Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse

Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 (0)

1 Hindamata
Punktid

Esitatud küsimused

  • Kuidas nendeni jõuame ning kuidas nendega suhted üles ehitame ja neid säilitame?
  • Kes on meie võtmepartnerid?
  • Kes on oluliseimad tarnijad ?
  • Milliseid olulisi tegevusi partnered teostavad?
  • Millised tegevused on meie väärtuspakkumise seisukohalt tähtsaimad ?
  • Millist väärtust meie toode kliendile pakub?
  • Millise kliendi vajadusi me rahuldame?
  • Milliseid suhteid kavatsetakse eri sihtsegmentidega rajada ja säilitada?
  • Milliste kanalite kaudu jõuavad meie tootedteenused tarbijateni?
  • Millised neist toimivad kõige paremini?
  • Millised on ärimudeli realiseerimisega seotud tähtsaimad kulud?
  • Millised võtmetegevused on kõige kulukamad?
  • Millise väärtuse eest on kliendid valmis maksma?
  • Missioon Kellele mida ja kuidas me pakume?
  • Milliseid väärtusi oma tegevuses jälgime?
  • Mida me tahame saavutada?
  • Kuidas me seda saavutame?
  • Kes millal ja mida peab tegema?

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2014/2015
EL ettevõtluse “suur pilt“ – eri suurusega ettevõtete osakaal. Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring), ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) – 1. loengu põhjal.
EL ettevõtlus – suur pilt
  • 92% mikroettevõtted
  • 7% väikeettevõtted
  • >1% keskettevõtted (VKE-d kokku 99,8%)
  • 0,2% suurettevõtted

Ettevõtja motiivid:
  • Sõltumatus /eneserealiseerimine/huvitavad ülesanded 68%
  • Töötamise aja ja koha vaba valik 35%
  • Paremad sissetulekuväljavaated 20%
  • Ärivõimaluse realiseerimine 9%
  • Et vältida hõivega seotud ebakindlust 4%

Palgatöötaja motiivid:
  • Regulaarne , fikseeritud sissetulek 40%
  • Tööhõive stabiilsus 35%
  • Kindlad töötunnid 16%
  • Sotsiaalne kindlustunne/kindlustatus 13%

GEM ( Global Entrepreneurship Monitor ) uuring jagab ettevõtjad kahte gruppi vastavalt peamisele ettevõtlusega alustamise motiivile:
  • Ärivõimaluste kasutamisele orienteeritud ettevõtjad, kes soovivad ära kasutada tajutud ärivõimalusi (opportunity entrepreneurs)
  • Sundettevõtjad, kes on hakanud ettevõtjaks, kuna teised töövõimalused puuduvad või on mitterahuldavad (necessity entrepreneurs)

  • Liftikõne olemus ja nõuded sellele.
    Otstarve
    • Liftikõne on lühike, hoolikalt läbimõeldud sõnavõtt, mis toob välja ärivõimaluse tugevad küljed.
    • Hea, kui ta on ettevalmistatud, kasutusvõimalus võib tekkida eri olukordades .
    • Pikkus on enamasti 45 sekundit kuni 2 minutit.
    • Tähelepanu peab äratama esimese paari lausega.
    • Sama lähenemine kasutatav ka muudel eesmärkidel (nt toote müük)

    Ettevalmistamine:
    • Kirjelda võimalust või lahendamist vajavat probleemi – 20 sek
    • Kirjelda, kuidas su toode kasutab võimalust või lahendab probleemi – 20 sek
    • Kirjelda enda kvalifikatsiooni – 10 sek
    • Kirjelda turgu – 10 sek

  • Startup -ettevõtete mõiste. Nende finantseerimine elutsükli erinevates etappides.
    Iduettevõte ehk startup on skaleeritava toote või teenuse väljatöötamiseks loodud alustav ettevõte, mida iseloomustab määramatus ning mille keskmes on üldjuhul innovaatiline tehnoloogia või uudne ärimudel.
    Start-up Eesti 2011-2013 tegevuskava defineerib startup-ettevõtte järgmiselt:
    • ettevõte, mille asutamisest ei ole möödunud enam kui 6 aastat;
    • ettevõte, mis plaanib oma eagrupi ettevõtetega võrreldes selgelt üle keskmise käivet ning 20% ja enam kasvu käibes, kasumis või töötajate arvus aastas;
    • ettevõte, mis plaanib turule tuua turu jaoks uudseid tooteid, tehnoloogiaid või teenuseid või mille kuludest moodustavad üle 15% teadus- ja arendustegevuse kulud;
    • ettevõte, mille fookus on ekspordil ja rahvusvahelistumisel.

    2013.aasta perpsektiivikaimad startupid – Transferwise , Creative Mobile , Erply, ZeroTurnaround jne
    Finantseerimine elutsükli eri etappides:
  • Ettevõtluskiirendite tegutsemispõhimõte.
    • Meeskonnad kandideerivad kiirendisse.
    • Väljavalitud saavad investeeringu (nt 15 000€) ja osalevad programmis.
    • Vastutasuks loobutakse 8-9% osalusest.
    • Rahvusvahelised mentorid nõustavad programmi jooksul (kolm kuud) meeskondi.
    • Programmi lõpus esitlused investoritele.

  • Ärimudeli mõiste, erinevad ärimudelite näited („ bite and hook “, „bricks and clicks business model“ „freemium business model“ jt
    Ärimudel - on kontseptuaalne tööriist, mis koosneb suurest hulgast omavahel seotud elementidest ning võimaldab väljendada konkreetse firma äriloogikat.
    G. Hameli järgi on ärimudelil neli põhikomponenti:
    • Põhistrateegia: kuidas ettevõte konkureerib: missioon, toodete/turgude ulatus, taotletav konkurentsieelis – kululiider, diferentseeritus, fokuseeritus.
    • Strateegilised ressursid : tuumkompetentsid (mida osatakse eriti hästi) ja strateegilised varad – midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab, nt asukoht, brändid, patendid, kvalifitseeritud töötajad, kliendiandmebaasid, olulised partnerlused. Nendele tuginedes püütakse luua püsiv konkurentsieelis.
    • Partnerluste võrgustik: hankijad, allhankijad , outsourcing, muud olulised partnerid – võrgustikud, ettevõtete organisatsioonid , ühisettevõtted, strateegilised liidud jms
    • Kliendisuhted :

    Sihtturg; klientideni jõudmine – turustuskanalite ülesehitus, kontakti viis - nt traditsioonilised kauplused, postimüük, internetimüük jne; klientidele pakutavad tugiteenused nt kohaletoimetamine, paigaldamine, väljaõpe, järelmaks , remont ja hooldus , klienditelefonid, veebilehed , parkimisvõimalused jms); hinnastruktuur – nt aja- või tulemusepõhine tasu (konsultant, autorent jms), suurem tulu tootest või pakutavatest lisateenustest jne.
    Ärimudelite näited:
    • bite and hook“ „razor and blade business model – „sööt“ – odavalt, ka kahjumiga, seejärel teenitakse lisatoodetelt või teenustelt – nt mobiiltelefonid ja kõned, tindiprinterid ja tindikassetid. Nintendo wii. Narkodiilerid? (esimene tasuta – tekib sõltuvus – muutub tasuliseks)
    • bricks and clicks business model – traditsioonilise ja online tegevuse integreerimine . Internetipood toetab tavapoodi, ka tellimus internetis, kättesaamine kohapeal.
    • Cutting out the middleman model – nt Dell . – kohandamine kliendi järgi.
    • Frantsiis – lepingulised suhted.
    • Freemium business model – baastoode/teenus tasuta, parem variant tasuline ( veebiteenused , tarkvara , Skype ).
    • Teenuste industrialiseerimise ärimudel – McDonalds – personaalne tellimus muutub industrialiseerimiseks.
    • Oksjonimüük (traditsiooniline)
    • On-line oksjonid ( eBay )
    • Ettetellimistel baseeruvad ärimudelidajakirjad , mitmesugused täiendatavad kogumikud, raamatuklubid jms.
    • Püramiidskeemi ärimudel – madalama tasandi osalejad lisavad väärtust kõrgemal tasandil olijatele.
    • Multi -level marketing ärimudel – värvatakse müügimehi, kes värbavad müügimehi, kes … .
    • Otsemüügi ärimudel – vahetult tarbijatele, personaalsed esitlused jms, mõne käsitluse järgi ka telefonimüük.
    • Kõik hinnas “ ärimudel – maksad kindla summa, tarbi palju tahad .
    • Avatud innovatsiooni ärimudel – nt klientide kaasamine tootearendusse.

