1. Eesti turismiettevõtete
kvaliteediprogramm
1.1 Lühitutvustus
Eesti turismiettevõtete
kvaliteediprogramm on ettevõtete tunnusskeem, mis aitab ettevõtjal
alustada firmasisese kvaliteedisüsteemi juurutamisega. See tähendab,
et programmiga liitunud ettevõtjad osalsevad õppimisprotsessis, et
suurendada oma ettevõtte jätkusuutlikus ning eduka arengu
võimalusi, pmades seeläbi turul konkurentsieelist.1
Kvaliteedimärgisest:
Märk on kujundatud kolmest
elemendist, mis kõik kannavad oma sümboolset tähendust.
Rukkilill rahvuslillena on otsene
viide Eestile. Pööratud
trapets on avatud
ukse abstraktsioon, sümboliseerides külalislahkust. Valge Q tähe
siluett
rukkilille taustal tuleneb inglisleelsest sõnast
quality (
eesti keelse kvaliteet).
Programmi eesmärk on tõsta
Eesti kui reisisihi konkurentsivõimet turismitoodete ja -teenuste
kvaliteedi tõstmise ning valiku laiendamise kaudu. Programm sobib
eeskätt väike- ja keskmise suurusega ettevõtetele ning lähtub
seisukohast , et iga turismiettevõte, kes on õigesti valinud oma
sihtgrupi, suudab õige juhtimisega klientide ootustele vastata või
neid ületada.
Kvaliteedi arendamisele
pühendunud ja programmi edukalt rakendavaid ettevõtteid
tunnustatakse diplomiga "Märk
kindlast arengust". Tunnustus
annab klientidele ja avalikkusele teada, et ettevõte on valmis oma
klientide heaolu nimel järjepidevalt pingutama
2
Programmiga liitumine võiks
pakkuda huvi turismiettevõttele, kes soovib:
- Tõsta kliendi rahulolu
- Kaasata oma töötajad ettevõtte tegevusse
- Hinnata enda tegeuvust ja seeläbi ettevõtte juhtimist paremaks muuta
- Võrrelda ennast teistega
- Saada ekspertide hinnang oma ettevõtte tegevusele
- Saada lisamõtteid, kuidas ja kuhu edasi liikuda (kuidas ma viitan et see võetud Taneli antud materjalist ( oli koolituses).
Kasu ettevõtjale:
- Eristumisvõimalus ja avalikkuse tähelepanu riikliku tunnustuse puhul
- Kontaktid ja võimalused võrrelda oma ettevõtet teiste ettevõtetega
- Erapooletu tagasiside ettevõtte toimise kohta välishindajatelt
- Kavaliteetjuhtimiseks vajalikud abinõud ja õpimisvõimalused nende kasutamiseks
- Spetsialistide nõuanded kvaliteediprogrammi koolitustel ja ümarlaudadel
1.2 Kvaliteediprogrammi
protsess
Kvaliteediprogramm toimub
kindlate tegevustena 12-kuuliste tsüklite kaupa. Tunnustuse
saamiseks esimese aasta jooksul ettevõte peab:
- Korraldama eneseindamise ja määratleb parendusvaldkonnad
- Koostab kvaliteediplaani vähemalt kahe kuni kolme valdkonna parenduste juurutamiseks ettevõttes
- Analüüsib kliendi teekonda oma ettevõttes ning leiab parendusvõimalused ( nt kliendi tagasiside süsteemi loomine)
- Koolitab oma töötajaid kliendikesksuse põhimõtetes, aktiivse puhkuse puhul ka riskikäsitluses
- Osaleb võrdanalüüsis ( benchmarking ) seminaril
- Läbib välishindamise3
Tunnustus „ Märk kindlast
arengust“
Otsus tunnustamise üle võetakse
vastu välishindamise tulemuste ja ettevõtte poolt esitatud
materjalide põhjal. Tunnustus kehtib kaks aastat. Tunnustuse
saamiseks peab ettevõttes olema pühendumus kvliteedi arendamisele
ja kliendilkesksusele.
