Mida nad on nõus maksma?

Vastus leiad õppematerjalist: Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016

Kui suur on see segment ja kui kiiresti ta kasvab?

Vastus leiad õppematerjalist: Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016

Mida võidakse sihikule võtta tulevikus?

Vastus leiad õppematerjalist: Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016

Millistel turgudel milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime?

Vastus leiad õppematerjalist: Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 (0)

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Ettevõtluse alused

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Kelle taskus on sinu raha?
Kuidas sa kavatsed selle oma taskusse saada?
Kuidas nendega suhted üles ehitame ja neid säilitame?
Mida nad on nõus maksma?
Kui suur on see segment ja kui kiiresti ta kasvab?
Mida võidakse sihikule võtta tulevikus?
Kestab pikemat aega kas ettevõtte ärimudel on jätkusuutlik?
Mis on lubatud registreeritav?
Milline on äriliselt kasulik?
Millistel turgudel milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime?
Kuidas me konkureerime?
Kuidas me loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni?
Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise?
Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat?

Kordamisküsimused aines Ettevõtlus TMJ0310 2016 aastal:

EL ettevõtluse “suur pilt“ – eri suurusega ettevõtete osakaal. Ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) – 1. loengu põhjal.
Ettevõtete osakaal:
92% mikroettevõtted (0-9 töötajat), 7% väikeettevõtted (10-49 töötajat), 1% keskettevõtted (50-249 töötajat), 0.2% suurettevõtted (250+), 99.8% SMEd (0-249 töötajat).
Ettevõtjate põhimotiivid:
GEM ( Global Entrepreneurship Monitor ) uuring jagab ettevõtjad kahte gruppi vastavalt peamisele ettevõtlusega alustamise motiivile:

Ärivõimaluste kasutamisele orienteeritud ettevõtjad, kes soovivad ära kasutada tajutud ärivõimalusi ( opportunity entrepreneurs)
Sundettevõtjad, kes on hakanud ettevõtjaks , kuna teised töövõimalused puuduvad või on mitterahuldavad (necessity entrepreneurs)

Ärimudeli mõiste, erinevad ärimudelite näited („bite and hook “, „ bricks and clicks business model“ „freemium business model“ jt)
Ärimudeli mõiste:
G. Kawasaki järgi ärimudeli defineerimiseks tuleb vastata kahele küsimusele:
1) Kelle taskus on sinu raha?
2) Kuidas sa kavatsed selle oma taskusse saada?
St tuleb määratleda kliendid, ning nende lahendatav probleem. Samuti müügimehhanism, millega tagad, et su tulud ületavad kulusid .
Erinevad ärimudelite näited:

„Bite and hook“ ehk „sööt ja konks “ – odavalt, ka kahjumiga, seejärel teenitakse lisatoodetelt või teenustelt – nt žiletihoidik ja žiletid, mobiiltelefonid ja kõned, tindiprinterid ja tindikassetid.
„Bricks and clicks business model“ – traditsioonilise ja online tegevuse integreerimine . Internetipood toetab tavapoodi, ka tellimus internetis, kättesaamine kohapeal.
„Freemium business model“ – baastoode/teenus tasuta, parem variant tasuline (veebiteenused, tarkvara , Skype). Sageli piisab tasuvuseks sellest, et väike osa kasutajatest maksab.
Cutting out the middleman model – nt. Dell .
Frantsiis .
Teenuste industrialiseerimise ärimudel – McDonalds.
Oksjonimüük (traditsiooniline).
On-line oksjonid ( eBay ).
Ettetellimistel baseeruvad ärimudelid – ajakirjad , mitmesugused täiendatavad kogumikud, raamatuklubid jms.
Püramiidiskeemi ärimudel – madalama tasandi osalejad lisavad väärtust kõrgemal tasandil olijatele.
Multi -level marketing ärimudel – värvatakse müügimehi, kes värbavad müügimehi, kes...
Otsemüügi ärimudel – vahetult tarbijatele, personaalsed esitlused jms, mõne käsitluse järgi ka telefonimüük.
„Kõik hinnas“ ärimudel – maksad kindla summa, tarbi palju tahad .
Avatud innovatsiooni ärimudel – nt klientide kaasamine tootearendusse.

Osterwalderi ärimudeli ülesehitus.
Infrastruktuur tagab toote pakkumise. Ärimudeli elluviimiseks peame sooritama teatud võtmetegevusi, kliendile väärtuse loomiseks vajame võtmeressursse ning olulisi koostööpartnereid (võtmepartnereid).
Väärtuspakkumine kirjeldab tooteid ja teenuseid, mida me pakume konkreetsele tarbijate segmendile . Siit peab selguma see, kuidas ettevõtte pakkumine erineb konkurentide omast ning miks tarbijad peaks eelistama antud ettevõtte pakkumist teistele.
Klientidega seotud komponendid. Millistele tarbijatele me oma pakkumise suuname, kuidas nendeni jõuame ning kuidas nendega suhted üles ehitame ja neid säilitame?
Ettevõtte tulud ja kulud. Millised on ärimudeli realiseerimisega seotud kulud ning kuidas teenitakse tulu.

Lean Start-up ärimudeli lõuend.
Mõnede autorite arvates Osterwalderi ärimudeli lõuend (business model canvas) lean start-up tüüpi alustajatele hästi ei sobi, vastavalt on välja pakutud ärimudeli modifitseeritud variant.

Äriidee teostatavuse analüüs - roll ja koht uue ettevõtte rajamise protsessis.
Teostatavuse analüüs seisneb äriidee elujõulisuse esmases hindamises. Püütakse määratleda potentsiaalseid probleeme ja vastata küsimusele: Kas see idee hakkab tööle ja kas selle tasub edasi minna?
Leidub erinevaid metoodikaid selle läbiviimiseks.
Tulu analüüsist:

Mõnedel väidetel on vaid üks viiekümnest äriideest elujõuline.
Analüüsi ajastamine – sobiv aeg selleks on uue äriidee väljavaadete hindamise algfaasis. See võimaldab nõrgemad ideed välja praakida enne, kui neile kulutatakse arvestatavaid ressursse (aega ja raha).
Teostatavuse analüüs eelneb põhjaliku äriplaani koostamisele.
Osa kogutavast informatsioonist lihtsustab järgnevat äriplaani väljatöötamist.

Mullinsi 7 domeeni mudel äriidee teostatavuse analüüsiks (üldpõhimõtted).
1) Turu atraktiivsus mikrotasandil – neli võtmeküsimust:

Kas eksisteerib sihtturu segment (või mitu segmenti ), kus ettevõte suudaks turule sisenemisel pakkuda klientidele võrreldes teiste pakkujatega selgeid lisahüvesid sellise hinnaga, mida nad on nõus maksma?
Kas need hüved on tarbijate arvates eristuvad ja millegi poolest paremad – mugavamad, odavamad, kiiremad vms – turul juba olevate toodetega võrreldes?
Kui suur on see segment ja kui kiiresti ta kasvab?
Kas on tõenäoline, et sisenemine antud turusegmenti annab ettevõttele võimaluse siseneda teistesse turusegmentidesse, mida võidakse sihikule võtta tulevikus?

Seega, kas on olemas tarbijale pakutavad olulised ja konkurentidega võrreldes eristuvad hüved ja kas on olemas ka laienemisperspektiiv?
2) Turu atraktiivsus makrotasandil:
Otstarbekas on analüüsida turu mahu muutumist pikema aja jooksul ning hinnata makrokeskkonda trendide – demograafiliste, sotsiaalkultuuriliste, majanduslike, tehnoloogiliste, regulatiivsete ja looduslike – mõju turu muutumisele tulevikus.
3) Tegevusharu atraktiivsus makrotasandil
Sellest, et on tuvastatud atraktiivsed turusegmendid ei järeldu alati, et saab rajada pikaajaliselt eduka ettevõtte.
4) Tegevusharu atraktiivsus mikrotasandil
Kas ettevõtte konkurentsieelis kestab pikemat aega, kas ettevõtte ärimudel on jätkusuutlik? Konkurentsieelises on eeldusi püsida, kui:

Tänu patendikaitsele või ärisaladusele ei saa teised ettevõtted tooteid/teenuseid matkida.
Ettevõtte organisatsioonilised protsessid, võimed või ressursid on sellised, mida konkurentidel on raske jäljendada.
Majanduslikult elujõulise ärimudeli olemasolu – oluline on, et ettevõtte säilitab likviidsuse.

Potentsiaalsed investorid teavad, et ettevõtte käivitamine ja kasv võtab aega. Nad tahavad olla kindlad, et ettevõtte konkurentsieelis kestab piisavalt kaua, et tagada investoritele investeeringute piisav tasuvus .
5) Ettevõtjate missioon , isiklikud püüdlused ja riskikalduvus

Missioon, mis fikseerib selle, millist liiki äri luua tahetakse ning milliseid turge teenindada soovitakse
Isiklikud püüdlused, mis määravad taotletavate saavutuste suuruse
Kas soovitakse omada ettevõtte üle täielikku kontrolli või ollase valmis sellest loobuma , et kaasata teisi investoreid ning kiirendada ettevõtte kasvu.