  • Osterwalderi ärimudeli ülesehitus.
    Infrastruktuur tagab toote pakkumise. Ärimudeli elluviimiseks peame sooritama teatud võtmetegevusi, kliendile väärtuse loomiseks vajame võtmeressursse ning olulisi koostööpartnereid (võtmepartnereid).
    Väärtuspakkumine kirjeldab tooteid ja teenuseid, mida me pakume konkreetsele tarbijate segmendile. Siit peab selguma see, kuidas ettevõtte pakkumine erineb konkurentide omast ning miks tarbijad peaks eelistama antud ettevõtte pakkumist teistele.
    Klientidega seotud komponendid. Millistele tarbijatele me oma pakkumine suuname, kuidas nendeni jõuame ning kuidas nendega suhted üles ehitame ja neid säilitame?
    Ettevõtte tulud ja kulud. Millised on ärimudeli realiseerimisega seotud kulud ning kuidas teenitakse tulu.
    VÕTME- PARTNERID
    VÕTME-TEGEVUSED
    VÄÄRTUS-PAKKUMINE
    KLIENDI-SUHTED
    SIHT-GRUPID
    TME-RESSURSID
    MÜÜGI-KANALID
    KULUD
    TULUMUDEL
    VÕTMEPARTNERID: Kes on meie võtmepartnerid? Kes on oluliseimad tarnijad ? Milliseid tähtsaimaid ressursse me saame partneritelt? Milliseid olulisi tegevusi partnered teostavad?
    VÕTMETEGEVUSED: Millised tegevused on meie väärtuspakkumise seisukohalt tähtsaimad ? Meie turustuskanalid ? Meie kliendisuhted? Tulude voog ?
    VÄÄRTUSPAKKUMINE: Millist väärtust meie toode kliendile pakub? Milliseid kliendi probleeme aitame lahendada? Millise kliendi vajadusi me rahuldame? Milliseid toodete-teenuste kombinatsioone pakume erinevatele kliendisegmentidele?
    KLIENDISUHTED: Milliseid suhteid kavatsetakse eri sihtsegmentidega rajada ja säilitada? Kui kulukad need on? Nt iseteenindus, automaatne teenindus, personaalne teenindamine
    TURUSTUSKANALID: Milliste kanalite kaudu jõuavad meie tooted/teenused tarbijateni? Millised neist toimivad kõige paremini? ( turundus - ja distributsioonistrateegia)
    KULUD: Millised on ärimudeli realiseerimisega seotud tähtsaimad kulud? Millised võtmeressursid on kõige kulukamad? Millised võtmetegevused on kõige kulukamad?
    TULUMUDEL: Millise väärtuse eest on kliendid valmis maksma? Kuidas nad maksavad (või eelistavad maksta)? Nt toote müük, kasutusõigus, rent, fikseeritud või millestki (nt müügimahust, tarbijate eripärast) sõltuv hind, läbirääkimistel kujunev hind jne
  • Äriidee teostatavuse analüüs - roll ja koht uue ettevõtte rajamise protsessis.
    Teostatavuse analüüs seisneb äriidee elujõulisuse esmases hindamises. Püütakse määratleda potentsiaalseid probleeme ja vastata küsimusele:
    Kas see idee hakkab tööle ja kas sellega tasub edasi minna?
    Lihtsustatud variant:
    Teha kolm testi:
  • Turu test – kas kaalutav võimalus on kestev ja tulus
  • Peegli test – kas on olemas vajalikud oskused, võimed, omadused
  • Rahakoti test – kas on raha, et muretseda vajalikud ressursid ja kas nende paigutamine on tasuv .
  • Mullinsi 7 domeeni mudel äriidee teostatavuse analüüsiks.
  • Tegevusharu ja konkurentsi analüüs.
    • Tegevusharu mõiste ja selle määratlemine

    Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedased selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast.
    • Makrokeskkonna analüüs – PESTLE
    • Poliitilised tegurid
    • Majanduslikud tegurid
    • Sotsiaalsed (ka demograafilised, kultuurilised) tegurid
    • Tehnoloogilised tegurid
    • Juriidilised tegurid
    • Looduskeskkonnast tulenevad tegurid

    • Tegevusharu iseärasusi iseloomustavad näitajad ja nende mõju
    • Turu suurus – väike turg ei ahvatle uusi/suuri konkurente. Suur turg võib olla ahvatlev kontsernidele, kes tahavad omandada kindla positsiooniga äriüksusi tulutoovates tegevusharudes.
    • Turu kasvutempo - kiire kasv meelitab kohale uusi sisenejaid, kasvu pidurdumine suurendab konkurentsi ja tõrjub välja nõrgemad konkurendid.
    • Võimsuste üle- või puudujääk - ülejääk surub hinnad ja kasumid alla, puudujäägiga on vastupidi.
    • Keskmine rentaablus harus - kõrged kasumid julgustavad sisenema uusi ettevõtteid, vastupidine olukord stimuleerib väljumist.
    • Sisenemis- ja väljumisbarjäärid - kõrged barjäärid kaitsevad olemasolevate ettevõtete positsioone ja kasumeid, madalad barjäärid teevad nad haavatavaks uute sisenejate poolt.
    • Toode on ostjatele oluline kulu - enam ostjaid otsib odavamat hinda.
    • Standardiseeritud tooted - ostjate mõjujõud on suurem, kuna lihtne on lülituda ühelt hankijalt teisele.
    • Kiired tehnoloogilised muudatused - suurendavad riski. Investeeringud tehnoloogiasse/ sisseseadesse võivad muutuda kasutuks enne kui nad end ära tasuvad.
    • Kapitalinõuded - suur kapitalivajadus muudab investeeringud väga vastutusrikkaks, ajastamine on oluline, sisenemis- ja väljumisbarjäärid tõusevad.
    • Vertikaalne integratsioon - tõstab kapitalivajadust ja tekitab sageli konkurentsi-positsiooni ja kulude erinevused täielikult integreeritud, osaliselt integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel.
    • Mastaabiefekt - suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsivõimeline.
    • Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsükleid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne).

    • Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb.
    • Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel.
    • Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega.
    • Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine .
    • Sisendite hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel.
    • Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel.

    • Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama

    Mitmesuguste huvigruppide mõju: valitsusorganid, omavalitsused , keskkonna- ja tarbijakaitse organisatsioonid, konkurentsiamet, ametiühingud jms.
    Täiendkaupade valmistajad: ettevõtted, kes valmistavad tooteid, mida tarbitakse koos haru ettevõtete toodetega (nende hangete piisavus ja hind).
    NT: arvutimängude turg sai laieneda tänu arvutite hinna langusele ja koduarvutite levikule; E-lugerite kättesaadavus mõjutab E-raamatute müüki; 3D televiisorid ja saated.
    • Tegevusharu liikumapanevad jõud
    • Muutused tegevusharu pikaajalises kasvutempos
    • Muutused selles, kes toodet ostavad ja kuidas nad seda kasutavad
    • Toodete innovatsioon
    • Tehnoloogilised muutused/protsesside innovatsioon
    • Turundusalane innovatsioon
    • Oluliste ettevõtete tegevusharusse sisenemine või sealt väljumine
    • Interneti ja e-kaubanduse mõju
    • Tehnilise know-how levik
    • Tegevusharu jätkuv globaliseerumine
    • Muutused kuludes ja efektiivsuses
    • Nõudlus rohkem diferentseeritud või standardiseeritud toodete järele
    • Tegevuse regulatsiooni ja valitsuse poliitika muutused
    • Ühiskondlike taotluste ja murede muutumine, elustiilimuudatused
    • Määramatuse ja äririski vähenemine

    • Tehnoloogiaga seotud tegurid - nt teadusliku uurimistöö tase (farmaatsiatööstuses, meditsiinis), innovatsioonivõimelisus tootmisprotsesside või toodete alal.
    • Tootmisega seotud tegurid - nt madalad tootmiskulud , tootmise kvaliteet, põhivarade kõrge kasutusaste (kapitalimahukad tegevusharud), odav tootmise asukoht, juurdepääs sobivatele hangetele või oskustega tööjõule, kõrge tööviljakus (tööjõumahukates harudes), paindlik tootmiskorraldus (võimalus toota erinevaid mudeleid/suurusi jne).
    • Turustamisega seotud tegurid - nt tugev hulgimüüjate võrk, hea koostöö jaemüüjatega või ettevõtte oma jaemüügivõrk, madalad jaotuskulud, kiire kohaletoimetamine.
    • Turundusega seotud tegurid - nt hea ettevalmistusega müügipersonal, teeninduse ja tehnilise abi kättesaadavus, lai toodete valik, garantiid tarbijale (oluline kallite ostude, postikaubanduse, uute toodete puhul).
    • Oskustega seotud tegurid - nt eriline anne ja teadmised (konsultatsiooniteenuste ja juriidilise abi korral), kujundusoskus (rõivatööstuses), konkreetse tehnoloogia hea valdamine , võime uued tooted uurimis - ja arendustööde faasist kiiresti turule tuua, oskus teha efektiivsemat reklaami.
    • Organisatsioonilised võimed - nt kõrgtasemel infosüsteemid (lennunduses ja majutuses ) või võime kiiresti reageerida muutunud turutingimustele.
    • Muud tegurid - nt patentide valdamine, kapitali kättesaadavus (kapitalimahukates ja uutes riskantsetes harudes), soodne asukoht (oluline näiteks jaekaubanduses ja teeninduses ).

    • Strateegilised grupid tegevusharus.

    Strateegiline grupp koosneb konkureerivatest ettevõtetest, kes omavad turul lähedast positsiooni.
    Nad võivad üksteisega sarnaneda erinevate tegurite poolest:
    • sortiment ,
    • kasutatavad turustuskanalid,
    • samaulatuslik vertikaalne integratsioon,
    • samasugused pakutavad lisateenused ja tehniline tugi,
    • püüe võita lähedaste meetmetega samade tarbijagruppide tähelepanu,
    • sarnase hinna- ja kvaliteedigrupi toodete müük.

