Juhtimine - KT2 vastused (0)

JUHTIMINE KT2
1. Mida nimetatakse organisatsiooni struktuuriks?
Organisatsiooni struktuuriks nimetatakse organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudelit.
2. Nimetage põhjused, miks on organisatsiooni struktuur vajalik.

• Tagab firma tegevuse efektiivsuse;
  
• Koordineerib organisatsiooni eri osade tegevust vastavate tegevusvaldkondade lõikes;
  
• Tagab paindlikkuse ja kohanemisvõime;
  
• Määratleb ametikohtade aruandekohustused.
  

3. Millistel juhtudel rakendatakse töökohtade kavandamist?
Organisatsiooni loomisel.
4. Mida nimetatakse töö spetsialiseerimiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide.
Töö spetsialiseerimiseks nimetatakse tööjaotust, kus kogu tööd ei tee üks inimene, vaid see on jaotatud etappideks ja iga etappi teostab eri inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale.
Näide: Henry Fordi tööjaotuse kontseptsioon : igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades tööväikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused
5. Mida nimetatakse tööde rotatsiooniks? Sõnastage eluline/praktiline näide.
Tööde rotatsiooniks nimetatakse töötaja ajutist töötamist erinevates allüksustes ja ametikohtadel, mille käigus saab ta vajalikke töökogemusi tööspetsiifika kohta antud kohtadel. Selliselt arendamist kasutatakse sageli juhtide puhul.
6. Mida nimetatakse töö laiendamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide.
Töö laiendamine - suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu.
7. Mida nimetatakse töö rikastamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide.
Töö rikastamine – suurendatakse nii ülesannete arvu kui ka kontrolli oma töö üle. Töökohale lisatakse vastutust näiteks planeerimises ja arendamises.
8. Millised on levinumad organisatsioonistruktuuri tüübid. Millised on nende põhilised tunnused?
• Struktuur põhitegevuste järgi (Funktsionaalne struktuur) - tuleneb sarnaseid tegevusi sisaldavate tööde grupeerimisest.
• Struktuur asukoha järgi - grupeeritud arvestades geograafilist asukohta.
• Struktuur toodete järgi - grupeeritud toodete tüübi järgi, kerge hinnata tooterühmade töötulemusi.
• Struktuur tootmisprotsesside järgi - grupeeritud tootmisprotsessi alusel.
• Struktuur tarbijate järgi - on rakendatav arvestades tarbijate erinevaid huve.
FUNKTSIONAALNE STRUKTUUR
EELISED:
• Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste
ringiga;
• Koordineerimine on lihtsam.
PUUDUSED:
• Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik;
• Kommunikatsioon pole tõhus;
• Tulemuste jälgimine on keerukas;
• Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele, ega mõista organisatsiooni tervikeesmärke.
STRUKTUUR ASUKOHA JÄRGI
EELISED:
• Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste
keskkonnatingimustega.
• Kiirem reageerimine klientide nõudmistele.
• Üldjuhtimise oskuste suurenemine.
PUUDUSED:
• Koordineerimiseks vajatav suur hulk funksionaalseid töötajaid.
• Väiksem tippjuhtkonna poolne kontroll.
• Võitlus ettevõtte ressursside eest.
STRUKTUUR TOODETE JÄRGI
EELISED:
• Ühe tootega seotud tegevusi on hõlbus koordineerida.
• Otsustamine on kiirem ja tulemuslikum .
• Tooterühmade töötulemusi on parem hinnata, arvestus kergem.
PUUDUSED:
• Juht võib keskenduda ainult oma toodetele ja jätta organisatsiooni huvid tahaplaanile.
• Halduskulud suurenevad.
STRUKTUUR TARBIJATE JÄRGI
EELIS:
• Saab kasutada erinevate klientide teenindamiseks vajalike erioskustega spetsialiste (pankades näiteks äri- ja erakliendid).
PUUDUS:
• Osakondade tegevuste integreerimiseks vajaminev suur töötajate ja juhtide arv.
9. Selgitage maatriksstruktuuri toimimise põhimõtet, selle positiivseid ja negatiivseid külgi.
Maatriksstruktuur võimaldab paindlikkust organisatsiooni kujundamisel. Ühel alluval on kaks juhti.
EELISED:
• Ressursside efektiivsem kasutamine.
• Paindlikkus, kohandatavus keskkonna muutusel.
• Töötajate töö rikastamine.
• Üldiste ja erialaste juhtimisoskuste arendamine.
PUUDUSED:
• Pinged kahekordsest alluvussuhtest.
• Rohkem kohtumisi ja koosolekuid kui tegevusi.
• On vajalik inimsuhete koolitust.
10. Millised on organisatsiooni mehhanistliku ja orgaanilise ülesehituse põhimõtted?
Mehhanistlikes organisatsioonides:
1. Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on teistest isoleeritud.
2. Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste kirjeldamine.
3. Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine juhtide hulgas toimub vertikaalselt.
4. Valitsev on võimukas käitumine.
Orgaanilistes organisatsioonides:
1. Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis.
2. Tööd on defineeritud nii, et jääks ruumi muutustele.
3. Suhtlemine on vastastikune ja mõjutamine toimub vertikaalselt kui ka horisontaalselt .
4. Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni.
11. Mida nimetatakse juhtimisulatuseks? Millised on juhtimisulatust mõjutavad tegurid?
Juhtimisulatus on ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt peavad talle aru andma.
Juhtimisulatust mõjutavad tegurid:
• Organisatsioonisisesed protseduurid.
• Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad , seda rohkem võib neid olla.
• Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid.
• Töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus.
• Ekspertide, spetsialistide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus.
12. Mida nimetatakse juhtimistasandiks? Millised on juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid?
Juhtimistasand kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Juhtimistasandid moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena.
Juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid:
• Organisatsiooni suurus
• Tööjaotuse sügavus
• Alluvate tegevuse kooskõlastamine
• Kontrollimise vajaduse määr
• Juhtimisulatus
13. Kuidas on juhtimisulatuse suurus ja juhtimistasandi arv omavahel seotud?
Kitsas juhtimisulatus – väike arv inimesi ühe juhi juhtida ja kontrollida ning palju juhtimistasandeid.
Lai juhtimisulatus – suur arv inimesi ühe juhi juhtida ja kontrollida ning vähe juhtimistasandeid.
14. Mida nimetatakse rivi (liini)- ja staabiorganisatsiooniks?
RIVI – kujutab endast ülesehituse osa, mis koosneb organisatsiooni eesmärke vahetult taotlevatest (põhitegevuse) ametikohtadest ja allüksustest. Riviorganisatsiooni põhiülesandeks on nende tööde ja toimingute täideviimine, s.o. toodete valmistamine või teenuste osutamine, milleks ettevõte on loodud.
STAAP – staabiorganisatsioon kujutab endast ülesehituse osa, mis koosneb organisatsiooni eesmärkide saavutamisele kaasaaitavatest erialastest ametikohtadest ja allüksustest. Staabi peaülesandeks on varustada rivi mitmesuguste erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega.
15. Millised on võimalikud rivi(liini)- ja staabiorganisatsiooni vastuolu põhjused?
Rivi seisukohalt
Staabi seisukohalt
• Staap haarab võimu.
• Staabi seisukohad on teoreetilised.
• Staap on kitsalt kinni oma valdkonnas.
• Rivi hakkab eesmärkidele vastu.
• Rivi ei suuda kasutada staapi efektiivselt.
• Staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi oma raamides.
16. Selgitage tsentraliseeritud juhtimist ja detsentraliseeritud juhtimist.
• Kõrge tsentraliseeritusega organisatsioonides teevad tippjuhid kõik otsused ja madalama astme juhid üksnes järgivad nende direktiive.
• Detsentraliseeritud organisatsioonides otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemal. Mida rohkem madalama astme juhid on kaasatud otsustamisse, seda enam on organisatsioon detsentraliseeritud.
Tsentraliseerimise-detsentraliseerimise kontseptsioon on suhteline, mitte absoluutne, organisatsioon ei saa olla kunagi täielikult tsentraliseeritud ega ka detsentraliseeritud.
17. Mida nimetatakse eestvedamiseks?