Oluline nimetatud elementide omavaheline kooskõla: midagi suurt korda saata ei õnnestu tavaliselt teatud riske aktsepteerimata või omandiõigust ja kontrolli jagamata – edukas ettevõtlus on reeglina meeskkonnasport. Oluline on ka äriidee kokkusobimine meeskonna missiooni, püüdluste ja riskikalduvusega – vastasel korral ei ole see äriidee antud meeskonnale atraktiivne , kuigi kellelegi teisele võib olla.
6) Meeskonna võime kriitilisi edutegureid tuvastada ja tegevuses edukas olla
Isegi suhteliselt väheatraktiivsetes harudes toimivad mõned ettevõtted edukalt. Head ettevõtjad võivad olla edukad erinevatel tegevusaladel, kuid see eeldab kahte asja:

Nad suudavad määratleda selle tegevusharu kriitilised edutegurid.
Nad suudavad kokku panna meeskonna, kes tagab ettevõtte tugevuse kriitiliste edutegurite valdkonnas.

Ka potentsiaalsed investorid hindavad investeerimisotsuse langetamisel ettevõtte juhtimismeeskonda, tema varasemaid kogemusi ja võimeid tulla toime tegevusharu oluliste eduteguritega.
7) Tutvused ja sidemed väärtusahela erinevate osadega (kliendid, tarnijad , äripartnerid jms)

Pole tähtis, mida sa teed, oluline on, keda sa tead.
Kasulik on tugev suhete võrgustik erinevate ettevõtetega seotud väärtusahela osadega – klientide, hankijate , edasimüüjate ja konkurentidega.

Olulised ja head kontaktid võivad anda ettevõttele kolm olulist tulemust:

Aidata leida turul trende või muutusi, mille äratabamise arvelt saab kasu lõigata
Vajalik informatsioon saadakse kiiremini kätte, jõutakse seda ära kasutada enne konkurente
Kui olulisi hinnanguid ja informatsiooni saadakse mitmest ettevõttevälistest allikatest, siis võib seda infot lugeda n.ö „tõestusmaterjalidel põhinevaks“ ja mitte lihtsalt riskantseks arvamuseks.

Tegevusharu ja konkurentsi analüüs.

Tegevusharu mõiste.

Tegevusharu on ettevõtete grupp, mille tooted on piisavalt lähedaseks selleks, et nad vahetult omavahel konkureeriksid samade ostjate pärast.

Tegevusharu olukorra analüüsi eesmärk.

Analüüsi eesmärk on selgitada välja:

Tegutsemistingimused harus.
Konkurentsijõudude olemasolu ja tugevus.

Selle tulemusel on võimalik:

Hinnata haru atraktiivsust.
Kasutada saadud informatsiooni investeerimisotsuse tegemisel.

Makrokeskkonna analüüs – PESTLE .

Poliitilised tegurid.
Majanduslikud tegurid.
Sotsiaalsed (ka demograafilised, kultuurilised) tegurid.
Tehnoloogilised tegurid.
Juriidilised tegurid.
Looduskeskkonnast tulenevad tegurid.

Tegevusharu iseärasusi iseloomustavad näitajad ja nende mõju.

Turu suurus – väike turg ei ahvatle uusi/suuri konkurente. Suur turg võib olla ahvatlev kontsernidele, kes tahavad omandada kindla positsiooniga äriüksusi tulutoovates tegevusharudes.
Turu kasvutempo – kiire kasv meelitab kohale uusi sisenejaid, kasvu pidurdumine suurendab konkurentsi ja tõrjub välja nõrgemad konkurendid.
Võimsuste üle- või puudujääk – ülejääk surub hinnad ja kasumid alla, puudujäägiga on vastupidi.
Keskmine rentaablus harus – kõrged kasumid julgustavad sisenema uusi ettevõtteid, vastupidine olukord stimuleerib väljumist.
Sisenemis - ja väljumisbarjäärid – kõrged barjäärid kaitsevad olemasolevate ettevõtete positsioone ja kasumeid, madalad barjäärid teevad naad haavatavaks uute sisenejate poolt.
Toode on ostjale oluline kulu – enam ostjaid otsib odavamat hinda.
Standardiseeritud tooted – ostjate mõjujõud on suurem, kuna lihtne on lülitada ühelt hankijalt teisele.
Kiired tehnoloogilised muudatused – suurendavad riski. Investeeringud tehnoloogiasse/sisseseadesse võivad muutuda kasutuks enne kui nad end ära tasuvad.
Kapitalinõuded – suur kapitalivajadus muudab investeeringud väga vastutusrikkaks, ajastamine on oluline, sisenemis- ja väljumisbarjäärid tõusevad.
Vertikaalne integratsioon – tõstab kapitalivajadust ja tekitab sageli konkurentsi positsiooni ja kulude erinevused täielikult integreeritud , osaliselt integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel.
Mastaabiefekt – suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsivõimeline.
Kiire toodete innovatsioon – lühendab toodete elutsükleid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne).

Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb.

Michael Porteri viie konkurentsijõu mudeli kohaselt määravad konkurentsiolukorra tegevusharus :

Konkurents tegevusharus konkureerivate ettevõtete vahel.
Teiste harude ettevõtete katsed lüüa tarbijaid üle asenduskaupadega.
Uute konkurentide potentsiaalne sisenemine.
Sisendite tarnijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel.
Toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel.

Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama – huvigruppide mõju ja täiendkaubad.

Mitmesuguste huvigruppide mõju: valitsusorganid, omavalitsuses, keskkonna- ja tarbijakaitse organisatsioonid , konkurentsiamet , ametiühingud jms.
Täiendkaupade valmistajad: ettevõtted, kes valmistavad tooteid, mida tarbitakse koos haru ettevõtete toodetega (nende hangete piisavus ja hind). Näiteks: arvutimängude turg sai laieneda täna arvutite hinna langusele, koduarvutite levikule; E-lugerite kättesaadavus mõjutab E-raamatute müüki; 3D televiisorid ja saated.

Tegevusharu liikumapanevad jõud.

Muutused tegevusharu pikaajalises kasvutempos
Muutused selles, kes toodet ostavad ja kuidas nad seda kasutavad
Toodete innovatsioon
Tehnoloogilised muutused/protsesside innovatsioon
Turundusalane innovatsioon
Oluliste ettevõtete tegevusharusse sisenemine või sealt väljumine
Interneti ja e-kaubanduse mõju
Tehnilise know -how levik
Tegevusharu jätkuv globaliseerumine
Muutused kuludes ja efektiivsuses
Nõudlus rohkem diferentseeritud või standardiseeritud toodete järele
Tegevuse regulatsiooni ja valitsuse poliitika muutused
Ühiskondlike taotluste ja murede muutumine, elustiilimuudatused
Määramatuse ja äririski vähenemine

Kriitilised edutegurid.

Tehnoloogiaga seotud tegurid – nt teadusliku uurimistöö tase (farmaatsiatööstuses, meditsiinis), innovatsioonivõimelisus tootmisprotsesside või toodete alal.
Tootmisega seotud tegurid – nt madalad tootmiskulud , tootmise kvaliteet, põhivarade kõrge kasutusaste (kapitalimahukad tegevusharud), odav tootmise asukoht, juurdepääs sobivatele hangetele või oskustega tööjõule, kõrge tööviljakus (tööjõumahukates harudes), paindlik tootmiskorraldus (võimalus toota erinevaid mudeleid /suurusi jne).
Turustamisega seotud tegurid – nt tugev hulgimüüjate võrk, hea koostöö jaemüüjatega või ettevõtte oma jaemüügivõrk, madalad jaotuskulud, kiire kohaletoimetamine.
Turundusega seotud tegurid – nt hea ettevalmistusega müügipersonal, teeninduse ja tehnilise abi kättesaadavus, lai toodete valik, garantiid tarbijale (oluline kallite ostude , postikaubanduse, uute toodete puhul).
Oskustega seotud tegurid – nt eriline anne ja teadmised (konsultatsiooniteenuste ja juriidilise abi korral), kujundusoskus (rõivatööstuses), konkreetse tehnoloogia hea valdamine , võime uued tooted uurimis - ja arendustööde faasist kiiresti turule tuua, oskus teha efektiivsemat reklaami.
Organisatsioonlised võimed – nt kõrgtasemel infosüsteemid (lennunduses ja majutuses ) või võime kiiresti reageerida muutunud turutingimustele.
Muud tegurid – nt patentide valdamine, kapitali kättesaadavus (kapitalimahukates ja uutes riskantsetes harudes), soodne asukoht (oluline näiteks jaekaubanduses ja teeninduses).

Strateegilised grupid tegevusharus.

Strateegiline grupp koosneb konkureerivatest ettevõtetest, kes omavad turul lähedast positsiooni. Nad võivad üksteisega sarnaneda erinevate tegurite poolest:

Sortiment
Kasutatavad turustuskanalid
Samaulatuslik vertikaalne integratsioon
Samasugused pakutavad lisateenused ja tehniline tugi
Püüe võita lähedaste meetmetega samade tarbijagruppide tähelepanu
Sarnase hinna- ja kvaliteedigrupi toodete müük.

Ärinime valik, ärinimele esitatavad nõuded Äriseadustiku alusel.
Lähenemised ärinime valikule:
1) Põhjalik, nädalaid kestev valikuprotsess.
2) Kiire ja juhuslik valik.
Nime valikul tuleks arvestada:
1) Mis on lubatud, registreeritav?
2) Milline on äriliselt kasulik?

Eristuv ja meeldejääv.
Väljendab ettevõtte ja tema toodete eripära ja väärtust.
Turunduses hästi kasutatav.

Piirangud:

Ärinimi ei või olla eksitav ettevõtja õigusliku vormi, tegevusala ega tegevuse ulatuse osas.
Ärinimi ei või olla vastuolus heade kommetega.
Ärinimes ei tohi kasutada eestis kaubamärgina kaitstavat tähist ilma kaubamärgi omaniku nõusolekuta , välja arvatud juhul, kui ettevõtja tegutseb tegevusaladel, mille suhtes kaubamärk ei ole kaitstud.

FIE ärinimi:

FIE ärinimi peab sisaldama ettevõtja ees- ja perekonnanime .
FIE ärinimi ei pea sisaldama ettevõtja ees- ja perekonnanime juhul, kui ärinimes sisaldub talu nimi.
FIEl võib olla mitu ärinime juhul, kui neid nimesid kasutatakse erinevate ettevõtete kohta.
FIE ärinimi peab olema selgesti eristatav teistest sama registripidaja tööpiirkonnas äriregistrisse kantud ärinimedest.

Äriregistris ei pea FIE ärinime muutma kui:

Muutub ettevõtja enda nimi
Pärija soovib endise nime all ettevõtte tegevust jätkata
Ettevõtja müüb ettevõtte ja lubab ostjal jätkata endise nime all.

Äriühingu ärinimi:

Äriühingul võib olla ainult üks ärinimi. Nime alguses või lõpus peab olema äriühingu liigile viitav täiend (nt OÜ).
Ühistu ärinimi peab sisaldama sõna „ühistu“ ja ühistu tegevusalale viitavat täiendit.
Äriühingu ärinimi peab olema selgesti eristatav teistest Eestis äriregistrisse kantud ärinimedest.

Vältida tuleks:

Pikki ja keerulisi nimesid ning nimesid, mida ei osata kirjutada või hääldada.
Õigekirjareeglite rikkumist
Eesti- ja inglisekeelsete sõnade kooskasutust.
Väga spetsiifilisi nimesid, kui tulevikus on reaalne tegevuse laiendamine.
Vaid enda eelistustest lähtumist, arvesta klientidega, kellele tahad meeldida.
Negatiivseid assotsiatsioone teistes keeltes.

Ettevõtluse juriidilised vormid - teada ka nende orienteeruvat osakaalu Eestis, ettevõtlusvormi valikul arvestatavaid kriteeriume, nõutavat miinimumkapitali.

Füüsilisest isikust ettevõtja. (ca 28500)
Täisühing (kaks või enam omanikku , solidaarne vastutus kogu varaga). (ca 1100)
Usaldusühing (vähemalt üks usaldusosanik ja üks täisosanik). (ca 880)
Osaühing (min. Osakapital 2500€, alates 2011 saab alustada ka väiksema summaga). (ca 75000)
Aktsiaselts (min. Aktsiakapital 25000€). (ca 3200)
Tulundusühistu (vähemalt 2 asutajat). (ca 280)

Ettevõtte asukoha valik.
Asukoha valikut tuleb kaaluda hoolikalt, sest:
1) See võib kaasa tuua pikaajalisi kohtustusi, vigu on raske parandada.
2) See mõjutab kulusid ja tulusid.
Asukoha valikut mõjutavad tegurid:

Liiklustihedus, ühistranspordi korraldus
Parkimisvõimalused
Ümbritsevad ettevõtted
Konkurentide lähedus
Maksumus
Nähtavus

Sageli on olulised veel:

Transporditingimused (sadamad, raudteed).
Kaugus toodangu turust ja toorainest.
Vajaliku tööjõu kättesaadavus
Kohaliku omavalitsuse ja elanike suhtumine uude ettevõttesse
Õppeasutuste lähedus
Asukoht kui ettevõtte visiitkaart
Kas asukoht sobib ka 5 või 10 aasta pärast?

Koduettevõtte eelised:

Väiksemad stardi- ja tegevuskulud (rent, kontorimööbel, transport, aeg, odavam toit, pereliikmete tasuta töö, maksude vähenemine kui osa koduga seotud kulusid kvalifitseerub ärikuludeks)
Paindlik ajakasutus.
Võimalus hoolitseda laste, haigete või eakate pereliikmete eest.
Mugavus (ei pea olema esinduslik ).
Osa majapidamisest (kelder, garaaž või vaba tuba) muutub tulutoovaks.

Koduettevõttega kaasnevad probleemid:

Ei saa töölt ära koju minna.
Lisanõuded/kitsendused pereliikmetele.
Raskem end distsiplineerida, keskenduda.
Eraldatus, „omas rasvas praadimine“.
Kõik tegevusalad ei pruugi elumajas lubatud olla. Võimalikud on ka konfliktid naabritega.
Koduse elu häiritus.
Mõnel tegevusalal pole esinduslik.

Äriplaani olemus, sihtgrupid , kasulikkus, nõuded äriplaanile.
Äriplaani olemus:

Äriplaan on ettevõtte äriidee edasiarendus (kava äriidee elluviimiseks) kajastades sõnades ja numbrites seda, milliseid võimalusi ettevõte näeb püstitatud eesmärgi saavutamiseks ja milliseid ressursse ta selleks vajab.
Äriplaani koostades vaadeldakse ettevõtet tervikuna ja kajastatakse tema tegevuse kõiki külgi. Üksikuid tegevusvaldkondi ei tõsteta seejuures esile teiste arvelt ega laskuta liigsetesse detailidesse.

Võimalikud sihtgrupid:

Ettevõtja ise.
Kaasomanikud, asutajad .
Laenuandja , eelkõige pank .
Ettevõtluse tugisüsteem (toetused, inkubatsioon ).
Riskikapital ja äriinglid.
Potensiaalsed võtmetöötajad.
Ettevõtte omanikud .
Ettevõtte potentsiaalsed ostjad .
Koostööpartnerid (teised ettevõtted, kohalik omavalitsus ).

Kasulikkus:

Esialgne hägusavõitu äriidee muutub konkreetseks. Sünnib terviklik pilt sellest, kuidas ettevõtte rajamine/edasiarendamine ja käivatamine toimub.
Mõeldakse paremini läbi ettevõtte eesmärgid, nendeni jõudmise teed, töökorraldus , ettevõtte käivitamise ajakava ja vajalikud ressursid.
Fikseeritakse kontrollnäitajad.
Äriplaanide koostamise abil langetatakse alustavates ettevõtetes paremaid otsuseid.
Äriplaani koostamine sunnib läbi töötama olulist infot. Väheneb valede valikute tõenäosus ja kergem on jälgida edasisi keskkonnamuutusi.
Tegevuse fokuseeritus. Jõupingutuste suund.
Aitab kaasa sellele, et juhtkonnal, erinevatel allüksustel ja töötajatel on ühine ettekujutus sellest, kuhu ollakse teel.
Äriplaan on hiljem mõõdupuuks, millega saab võrrelda tegelikke tulemusi, hinnata ettevõtte arengut, analüüsida kõrvalekaldumiste põhjusi.
Äriplaani koostamine võib muuhulgas korvata senise ärikogemuse nappust.

Nõuded äriplaanile:

Lühike (15-25 lk), konkreetne, informatiivne, osa infot graafilisest. Antud aines – max 15 lk.
Keel – arusaadav mitte ainult kitsa eriala spetsialistile.
Selged eeldused ja lähteandmed olgu välja toodud. Eelduste põhjendatus ja usutavus on äriplaani hindamise juures üks olulisemaid asju.
Usaldusväärsus – omanike ja võtmeisikute teadmised ja kogemus antud valdkonnas.
Keskkonnaanalüüs – kuidas läheb konkurentidel, nende tugevused-nõrkused, konkurentsieelis, turu areng ja selle mõju.
Riskianalüüs – riskid ja maandamisvahendid.
Peamised protsessid – tootmine, tarnijad, partnerid , inimkapitali roll, müük ja turundus .

Finantseerijate ootused äriplaani suhtes. Panga ja riskikapitali erinevad ootused ja käitumine.
Finantseerijate ootused äriplaani suhtes:

Senised majandustulemused peaks võimaldama hinnata majandustegevuse edukust . Senine finantsarundlus peaks olema korrektne .
Ettevõtte tulevikuperspektiivid peaks olema selgelt ära toodud ning ettevõtte eesmärgid ja taotletava finantseerimise sihtotstarve on selged.
Äriplaan peaks olema realistlik , vältida tuleks liigoptimismi.
Tähtis on plaani selgus ja arusaadavus.
Laenu korral olgu tagasimaksmise allikad selged ja väheriskantsed. Laenukohustuste maksmise võimalikkust kajastab rahavoo prognoos.
Äriplaan peaks katma otstarbekat ajaperioodi. (nt 1 aasta täpsemalt ja 2 aastat üldistatult). Arvestada ka laenu tähtajaga.
Ettevõtte juhtkond ja omanikud peavad olema usaldusväärsed.
Projekti teostatavusega seotud riskid peaks olema avatud.

Panga ja riskikapitali erinevad ootused ja käitumine:
PANK RISKIKAPITAL
- Annab laenu. - Investeerib omakapitali.
- Huvitatud laenu ja intresside kättesaamisest. - Ootab kapitali kasu >25% aastas.
- Eeldab väikest riski (tagatised). - Eeldab väljumisvõimalust 5-7 (10) aasta pärast.
- Eeldab juhtkonna ausust ja usaldusväärsust. - Eeldab juhtimismeeskonna kompetentsust ja usalduväärsust.
- Ei osale ettevõtte juhtimises. - Osaleb ettevõtte juhtimises.

Stardikapitali vajadus ettevõtte rajamisel.
Finantsplaneerimise käigus planeeritakse: alustava ettevõtte korral stardikapitali vajadus, tegutseva ettevõtte korral äriplaani realiseerimiseks vajalikud investeeringud. Sellest lähtuvalt sõltub planeeritu detailsus:

kasumiprognoos kuude lõikes esimeseks tegevusaastaks ja kvartalite lõikes teiseks tegevusaastaks;
kasumiprognoos aastate lõikes planeerimisperioodiks (nt kolm aastat, kui eesmärgid on püstitatud kolmeks aastaks);
rahavoogude prognoos kuude lõikes esimeseks aastaks ja kvartalite lõikes teiseks aastaks;
rahavoogude prognoos aastate lõikes planeerimisperioodiks;
bilansside prognoos aastate lõpu seisuga planeerimisperioodiks.

Ettevõtte rajamine väikese stardikapitaliga:

Inglise keeles termin „bootstrapping“ – olukord, kus ettevõtja käivitab ettevõtte väikese stardikapitaliga, kasutades vaid isiklikke finantse või rajatava ettevõtte poolt saadavaid tulusid.
Samuti võib kasutada mitmesuguseid leidlikke vahendeid kulude alandamiseks, toetuste saamiseks jms.
Seda tehakse enamasti seetõttu, et muud ei jää üle.

Selle eelised ja puudused:

Positiivne: säilib täielik kontroll otsustuste üle.
Negatiivne: suurem finantsrisk. Ei pruugi jätkuda kapitali, et kasvada otstarbekas tempos.

Surmaoru mõiste.
Paljud ettevõtted „surevad“ enne, kui neil õnnestub saavutada piisav ja püsiv tulude maht. Stardiperioodi kestel ületavad jooksvad väljaminekud tihti sissetulekuid. Kui ettevõtet ei suudeta juhtida läbi surmaoru, langeb ta negatiivsete rahavoogude ohvriks.

Võimalikud stardikapitali allikad. Omakapitali ja laenu kui kapitaliallikate eripära (millal kasutatav, mõju rahavoole ja kasumiaruandele).
Finantseerimisallikatena võib arvestada:

Isiklikud vahendid.
Sugulaste ja sõprade vahendid.
Ettevõtluse tugisüsteemi toetus.
Pangakrediit – lühi- ja pikaajalised laenud, arvelduskrediit .
Liising ( finants või kasutusliising), lähedane on järelmaks.
Tarnijate poolt antav krediit.
Ühisrahastamine.
Väärtpaberite müük.
Riskikapital – fondid ja äriinglid.
Klientide poolt antav avanss (krediit).
Laenu- hoiuühistud, väikelaenugrupid.
Laen eraisikuna, sh õppelaen

Omakapitali ja laenu kui kapitaliallikate eripära
Omakapitali investeeringud kasutatavad kui:

Jooksev rahavoog on ebapiisav.
Tulevikunägemus peab olema selgelt positiivne, isegi kui ebakindlus on suur.
Tagatised puuvad.
Tugev sekkumine juhtimisse.
Kõrgeim hind!

Laenud kasutatavad kui:

Tugev ja stabiilne ajalooline rahavoog, lihtsalt määratletavad tuleviku rahavood.
Tulevikuootused on positiivsed ja selged.
Piisavad tagatised (1,5x turuväärtus)
Head suhted pangaga.

Mõju rahavoole ja kasumiaruandele:

Pangalaen – Madal hind. Tuleb tasuda põhiosamakseid ja intresse.
Omakapital – kõrge hind. Kasumiaruandele otsest mõju ei ole. Põhiosa tagasimaksed puuduvad.

Riskikapitali kasutamine ettevõtte finantseerimisel (millal kasutatav, erinevus pangalaenust, äriinglid, riskikapitali fondid).
Riskikapitalistid teevad investeeringuid enamasti kiiresti kasvavate või vähemalt heade kasvuväljavaadetega börsil noteerimata ettevõtete omakapitali, muutudes seeläbi ettevõtte kaasomanikuks. Investeeringud on keskmise pikkusega või pikaajalised. Ettevõttesse investeerides püüab riskikapitalist aidata kaasa ettevõtte väärtuse tõusule ja soovib ise selle arvelt teenida.
Riskikapitali erinevus pangalaenust:
Äriinglid:
Jõukad eraisikud , kes investeerivad oma raha uute ja ja kasvavate ettevõtete omakapitali, ilma et neil oleks nende ettevõtetega perekondlikku seost. Lisaks panustatakse arengusse oma teadmised, kogemused, suhtevõrgustik.
Riskikapitali fondid:
Võivad keskenduda mingile piirkonnale või tegevusharule, äriinglid keskenduvad tavaliselt väikestele, elutsükli algusetapis olevatele ettevõtetele.

Plaanilise kasumiaruande ja rahavoogide prognoosi kajastamine äriplaanis.
Märkused kasumiaruande kohta:

Käibemaksukohuslasel on tulud ja kulud kasumiaruandes käibemaksuta.
Erakorralisi tulusid ja kulusid ei planeerita.
Finantstuludest ja – kuludest planeeritakse reeglina vaid laenuintressi.
Laenu saamine pole tulu ega tema tagasimaksmine kulu – laen ei kajastu kasumiaruandes.

Rahavoogude prognoos:

Rahavoog iseloomustab ettevõtte rahaliste vahendite jääkide muutust. Prognoosi koostamise eesmärgiks on tagada ettevõtte likviidsus .
Rahavoogude prognoosi koostades arvesta raha tegeliku liikumisega, rahavoogude prognoos ei ole sama, mis kasumiaruanne .
Põhivalem: raha perioodi algul + laekumised perioodi jooksul – väljaminekud perioodi jooksul = raha perioodi lõpul. Ei tohi olla negatiivne.

Rahavoogude prognoosi erinevus kasumiaruandest :

Laenu saamine ega tagasimaksmine kasumiaruandes ei kajastu (erinevalt rahavoogude prognoosist), seal kajastub ainult laenuintresside tasumine.
Osa rahavoogudes kajastatavaid väljaminekuid kajastuvad kuludena alles tulevaste perioodide kasumiaruannetes. Nt edasimüügiks ostetud, seni müümata kaup.
Osa kulusid kajastuvad kasumiaruandes vastavalt tekkepõhisele raamatupidamisele varem, kui tegelik väljamakse toimub (nt palk ja sotsiaalmaks ).
Põhivara ost kajastub rahavoogudes täies mahus ja korraga (kui selle eest nii tasutakse), kasumiaruandes jagatakse vastav kulu rea aastate peale ( kulum ). Rahavoogudes ei ole omakorda kulumit.
Rahavoogudes kajastub nii klientidelt saadud kui ka riigile makstud käibemaks, kasumiarundes aga mitte.

Tasuvuspunkti arvutamine.
Püsikulud
Tasuvuspunkt = -------------------------
Muutuvkulud
1 - ----------------------
Müügimaht

Finantsülesanded.

Ettevõtte rajamine väikese stardikapitaliga. Bootstrapping.
Ettevõtte rajamine väikese stardikapitaliga:

Inglise keeles termin „bootstrapping“ – olukord, kus ettevõtja käivitab ettevõtte väikese stardikapitaliga, kasutades vaid isiklikke finantse või rajatava ettevõtte poolt saadavaid tulusid.
Samuti võib kasutada mitmesuguseid leidlikke vahendeid kulude alandamiseks, toetuste saamiseks jms.
Seda tehakse enamasti seetõttu, et muud ei jää üle.

Selle eelised ja puudused:

Positiivne: säilib täielik kontroll otsustuste üle.
Negatiivne: suurem finantsrisk. Ei pruugi jätkuda kapitali, et kasvada otstarbekas tempos.

Liftikõne olemus ja nõuded sellele.
Otstarve:

Liftikõne on lühike, hoolikalt läbimõeldud sõnavõtt, mis toob välja ärivõimaluste tugevad küljed.
Hea, kui ta on ettevalmistatud, kasutusvõimalus võib tekkida eri olukordades .
Pikk on enamasti 45 sekundit kuni 2 minutit.
Sama lähenemine on kasutatav ka muudel eesmärkidel (nt. toote müük).

Ettevalmistamine:
1) Kirjelda võimalust või lahendamist vajavat probleemi, 20 sekundit.
2) Kirjelda, kuidas su toode kasutab võimalust või lahendab probleemi, 20 sekundit.
3) Kirjelda enda (meeskonna) kvalifikatsiooni, 10 sekundit.
4) Kirjelda turgu, 10 sekundit.
Lisamärkused:

See pole toote müügikõne – investor ei osta toodet.
Ole valmis vastuväideteks/küsimusteks.
Ütle välja, mida soovid/vajad. Nt vajad x€ ja pakud vastu Y% osalust ettevõttes.
Võib puudutuda konkurentsi, ärimudeli võtmemomente, teatud verstaposte tegevuses.

Pereettevõtted – mõiste, osakaal, eelised, puudused ja probleemid, põlvkonnavahetus.
Mõiste:

Pereettevõte on ettevõte, mis on täielikult või valdavalt omatud ja kontrollitud ühe perekonna liikme poolt. Kontrolliks piisav osa võib olla ka alla 50%.
Ettevõte, mis on omandiliselt ühe perekonna liikme kontrolli all ning vähemalt kaks perekonna liiget töötavad ettevõttes või on seda varem teinud.
Ettevõte, mis on omandiliselt ühe perekonna liikme kontrolli all ning sellele lisaks domineerivad pere liikmed ettevõtte juhtimises ja tegevuses.
Börsil noteeritud ettevõte, mille puhul 25% hääleõigust omavatest aktsiatest on ühe perekonna kontrolli all. Sellist määratlust kasutatakse nt USA börsiettevõtete korral.

Osakaal:

EL-is moodustavad pereettevõtted kõigist ettevõtetest 85% ja USAS 90%. Eri uuringud pakuvad mõnevõrra erinevaid tulemusi.
Pereettevõte ei pruugi olla väike ettevõte. USAs kuulub pereettevõtete hulka üle 1/3 Fortune 500 edetabelist (USA suurimate ettevõtete edetabel).

Pereettevõtte eelised:

Omanike ja pereliikmetest võtmetöötajate ringis on suur omavaheline usaldus.
Motivatsioon ja pühendumine oma ettevõttele on kõrge.
Mõningaid oskusi ja ärisaladusi saab hoida perekonnaringis.
Pereliikmetest töötajad on paindlikumad töö- ja puhkeaja ning töötasu osas.
Pikemaajalisemate tulevikuplaanide omandamine, stabiilne kultuur, pikaajalised väärtused ning „laiendatud perekonna“ teke.
Pereettevõte (eriti pikema ajalooga ettevõte) äratab sageli suuremat usaldust.
Otsuste langetamine on sageli kiirem ja paindlikum.

Pereettevõtte puudused ja probleemid:

Töö- ja kodune elu segunevad.
Ühiseid puhkusi on raske planeerida .
Tööga seotud konfliktid ja eriarvamused kanduvad üle peresse või ka vastupidi – peresisesed konfliktid/antipaatiad kanduvad üle ettevõttesse ja halvendavad tööalast kliimat.
Pereliikmetega saab küll sageli avameelsemalt suhelda, kuid vahel on neid raske kritiseerida, rääkimata näiteks vallandamisest.
Tänapäeval lahutatakse suur protsent abieludest, lahutus võib saada saatuslikuks ka pereettevõttele.
Kõik on asetatud ühele kaardile – äriline ebaõnnestumine võib anda suure löögi.
Perevälistel töötajatel on sageli piiratud karjäärivõimalused
Sageli saavad pereliikmetest palgatöötajad väiksemat palka kui perevälised töötajad sama töö eest. Nende lahkumine pereettevõttest võib aga paista ebalojaalsena.
Pere rahavajadused võivad hakata mõjutama ettevõtte finantsjuhtimist. Ettevõte võib kujuneda lüpsilehmaks, mille arvelt püütakse katta pereliikmete kõikvõimalikke kulusid.
Pereettevõtte juht juhib ettevõtet keskmiselt märksa kauem, kui keskmine tegevjuht teistes ettevõtetes (USAs on see vahe koguni 6 kordne).
Suurem riskide vältimine võib olla küll eeliseks, kuid ka puuduseks. Näiteks jäetakse seetõttu kasutamata osa laienemisvõimalusi.
Sageli puudub pereettevõttes strateegiline planeerimine ja juhtimine – sellega kaasnevad ohud eriti ettevõtja vananemise ja terviseprobleemide korral.
Pereettevõttesse investeeritakse lisaks rahale ka töö, hing ja tervis. Suur löök võib olla see, kui lapsed ei ole ettevõttest huvitatud ning elutöö tuleb müüa.

Põlvkonnavahetus - ideaaljuhtum:
Juhtimise üleandmise etapid:
1) Senine juht (sageli ettevõtte rajaja ja omanik) juhib ise ettevõtet.
2) Järgmise põlvkonna pereliikmed koolitatakse ja arendatakse nii, et nad oleksid juhirolliks hästi ettevalmistatud.
3) Toimub osade kohustuste, kogemuste, kontaktide üleandmine nooremale põlvkonnale, vastutuse jagamine.
4) Võimu täielik üleandmine ühelt generatsioonilt teisele.
Põlvkonnavahetus – probleemid ja vead:

Järeltulijate rivaalitsemine.
Poegade , eriti vanima poja eelistamine.
Isa ja poja konflikt.
Ebamäärased lahendused või lahenduse edasilükkamised: nt pensionilemineku edasilükkamine või vaid osaline kõrvaletõmbumine.
Kompromisslahendused – nt omandi jagamine järeltulijate vahel suhtes 50-50 või kaksikjuhtimine – st ettevõttele kahe võrdõigusliku juhi määramine.
Veaks on ka järeltulija määramine kohale, milleks ta pole (veel) valmis.

Nutika idufirma (Lean start-up) metoodika põhialused .

Mine majast välja (get out of the building ) – varajased äriplaanid ja –mudelid põhinevad peamiselt eeldustel või oletustel, sest neile on omane uuenduslikkus ja innovatiivsus. Eelduste kinnitamiseks või ümberlükkamiseks on vaja võimalikult varajases arengustaadiumis suhelda oma potentsiaalsete klientide või kasutajatega.
Kannapööre ( pivot if necessary) – juhul kui ettevõtja esialgsed eeldused või hüpoteesid osutuvad peale potentsiaalsete klientide tagasisidet ebaõigeteks või –piisavateks, on vajalik muuta algseid hüpoteese. Selle mõjul tehakse muudatusi ärimudelis, strateegias , tootes või kasvumudelis/kasvuallikates.
Valideeritud õppimine (validated learning ) – selle aluseks on pidevate eksperimentide läbiviimine, mis lubab ettevõtjal testida iga oma hüpoteesi paikapidavust. Õppimine peab baseeruma empiirilistel andmetel, mis on saadud reaalsetelt klientidelt tagasisidena.
Minimaalne elujõuline toode (minimum viable product) – versioon tootest, mis võimaldab rakendada ehita-mõõda-õpi tsüklit nõudes arendamiseks minimaalselt võimalikku aega ning muid ressursse. Minimaalse toote eesmärk on näidata toote töötamist ning seda presenteeritakse väiksele arvule sihtrühmast, et saada tagasisidet.

Saras S. Sarasvathy ettevõtlusprotsessi käsitluse põhialused.
Tema ettevõtlusprotsessi teooriat nimetatakse adaptiivseks või võimalustekeskseks (effectual) loogikaks.
Võimalustekeskne on pöördvõrdeline mõistega kausaalne või eesmärgikeskne (causal).
Sarasvathy väidab, et ärikoolides rakendatakse õpetamisel eesmärgikeskset loogikat. See tähendab, et määratud on ära lõpptulemus ja antud kindlad vahendid, mille abil tuleb leida kõige mõistlikum, odavam, kiirem võimalus antud eesmärgi saavutamiseks.
Eesmärgikeskne loogika hõlmab endas õiget järjestust alates ideest , millele järgneb turuanalüüs, finantsprognooside seadmine , meeskonna loomine, äriplaani koostamine, finatside leidmine, prototüübi loomine jne.
Võimalustekeskne loogika aga ei alga konkreetse eesmärgi seadmisega, vaid olemasolevate vahendite analüüsiga ja võimaldab tulemustel tekkida tänu inimeste rikkalikule kujutlusvõimele, tema püüdlustele ja tänu inimestele, kellega mõtleja kokku puutub.
Samal ajal kui eesmärgikesksed mõtlejad on nagu kindralid , kelle eesmärk on vallutada kindlaid maid, siis võimalustekesksed mõtlejad on nagu maadeavastajad , kes seilavad tundmatutes vetes.
Kolm tööriista:
Parimad ettevõtjad suudavad mõlema mõtlemisviisi järgi tegutseda, aga eelistavad võimalustekeskset loogikat ettevõtte loomise juures. Võimalustekeskne meetod nõuab kujutlusvõime olemasolu, spontaansust, julgust võtta riske ja müügikunsti valdamist. Sarasvathy kirjeldab protsessi järgmiselt: kõikidel ettevõtjatel on kolm vahendit või tööriista:
1) kes nad on – inimese omadused, eelistused , võimed;
2) mida nad oskavad – haridus , väljaõpe, kompetents ja kogemused
3) keda nad tunnevad – sotsiaalsed ja professionaalsed võrgustikud.

Kasutades neid vahendeid, hakkavad ettevõtjad kujutlema ja ka saavutama positiivseid resultaate, mida antud vahenditega on võimalik luua.
Enamikel juhtudel alustatakse väga lihtsalte vahenditega, mis on vahetult olemas, ja hakatakse tegutsema ilma üksikasjaliku planeerimiseta.
Tegutsemise käigus on loomulik, et muudetakse plaane või sõnastatakse midagi ümber. Sellegipoolest on pidevalt olemas ühine jõud ja püüdlus, mis meeskonda selles protsessis koos hoiab. Protsessi jooksul ilmnevad tulemused, mis justkui sulanduvad omavahel kokku ja millest tekivad saavutatavad ja soovitud eesmärgid.

Eesmärgid, strateegia ja tegevuskava – olemus ja omavaheline seos.
Eesmärgid on mõistlik jagada pikaajalisteks ja lühiajalisteks.

Lühiajaline eesmärk aitab meil hinnata, kas liigume piisavalt kiirelt pikaajalise eesmärgi poole.
Kaugemad eesmärgid sõnastatakse üldisemana, lähemad täpsemana.

Eesmärgid peavad vastama SMART reeglile: Specific , measurable, achievable, relevant , time bounded.
Eesmärkide saavutamiseks vajatakse strateegiat, taktikat ja tegevuskava.
Strateegia on üldine tegevuskava ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Eesmärgid näitavad soovitavat lõpptulemust, strateegia määrab eesmärkide saavutamise teed ja vahendid.
Tähtsamad strateegilisi valikuid mõjutavad tegurid:

Tegevusharu ja konkurentsitingimuste olemus.
Ettevõtte enda turupositsioon, tugevad ja nõrgad küljed.
Väikeettevõttes on tähtis omaniku roll.

Ettevõtte tegelik, elluviidud strateegia kujuneb tavaliselt seguna kahest komponendist:

Kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine
Reaktsioon ootamatutele muutustele ja konkurentide käitumisele.

Ettevõtte üldstrateegia ( Corporate strategy ), äri- ehk konkurentsistrateegia, funktsionaalsed strateegiad (Milles seisnevad, mida määratlevad).
Ettevõtte üldstrateegia „Mida teha?“:

Millistel turgudel , milliste äriüksustega ning milliste toodete ja teenustega me konkureerime?
Äriüksus – ettevõtte autonoomne osa, millel on omad kliendid ja konkurendid, tulud ja kulud. Äriüksusi võib ettevõtetel olla üks või mitu.

Äri- ehk konkurentsistrateegia „ Kuidas teha?“

Kuidas me konkureerime?
Kuidas me loome pikaajalise tugeva konkurentsipositsiooni?
Kuidas rajame olulise ja püsiva konkurentsieelise ?

Funktsionaased strateegiad:

Kuidas me toetame üld- ja konkurentsistrateegiat?

Ettevõtte kasvupotentsiaal – elustiili- ja kasvuettevõtted ( viimased omakorda jaotatuna kahte gruppi).
Elustiiliettevõtted:
Olulised:

Sõltumatus
Täielik kontroll oma ettevõtte üle,
Piisavate äraelamisvahendite teenimine
Ettevõtja elustiil
Rutiinne, taktikaline juhtimine
Vajalik operatiivse tegevuse kõrge efektiivsus
Turg on sageli lokaalne , kasutatav tehnoloogia lihtne.
Ettevõttes on sageli hõivatud vaid ettevõtja ise, pereliikmed, ka muud töötajad. Suhteliselt levinud on töötamine osakoormusega.
Stardieelne periood on lühike.
Alustada saab suhteliselt tagasihoidliku planeerimise ja ettevalmistusega.
Investeeringute maht ei ole suur, tulud ületavad kulusid suhteliselt kiiresti.
Elustiili ettevõtteid kaldutakse rajama vanemas eas ja sageli ei kesta nad oma asutajast kauem.

Kasvuettevõtted:

Sihiks laienemine, kiired muutused ning uute võimaluste otsing, töötajate arvu suurendamine .
Riskid on suuremad, kuid edu korral on vastavalt suurem ka saadav tasu.
Elustiili ettevõte võib anda äraelamise, selleks et suuremat raha teha, on vaja organisatsiooni.

Suhteliselt väikesed kõrge rentaablusega ettevõtted:

Ettevõtjale/ettevõtjatele on jätkuvalt olulised sõltumatus ja kontroll oma ettevõtte üle.
Soovitakse säilitada isiklik kontakt klientide, töötajate ja äripartneritega.
Ettevõte võib tekkida uute tehnoloogiate või teaduslike avastuste baasil, olla teerajajaks uutes harudes.
Finantskaalutlused mängivad suuremat rolli.
Ettevõte võib kesta kauem, kui tema austaja seal isiklikult tegev on.
Kohtab seda, et kui ettevõtte edu korral müüvad asutajad ettevõtte maha, olgu siis uutele sõltumatutele omanikele või mõnele suuremale ettevõttele.

Suure kasvupotentsiaaliga ettevõtted:

Võimalik tegevuse mahu oluline laienemine
Töötajate arv kasvab üle 50
Vajalikuks võib olla suures mahus täiendava kapitali kaasahaaramine
Strardieelne periood on pikk, kestes 1-3 aastat või isegi kauem
Tegevust võidakse alustada kohe suuremahulisena, võimalik on ka järk- järguline laienemine.

Kasvu kolm sammast. Kasvu motiivid, kasvuga seotud ohud.
Kasvu kolm sammast:

Juhtkonna/omanike kasvuambitsioon
(kasvualane) kompetentsus
Ettevõtte kasvupotentsiaal

Kasvu motiivid:

Mastaabiefekt: tooteühiku omahinna langus
Kasvukõlblik ärimudel: müügitulude lisamine suurendab kasumimarginaali (nt tarkvaraäris: arendustöö on kallis aga tarkvara turustamine üsna odav)
Turuliidri eelis: maine, tuntus, kergem laieneda
Mõjuvõim: mõju haru „mängureeglitele“, tugevam positsioon ka suhetes hankijate ja turustuskanaliga
Vajadus sobituda võtmeklientide kasvuga (et neid mitte kaotada)
Võime ahvatleda ja hoida võimekaid töötajaid – väljakutsed, arenguvõimalused, koostöö teiste tippudega

Kasvuga seotud ohud:

Ülemäärased äritegevusega seotud kulud, kulude kasv käibest kiiremini.
Sagedased likviidsusprobleemid.
Raskused klienditel antud krediidi ja varude kontrollimisega.
Üksikute toodete tasuvust ei suudeta hinnata.
Äritegevuse fookuse kadumine, põhjendamatu diversifitseerimine .
Ruumid on jäänud lootusetult kitsaks.
Raskused vajalike uute töötajate leidmisel.
Sisemise kommunikatsiooni ülesütlemine, „käsuliin ei tööta“, koordineerimisprobleemid osakondade vahel.
Oskamatus delegeerida , segadus juhtide kohustuste osas, vastuolulised korraldused.
Rahulolematud töötajad, suurenev voolavus.
Järsult kasvanud vajadus paberitöö järele.

Ettevõtte elutsükkel – alustamine, kasv ja laienemine, küpsus, langus.
Stardieelne periood:

Äriidee leidmine
Tegevuse kavandamine ja ettevalmistamine
Stardikapitali leidmine

Alustamise periood:

Ärikontseptsiooni täiustamine, ettevõtte rajamine.
Stardiperiood on riskantseim, siin esineb kõige enam läbikukkumisi.
Finantseerimisallikas on eelkõige omakapital (omaniku säästud), lisanduda võib kommertskrediit, liising jne, pangalaen eeldab laenugarantiisid.
Oluline sisse viia sobiv finantsplaneerimise ja kontrolli süsteem.
Iseloomulik, et ettevõtja ise hoiab äri ohjes, kontrollides kõiki peamisi juhtimis- ja tegevusfunktsioone.
Võidakse kaaluda äritegevusest lahkumise otstarbekust (kuni kaotused pole liiga suured).

Kasvu ja laienemise periood:
Selle staadiumi esimesed tunnusmärgid on:

Tunnustatus harus.
Kasvavad müügimahud.
Korduvostjad, püsikliendid.
Paranenud finantsseis pankade jt. Silmis .
Töötajate arvu kasv, ka juhtide lisandumine.
Kiirendatud vajadus tõsta omakapitali suurust.
Vajadus uute põhivahendite järele ja nende muretsemine.
Lisaruumide vajadus või asukoha vahetus.
Kiirenev areng, laienemine, kasum.
Eriti oluline käibekapitali ja lühiajaliste kohustuste juhtimine.
Täpsemad eesmärgid. Põhjalikumad eelarved , kontrollisüsteemid.
Vajalik võib olla pikaajaliste väliste finantside leidmine. Omanikke võib lisanduda.
Kapitali allikad on samad, mis esimeses faasis, lisanudb kasumi reinvesteerimine (dividende ei maksa)

Küpsusfaas:

Laienemine pidurdub ja realistlikult ei saa prognoosida tema uut kiirenemist. Dünaamiline periood on läbi.
Langusmärkide puhul võidakse ettevõte müüa või sulgeda. Kuid võib järgneda ka pikaajaline stabiilsusperiood.
Kui senine tegevus on olnud edukas, on selles faasis vajaliku finantseerimise leidmine lihtsaim. Vanu võlgu saab tagasi maksta.
Kasumite arvelt saab maksta dividende.
Ettevõtja võiks nautida saavutatut, kuid mõned hakkab igav.

Langusfaas :

See on ettevõtte tegevuse lõppfaas , mis võib saabuda tüki aja pärast, kui organisatsioon esialgsel kujul on end ammendanud.
Kasvuta periood võib kesta aastaid, kuid ilmnevad esimesed langusmärgid.
Müük? Sulgemine ? Pankrot?

Greineri organisatsiooni elutsükli mudel.
Arenguetapp, selle iseloomustus
Sellele järgnev kriis
Kriisi lahendamine
Kasv loovuse kaudu – tuginetakse asutajate äriideele, loomingulisusele, entusiasmile
Juhtimiskriis – asutajad jäävad jänni kasvava ettevõtte administratiivse juhtimisega.
Leida juht, kes tegeleb administratiivse juhtimisega.
Kasv suunamise kaudu – korrastatakse organisatsiooni ülesehitus, suhtlus muutub formaasemaks.
Autonoomia kriis – tsentrali-seeritud juhtimine tekitab vastu-seisu alumiste organisatsiooni-tasandite töötajates, kelle tege-vus on liigselt reglementeeritud. Üks juht ei suuda kasvanud organisatsiooni enam tsentraalselt juhtida.
Osa võimust delegeeritakse keskastme juhtidele.
Kasv delegeerimise kaudu – keskastme juhtide iseseisvus ja seeläbi motivatsioon suurenevad.
Kontrolli kriis – kujunevad „iseseisvad vürstiriigid“, ettevõtte eri osade tegevuse kooskõlastatus kannatab.
Kontrollimehhanismide rakendamine.
Kasv koordineerimise kaudu – kontrolli parandab täiendavate juhtimisorganite , standardite, normide rakendamine.
Bürokraatia kriis – võib kujuneda liigne bürokraatia ja rutiin , mis tapab igasuguse loomingulisuse.
Kujundataks innovaatilisem organisatsioonistruktuur.
Kasv koostöö kaudu – luuakse näiteks spetsiaalseid töörühmi.
Sisemised kasvuvõimalused ammenduvad .
Koostöö teiste ettevõtete ja organisatsioonidega.
Kasv ettevõttevahelise koostöö kaudu
Identiteedikriis.

Adizese elutsükli faaside käsitlus .
Ettevõtte elutsükli faasid elukaarel, näitab normaalset sündmuste käiku . Esimeses osas on kõrvalekalded, mis viivad raskusteni või läbikukkumisele. Nt loomisfaasis on küll äriidee olemas, kuid realiseerumiseni ei jõua (nt ei õnnestu leida ressursse). Ettevõtte eesmärgid erinevates elutsükli faasides . Kogu protsessi käigus on vaja täita erinevaid juhtimisrolle ja võimaluste nägemist, jooksva tegevuse korraldamist.
Juhtimisrollide osatähtsus ettevõtte elutsüklis:
P – performance , A – administration, E – entrepeneurship, I – integration

Sisemine ja väline kasv, nende eelised ja puudused.
Kui ettevõte seab sihiks kasvu, siis tuleb valida üks kahest võimalusest (mõeldav on siiski ka neid kombineerida):

Sisemine ehk orgaaniline kasv – laiendatakse senise ettevõtte tegevust sisemiste ressursside arvelt. (nt tooteid arendades, geograafiliselt laiendes, rahvusvahelistumises vms).
Väline kasv – kasutatakse omanikeringi laiendamist, liitumisi, omandamisi, strateegilisi liite, ühisettevõtteid, litsenseerimist, frantsiisi.

Sisemine kasv:

Sageli iseloomulik soov säilitada pereettevõtet, omada täielikku kontrolli ettevõtte üle.
Kasumid reinvesteeritakse.
Uued tooted ja teenused
Aeglasem, kuid parema kontrolli all – ettevõte suudab kasvutegureid peenhäälestada, püüdes seejuures sobituda keskkonna jätkuvate muutustega . Ettevõte suudab paremini kontrollida äritegevuse erinevaid külgi, võrreldes olukorraga, kui mingi kokkulepitud koostöö kaudu on kaasatud mitmeid ettevõtteid.

Sisemiste kasvustrateegiate eelised ja puudused:
Eelised
Puudused
Järk-järguline, tasakaalukas kasv
Aeglane kasvuvorm
Maksimaalne kontroll
Vajadus omandada uusi ressursse
Säilib organisatsiooni kultuur
Investeeringut ebaõnnestunud sisemise kasvu strateegiasse võib olla raske korvata
Julgustab sisemist ettevõtlikust
Lisab harule tootmisvõimsusi/teenindusvõimsusi
Väliste kasvustrateegiate eelised ja puudused:
Eelised
Võimalikud puudused
Konkurentsi vähenemine
Tippjuhtkondade kokkusobimatus
Juurdepääsu saamine kaitstud toodetele
Eri organisatsioonikultuuride kokkupõrge
Juurdepääsu saamine uutele toodetele ja turgudele
Jooksvad toimimisprobleemid
Juurdepääs tehnilistele teadmistele/ kogemustele
Äri keerukuse tõus
Juurdepääs tuntud brändile/kaubamärgile
Organisatsioonilise paindlikkuse vähenemine
Mastaabiefekt
Monopolivastane seadusandlus
Äririskide hajutamine

Vertikaalse integratsiooni olemus, plussid ja miinused.
Vertikaalne integratsioon on sama ettevõtte tegutsemine mitmes üksteisele järgnevas äritegevuse faasis – näiteks põllumajandussaadusi kasvatav ettevõte ühtlasi töötleb neid ja omab ka jaekauplusi toodete realiseerimiseks.
Vertikaalse integratsiooni strateegiad:

Laiendavad ettevõtte konkureerimisulatust samas tegevusvaldkonnas

Tahapoole suunatud integratsioon – enda varustamine teatud ressurssidega.
Ettepoole suunatud integratsioon – lõpptoote tarbija suunas.

Eesmärgiks võib olla osaline või täielik integratsioon.

Tahapoole suunatud vertikaalse integratsiooni eelised:

Võib säästa kulusid, kui mahud on piisavalt suured et olla efektiivne võrreldes hankijatega.
Kulude alandamise potentsiaal eksisteerib kui:

Hankijatel on kõrged kasumimarginaalid.
Tegemist on olulise kulukomponendiga.
Vajalikke ressursse on kerge leida.

Võib võimaldada eristumisel baseeruva konkurentsieelise loomist kui tagajärjeks on parem kvaliteet.
Väheneb sõltuvurisk oluliste toorainete/materjalide/osade hankijatest.

Ettepoole suunatud vertikaalse integratsiooni eelised:

Parem juurdepääs lõpptarbijale ja ollakse turul nähtavamad.
Kompenseerida sõltuvust ebakindlast turustuskanalist, mis võib häirida tegevust.
Minna mööda senisest turustuskanalist, et müüa tarbijatele otse, sh interneti teel, mis võib:

Kaasa tuua madalamad distributsioonikulud.
Anda suhtelise kulueelise konkurendiga võrreldes.
Võimaldada alandada müügihindu lõpptarbija jaoks.

Vertikaalse integratsiooni puudused:

Suurem ressursside vajadus.
Lukustab ettevõtte tugevamalt samasse harru.
Tulemuseks on fikseeritud hanked ja väiksem paindlikkus reageerida tarbija nõudlusele mitmekesisemate toodete järele.
Võimstuste vastavusseviimise probleemid.
Võib vajada oluliselt erinevaid võimeid ja oskusi.
Vähendab paindlikkust komponentide muutuste tegemiseks, see võib pikendada toodete disainimese aega ja võimet neid turule tuua.

Ettevõtete ühinemised ja ülevõtmised, strateegilised liidud, ühisettevõtted, litsenseerimine – olemus, eelised ja puudused.
Ettevõtete ühinemised ja ülevõtmised:

Paljud ettevõtted laienevad ühinemiste ja ülevõtmiste kaudu.

Ülevõtmise (omandamise) korral üks ettevõte ostab teise ära.
Ühinemise ( liitumise ) korral ühendatakse kaks või enam ettevõtet üheks tervikuks.

Teise ettevõtte omandamine võib rahuldada ettevõtte erinevaid vajadusi:

Tootesordimendi laiendamine.
Juurdepääsu saamine turustuskanalitele.
Mastaabiefekti saavutamine.
Intellektuaalse omandi omandamine.
Mingite õiguste omandamine.
Turupositsiooni kaitsmine, sh mastaabiefekti abil.
Uute toodete väljaarendamise strateegia osa, kui selleks puuduvad sisemised ressursid.
Uutele turgusele sisenemise strateegia osa.
Diversifitseerimise strateegia osa.

Ühinemine (liitumine):

Liitumine (merger) toimub tavaliselt suuruselt lähedaste ettevõtete korral.
Tihti toimub see aktsiate vahetuse läbi.
Kahest või enamast äriühingust saab üks ning protsess on „sõbralik“.
Sageli moodustatakse ühinenud ettevõtte nimi kombinatsioonina eelkäijate omadest (nt TeliaSonera).

Omandamised (ülevõtmised):

Omandamise (aquisition) korral on ettevõtete suurus tavaliselt erinev.
Omandav ettevõte lülitab omandatava oma struktuuri kas tütarettevõtte või filiaalina .
Omandamised võivad olla kas sõbralikud või vaenulikud. Vaenulikke omandamisi kutsutakse sageli ülevõtmisteks (takeover või hostile takeover).

Strateegilised liidud:

Strateegiline liit kujutab endast kahe või enama ettevõtte pikaajalist koostööd kindla eesmärgi saavutamise nimel.
Strateegiline liit ei too kaasa uute organisatsioonide loomist.
Ta võib kaasa aidata ettevõtte toodete innovatsioonile või müügi kasvule välisturgudel (nt Jaapani ettevõtete sisenemine Euroopa turule).
Liitu kuuluvad ettevõtted konkureerivad ühiste rivaalidega, mitte omavahel.
Saadakse kasu koostööst, kuid säilitatakse sõltumatus.

Ühisettevõtted:

Ühisettevõte luuakse, kui kaks või enamat ettevõtet eraldavad oma ressursse, et luua eraldiseisev, ühiselt omatud organisatsioon.
Levinud põhjuseks ühisettevõtte loomiseks on juurdepääsu saamine välisturule. Sellisel juhul on ühisettevõtte loojaks välisturule sisenemisest huvituv ettevõte ja selle kohalik partner. (Levinud nt Hiinas ja Indias.)

Litsenseerimine:

Litsenseerimine on ühe ettevõtte poolt teisele loa andmine kasutada tema intellektuaalset omandit selgelt fikseeritud tingimustel.
Litsenseerida võib erinevat intellektuaalset omandit, mis on kaitstud patendi, kaubamärgi, auturiõigusega või muul viisil. (Tehnoloogiat, kaubamärki, brändi jne.)
Tingimused täpsustatakse litsentsilepinguga.

Litsenseerimine litsentsi müüja seisukohalt:

Otstarbekas, kui bränd on hästi tuntud, kuid ettevõttel puuduvad ressursid finantseerimaks otsest teise riigi turule sisenemist.
Litsentsimisega võidakse ületada konkreetse riigi poolt tema turul sisenemiseks loodud barjääre.
Saab vältida tootmise laienemisega seotud riske ning teenida täiendavat tulu ilma lisakulutusi tegemata.
Oht – litsentsi ostja võib koostöö käigus arendada oma oskusi sellisel määral, et ta kujuneb edaspidi turul litsentsi müüjale arvestatavaks konkurendiks.

Turu kasvutempo ja ettevõtte konkurentsipositsiooni mõju laienemisvalikute tõenäosusele.
KONKURENTSIPOSITSIOON
T
U
R
U
K
A
S
V
U
T
E
M
P
O
Nõrk
Tugev
Kiire
- Senise tegevusstrateegia ümberkujundamine , keskendudes endiselt ühele tegevusalale (turnaround).
- Teise ettevõtte omandamine samal tegevusalal konkurentsipositsiooni tugevdamiseks.
- Vertikaalne integratsioon (kui see tugevdab konkurentsipositsiooni).
- Diversifitseerimine.
- Tugevama rivaali omandusse minek.
- Väljatõmbumine (viimane võimalus, kui kõik muu ebaõnnestub.
- Jätkamine kontsentreerununa ühele tegevusalale (+ rahvusvaheline ekspansioon , kui turuvõimalused eksisteerivad).
- Vertikaalne integratsioon (kui see tugevdab konkurentsipositsiooni).
- Seotud diversifitseerimine põhitegevusalal omandatud oskuste ja kogemuste ülekandmine seotud tegevusaladele).
Aeglane
- Senise tegevusstrateegia ümberkujudamine, keskendudes endiselt ühele tegevusalale (turnaround).
- Liitumine konkureeriva ettevõttega (et tugevdada konkurentsipositsiooni).
- Vertikaalne integratsioon (kui see tugevdab konkurentsipositsiooni).
- Diversifitseerimine.
Saagikoristus/investeeringute väljatõmbamine.
- Likvideerimine (viimane lahendus, kui kõik muu ebaõnnestub).
- Rahvusvaheline ekspansioon (kui turuvõimalused seda lubavad).
- Seotud diversifitseerimine.
- Mitteseotud diversifitseerimine.
- Ühisettevõtted uutes valdkondades.
- Vertikaalne integratsioon ( kui see tugevdab konkurentsipositsiooni).
- Jätkamine kontsentreerununa ühele tegevusalale (kasv läbi nõrgemate konkurentide turuosa vallutamise.

.DOC Laadi alla originaalfail 26 lk · .doc · 39 allalaadimist

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #1

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #2

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #3

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #4

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #5

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #6

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #7

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #8

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #9

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #10

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #11

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #12

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #13

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #14

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #15

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #16

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #17

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #18

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #19

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #20

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #21

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #22

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #23

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #24

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #25

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2016 #26

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 26 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2016-01-12 Kuupäev, millal dokument üles laeti

39 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

teltz Õppematerjali autor

TMJ0310 Ettevõtluse kordamisküsimused eksamiks 2016 aastal.

TMJ0310 ettevõtlus kordamisküsimused konspekt eksam TTÜ 2016

Sarnased õppematerjalid

doc

Ettevõtluse kordamisküsimuste vastused

ETTEVÕTLUS 2 Kordamisküsimused Juhan Teder 2012/2013 1. EL ettevõtluse "suur pilt". Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring), ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) Eri suurusega ettevõtete osakaal 92% mikroettevõtted (0-9 töötajat) 7% väikeettevõtted (10-49) < 1% keskettevõtted (50-249) 0,2% suurettevõtted (250+) SMEs Small and Medium Enterprises 0-249 töötajat. (VKEd) Mikro- Väike Kesk- VKE-d Suur - Kokku

Ettevõtlus

doc

Ettevõtluse kordamisküsimuste vastused

Ettevõtluse alused

doc

Ettevõtluse eksami kordamisküsimuste vastused 2014

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused 2014/2015 1. EL ettevõtluse “suur pilt“ – eri suurusega ettevõtete osakaal. Ettevõtja ja palgatöötaja karjääri eelistamise põhimotiivid (Eurobaromeetri uuring), ettevõtlusega alustamise põhimotiivid (GEM uuring) – 1. loengu põhjal. EL ettevõtlus – suur pilt  92% mikroettevõtted  7% väikeettevõtted  >1% keskettevõtted (VKE- d kokku 99,8%)  0,2% suurettevõtted Ettevõtja motiivid:  Sõltumatus/eneserealiseerimine/huvitavad ülesanded 68%  Töötamise aja ja koha vaba valik 35%  Paremad sissetulekuväljavaated 20%  Ärivõimaluse realiseerimine 9%  Et vältida hõivega seotud ebakindlust 4%

Majandus

doc

Ettevõtluse kordamisküsimused

mitterahuldavad (necessity entrepreneurs). 4. Startup-ettevõtete mõiste. Iduettevõte on skaleeritava toote või teenuse väljatöötamiseks loodud alustav ettevõte, mida iseloomustab määramatus ning mille keskmes on üldjuhul innovaatiline tehnoloogia või uudne ärimudel. Selliseid ettevõtmisi võib leida pea igast eluvaldkonnast, alustades mittetulundussektorist ning lõpetades ettevõtluse ja avaliku sektoriga. Enamikul juhtudel on iduettevõtete näol tegemist kasumile orienteeritud ettevõtetega infotehnoloogia, energeetika, tervisetööstuse, biokeemia ja teistest tööstusharudest. ettevõte, mille asutamisest ei ole möödunud enam kui 6 aastat; ettevõte, mis plaanib oma eagrupi ettevõtetega võrreldes selgelt üle keskmise käivet ning 20% ja enam kasvu käibes, kasumis või töötajate arvus aastas;

Ettevõtlus

docx

Ettevõtte kordamisküsimused

17.saj ettevõtja- sõlmis riigiga lepingu mingite tööde teostamiseks (lepingu summa ette teada) koguarvus. * 92% mikroettevõtted Schumpeter ettevõtja on NOVAATOR, kes töötab välja ja rakendab uusi äriideid. * 7% väikeettevõtted Stevenson ja Jarillo Ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid (omal käel v * < 1% keskettevõtted organisatsioonide sees) püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sältumata * 0,2% suurettevõtted rssurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on. Burns ettevõtjad kasutavad INNOVATSIOONE selleks, et ära kasutada muutusi või luua võimalusi kasumi teenimiseks. See juures paigutavad nad ressursse ümber

Ettevõtlus

odt

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused

Kordamisküsimused: 1. Põhimõisted: “ettevõtlus”, “ettevõtja”, „sisemine ettevõtlus“, „siseettevõtja“. Ettevõtlus- on protsess, mille abil indiviidid - kas omal käel või organisatsioonide sees - püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on. Ettevõtlus on isiku iseseisev majandus- või kutsetegevus, mille eesmärgiks on tulu saamine kauba tootmisest, müümisest või vahendamisest, teenuse osutamisest või muust tegevusest, kaasa arvatud loominguline või teaduslik tegevus. Ettevõtja on isik, kes tegeleb ettevõtlusega . Otsustanud ettevõtlusega alustada ning alustab äriideede otsingut, hindamist, edasiarendamist. Ettevõtja tunnetab ära mingi võimaluse,

10. klassi majandus

docx

Ettevõtluse eksami kordamisküsimused

Teda iseloomustab: Võimalustele orienteeritus Innovaatilisus Enesekindlus Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. (Self-motivated) Visioon ja vaist Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes. 3. Kolme liiki alustavad ettevõtted (1. loengu 20. slaid) 1)Palgale orienteeritud ettevõte, 2) elustiili ettevõte, 3) uuenduslik ettevõte 4. J. Schumpeteri, D. McClellandi ja D. Birchi panus ettevõtluse ja ettevõtja käsitlusse. J.Schumpeter: Majanduskasv ei tulene mitte niivõrd kapitali akumulatsioonist, vaid pigem innovatsioonidest, mida teostavad ettevõtjad. Innovatsioonide liigid: 1. Uue või täiustatud toote juurutamine. 2. Uut tüüpi tootmismeetodite juurutamine harus. 3. Uue turu avamine. 4. Uute tooraineallikate või pooltoodete kasutuselevõtt. 5. Uut tüüpi organisatsioonide loomine. D.McCelland:

Ettevõtlus ja väikeettevõtte juhtimine

docx

Ettevõtluse konspekt

Keskajal nimetati ettevõtjateks ürituste organisaatoreid ja aga ka suurte ehitusprojektide juhte. Eesti keeles ``antreprenöör''17.saj oli ettevõtja see, kes sõlmis riigiga igasuguseid lepinguid Läbivad jooned erinevates definitsioonides: firmaheaolu, isiklik huvi, kasumi motiiv, organiseerimine, planeerimine, initsiatiivi ülesnäitamine, riski ja vastutuse võtmine. Schumpeter ettevõtja on novaator, kes töötab välja ja rakendab uusi äriideid Stevenson ja Jarillo ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid, kes omal käel või organisatsioonide sees, püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on. Burns ettevõtjad kasutavad innovatsiooni selleks, et ära kasutada muutusi või luua võimalusi kasumi teenimiseks. Seejuures paigutavad nad ressursse ümber vähetootlikest valdkondadest tootlikumatesse ja kasumilikemasse, aktsepteerides selle tegevusega kaasnevat kõrgemat riski ja ebakindlust.

Ettevõtlus

Rohkem sarnaseid