Seda tõendavad:
- Ellu viidud parendusvaldkonnad ( vastavalt kvaliteediplaanile)
- Enesehindamise kriteeriumi „ kliendi teekonda toetavad protsessid“ keskmine hinnang vähemalt „2“ ( olemas selged tõendid, et planeeritud lähenmisviisid on ellu viidud)
- Enesehindamise kriteeriumi „ klientidega seotud tulemused“ keskmine hinnang vähemalt „2“ ( olemas selged tõendid, et planeeritud lähenemisviisid on võimaldanud tulemusi saavutada)
- Analüüsitud kliendi teekond ja vähemalt osaliselt takendatud parendused
Ettevõtte tunustust pikendatakse
veel kahe aasta võrra, juhul kui ettevõte teise tunnustuse omamise
aasta jooksul:
- Teeb läbi enesehindamise
- Viib ellu uued parendusvaldkonnad
- Kogub ja analüüsib pidevalt klientide tagasisidet ja kõrvaldab välja toodud puudujäägid
- Esitab komisjonile eduraporti
- Läbib edukalt välishindamise
1.3 Kvaliteediprogrammi
tsüklid
1.3.1
Ettevõtte enesehindamine Enesehindamine- protsess, mille
käigus ettevõte teadvustab oma harjumuspäraseid tegutsemisviise
ning püüab leida võimalusi nende parenamiseks. Ettevõte peaks
enesehindmise teostama perioodiliselt, see võimaldab teadvustada,
kas süsteemid, rutiinid, protseduurid täidavad neile pandud
eesmärke- ülesandeid ning kas neid ka süsteemselt parendatakse.4
Enesehindamise kasulikkus:
- Tähelepanu pidevale parendamisele suureneb
- Ettevõtte edusamme saab efektiivsemalt mõõta
- Tippjuhtkonna pühenumus pidevale parendamisele paraneb
- Kvaliteediteadlikkus terves ettevõttes paraneb
- Tegevuste planeerimise fokusseeritus ja strateegilisus paranevad
- Töötajate pühendumus ja osalus pideva parendamise protsessis paraneb
- Ettevõttes tulemuslikkus, finantstulemused ja kliendirahulolu paranevad ( Taneli materjalist)
Enesehindamisel on kasutusel
viiest võrdset kaalu omavast
kriteeriumist koosnev mudel, mida
kasutatakse ettevõtte analüüsiks ning hindamiseks. Kriteeriumid on
rühmitatud võimaldajateks ning
tulemusteks . Võimaldajad näitavad,
kuidas ettevõte toimib ning tulemusi saavutab. Tulemused näitavad,
mida ettevõte saavutanud on. Ettevõtet ei hinnata ainult tulemuste
põhjal, sama kaaluga on ka need tegevused, mis viivad tulemusteni,
püüdes välja selgitada põhjus-tagajärg seoseid. Kriteeriumid
jagunevad omakorda allkiriterimumiteks. Võimaldajate ja tulemuste
kriteeriume hinnatakse erinevalt.
Kriteeriumid:
Eestvedamine – kuidas liidrid missiooni ja visiooni arendavad ning nende saavutamisele kaasa aitavad, kuidas nad pikaajaliseks eduks vajalikke väärtusi arendavad ning neid vastavate tegevuste ja käitumiste kaudu ellu viivad, kuidas nad isiklikult ettevõtte juhtimissüsteemi väljaarenamise ja töölerakendamise tagamisel osalevad.
Töötajad – kuidas ettevõte nii üksikisiku, meeskonna kui ka kogu ettevõtte tasemel juhib, arendab ja vallandab oma inimeste teadmisi ja kõiki nende võimalusi, kuidas ettevõte seda tegevust planeerib, toetamaks oma poliitikat, strateegiat ja protsesside mõjusat toimist.
Partnerlussuhted ja ressursid – kuidas ettevõte planeerib ja juhib äliseid partnerlussuhteid ja sisemisi ressursse, toetamaks oma poliitikat, strateegiat.
Protsessid – kuidas ettevõte kavandab, juhib ja parendab protsesse, et toetada oma poliitikat ja strateegiat, luues samal ajal aina suuremat väärtust oma klientidele ja huvipooltele ning pakkudes neile täielikku rahulolu.
