Eestvedamine ja võimustamine (0)

EESTVEDAMINE JA VÕIMUSTAMINE
Eestvedamise olemus
Eestvedamine on protsess, milles mõjutatakse ja toetatakse inimest entusiastlikult eesmärkide saavutamise nimel töötama.
Kolm olulist elementi eestvedamises on mõjutus/toetus, vabatahtlik pingutus ja eesmärgi saavutamine.
Eestvedaja - liider aitab töötajatel ja rühmadel püstitada eesmärgid ning seejärel motiveerib ja abistab nende eesmärkide saavutamisel. Ilma liidrita oleks organisatsioon üksnes segadus inimestest ja masinatest, nagu orkester ilma dirigendita on ainult muusikud ja pillid.
Juhtimine ja eestvedamine
Eestvedamine on tähtis osa juhtimisest, kuid see ei ole kogu juhtimine.
Liidri esmane roll on mõjutada inimesi püstitatud eesmärke vabatahtlikult saavutama , soovitavalt entusiastlikult. Juhid plaanivad, organiseerivad sobivaid struktuure ja kontrollivad ressursse. Juhtidel on ametlik positsioon, samas, kui igaüks võib käituda liidrina, kasutades oma informaalset mõjujõudu. Juhid saavutavad tulemusi, suunates töötajate tegevusi, samas, kui liidrid loovad visiooni ja inspireerivad teisi seda visiooni saavutama ja ennast pingutama.
Nende väga oluliste erinevuste tõttu juhtimise ja eestvedamise vahel võib juhtuda, et tugevad liidrid on nõrgad juhid, näiteks kui vilets planeerimine põhjustab rühma liikumise vales suunas. Ka teine kombinatsioon on võimalik - keegi võib olla nõrk liider, kuid ikkagi olla märkimisväärselt efektiivne juht, eriti kui ta juhib inimesi, kellel on selge arusaamine oma tööst ja tugev sisemine tõukejõud töötamiseks.
Suurepärastel juhtidel peavad olema ka head liidrioskused. Õnneks saab eestvedamisvõimet omandada ja parendada liidriuuringute, efektiivsete rollimudelite jälgimise, juhtimiskoolituste ja töökogemusest õppimise kaudu.
Efektiivse liidri omadused
Liidriomadused on huvi pakkunud aegade algusest. Esimeste uuringute käigus püüti välja selgitada füüsilisi, intellektuaalseid ja isikuomadusi, mis eristaks liidreid mitteliidritest või edukaid liidreid ebaedukatest. Uuritud on paljusid tunnetuslikke ja psühholoogilisi tegureid nagu intelligentsus , ambitsioonikus, võistluslikkus. Mõned uuringud keskendusid füüsilistele teguritele nagu kehakaal , - suurus, –kuju ja välimus. Üheselt ei suudetud välja selgitada, millised omadused teevad hea liidri.
Kaasaegsetest liidriomaduste uuringutest järeldatakse, et mõned omadused aitavad eristada liidreid mitteliidritest (joonis). Kõige olulisemad, primaarsed omadused on:

• isikliku tahtejõu kõrge tase (energilisus, otsusekindlus, tahtejõud , visadus),
  
• soov olla liider ( motivatsioon teisi mõjutada),
  
• isiklik ausameelsus (eetikatunnetus, ausus ja usaldatavus ),
  
• enesekindlus ( optimism ja usk endasse kui efektiivsesse liidrisse)
  

Analüüsivõime, ärialased teadmised, karisma, loovus , paindlikkus ja isiklik soojus ( seltsivus , tagasihoidlikkus) on samuti soovitud omadused, kuid tähtsuselt sekundaarsed.
Liidrikäitumine
Paljud uuringud on keskendunud liidrikäitumise väljaselgitamisele. Selle seisukoha järgi sõltub edukas eestvedamine rohkem sobivast käitumisest, oskustest ja tegevustest ning vähem isikuomadusest. See eristamine on oluline seetõttu, et käitumine ja oskused on õpitavad ja muudetavad, paljud omadused on aga suhteliselt püsivad.
Liidrid kasutavad kolme tüüpi oskusi: tehnilisi, inimestega seotud ja kontseptuaalseid.
Tehnilised oskused osutuvad isiku teadmistele ja võimekusele mingis protsessis või tehnoloogias . Näiteks raamatupidaja , insener, arvutiprogrammeerija. Kui töötajad edutatakse juhi kohale, saavad nende tehnilised oskused vähem tähtsaks. Tihti ei ole juhid ise kunagi praktiseerinud mõnada tehnilist oskust, mida neil tuleb juhtida.
Inimestega seotud oskused on võime töötada inimestega efektiivselt ja tekitada meeskonnatööd. See hõlmab laialdaselt tegevusi – inimeste ergutamist, tagasiside andmist, juhendamist, empaatiat ja mõistmist, kaasatundmist ja vajaduse korral toetamist.
Kontseptuaalsed oskused on võime mõelda mudelites, raamistikes, näha tervikpilti. See muutub väga oluliseks kõrgematel juhtimistasanditel. Kontseptuaalsed oskused on tegelemine ideedega.
Järgnemine
Mõnede väheste erinevustega, on liidrid organisatsioonis samas ka järgnejad, kaaslased (followers). Neil tuleb peaaegu alati kellelegi aru anda, ka ettevõtte juhil on aruandekohustus kellegi ees. Liidrid peavad olema võimelised suhtlema mõlemas suunas, nii alluvate kui ülemustega. Võime järgneda on üks esimesi nõudeid heaks eestvedamiseks. Oskuslik tegutsemine olemasolevas rollis avab ukse tulevastele liidrirollidele. Paljudel inimestel ei ole puudu mitte tööalastest oskustest, vaid just järgnemisoskustest. Need oskused aitavad töötajal toetada praegust liidrit , olla efektiivsed kaaslased ja konstruktiivsed meeskonnatöös.
Positiivne järgnemiskäitumine:

• lojaalne ja toetav meeskonnamängija ,
  
• dialoogides osalemine ja ettepanekute tegemine,
  
• teravate küsimuste tõstatamine,
  
• liidri ideedele, eetilistele väärtustele ja tegevustele konstruktiivselt vastamine,
  
• potentsiaalsete probleemide ennetamine.
  

Negatiivne järgnemiskäitumine:

• konkurents liidriga,
  
• kriitika puudumine („jah“-inimene, kes automaatselt nõustub),
  
• vastuhakkamine ( opositsioonis hea liidriga või halva liidri toetamine ),
  
• passiivsus.
  

Käitumuslikud liidristiilid
Liidristiil tähendab kombinatsiooni filosoofiast, oskustest, omadustest ja hoiakutest, mis ilmnevad isiku käitumises. Töötajad ei vasta mitte sellele, mida liidrid mõtlevad ja teevad ning ütlevad ja kavatsevad, vaid kuidas nad tajuvad liidrite käitumist. Eestvedamine on tegelikult vaataja silmades.
Positiivsed ja negatiivsed liidrid
Liidrid püüavad inimesi motiveerida mitmel viisil. Positiivses eestvedamises keskendutakse hüvitustele – majanduslikele ja muudele ja toetavale lähenemisviisile. Mida parem on töötaja haridus ja suuremad nõudmised iseseisvusele, seda enam on töötaja motivatsioon sõltuvuses positiivsest eestvedamisest.
Kui rõhk on ähvardamisel, hirmul, karmusel ja karistustel, kasutab liider negatiivset eestvedamist. See lähenemisviis võib anda lühiajalise tulemuslikkuse, kuid sellel on kõrged inimkulud. Negatiivsed liidrid domineerivad ja on inimestele ülemused. Selleks, et töö saaks tehtud, ähvardavad nad karistustega. Nad on bossid, keda kardetakse , mitte liidrid, keda imetletakse.
Tegelikud liidristiilid jäävada skaalale äärmuslikust positiivsest äärmusliku negatiivseni. Peaaegu iga liider kasutab segu positiivsest ja negatiivsest stiilist, kuid domineeriv stiil loob õhkkonna rühmas. Positiivne eestvedamine annab üldiselt kõrgema töörahulolu ja tulemuslikkuse.
Autokraatlik , konsultatiivne ja osalev liider
Võimu kasutamise viis määratleb samuti liidristiili . Igal stiilil – autokraatlikul, konsultatiivsel ja osaleval- on oma eelised ja puudused. Tavaliselt kasutab liider kõiki neid kolme stiili aja jooksul, kuid üks stiil kaldub olema domineeriv. Näiteks tavaliselt autokraatlik liider on osalev, kui teeb puhkusegraafikut ja konsultatiivne valides osakonna esindajat töökeskkonnanõukogusse.
Autokraatlikud liidrid tsentraliseerivad võimu ja otsustamise iseendale. Nad määravad töötajatele täpsed tööülesanded ega oota töötajatel oma peaga mõtlemist. Nad on autoriteedid ja võtavad kogus vastutuse.
Autokraatlik liidristiil on tavaliselt negatiivne, selle aluseks on ähvardamine ja karistamine , kuid see võib olla ka positiivne, kui ollakse heatahtlik autokraat , kes annab töötajatele hüvesid.
Mõned eelised seoses autokraatliku liidristiiliga: see on sageli liidritele rahuldav, sest lubab kiiresti otsustada, võimaldab vähemkompetentsete töötajate tööhõivet ning annab töötajatele turvalisuse ja kindlad tööülesanded. Peamine puudus on, et see ei meeldi enamikule töötajatele, eriti kui see on piisavalt ekstreemne, et luua hirmu ja frustratsiooni . See tekitab harva organisatsioonilist pühendumist töötajate hulgas ning viib sageli madala käibe ja puudumisteni.
Konsultatiivne liider küsib töötajatelt infot enne otsustamist. Liidrid võivad seda infot kasutada või ignoreerida. Kui töötajate nõu võetakse kuulda, tunnevad töötajad oma positiivset mõjujõudu, kui aga nende nõu ei kasutata, tunnevad töötajad, et on asjata aega kulutanud.
Osalev liider detsentraliseerib selgelt võimu. Töötajad osalevad otsustamisel . Liider ja rühm töötab sotsiaalse üksusena. Töötajad on informeeritud nende töösse puutuvatest asjaoludest ja julgustatud oma mõtteid väljendama, ettepanekuid tegema ja tegutsema. Üldine trend on osaleva liidristiili laiemale kasutamisele, sest see on kooskõlas kaasaegse organisatsioonilise käitumise filosoofiaga ning on soovitud paljude noorte töötajate hulgas.
Situatsiooniline liidristiil
Üks esimesi situatsioonilisi liidriteooriad on tuntud Fiedleri mudelina. Fiedleri mudel näitab, et efektiivne tulemus sõltub sobivusest liidristiili ja selle vahel, kui palju lubab situatsioon liidril rühma kontrollida ja mõjutada. Mudel baseerub eeldusel , et igas olukorras on kõige efektiivsem kindel eestvedamisstiil.
Fiedleri arvas , et võtmetegur eestvedamise edus oli isiksusel põhinev liidristiil, see on kas ülesandele orienteeritud või suhetele orienteeritud liidristiil.
Olukorra ja liidristiili sobivuse määramiseks sõnastas Fiedler kolm muutujat:

Liider - töötajad suhted: usalduse määr, töötajate usaldus ja lugupidamine oma liidri suhtes

Tööülesannete formaliseeritus, kirjalike reeglite ja protseduuride olemasolu

Liidri positsioonivõim: milline mõju on liidril värbamises, vallandamises, distsipliinis, edutamistes ja palgatõusudes
Nende muutujate ühendamisel saadi kaheksa võimalikku situatsiooni kolmes kategoorias: väga soodne olukord, keskmine olukord ja väga ebasoodne olukord.
Fiedler järeldas, et

• ülesandele orienteeritud liidrite saavutused on paremad situatsioonides , mis olid kas väga soodsad või väga ebasoodsad ja
  
• suhetele orienteeritud liidrid on tulemuslikumad keskmiselt soodsates olukordades .
  

Võimustamine
Peaaegu igas ühiskonnas on mõned vähemusgrupid, kes tunnevad võimetust oma saatust kontrollima. Samamoodi on enamikus organisatsioonides töötajaid või töötajate gruppe, kes usuvad, et nad on teistest sõltuvad ja et nende oma jõupingutustel on väike mõju tulemuslikkusele. Selline võimetus toob kaasa madala eneseusu – inimese veendumuse, et ta ei saa edukalt teha oma tööd ega anda olulist panust.
Probleemid eneseusuga on sageli põhjustatud suurtest organisatsioonilistest muudatustest (näiteks ühinemised) või pärineda töötamisest autoritaarse liidri all, koos hüvitussüsteemiga, mis ei tunnusta kompetentsust ega innovatsiooni või tööst, milles on puudu valikuvabadusest.
Töötajate madalat eneseusku saab tõsta võimustamisega. Võimustamine on igasugune protsess, mis annab suurema iseseisvuse töötajatele läbi asjakohase info jagamise ja kontrolli saavutamise tegurite üle, mis mõjutavad tema töö tulemuslikkust. Võimustamine aitab kõrvaldada võimetust põhjustavaid tingimusi. Võimustamine võimaldab töötajatel probleemid nende tekkimisel kontrolli alla võtta.
Viis lähenemisviisi võimustamiseks:

Aidata töötajatel saavutada meisterlikkus oma töös (võimaldades sobivat koolitust ja juhendamist)

Võimaldada töötajatele rohkem kontrolli oma töö üle ( andes valikuvabadusi töö tegemisel ja suurendades vastutust töötulemuste eest)

Pakkuda edukaid rollimudeleid ( võimaldades töötajatel jälgid kolleege, kes juba on edukad )

Kasutada sotsiaalset kinnistamist ja tunnustamist (tänades, julgustades, anda suulist tagasisidet enesekindluse tõstmiseks)

Anda emotsionaalset tuge (vähendades stressi ja muret läbi parema rollimääratluse, tööülesande toetamise ja hoolimise ausa väljenduse)
Kui juhid kasutavad neid lähenemisviise, siis hakkavad töötajad uskuma, et nad on kompetentsed ja väärtustatud, et neil tõesti on mõningane iseseisvus , et nende tööl on tähendus ja mõju ning et neil on võimalus kasutada oma talenti. Võimustamise efekt seisneb selles, et töötajate jõupingutused tasuvad end ära nii isikliku rahulolu kui ka organisatsioonile väärtuslike tulemuste kaudu.
Osalus
Osalevad juhid konsulteerivad oma töötajatega, kaasates neid probleemidesse ja otsustesse nii, et nad töötavad meeskonnana. Juhid ei ole autokraadid ega ole ka juhtimisvastutusest loobunud. Osalevad juhid on jätkuvalt vastutavad oma üksuse töö eest, kuid nad on õppinud töötamise vastutust jagama nendega, kes seda tööd teevad. Selle tulemuseks on, et töötaja tunneb seotust rühma eesmärkidega.
Seega osalus on inimese vaimne ja emotsionaalne kaasatus rühmatöös , mis julgustab neid panustama rühma eesmärkide täitmisele ja jagama vastutust nende eest.
Selle definitsiooniga kaasneb kolm tähtsat ideed – kaasamine, panustamine ja vastutus.
Kaasamine. Osalus on eelkõige vaimne kaasatus. Osalev inimene on kaasatud egoga, mitte lihtsalt tööülesande täitmisega. Mõned juhid eksivad selles, et peavad tööülesande täitmist tõeliseks osaluseks. Nad peavad koosolekuid, küsivad arvamusi jne, kuid töötajatele on täiesti selge, et nende juht on autokraatlik boss, kes ei soovi mingeid ideid.
Motivatsioon panustada. Osaluse teine kontseptsioon on , et ta stimuleerib inimesi panustama. Nad on võimustatud kasutama oma algatusvõimet ja loovust organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Osalus erineb oluliselt nõustumisest. Nõustumise praktikas kasutatakse üksnes juhi loovust, kes toob ideed rühma ja püüab selle liikmed nõustuma saada. Nõustujad ei panusta. Osaluse suur väärtus seisneb selles, et see kasutab kõikide töötajate loovust.
Vastutuse aktsepteerimine. Lõpuks, osalus julgustab inimesi võtma vastutuse oma rühma töö eest. See on sotsiaalne protsess, mille kaudu inimesed saavad kaasatud organisatsiooni, pühenduvad sellele ja soovivad selle edukat tööd. Kui nad räägivad oma organisatsioonist, siis nad ütlevad „meie“, mitte „nemad“. Osalus aitab töötajatel saada headeks organisatsiooniliikmeteks.
Kui inimesed tunnevad vastutust oma rühma töö eest, leiavad nad võimaluse teha seda, mida nad tahavad. Näiteks rühm võib hakata tööle meeskonnana, mis on tähtis edukaks tööks.
Osalusprotsess
Osalusprogrammid tekitavad paljudel juhtudel töötajate vaimse ja emotsionaalse kaasatuse, mille tulemuseks on soovitud väljundid nii töötajatele kui organisatsioonile. Osalevad töötajad on üldiselt rohkem rahul oma töö ja juhiga, stressi on vähem ja eneseusk tõuseb.
Osaluse eeldused
Osaluse edu on otseselt seotud selle eeldustega. Osalus toimib mõnedes oludes paremini kui teistes ja mõnes ei toimi üldse. Peamised eeldused on:

• Töötajatel peab olema osaluseks piisavalt aega.
  
• Potentsiaalne kasu osalusest peab olema suurem kui sellega seotud kulud.
  
• Osalus peab olema sobiv ja huvitav töötajatele.
  
• Töötajatel peab olema piisav vaimne võimekus, intelligentsus ja tehnilised teadmised, osalemiseks.
  
• Osaleja peavad üskteist vastastikku mõistma, rääkima „samas keeles.“
  
• Kumbki pool ei tohi tunda oma positsiooni ohustatuna osaluse tõttu.
  
• Osalus otsustamisel saab toimuda üksnes rühma volituste piires.
  

Organisatsioonides kasutatakse osaluse rakendamiseks mitmeid osalusprogramme, levinumad neist on ettepanekute kogumine, kvaliteediringid, terviklik kvaliteedijuhtimine , isejuhtivad meeskonnad , töötajate omandiplaanid.