• Eestvedamine on tegevuste ja käitumiste kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamise nimel vabatahtlikult kaasa töötama. (Üksvärav 2004)
  
• Eestvedamine on inimsuhete vorm kus ÜKS inimene (Liider) mõjutab ja suunab teiste inimeste käitumist. (Mullins 1993)
  

18. Millised on juhi ja liidri erinevused?
Juht – isik, kellel on ameti ja positsiooniga antud võim.
Liider – isik, kelle suhtes teistel tekib emotsionaalne soov talle järgneda.
Juht on inimene, kes omab teistest kõrgemat positsiooni ning kes on ametisse võetud selleks, et teised teda järgiksid. Tal on kindel nägemus eesmärkidest ja nõuab ka meeskonna liikmetelt nende saavutamist. Liider on seevastu meeskonnamängija. Teda järgitakse vabatahtlikult, hoolimata tema positsioonist. Ta on inimene, kellel on visioon ja nägemus paremast tulevikust , võimalustest ning mis peamine – ta ise usub nende saavutamisesse. Liider teab ka seda, et suuri eesmärke ei saavutata üksi, vaid selleks on vaja meeskonda.
19. Mis tagab juhi kui liidri edu eestvedamisel?
Edukal liidril on selge ettekujutus tulevikust ehk oma visioon. Ta peab toetama inimesi kellel on ideid, julgustama töötajaid uuenduste sisseviimisel. Julgustama teisi isikliku eeskujuga ja jagama nendega visiooni isiklikust tulevikust. Olema meeskonnamängija ja toetama teiste jõupingutusi ja talenti. Tähistama saavutusi.
20. Selgitage suhtlemisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage eluline/praktiline näide.
• ESINDAJA roll (tseremoniaalne) - esindab töötajaid ja organisatsiooni väljaspool, näiteks külaliste vastuvõtul ja pidulikel üritustel. Tema ülesanne on ka töötajate õnnitlemine juubeli / saavutuste puhul.
• JUHTIJA - EESTVEDAJA roll - Juht vastutab töötajate motiveerimise, valiku ette-valmistamise ja sarnaste tegevuste eest. Püüab ühitada alluvate ja organisatsiooni vajadusi. Loob vajalikud tingimused töötamiseks. Näiteks muretseb vahendeid töötamiseks ja parandab töökeskkonda.
• SIDEPIDAJA roll - Tema ülesanne on teabe jagamine/saamine organisatsiooni sees. Selle alusel ja ülesannete andmine. Loob organisatsiooni väliseid sidemeid , kontakte, eesmärgiga saavutada paremaid tingimusi. Näiteks ta osaleb konverentsidel, ühingutes.
Sidepidajana annab asjakohast teavet edasi oma alluvatele ning edastab alluvate sõnumi ülespoole.
21. Selgitage infoga seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage eluline/praktiline näide.
• INFO VASTUVÕTJA - juht on kui närvikeskus organisatsioonist väljastpoolt ja seestpoolt tuleva informatsiooni suhtes. Suur osa informatsioonist tuleb vahetu suhtlemise kaudu ning see võimaldab juhil olla kõige informeeritum inimene org-s. Ta jälgib olulisi infoallikaid, küsitleb töötajaid, uurib aruandeid.
• INFO JAGAJA - Tema ülesanne on levitada, vahendada, korraldada informatsiooni töötajate vahel. Tema peab looma tõhusa teabe edastus süsteemi.
• KÕNELEJA ROLL - Annab teavet ka neile, kes organsatsiooni ei kuulu. Ta teavitab järgmise taseme juhte ja korraldab info levitamist ümbritsevasse keskkonda. Tema ütluseid võetakse kui terve organisatsiooni seisukohta.
22. Selgitage otsustamisega seotud juhi rolle (H.Minzbergi järgi). Sõnastage eluline/praktiline näide.
• ETTEVÕTJA ROLL - uuenduste õhutaja, püüab täiustada organisatsiooni. Probleemide lahendamisel proovib ta leida uusi ja paremaid lahendusi. Tesla , Steve Jobs
• RESSURSSIDE JAGAJA ROLL - otsustab, kuidas kasutatakse vaimseid ja materiaalseid ressursse firmas. Ressursside jagamine väljendub sageli eelarves.
• ARUSAAMATUSTE LAHENDAJA ROLL – lahendab organisatsioonis tekkivad probleeme ja arusaamatusi.
• LÄBIRÄÄKIJA ROLL - sõlmib lepinguid, püüab saavutada organisatsioonile paremaid tingimusi, peab kõnelusi valitsusorganite ja ametiühingutega., klientide ja hankijatega. Peab läbirääkimisi kolmandate osapooltega.
23. Selgitage McKinsey 7S teooria olemust ja rakendamise põhimõtet.
McKinsey kirjeldab organisatsiooni olemust 7S kaudu:
Tugevad S-id (iseloomulikud juhile) - STRATEGY , SYSTEMS, STRUCTURE
Nõrgad S-id (iseloomulikud liidrile) - STYLE, SKILLS , STAFF , VALUES
Teooria võtab kokku organisatsiooni juhtimise 7 põhilist aspekti, millega iga juht igapäevaselt tegeleb. Mudeli visuaalne kujund on kuusnurk, mille tippudeks on struktuur, süsteemid, stiil, töötajad (staff), oskused (skills), strateegia. Kuusnurga keskel on jagatud väärtused (shared values). Kuusnurga ülemine osa (strateegia, struktuur, süsteemid) on nn hard S´d ehk jäigad S´d, need on 3 põhilist aspekti, millega tegeleb manager tüüpi juht. Kuusnurga 3 alumist tippu (stiil, töötajad, oskused) ning jagatud väärtused on nn 4 soft S´i. Iga kuusnurga tipu juurest väljuvad kaks joont, mis seovad selle konkreetse aspekti teistega (nt struktuur on seotud stiili ja oskustega; süsteemid strateegia ja töötajatega jne). Juht kui liider ehk eestvedaja tegeleb kõigi 7 aspektiga ja tänu sellele tekib sünergia: tervik osutub suuremaks kui koostisosade summa. Antud teooria on laialdaselt kasutatav Jaapani kvaliteedijuhtimises.
24. Millised on edukate liidrite peamised isiksuseomadused ?
● kohanemisvõime
● sotsiaalne tundlikkus
● kõrge saavutusvajadus
● enesekehtestamise oskus
● koostöövalmidus
● dominantsus
● enesekindlus
● energilisus
● stressitaluvus
● soov vastutada
• Osavõtlikkus, inimlikkus, usaldusväärsus; • Oskus kaastöötajaid hinnata, motiveerida ; • Meeskonna- ja koostöö oskused; • Suhtlemise, sh kuulamisoskused; • Oma mõtete ja ideede edasiandmise veenvus; • Otsustus - ja vastutusvõime; • Tasakaalukus kriitilises olukorras
25. Millised on karismaatilise liidri isiksuseomadused? Nimetage mõned karismaatilised liidrid. Mis on neis erilist?
● enesekindlus;
● domineerimine;
● paindlik rollide valdamine ;
● endast mulje kujundamine;
● isiklik veetlus ja külgetõmme.
Näited: Elon Musk ja Richard Branson. Neil on vankumatu usk oma visiooni ning nad ei heitu ebaõnnestumisest ega kriitikast. Neil kõigil on võime kaasata oma tegevusse juba varases faasis suurel hulgal talente. Kuidagi mängeldes kaasatakse massiliselt andunud fänne, kes teevad tasuta turundust.
26. Selgitage autokraatliku juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage eluline/praktiline näide.
Juht otsustab ainuisikuliselt ja tal puudub ka kohustus oma otsuseid alluvatele põhjendada. Kontrollib rangelt korralduste täide viimist . Kasutusel näiteks politseis ja sõjaväes, kus käsud täidetakse viivitamatult.
27. Selgitage demokraatliku juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage eluline/praktiline näide.
Juht loob usaldusliku õhkkonna, vastastikuse austuse ja pühendumise. Demokraatlik juhtimisstiil ei välista juhi ainuotsustamist. Võtab teadmiseks alluvate arvamused, delegeerib otsustamisõiguse allapoole, annab käske (võttes sealjuures arvesse ka alluvate arvamusi ). Juht peab ennast rohkem nagu kohtunikuks alluvate vahel, kellel on otsustamisõigus. Õigused on laiali jagatud. Juht usaldab oma alluvaid. Kasutusel näiteks Apples, kui otsuste tegemiseks on vaja erinevate spetsialistide teadmisi, kuid juhtkonnal pole neid piisavalt.
28. Selgitage passiivse (mittevahelesegava) juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage eluline/praktiline näide.
Töötajatel on lubatud lasta oma ideid ja loovust rakendada oma konkreetses valdkonnas. Juht on rohkem mentori kui juhi rollis. Kasutati näiteks Panama kanali tegemise ajal, projekti juhtis USA president T. Roosevelt, kuid otsuste tegemise õiguse andis ta erinevatele ekspertidele ja oma ala tippudele.
29. Selgitage Blake ja Moutoni Juhtimise võrkmudeli toimimise põhimõtet.
Mudel, mille x teljestikul on töö prioriteet ( 1 kuni 9 punkti ) ja y teljestikul on inimsuhted 1 kuni 9. Vastavalt liidrite juhtimise analüüsile on võimalik antud teooria põhjal välja tuua 5 põhilist juhtimisstiili :
1/1 – juht ei tunne huvi, hoiab tegelikust juhtimisest kõrvale: parandamist vajav juhtimine
9/1 – juht orienteeritud tööle, inimestega ei arvesta: tulemustele suunatud juhtimine
1/9 – juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele: „küla-klubi“ juhtimine
5/5 – juht püüab hoida tasakaalus orientatsiooni tööle ja inimestele, kuid ei arvesta kummagagi piisavalt: „ Kesktee “ juhtimine
9/9 – juht pöörab suurt tähelepanu nii tööle kui inimestele: meeskonna juhtimine
30. Selgitage eesvedamise Situatsiooniliste teooriate toimimise põhimõtet.
Eesmärgiks on leida erinevatele olukordadele vastavad liidristiilid (aeg, koht). Vastavalt sellele, milline on orienteeritus suhetele ja orienteeritus ülesandele, valitakse konkreetne juhtimisstiil.
Delegeeriv stiil
Liider: delegeerib vastutuse järgijatele, järgijad valivad eesmärkide saavutamise teed
Järgija: kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi, võib olla isegi liidrist võimekam
Käskiv e autokraatlik stiil
Liider: jagab juhiseid ja kontrollib tegevust
Järgija: puuduvad tööks vajalikud oskused, toimetulekuks on liialt ebakindel ja vähemotiveeritud.
Osalev e toetav stiil
Liider: Jagab ideid ja haarab järgijaid otsustusprotsessi
Järgija: ebakindel üksi ülesande täitmisel või vähene motivatsioon töötada hästi/kiiresti.
Selgitav e konsulteeriv stiil
Liider: selgitab otsuseid ja pakub võimalust saada selgitust, liider valib koos järgijaga eesmärkide saavutamise teed;
31. Millised tegurid mõjutavad liidri tegevuse efektiivsust lähtuvalt Situatsiooniliste teooriate põhimõttest?
● ülesande (projekti) olemus: selle liik, komplekssus, tehnoloogia, maht;
● otsese juhi liidristiilid;
● rühmanormid;
● kontrolli ulatus;
● välised ohud ja surve;
● organisatsioonikultuur ;
● juhi liidristiili sobivus oma alluvatega suhtlemisel;
● olukorra kontrollitavus;
● sellest, mil määral mõjutab olukord liidrit .
32. Mida nimetatakse coachinguks?
Coaching on eesmärkide seadmise ja muutuste toetamise vahend, mille eesmärgid seab coachi toel näiteks meeskond või inimene ise. Sind aidatakse, mitte ei õpetata. Coaching päästab valla sisemise jõu ja inimene suudab tänu sellele toimida parimal võimalikul viisil.
33. Selgitage organisatsiooni juhtimises kasutatava coachingu sisu.
• Coachimise käigus juhi küsimustele vastates saab alluv teadlikuks ülesande igast aspektist ja tegevusest, mida ülesande täitmiseks vaja.
• Coachiv juht saab alluva vastuseid kuulates aimu mitte ainuüksi tegevusplaanist, vaid kaselleni viinud mõttekäigust.
• Coachimine annab juhile tegeliku, mitte illusoorse kontrolli, ning alluvale tegeliku, mitteillusoorse vastutuse.
• Coaching on suunatud vestlus , kus juhendatav teadvustab ja püstitab endale eesmärgid ja ühiselt leitakse võimalused, kuidas need ellu viia.
34. Millised on tulemusliku coachi eeldused? Nimetage mõned Eesti tuntud coachid.
• Emotsionaalne intelligentsus .
• Inimene, kes on huvitatud ümbritsevast maailmast.
• On väga aus ja eetiline.
• Hoolib teistest inimestest, hindab neid kõrgelt ja usub nende võimetesse ning ressurssidesse.
• Tunneb oma võimete piire , austab teiste omi ning pidevalt arendab ennast
• On tõeliselt uudishimulik ja huvitatud teistest inimestest, ei ole hukkamõistev ja on suuteline olema üle eelarvamustest.
• Võimaldab muutusi ja on haarav suhtleja.
• Loob häid suhteid, on hea kuulaja ja küsib suurepäraseid nn laserküsimusi.
• Jälgib oma vaistu ja kasutab seda oma sisemise satelliit-navigatsiooniseadmena.
• Julgustab asjade vaatamist uue nurga alt ja temast kumab loomulik positiivne energia.
Näited: Raimo Ülavere ja Ivar Lukk
35. Selgitage coachingu ja mentorluse erinevust.
Coaching on väga konkreetsetele põhimõtetele tuginev tegevus eesmärgiga toetada uue teadmise genereerimist, mentorlus aga eelkõige juhendamine kogemuste jagamise kaudu.
Mentor
Coach
Fookus
Indiviid
Tegevus
Roll
Käivitaja, vaba kava
Kindel kava
Suhted
Vastastikune selekteeriv suhe
Tuleneb tööprotsessist
Mõjuallikad
Tajutavad väärtused
Positsioon
Personaalne kasu
Toetus/õppimine
Meeskonnatöö, töösooritused
Õppimise areen
Elu
Ülesandele keskendunud
36. Mida nimetatakse kontrollimiseks?
Kontrollimine on saadud tulemuste võrdlemine püstitatud eesmärkidega. See võib olla kulutuste võrdlemine eelarvega , valmis ehituse võrdlemine projektiga jne. See on protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine.
37. Miks on kontrollimine kui juhtimistegevus vajalik organisatsioonile?
• kohanemiseks mikro - ja makrokeskkonna muutustega ;
• vigade kuhjumise vältimiseks;
• kontrolli omamiseks keeruka organisatsiooni üle;
• omahinna minimiseerimiseks.
Kontrollitakse inimesi, finantse, tööoperatsioone ja organisatsiooni tulemuslikkust.
38. Selgitage kontrolli liike lähtuvalt juhtimistasanditest.
1. Strateegiline kontroll – viivad läbi tippjuhid. Strateegiline kontroll selgitab, kui tulemuslikud on organisatsiooni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda eesmärkideni.
2. Taktikaline kontroll – teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse konkreetse üksuse tegevusele (käive, omahind , kasum).
3. Operatiivne kontroll – teostavad esmatasandijuhid. Keskendutakse teenuse või toote kvaliteedile ja kogusele, teenindus- ning tootmisprotsessile.
39. Selgitage kontrolli liike lähtuvalt valdkondadest.
1. Füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontrollimises ja kvaliteedikontrollis;
2. Inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist.
3. Informatsiooni ressursi kontroll hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonna analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose.
4. Finantsressursside kontroll seisneb võlgnevuste juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha , et maksud laekuksid õigeaegselt.
40. Selgitage kontrolli läbiviimise etappe .
• Eelnev kontroll - eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid. Võivad olla ka eelnevad turu-uuringud, tasuvusuuringud.
• Paralleelne kontroll - toimub põhitegevuse protsessis samaaegselt mingi tegevusega. See on igapäevane kontroll.
• Järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita jooksvalt protsessi vaid lõpptulemust, s.t. väljundit
41. Millised seosed on kontrollimise ja planeerimise kui juhtimistegevuste vahel?
Kontrolli ei saa teostada ilma mitmesuguse kestusega plaanide olemasoluta, sest neis plaanides püstitatud eesmärkidele tuginedes määratakse kindlaks kontrolli standardid . Demingi pideva parendamise tsükli järgi tuleb planeerida , teostada, kontrollida ja korrigeerida .
42. Mida nimetatakse otsustamiseks?
Otsustamine on protsess, milles tehakse kindlaks probleemid ja võimalused ning seejärel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel.
Otsustamine kujutab endast kahe või enama võimaluse hulgast sobivaima väljavalimist.
43. Selgitage otsustamise etappe.
Otsustamisel läbitavad etapid sõltuvad sellest, kui oluline see otsus firmale on ning milline on firma poliitika.
1. Probleemi määratlemine - Probleemi - see tähendab otsustamist vajava küsimuse tuuma on seotud eesmärgi püsitusega, st. selle määramisega, mida põhimõtteliselt tahetakse saada. Eesmärk peab olema konkreetne ja formuleeritud terminites, mis ei võimalda mitut tõlgendust.
2. Põhjuste analüüsimine - Analüüsi eesmärk on võimaluste selgitamine saadud ülesande täitmiseks.
3. Alternatiivide väljatöötamine - Tuleb välja tuua iga variandi tugevad ja nõrgad küljed ning püüda ette näha nende võimalikke tagajärgi. Tuleb osata vahet teha olulisel ja ebaolulisel.
4. Sobiva variandi valik - antud olukorras kõige otstarbekama lahendusviisi valimine. Otsuse langetamisel tuleb tugineda faktidele või kogemusele.
5. Otsuse elluviimine - täitjate määramine ja tööülesannete andmine, samuti kontrollimis-võimaluste ettenägemine.
6. Tulemuste hindamine ja tagasiside
või
1. lahendusvõimaluste uurimine
2. valik
3. otsuste elluviimine
44. Millised on otsusele esitatavad põhinõuded?
Otsus peab olema:
● Reaalne ja igati põhjendatud.
● Tehtud selleks volitatud isiku poolt (ametikohaga delegeeritud õigus otsustada).
● Kooskõlastatud kõikide lülidega, kes võtavad osa otsuse täideviimisest.
● Tehtud õigeaegselt.
● Paindlik, st. kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha.
● Lihtne, loogiline, täpne, asjalik .
● Täpselt adresseeritud , peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg.
45. Mida nimetatakse mõjuvõimuks?
Mõjuvõim on inimese võime mõjutada mingeid nähtusi ja protsesse ning panna teisi midagi tegema. Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik.
46. Selgitage mõjuvõimu allikaid . Sõnastage eluline/praktiline näide.
Positsioonist tulenev võim:
• Tasu - alluvad tajuvad et juhil on ressursse kas edutamiseks, palgatõusuks, parematele tingimustele viimiseks. Mõju tekib, kui juht oskab näidata, et tegevuse ja tasu vahel on otsene seos.
• Karistus - inimesed tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi, kui nad ei allu.
• Sundus
Isiksusest tulenev võim:
• Asjatundlikkus - liidril on suuremad teadmised organisatsiooni tegevusele olulises valdkonnas. Mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita.
• Karismaatilisus - tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgijatele, temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda.
Näide: ettevõtte parim liinitööline edutati kõrgemale positsioonile.
47. Mida nimetatakse delegeerimiseks?
Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid.
48. Millistel juhtudel on vaja delegeerida ? Sõnastage eluline/praktiline näide.
● Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita;
● Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
● Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi.
49. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide.
● Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
● Juht kardab , et alluvad teevad midagi temast paremini;
● Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös;
● Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist;
● Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt.
50. Mida nimetatakse koordineerimiseks?
Koordineerimine on organisatsiooni allüksuste tegevuste ühendamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks. Osakonnad ja töögrupid on üksteisest sõltuvad, kuna nad vajavad tegevuseks infot ja ressursse. Mida suurem on sõltuvus, seda rohkem on vaja koordineerida.
51. Selgitage organisatsiooni allüksuste sõltuvuse vorme. Sõnastage eluline/praktiline näide.
• Panuste liitmise korral toodavad allüksused erinevaid tulemeid, mis organisatsiooni tasandil kokku liidetakse. Igal allüksusel on oma eelarve, personal jne. Organisatsiooni kasumi arvutamisel liidetakse kõigi allüksuste kasumid ja kulud kokku. Allüksused omavahel igapäevaselt ei suhtle .
• Järgnevuslik sõltuvus kehtib juhul, kui ühe allüksuse väljund on teisele sisendiks. Näiteks üks allüksus toodab mootoreid, teine paneb neid autodele . Seega sõltub teine allüksus otseselt esimese allüksuse tööst: ühepoolne sõltuvus.
• Vastastikuse sõltuvuse korral mõjutab ühe allüksuse puudulik töö ka teisi allüksusi ja vastupidi.
52. Mida nimetatakse mehitamiseks? Selgitage mehitamise olemust.
Mehitamine on protsess, mille käigus identifitseeritakse ja tagatakse organisatsiooni tööjõu vajadus teatud ajaperioodi jooksul. Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist.
• Hõlmab:
- planeerimist
- töö analüüsimist
- värbamist
- vähendamist
- hoidmist
- järelkasvu tagamist
Mehitamine on organisatsiooni loomisel viimane osategevus, eesmärk on leida sobivad inimesed ning alles peale seda saab organisatsiooni "käivitada".
53. Selgitage mehitamispoliitikat.
Mehitamispoliitika on aluste, reeglite ja seisukohtade kogum, millest organisatsioon oma tegevuses lähtub. See sõltub organisatsioonist endast (väärtustest) ning keskkonnast (eelkõige tööseadusandlusest ja äriseadustikust).
54. Selgitage isikkoosseisu planeerimise vajadust.
Isikkoosseisu planeerimine on protsess, mille eesmärgiks on tagada vajalikul hetkel piisav hulk nõutava kvalifikatsiooniga töötajaid. See on vajalik, kuna kõrge kvalifikatsiooniga töötajad annavad olulise eelise konkurentsivõitluses ning sihipärane ja läbimõeldud planeerimine tagab organisatsiooni stabiilsuse.
55. Mida nimetatakse personali värbamiseks?
Personali värbamine on vajaliku arvu nõutava kvalifikatsiooniga kohataotlejate ligimeelitamise protsess. Vajalik mõte – õigete inimeste ligimeelitamine. Värbamisetulemustest sõltuvad otseselt personali valiku tulemused: kui värbamine ei ole olnud edukas, ei ole kandidaate, kelle hulgast vajalikku töötajat valida.
56. Millised on org.ni välised personali värbamise võimalused ja meetodid?

• Olemasolevad töötajad kutsuvad firmasse uusi töötajaid
  
• Individuaalsed töölepakkujad, tööbürood, töölaadad, personaliotsingufirmad, töötajate liidud ja ühendused, koolid ja ülikoolid
  
• Kuulutamine internetis
  
• Kuulutamine ajalehtedes ja ajakirjades
  
• Kuulutamine raadios ja televisioonis
  
• Koostöö koolide ja ülikoolidega
  
• Sihtotsing
  
• Otsepakkumine
  
• Tööjõu rent
  
• Mass värbamine
  
• Sotsiaalmeedia
  

57. Millised on org.ni sisesed personali värbamise võimalused ja meetodid?

• Töötajate edutamine , üleviimine, rotatsioon ja endiste töötajate tagasikutsumine.
  
• Vakantsete ametikohtade väljakuulutamine vastavalt kehtestatud protseduuridele
  
• Suusõnaline informeerimine
  
• Töö tulemustel põhinevad edutamisnimekirjad
  
• Spetsiaalsete hindamiskeskuste hinnangud töötajatele
  
• Org-i personali andmebaasis sisalduv info töötajate oskuste kohta
  

58. Mida nimetatakse personali valikuks ? Millised on personali valiku meetodid?
Protsess, mille käigus kogutakse ametikoha taotleja kohta infot, mis võimaldaks prognoosida tema tulevas tööalast edukust ning valitakse välja sobivaimad kandidaadid. Valik on kahepoolne protsess: tööandja püüab leida endale kõige sobivamat töötajat, inimene omakorda ametikohta, mis võimaldaks tal oma oskusi rakendada parimal moel.
• Meetodid:
1. Elulookirjeldus (CV, ankeet );
2. Kaaskirjad ( sooviavaldus , kaaskiri, motivatsioonikiri )
3. Intervjuu;
4. Koostöö ülesanded, grupitööd
5. Individuaalsed tööd;
6. Testid;
7. Käitumisülesanded;
8. Taustauuring.
59. Selgitage kaasava juhtimise põhimõtet.
Kaasav juhtimine on juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel sünnib dialoog, võtavad inimesed vastutuse ning viivad soovitud ideed ellu.
Kaasamine muutub üha enam oluliseks siis, kui:
• inimesi soovitakse ühise eesmärgi nimel tegutsemas näha;
• olemasolevale probleemile puuduvad ühesed lahendused;
• otsused puudutavad paljusid inimesi;
• on kriis, tüli või segadus ;
• soovitakse leida loovaid, tulevikku suunatud lahendusi;
• vastuvõetud otsusega kaasneb vastutus ja inimestel on võimalus asju ellu viia;
• tahetakse teha otsused läbipaistvamaks.
Kaasamine on kõige laiemalt sellise keskkonna loomine, kus inimesed on valmis tegutsema, võtma vastutust ja pühenduma. Tehnikad : „maailma kohvik “, „avatud ruum“
60. Selgitage muudatuste läbiviimise protsessi peamisi etappe.
1. Muutuste hädavajalikkuse tunnetamine ja tulevikuvisiooni loomine
2. Muutuste ees seisvate takistuste kindlakstegemine ja ületamine
3. Muutuste elluviimine
4. Toimunud muutustele hinnangu andmine ja positiivsete muutuste kinnistamine
Esimesed kaks on kõige kriitilisemad. Vältimatuks sammuks sammuks kestvate organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel on vastuseisu ületamine. Selleks tuleb kindlaks teha vastuseisu põhjused ja valida siis sobiv strateegia. Oluline on muudatuste hädavajalikkus kõigile org-i töötajatele selgeks teha.
61. Milliseid inimesi on vaja muudatuste läbiviimiseks?
Muudatuste elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi:
1. Ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja
2. Tšempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduste elluviimise vajalikkust
3. Sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt
4. Kriitikuid, kes näitavad kätte idee nõrgad kohad
62. Selgitage muudatustele vastuseisu põhjused. Sõnastage eluline/praktiline näide.
Kuna esinevad nii toetavad kui takistavad jõud, kohtavad muutused tihti vastuseisu.
Põhjused:
● isiklikud huvid; töötajad kardavad kaotada võimu, prestiiži, palka võisoodustusi
● valitseb usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel
● määramatus, mis on tingitud vähesest informeeritusest, tekitab hirmu tulevikuees; töötajad ei tea, mida muudatused neile isiklikult kaasa toovad
● erinevad hinnangud sündmustele ja eesmärkide erinevus
● isiksusest tulenevalt on inimeste võime muudatustega kohaneda erinev