Tulemused – mida ettveõte on saavutanud ja kavatseb saavutada tulevikus oma suhetes välisklientidega, töötajatega, plaanikohase toimivusega.5
Klienditeekond (customer
journey), tuntud ka
kui kvaliteedi teekond (quality
journey) või
teeninduse täiuslikkuse teekond (service
excellent journey).
Klienditeekonda soovitatakse ärianalüüsi vahendina kasutada
ettevõtetes, kus klienditeenindus moodustab põhilise osa
kogutootest. Samuti kasutatakse seda ulatuslikult kliendisuhete juhtimissüsteemide kujundamisel. Klienditeekonna meetodit saab
edukalt kasutada nii suurte, mikro-, väike- ja keskmise suurusega
turismiettevõtete kvaliteedi analüüsimisel ning
parendusvõimalustel leidmisel.
Klienditeekonna
analüüsiprotsessis vaadeldakse klienti
kui tervikliku väärtusprotsessi osa:
- Kas klienditeekond on vastavuses kliendi ootuste, vajaduste ja soovidega
- Kuidas ta tunneb ennast teekonnal
- Kas see on talle arusaadav
- Mugav
- Toetav
- Kasulik
- Väärtuslik
- Aega säästev
- Huvitav
- Positiivset elamust (kogemust) kujundav
- Mida peab klient kvaliteediks
Klienditeekonna analüüsi meetod
on lihtsalt mõistetav ja kergesti kasutatav, see võimaldab
tervikprotsessi elementide parendamisele läheneda struktureeritult
ja süsteemselt, võrrelda neid klientide ootustega, samuti mõõta
ja hinnata nii koguprotsessi kui ka selle elemente. Koguprotsessi on
võimalik dokumenteerida ning kasutada parendustegevuste
planeerimisel. Klienditeekonna analüüsi tulemused aitavad kujundada
juhtkonna otsuseid
Klienditeekond hõlmab kogu
perioodi, mis algab kliendi esimesest kokkupuutepunktist või
esimesest kontaktivõtmisest organisatsiooniga ja lõpeb tema
väljumisega organisatsiooni suhteväljast. Teekonna kirjeldamiseks
tuleb vaadelda kõiki kokkupuutepunkte, mille vältel klient ühel
või teisel moel puutub kokku organisatsiooniga ja seda ümbritseva
keskkonnaga. Kõik kokkupuutepunktid on võtmetähtsusega ning neid
kutsutakse ka tõehetkedeks (momenths
of truth ).
Tõehetk ehk hetkevõimalus on
just see aeg ja see koht, millal ja kuidas on teenindajal võimalus
klientidele demonstreerida teeninduse kvaliteeti ja teeninduskultuuri . See on tõeline võimaluste hetk. Järgmisel
hetkel on situatsioon läbi, klient lahkunud ja negatiivselt kogetud
hetke ei ole sageli enam võimalik positiivseks muuta, st ei ole enam
mingit võimalust teeninduskvaliteeti tõsta. Teenindaja võib küll
näiteks püüda aktiivselt kontakteeruda kliendiga vea
korrigeerimiseks või vähemalt selgitamiseks, miks asjad viltu
läksid. See on aga palju raskem ja vähem efektiivne kui koheselt
positiivse kogemuse pakkumine.
Klient võib igas kliendteekonna
etapis kas lahkuda või jätkata teekonda ning selleks, et tagada
kliendi soov teekonna jätkamiseks, peaksid iga tõehetk olema
positiivne.
Klienditeekonna etapid:
- Huvi ärkamine (teekond jätkub) või mitteärkamine (teekond ei jätku)
- Kontakti loomine (kui see on meeldiv, klient jätkab; kui ebameeldiv, tõenäoliselt ei jätka teekonda)
- Vajaduste ja soovide määratlemine ( kas jätkab või ei jätka teekonda)
- Broneerimine ja müük
- Teenuse kasutamine
- Üldmulje kujundamine
- Hinnangu andmine teenindusprotsessi terviklikule kvaliteedile, aga ka teekonna erinevatele etappidele ja kokkupuutepunktidele.