  • Ärinime valik, ärinimele esitatavad nõuded Äriseadustiku alusel.
    Äriseadustik :Ärinimi ehk firma on äriregistrisse kantud nimi, mille all ettevõtja tegutseb“
    Füüsilisest isikust ettevõtja ärinimi peab sisaldama ettevõtja ees- ja perekonnanime . Talupidamise korral võib selle asemel olla talu nimi.
    Ärinimi peab olema selgelt eristatav teistest sama registripidaja tööpiirkonnas äriregistrisse kantud nimedest . Ettevõtte pärimisel või ettevõtja nime muutumisel võib edasi tegutseda endise ärinime all. Ettevõtte ostmisel on selleks vajalik müüja kirjalik nõusolek.
    FIEl võib olla mitu ärinime juhul, kui neid kasutatakse erinevate ettevõtete kohta.
    Äriühingul võib olla ainult üks ärinimi. Nime alguses või lõpus peab olema äriühingu liigile viitav täiend (Nt. “ osaühing ", “OÜ"). Ärinimi peab olema selgelt eristuv Eestis äriregistrisse kantud ärinimedest või vähem kui kolm aastat tagasi Äriregistrist kustutatud nimedest.
    Äriühingu ärinime piirangud:
    • Ärinimi ei või olla eksitav ettevõtja õigusliku vormi, tegevusala ega tegevuse ulatuse suhtes.
    • Ärinimi ei või olla vastuolus heade kommetega. – OÜ ESREP HO
    • Ärinimi peab olema kirjutatud ladina tähestikus.
    • Kohanimede kasutamisel ärinimes peab ärinimes sisalduma kohanimest eristuv täiend.
    • Piirangud puudutavad veel seadusega kaitstud kaubamärkides sisalduvate nimede kasutamist, füüsiliste ja juriidiliste isikute nimede kasutamist.

  • Ettevõtluse juriidilised vormid - teada ka nende orienteeruvat osakaalu Eestis, ettevõtlusvormi valikul arvestatavaid kriteeriume, nõutavat miinimumkapitali.
    FIE ja äriühingud (TÜ, UÜ, OÜ, AS, Tulundusühistu )
    • 28,4% Füüsilisest isikust ettevõtja (FIE)
    • 0,35% Täisühing (kaks või enam omanikku , solidaarne vastutus – kui on võlg , siis annab see, kellel on - kogu varaga) (TÜ)
    • 0,8% Usaldusühing (vähemalt üks usaldusosanik – vastutab sissemakse ulatuses ja üks täisosanik – vastutab kogu oma varaga) (UÜ)
    • 66,6% Osaühing – osaühing vastutab oma kohustuste täitmise eest kogu oma varaga – osanik ei vastuta! (min osakapital 2 500 €, alates 2011 saab alustada ka väiksema summaga) (OÜ)
    • 3,38% Aktsiaselts – aktsiaselts vastutab kogu oma varaga (min aktsiakapital 25 000€) (AS) – häälte proportsionaalsus
    • 0,28% Tulundusühistu – eesmärgiks on toetada ja soodustada oma liikmete majanduslikke huve läbi ühise majandustegevuse (minimaalselt kaks liiget) – igal on 1 hääl. Kui põhikirjaga ei ole ette nähtud ühistu liikmete isiklikku vastutust, peab osakapital olema vähemalt 40000 kr.

    Suurim osakaal: OÜ 67% > FIE 28,5% > AS 3,5% > UÜ 0,8% > TÜ 0,35% > Tulundusühistu 0,28%
    FIE, TÜ ja UÜ ei pea esitama majandusaasta aruannet Äriregistrile!
    OÜ/AS – hääleõigus sõltub osaluse suurusest, Tulundusühistu – igal on 1 hääl
    Arvestatavad kriteeriumid:
    1.Vastutuse ulatus. Mõnedel juhtudel (FIE, TÜ osanikud , UÜ täisosanikud) vastutab ettevõtja oma isikliku varaga, teistel juhtudel (OÜ, AS) riskib ta kaotada vaid ettevõttesse paigutatud vara
    2.Kapitali juurdehankimise võimalus ja vajadus. Lisakapital – FIE keerulisem, äriühingutele lihtsam
    3.Maksudega seotud kaalutlused. Kuigi maksumäärad on võrdsed:
    FIE – tulude ja kulude vahe maksustatakse nii tulu, kui ka sotsiaalmaksuga
    Äriühingud – reinvesteeritud kasum on tulumaksuvaba
    Табличка!!!
    4.Avalikustamise kohustus. Äriregistrile esitatavad OÜ ja AS majandusaasta aastaaruanded on kättesaadavad kõigile. FIEd annavad aru vaid EMTAle ning see informatsioon ei ole avalikkusele kättesaadav
    5.Ettevõtte juhtimise paindlikkus , sisemine juhtimine ja väljapoole esindatus. AS kõige rohkem nõudeid ( Üldkoosolek 1 – Nõukogu 3 – Juhatus 1). OÜ-l nõukogu, kui osakapital ületab 400 000 kr.
    6.Kasumijaotus.
    7.Ettevõtlusvormist tulenevad kulutused (eeskätt asutamiskulude, juhtimisstruktuuri ja avalikustamiskohustuse tõttu). Odavam on FIE (registreerimine EMTAs tasuta, Äriregistris odavam, kui teistel)
    8.Rajamise kergus, tegevuse lõpetamise , ärist lahkumise kergus. Odavam, lihtsam on FIE, äriühingutel on keerulisem.
    TÜ ja UÜ – osanik võib lahkuda majandusaasta lõpul, teatades väh 6 kuud enne (makstakse hüvitis)
    OÜ ja AS – keegi ei ole kohustatud osalust välja maksma – lahkuda ei saagi?
    10. Litsentside vajadus. Mõnikord litsensi saamise võimalus sõltub ettevõtlusvormist (FIE võib saada alkoholi jaemüügi litsensi, teised mitte)
    11. Maine. Ettevõtlusvormi maine mõju äripartnerile, kliendile.
    12. Ettevõtte asutajate arv. FIE – ametlikult 1, OÜ/AS – MIINIMUM 1
    13. Üksi või tööandja . Üksi FIE, tööandja OÜ.
    14. Käibe suurus. Mida suurem käive ning oodatav tulude ja kulude vahe, seda tõenäolisemalt on otstarbekam OÜ (võimaldab osa tulust võtta välja dividendina ja vähendada maksukoormust)
    15. Raamatupidamine. FIE on lihtne, saab ise hakkama. OÜ – keerulisem, raamatupidaja abi
    16. Tegutsemine kodusel pinnal – FIE
    17. Ettevõtlustegevus tervikuna . Ühel ettevõtjal võib olla mitu OÜd – kui üks pankrotistub, siis see ei puuduta teisi
    FIE – ühe valdkonna kahjumid tuleb teiste arvelt katta
    18. Ettevõtlustulu jooksev kasutamine. FIEl võib eraelus ja ettevõtlustegevuses kasutatav raha ühes rahakotis koos olla, OÜ-l peavad olema eraldatud.
    19. Huvi kasumi reinvesteerimise vastu. Ei ole FIE võimalus koguda raha tulevasteks investeeringuteks erikontole samaväärne OÜde tulumaksuvabastusega reinvesteeritud kasumilt.
  • Ettevõtte asukoha valik.
    Ray Kroc: “Ettevõtte edukuse määravad kolm tegurit: asukoht, asukoht ja asukoht.
    Asukoha valikut tuleb kaaluda hoolikalt, sest:
    1. See võib kaasa tuua pikaajalisi kohustusi, vigu on raske parandada.
    2. See mõjutab kulusid ja tulusid (nt. liigsed transpordikulud, kvalifitseeritud tööjõu puudus, tooraine ebapiisavus, puudulik nõudlus piirkonnas jne).
    Üldine protseduur asukoha valikul:
    1. Määratle kriteerium , mille alusel erinevaid variante hinnata (nt. kasumi suurus).
    2. Määratle olulised tegurid (nt. turgude või tooraine asukoht).
    3. Tööta välja asukoha variandid:
    üldine regioon või maa-ala;
    konkreetsed asulad;
    konkreetne koht asula piires.
    4. Hinda variante ja tee valik.
    Suurettevõte võib kaaluda kõiki olulisi tegureid ja optimeerida oma asukoha, väikeettevõtja alustab tihti seal, kus lihtsalt olemas vaba ruum. Mõjutavad ka sellised tegurid nagu:
    • soov jääda kodukohta;
    • soov olla sõprade, sugulaste lähedal;
    • sotsiaalne atmosfäär;
    • konkreetse etnilise grupi lähedus ,
    • isiklikud eelistused (nt kodunt saab jalgsi tööl käia – ei pruugi olla hea valik).

    Asukoha valikut mõjutavad tegurid jaekaubanduses:
    • Piirkonna majandusareng (eelistatum on stabiilne ja diversifitseeritud tootmine, sissetulekute tõus, väike sesoonsus).
    • Elanikkond (soovitavalt kasvav, arvestada tuleb soolist, vanuselist ja varanduslikku jaotust ning elulaadi).
    • Muud soodustavad tegurid - transport, hulgikaubandus, vaba tööjõud , kohaliku omavalitsuse suhtumine

    Asukoha valik hulgimüüjatel:
    • tarbijate põhihulgale lähemal;
    • soodsad transpordivõimalused;
    • reeglina äärelinnas;
    • teiste hulgimüüjate lähedus võib olla kasuks.

    Asukoha valikut mõjutavad tegurid tööstusettevõtetel:
    • Piirkondlikud ettekirjutused - kas selline tootmine on lubatud?
    • Rendileantavate pindade olemasolu.
    • Transporditingimused
    • Kaugus toodangu turust ja toorainest.
    • Energia, vee, oskustööliste jt ressursside kättesaadavus ja maksumus.
    • Finantseerimisvõimalused

    Asukoha valikut mõjutavad tegurid teenindusettevõtetel:
    • Lähedus kaubanduskeskustele (või neis paiknemine ) on sageli soodne.
    • Liiklustihedus, juurdepääs hoonele.
    • Tegurid sõltuvad teenindusprotsessist – nt kas klient külastab ettevõtet või vastupidi.
    • Märkus : sageli on olulised samad tegurid, mis jaekaubanduses.

