Juhtimise teooriad (0)

Juhtimise alused (4. loeng)
Liina Puusepp
Juhtimise teooriad
Juhtimisteooria on organisatsiooni juhtimise seisukohtade ja seaduspärasuste kogum, mille põhjal otsustatakse, kuidas on tarvis juhtida, organisatsioon täidaks oma eesmärgid. Senini pole õnnestunud luua terviklikku ja kõikehõlmavat juhtimisteooriat. Aja möödudes on juhtimisolukorrad muutunud väga keerukaks, teooriad toimivad aga vaid piiratud juhtudel.
Koolkondade ajalist järgnevust arvesse võttes jaotatakse juhtimisteooriad klassikalisteks ning nüüdisaegseteks teooriateks (Bateman, Snell, 1996: 31).
Klassikalised teooriad

• teaduslik juhtimine
  
• bürokraatia koolkond
  
• administratiivne juhtimine
  

Nüüdisaegsed teooriad

• inimsuhete koolkond
  
• organisatsioonikäitumine
  
• süsteemi koolkond
  
• olukorraline koolkond
  
• piirangute teooria
  
• õppiv organisatsioon
  

Teadusliku juhtimise koolkond
Koolkonna on rajanud põhiliselt tööstusorganisatsioonide juhid. Nende huvide keskmes oli organisatsioon ja selle ülesehitus. Praktiliste kogemuste põhjal tuletati reeglid, mida tuleks täita, et edukalt juhtida.
Selle koolkonna tekkeaastat seostatakse Frederic Taylori põhiteose The Principles of Scientific Management ilmumisega aastal 1911. Taylor sõnastas põhimõtted, mis võib võtta juhtimise teadusliku mõistmise aluseks (Taylor, 1970: 82):

• tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks;
  
• töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida;
  
• töötajad tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks;
  
• töötajaid tuleb innustada töö planeerimisel, et nad tunneksid osalust ja vastutust.
  

Bürokraatia koolkond
Koolkonna rajajaks oli sakslane Max Weber (Bennis, 1966: 4). Bürokraatia koolkonna seisukoht on, et organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Selleks on vaja, et organisatsioonis oleksid:

• selge tööjaotus;
  
• selge hierarhia ;
  
• formaalsed reeglid ja protseduurid;
  
• reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab;
  
• tulemuste hindamise alusel toimiv edutamissüsteem.
  

Administratiivse juhtimise koolkond
Prantsuse tööstur Henry Fayol koostas 14 punktist koosnevad juhtimispõhimõtted:

• tööjaotuspõhimõte: tõhus on kõrge spetsialiseeritus ;
  
• võimupõhimõte: jaotada õigused inimeste vahel nii täpselt kui võimalik, kusjuures õigused ja vastutus olgu vastavuses;
  
• distsipliin (reeglite järgmine);
  
• käskude ühtsus: igal alluval olgu ainult üks ülemus ;
  
• suundade ühtsus: sarnased tegevused peavad olema koondatud ühe ja sama ülemuse juhtimise alla;
  
• isiklike huvide allutatus firma huvidele;
  
• õiglane hüvitamine;
  
• tsentraliseerimine: võim peab olema koondatud organisatsioonis nii kõrgele kui võimalik;
  
• ahela põhimõte: firma kõigi institutsioonide omavaheline seostatus, võim peab kulgema ülevalt alla kindlat ahelat pidi;
  
• kord: inim- ja aineliste ressursside hea koordineerimine , õige inimene peab olema õigel ajal õiges kohas;
  
• õiglus: juhid peavad alluvaid õiglaselt kohtlema;
  
• stabiilsus: tuleb vältida tööjõu suurt voolavust, töötajatele tuleb anda aega kohaneda;
  
• initsiatiiv: alluvate võimalus algatuslikkust ilmutada. Juhid peavad kuulama alluvate ettepanekuid ja ideid;
  
• kooskõlastatus: igasuguse koostöö ja meeskonnatöö soodustamine (Fayol, 1970: 190).
  