Klienditeekonna etapid võivad
olla erinevad – igal ettevõttel tuleb need etapid võimalikult
hästi määratleda ning kaardistada iga etapi sisesed kliendi
kokkupuutepunktid ettevõtte teenuste ja töötajatega.
Klienditeekonna etappide
määratlemine ja kokkupuutepunktide kaardistamine võimaldab:
- Leida klientidest lähtuvad kitsaskohad (seonduvad kättesaadavuse, mugavuse , vajaduste ja soovide rahuldamise, külalislahkuse, teenindusvalmiduse, aja säästmise, lubaduste täitmise jt teguritega)
- Leida teenindusprotsessi korraldamise kitsaskohad (seonduvad töökorralduse, meeskonnatöö, teenindusstandardite olemasolu ja järgimisega, tehnoloogiliste protsesside kvaliteediga jme)
- Leida töötajatega seonduvad kitsaskohad (seonduvad töötajate pädevuste, teenindusvalmiduse, oskuse ja sooviga pakkuda ning müüa, koolitusvajadustega, info piisavusega, otsustusõigusega, teenindamise vastavusega teenindusstandarditele jms)
- Leida partneritega seonduvad kitsaskohad (seonduvad näiteks koostöööga reisibüroo või teiste turismiettevõtte teenuste vahendajatega; ühise tootearenduse ja turundusega jne)
- Leida ümbruskonnas „kimbutavad” kitsaskohad (seonduvad ümbruskonna teeninduskultuuri ja inimeste külalislahkuse ning teenindusvalmidusega, infrastruktuuriga,
- Leida veel mitmeid teisi kitsaskohti (seonduvad riigi ja kohaliku turismipoliitika ja regulatsioonidega, transpordikorraldusega jne)
Klienditeekonna analüüsimisel
ja parendustegevuste kavandamisel tuleb turismiettevõtjal enda jaoks
lahti mõtestada ka järgmised teemad:
- Orienteeritus personaalsusele versus massidele
- Orienteeritus sihtrühmadele versus kõikidele kõike
- Orientatsioon suurepärasele külastuselamusele versus keskpärasusele
- Eristumine, unikaalsus , originaalsus versus tavapärane, „meie ka”
- Kliendikesksus versus tootekesksus
Klienditeekonna analüüsimise
lõppeesmärgiks on selge plaani kavandamine,
mille abil saab teadlikult ellu
viia vajalikke parendusi , tõsta klienditeekonna (ehk tervikliku
teenindusprotsessi) kogukvaliteeti, suurendada klientide rahulolu
ning organsiatsiooni konkurentsivõimet. Kokkuvõtvalt võib öelda,
et klienditeekonna juhtimine tähendab üldise ehk kogukvaliteedi
juhtimist.6
Kvaliteediplaan on dokument, mis
spetsifitseerib, kelle poolt ja milla mis protseduure ning seonduvaid protsesse tuleb rakendada eri projekti, toote või lepingu puhul.
Kvaliteediplaanis on kirjas
valitud paendusvaldkond, kuidas parendusvaldkond leiti, miks antud valdkond oluline on ning miks sellega tegeleda tuleb.
Kvaliteediplaanis peab ettevõte koostama ähemalt ühe valdkonna
parenduste juurutamiseks ning parenused teatud perioodi jooksul ellu
viima. Kvaliteediplaanimine on kvaliteedijuhtimise osa, mis keskendub
kvaliteedieesmärkide püstitamisele ning nende täitmiseks vajalike
toimimis protsesside ja nende seotud ressuside määratlemisele. 7
Parendutegevused peavad olema
vastavalt kvaliteediprogrammi hindamise põhimõtetele
- Planeeritud
- Ellu viidud
- Üle vaadatud ja sellest tuginevalt korrigeeritud
- Ettevõtte tegevusse juurutatud8
Kvaliteediplaani tegevuse:
- Teenindusprotsesside kaardistamine ja juhtimine, teenindusstandardid, kvaliteedi käsiraamat, kvaliteeditöörühmad.