    Täpsema asupaiga juures arvestada järgmiste teguritega:
    • Liiklustihedus, ühistranspordi korraldus
    • Parklad, parkimise tasulisus;
    • Jalakäijad (ka nende vanuseline ja sooline koosseis, sissetulekud, tegevusala).
    • Ümbritsevad ettevõtted (kas neid külastav klientuur sobib);
    • Tänava pool.
    • Konkurentide lähedus – on see hea või halb?
    • Maksumus. Odavam asukoht nõuab reeglina suuremaid reklaamikulusid. Vt neid kulusid koos.

  • Äriplaani olemus, sihtgrupid , kasulikkus, nõuded äriplaanile.
    Olemus:
    Äriplaan on ettevõtte äriidee edasiarendus (kava äriidee elluviimiseks) kajastades sõnades ja numbrites seda, milliseid võimalusi ettevõte näeb püstitatud eesmärgi saavutamiseks ja milliseid ressursse ta selleks vajab.
    Äriplaani koostades vaadeldakse ettevõtet tervikuna ja kajastatakse tema tegevuse kõiki külgi. Üksikuid tegevusvaldkondi ei tõsteta seejuures esile teiste arvelt ega laskuta liigsetesse detailidesse.
    Sihtgrupid:
    • Ettevõtja ise
    • Kaasomanikud, asutajad
    • Laenuandja, eelkõige pank
    • Ettevõtluse tugisüsteem (toetused, inkubatsioon)
    • Riskikapital ja äriinglid
    • Potentsiaalsed võtmetöötajad
    • Ettevõtte omanikud
    • Ettevõtte potentsiaalsed ostjad
    • Koostööpartnerid (teised ettevõtted, kohalik omavalitsus )
    Kasulikkus:
    • Esialgne hägusavõitu äriidee muutub konkreetseks. Sünnib terviklik pilt sellest, kuidas ettevõtte rajamine/edasiarendamine ja käivitamine toimub.
    • Mõeldakse paremini läbi ettevõtte eesmärgid, nendeni jõudmise teed, töökorraldus , ettevõtte käivitamise ajakava ja vajalikud ressursid.
    • Fikseeritakse kontrollnäitajad.
    • Äriplaanide koostamise abil langetatakse alustavates ettevõtetes paremaid otsuseid.
    • Esialgne hägusavõitu äriidee muutub konkreetseks. Sünnib terviklik pilt sellest, kuidas ettevõtte rajamine/edasiarendamine ja käivitamine toimub.
    • Mõeldakse paremini läbi ettevõtte eesmärgid, nendeni jõudmise teed, töökorraldus, ettevõtte käivitamise ajakava ja vajalikud ressursid.
    • Fikseeritakse kontrollnäitajad.
    • Äriplaanide koostamise abil langetatakse alustavates ettevõtetes paremaid otsuseid.
    • Äriplaani koostamine sunnib läbi töötama olulist infot. Väheneb valede valikute tõenäosus ja kergem on jälgida edasisi keskkonnamuutusi.
    • Tegevuse fokuseeritus, jõupingutuste suund.
    • Aitab kaasa sellele, et juhtkonnal, erinevatel allüksustel ja töötajatel on ühine ettekujutus sellest, kuhu ollakse teel.
    • Äriplaan on hiljem mõõdupuuks, millega saab võrrelda tegelikke tulemusi, hinnata ettevõtte arengut, analüüsida kõrvalekaldumiste põhjusi.
    • Äriplaani koostamine võib muuhulgas korvata senise ärikogemuse nappust.
    Nõuded:
    • Ideaalvormi ei eksisteeri.
    • Iga etteantud äriplaani vormi tuleks vaadelda üldise suunanäitajana.
    • Iga ettevõte on erinev, vastavalt tuleb plaani kohandada .
    • Lühike (15-25 lk), konkreetne, informatiivne, osa infot graafiliselt.
    • Keel - arusaadav mitte ainult kitsa eriala spetsialistile.
    • Selged eeldused olgu välja toodud (vt järgmine slaid). Eelduste põhjendatus ja usutavus on ÄP hindamise juures üks olulisemaid asju.
    • Usaldusväärsus – omanike ja võtmeisikute teadmised ja kogemus antud valdkonnas
    • Keskkonnaanalüüs – kuidas läheb konkurentidel, nende tugevused-nõrkused, konkurentsieelis, turu areng ja selle mõju
    • Riskianalüüsriskid ja maandamisvahendid
    • Peamised protsessid – tootmine, tarnijad, partnerid, inimkapitali roll, müük ja turundus
  • Finantseerijate ootused äriplaani suhtes. Panga ja riskikapitali erinevad ootused ja käitumine.
    Finantseerijate ootused:
    • Senised majandustulemused peaks võimaldama hinnata majandustegevuse edukust. Senine finantsaruandlus peaks olema korrektne .
    • Ettevõtte tulevikuperspektiivid peaks olema selgelt ära toodud ning ettevõtte eesmärgid ja taotletava finantseerimise sihtotstarve on selged.
    • Äriplaan peaks olema realistlik , vältida tuleks liigoptimismi.
    • Tähtis on plaani selgus ja arusaadavus.
    • Laenu korral olgu tagasimaksmise allikad selged ja väheriskantsed. Laenukohustuste maksmise võimalikkust kajastab rahavoo prognoos.
    • Äriplaan peaks katma otstarbekat ajaperioodi. (Nt 1 aasta täpsemalt ja 2 aastat üldistatult). Arvestada ka laenu tähtajaga.
    • Ettevõtte juhtkond ja omanikud peavad olema usaldusväärsed.
    • Projekti teostatavusega seotud riskid peaks olema avatud.

    Riskikapital (inglise keeles: venture capital, risk capital) on kapital , mis investeeritakse märkimisväärset riski sisaldavatesse tehingutesse, alustavatesse või varases arengujärgus olevatesse ettevõtetesse, mille edukuse võimalused on ebakindlad. Riskikapital esineb enamjaolt lihtaktsiate näol.
  • Stardikapitali vajadus ettevõtte rajamisel.
    Peamised rahalised kulutused ettevõtte rajamisel on:
    • Hoonete/ruumide ehitamine, ost või rent (ka remont, ümberehitused).
    • Põhivara (hooneteta) - vajalike masinate, seadmete, mööbli jne ost.
    • Tooraine, põhi- ja abimaterjalide, kaupade jne ost.
    • Töötajate palkamine ja väljaõpe.
    • Muud kulud – registreerimine, reklaam , tootearendus, stardiperioodi kulud sidele, energiale, transpordile jne
    Ettevõtte rajamiseks on vaja:
    • Piisavalt vahendeid ettevalmistus- ja stardikuludeks
    • Vahendeid ettevõtte tegevuse toetamiseks esimestel tegevuskuudel.
    • Reservi ettenägemata juhtudeks.
  • Surmaoru mõiste.
    Paljud ettevõtted „surevad“ enne, kui neil õnnestub saavutada piisav ja püsiv tulude maht. Stardiperioodi kestel ületavad jooksvad väljaminekud tihti sissetulekuid. Kui ettevõtet ei suudeta juhtida läbi surmaoru, langeb ta negatiivsete rahavoogude ohvriks.
  • Võimalikud stardikapitali allikad. Omakapitali ja laenu kui kapitaliallikate eripära (millal kasutatav, mõju rahavoole ja kasumiaruandele).
    Võimalikud stardikapitali allikad:
    • Isiklikud vahendid
    • Sugulaste ja sõprade vahendid
    • Pangakrediit - lühi- ja pikaajalised laenud, arvelduskrediit
    • Liising ( Finants - või kasutusliising), lähedane on järelmaks
    • Tarnijate poolt antav krediit
    • Ettevõtluse tugisüsteemi toetus
    • Väärtpaberite müük
    • Riskikapital – fondid ja äriinglid
    • Klientide poolt antav avanss (krediit)
    • Laenu-hoiuühistud, väikelaenugrupid
    • Laen eraisikuna, sh õppelaen
    • (Laenukontorite laenud, laenud eraisikutelt, pandimaja, SMS-laen …… veel?)

    Omakapital :
    • Jooksev rahavoog on ebapiisav
    • Tulevikunägemus peab olema selgelt positiivne, isegi kui ebakindlus on suur
    • Tagatised puuduvad
    • Tugev sekkumine juhtimisse
    • Kõrgeim hind!