Samuti sõnastas Fayol esimesena juhi peamised kohustused. Tema järgi on juhi ülesanded: planeerimine , organiseerimine , valitsemine, koordineerimine, kontrollimine.
Inimsuhete koolkond
Inimsuhete koolkonnale panid aluse Hawthorne ´i eksperimendid 20-ndate aastate lõpus. Koolkonna tekkeks andis tõuke 1935. aastal USA-s vastu võetud nn Wagneri seadus, mille kohaselt ametiühingud said õiguse pidada läbirääkimisi tööandjatega palkade ja töötingimuste üle. Tööandjad hakkasid otsima võimalusi, kuidas hästi läbi saada nii töötajate kui ka ametiühingutega ja samal ajal säilitada optimaalne kasum.
Selle koolkonna üks tähtsamaid esindajaid on Elton Mayo (1880 – 1949), kes viis lõpuni Hawthorne´i eksperimendid. Eksperimentide esialgseks eesmärgiks oli välja selgitada töötingimuste mõju töö tulemustele. Eksperimentides osales ligi 20 000 inimest.

• Eksperimendid valgustusega. Ühes tšehhis võrreldi erineva valgustuse juures saadud töötulemusi. Esialgu valgustuse paranedes tootlikkus kasvas. Seejärel hakati valgustust vähendama, kuid tootlikkuse kasv jätkus. Selgus, et tootlikkusele ei mõju üksnes töötingimused ja töö elemendid, vaid ka inimsuhted . Oluline on läbisaamine ülemuste ja kolleegidega, töötajatesse suhtumine. Töölised said aru, et neile pööratakse rohkem tähelepanu, et suhtumine neisse on positiivne ja suurendasid oma panust.
  
• Eksperiment konveieritöölistega. Mayo pani ühe konveieri taha sõbrad. Korraldajad kuulutasid aeg-ajalt välja kohvipause ja esitasid töölistele küsimusi selle kohta, millal nende arvates oleks parem vaheaega teha. Tootlikkus tõusis. Järel oli samuti, et oluline on inimestesse suhtumine.
  
• Eksperiment intervjuudega. Küsitleti suhteliselt suurt hulka inimesi selle kohta, kuidas neile organisatsioonis meeldib. Algul kasutati struktureeritud intervjuud, kus kõigilt küsiti ühesuguseid küsimusi. Hiljem kindlad küsimused kaotati ja küsitleja ainult suunas vastajat. Inimeste rahulolu suurenes, nad muutusid avatumaks ja rääkisid isegi oma perekonnast. Järeldus, et vabas vormis vestlused on efektiivsemad (Mayo, 1970: 394).
  

Douglas McGregor (1906 – 1964) avaldas 1960. a. raamatu The Human Side of Enter-prise (McGregor, 1986: 351). Ta eristas juhtimiskontseptsioone X teooria ja Y teooria.
X teooria

• Enamik inimesi on laisad ja võimaluse korral väldivad töö tegemist;
  
• Inimesi tuleb vahetult suunata;
  
• Enamik inimesi väldib vastutust ja neil puuduvad ambitsioonid. Peamine on turvali-sus.
  
• Inimesed on teatud mõttes robotid , enamik neist ei ole võimeline loominguliseks ja loovaks tööks.
  

Y teooria

• Töö on inimese jaoks loomulik tegevus nagu puhkus või mäng;
  
• Kui inimene on oma jõupingutused suunanud tulemuse saavutamisele ja ta on sellele tegevusele pühendunud, on ta võimeline ennast ise kontrollima ja juhendama;
  
• Keskmist inimest on võimalik õpetada võtma vastutust;
  
• Paljud inimesed on võimelised loominguliseks ja loovaks tööks;
  
• Tänapäeval on keskmise inimese intellektuaalne potentsiaal vaid osaliselt kasutatud.
  

Inimsuhete teoreetikute plussiks loetakse, et nad on aidanud arendada ja esile tuua tootmise sotsiaalset külge. Miinuseks on kaldumine äärmusse – tähtsaks peeti ainult inimsuhteid.
Süsteemi koolkond
Süsteem on koos toimivatest osadest tervik, milles iga osa annab tervikule oma iseloomu- liku joone. Süsteemi iseloomustavad entroopia , sünergia ja allsüsteemide olemasolu. Entroopia on info määramatuse hulk. Kui süsteem ei saa keskkonnast uusi sisendeid , lõpeb tema töö iseenesest. Sünergia tähendab, et tervik on tegelikult suurem kui tema üksikute osade summa.
Olukorraline koolkond
Olukorralise koolkonna mõtteviisi kohaselt on esmane ühendada olemasolev, mitte luua midagi uut. See koolkond on eelnimetatuist kõige paindlikum . Olukorralise koolkonna esindajate arvates on olemas väga palju viise hästi tööd teha.
Juhile püütakse näidata võimalust, kuidas oma igapäevatöös paindlik olla. Rõhutatakse, et juht ei tohiks järgida kindlaid reegleid, vaid peaks igas konkreetses olukorras põhjalikult analüüsima välis- ja sisemõjutusi.
Et olla paindlik, peab juht:

• valdama erinevaid juhtimistehnikaid ja – meetodeid ;
  
• teadma juhtimismeetodite plusse ja miinuseid;
  
• hindama nii organisatsiooni sisemist seisundit kui ka väliskeskkonda;
  
• keskkonnahinnangute alusel valima sobiva juhtimismeetodi.
  

Olukorralise koolkonna tugevaks küljeks on võimalus edukalt ühitada eelnenud teooriad.
Õppiv organisatsioon
Organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine eeldab organisatsiooni liikmetelt uute oskus-te omandamist, hoiakute ja käitumisviiside muutumist. Kõik see toimub õppimise käigus. Üksteisele järgnevad muutused keskkonnas on tingitud ja organisatsiooniliste muutuste pidevaks muutumise, mis omakorda toob kaasa töötajate eluaegse õppimise. Organisatsioonide lamenemisega seoses on vähenenud keskastmejuhtide arvukus ja seega ka karjäärivõimalused ühes organisatsioonis. Et säilitada töötajate poolt omandatud teadmised organisatsioonis ka pärast inimeste lahkumist , on välja töötatud õppiva organisatsiooni kontseptsioon . Antud kontseptsiooni on arendatud juba 20. sajandi teisest poolest, kuid populaarsuse saavutas see tänu USA professori Peter Senge teosele “Viies distsipliin” (The Fifth Discipline), mis esmakordselt ilmus 1990. aastal.
Õppivat organisatsiooni on autorid käsitlenud mitmeti ( Alas , 2002). Normatiivse lähenemise järgi saab organisatsiooniline õppimine toimuda ainult siis, kui on loodud selleks vajalikud tingimused. Arenguteooriate järgi muutub organisatsioon õppivaks organisatsiooniks oma loomuliku arengu käigus hilisemates arengustaadiumides. Seega ei ole võimalik uut organisatsiooni kohe õppivaks organisatsiooniks kujundama hakata, vaid enne tuleb läbida organisatsiooni esimesed arengustaadiumid. Võimekusteooriate seisukohalt on õppimine algselt organisatsiooni olemusse sisse programmeeritud ja ühte ning parimat õppimismoodust, mis sobiks kõigile organisatsioonidele, ei ole olemas. Iga organisatsioon õpib omamoodi.
Kaugeltki mitte iga organisatsioon, mille üksikliikmed õpivad, ei ole õppiv organisatsioon ja kõike õpitut ei õnnestu organisatsiooni igapäevategevuses alati rakendada. Autorid on üksmeelel selles, et organisatsiooni saab pidada õppivaks alles siis, kui üksikute liikmete õppimistulemused tehakse kõigile liikmetele kättesaadavaks.
Senge (1997) on arendanud välja viiel distsipliinil põhineva õppiva organisatsiooni mudeli:

• süsteemne mõtlemine
  
• isiklik meisterlikkus
  
• mõttemudelid
  
• ühise visiooni loomine
  
• meeskondlik õppimine
  

Kõigi liikmete uus maailmanägemine on aluseks uut moodi organisatsiooni ülesehitami-sele. Isikliku meisterlikkuse saavutab inimene siis, kui ta lakkab keskkonda nägemast oma probleemide allikana ja võtab vastutuse enda peale. Organisatsiooni liikmete mõttemudelite muutmine eeldab avatust. Ühise visiooni loomine kindlustab töötajate pühendumise pikemas perspektiivis. Meeskondlik õppimine peab tagama üksteise mõttemudelitest arusaamise ja ühistel väärtustel põhinevate uute mõtlemisviiside, hoiakute ja käitumisviiside väljaarendamise.
Piirangute teooria
Teooria autor on Eliyahu M. Goldratt . Piirangute teooria väidab, et igas süsteemis on piirang, mis ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. See võib olla nii inimene kui masin ja ära tunneb piirangu tema ette kuhjunud täitmata ülesannete järgi.
Goldratt väidab, ettevõtetes, kus ühe toote valmistamiseks või teenuse osutamiseks vajatakse rohkem kui üht ressurssi, saab 100%-liselt kasutada ainult ühte ressurssi. Kõik ülejäänud ressursid , see on nii masinad kui nendega töötavad inimesed peavad omama varuvõimsust, mida rakendatakse juhul, kui juhtub midagi planeerimatut: masinarike, inimese töövõimetus jm.
Eestvedamine
Eestvedamise olemus
Eestvedamine ( leadership ) on dünaamiline juhtimistegevus , mis motiveerib ja mõjutab töötajate (järgijate) tegevust. Eestvedamine on liidri ja järgijate vaheline mõjusuhe, mille eesmärgiks on ühine tõhus tegevus tööle pühendumise õhkkonnas ning põhineb mõjutamisel eelkõige läbi veenmisprotsessi suhtlemise kaudu.
Eestvedamine kui inimeste mõjutamis- ja juhtimisalane tegevus ulatub kaugesse minevikku . Leadership võeti terminina kasutusele Inglismaal umbes 200 aastat tagasi.
Eestvedamise põhikomponentideks on:

• tegevuse eesmärkide ja erinevate huvide ühildamine;
  
• muudatuste kavandamine ja realiseerimine ;
  
• liidri ja järgijate olemasolu ning nende aktiivne tegevus;
  
• mõjutamissuhte olemasolu, mis põhineb motiveerimisel.
  

Juht ja liider ( manager , leader ) on üldjuhul eri mõisted, mille sisu võib aga suures osas kattuda. Peamine erinevus seisneb selles, et juht on ametliku organisatsiooni osa koos konkreetsete õiguste ja kohustustega organisatsiooni tegevuse ja eesmärkide ees. Liider on aga isik, kes kõige rohkem suudab mõjutada kaastöötajate tegevust. Liidril on võrreldes teiste töötajatega rohkem mõjuvõimu ning see mõju ei põhine üksnes organisatsioonis kehtivate reeglite ja tavade järgimises ja nendega nõustumise tagamises.
Tõhus juht ei saa piirduda ainult ametliku staatusega, vaid ta peab olema ka liider. Juhist teevad liidri tema teatud isikuomadused ja oskused, millest olulisemad on osavõtlikkus, usaldusväärsus, avatus ja tasakaalukus, otsustus - ja vastutusvõime, meeskonna-, koostöö- ja suhtlemisoskused , oma mõtete ja ideede edastamise veenvus jt. Liidril on töötajate hulgas suur mõjuvõim ja ta on teistele eeskujuks ja autoriteediks.
Tänapäevane teooria väidab, et liidri sünnipärased eeldused pole määravad ja liidriks sündinuid on vähe. Sama kehtib eestvedamise kohta. Küll aga on võimalik liidriks saada pideva enesetäiendamise kaudu.

Juhtimise uus ja vana paradigma

Juhtimise vana paradigma industriaalajastul:

• ühetaolisus
  
• stabiilsus
  
• konkurents
  
• asjad
  
• kontroll
  

Eestvedamise uus paradigma infoajastul

• mitmekesisus
  
• muudatused
  
• koostöö
  
• inimesed ja suhted
  
• võimustamine
  

Eestvedamise ja juhtimise erisused (Türk, 2001: 19)

Juhtimine
Eestvedamine

Põhisuund

Planeerimine, eelarve ja ressursid. Tähelepanu põhiliinile.
Visioon , strateegia ja pikaajalised eesmärgid. Tähelepanu tulevikule.
Põhitege- vused
Organiseerimine, vahetu juhtimine ja kontroll. Süsteemide haldamine ja igapäevane tegevus kindlates piirides.
Organisatsiooni kultuuri ja väärtuste kujundamine. Töötajate arendamine. Piiride vähendamine ja uuendused.
Motiveeri-mine
Ametlik võim, sanktsioonid ja hüviti-sed töötajate suunamisel. Kontrollil põhinev töösoorituse parandamine.
Isiklik eeskuju ja asjatundlikkus. Väär-tuste ja käitumise muutmine ja ümber-kujundamine. Järgijate võimustamine.
Isiksuse-omadused ja oskused
Emotsionaalne distants, eksperdiks olemine. Rääkimine ja kuulekus. Organisatsiooni mõistmine.
Emotsionaalsed suhted, avatud meel ja hoolikus. Kuulamine ja suhtlemine . Terviklikkus , teisitimõtlemine ja mina-mõistmine.
Väljundid
Hetkeolukorra toetamine ja stabili-seerimine. Organisatsiooni stabiilsuse tagamine.
Väljakutsete esitamine ja ebastabiilsuse tekitamine. Radikaalsete muutuste tekitamine.
Eestvedamist ei käsitleta reeglina juhtimise traditsiooniliste funktsioonide hulgas. Eestvedamisel pööratakse peatähelepanu organisatsiooni tulevikuvisioonile, tehakse see nähtavaks ja mõistetevaks ning kohandatakse organisatsiooni eesmärgid muudatustega.
Eestvedamise suuna määramisel on vaja esmalt püstitada organisatsiooni ja meeskonna jaoks visioon, s.t. luua pilt ambitsioonikast ja soovitavast tulevikust. Visioon võib olla kõrgelennuline, näiteks soov saada juhtivaks firmaks maailmas, või suhteliselt lihtne, näiteks soov pakkuda mõistliku hinnaga kaupa piiratud sissetulekuga inimestele.
Eestvedamine eeldab dialoogi, sh. küsimuste esitamist ja neile vastamist, töötajate ärakuulamist ja nende kaasahaaramist organisatsiooni tegevusse. Liidrid hajutavad töötajatevahelisi piire ning töötajad teavad, mida teised teevad.
Selle asemel, et otseselt juhtida ning kontrollida, pööratakse eestvedamisel põhitähelepanu töötajate motiveerimisele ja arendamisele. Niiviisi tekib töötajas omanikutunne ja see võimaldab neid ühes suunas tegutsema panna.
Mõjuvõimu eri allikate kasutamine on üks põhilisi juhtimise ja eestvedamise erinevusi. Juhtimine põhineb eelkõige ametlikul positsioonivõimul, mis eeldab kirjaliku või suulise lepingu olemasolu. Eestvedamise mõju tuleneb aga liidri isiksusest.

Missioon , visioon ja strateegia

Missioon on organisatsiooni põhieesmärgi tuum, organisatsiooni olemise eesmärk ja eksisteerimise peamine alus. Missioon on organisatsiooni eksistentsi laiem mõte, visioon aga ambitsioonikas tulevikusoov. Missioon on visiooni loomise aluseks, kuigi mõlemad toimivad vaid koos.
Missioon peab olema sõnastatud selgelt, meeldejäävalt, reaalselt ja olema oma sisult ja vormilt eetiline. Missiooni võib esitada lausena, loosungina, traktaadina või ka skeemina . Missiooni käsitletakse sageli eesmärkide kõrgeima astmena, mis pole aga korrektne . Missioonil on eesmärkidega võrreldes oma spetsiifika:

• missioon on märksa püsivama väärtusega kui eesmärk ega muutu nii kergesti;
  
• missioon sisaldab peale majanduslik-pragmaatiliste aspektide ka ühiskondlik-eetilisi aspekte .
  

Missioon võimaldab luua organisatsioonile soodsa imago ja hoiaku. Selleks peab ta vastama järgmistele küsimustele:

Kus asutakse ja millist äri aetakse?

Mida müüakse ja kes on kliendid?

Mis on organisatsiooni kutsumuseks?

Missugust ühiskondlikku vajadust rahuldatakse ja kuidas vastutatakse ühiskonna ees?
Visioon on inimesi ligitõmbav organisatsiooni tulevikuideaal, mis on raskesti, kuid reaalselt saavutatav ja millesse organisatsiooni liikmed usuvad. Visioon peab looma seose tänase ja homse vahel ning aitama töötajatel suhtuda tulevikku energiliselt ja motiveeritult, andma nende tööle mõtte.
Visiooni näiteks võib tuua Rootsi autotehase Volvo töökorralduse muudatused 1970-ndatel aastatel, kus moodustati 20 inimesest koosnevad töögrupid, kes panid auto algusest lõpuni kokku. Selline töökorraldus aitas luua visiooni hea auto tegemisest ning võimaldas töötajatel näha oma töö lõpptulemust ja tõsta oluliselt enesehinnangut (Mondy, Noe, 1990: 335-336).
Väheseid töötajaid ergutab visioon sellest, kuidas omanikele suuremat rikkust luua. Ajakirja Fortune andmetel on edukatel ettevõtetel kaks peamist ühisjoont – võimsa visiooniga liider ja eesmärgi tunnetus, mis ulatub kaugemale aktsiate väärtuse tõstmisest. Näiteks Medtronici juhid väidavad, et nende firma visiooniks on “täisväärtusliku elu tagamine patsientidele” (Lieber, 1998: 72-74).

Kasutatud kirjandus

Alas, R. Juhtimise alused. Tallinn: Külim, 200 lk.
Türk, K. Eestvedamine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001, 191 lk.
11