- Töötajatega seonduv – meeskonnatöö parendamine, arenguvestlused, rahulolu uuringud, ettepanekute süsteem, hindamine.
- Ettevõtte missiooni ja visiooni sõnastamine, strateegia ülevaatamine, põhiväärtuste ja kriitiliste edutegurite määratlemine, tegevusplaani koostamine
- Teenuste valiku lainedamine, näiteks uued paketid koostöös teise piirkonna ettevõtjaga.
- Klientidega seonduva parendamine – elektroonilse kliendiandmebaasi loomine.9
1.3.4 Töötajate koolitamine kliendikesksuse põhimõtetes
Ettevõte kõik liikmed kõigil
tasanditel peavad aru saama, et kogu nende töö ja kõigi
parendamiseks tehtud jõupingutuste eesmärgiks on kliente paremini
teenindada. See tähendab, et ettevõte peab alati teadma, kui hästi
tema väljundid klientide arvates töötavad ning andmeid selle kohta
saab ta mõõtmisest ja tagasisidest.10
Kliendikesksust iseloomustab
teistest hoolimine, empaatia , ning altruism . See on parim moodus pakkuda uusi tooteid ning teenuseid. Kliendikeskne mõtlemine
suurendab võimalust, et kliendid saavad seda, mida nad vajavad ning
vajavad seda, mida nad saavad.
Ettevõttes töötajad peavad aru
saama, et klient otsustab lõplikult toote ja teenuse kvaliteedi üle
ning et keskendumine olemasolevate ja potentsiaalsete klientide
vajadustele on parim viis klientide lojaalsuse suurendamiseks, nende
hoidmiseks ning turuosa optimeerimiseks.11
1.3.5 Võrdlusanalüüs
Võrdanalüüs ehk benchmarking
on üks tervikliku kvaliteedijuhtimise meetodi aspekte , mis kõige
enam sobib ülevõtmiseks teiste ettevõtete poolt, mõõdab
ettevõtte tööoperatsioone, tooteid ja teenuseid ning võrdleb neid
ettevõtte konkurentide vastavate andmetega . Võrdanalüüs on vahendiks , mille abil saab kehtestada sihtväärtused, prioriteedid
ning operatsioonid, mis viivad konkurentsieeliste saavutamisele.
Võrdanalüüsi välised tegurid:
Kliendid – nõuavad pidevalt paremat kvaliteeti, madalamaid hindu, lühemat aega uute toodete kasutuselevõtmiseks
Konkurendid – püüavad pidevalt ette jõuda ning turgusid enda poole võita
Seadusandlus – muudatused seadustes esitavad parendamisele üha kõrgemaid nõudmisi.
Võrdlusanalüüsi sisemised
tegurid:
Sihtväärtused – nõuavad oma senise parima toimivuse parendamist
Tehnoloogia – sageli on vajalik protsesse fundamentaalselt muuta, et saada kasu uue tehnoloogia kasutusele võtmisest.
Enesehindamise tulemused – annavad sobiva võimaluse parimate tavade kohandamise teel kogemusi omandada.
Võrdanalüüs võimaldab:
- Teha kindlaks tegutsemise tasemete erinevus
- Anda ideid uute toodete/teenuste kavandamiseks
- Uusi strateegiaid luua
- Kliendikesksust suurendada
- Luua tunnetus, et muutused on hädavajalikud
- Püstitada edu mõõtmiseks tegevuseesmärke
- Pideva parendamise väärtuslikkust selgitada
- Ettevõtet muutuste protsessis motiveerida .
Võrdlusanalüüs jaguneb nelja
põhilisse kategooriasse:
- Sisemine – võrdlemise abil otsitakse parimat meetodit mõne sismise tööoperatsiooni läbiviimiseks
- Funktsionaalne – otsitakse parimat sama funktsiooni täitvat tava väljaspoolt oma tööstusharu
- Liigiline ehk protsessiline- võrreldakse lahendust vajavaid protsesse
- Konkurentsialane – konkreetsete konkurentide vaheline võrdlus mõne toote, teenuse või huvipakkuva funktsiooni kohta.
