursid finantseerimaks otsest teise riigi turule sisenemist.
Litsentsimisega võidakse ületada konkreetse riigi poolt tema turul sisenemiseks loodud barjääre.
Saab vältida tootmise laienemisega seotud riske ning teenida täiendavat tulu ilma lisakulutusi tegemata.
Oht - litsentsi ostja võib koostöö käigus arendada oma oskusi sellisel määral, et ta kujuneb edaspidi turul litsentsi müüjale arvestatavaks konkurendiks.

Pereettevõtted – mõiste, osakaal, eelised, puudused ja probleemid, põlvkonnavahetus.

Pereettevõte on ettevõte, mis on täielikult või valdavalt omatud ja kontrollitud ühe perekonna liikmete poolt. Kontrolliks piisav osa võib olla ka alla 50%.
Ettevõte, mis on omandiliselt ühe perekonna liikmete kontrolli all ning vähemalt kaks perekonna liiget töötavad ettevõttes või on seda varem teinud.
Ettevõte, mis on omandiliselt ühe perekonna liikmete kontrolli all ning sellele lisaks domineerivad pere liikmed ettevõtte juhtimises ja tegevuses.

Osakaal:

Börsil noteeritud ettevõte, mille puhul 25% hääleõigust omavatest aktsiatest on ühe perekonna kontrolli all. Sellist määratlust kasutatakse nt USA börsiettevõtete korral.

Euroopa Liidus moodustavad pereettevõtted kõigist ettevõtetest 85% ja USAs 90%. Eri uuringud pakuvad mõnevõrra erinevaid tulemusi – vt ka järgmine slaid.
Pereettevõte ei pruugi olla väike ettevõte. USAs kuulub pereettevõtete hulka üle1/3 Fortune 500 edetabelist (USA suurimate ettevõtete edetabel).
Soome pereettevõtted: Hartwall, Kone ja Paulig.
Pereettevõtteks on ka “Äripäeva” omanik Bonnier Group.

Näited:

Wal-Mart Stores

Ford Motor Co.

Samsung

Fiat Group.

BMW

50. Ikea

56. Heineken

69. Marriott International

99. Hennes & Mauritz
Pikaealistele pereettevõtetele on iseloomulik:

Tegevad traditsioonilistes harudes (põllumajandus, majutus , toitlustus, toiduainetööstus jt).
Kasutatav tehnoloogia on sageli ülimalt kaasaegne, ajaga kaasas käimata polegi võimalik ellu jääda.
Orienteeritus pikaajalisele, suhteliselt aeglasele kasvule või stabiilsele tegutsemisele.
Kaader on sageli väga püsiv.
Välditud on suurte riskide võtmist, ei mängita ka kiirele kasumile.
Pigem on tähtis olnud pere majanduslike huvide kindlustamine ja järeltulijatele töö tagamine.

Pereettevõtte juhtimisest:

Iseloomulik on, et esimeses generatsioonis langevad ettevõtte juht ja omanik sageli kokku, siis 2. ja 3. generatsioonis hakkavad omandus ja juhtimine eralduma.
Väidetud on, et “Esimene põlvkond loob, teine pärib, kolmas hävitab”.
Vaid väike osa pereettevõtetest elab edukalt üle mitmeid põlvkonnavahetusi. Neid on võrreldud Bermuda Kolmnurka sattumisega. Kirjandusallikad väidavad, et vaid 30 protsenti pereettevõtetest lähevad edukalt järgmise põlvkonna kätte üle.
Oluline on professionaalne juhtimine, kusjuures juhid ei pruugi olla pereringist.
Kõiki vajalikke oskusi ja kogemusi perekonnas ei pruugi olla.
Hea, kui sisse tuuakse värsket verd, uusi ja mitmekesisemaid vaateid ettevõtte arendamisele.
Võimalik ja sageli otstarbekas on, et pere küll omab, kuid ei juhi ettevõtet igapäevaselt.
Erinevast eesmärkide ajalisest horisondist tulenevalt võivad aga esineda vastuolud omanike ja väljastpoolt peret palgatud juhtide vahel.

Eelised:

Omanike ja pereliikmetest võtmetöötajate ringis on suur omavaheline usaldus.
Motivatsioon ja pühendumine oma ettevõttele on kõrge.
Mõningaid oskusi ja ärisaladusi saab hoida perekonnaringis.
Pereliikmetest töötajad on paindlikumad töö- ja puhkeaja ning töötasu osas.
Pikemaajalisemate tulevikuplaanide omamine, stabiilne kultuur, pikaajalised väärtused ning “laiendatud perekonna” teke.
Pereettevõte (eriti pikema ajalooga ettevõte) äratab sageli suuremat usaldust.
Otsuste langetamine on sageli kiirem ja paindlikum .

Puudused ja probleemid:

Töö- ja kodune elu segunevad.
Ühised puhkusi on raske planeerida .
Tööga seotud konfliktid ja eriarvamused kanduvad üle peresse või ka vastupidi - peresisesed konfliktid/antipaatiad kanduvad üle ettevõttesse ja halvendavad tööalast kliimat.
Pereliikmetega saab küll sageli avameelsemalt suhelda, kuid vahel on neid raske kritiseerida, rääkimata näiteks vallandamisest.
Tänapäeval lahutatakse suur protsent abieludest, lahutus võib saada saatuslikuks ka pereettevõttele.
Kõik on asetatud ühele kaardile –äriline ebaõnnestumine võib anda suure löögi.
Perevälistel töötajatel on sageli piiratud karjäärivõimalused.
Sageli saavad pereliikmetest palgatöötajad saavad sageli väiksemat palka kui perevälised töötajad sama töö eest. Nende lahkumine pereettevõttest võib aga paista ebalojaalsusena.
Pere rahavajadused võivad hakata mõjutama ettevõtte finantsjuhtimist. Ettevõte võib kujuneda lüpsilehmaks, mille arvelt püütakse katta pereliikmete kõikvõimalikke kulusid.
Pereettevõtte juht juhib ettevõtet keskmiselt märksa kauem, kui keskmine tegevjuht teistes ettevõtetes (USAs on see vahe koguni 6 kordne).
Suurem riskide vältimine võib küll olla eeliseks , kuid ka puuduseks. Näiteks jäetakse seetõttu kasutamata osa laienemisvõimalusi.
Sageli puudub pereettevõttes strateegiline planeerimine ja juhtimine – sellega kaasnevad ohud eriti ettevõtja vananemise ja terviseprobleemide korral.
Pereettevõttesse investeeritakse lisaks rahale ka töö, hing ja tervis. Suur löök võib olla see, kui lapsed ei ole ettevõttest huvitatud ning elutöö tuleb müüa.

Põlvkonna vahetus - ideaaljuhtum
Juhtimise üleandmise etapid:

Senine juht (sageli ettevõtte rajaja ja omanik) juhib ise ettevõtet.

Järgmise põlvkonna pereliikmeid koolitatakse ja arendatakse nii, et nad oleksid juhirolliks hästi ettevalmistatud.

Toimub osade kohustuste, kogemuste, kontaktide üleandmine nooremale põlvkonnale, vastutuse jagamine.

Võimu täielik üleandmine ühelt generatsioonilt teisele.
Põlvkonna vahetus – probleemid ja vead:

Järeltulijate rivaalitsemine.
Poegade, eriti vanima poja eelistamine.
Isa ja poja konflikt.
Ebamäärased lahendused või lahenduse edasilükkamised: nt pensionilemineku edasilükkumine või vaid osaline kõrvaletõmbumine.
Kompromisslahendused - nt omandi jagamine järeltulijate vahel suhtes 50-50 või kaksikjuhtimine – st ettevõttele kahe võrdõigusliku juhi määramine.
Veaks on ka järeltulija määramine kohale, milleks ta pole (veel) valmis.

Järeltulija leidmine – variandid

Sobiv isik on ette valmistatud pereliikmete seast.
Ajutise juhi valik, kelle ülesanne on juhtida ettevõtet, kuni pereliikmest järeltulija küpseb.
Professionaalse palgatöötajast perevälise juhi leidmine, säilitades pere omandilise kontrolli.
Ettevõtte likvideerimine.
Ettevõtte müük:
- Ettevõtte müük konkurendile.
- Ettevõtte müük tegevjuhtkonnale (management buy-out).
- Ettevõtte müük uutele omanikele, kellest saab ühtlasi järgmine tegevjuhtkond (Management buy-in).

Võimu üleandmise võimalused:

Monarh : hindab kõrgelt positsiooni ja võimu, kuid ei ole saavutatuga siiski rahul. Tahab midagi enamat korda saatma selleks, et ettevõte leiaks koha ajaloos. Vaja täiendavat aega. Kujundab ettevõtte oma näo järgi ja ei lahku enne, kui on selleks sunnitud haiguse, surma või paleepöörde tagajärjel. Viimase võib korraldada näiteks aktsiaseltsi nõukogu. Kui neile ei avaldata survet , siis nad ei vali endale järglast ega valmista teda võimu ülevõtmiseks ette.
Kindral : tugevaks küljeks ümberkorralduste tegemine organisatsioonis. Omab karismaatilist võimu töötajate koondamiseks oma eesmärkide saavutamise nimel. Nad valmistavad tugeva järeltulija ette, annavad võimu üle, kuid arvestavad tagasipöördumisvõimalusega. Sageli kurnatakse järeltulija ülesannete raskuse all välja. Nähes järeltulija heitlemist raskustega pöördub kindral võimule tagasi, kui on vaja “päästa ettevõte” – st tuua ta välja pankrotiohust ja viia rekordiliste kasumiteni.
Suursaadik: annab ettevõtte järeltulijale üle uhkuse ja heameelega olles sageli valmis olema järeltulijale ka edaspidi mentoriks. Tema elu on mitmekesine ja terviklik, ta ei vaja heaks enesetundeks tingimata liidrirolli ega tunne end halvasti, kui ettevõte jätkab edukalt ka ilma temata, ei loe end asendamatuks.
Kuberner: töötab täie jõuga oma missiooni elluviimiseks, olles ettevõtte efektiivseteks valitsejaks. Valitseb piiratud aja jooksul ning võimu üleandmise järel pöördub teiste tegevuste poole – selleks võib olla riigiteenistus , uue ettevõtte rajamine või raskustesse sattunud ettevõtte saneerimine . Uus väljakutse haarab ta seejärel täielikult endaga kaasa.

.DOC Laadi alla originaalfail 30 lk · .doc · 53 allalaadimist

10 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 10 punkti.

~ 30 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2014-01-17 Kuupäev, millal dokument üles laeti

53 laadimist Kokku alla laetud

1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

n2ss Õppematerjali autor

laen ettevõtja konkurents äriplaan tegevusharu rahavoog klient potentsiaal integratsioon äriidee turg ärinimi riskikapital

Sarnased õppematerjalid

doc

Ettevõtluse kordamisküsimuste vastused

ETTEVÕTLUS 2 Kordamisküsimused Juhan Teder 2012/2013 1. EL ettevõtluse "suur pilt". Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring), ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) Eri suurusega ettevõtete osakaal 92% mikroettevõtted (0-9 töötajat) 7% väikeettevõtted (10-49) < 1% keskettevõtted (50-249) 0,2% suurettevõtted (250+) SMEs Small and Medium Enterprises 0-249 töötajat. (VKEd) Mikro- Väike Kesk- VKE-d Suur - Kokku

Ettevõtlus

doc

Ettevõtluse kordamisküsimuste vastused

Ettevõtluse alused

doc

Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2014/2015 1. EL ettevõtluse “suur pilt“ – eri suurusega ettevõtete osakaal. Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring), ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) – 1. loengu põhjal. EL ettevõtlus – suur pilt  92% mikroettevõtted  7% väikeettevõtted  >1% keskettevõtted (VKE- d kokku 99,8%)  0,2% suurettevõtted Ettevõtja motiivid:

Majandus

doc

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016

Kordamisküsimused aines Ettevõtlus TMJ0310 2016 aastal: 1. EL ettevõtluse "suur pilt" eri suurusega ettevõtete osakaal. Ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) 1. loengu põhjal. Ettevõtete osakaal: 92% mikroettevõtted (0-9 töötajat), 7% väikeettevõtted (10-49 töötajat), 1% keskettevõtted (50- 249 töötajat), 0.2% suurettevõtted (250+), 99.8% SMEd (0-249 töötajat). Ettevõtjate põhimotiivid: GEM (Global Entrepreneurship Monitor) uuring jagab ettevõtjad kahte gruppi vastavalt

Ettevõtluse alused

docx

Ettevõtte kordamisküsimused

9. Käitumisteaduslik lähenemine ettevõtjatele. D. McClellandi ettevõtjakäsitlus. Olulisemad motivaatorid ettevõtjana tegutsemisel McClellandi järgi. · üle 70% uutest töökohtadest tekib gasellides Ettevõtja roll McClellandi järgi. · kõrge riskiga ettevõtted Käitumisteaduslik lähenemine ettevõtjatele · Ettevõtluse arendamiseks oli oluline stimuleerida indiviide alustama oma 11. Äriidee, äriidee teostatavuse analüüs, ärimudel, äriplaan sammude olemus äriga ning kiirendada selle abil majandusarengut; tekkis ahvatlus selgitada ning järjekord ettevõtte rajamisel. välja isiksuse-omaduste profiili, mis seostuks ettevõtlus-alase eduga (või läbikukkumisega). 1

Ettevõtlus

docx

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused

Teda iseloomustab: Võimalustele orienteeritus Innovaatilisus Enesekindlus Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. (Self-motivated) Visioon ja vaist Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Kolme liiki alustavad ettevõtted (1. loengu 20. slaid) 1)Palgale orienteeritud ettevõte, 2) elustiili ettevõte, 3) uuenduslik ettevõte 4. J. Schumpeteri, D. McClellandi ja D. Birchi panus ettevõtluse ja ettevõtja käsitlusse. J.Schumpeter: Majanduskasv ei tulene mitte niivõrd kapitali akumulatsioonist, vaid pigem innovatsioonidest, mida teostavad ettevõtjad. Innovatsioonide liigid: 1. Uue või täiustatud toote juurutamine. 2. Uut tüüpi tootmismeetodite juurutamine harus. 3. Uue turu avamine. 4. Uute tooraineallikate või pooltoodete kasutuselevõtt. 5. Uut tüüpi organisatsioonide loomine. D.McCelland:

Ettevõtlus ja väikeettevõtte juhtimine

docx

Ettevõtluse konspekt

Teostatavuse analüüs eelneb põhjaliku äriplaani koostamisele ning seda tehakse väljavaadete hindamise algfaasis. 31. Äriplaani olemus, sihtgrupid, kasulikkus, nõuded äriplaanile. Äriplaan on ettevõtte äriidee edasiarendus kajastades sõnades ja numbrites seda, milliseid võimalusi ettevõte näeb püstitatud eesmärkide saavutamiseks ja milliseid ressursse ta selleks vajab. Sihtgruppideks on ettevõtja ise, kaasomanikud, asutajad, laenuandjad, ettevõtluse tugisüsteemid jne. Kasulikkus: idee konkretiseerub, tegevuskava parem ülevaade, fikseeritakse kontrollnäitajad, loob töötajate vahel ühise ettekujutuse firmast. Nõuded: lühike (152 lk), informatiivne, osa infot graafiliselt, arusaadavas keeles, eeldused olgu välja toodud, usaldusväärsus omanike seas, keskkonna analüüs, riskianalüüs, peamised protsessid. 32. Tegevusharu ja konkurentsi analüüsTegevusharu mõiste ja selle määratlemine tegevusharu on ettevõtte

Ettevõtlus

odt

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused

• Elukohavahetus. • Isikliku elu muutused (abiellumine, lahutamine, teatud ikka jõudmine, laste suurekskasvamine jne). • Suured muutused piirkonna majanduselus. Soovi ettevõtjaks saada mõjutavad: • Rahvuslik kultuur ja kohalikud traditsioonid. • Perekond. • Läbitud õppeasutused. • Sõbrad ja tuttavad. • Eeskujud. Võimalust hakata ettevõtjaks mõjutavad • Üldine majandusolukord, majanduspoliitika ja ettevõtluse tugisüsteem. • Algkapitali (ja ka teiste vajalike ressursside) olemasolu või kättesaadavus. • Vajalike teadmiste, oskuste ja kogemuste olemasolu. • Turu tundmine ja varasem kokkupuude müügitegevusega. Tõmbejõud Sõltumatus Heaolu tõus Tunnustatus Areng Idee Otsustus Tegevus Tõukejõud Lahkhelid tööl Töötus Alternatiivide puudumine 8. Äriidee mõiste ja komponendid. Hea äriidee omadused.

10. klassi majandus

Rohkem sarnaseid