    Laenud:
    • Tugev ja stabiilne ajalooline rahavoog,
      lihtsalt määratletavad tuleviku rahavood
    • Tulevikuootused on positiivsed ja selged
    • Piisavad tagatised (1.5x turuväärtus)
    • Head suhted pangaga

    Mõju rahavoole ja kasumiaruandele:
    • Omakapital:
      kõrge hind
      kasumiaruandele otsest mõju ei ole
      põhiosa tagasimaksed puuduvad
    • Pangalaen :
      madal hind
      tuleb tasuda põhiosamakseid ja intresse

    Äriingel (inglise keeles business angel) on ettevõtja, kes otsib oma vabale rahale kasumlikku väljundit, omandades osaluse alustavas ettevõttes. Äriinglid on kõrgema riskitaluvusega, paigutades raha ettevõtetesse, millel on raskusi finantseerimise leidmisega.
  • Riskikapitali kasutamine ettevõtte finantseerimisel (millal kasutatav, erinevus pangalaenust, äriinglid, riskikapitali fondid).
    Riskikapitalistid teevad investeeringuid enamasti kiiresti kasvavate või vähemalt heade kasvuväljavaadetega börsil noteerimata ettevõtete omakapitali, muutudes seeläbi ettevõtte kaasomanikuks. Investeeringud on keskmise pikkusega või pikaajalised.
    Ettevõttesse investeerides püüab riskikapitalist aidata kaasa ettevõtte väärtuse tõusule ja soovib ise selle arvelt teenida.
    Riskikapitali investeering erineb pangalaenust otsinguprotsessi, vajalike tagatiste, intressi ja kapitali tagasimaksmise osas.
    Riskikapitalistid hindavad ettevõtet palju põhjalikumalt.
    Panga otsus põhineb ettevõtte jooksval majanduslikul olukorral, riskikapitalisti jaoks on oluline kasvupotentsiaal.
    Pank eeldab reaalseid tagatisi, riskikapitali investeeringud on tagatiseta.
    Pangal on õigus laenu tagasimaksetele ja intressile sõltumata ettevõtte majandustulemustest.
    Riskikapitalist muutub investeerides ettevõtte omanikuks ning tema investeeringu tulusus sõltub ainult ettevõtte kasvust ja edust.
    Pank annab laenu, riskikapitalist investeerib omakapitali.
    Pank on huvitatud laenu ja intresside kättesaamisest (tähtsaim on rahavoogude prognoos), riskikapitalist ootab kapitali kasvu >25% aastas (tähtsaim on oodatav kasum).
    Panga tulu sõltub kokkulepitud intressist, riskikapitalisti tulu sõltub kasvust.
    Pangal on eesõigus ettevõtja varadele, riskikapitalistid on teiste omanikega samal positsioonil – ebaõnnestumise korral võivad nad oma investeeringust ilma jääda.
    Pank eeldab väikest riski, riskikapitalist eeldab väljumisvõimalust 5-7 aasta pärast.
    Pank ei osale ettevõtte juhtimises, riskikapitalist osaleb.
    Äriingel – eraisikust riskikapitalist.
    Riskikapitali fondid võivad keskenduda mingile piirkonnale või tegevusharule, äriinglid keskenduvad tavaliselt väikestele, elutsükli algusetapis olevatele ettevõtetele.
  • Plaanilise kasumiaruande ja rahavoogude prognoosi kajastamine äriplaanis.
    Märkused kasumiaruande kohta:
    • Käibemaksukohuslasel on tulud ja kulud kasumiaruandes käibemaksuta.
    • Erakorralisi tulusid ja -kulusid ei planeerita.
    • Finantstuludest ja –kuludest planeeritakse reeglina vaid laenuintressi.
    • Laenu saamine pole tulu ega tema tagasimaksmine kulu – laen ei kajastu kasumiaruandes.

    Rahavoogude prognoos:
    • Rahavoog iseloomustab ettevõtte rahaliste vahendite jääkide muutust. Prognoosi koostamise eesmärgiks on tagada ettevõtte likviidsus .
    • Rahavoogude prognoosi koostades arvesta raha tegeliku liikumisega, rahavoogude prognoos ei ole sama, mis kasumiaruanne .

    Põhivalem:
    Raha perioodi algul
    + laekumised perioodi jooksul
    – väljaminekud perioodi jooksul
    Raha perioodi lõpul (ei tohi olla negatiivne)
    Rahavoogude prognoosi põhiskeem:
    Rahavoogude prognoosi erinevus kasumiaruandest:
    • Laenu saamine ega tagasimaksmine kasumiaruandes ei kajastu (erinevalt rahavoogude prognoosist), seal kajastub ainult laenuintresside tasumine.
    • Osa rahavoogudes kajastavaid väljaminekuid kajastuvad kuludena alles tulevaste perioodide kasumiaruannetes. Nt edasimüügiks ostetud, seni müümata kaup.
    • Osa kulusid kajastuvad kasumiaruandes vastavalt tekkepõhisele raamatupidamisele varem, kui tegelik väljamakse toimub (nt palk ja sotsiaalmaks ).
    • Põhivara ost kajastub rahavoogudes täies mahus ja korraga (kui selle eest nii tasutakse), kasumiaruandes jagatakse vastav kulu rea aastate peale ( kulum ). Rahavoogudes ei ole omakorda kulumit .
    • Rahavoogudes kajastub nii klientidelt saadud kui ka riigile makstud käibemaks , kasumiaruandes aga mitte.
  • Tasuvuspunkti arvutamine.
    Tasuvuspunkt = Püsikulud / (Hind – Muutuvkulud )
  • Finantsülesanded.
  • Ettevõtte rajamine väikese stardikapitaliga. Bootstrapping.
    Inglise keeles termin “Bootstrapping” – olukord kus ettevõtja käivitab ettevõtte väikese stardikapitaliga, kasutades vaid isiklikke finantse või rajatava ettevõtte poolt saadavaid tulusid.
    Samuti võib kasutada mitmesuguseid leidlikke vahendeid kulude alandamiseks, toetuste saamiseks jms.
    Seda tehakse enamasti seetõttu, et muud ei jää üle.
    Positiivne: säilib täielik kontroll otsustuste üle.
    Negatiivne: suurem finantsrisk. Ei pruugi jätkuda kapitali, et kasvada otstarbekas tempos.
    Kasutusel üldmõistena ilma välise abita hakkamasaamise kohta.
    Vahel tähistab absurdselt ebareaalset ülesannet.

  • Eesmärgid, strateegia ja tegevuskava – olemus ja omavaheline seos.
    Komponent
    Vastatav küsimus
    Missioon
    Kellele, mida ja kuidas me pakume?
    Põhiväärtused
    Milliseid väärtusi oma tegevuses jälgime?
    Visioon
    Milliseks tahame kujuneda pikemaajalises perspektiivis?
    Eesmärgid
    Mida me tahame saavutada?
    Strateegia
    Kuidas me seda saavutame?
    Tegevuskava
    Kes, millal ja mida peab tegema?
  • Ettevõtte üldstrateegia, äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, millisele küsimusele peavad vastama).
  • Ettevõtte kasvupotentsiaal – elustiili- ja kasvuettevõtted ( viimased omakorda jaotatuna kahte gruppi).
    Elustiiliettevõtted (olulised):
    • sõltumatus,
    • täielik kontroll oma ettevõtte üle,
    • piisavate äraelamisvahendite teenimine
    • ettevõtja elustiil.
    • rutiinne, taktikalise juhtimine
    • vajalik operatiivse tegevuse kõrge efektiivsus

    • Turg on sageli lokaalne , kasutatav tehnoloogia lihtne.
    • Ettevõttes on sageli hõivatud vaid ettevõtja ise, pereliikmed, ka muud töötajad. Suhteliselt levinud on töötamine osakoormusega.
    • stardieelne periood on lühike,
    • alustada saab suhteliselt tagasihoidliku planeerimise ja ettevalmistusega.
    • Investeeringute maht ei ole suur, tulud ületavad kulusid suhteliselt kiiresti.
    • Elustiili ettevõtteid kaldutakse rajama vanemas eas ja sageli ei kesta nad oma asutajast kauem.
     
    Kasvuettevõtted:
    • Sihiks laienemine, kiired muutused ning uute võimaluste otsing, töötajate arvu suurendamine .
    • Riskid on suuremad, kuid edu korral on vastavalt suurem ka saadav tasu.
    • Elustiil ettevõte võib anda äraelamise, selleks et suuremat raha teha, on vaja organisatsiooni.

    Suhteliselt väiksed kõrge rentaablusega ettevõtted:
    • Ettevõtjale/ettevõtjatele on jätkuvalt olulised sõltumatus ja kontroll oma ettevõtte üle.
    • Soovitakse säilitada isiklik kontakt klientide, töötajate ja äripartneritega.
    • Ettevõte võib tekkida uute tehnoloogiate või teaduslike avastuste baasil, olla teerajajaks uutes harudes.
    • Finantskaalutlused mängivad suuremat rolli.
    • Ettevõte võib kesta kauem, kui tema asutaja seal isiklikult tegev on. Kohtab seda, et kui ettevõte edu korral
      müüvad asutajad ettevõtte maha, olgu siis uutele sõltumatutele omanikele või mõnele suuremale ettevõttele.
    Suure kasvupotentsiaaliga ettevõtted:
    • Võimalik tegevuse mahu oluline laienemine,
    • töötajate arv kasvab üle 50,
    • vajalikuks võib olla suures mahus täiendava kapitali kaasahaaramine.
    • Stardieelne periood on pikk, kestes 1-3 aastat või isegi kauem.
    • Tegevust võidakse alustada kohe suuremahulisena, võimalik on ka järk-järguline laienemine.
  • Kasvu kolm sammast. Kasvu motiivid, kasvuga seotud ohud.
    Motiivid:
    • Mastaabiefekt: tooteühiku omahinna langus
    • Kasvukõlblik ärimudel: müügitulude lisamine suurendab kasumimarginaali (nt tarkvaraäris: arendustöö on kallis aga tarkvara turustamine üsna odav)
    • Turuliidri eelis: maine, tuntus, kergem laieneda
    • Mõjuvõim: mõju haru “mängureeglitele”, tugevam positsioon ka suhetes hankijate ja turustuskanaliga
    • Vajadus sobituda võtmeklientide kasvuga (et neid mitte kaotada)
    • Võime ahvatleda ja hoida võimekaid töötajaid – väljakutsed, arenguvõimalused, koostöö teiste tippudega
    Kasvuga seotud ohud:
    • Ülemäärased äritegevusega seotud kulud, kulude kasv käibest kiiremini.
    • Sagedased likviidsusprobleemid.
    • Raskused klientidel antud krediidi ja varude suuruse kontrollimisega.
    • Üksikute toodete tasuvust ei suudeta hinnata.
    • Äritegevuse fookuse kadumine, põhjendamatu diversifitseerimine .
    • Ruumid on jäänud lootusetult kitsaks.
    • Raskused vajalike uute töötajate leidmisel.
    • Sisemise kommunikatsiooni ülesütlemine , „käsuliin ei tööta”, koordineerimisprobleemid osakondade vahel.
    • Oskamatus delegeerida, segadus juhtide kohustuste osas, vastuolulised korraldused .
    • Rahulolematud töötajad, suurenev voolavus.
    • Järsult kasvanud vajadus paberitöö järele.
  • Ettevõtte elutsükkel – stardieelne, alustamine, kasv ja laienemine, küpsus , langus.
    Stardieelne periood:
    Äriidee leidmine, tegevuse kavandamine ja ettevalmistamine, stardikapitali leidmine
    Alustamine (kõige riskantsem):
    • Ärikontseptsiooni täiustamine, ettevõtte rajamine.
    • Stardiperiood on riskantseim, siin esineb kõige enam läbikukkumisi.
    • Finantseerimisallikaks on eelkõige omakapital (omaniku säästud), lisanduda võib kommertskrediit, liising jne, pangalaen eeldab laenugarantiisid.
    • Oluline sisse viia sobiv finantsplaneerimise ja kontrolli süsteem.
    • Iseloomulik, et ettevõtja ise hoiab äri ohjes, kontrollides kõiki peamisi juhtimis- ja tegevusfunktsioone.
    • Võidakse kaaluda äritegevusest lahkumise otstarbekust (kuni kaotused pole liiga suured)
    Kasvu ja laienemise periood:
    • Selle staadiumi esimesed tunnusmärgid on:
    • Tunnustatus harus.
    • Kasvavad müügimahud.
    • Korduvostjad, püsikliendid.
    • Paranenud finantsseis pankade jt silmis .
    • Töötajate arvu kasv, ka juhtide lisandumine.
    • Kiirendatud vajadus tõsta omakapitali suurust.
    • Vajadus uute põhivahendite järele ja nende muretsemine.
    • Lisaruumide vajadus või asukoha vahetus.
    • Kiirenev areng, laienemine, kasum.
    • Eriti oluline käibekapitali ja lühiajaliste kohustuste juhtimine.
    • Täpsemad eesmärgid. põhjalikumad eelarved , kontrollisüsteemid.
    • Vajalik võib olla pikaajaliste väliste finantside leidmine. Omanikke võib lisanduda.
    • Kapitali allikad on samad, mis esimeses faasis, lisandub kasumi reinvesteerimine (dividende ei maksta).