Võrdlusanalüüsi üheks
aspektiks on see, et ta võimaldab ettevõtetel mõõta, kui hästi
nad töötavad, võrreldes tesistega, kes täidavad samasuguseid
ülesandeid ja viivad ellu samasuguseid tegevusi. Veel tähtsamaks
parimate tavade uurimiseks läbi viidud võrdlusanalüüsi aspektiks
on aga see, et saadakse aru, kuidas teised ettevõtted oma kõrgema
toimuvuse saavutavad. Võrdlusanalüüsi eesmärgiks on eelkõige
muuta kõrgema ning keskaste juhtide arusaamasid, võrrelda oma
äripraktikat maailmaklassi kuuluvate ettevõtete omadega, esitada
väljakutse olemasolevatele meetoditele ja protsessidele ning luua
ettevõttele paremad eesmärgid ja töömeetotid.12
1.3.6 Välishindamine
Välishindamine on assessorite
ehk välishindajate testkülastus ettevõttesse eesmärgiga ettevõtte
üldkvliteeti hinnata. Asessorid on erapooletud turismieriala
inimesed, kes külastavad ettevõttet, kasutavad ettevõtte
teenuseid/tooteid ja annavad ettevõttele objektiivse hinnangu.
Ettevõtte välishindamine toimub kahes etapis:
Kontrollost ( mystery shopping ) – toimub juunis või juulis, kõrghooajal
Välishindamine ettevõttes – toimub juulis või augustis13
Assessorid esitavad
välishindamise raporti septembris. Raportis on kirjas:
- Assessorite hinnang testkülastusele
- Assessorite hinnang valitud parendusvaldkonna aktuaalsusele, eesmärkide saavutamisele, tulemuslikkusele ning elluviimisele
- Assessorite hinnang kliendi teekonna analüüsist lähtuvate parendustegevuste välja selgitamiseks ja parendustegevuste planeerimisele .( Taneli materjalist)
1 Kull, K. Teel täiuslikkuse poole, Reisimaailm, 2005, nr5 lk8
2 Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus , http://www.puhkaeestis.ee/et/majutus/majutusettevotete-kvaliteedimargised ( 06.11.2010)
3 Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus, http://www.puhkaeestis.ee/et/majutus/majutusettevotete-kvaliteedimargised/eesti-turismiettevotete-kvaliteediprogra mm
4 Eesti kvaliteediühing, Enesehindamise Käsiraamat, http://www.eaq.ee//files/c520/mison.pdf
5 Oakland, J.S, Terviklik kvaliteedijuhtimine , Tallinn:Külim 2006, lk 134 - 136
6Ettevõtluse arendamise sihtasutus http://www.eaq.ee/files/c603/c652/KLIENDITEEKOND,%20Heli%20Tooman%20konspekt%202009.doc ( 13.11.20109
7 EVS-EN ISO 9000:2001, EAS (2005) kvaliteediprogramm, õppematerjal
8Eesti kvaliteediühing, http://www.eaq.ee/files/c603/Turismikvaliteedi%20infop%C3%A4ev,%2019.%20nov.09,%20Irene%20V%C3%A4li.ppt#284,11,Kvaliteediplaan (2) ( 13.11.2010)
9 Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus, http://www.eaq.ee/files/c603/c649/Enesehindamine%20nov2008%20Tartu.ppt#282,41,Kvaliteediplaan i tegevusi ( 13.11.2010)
10 Okland, J.S Terviklik kvaliteedijuhtimine, Tallinn : Külim 2006, lk 347
11 Scholtes, P.R, Juhi käsiraamat, Tallinn : Tea, 2001, lk 92-93
12 Okland, J.S., terviklik kvaliteedijuhtimine, Tallinn : Külim, 2006, lk 150-156
13 Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus, http://www.eas.ee/images/doc/ettevotjale/turism/turismiteadlikkuse_ja_koolitusprogramm/kvaliteediprogrammi_tutvustus_infopaevad2009.pdf ( 11.11.2010)
100 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
~ 11 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2010-11-18
Kuupäev, millal dokument üles laeti
71 laadimist
Kokku alla laetud
1 arvamus
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
tuhkatriinu1987
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid