Organisatsiooniõpetuse konspekt (1)

Organisatsiooniõpetuse konspekt
Organisatsiooni mõiste
Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus
Organisatsiooni tunnused

• Eesmärgid
  
• Formaalne struktuur ja rollide jaotus, teadlikkus
  
• Koosneb vähemalt kahest inimesest
  
• Erandiks on ajutine organisatsioon ( idufirma ), millel ei pruugi kõiki nimetatud tunnuseid olla
  

Organisatsiooni kontsptuaalne mudel
Keskkond sisaldab sotsiaalset struktuuri, kultuuri, füüsilist struktuuri ja tehnoloogiat
Keskkond

• Sotsiaalne sektor – klassistruktuur, demograafia , elustiilid, haridussüsteem , migratsioon
  
• Kultuurisektor – ajalugu, traditsioonid, väärtused, normid, uskumused
  
• Legaalne sektor – seadused ja legaalne praktika
  
• Poliitiline sektor – võimu jagamine ja poliitilised süsteemid (seaotud legaalse sektoriga)
  
• Majandussektor - turud, fiskaalsüsteem , pangasüsteem
  
• Tehnoloogiasektor – teaduse ja tehnika arengutase, innovatsioon
  
• Füüsiline sektor – loodusressursid, maavarad
  

Globaliseerumine
Majanduslike, sotsio-ökonoomiliste, kultuuriliste piiride kadumine. Globaalsed turud, globaalne meedia, rahvuslike autoritetide lagunemine
Väliskeskond
Keskonna analüüs
Organiseeritud süsteem
Organisatsiooniõpetuses käsitletakse organiseeritud süsteemina ettevõtet (erasektori organisatsioon) ja asutust (avaliku ja kolmanda sektori organisatsioon)
Organiseeritud süsteemi koostisosad

• Eesmärk
  
• Funktsioonid
  
• Protsessid
  
• Ülesehitus
  
• Inimesed
  
• Ressursid
  
• Tehnikad
  

Organisatsiooni mõõtmed

• Institutsionaalne mõõde –
  
• Instrumentaalne mõõde - tegelb koordineerimisest tulenevate reeglite vajadusega (korrafunktsioon); ametijuhendid, põhimmärus, skeem, prodseduurireeglid, tööjuhendid, ettevõtte käsiraamat
  
  • Ettenägelikult – Üldised ja pikka aega kehtivad reeglid (ORGANISATSIOON)
    
    • Organisatsioon (üldine reeglistamine)
      
  • Esinemise momendil – Piiratud arvu juhtumite jaoks lühikest aega kestvad lahendused (IMPROVATSIOON)
    
    • Improvisatsioon – „seda tahame jooksvalt nii teha“ – vajalikud uutes ja seninägematutes olukordades (sagedamini väike ettevõttes)
      
  • Mõlemal juhul – Ühe juhtumi jaoks ühekordsed reeglid ( DISPOSITSIOON )
    
    • Dispositsioon (juhtumite reeglistamine) – annab valikuvõimalused ja tagab paindlikkuse
      

Organisatoorsed reeglid tagavad stabiilsuse. Samas peab olema tagatud ka paindlikkus . Kahe äärmuse vaheline tark kompromiss . Üleorganiseeritus (reegleid liiga palju ja alaorganiseeritus (reegleid liiga vähe) on mõlemad kahjulikus

• Funktsionaalne (protsetuaalne) mõõde – organiseerimine kui tegevus; planeerimine kui tegevus; organiseerimine on tegevus, mille käigus jaotatakse täitmisele kuuluvad tööd üksikisikute vahel, koondatakse isikud allüksustesse ja määratakse kindlaks alluvusvahekorrad
  
• Personaalne mõõde – käsitleb tööjõudu kui tähtsaimat komponenti; põhiliselt tegeletakse organisatoorses töös esinevate probleemidega
  

Organiseerimine

• Organiseerimise käigus määratakse planeeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegiaga pannakse paika, mida teha, organiseerimine määrab, kuidas teha ( Alas , 2001)
  
• Organiseerimise küsimused vastavad küsimustele – Miks?, Kuidas?, Millega?, Kes?, Kus?, Millal? Ettevõtte organisatsiooni kujundamine ehk ettevõtte disain
  

Ettevõtte organisatsioon
Organisatsiooniõpetuse põhiline uurimisobjekt

• Tööjõud ja vahendid
  
• Sobiv struktuur
  
• Eesmärgid ja normid
  
• Arengu planeerimine
  
• Otsuste tõhususe kontroll
  
• Olemasolevate vahenditega parim võimalik tulemus
  

Vajab ülesehituse ratsionaalset kujundamist (struktuur organisatsioon). Tegevuste ratsionaalne reeglistamine (protsessiorganisatsioon). Ametliku (formaalse) organisatsiooni kõrval eksisteerib alati ka mitteametlik (mitteformaalne).
Teooria tasemed

• Teooria kui loogiline, üldistatud süsteem objekti kohta
  
• Kitsam mõiste on õpetus
  
• Ühtset organisatsiooniteooriat ei eksisteeri
  
• Organisatsiooniteoreetiliste käsitlusviiside paljusus
  

Teooriad

• Organisatsiooniteooriad on seotud juhtimisteooriatega
  
• Organisatsiooni- ja juhtimisteooria on organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning talitlemisse puutuvate seaduspärasuste ja püsitõdede kogum (Üksvärav, 2008)
  

Eellugu

• A. Smith (1723-17909 – Idee tööjaotusest ja selle positiivsest mõjust efektiivsusele
  
• K. Marx ( 1818 -1883) – võõrandumise mõiste sissetoomine – töö produkt võõrandub tegijast, demokraatia nõue
  
• E. Durkheim (1858-1917) – formaalse ja mitteformaalse organisatsiooni eristamine sotsiaalete vajaduste tulemina
  

Organisatsioonide tunnused
Kõigile organisatsioonidele iseloomulikud tunnused:

• Vertikaalne struktuur (astmelisus)
  
• Horisontaalne struktuur (hargnevus)
  
• Juhtimisulatus
  
• Formaliseeritus (reeglite hulk)
  
• Tsentraliseeritus (otsuste tegemise viis)
  
• Bürokraatia
  

Klassikaline koolkond

• Viljelesid majandusorganisatsioonide juhid (alusepanija F. Taylor, 1911, F. Ja L. Gilbreth. H. Gantt)
  
• Teadusliku töökorralduse koolkond – iga tööd ja ka organisatsiooni saab korraldada teaduslikult, parimal viisil.
  
• Töötaja tuleb teaduslikult valida, õpetada ja arendada (mitte meeldivuse alusel).
  
• Nirgakiviks on tööjaotuse printsiip.
  
• Tööjaotus – kitsapiiriline
  
• Plaanimine – üksikasjalik , tüpne
  
• Õigused, kohustused, suhtlusteed – määratletud
  
• Koordinatsioon – „üks parim tee“, täpne
  
• Kontroll – püsivus, avalik
  
• Juhtimisulatus – piiratud
  
• Otsustamine – tipptasandil
  

Puudused ja eelised

• Eelised - positiivsne tööprotsessi muutmine läbipaistvaks ja täpseks, arvamus, et hea töö väärib head palka, tulemuspalga idee
  
• Puuduse – kaob individuaalsus , tööliste võimete alahindamine, välise motivatsiooni rõhutamine, eeldused ekspluateerimiseks
  

Suhtumine „X“ ( McGregor )

• Töötajad on oma loomult laisad, seetõttu tuleb neid pidevalt kontrollida
  
• Töötajad ei ole huvitatud vastutuse võtmisest
  
• Nendega on suhteliselt lihtne manipuleerida , nad on kergeusklikud
  

Administratiivne koolkond

• Rajaja H. Fayo. Tema printsiibid :
  
  • Tööjaotus
    
  • Võim ja vastutus
    
  • Disipliin
    
  • Kord
    
  • Käsuliini ühtsus
    
  • Tegevussuuna ühtsus
    
  • Tsentraliseerimine
    
  • Alluvusahel, hierarhia
    
  • Personali tasustamine ja püsiv edutamine
    

Bürokraati koolkond

• Rajaja M. Weber (vaatles põhiliselt riigiorganisatsioone).
  
• Printsiibid:
  
  • Bürakraatia on tõhus vorm legaalse võimu kindlustamiseks
    
  • Selgetööjaotus
    
  • Kompetentne personal
    
  • Selge ametihierarhia
    
  • Formaalsed reeglid ja protseduurid
    
  • Dokumentide mõõdukus
    

Eelised ja puudused

• Eelised – stabiilsus ja sõltumatus persoonidest, heade erialateadmiste rõhutamine
  
• Puudused – liiga jäik, ebatõhus, iseseisvuse puudus, reeglid võivad muutuda „asjaks iseeneses“
  

Uusklassikaline koolkond

• Alustajad E. Mayo , F. Roethlisberger
  
• Tõstsid esiplaanile inimsuhted – keskne inimene kui organisatsiooni liige
  
• Hawtorne’i eksperimendid (1924-1932)
  
• Töögruppide ja mitteformaalsete suhete rõhutamine
  
• Osalev juhtimine
  
• Tööjaotus – avar, „töö rikastamine“
  
• Plaanimine – üldine
  
• Õigused, kohtused, suhtlusteed – suures osas töötajate autonoomia
  
• Koordinatsioon – ametlik ja vabatahtlik
  
• Kontroll – varjatu
  
• Juhtimisulatus – suur
  
• Otsustamine – delegeeritud
  

Suhtumine „Y“

• Tööloominguline tegevus
  
• Töötajad on huvitatud vastutusest, kui organisatsioon nene huve arvestab
  
• Isegi keskpärane töötaja on mõtlemisvõimeline (vähemalt oma ametikoha ulatuses) ja loov
  

Juhtimisalase mõtte areng
Tüüp A (mehhanistlik)

• Kõrge astmelisus
  
• Madal hargnevus
  
• Väike juhtimisulatus
  
• Kõrge formaliseeritus
  
• Kõrge tsenraliseeritus
  
• Selge käsusüsteem
  
• Enam vertikaalne kommunikatsioon
  

Tüüp B (orgaaniline)

• Madal astmelisus
  
• Suur hargnevus
  
• Suur juhtimisulatus
  
• Madal formaliseeritus
  
• Madal tsentraliseeritus
  
• Otsustamine ja vastutus igal pool
  
• Kommunikatsioon enam horisontaalne
  

Situatiivne käsitlus

• Keskmeks organisatsiooni struktuur
  
• Ei ole üht universaalset tõhusat süsteemi
  
• Kõige olulisem mõju on situatsioonil( keskond ja tehnoloogia )
  
• On rohkem kui üks viis eesmärgile jõudmiseks
  
• Juhid peavad kohanema situatsiooniga
  
• T. Burns ja M. Stalker – eristavad mehhanistliku ja orgaanilist organisatsiooni
  
• P. R. Lawrence ja J. W. Lorsch – kaht liiki mudelit: diferentseerimine ja integratsioon
  
• Mida ebakindlam ja heterogeensem keskkond, seda enam peab olema organisatsioon diferentseeritud (jagatu osavaldkondadeks) ja integreeritud
  

Juhuslikkuse käsitlussuund
Juhuslikkuse teooria (contingency theory) – suhtelisuse mõiste sissetoomina
Ohud

• C. Argyris – A- tüüpi organisatsioonid vähendavad töötajate iseseisvust ja loovust ning riskivõtmist
  
• B- tüüpi organisatsioonid nõuavad kompetentseid ja pühendunud töötajaid
  

Süsteemiteooria mõjud

• Organisatsioon kui avatud süsteem omna allsüsteemidega (eelmise saj –ndad aastad)
  
• Organisatsioon kui avatud ja iseorganiseeruv süsteem, mis püüdleb arengule
  

Sümbolismi mõjud

• Sotsiaalse konstruktsiooni teooria – inimesed loovad reaalsust, sotsiaalseid konstruktsioone ja vahetavad neid omavahel ( suhtlemine )
  
• Põhimõisted: eksisteerimine, objektiveerimine, internaliseerimine
  
• Eksternaliseerimine – oma sotsiaale reaalsuse jagamine, edasiandmine
  
• Objektiveerimine – tajumine , esemlikustamine, töötajatele selgitaine ja sotsialiseerumine
  
• Internaliseerimine – sisemisteks mõisteteks muutmise protsess
  

Sotsiaalne strukturalism

• Reflektiivsus kui üks põhimõistetest – arusaam, et konstrueeritud reaalsus on kogu aeg ebatäiuslik ja vajab arendamist , see on pidevate läbirääkimiste ja peegeldamise vajadus
  
• Kultuuri ja sotsiaalse struktuuri mõju (k. a keele ja mõistete)
  

Postmodernismi mõjud

• Märgilisuse rõhutamine, teaduslikud faktid on lihtsalt kokkulepitud
  
• Võim on seotud teadmiste loomisega ja omamisega
  
• Rõhutavad väärtustena organisatsioonis vabadust ja enesemääramise õigust
  

Organisatsiooni sotsiaalse struktuuri dimensioonid

• Tööjaotus – tööülesannete ja vastutuse jaotus (iga töötaja teeb osa) organisatsiooni sees
  
• Administratiivne jaotus (osakonnad) on samuti tööjaotusest tulenev
  
• Liinitöötajad (-organisatsioon) – otseselt organisatsiooni väljundiga tegelevad
  
• Staabitöötajad (-organisatsioon) – põhitegevusest toetavate tegevustega tegelevad töötajad
  

Organisatsiooni hierarhia

• Autoriteedi (legaalse) jagunemine organisatsiooni sees
  
• Määrab ära aruandluse astmed
  
• Vertikaalse ja horisontaalse struktuuri
  

Formaliseerimine – ulatus, kus kasutatakse kirjutatud reegelei, protseduure või informaalset suhtlust
Tsentraliseeritus

• Ulatus, mil määral tehakse otsuseid organisatsiooni tipus , mitte alumisel tasandil
  
• Kommunikatsioon, osalemine ja rahulolu on suuremad detsentraliseeritud organisatsioonis, kuid kooordinatsiooni ja kontrolli on selles raske tagada.
  

Standardiseeritus
Mil määral kasutatakse standardseid protseduure või inimese individuaalset initsiatiivi ja vabadust millegi teostamisel
Integratsioon

• Reeglid, mis määravad koostöö ja otsessed kontakstid
  
• Spetsialiseerumine – ulatus, mil määral tegeletakse kitsalt määratletud operatsioonidega
  
• Stabiilses keskkonnas on kohased hierarhia ja tsentraliseeritud koordinaatsioin, ebastabiilses aga vahetu suhtlemine
  

Kujundamise valdkonnad

• Organisatoorne reeglistamine
  
  • Reeglid peaksid olema sõltumatud persoonist
    
  • Reeglid on enamasti kirjalikult fikseeritud
    
  • Neid peavad tunnustama kõik organisatsioonid
    
  • Reeglite eelised:
    
    • Kasvanud majanduslikkus ja kvaliteet
      
    • Parem läbipaistvus
      
    • Parem koordineeritus
      
    • Väiksem sõltuvus üksikisikutest
      
  • Reeglite puudused
    
    • Vähenenud iseseisvus
      
    • Vähenenud kohanemisvõime klientide vajdustega
      
    • Langenud motivatsioon
      

• Organisatoorne struktueerimine
  
  • Vertikaalne ja horisontaalne diferentseerimine
    
  • Vertikaalne – kompetentsi jaotumine ja alluvussuhted
    
  • Horisontaalne – ülesannete kogumi määratlemine, mille järel need jagatakse osaülesanneteks ja seejärel ühendatakse uuesti struktuuriüksusteks
    
• Ettevõtte organisatsiooni kujundamine
  
  • Eeldused
    
    • Organisatsioonialased teadmised
      
    • Praktilise töö kogemused
      
  • Kujundamise komponendid
    
    • Eesmärgid – organisatsioon ei ole eesmärgiks omaette , vaid toetab ettevõtte eesmärke
      
    • Tingimused – keskkonnatingimused ja indiviidi käsitlus
      
    • Parameetrid – mida? Kuidas?
      
  • Kujundamise eesmärgid
    
    • Tootluse kasvu alameesmärgid:
      
      • Kahekordsuse kõrvaldamine ülesannete täitmises
        
      • Ülesande- ja kompetentside täpne määratlemine
        
      • Protsesside harjumispäraseks muutmine
        
      • Pingete ja konfliktidega tegelemine
        
      • Töötajate käitumisootuste fikseerimine
        
    • Paindlikkuse tõstmise alameesmärgid:
      
      • Innovatsioonivõime tõstmine
        
      • Võimalused edasiõppimiseks ja arendamiseks
        
      • Informatsiooni liikumise tagamine, kommunikatsiooni juhtimine
        
    • Töötajate kindlustunde suurendamine :
      
      • Psühholoogilised lepped
        
      • Usaldussuhete loomine
        
      • Kontrollmeetmete täpne kindlaksmääramine
        
      • Hindamiskriteeriumide läbipaistvuse tagamine
        
    • Töötajate töövõimekuse tõstmine:
      
      • Delegeerimisprintsiibi tagamine
        
      • Edasiõppimise potentsiaali tagamine
        
      • Otsustusvabaduse loomine
        
      • Individuaalne lähenemine
        
      • Tervise eest hoolitsemine
        
  • Kvalitatiivsed kriteeriumid
    
    • Eesmärgiline ülesannete jaotus
      
    • Harmoniseerumine – kooperatsiooni tagamine
      
    • Vajadustele vastav kommunikatsioonisüsteeem
      
    • Otsustamise kvaliteet
      
    • Tõhusus ressursikasutus
      
    • Motivatsioon ja rahulolu
      
    • Kohanemisvõime ja stabiilsus
      
  • Kujundamise meetodid
    
    • Deduktiivne (konseptuaalne) – üldiselt üksikule
      
      • (+) Võib viia põhimõtteliselt uute lahendusteni
        
      • (-) Lahendused võivad osutuda elukaugeteks
        
    • Induktiivne ( empiiriline ) – üksikult üldisele
      
      • (+) Muudatused võivad osutuda realistlikuks
        
      • (-) Piirdub ainult muudatustega
        
  • Kujundamise etapid
    
    • Lähteolukorra analüüs – keskkonnaanalüüs
      
    • Eesmärgi püstitus
      
    • Organisatoorsete meetmete määratlemine
      
    • Organisatoorsete ressursside määramine
      
    • Elluviimine
      
    • Tulemuste hindamine
      

Organisatsiooniring

Faas – ülesande andmine

Faas – info muretsemine, tehnikate valik ja rakendamine

Faas – on-seisu ülekontrollimine, nõrkade külgede analüüs

Faas – alternatiivsete lahenduste väljatöötamine, hindamine ja valik

Faas – väljavalitud peab-konseptsiooni ametlik kinnitamine, uue struktuuri kasutuselevõtt

Faas – kontroll ja nõrkadde külgede väljatoomine
Struktuuriorganisatsioon

• Struktuuriorganisatsioon (ametlik organsatsioon) hõlmab üksuste ühendamist struktuuriks ja seoste kujundamist nende vahel
  
• Kuidas on ülesanded jagatud, ks vastutab ja missugused on ametlikud koordineerimismehhanismid
  
• Struktuur järgneb strateegiale
  

Missioon , visioon , strateegia

• Missioon kui üldine eesmärk
  
• Visioon kui konkreetne nägemus organisatsioonist, mis on unikaalne . Visioon ilma tegevuseta on unistus , kuid tegevus ilma visioonita on ajaraiskamine ( Nelson Mandela)
  
• Strateegia - kaugema eesmärgi täitmiseks koostatud abinõude süsteem
  

Formaalsed alused

• Ülesanded ja tegevused
  
  • Ülesanne
    
    • Staatilisest aspektist vaadatuna tulemus, kuhu peab jõudma
      
    • Dünaamilisest aspektist vaadatuna tegevused, mmida tuleb teha
      
    • Töö on ülesannete täideviimine
      

• Ülesande tunnused
  
  • Tegevus või talilus, mida peab rakendama ülesande täitmiseks
    
  • Objekt, mille suhtes tegevust rakendatakse
    
  • Töövahend ja meetod, kuidas teggevus toimub
    
  • Koht, kus ülesannet täidetakse
    
  • Juhtimisprotsessi aste (juhtimis- ja täitmisülesanded)
    
  • Juhtimisprotsessi tegevused
    
  • Seotus eesmärgiga ( primaar - ja sekundaarülesanded)
    
  • Ülesandeid saab defineerida vaid keskkonnnaomaduste foonil
    
• Ülesannete omadused struktuuriorganisatsiooni kujundamisel
  
  • Struktureeritavus – saab hinnata sisendi ja väljundi järgi – kas teadmised täitmiseks on täpsed või puudulikud
    
  • Ülesande muutlikkus – kui suures ulatuses tegevused muututvad
    
  • Ülesande sagedus
    
  • Ülesande sarnasus – eelkõige tehnoloogia seisukohalt
    
• Ülesannette analüüs
  
  • Selle käigus tükeldatakse ülesannet (talitus- või objektianalüüs)
    
  • Talitlusanalüüs – ei vaadelda objekti vaid talitlust
    

• Objektianalüüs – vaadeltakse objekti komponente
  
• Analüüsi tulemusena võib kujundada ülesannete plokksüsteemi
  
• Liigentatakse seni, kuni see osutub mõttetuks
  
• Järgnevalt elementaarülesanded sünteesitakse
  
• Kompetents ja vastutus
  
  • Kompentents – õigused ja võimupiirid ülesande täitmiseks
    
    • Kompetentsi liigid
      
      • Otsustamiskompetents – valida tegutsemisalternatiivide vahel
        
        • Otsustamiskompetentsi jaotus
          
          • Tsentraliseeritus – otsused tehakse keskuses e. Tipptasandil
            
          • Tsentraliseerituse eelised:
            
            • Otsustab juht, kes tunneb kogu ettevõtet
              
            • Otsuse parem kooskõlastus
              
            • Juhtimiskulud vähenevad
              
            • Välditakse korduvotsuseid
              
          • Viimasel ajal rõhutatakse detsentraliseerituse eelised
            
          • Eelised :
            
            • Otsustamise kiirus
              
            • Otsustab juht, kes valdab infot
              
            • Tõuseb keskjuhtide huvi ja staatus
              
            • Loob head tingimused juhtide kasvuks
              
            • 
              
      • Täideviimiskompetents – õigus täita ülesandeid
        
      • Korraldamiskompetents – õigus sundida teisi ülesandeid täitma
        
      • Esindamiskompetents – õigus esindada ettevõtet väljaspool
        
      • Tegutsemiskompetents – õigus käsutada vahendeid
        
      • Kontrollkompetents – õigus kontrollida tulemusi
        
  • Volitamine kui kompetentsi delegeerimine
    
  • Vastutus – täitmiskohustus + kohustus isiklikult aru anda ülesande eesmärgipärasusest täitmisest
    
    • Vastutuse liigid
      
      • Nominaalne vastutus – kohustused, mis kirjas põhikirjas, töölepingus
        
      • Reaalne vastutus: majanduslik ( rahaga ), administratiivne (ametikohaga), juriidiline ( vabadusega )
        
      • Psühholoogiline ( vastutustunne )
        
    • Delegeerimine
      
      • Delegeerida saab tegutsemisvastutust
        
      • Juhtimisvastutus lasub alati juhil, ka delegeerimise korral
        
• Kohad ja ühendusteed kohtade vahel
  
  • Koht
    
    • Koht on abstraktne isiksusest sõltumatu tööülesannete kompleks
      
    • Koht võib hõlmata mitmeid töökohti
      
    • Koht on kõige väiksem organisatoorne üksus
      
  • Kohtade loomine
    
    • Funktsioonide alusel – nn tegevusmudel
      
      • Töötab paremini ettevõtte teatud suuruseni ja stabiilsemates tingimuste
        
    • Sarnaste toodete või toodegruppide alusel
      
      • Töötab paremini heterogeenses tootmises ja turgude puhul
        
    • Regioonide alusel – kui ettevõtte tegevused on jaotatud ruumiliselt
      
      • Töötab rahvusvaheliste ettevõtete puhul
        
    • Ostja (kliendi-)gruppide alusel
      
      • Eri ostjagruppid nõuavad erisuguseid turustus- või ostumeetodeid
        

• Kohtade jagunemine
  
  • Otsustamiskohad vs reealiseerimiskohad
    
  • Põhikohad vs abikohad
    
  • Liinikohad vs staabikohad
    
  • Täitevkohad (kõige madalama hierarhia astmel kohad) vs juhtivkohad (instantsid)
    
  • Staabikohadel ei ole korraldusõigust liinikohtade üle
    
• Isikute ja kohtade seostamise teed
  
  • Objektile orienteeritus - algul luuakse kohad ja seejärel vaadatakse, kellega täita
    
  • Isikutele orienteeritus – olemas on inimesed ja seejärel vaadatakse, millistele kohtadele nad panna
    
  • Mida kõrgem koht ja raskem tööturu olukord, seda enam orienteerutakse isikutele
    
• Kohtade ühedusteed
  
  • Formaalsed elemendid, mis ühendavad allüksusi
    
• Juhtimislaius
  
  • Alluvate arv, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib
    
  • Alluvate arvu aritmeetilise kasvuga kasvab seoste arv geomeetriliselt
    
  • Optimaalne – kuni 30 (?)
    
  • Suurema juhtimislaiusega kaasnevad väiksemad kulud ja alluvate suure iseseisvus
    
  • Mida muutuvamad ja raskemad ülesanded, seda väiksem peab olema juhtimislaius
    
  • Mida rohkem kohti ja demokraatlikku stiili, seda suurem juhtimislaius
    
  • Mida standardiseeritumad protseduurid ja rohkem abivahendeid, seda suurem võib olla juhtimislaius
    

Etapiviisiline lähenemine

• Defineeri organisatsiooni valdkond ja eesmärgid
  
• Määratle strateegia
  
• Kujunda struktuur
  
• Tegele tööprotsessidehindamisega ja töötajatega
  
• Määratle koordineerimise ja kontrolliga seonduv
  

Eesmärgid

• Säätlikkus – suunatud sisendi mõistlikule kasutamisele
  
• Efektiivsus – suunatud organisatsiooni väljundile
  

Keskkond

• Rahulik – madal komplekssus ja ennustamatus (reageerija)
  
• Muutlik – kõrge komplekssus, madal ennustamatus (kaitsja)
  
• Lokaalselt tormine – madal komplekssus, kõrge ennustamatus (uurija)
  
• Turbulentne – kõrge mõlemal skaalal (analüüsija)
  

Väljakutsed struktuuri kujundamiseks
Organisatsioon peab valima vertikaalse ja horisontaalse diferentseerumise ja integreerumise tasandid ja viisid
Juhtimisprintsiip

• Juhtimisliin – ametlik kord korraldusteks, väljakutseteks, kaebusteks, delegeerimiseks
  
• Üks liin (Fayol) – igal alluval ainult üks ülemus ja tal ei tohi olla rohkem alluvaid, kui ta ise kontrollida suudab – käskude ühtsuse printsiip
  
  • Selgus, lihtsus, ülevaatlikkus
    
  • Puudused:
    
    • Tipp on ülekoormatud koordineerimisega
      
    • Horisontaalse koostöö probleem
      
    • Ei suudetta kiirelt reageerida väliskeskkonna muutustele
      

• Mitmeliinisüsteem (F. Taylor) – juhtimis- ja täidesaatvate kohtade lahususe printsiip
  
  • Töölised peavad olema allutatud meistrle jne. Tulemuseks on kõrgelt spetsialiseeritud juhid ja kohad on allutatud mitmele instantsile
    
  • Puudused:
    
    • Mitmekordne alluvus
      
    • Ühtse vastutuse puudumine
      
    • Puuduv tervikpilt
      

• Printsiibiks mitme liini puhul on lühima tee printsiip
  
  • Puudused
    
    • Konfliktide võimalus
      
    • Alluvad võivad ära kasutada olukorda
      
    • Koguvastutuse puudumine
      
    • Tervikpildi puudus madalama tasandi juhtidel
      

Struktuuriorganisatsiooni vormid

• Lihtne organisatsioon
  

• Funktsiooniorganisatsioon
  

• Divisjoniorganisatsioon
  
  • Luuakse tsenraalsed kohad, mis täidavad kõigi divisjonide jaoks kindlaid funktsioone
    
  • Tsentraalosakondadel on ka erialatehniline korraldusõigus
    
  • Divisjonijuhtidel on suur otsustusõigus
    
  • Divisjonid arendavad oma plaane
    
  • Neil on oma arvestu näitajate osas
    
  • Kulukeskusorganisatsioonid – divisjoni vastutavad oma kulude eest
    
  • Kasumikeskusorganisatsioonid – vastutavad oma kasumi eest
    
  • Investeerimiskeskusorganisatsioonid – divisjonidel on vastutus ka investeeringute eest
    
  • Puudused:
    
    • Divisjonide identiteediprobleem – vähene seotus tervikuga
      
    • Divisjonide konkurent
      

• Holding -organisatsioon
  
  • Divisjonide edasiarendus, kus moodustuvad iseseisvad ettevõtted (ema- ja tütarettevõtted, kontsernid)
    
  • Holding on detsentraliseeritud ettevõtte vorm
    
  • Peakorter
    
  • Tütarettevõtted
    
  • Tsentraalüksused
    
• Maatrikorganisatsioon
  
  • Kohtade moodustamine toimub ühele ja samal tasandil korraga kahe või enam mõõtme alusel
    
  • Need mõõtmed on võrdõiguslikud, nt. tootejuht (Mis?, Millal?), regioonijuht(Kuidas?), funktsioonijuht, projektijut. Selline juht võib toimida kui piiratud liinijuht. Ka vastutus jagatud. Erilist tähelepanu tuleb pöörata ristumiskohtadele
    
  • Eeldused:
    
    • Mitmekülgne, dünaamiline , ebakindel keskkond
      
    • Liigendamistunnused on samaväärsed
      
    • Osalejad peavad olema avatud ja tegema meeskonnatööd
      
    • Ettevõtte optimaalne suurus
      
  • Eelised:
    
    • Paindlikkus ja uuendlikkus
      
    • Meeskonnaotsused
      
    • Otsused seosteteed
      
  • Puudused:
    
    • Ebaselge alluvus
      
    • Otsustamisprotsessi pikendamine
      
    • Suur kommunikatsiooni- ja infovajadu, koordineerimine
      

• Võrkorganisatsioon
  
  • Võrkorganisatsioon koosneb suhteliselt autonoomsetest liikmetest, kes omavahel ühendatud eesmärkidega
    
  • Jagatakse ettevõtte sisesteks ja ettevõtte välisteks
    
  • Vajalik suur usaldus ja erinevate kommunikatsioonitehnoloogiate kasutamine, et olla pidevas ühenduses
    
• Projektorganisatsioon
  
  • Paralleelselt on moodustatud ka projekteerimismeesonnad, kes eraldatakse mõneks ajaks põhistruktuurist
    

• Meeskonnaorganisatsioon (meeskondlik töövõtt)
  
  • Ettevõtte allüksused töötavad kui iseseisvad meeskonnad, kellele on antud kompetentsid (hoiab kokku vahendeid tsentraalselt staabikohtadelt)
    
  • Kasutatakse ära sünergia tekke võimalused
    
  • Puudused
    
    • Suureb ajakulu
      
    • Konfliktid grupis
      
    • Üksikute liikmite domineerimine
      
• Staabi-liiniorganisatsioon
  
  • Eelised:
    
    • Liiniintantside koormatuse vähendamine
      
    • Spetsialistide kasutamine otsuste vastuvõtmisel
      
  • Puudused:
    
    • Staap kui konfliktide tekitaja
      
    • Staap kui liini konkurent
      
    • Staabitöötajate mõningane praktikakaugus
      

Protsessiorganisatsioon

• Protsessiorganisatsioon on keskendunud tööprotsessidele, nende seostele ja reeglitele
  
• Olulised kategooriad:
  
  • Aeg
    
  • Ruum
    
  • Töövahendid
    
• Printsiibid
  
  • Tähtajast kinnipidamine
    
  • Aja minimiseerimine (võimalikult vähe ooteaega)
    
  • Võimsuste koormatus (võimalikult suur koormatus ja väike tühiaeg)
    
• Eesmärgid
  
  • Töödeldavate objektide optimaalne läbimisaeg
    
  • Tööjõu parim võimalik koormatus
    
  • Kvaliteedi tagamine
    
  • Tähtaegadest kinnipidamine
    
  • Hea töökliima saavutamine ( tööergonoomika )
    
• Kujundamine
  
  • Tööprotsesside liigendamine
    
    • Funktsiooni järgi (planeerimine, elluviimine, kontroll)
      
    • Tegevusala
      
    • Väärtus (põhi-, abi-, toetavad )
      
    • Komplekssus (lihtsad, komplekssed, kõrgkomplekssed)
      
    • Sagedus (ühekordssed, sagedased, korduvad, innovaatilised)
      
  • Kujundamisel kaks faasi
    
    • Analüüs ( tööprotsess , töötsükkel, tööaste, tööosa, tööelement). Arvestatakse majanduslikku kasulikkust ja humaanseid tegureid
      
    • Süntees (kujundatakse tööprotsessid )
      
      • Sünteesis kujundatakse protsessid uueks tervikuks teiste aspektide alusel
        
      • Eristatakse kolme aspekti sünteesis:
        
        • Personaalne süntees – tööotsad kantakse ühele töökandjale (töökoht). Selle koha jaoks püütakse leida optimum
          
        • Ajaline süntees – tagada tuleb minimaalne tööaeg (väiksem seisu- ja transpordiaeg)
          
        • Ruumisüntees – töökohtade parim lokaliseerumine
          
  • Põhivormid
    

• Kujundamise instrumendid
  

• Tulpdiagramm
  
• Protsessiplaan
  
• Protsessikaart
  

Struktuuri- ja protsessiorganisatsiooni ühendamine
Organisatsiooniskeemile lisada funktsioonide diagramm (ülesannete järgnevus, selles osalevad kohad, koha kompetentsid)
Organisatsiooniprintsiibid

• Otstarbekus – organisatsioon lähtub ettevõtte vajadustest
  
• Majanduslikkus – soodne tulude ja kulude vahekord , organisatsioon ei tohi olla liiga kulukas
  
• Paindlikkus – kiire reageerimine keskkonna muutustele
  
• Koordineeritus – töötajate häireta koostöö
  

Valdkonnahüpoteesid (E. Hoffmann )

• Sõltuvus keskkonnateguritest:
  
  • Mida tugevam on ettevõtte välissõltuvus, seda suurem on struktuuriorganisatsiooni formaliseeritus ja seda suurem on otsustamise tsentraliseeritus
    
• Keskkonnadünaamika
  
  • Mida dünaamilisemad on keskkonnasuhted, seda suurem otsuste detsentraliseeritus, seda vähem üldisi reegleid ja standardiseeritust, seda rohkem horisontaalset koordineerimist ja meeskonnatööd
    
• Vanuse kohta
  
  • Mida vanem ettevõte, seda enam ilmneb otsustamise delegeerimist ja suurendab juhtmiskohtade arv
    
• Suuruse kohta
  
  • Mida suurem ettevõte, seda enam jaotatakse otsustamiskompetentsid madalamatele astmetele, suureneb staabi suhteline osa ning kõrgematele hierarhiatele otsealluvate töötajate arv
    
• Tootmistehnoloogia kohta
  
  • Ulatuslikuma automatiseerimisega kaasub otsustamise viimine kõrgematele tasanditele, kasvab administriivtöötajate osa
    
• Tootmisprogrammi kohta
  
  • Diversifikatsioon suurendab otsustamise delegeerimist ja horisontaalset diferentseeritust
    
• Informatsioonitehnoloogia koht
  
  • Suurenev arvutite kasutamine viib teatavate kohtade arvu kasvule
    

Organisatsioonikultuur
Mõisted
Organisatsioonikultuuri mõistetega seostatakse ka selliseid mõisteid nagu ettevõttekultuur, organisatsiooni kliima ja juhtimiskultuur
Kollektiivselt jagatud tähenduste süsteem (A. Pettigrew)
Kultuur – tehiskeskond (märgiline), mille sisuks on eelnevate põlvkondade poolt loodud teadmised, väärtused, käitumisnormida, mõtlemistüübid ja uskumused
Rahvuskultuur omandatakse aga varases eas ja seda teadvustatakse vähem.
Organisatsioonikultuur omandatakse organisatsioonis ja selle teadvustamise määr on kõrgem
Rahvuskultuuri ja organisatsioonikultuuri mõistetes on sarnasust. Väärtushinnanguid ühest kultuurist ei ole sageli võimalik teise üle kanda.
Ühised arusaamad

• Organisatsioonikultuur on tervik, kuid ei ole monoliitne ja ühtne
  
• Ta on ajalooliselt kujunenud
  
• Kuulub nn pehmete kompetendide hulka
  
• Raskesti muudetav
  

Korperatsiooni ja üksuste kultuur

• Korporatsiooni kultuur kui tipust tulev
  
• Subkultuur kui organisatsiooni sees olevate erinevate gruppide ja allüksuste kultuuride peegeldus
  
• Vastukultuur kui väljakutse ametlikule kultuurile
  

Juhtide osa

• Organisatsioonikultuur saab alguse liidritest, kes väljendavad grupile oma enda väärtuseid ja arusaamu. Kultuur ja juhtimine on ühe mündi kaks külge. Kõigepealt loovad juhid kultuuri, alles seejärel kujundatakse grupid ja organisatsioonid
  

Omadused

• Organisatsioonikultuur võib olla nõrk või tugev. Tugevate kultuuride põhiväärtused on selged, korrapärased ja juurdunud. Järelikult saab see kujuneda vaid pika ühise ajaloo vältel.
  
• Tugev kultuur ei määra üheselt organisatsiooni efektiivsust, kuid sel organisatsioonil on siiski eelised
  

Missioon ja strateegia

• Tuleb luua ellujäämise kontseptsioon
  
• Tuleb leida eluülesanne, funktsioon, mis õigustab olemasolu
  
• Tuleb määratleda suhted ja nende hoidmiseks tarvilikud kompententsid
  
• Kui suudetakse sõnastada missioon, siis sünnib ka kultuur
  
• Kultuur eksisteerib kui liikmel kujuneb identiteet ja võtavad omaks missiooni
  

Eesmärgid

• Et saavutada konsensust eesmärkide osas, on olulised nii keel kui jagatud baasarusaamised
  
• Missioon võib olla ajatu, aga eesmärgid peavad olema piiritletud
  
• Eesmärkide määratlemisel tuleb kasutada kriteeriume
  
• Eesmärgid ja missioonid peavad olema eristatavad
  

Vahendid eesmärkide saavutamiseks

• Oluline konsensuse saavutamise eesmärkide saavutamise vahendite osas
  
• Eesmärkide saavutamise viisid peavad olema selged ja kontrollitavad
  

• Vahendid:
  
  • Ülesande määratlemine ja kujundamine
    
  • Tööjaotus
    
  • Organisatsiooni struktuur
    
  • Tasude ja tunnustamise süsteem
    
  • Kontrollisüsteem
    
  • Informatsiooni süsteem
    

Kultuuri algus

• Kultuuri kujunemise protsess on gruppide kujunemise protsess
  
  • Ühek inimesel tekib idee
    
  • Tulevad kokku inimesed, kellest moodustub tuumikgrupp. Neil on ühine visioon ja nad on teadlikud riskidest
    
  • Tuumikgrupi tegevus on edukas
    
  • Tulevad juurde teised, areneb grupi ajalugu ja kujuneb kultuur
    
• Kultuur ei püsi ega säili kui tema kandajad lahkuvad
  

Omadused (G. Hofstede)

• Võimudistants (mil määral peetakse oluliseks võimu erinevusi, hierarhilisi suhteid ja distantsi ). Kõrge võimudisdants – Filipiinid , India, Singapur , Brasiilia
  
• Individualism - kollektivism (mil määral väärtustatakse üksikisiku sõltumatust või grupi huve). Kõrge individualism – USA, Austraalia , Suurbritannia , madalmaad, Kanada, Rootsi
  
• Maskiliinsus-feminiinsus (mil määral rõhutatakse mehelikke või naiselikke omadusi ja soorolle). Kõrge maskuliinsus - Jaapan
  
• Ebamäärasuse vältimine (mil määral tullakse toime ebamääraste situatsioonidega). Kõrge ebamäärasuse vältimine – Jaapan, Korea, Brasiilia, Pakistan
  
• Eesti on madala võimudistantsiga, individualistlik, maskuliinne ja ebamäärasusi taluv kultuur.
  

Rahvuskultuuride teljed

• Universalism vs partikularism – reeglid või suhted? Kumb prevaleerib? Üldine tendents : majanduslikult arenenumates riikides domineerib universalism.
  
• Universialismi pooldaja : neid ei saa usaldada , sest nad aitavad alati oma sõpru. Partikularismi esindaja: neid ei saa usaldada, sest nad ei pruugi aidata isegi oma sõpru
  
• Avaldub:suhtumises lepingutesse, suhtumises aja kasutamisse (kiirustamist peavad halvaks tooniks partikularismi esindajad), suhtumises juhtkonna heakskiiduotsimisse (Universalismi esindajad hindavad iseseisvust), suhtlemises töö hindamisse (universalistid kirjeldavad töö nõudmised ja otsivad see järel kandidaate vastavalt kvalifikatsioonile)
  
• Individualism vs kollektivism
  
• Avaldub: esindamises(kollektivistidel kuulub kindlasti mitu esindajat), staatuse hindamises: üksi liikuvat hinnatakse kollektivistlikes kultuurides kui madala staatusega isikut, otsuste tegemiste (enamushääletust hinnatakse kollektivistlikes kultuuride madalalt, otsustamine võtab kaua aega)
  
• Organisatsioonid individualistide jaoks on instrumendid omanike individuaalsete huvide rahuldamiseks, kellega töötajad sõlmivad lepingud oma individuaalsete huvide rahuldamiseks. Kollektivistidel on organisatsioonid enam klannid või laiendatud perekonnad.
  
• Emotsioonide osakaal ja nende hindamine – afektiivsed vs neutraalsed kultuurid: kas ja kui palju neid väljendatakse ja kas neid käsitletakse „eraldi“ objektist või mitte. Lõuna-Euroopa väljendab neid ja ei eralda , Põhja-Euroopa ei väljenda ja eraldab, USA väljendab ja eraldab.
  
• Mitteverbaalsete suhtlemisvahendite kasutamine
  
• Suhtumine huumorisse
  
• Difuussed vs spetsiifilised kultuurid – kui sügavad on inimsuhted
  
• Difuussed kultuurid: privaatne tsoon on suur, avalik tsoon väike, aga lähedaste sõpradega jagatakse palju
  
• Spetsiifilised kultuurid (nt USA): avalik tsoon on suur, privaatne väike, kuid väga eraldatud tsoonidega ja sõpradega jagatakse vähe
  

Suhtumine aega

• Mineviku/oleviku/tuleviku vahekord (nt vene kultuur elab rohkem minevikus kui olevikus ja tulevikus)
  
• Ajaline horisont : millal algas minevik ja kui kaua kestab tulevik
  

Scheini organisatsioonikutuuri skeem
Tehiselemendid – nende elemente on võimalik organisatsioonis sisendes näha, kuulda ja tunda (sisekujundus, toodang, tehnoloogia, riietumis- ja suhtlemisstiil , lood, müüdid , rituaalid jne)
Omaksvõetud väärtused – väärtused ja normid (strateegiad, eesmärgid, filosoofiad , põhimõtted), mida organisatsioonis heaks kiidetakse
Baasarusaamad – kasutuses olevad teooriad, mis tulenevad ühisest õppimisprotsessist. Aja jooksul muutuvad nad endasestmõistetavateks
Goffe& Jones mudel

• Sotsiaalsus – kogukonna liikmete siiras sõprustunne
  
• Solidaarsus – võime teha efektiivset koostööd ühtsete eesmärkide nimel
  

Võrgustikuline
Võrgustikulise organisatsioonistruktuuri töötajate jaoks sarnaneb töökollektiiv perekonnaga. Inimeste vahel valitsevad tugevad sõprussidemed. Liikumine ametiredeleil ja värbamine toimuvad selle alusel. Ametlikest reeglitest hiilitakse mööda. Negatiivse poolsena võib mainida raskusi üksuste vahelisel koostööl, mistõttu juhul kui klikid ja alakultuurid muutuvad liiga tugevaks ja produktiivsus langeb, vajatakse karmi juhikätt. Inimesed on avatud ja head kohanejad ning taluvad hästi määramatust.
Edasipüüdlik
Edasipüüdlikkus organisatsioonis taandub tööalane suhtlemine ainult tööasjadele. Töö on tähtsam kui eraelu. Toimib konkurents ja tulemuste arvestamine . Lojaalsuson madal ja parema pakkumise korral ei mõelda pikalt.
Killustatus
Killustatud organisatsiooni liiikmed töötavad iseseisvalt ja iseenda jaoks. Seotust tuntakse pigem ametiala esindajate kui organisatsiooniga. Suhtlemine on minimaalne. Inimesed on introvertsed, sõltumatud ja analüütilise mõistusega. Nad tegelevad enesearendamisega.
Kogukondlik
Kogukondlikus organisatsioonis pööratakse suurt tähelepanu seltsielule, ühisüritustele. Õiglus ja õigsus on väga hinnatud. Eesmärgid ja väärtused on selgelt teadvustatud.
Tüüp sobib enam poliitilistele ning kodanikuühendustele. Äriühingutel on raske seda tüüpi pikemalt hoida. Otstarbekas on sellele keskenduda organisatsiooni loomise alguses.
Uuringud Eestis
Kütt viis läbi organisatsioonikultuuri uuringu läbi erasektorisse kuuluvas kolmes ettevõttes, milleks olid Taliinna Masinatehas, Lehepunkt ja trükikoda Printall. Uuringu tulemusena selgus, et Tallinna Masinatehase ja Lehepunkti domineerivaks kultuuritüübiks on rollikultuur. Printalli trükikojas domineerib aga võimukultuur ja eelistatakse saavutuskultuuri.
Neurootilised vormid

• Dramaatilised organisatsioonid – valitseb ületsentraliseeritus, ülespuhutus
  
• Kahtlustavad organisatsioonid – valitseb liigne infotöötlus ja umbusk
  
• Eraklikud organisatsioonid -
  
• Depresiivsed organisatsioonid –valitseb rituaalsus, bürokraatia, vilets infovahetus , vastupanu muudatustele
  
• Kompulsiivsed organisatsioonid – jäigad, paindumatud reeglid, liigne põhjalikkus ja täpsus
  

Dialoog ja polüfoonia
Organisatsiooniteoreetikud kasutavad M. Bahtini teooriat dialoogilise organisatsiooni kohta
Polüfoonia leiab aset organisatsioonide ja nende üksuste vahel
Muutmine
Organisatsioonikultuuri muutmiseks on see kõigepealt vajalik teadvustada ning seejärel reaalsest olukorrast lähtudes võtta tarvitusele kaalutletus sammud
Muudatused võivad toimuda ka spontaanselt uute liikmete värbamisega, uute lugud, rituaalide ning materiaalsete sümbolite muutmisega.
Teadlikuks muutumiseks on sobilik dramaatilise kriisi moment ning juhtkonna vahetumine . Muutumise edukus on suurem noorema ning homogeensema organisatsiooni korral.
Tehnoloogia mõiste

• Tehnoloogia hõlmab vahendeid, mida organisatsioon kasutab sisendist väljundi tootmiseks
  
• Makroökonoomika mõistab organisatsioone ennast kui vahendeid oma liikmete vajaduste rahuldamisel
  
• Organisatsiooni tasemel on vahendid meetodid ja teadmised, mille abil toodetakse või teenindatakse
  
• Kombinatsioon masinatest ja meetoditest väljundi tootmiseks (Sproull & Goodman, 1990)
  

Tehnoloogia ja tehnika

• Mikrotasandil on tehnoloogiad sõltuvad üksusest, nt. müügi-, finants -, arvestue jt. tehnoloogiad
  
• Tehnoloogia – tootmismenetlus
  
• Tehnika – mingi sihipärase tegevuse võtete ja meetodite kogum ( kitsas ja konkreetne mõiste)
  

Tehnoloogia jahunemine

• Tuumtehnoloogia – puudutab tootmist ja kõiki selle protsesse – müüki, kommunikatsiooni
  
• Kõrgtehnoloogia – puudutab arvutitele baseeruvat tootmist (mikroelektroonika, fiiberoptika, laserid , robootika)
  
• Teenindustehnoloogia – sageli raske kirjeldada
  
• Inimesi teenindavate organisatsioonide tehnoloogia (koolid, lasteaiad, haiglad) – mittedetermineeritud, hägus ja kompleksne
  
• Inimesega tegelevad ja inimesi muutvad organisatsioonid
  

Tehnoloogia tüübid (J. Woodward)
Tehnoloogia tüübid (C. Perrow)
Tehnoloogia sümbolistlikust perspektiivist

• Mitte ainult objektid ja varustus , vaid ka sümbolid
  
• Mitte ainult tegevused, vaid ka interaktsioonid inimese ja tehnoloogia vahel
  
• Mitte ainult teadmised, vaid ka interpretatsioon
  

Tehnoloogia ja organisatsiooni struktuur

• Mida suurem tehniline komplekssus, seda suurem struktuaalne komplekssus – organisatsiooni diferentseerumine
  
• Mida suurem tehniline ebamääramatus, seda vähem on formaliseeritust ja tsentraliseeritust
  
• Mida enam tehniline vastastikune sõltuvus üksuste vahel, seda rohkem peab kasutama ressursse koordineerimiseks
  

Professionaalide organisatsioonid

• Mida kõrgemal tasemel on töö komplekssus, ebamäärasus ja vastastikune sõltuvus, seda enam professionaale peab organisatsioonis töötama
  
• Sageli on need organisatsioonid allutatud mitteprofessionaalidde kontrollile (nt. tervishoiuasutused, raamatukogud, kõrgkoolid, tarkvara firma jt)
  

Uued tehnoloogiad

• Abstraktsus – vajab inimestel fantaasiat
  
• Probleemid ja üllatused sagadased
  
• Pidevad, nõuavad kogu aeg tähelepanu
  
• Avatud paljudele võimalustele
  

Sotsiaalse konstruktsiooni teooria

• Keskendub tehnoloogilistele innovatsioonidele
  
• Tehnoloogia interpreteerimisele
  

Küb-organisatsioon

• Midagi mõlemast – inimesest ja masinast, inimese ja masina hübriid
  
• Mitmesuguste vastandlike jõudude tulemus
  
• Eesmärgik leida uusi seoseid ja realiteete
  

Tehnoloogiline imperatiiv
Usk sellese, et tehnoloogia valik määrab organisatsiooni teised aspektid, nt. struktuuri
Informatsiooniprotsessid ja uus tehnoloogia
Tehniline komplekssus viib struktuuri komplekssusele, sest barjäärid on suuremad
Sotsiaalne võim – võime juhtida inimesi, informatsioonilisi ja materiaalseid ressursse eesmärgiga midagi korda saata
Võim on loomulik osa organisatsioonist. Juhid peaksid seda kasuttama alluvate toetamiseks ja koordineerimiseks.
Võimutus määrab tegelikult organisatsiooni efektiivsuse
Autoriteet – õigus või kohutus nõusoleku saavutamiseks
Võimu (legmiitsus) – võime saavutada nõusolekut (inimesed, kel puudub positsioon, võivad omade tegelikku võimu)
Võimutüübid:

• Sotsialiseeritud – võimuvajadus eesmärgiga hoolitseda teiste eest
  
• Personaalne – võimuvajadus isiklike eesmärkide täitmiseks
  

Vastutustundlikel juhtidel esineb sotsialiseeritud võimuvajadus
Võimu kontseptsioonid

• Modernistlik – võimu lookus on autoriteet, teadmised ja võime lahendada kriitilisi probleeme organisatsiooni jaoks
  
  • Võimu baas – õigus kontrollida
    
  • Kontroll kui tegevuse vaatlus
    
  • Konflikt on ebaproduktiivne. Seda käsitavad juhid kui takistust efektiivseks tegevuseks
    
• Postmodernistlik – võimu lookus on sotsiaalsed suhted
  
  • Võimu baas – enesejuhtimine , distipliin
    
  • Kontroll – hirm, et vaadeldakse, distsiplinaarsed tehnoloogiad
    
  • Konflikt – tekib võimusuhte võrgustikes gruppide võistluse tulemusena
    

Võimu kolm nägu (S. Lukes)

• Otsuste tegemine
  
• Otsuste mittetegemine
  
• Võime vormida eelistusi ilme, et teised sellest aru saaksid
  

Võimuallikad/Mõju
Võimuallikate ja efektiivsuse vaheline uurimus:

• Tasu võim – võim anda hüvitusi / nõrk positiivne mõju
  

• Karistuse võim – võim karistada / negatiivne mõju
  
• Legitiimne võim – võimu allika on autoriteet / nõrk positiivne mõju
  
• Ekspertvõim – võim ,mis tuleneb kompetentsusest / positiivne mõju
  
• Referentvõim – võimu allikas on isiksuse, karisma mõju / positiivne mõju
  
• Informatsiooniline võim – võim, mis tuleneb informatsiooni omamisest
  

Organisatsioonipoliitika – tahtlikud tegevused sooviga haarata või kaitsta enese või grupi huve organisatsioonis
Poliitilist käitumist mõjutab ebamäärasus organisatsioonis
Ebamäärasus
Ebamäärasuse allikad:

• Ebaselged eesmärgid
  
• Ebamäärane tulemuste mõõtmine
  
• Halvasti korraldatud otsustamine
  
• Tugev indiviidide või gruppide võistlus
  
• Iga tüüpi muutused
  
• Ebamäärasust tuntakse enam karjääri alguses, seetõttu on noored töötajad poliitilisemad kui vanemad
  

Poliitilise võimu astmed
Võtted

• Teiste ründamine või süüdistamine
  
• Informatsiooni kasutamine poliitilise tööriistana
  
• Uue, meeldiva imago loomine
  
• Toetuste baasil laiendamine
  
• Teiste kiitmine
  
• Poliitilste koalitsioonide moodustamine
  
• Mõjukate inimestega liitumine
  
• Lubatuste esitamine
  

Koalitsioonid

• Organisatsioone võib vaadelda kui sarnaste huvidega inimeste koalitsioone. Iga grupp (allüksus) esitab oma eelistused eesmärkide osas, kui ükski grupp üksi organisatsiooni eesmärke ei suuda saavutada. Toimuvad läbirääkimised.
  
• Saavutatud kokkuleppeid nimetatakse dominantseks koalitsiooniks
  

Uurimused

• Organisatsioonipoliitika on igapäevane nähtus
  
• Mida suurem oragnisatsioon , seda suurem on selles poliitiline aktiivsus
  
• Ebamäärased rollid ja eesmärgid suurendavad poliitilist tegevust
  
• Müügiosakonna personal on aktiivsem
  
• Tunnustused ja muutused isikkoosseisus suurendavad poliitilist aktiivsust
  
• Mida enam tähelepanu poliitikale, seda vähem jääb seda tööle
  
• Poliitilisuse aste sõltub väärtustest, eetikast, isiksuse omadustest
  
• Liiga vähe poliitilisi edutatakse aeglasemalt
  
• Mõlemas äärmuses olevaid töötajaid tajutakse kui halbu koostööpartnereid
  

Nõuanded

• Süsteemi ebamäärasuse vähendamiseks:
  
  • Määrata kindlaks hindamise kriteeriumid
    
  • Diferentseerida tasud
    
  • Tegutseda nii, et tasud on vahetult seotud tegevuste tulemustega
    
• Võistluse vähendamiseks:
  
  • Rõhutada eesmärke
    
  • Rõhutada ühiseid konkurente
    
• Püüda eemaldada düsfunktsionaalseid gruppe
  
• Püüda eemaldada personaalset võimu ihkavaid isikuid
  
• Avalikustada kriteeriumid edutamiskes, mis rõhutavad apoliitilisust ja sotsialiseeritud võimu
  

Konflikt Seotud mõisted:

• Osapool(ed)
  
• Taust
  
• Põhiküsimus
  
• Suhestumine
  

Konfliktiallikad
Kommunikatsioonitegurid (väär, moonutatud, ebaselge informatsioon)

• Struktuurilised tegurid:
  
  • Grupi suurus – mida suurem grupp, seda tõenäoliselt rohkem konflikte
    
  • Grupi heterogeensus – mida heterogeensem grupp, seda tõenäoliselt enam konflikte
    
  • Osalus – mida suurem osalus grupi töös, seda tõenäoliselt enam konflikte
    
  • Kokkukuuluvus ehk kohesiivsus – mida suurem, seda tõenäoliselt vähem konflikte
    
• Tasustussüsteemid – kui üht osapoolt tasustatakse teise kulul
  
• Piiratud ressursid
  
• Võim
  
• Käitumistegurid
  
  • Individuaalsed erinevused isiksuse omadustes ja väärtustes
    
• Keskonnategurid
  
• Gruppidevaheline konflikt
  

Gruppidevaheise konflikti korral on osapoolteks kas või enam gruppi ühest organisatsioonist.

• Konflikt tekib siis, kui ühe grupi eesmärkide saavutamine seab ohtu teise grupi eesmärkide saavutamise
  
• Kui gruppide vahel on avalik vastuolu ja liikmete käitumist reguleerivaid reegleid on väga vähe
  
• Kui tähtsustuvad eelkõige grupi tulemused, siis sagedasti vastuolud kasvavad ning reegleid ja protseduure rikutakse
  

Konfliktide lahendamise viisid
Konfliktide maandamisstrateegiad

• Superordinaarsed eesmärgid
  
• Preemiate-trahvide struktuur
  
• Strukturaalsed lähenemised
  
• Kommunikatsiooni parandamine
  
• Altruistlike normide juurutamine
  

Konfliktide lahendusstrateegiad

• Sild -isikud
  
• Arbitraaž
  
• Läbirääkimised
  
• Reeglid protseduurid
  
• Kõrgemad isikud või aukohtud
  

Peamised põhjused organisatsioonide muutmiseks:

• Puudused organisatsioonide toimimises
  
• Rahulolematus
  
• Alternatiivsete võimaluste tunnetamine
  

Keskkonnast tulenevad põhjused

• Teaduste ja tehnoloogia kiire areng
  
• Toodangu arengutsükli lühenemine
  
• Tööjõu struktuuri muutused
  
• Suure tähelepanu sotsiaalsetele tagajärgedele
  
• Globaliseerumine
  

Staadiumid
Tingimused muutatusteks:

• Situatsioon peab olema juhitav
  
• Muudatused peavad tootma kasu
  
• Muudatusteks peab jätkuma ressursse
  

Muudatuse liigid:

• Arendus
  
• Ümberkorraldamine
  
• Radikaalne ümberkujundamine
  

Võimalused muutmiseks

• Töötajad
  
  • Töötajate arendamine
    
    • Tehnilised oskused
      
    • Inimestega seotud oskused
      
    • Kontseptuaalsed oskused
      
    • Organisatsiooniarendamisega seotud oskused
      
• Tööd
  
  • Tööajakorrigeerimine (libisev graafik )
    
  • Töö rikastamise tehnika- parandada järgmisi elemnte töös:
    
    • Töö terviklikkus
      
    • Mitmekesisus
      
    • Tähtsus
      
    • Tagasiside tööst
      
    • Tagasiside inimeselt
      
    • Iseseisvus
      
    • Läbikäimise määr
      
  • Töölaiendamine
    
  • Autonoomsete töögruppide meetod (töö jagamine ja vastutus täitumise ning tasustamise eest väikestel gruppidel ehk allüksustel)
    
• Organisatsiooni
  
  • Organisatsioonide arendamine
    
    • Team building – sensitiivsustreening väikestes gruppides
      
    • Survey feedback – küsitlus organisatsiooni käesoleva seisundi kohta
      

• Grind (kestvus 3-5 aastat), mis koosneb järgmistest eteppidest
  
  • Treening meeskonnale
    
  • Treening meeskondadele
    
  • Ideaalse organisatsiooni mudeli väljatöötamine
    
  • Ideaalse strateegia väljatöötamine organisatsioonile
    
  • Organisatsiooni mudeli elluviimine
    
  • Kriitika ja hinnang eelnevatele faasidele
    

Strateegiad
Situatsiooni määravad faktorid :

• Muudatustele vastuseisu tugevus ja tüüp
  
• Muudatuste algatajate asend organisatsioonis võrreldes muudatustele vastaseisu osutajatega
  
• Muudatuste läbiviimiseks vajaliku informatsiooni hulk ja selle valdaja
  
• Situatsiooni teravus – kas on tegemist kriisiga ja mis juhtub, kui muudatuste elluviimine ebaõnnestu
  

Ebaõnnestumise põhjused

• Juhtkond ei osale koolitustel
  
• Sobitamismeetodid on valed
  
• Vahendeid napib
  
• Juhtkonna ja töötajate ootuste erinevused
  
• Seostatus muudatustega puudub
  
• Eesmärkide ettekirjutamine
  
• Juhtkonna käitumise vastuolulisus
  
• Üksikisiku panuse liigne rõhutamine
  
• Süsteemile mehhaaniline lähenemine
  

Hirmud
Tõelised hirmud:

• Majanduslikud
  
• Karjääriga seotud
  

Turvalisusega seotud hirmud:

• Vallandamise hirm
  
• Hirm vastutuse ees
  
• Hirm tööga mitte hakkama saamise ees
  

Tööga seotud hirmud:

• Uus töö ebameeldivam kui enne
  
• Töö raskusaste suureneb
  
• Uus töö ei võimalda end realiseerida
  
• Tuleb muuta tööviise ja harjumusi
  

Sotsiaalsed hirmud:

• Tuleb töötada nendega, kelleka ei tahaks
  
• Hirm kaotada positsioon kolleegide hulgas
  

Organisatsiooni takistused

• Muudatuste liiga kitsas suunitlus ; selliste organisatsiooni elementide nagu töötajate, struktuuride, ülesannete ja infosüsteemide vaheliste seoste ebapiisav arvestamine
  
• Jäigad hierarhilised struktuurid , mis võimendavad minevikus edu toonud tegevuste kordamist
  
• Struktuurimuutustest ja tsentraliseerimisest tulenev võimalik võimu ja ressursside vähenemine
  
• Organisatsioonikultuur ja grupinormid , mis väärtustavad muutumatust
  

Eeldused õnnestumiseks

• Piisav aeg seisukoha võtmiseks
  
• Muudatuse kasulikkuse rõhutamine
  
• Maksimaalse informatsiooni andmine
  
• Seostatuse tunde tekitamine
  
• Rühma osatähtsuse rõhutamine
  
• Alustamine õigelt tasandilt
  
• Sobiva tempo valik
  
• Selge ja täpne edasiliikumise malli olemasolu
  

7