    Küpsus:
    • Laienemine pidurdub ja realistlikult ei saa prognoosida tema uut kiirenemist. Dünaamiline periood on läbi.
    • Langusmärkide puhul võidakse ettevõte müüa või sulgeda. Kuid võib järgneda ka pikaajaline stabiilsusperiood.
    • Kui senine tegevus on olnud edukas, on selles faasis vajaliku finantseerimise leidmine lihtsaim. Vanu võlgu saab tagasi maksta.
    • Kasumite arvelt saab maksta dividende.
    • Ettevõtja võiks nautida saavutatut, kuid mõnel hakkab igav.

    Langus:
    • See on ettevõtte tegevuse lõppfaas, mis võib saabuda tüki aja pärast, kui organisatsioon esialgsel kujul on end ammendanud.
    • Kasvuta periood võib kesta aastaid, kuid ilmnevad esimesed langusmärgid.
    • Müük?
    • Sulgemine?
    • Pankrot ?

  • Greineri organisatsiooni elutsükli mudel.
    Kriisi lahenduses peitub uue kriisi alg
    Arenguetapp , selle iseloomustus
    Sellele järgnev kriis
    Kriisi lahendamine
    Kasv loovuse kaudu – tuginetakse asutajate äriideele, loomingulisusele, entusiasmile
    Juhtimiskriis – asutajad jäävad jänni kasvava ettevõtte administratiivse juhtimisega
    Leida juht, kes tegeleb administratiivse juhtimisega
    Kasv suunamise kaudu – korrastatakse organisatsiooni ülesehitus, suhtlus muutub formaalsemaks.
    Autonoomia kriis – tsentraliseeritud juhtimine tekitab vastuseisu alumiste organisatsioonitasandite töötajates, kelle tegevus on liigselt reglementeeritud. Üks juht ei suuda kasvanud organisatsiooni enam tsentraalselt juhtida.
    Osa võimust delegeeritakse keskastme juhtidele.
    Kasv delegeerimise kaudu – keskastme juhtide iseseisvus ja seeläbi motivatsioon suurenevad.
    Kontrolli kriis – kujunevad “iseseisvad vürstiriigid”, ettevõtte eri osade tegevuse kooskõlastatus kannatab.
    Kontrollimehhanismide rakendamine.
    Kasv koordineerimise kaudu – kontrolli parandab täiendavate juhtimisorganite , standardite, normide rakendamine.
    Bürokraatia kriis – võib kujuneda liigne bürokraatia ja rutiin , mis tapab igasuguse loomingulisuse.
    Kujundataks innovaatilisem organisatsioonistruktuur.
    Kasv koostöö kauduluuakse näiteks spetsiaalseid töörühmi.
    Sisemised kasvuvõimalused ammenduvad
    Koostöö teiste ettevõtete ja organisatsioonidega
    Kasv ettevõtetevahelise koostöö kaudu - liidud, liitumised, võrgustikud
    Identiteedikriis
  • Adizese elutsükli faaside käsitlus .
    Ettevõtte elutsükli faasid elukaarel, näitab normaalset sündmuste käiku . Esimeses osas on kõrvalekalded, mis viivad raskusteni või läbikukkumisele. Nt loomisfaasis on küll äriidee olemas, kuid realiseerumiseni ei jõua (nt ei õnnestu leida ressursse). Ettevõtte eesmärgid erinevates elutsükli faasides . Kogu protsessi käigus on vaja täita erinevaid juhtimisrolle ja võimaluste nägemist , jooksva tegevuse korraldamist.
    Juhtimisrollide osatähtsus ettevõtte elutsüklis:
    P – performance, A – administration, E – entrepeneurship, I – integration
  • Sisemine ja väline kasv, nende eelised ja puudused.
    Tuleb valida üks kahest kasvust.
    Sisemine ehk orgaaniline kasv – laiendatakse senise ettevõtte tegevust sisemiste ressursside arvelt. (nt tooteid arendades, geograafiliselt laienedes vms). Vältida riske, hoida oma kontrolli all, kõik toimub rahulikult , riskivabam, uued tooted ja teenused, aeglasem aga parema kontrolli all, iseloomulik pereettevõttele.
    EELISED
    PUUDUSED
    • Järk-järguline, tasakaalukas kasv
    • Maksimaalne kontroll
    • Säilib organisatsiooni kultuur
    • Julgustab sisemist ettevõtlikkust
    • Aeglane kasvuvorm
    • Vajadus omandada uusi ressursse
    • Investeeringut ebaõnnestunud sisemise kasvu strateegiasse võib olla raske korvata
    • Lisab harule tootmisvõimsusi/teenindusvõimsusi
    Väline kasv - kasutatakse omanikeringi laiendamist, liitumisi, omandamisi, strateegilisi liite, ühisettevõtteid, litsenseerimist, frantsiisi.
    EELISED
    PUUDUSED
    • Konkurentsi vähenemine
    • Juurdepääsu saamine kaitstud toodetele
    • Juurdepääsu saamine uutele toodetele ja turgudele
    • Juurdepääs tehnilistele teadmistele /kogemusele
    • Juurdepääs tuntud brändile/kaubamärgile
    • Mastaabiefekt
    • Äririskide hajutamine
    • Tippjuhtkondade kokkusobimatus
    • Eri organisatsioonikultuuride kokkupõrge
    • Jooksvad toimimisprobleemid
    • Äri keerukuse tõus
    • Organisatsioonilise paindlikkuse vähenemine
    • Monopolidevastane seadusandlus

  • Vertikaalse integratsiooni olemus, plussid ja miinused.
    Vertikaalne integratsioon on sama ettevõtte tegutsemist mitmes üksteisele järgnevas äritegevuse faasis – näiteks põllumajandussaadusi kasvatav ettevõte ühtlasi töötleb neid ja omab ka jaekauplusi toodete realiseerimiseks.
    Laiendavad ettevõtte konkureerimisulatust samas tegevusvaldkonnas
    • Tahapoole suunatud integratsioon – enda varustamine teatud ressurssidega
    • Ettepoole suunatud integratsioon – lõpptoote , tarbija suunas

    Tahapoole suunatud integratsiooni eelised:
    • Võib säästa kulusid, kui mahud on piisavalt suured et olla efektiivne võrreldes hankijatega
    • Kulude alandamise potentsiaal eksisteerib kui:
      • Hankijatel on kõrged kasumimarginalid
      • Tegemist on olulise kulukomponendiga
      • Vajalikke ressursse on kerge leida
    • Võib võimaldada eristumistumisel baseeruva konkurentsieelise loomist kui tagajärjeks on parem kvaliteet
    • Väheneb sõltuvusrisk oluliste toorainete /materjalide/osade hankijatest

    Ettepoole suunatud integratsiooni eelised:
    • Parem juurdepääs lõpptarbijale ja ollakse turul nähtavamad
    • Kompenseerida sõltuvust ebakindlast turustuskanalist, mis võib häirida tegevust
    • Minna mööda senisest turustuskanalist et müüa tarbijatele otse, sh interneti teel, mis võib:
      • Kaasa tuua madalamad distributsioonikulud
      • Anda suhtelise kulueelise konkurentidega võrreldes
      • Võimaldada alandada müügihindu lõpptarbija jaoks
    Puudused:
    • Suurem ressursside vajadus
    • Lukustab ettevõtte tugevamalt samasse harru
    • Tulemuseks on fikseeritud hanked ja väiksem paindlikkus reageerida tarbija nõudlusele mitmekesisemate toodete järele
    • Võimsuste vastavusseviimise probleemid
    • Võib vajada oluliselt erinevaid võimeid ja oskusi
    Vähendab paindlikkust komponentides muutuste tegemiseks, see võib pikendada toodete disainimise aega ja võimet neid turule tuua.
    Deintegreerimine tähendab suuremat paindlikkust.
  • Diversifitseerimise mõiste.
    Diversifitseerimine - põhitegevusalal omandatud oskuste ja kogemuste ülekandmine teisele tegevusalale. Laienemine valdkonda, mis senise tegevusega ei haaku.
  • Ettevõtete ühinemised ja ülevõtmised, strateegilised liidud, ühisettevõtted, litsenseerimine – olemus, eelised ja puudused.
    Ülevõtmise (omandamise) korral üks ettevõte ostab teise ära
    • Kaitsta turupositsiooni , sh mastaabiefekti abil
    • Uute toodete väljaarendamise strateegia osa, kui selleks puuduvad sisemised ressursid
    • Uutele turgudele sisenemise strateegia osa
    • Diversifitseerimise strateegia osa
    • Omandamise (acquisition) korral on ettevõtete suurus tavaliselt erinev
    • omandav ettevõte lülitab omandatava oma struktuuri kas tütarettevõtte või filiaalina
    • omandamised võivad olla kas sõbralikud või vaenulikud. Vaenulikke omandamisi kutsutakse sageli ülevõtmisteks (takeover või hostile takeover).

    Ühinemise ( liitumise ) korral ühendatakse kaks või enam ettevõtet üheks tervikuks
    • liitumine (merger) toimub tavaliselt suuruselt lähedaste ettevõtete korral
    • tihti toimub see aktsiate vahetuse läbi
    • kahest või enamast äriühingust saab üks ning protsess on "sõbralik„
    • sageli moodustatakse ühinenud ettevõtte nimi kombinatsioonina eelkäijate omadest (TeliaSonera, AstraZeneca).
    Teise ettevõtte omandamine võib rahuldada ettevõtte erinevaid vajadusi:
      • Tootesortimendi laiendamine
      • Juurdepääsu saamine turustuskanalitele
      • Mastaabiefekti saavutamine
      • Intellektuaalse omandi omandamine
      • Mingite õiguste omandamine

    Litsenseerimine
      • So ühe ettevõtte poolt teisele loa andmine kasutada tema intellektuaalset omandit selgelt fikseeritud tingimustel.
      • Litsenseerida võib erinevat intellektuaalset omandit, mis on kaitstud patendi, kaubamärgi, autoriõigusega või muul viisil. (Tehnoloogiat, kaubamärki, brändi jne)
      • Tingimused täpsustatakse litsentsilepinguga.

      • Otstarbekas, kui bränd on hästi tuntud, kuid ettevõttel puuduvad ressursid finantseerimaks otsest teise riigi turule sisenemist.
      • Litsentsimisega võidakse ületada konkreetse riigi poolt tema turul sisenemiseks loodud barjääre.
      • Saab vältida tootmise laienemisega seotud riske ning teenida täiendavat tulu ilma lisakulutusi tegemata.
      • Oht - litsentsi ostja võib koostöö käigus arendada oma oskusi sellisel määral, et ta kujuneb edaspidi turul litsentsi müüjale arvestatavaks konkurendiks.

    Strateegiline liit kujutab endast kahe või enama ettevõtte pikaajalist koostööd kindla eesmärgi saavutamise nimel
    • Strateegiline liit ei too kaasa uute organisatsioonide loomist
    • Ta võib kaasa aidata ettevõtte toodete innovatsioonile või müügi kasvule välisturgudel (nt Jaapani ettevõtete sisenemine Euroopa turule)
    • Liitu kuuluvad ettevõtted konkureerivad ühiste rivaalidega, mitte omavahel.
    • Saadakse kasu koostööst, kuid säilitatakse sõltumatus.
    • Nt lennundus . Moodustatud on mitmeid globaalse katvusega suhteliselt võrdsete partnerite koostöövõrke ( Star Alliance, Oneworld), mille abil suuremad globaalmastaabis opereerijad koguvad enda ümber väiksemaid regionaalseid klientide “ettesöötjaid”. Kasu: lennuplaanide kooskõlastatuses partnerite vahel, omavahelise konkurentsi vähendamisest, säästust teenindusfunktsioonide (hooldus, remont) ühendamisest.
    • Levinumad tehnoloogia- ja turundusalane koostöö. Nt Nokia ja Microsofti koostöö.

    Ühisettevõte luuakse, kui kaks või enam ettevõtet eraldavad oma ressursse, et luua eraldiseisev, ühiselt omatud organisatsioon.
    Levinud põhjuseks ühisettevõtte loomiseks on juurdepääsu saamine välisturule. Sellisel juhul on ühisettevõtte loojaks välisturule sisenemisest huvituv ettevõte ja selle kohalik partner . (Levinud nt Hiinas ja Indias.)
    Strateegiliste liitude ja ühisettevõtete eelised ja puudused:
    EELISED
    PUUDUSED
    • Juurdepääs teatud ressursile
    • Mastaabiefekt
    • Riskide ja kulude jagamine
    • Juurdepääs välisturule
    • Õppimine
    • Kiirem pääs turule
    • Konkurentide neutraliseerimine või blokeerimine
    • Juhtimisprobleemid
    • Finantsilised ja organisatsioonilised riskid
    • Partnerist sõltuvusse sattumise risk
    • Otsustamisvabaduse osaline kaotamine
    • Organisatsioonilise paindlikkuse kaotamine
    • Partnerite kultuuride konflikt
    • Usaldusprobleemid, mingi info üleandmine , koostööpartneri (kui võimaliku konkurendi) tugevnemine

  • Pereettevõtted – mõiste, osakaal, eelised, puudused ja probleemid, põlvkonnavahetus.
    Pereettevõte on ettevõte, mis on täielikult või valdavalt omatud ja kontrollitud ühe perekonna liikmete poolt.
    • Kontrolliks piisav osa võib olla ka alla 50%.
    • Ettevõte, mis on omandiliselt ühe perekonna liikmete kontrolli all ning vähemalt kaks perekonna liiget töötavad ettevõttes või on seda varem teinud.
    • Ettevõte, mis on omandiliselt ühe perekonna liikmete kontrolli all ning sellele lisaks domineerivad pere liikmed ettevõtte juhtimises ja tegevuses.
    • Börsil noteeritud ettevõte, mille puhul 25% hääleõigust omavatest aktsiatest on ühe perekonna kontrolli all. Sellist määratlust kasutatakse nt USA börsiettevõtete korral.

    Euroopa Liidus moodustavad pereettevõtted kõigist ettevõtetest 85% ja USAs 90%. Eri uuringud pakuvad mõnevõrra erinevaid tulemusi.
    Pereettevõte ei pruugi olla väike ettevõte. USAs kuulub pereettevõtete hulka üle1/3 Fortune 500 edetabelist (USA suurimate ettevõtete edetabel ).
    Jaapan 99%
    Soome 93%
    Saksamaa 80%
    Kreeka 80%
    Belgia 76%
    Hispaania 76%
    Šveits 71%
    Suurbritannia 71%
    • Väidetud on, et “Esimene põlvkond loob, teine pärib, kolmas hävitab”.
    • Võimalik ja sageli otstarbekas on, et pere küll omab, kuid ei juhi ettevõtet igapäevaselt.

    Eelised:
    • Omanike ja pereliikmetest võtmetöötajate ringis on suur omavaheline usaldus.
    • Motivatsioon ja pühendumine oma ettevõttele on kõrge.
    • Mõningaid oskusi ja ärisaladusi saab hoida perekonnaringis.
    • Pereliikmetest töötajad on paindlikumad töö- ja puhkeaja ning töötasu osas.
    • Pikemaajalisemate tulevikuplaanide omamine , stabiilne kultuur, pikaajalised väärtused ning “laiendatud perekonna” teke.
    • Pereettevõte (eriti pikema ajalooga ettevõte) äratab sageli suuremat usaldust.
    • Otsuste langetamine on sageli kiirem ja paindlikum .

    Puudused ja probleemid:
    • Töö- ja kodune elu segunevad.
    • Ühised puhkusi on raske planeerida .
    • Tööga seotud konfliktid ja eriarvamused kanduvad üle peresse või ka vastupidi - peresisesed konfliktid/antipaatiad kanduvad üle ettevõttesse ja halvendavad tööalast kliimat.
    • Pereliikmetega saab küll sageli avameelsemalt suhelda, kuid vahel on neid raske kritiseerida, rääkimata näiteks vallandamisest.
    • Tänapäeval lahutatakse suur protsent abieludest, lahutus võib saada saatuslikuks ka pereettevõttele.
    • Kõik on asetatud ühele kaardile –äriline ebaõnnestumine võib anda suure löögi.
    • Perevälistel töötajatel on sageli piiratud karjäärivõimalused.
    • Sageli saavad pereliikmetest palgatöötajad saavad sageli väiksemat palka kui perevälised töötajad sama töö eest. Nende lahkumine pereettevõttest võib aga paista ebalojaalsusena.
    • Pere rahavajadused võivad hakata mõjutama ettevõtte finantsjuhtimist. Ettevõte võib kujuneda lüpsilehmaks, mille arvelt püütakse katta pereliikmete kõikvõimalikke kulusid.
    • Pereettevõtte juht juhib ettevõtet keskmiselt märksa kauem, kui keskmine tegevjuht teistes ettevõtetes (USAs on see vahe koguni 6 kordne).
    • Suurem riskide vältimine võib küll olla eeliseks, kuid ka puuduseks. Näiteks jäetakse seetõttu kasutamata osa laienemisvõimalusi.
    • Sageli puudub pereettevõttes strateegiline planeerimine ja juhtimine – sellega kaasnevad ohud eriti ettevõtja vananemise ja terviseprobleemide korral.
    • Pereettevõttesse investeeritakse lisaks rahale ka töö, hing ja tervis. Suur löök võib olla see, kui lapsed ei ole ettevõttest huvitatud ning elutöö tuleb müüa.

    Põlvkonnavahetus:
    Juhtimise üleandmise etapid:
    • Senine juht (sageli ettevõtte rajaja ja omanik) juhib ise ettevõtet.
    • Järgmise põlvkonna pereliikmeid koolitatakse ja arendatakse nii, et nad oleksid juhirolliks hästi ettevalmistatud.
    • Toimub osade kohustuste, kogemuste, kontaktide üleandmine nooremale põlvkonnale, vastutuse jagamine.
    • Võimu täielik üleandmine ühelt generatsioonilt teisele.

    Probleemid ja vead:
    • Järeltulijate rivaalitsemine.
    • Poegade , eriti vanima poja eelistamine.
    • Isa ja poja konflikt.
    • Ebamäärased lahendused või lahenduse edasilükkamised: nt pensionilemineku edasilükkumine või vaid osaline kõrvaletõmbumine.
    • Kompromisslahendused - nt omandi jagamine järeltulijate vahel suhtes 50-50 või kaksikjuhtimine – st ettevõttele kahe võrdõigusliku juhi määramine.
    • Veaks on ka järeltulija määramine kohale, milleks ta pole (veel) valmis.
  • Turu kasvutempo ja ettevõtte konkurentsipositsiooni mõju laienemisvalikute tõenäosusele
  • Vasakule Paremale
    Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #1 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #2 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #3 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #4 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #5 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #6 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #7 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #8 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #9 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #10 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #11 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #12 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #13 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #14 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #15 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #16 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #17 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #18 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #19 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #20 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #21 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #22 Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014 #23
    Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
    Leheküljed ~ 23 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2014-12-30 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 96 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor niisamasiin Õppematerjali autor
    Ettevõtlus 2014/2015
    35 küsimust

    Sarnased õppematerjalid

    Ettevõtluse kordamisküsimuste vastused
    28
    doc

    Ettevõtluse kordamisküsimuste vastused

    ETTEVÕTLUS 2 Kordamisküsimused Juhan Teder 2012/2013 1. EL ettevõtluse "suur pilt". Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring), ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) Eri suurusega ettevõtete osakaal 92% mikroettevõtted (0-9 töötajat) 7% väikeettevõtted (10-49) < 1% keskettevõtted (50-249) 0,2% suurettevõtted (250+) SMEs ­ Small and Medium Enterprises ­ 0-249 töötajat. (VKEd) Mikro- Väike ­ Kesk- VKE-d Suur - Kokku

    Ettevõtlus
    Ettevõtluse kordamisküsimuste vastused
    28
    doc

    Ettevõtluse kordamisküsimuste vastused

    ETTEVÕTLUS 2 Kordamisküsimused Juhan Teder 2012/2013 1. EL ettevõtluse "suur pilt". Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring), ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) Eri suurusega ettevõtete osakaal 92% mikroettevõtted (0-9 töötajat) 7% väikeettevõtted (10-49) < 1% keskettevõtted (50-249) 0,2% suurettevõtted (250+) SMEs ­ Small and Medium Enterprises ­ 0-249 töötajat. (VKEd) Mikro- Väike ­ Kesk- VKE-d Suur - Kokku

    Ettevõtluse alused
    Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016
    26
    doc

    Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016

    Kordamisküsimused aines Ettevõtlus TMJ0310 2016 aastal: 1. EL ettevõtluse "suur pilt" ­ eri suurusega ettevõtete osakaal. Ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) ­ 1. loengu põhjal. Ettevõtete osakaal: 92% mikroettevõtted (0-9 töötajat), 7% väikeettevõtted (10-49 töötajat), 1% keskettevõtted (50- 249 töötajat), 0.2% suurettevõtted (250+), 99.8% SMEd (0-249 töötajat). Ettevõtjate põhimotiivid: GEM (Global Entrepreneurship Monitor) uuring jagab ettevõtjad kahte gruppi vastavalt

    Ettevõtluse alused
    Ettevõtluse kordamisküsimused
    30
    doc

    Ettevõtluse kordamisküsimused

    mitterahuldavad (necessity entrepreneurs). 4. Startup-ettevõtete mõiste. Iduettevõte on skaleeritava toote või teenuse väljatöötamiseks loodud alustav ettevõte, mida iseloomustab määramatus ning mille keskmes on üldjuhul innovaatiline tehnoloogia või uudne ärimudel. Selliseid ettevõtmisi võib leida pea igast eluvaldkonnast, alustades mittetulundussektorist ning lõpetades ettevõtluse ja avaliku sektoriga. Enamikul juhtudel on iduettevõtete näol tegemist kasumile orienteeritud ettevõtetega infotehnoloogia, energeetika, tervisetööstuse, biokeemia ja teistest tööstusharudest. ettevõte, mille asutamisest ei ole möödunud enam kui 6 aastat; ettevõte, mis plaanib oma eagrupi ettevõtetega võrreldes selgelt üle keskmise käivet ning 20% ja enam kasvu käibes, kasumis või töötajate arvus aastas;

    Ettevõtlus
    Ettevõtte kordamisküsimused
    16
    docx

    Ettevõtte kordamisküsimused

    17.saj ettevõtja- sõlmis riigiga lepingu mingite tööde teostamiseks (lepingu summa ette teada) koguarvus. * 92% mikroettevõtted Schumpeter ­ ettevõtja on NOVAATOR, kes töötab välja ja rakendab uusi äriideid. * 7% väikeettevõtted Stevenson ja Jarillo ­ Ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid (omal käel v * < 1% keskettevõtted organisatsioonide sees) püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sältumata * 0,2% suurettevõtted rssurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on. Burns ­ ettevõtjad kasutavad INNOVATSIOONE selleks, et ära kasutada muutusi või luua võimalusi kasumi teenimiseks. See juures paigutavad nad ressursse ümber

    Ettevõtlus
    Ettevõtluse eksami kordamisküsimused
    33
    docx

    Ettevõtluse eksami kordamisküsimused

    Teda iseloomustab: Võimalustele orienteeritus Innovaatilisus Enesekindlus Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. (Self-motivated) Visioon ja vaist Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Kolme liiki alustavad ettevõtted (1. loengu 20. slaid) 1)Palgale orienteeritud ettevõte, 2) elustiili ettevõte, 3) uuenduslik ettevõte 4. J. Schumpeteri, D. McClellandi ja D. Birchi panus ettevõtluse ja ettevõtja käsitlusse. J.Schumpeter: Majanduskasv ei tulene mitte niivõrd kapitali akumulatsioonist, vaid pigem innovatsioonidest, mida teostavad ettevõtjad. Innovatsioonide liigid: 1. Uue või täiustatud toote juurutamine. 2. Uut tüüpi tootmismeetodite juurutamine harus. 3. Uue turu avamine. 4. Uute tooraineallikate või pooltoodete kasutuselevõtt. 5. Uut tüüpi organisatsioonide loomine. D.McCelland:

    Ettevõtlus ja väikeettevõtte juhtimine
    Ettevõtluse konspekt
    6
    docx

    Ettevõtluse konspekt

    Keskajal nimetati ettevõtjateks ürituste organisaatoreid ja aga ka suurte ehitusprojektide juhte. Eesti keeles ``antreprenöör''17.saj oli ettevõtja see, kes sõlmis riigiga igasuguseid lepinguid Läbivad jooned erinevates definitsioonides: firmaheaolu, isiklik huvi, kasumi motiiv, organiseerimine, planeerimine, initsiatiivi ülesnäitamine, riski ja vastutuse võtmine. Schumpeter ettevõtja on novaator, kes töötab välja ja rakendab uusi äriideid Stevenson ja Jarillo ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid, kes omal käel või organisatsioonide sees, püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on. Burns ettevõtjad kasutavad innovatsiooni selleks, et ära kasutada muutusi või luua võimalusi kasumi teenimiseks. Seejuures paigutavad nad ressursse ümber vähetootlikest valdkondadest tootlikumatesse ja kasumilikemasse, aktsepteerides selle tegevusega kaasnevat kõrgemat riski ja ebakindlust.

    Ettevõtlus
    Ettevõtluse eksami kordamisküsimused
    38
    odt

    Ettevõtluse eksami kordamisküsimused

    Kordamisküsimused: 1. Põhimõisted: “ettevõtlus”, “ettevõtja”, „sisemine ettevõtlus“, „siseettevõtja“. Ettevõtlus- on protsess, mille abil indiviidid - kas omal käel või organisatsioonide sees - püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on. Ettevõtlus on isiku iseseisev majandus- või kutsetegevus, mille eesmärgiks on tulu saamine kauba tootmisest, müümisest või vahendamisest, teenuse osutamisest või muust tegevusest, kaasa arvatud loominguline või teaduslik tegevus. Ettevõtja on isik, kes tegeleb ettevõtlusega . Otsustanud ettevõtlusega alustada ning alustab äriideede otsingut, hindamist, edasiarendamist. Ettevõtja tunnetab ära mingi võimaluse,

    10. klassi majandus




    Meedia

    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun