Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS (2)

Lääne-Viru Rakenduskõrgkool - Majandus - Klienditeenindus
3 KEHV
Punktid

Esitatud küsimused

  • Milles on siis küsimus?
  • Mida teha rahulolu taseme tõstmiseks?
  • Kuid küsimus kas on jääb?

LISAMATERJAL


KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS
Eva Vahtramäe

EESSÕNA


Viimastel aastatel kliendisuhete juhtimise parendamist Eesti ettevõtetes iseloomustab ühelt poolt püüd rakendada CRM’i (Customer Relationship Management , kliendisuhete juhtimine, ingl. k) ja teiselt poolt odavate pakkumiste reklaamikampaaniad. Kahtlemata mõlemad rakendused leiavad klientides vastukaja, üks pikemas ja teine lühemas perspektiivis. Soliidsemates ettevõtetes (näiteks Eesti Mobiiltelefon , Tallinna Vesi) on klassikaline kulude juhtimine muutumas kliendikeskseks tulude juhtimiseks. Kui ettevõtte põhialused pole paigas, suhted pole rajatud usaldust ja pühendumist väärivatele printsiipidele ning tegevusele, siis ajavad lojaalsusprogrammid kliendi lihtsalt segadusse.
Klientide harjumuste ja vajaduste analüüsimiseks on erinevaid meetodeid , alates lihtsate küsimuste esitamisest ostu/müügiprotsessis kuni CRM’i ja TQM’i (Totally Quality Management, täielik kvaliteedijuhtimine , ingl. k) rakendamiseni. Selle käigus selgitatakse välja klientide tegelikud vajadused, nende ootused ja võimalused. Et organisatsioonis rakendada pikaajalist kliendisuhete juhtimist, tuleb muuta kogu organisatsiooni mõtteviisi. Prioriteediks peab olema kliendikesksus mitte ainult paberil kirja panduna, vaid ka ettevõtte igapäevases tegevuses.

  • KLIENDISUHETE JUHTIMISE TEOREETILISED ASPEKTID

  • Kliendisuhete juhtimise olemus


    Kliendisuhete juhtimise mõiste ei ole enam uus. See, kui viisakalt ja abivalmilt käitutakse kliendiga, määrab ära ettevõtte edukuse pikemas perspektiivis. Teenindusele spetsialiseerinud ettevõtete puhul on iseenesest mõistetav, et kliendi soovid ja vajadused on kõige tähtsamad. Need ettevõtted investeerivad pidevalt kliendisuhete parendamisele ning turu-uuringutele, et teada saada, millist teenindust tuleb pakkuda. See kajastub kliendi tagasisides, kui palju nad on valmis pakutava teenuse peale kulutama. Lõppkokkuvõttes on klient see, kes maksab palga.
    Kliendisuhete ja -lojaalsuse olemust hakati põhjalikumalt uurima 1940ndate aastate lõpul 1950ndate aastate algul Ameerika Ühendriikides. 1960ndate aastate keskpaigaks keskendus suur osa uuringuid teabe ökonoomikale, s.t. klientide kulutustele ja võimele otsida informatsiooni alternatiivide kohta ning mõista margivalikuid. 1970ndate aastate alguses tõstatasid Jacoby ja Kuner küsimuse margitruuduse ja taasostukäitumise vaheliste suhete kohta. Nad oletasid, et lojaalsuse tekkepõhjusi peaks olema võimalik selgitada psühholoogiliste teguritega. 1978 aastal avaldasid Jacoby ja Chestnut töö „Brand loyalty: Measurement and Management“. See töö kujunes vundamendiks, millele on rajatud suur osa arusaamu tarbijate markide eelistustest , nende vahel otsustamisest ja ostu sooritamisest.
    Oluline osa margitruuduse teoreetilisest alusest lähtub katsetest modelleerida tarbijakäitumise põhialuseid – kuidas tarbijad hindavad alternatiive ja võtavad vastu ostuotsuseid. Howard ja Sheth töötasid selle protsessi seletamiseks välja ulatuslikke meetodeid. Nende töid kasutatakse sageli klientide ostuotsuse tegemiste ja lojaalseks muutumise seletamiseks.

  • Kliendilojaalsuse olemus ja käsitlusviisid


    1980ndatel aastatel kasutati kliendi ostukäitumise jälgimist. Samal perioodil hakkasid otseturustajad ja kataloogimüüjad välja töötama väga keerulisi lähenemisviise, kasutades statistilist analüüsi meetodeid. Need keskendusid täielikult jälgitavale tarbijakäitumisele. Neile järgnesid Jonesi, Sasseri ja Reichheldi teedrajava tähtsusega artiklid kliendilojaalsuse majandusliku väärtuse kohta 1990ndatel aastatel. „The Loyalty Effect“ (Reichheld 1996) on määratlenud viimaste aastate lojaalsuse käsitlemise suunad ja tooni.
    Seega on märkimisväärne osa margitruuduse või kliendilojaalsuse kontseptsioonidest välja töötatud turundaja seisukohast . Oluline on olnud kliendilojaalsuse majanduslik väärtus firma jaoks ja viisid, kuidas seda lojaalsust saaks juhtida. On selge, et iga organisatsioon soovib endale lojaalseid kliente, sest ta ostab toodet ja teenust pidevalt pika aja vältel. Ettevõte soovib, et lojaalne tarbija ignoreerib konkurentide erinevaid veenmiskatseid ja pakkumisi ( Jones , Sasser 1995).
    Tänapäevalgi pole täpselt defineeritud lojaalsuskäsitlust, mis rahuldaks kõiki turundusspetsialiste, teoreetikuid ja praktikuid. Viimase aja suurimaks küsimuseks on tõusnud kliendilojaalsuse ja kliendirahulolu seosed. Siiani on peetud lojaalsuse puhul rahulolu kõige olulisemaks komponendiks. Kuid lojaalsust on käsitletud kliendirahulolust täiesti sõltumatuna. Lojaalsuskäsitluste puhul on probleemiks puuduv ühtne arusaam sellest, mis lojaalsus tegelikult on, kuidas see tekib ja kuidas kliente lojaalsetena hoida. Praktikas on keeruline sisse viia lojaalsusprogrammi, mis vastaks kõikidele lojaalsuse teoreetilistele juhistele, kuna puudub universaalne teoreetiline alus.
    Lojaalsust vaadeldakse sageli kui ainult käitumist. Selline mõtteviis jätab kõrvale motivatsiooni, mis lihtsalt jälgib ning mõõdab, mitu korda tarbija ostab ühes tootekategoorias mingit brändi tingimusel, et teised aktsepteeritavad tooted või teenused selles kategoorias on ostjale kättesaadavad. Seega võib öelda, et käitumusliku lähenemisviisi kohaselt on lojaalsus suhe tootekategooria ühe brändi ostukordade ja kogu kategooria ostude vahel. Selle määratluse alusel võib väita:
    • kliendilojaalsuses eksisteerivad astmed , mida on võimalik väljendada proportsioonina või protsendina 0 – 100%,
    • kliendilojaalsus on üksikisiku käitumine, mis põhineb ostutoimingul või ostuvaliku tegemisel ja see kehtib samaväärselt nii isikute (tarbijad) kui ka institutsioonide kohta,
    • kliendilojaalsuse mõõtmine piirdub konkreetsete toote- või teenusekategooriatega, mis on funktsionaalselt asendatavad. Näiteks võib tarbija olla äärmiselt lojaalne Panasonic televiisorite suhtes, kuid ei ole lojaalne Panasonic või mõnele teisele brändile, mis puudutab muusikakeskuseid.

    Ameerika turundusspetsialist Craig D. Henry on välja toonud puudused, mille all kannatavad enamik lojaalsuskäsitlusi:
  • Üldlevinud meetrika keskendub kliendi kinnihoidmise käitumisele. See käitumisviis võib küll olla lojaalsusega seotud, ent pole sellega identne.
  • Käitumuslikud lähenemisviisid viivad alla mõiste lojaalsus, mis on kliendi püsimajäämise põhjusteks.
  • Mõned lojaalsuse käsitlused ajavad segamini põhjuse ja tagajärje, kandes kasumlikkuse lihtsustatult kliendi lojaalsuse arvele. Tegelikkuses põhjustab mõlemat hoopis kolmas tegur (näiteks kokkulepitud standardid ). Sellesama vea tõttu püüti kasvatada kiiresti turuosa, milles nähti unikaalset kasumisuurendamise võimalust.
  • Lojaalsed kliendid võivad maskeerida tõsist haavatavust ja muuta juhtkonna enesega rahulolevaks.
  • Kui kliendilojaalsus on ainult kontseptsiooniline, hinnatakse üle kliendi eluaegset väärtust (lifetime value , ingl k). Kuna see on üha tähtsamaks muutuv otsustusinstrument, suunatakse ressursid valesse kohta.
  • Kui konkurendi kliente peetakse lojaalseteks, annavad firmad potentsiaalselt väärtuslikud turud võitluseta käest.
    Viimasel ajal on lojaalsuse määratlusse ilmunud uusi tõekspidamisi, mis näitavad lojaalsust teisest küljest suhtes rahuloluga. Oliveri lojaalsuse kujunemise kognitiivse – afektiivse – kavatsuslikku - inertse mudeli selgitus :
    • Kognitiivne reaalsus . See on esimene faas lojaalsuse kujunemisel ja tekib tarbijal saadava informatsiooni põhjal toote kohta. Selle järgi võib ta öelda, et eelistab antud toodet konkurentide omale. Antud lojaalsus on habras , see võib baseeruda varasematel teadmistel või hiljutisel kogemuslikul informatsioonil.
    • Afektiivne lojaalsus. Antud faasis on kujunenud tarbijal juba meeldivus brändi vastu ja seda läbi kumuleeruvate rahulolu tekitanud tarbimiskogemuste. Selles faasis on tegemist nii teadmiste kui ka emotsioonidega. Kui teadmised on vastuargumentidega kergesti ümberlükatavad, siis emotsioone nii kergesti ei kõigutata. Afektiivne lojaalsus ei ole piisav, kuna ka sellel tasandil toimub sage ümberlülitumine.
    • Kavatsuslik lojaalsus. Kliendil on tugev soov osta brändi, mis paljudes järjestikustes tarbimisepisoodides on tekitanud temas emotsionaalselt meeldivaid elamusi. Kliendil on välja kujunenud margi-spetsiifiline taasostukavatsus, kuid sarnaselt paljudele teistele headele kavatsustele võib ka see kavatsus realiseerimata jääda.
    • Inertne faas. Antud faasis on eelmise faasi motiveeritud kavatsus transformeerunud juba valmisolekuks. Tarbijal on tugev tahe ületada kõik barjäärid, mis võiksid takistada soovitud moel käitumast ehk brändi taasostmast. Ajapikku kujuneb sellest käitumisinerts ja uuendamisprotsess lihtsustub.

    Kuni viimase faasini on lojaalsus haavatav kontseptsioon . Tabelis 1 on märgitud potentsiaalsed takistused lojaalsuse kujunemise teel. Kognitiivne lojaalsus põhineb toote või teenuse atribuutide eelistel. Kui konkureeriv toode köidab klienti rohkem, siis lojaalsus kaob. Sellist lojaalsust on kerge murda. Kohati nimetatakse seda fantoomlojaalsuseks, sest see on suunatud hinnale, mitte brändile endale. Afektiivses faasis tuleb arvestada rahulolematusega ning ebaratsionaalne on emotsionaalne külg – klient otsustab teise toote kasuks, kui talle hakkab see meeldima . Kavatsuslik lojaalsus peab vastu vähesele rahulolematusele, kuid konkurentide keelitamine omab suurimat mõju tähelepanu juhtimisel võimalikule rahulolematusele. Tarbija ei väldi võimalusi puutuda kokku teiste brändidega. Inertses faasis on tarbija võimeline kõik konkurentide poolt tulevad teated kõrvust mööda laskma . Paljud tarbijad ei jõua kunagi inertsesse faasi, sest konkurentidel on õnnestunud nad enda juurde meelitada. Levinumaid meelitustaktikaid on tekitada pool-lojaalsetes klientides rahulolematust nende lojaalsete objektidega.
    Tabel 1. Lojaalsusfaasid ja nende haavatavuse põhjused
    Faas
    Omadus
    Takistus
    Kognitiivne
    Informeeritusel põhinev lojaalsus
    Konkurentide kampaaniad , mis jagavad teise sisuga infot.
    Uued isiklikud kogemused.
    Konkurentide sobivam hind.
    Margi allakäik.
    Vahelduse otsimise kalduvus , vabatahtlik alternatiivide proovimine.
    Afektiivne
    Emotsionaalsel meeldivusel põhinev lojaalsus
    Kognitiivselt tajutud rahulolematus .
    Konkureerivate markide meeldivuse tõus (võib-olla kujuteldav).
    Vahelduse otsimine, vabatahtlik alternatiivide proovimine.
    Margi allakäik.
    Kavatsuslik
    Ostukavatsusel põhinev lojaalsus
    Keelitavad ja veenvad konkureerivad teated.
    Provotseeritud alternatiivide proovimine (kupongid, tasuta näidised).
    Margi allakäik
    Inertne
    Tahe takistusi ületada ja inertne käitumine
    Toote täielik kättesaamatus.
    Eelnimetatud takistuste muutmine väga suureks.
    Margi allakäik
    Allikas: Oliver. Journal of Marketing . Oct 99.
    Nii nagu rahulolul on peamiselt afektiivses lojaalsusfaasis oluline osa lojaalsuse formeerumisel, on rahulolematus Achilleuse kand : konkurendid saavad mängu astuda ja rahulolematust tekitada või võimendada. Konkurentsirelvana on rahulolematuse tekitamine efektiivne negatiivse informatsiooni mõju tõttu – see mõjub alati võimsamalt.
    Siit koorub välja rahulolu kontseptsiooni paradoks : rahulolu ise võib olla ebalojaalsuse ja reeturluse põhjuseks, sest rahulolematuse tekitamist kasutatakse konkurentidelt klientide ülelöömise eesmärgil. Kuigi ilma rahuloluta lojaalsus ei saaks tekkida, annab see sama kontseptsioon võimaluse veel habrast lojaalsust murda.

  • Lojaalsuse erinevad vormid


    Lojaalsust saab erinevateks vormideks jagada mitmel viisil. Nagu selgus lojaalsuse erinevatest faasidest, on lojaalsuse korral seotud märksa rohkem tegureid, kui rahulolu olemasolu või puudumine. William Neal jagab lojaalsuse neljaks erinevaks vormiks:
  • Hoiakuline lojaalsus – sellised kliendid on brändile absoluutselt truud.
  • Funktsionaalne lojaalsus – tarbija eelistab antud toodet, sest sellel on väärtustatavad toimeomadused, mida teistel ei ole.
  • Harjumuslojaalsus – kliendil on mugav osta sama toodet, mida ta varem on ostnud.
  • Valikupuudusest tingitud lojaalsus – klient on brändile truu, sest tal pole teist valikut.
    Hoiakulist lojaalsust võib vaadelda käitumusliku lojaalsuse alamliigina. Kui kliendid on brändile väga truud, siis demonstreerib nende eelistuste struktuur selle brändi väga kõrget kasulikkust ja kõikide teiste sama kategooria brändide väga madalat kasulikkust. Reeglina on brändi kasulikkus nii kõrge, et see domineerib selgelt ostja antud kategooria toodete eelistuste struktuuris. Sellist lojaalsust võib nimetada samuti „aktiivseks lojaalsuseks“. Harjumuslojaalsust või „passiivset lojaalsust“ võib täheldada peaaegu kõikides toote- ja teenustekategooriates. Valdav osa tarbekaupade puhul on kõige suuremaks lojaalsusgrupiks just harjumuslojaalsed kliendid. Tüüpiliselt ei soovi nad igal ostukorral kulutada aega ja jõupingutusi konkureerivate alternatiivide tunnetuslikuks hindamiseks. Harjumusest ja eesmärgiga aega säästa, jäävad tarbijad üldjuhul tuntud brändi juurde seni, kuni bränd rahuldab neid põhilisi vajadusi, mida sellelt kategoorialt oodatakse . Nad on pika aega käitumuslikult lojaalsed, sest miski ei muutu ja jätkatakse samade toodete ostmist. Üksainus funktsionaalne puudus või halb teeninduskogemus võib tõsta seda tüüpi klientide teadlikkust: nad otsustavad konkureerivad alternatiivid tunnetuslikult ümber hinnata ja lahkuvad enamikkel juhtudel teise pakkuja juurde (Neal 2000).
    Toote eelistamine on lojaalsuse kõige nõrgem vorm, kuid samas nimetatakse just seda tihti reservatsioonideta lojaalsuseks. See on traditsiooniline arusaam, et lojaalsuse tekitajaks on brändi kõrge kvaliteet, mis loob tugeva margieelistuse. Tarbija soovib brändiga luua isiklikku suhet ja ei taha, et teised brändid teda enam püüaksid. Sellise lojaalsuse puhul on tarbija välja valinud ühe kindla brändi, ta on immuunne konkurentide veenmiskatsetele, tema otsustatud taasostukavatsust pole võimalik kõigutada, selline tarbija kaitseb brändi tuliselt ja ilmselt soovitab innukalt teistele. Tarbija on omamoodi brändile pühendunud ja emotsionaalselt seotud. Lisaks sellele, et taolise kohtlemise osaks saanud brändid tekitavad emotsionaalseid tundeid, nagu põnevus, ärevus, kirg ja lõõgastus, kaasnevad tarbimisega tihti eneseohverdus, suured kulud ja kestev hoolitsus. Iga tootekategooria loomulikult sellist tunnet nagu armastus esile ei kutsu. Mida tavalisem on toode ja mida rohkem on sellel asenduskaupu, seda väiksem on tõenäosus, et tarbijat valdab armastus brändi vastu. Sellistelt toodetelt oodatakse ka nn. vastuarmastust ja seetõttu on sobivateks toodeteks fotograafia , muusika , autod ja moekaubad.
    Ülima lojaalsuse saavutamise eelduseks on:
  • Unikaalne ja ihaldatav toode.
  • Piisavalt suur kliendisegment, kelle jaoks see toode on ihaldatav.
  • Selline tooterühm, mis võiks olla imetlusobjektiks vähemalt ettevõtte potentsiaalselt lojaalsete klientide segmendi jaoks.
  • Toote sotsiaalsesse võrgustikku sisestamise ja kinnistamise võimalikkus.
  • Ettevõttepoolsed ressursid kogukonna loomiseks ja ülalpidamiseks.
    Kui mõni neist tingimustest pole saavutatud, siis jääb lojaalsus pealiskaudseks ja ebakindlaks, millel ei ole mõtet, sest see ei täida oma eesmärke, ei suurenda kasumit või kasumi kasv on oodatust väiksem, sest suured investeeringud lojaalsusprogrammidesse söövad selle ära. Sellistel ettevõtetel, mis ei suuda tagada kõike viit kriteeriumit, soovitaks jääda rahulolu eesmärkide juurde.
    Sajaprotsendilisest rahulolust piisab selle teooria järgi ainult väga nõrga lojaalsuse tekitamiseks. Autori arvates on teoreetiliselt võimalik ka olukord, kus rahulolu juba hõlmab kõiki neid lojaalsustegureid. Sellisel juhul ei märgigi klient ennast rahulolevaks või väga rahulolevaks enne, kui ta brändi armastab või kuulub seda tarbides teatud rühma. Soovitud situatsiooniks võib olla täiesti tooteväline teema, näiteks aktsepteeritus grupis ja kui see ei kaasne toote omandamisega, siis tuleb juba kognitiivsest võrdlusest välja rahulolematus, mis veelgi süveneb afektiivsete komponentide lisandumisega. Seda potentsiaalset situatsiooni kinnitab uuringust selgunus fakt, et rahulolu atribuudiks võib osutuda näiteks ka teiste inimeste reaktsioon ostule (Giese ja Cote 2000). Kindlasti nõuaks see probleem edasisi empiirilisi uuringuid, et kindlaks teha, mida ja millistel tingimustel saab nimetada rahulolu atribuutideks ja mida teguriteks , mis valmisformeerunud rahulolule veel lisanduvad (Vijar).
    Lojaalsuse mõõtmine on väga keeruline. Teada on, et klient ei osta eranditult iga kord sama brändi, samuti pole valik täiesti oluline. Oluline on määr – kui tihti või millises proportsioonis on ostud konkreetsele brändile suunatud. Lojaalsus on klienditi erinev, mõnedes tooteklassides ollakse lojaalsemad. Fooliumi ja prügikottide puhul on lojaalsus harva esinev nähtus. Tänapäeval on võimalik ostjate ostukorvi registreerida ja selle sisu statistiliselt töödelda. Käitumuslik lojaalsus on järjest rohkem mõõdetav. Lojaalsuseks pakutakse kolm, neli või viis sama brändi ostu järjest ja teisigi numbreid , kuid tegelikult pole see adekvaatne. Tarbija võib osta ühe toote endale, teise sugulasele või tuttavale jne. Ta on kõigile kolmele tootele ülimalt lojaalne, kuid biheivioristlikus statistikas see ei väljendu.
    Lojaalsust võib määratleda kui kiindumust ettevõtte toodetesse, teenustesse ja seal töötavatesse inimestesse ning nende tunnete avaldumist tarbijate käitumises (Jones ja Sasser 1995). Mõõduks on mitte niivõrd mitu korda järjest ostetakse, vaid osa tarbimisportfellist – riiete puhul osa riietekapi sisust, autode puhul osa garaažipinnast ja toiduainete puhul osa kõhust. Üksiktarbijate puhul on sellist infot hankida praktiliselt võimatu. Ühelgi turu-uurijal ei ole võimalik inimese kodus kappe sorteerida. Seega tuleb lojaalsuse mõõtmiseks kasutada alternatiivseid meetodeid.
    Taasostukavatsus. Iga kliendiga kommunikeerimisel on võimalik tema käest küsida, kas ta kavatseb ka tulevikus antud toodet või teenust osta. Vaatamata sellele, et vastused on oletuslikud, on kavatsus tulevikukäitumise tugev indikaator . Tegelik taasostu võimalikkus saab küll tugevalt ülehinnatud, kuid liialdusprotsent on väga püsiv ja see tähendab, et tegelikku tulemust on võimalik päris täpselt prognoosida.
    Soovitused ja infolevitamine on lojaalsuse hea indikaator. Klientide kaudu leviv info on tihti strateegiliselt üks olulisemaid infokanaleid. Tavaliselt on kliendil mugavam ja ausam vastata küsimusele, kas ta soovitaks antud brändi oma tuttavatele, kui küsimusele, kas ta seda ise uuesti ostaks.
    Väga suures osas kasutatakse lojaalsuse mõõtmiseks rahulolu uuringuid, millele lisatakse paar lojaalsust mõõtvat küsimust. Kuid selliste uuringute puhul on kaks probleemi. Esimene seisneb selles, et rahulolunäitajad on muutunud paljudes firmades tulemuseks iseeneses, kuid näitajad ei oma mingit tähtsust, kui rahulolu, mida väidetakse mõõtvat, ei muutu ostuks ja kasumiks. Teine probleem seisneb selles, et rahulolu uuringud on sageli halvasti läbi mõeldud ja läbi viidud . Need mõõdavad valet aktiivsust või valesid kliente. Seega pole rahulolu mõõtmise instrumenti võimalik muuta lojaalsuse mõõtmise instrumendiks pelgalt mõne täiendava küsimuse lisamisega, kuna nii mõõdetakse lihtsalt sama asja kaks korda.
    Firma või brändi juurest lahkuvad sageli just need kliendid, kes on väitnud, et nad on toote või teenusega rahul. Samamoodi lahkuvad tihti ka need kliendid, kes on pika aja vältel demonstreerinud lojaalsust. Teatud hetkest nad lihtsalt lõpetavad ostmise . Nende elustiilis, majanduslikus tasemes, isiklikus elulaadis või muudes faktorites pole võimalik täheldada mingeid erilisi muutusi, mis võiks säärast ostukäitumise muutumist seletada. Kõikide uuringute kohaselt on tegemist rahulolevate klientidega. Milles on siis küsimus? Väga sageli juhtub, et hoolimata kliendi tunnetest, on head toodet või teenust pakkuva firma klientidel sageli raske rahulolu uuringute raames negatiivset vastust anda. Selle tulemusena satuvad nende rahulolu puutuvad vastused tüüpiliselt viiepallilise skaala ülemisse otsa – oma rahulolu toote või teenusega määratletakse näiteks hinnetega 4 või 5. Põhiline dilemma lojaalsusküsimuses on see, kas lojaalsus on korduvost – käitumuslik arvuliselt mõõdetav objektiivne suurus või sisalduvad lojaalsuses ka psühholoogilised ja sotsioloogilised aspektid. Käitumuslik korduvost võib olla aheldatuse või piiratud konkurentsi tulemus, seega võib olla tegemist pseudo -, võlts- või resignatiivse lojaalsusega või päris ehtsa lojaalsusega (Vijar). Nende eristamiseks ei piisa vaid käitumuslike näitajate analüüsimisest, vaid kaasata tuleb ka muud kriteeriumid. Üheks nendest on ka rahulolu mõõtmine.

  • Kliendirahulolu ja selle olulisus


    Valdav osa lojaalsuskäsitlusi seostab kliendilojaalsust tugevalt kliendirahuloluga. Kliendirahulolu tekitab positiivset ettevõttega seotud kommunikatsiooni ehk edasisoovitamist teistele ja vastavat käitumist ehk taasostmist ning sama ettevõtte teiste toodete ostmist. Lojaalselt kliendilt saadud tulu kasvab aasta aastalt – Pareto printsiip kehtib ka siin – 80% tulu tuleb 20% klientidelt. Seega võib paljudele ettevõtetele nende klientide ebalojaalsus olla šokiks. Isegi kui ollakse rahul omatava automargiga, ostetakse järgmine kord suure tõenäosusega mõni teine. Ja pankurid ei tee ammu enam nalja , et klient pigem lahutab oma abielu, kui vahetab panka. 99% inimestest tarbijaturul ostab rohkem kui ühte marki, 85% käib rohkem kui ühes supermarketis ja Euroopa „ lendajad “ korjavad tavaliselt boonuspunkte kolme erineva lennukompanii lojaalsusprogrammidest.
    Rahulolu ja selle uurimine kuulub paljudes ettevõtetes oluliste eesmärkide hulka. Olulisust on võimalik põhjendada nii filosoofiliselt , emotsionaalselt kui ka objektiivsest statistilisest lähtepunktist. Iseenesest mõistetavaks ja aksioomilaadseks on muutunud järgmised väited:
    • 4% rahulolematutest klientidest tuleb ise kaebama .
    • Keskmise probleemiga kokkupuutunud inimene räägib sellest üheksale inimesele.
    • Keskmine rahulolev klient räägib oma positiivsest kogemusest viiele inimesele.
    • Kulu uue kliendi värbamisele on tavaliselt 5 – 7 korda suurem kui olemasoleva säilitamine.
    • 96% klientidest, kes on kokku puutunud teenindusprobleemiga ei verbaliseeri oma kaebust , vaid lihtsalt lahkuvad vaikselt .

    Rahulolev ja lojaalne klient ostab rohkem, soovitab teistele, on vähem hinnatundlik ja temale müümine maksab vähem. Rahulolematutel klientidel on aga tihti võtmeinfo selle kohta, mida tasub teha paremini või teisti, milliseid muudatusi sisse viia.
    Rahulolu uurimisel on mitmeid eesmärke ja uurimustulemustest tulenev kasu võib olla samuti mitmekesine . Kokkuvõtvalt on eesmärgid ja kasu esitatud tabelis 3.
    Tabel 2. Rahulolu uurimise eesmärgid ja kasud .
    Rahulolu eesmärgid
    Rahulolu info kasud
    Mõista klientide ootusi ja nõudmisi
    Paraneb klientide lojaalsus
    Kindlaks määrata, kui hästi ettevõte ja konkurendid neid ootusi ja nõudmisi rahuldavad
    Reageeritakse kiiresti turumuutustele
    Arendada toodet ja teenindust
    Identifitseeritakse võimalused ja ohud
    Näha trende
    Paraneb positsioon konkurentide hulgas
    Formuleerida uued eesmärgid ja prioriteedid
    Turuosa säilib või suureneb
    Hinnata tehtud muudatuste mõju
    Tulud kasvavad
    Kulud kahanevad (säilitamine on odavam)
    Maksimeeritakse investeeringute tulusus, sest teatakse kuhu investeerida
    Allikas: http://www.spss.com/cool/papers/survwp1.html .

  • Tüüpilised väärjäreldused rahulolu tõlgendamisel


    Rahulolu mõõtmisel tehakse tulemuste interpreteerimisel sageli järgmisi väärjäreldusi:
    • Piisab täiesti, kui klient on lihtsalt rahul –viiepalliskaalal on hinnanguks antud neli. Sel juhul on kliendi ja ettevõtte seos tugev ja lojaalsuse tekkimisel ei ole mingeid takistusi. Rahulolu tase allpool täielikku rahulolu on täiesti aktsepteeritav. Tegemist on siiski reaalse maailmaga , kus tooted ja teenused ei ole täiuslikud ja klienti on raske rahuldada.
    • Klientide viimine rahulolevast täiesti rahulolevasse faasi on alati finantsiliselt ebatulus ja sellesse ei ole mõtet investeerida. Mõnedes situatsioonides ei ole isegi mõtet klientidelt hinnet 4 välja pigistada, eriti juhul, kui tegemist on väga tiheda konkurentsiga.
    • Kui toote keskmine rahulolu hinne on küllalt kõrge (3,5 – 4,5), siis tuleb fokusseeruda klientidele, kes on andnud kõige madalamaid hindeid (1 – 2). Ressursid ja pingutused tuleks suunata nende klientide rahulolematuse mõistmisele ja kõrvaldamisele.

    Harward’i professorite Jones’i ja Sasser’i rahulolu ja lojaalsust puudutavad uuringud on näidanud, et need järeldused on valed ja täiesti ignoreerivad või ei omista vajalikku tähtsust aspektidele. Välja arvatud mõned harvad juhud , on lojaalsuse tekitamiseks ja pikaajalise majanduslikult tulusa kliendisuhte loomiseks vajalik kliendi täielik rahulolu. Mida suurema konkurentsiga turg on, seda olulisem on kliendirahulolu tase. Ettevõtte üks põhieesmärke peaks olema oma sihtrühma täieliku rahulolu saavutamine.
    Isegi väikese konkurentsiga turgudel on ainuke usaldusväärne meetod rahulolu ja lojaalsuse loomiseks klientidele parima pakkumine. Nimelt on olemas kaks lojaalsustüüpi: tõeline pikaajaline- ja võltslojaalsus. Võltslojaalsus tekib tänu konkurentsi piiravatele regulatsioonidele, kõrgetele ümberlülitumiskuludele, ainuvalitsevale tehnoloogiale, mis välistab alternatiivid ja tugevatele lojaalsusedendusprogrammidele (nt. lennuliinide punktiprogrammid). Niisuguste turgude tarbijad käituvad nagu tugeva konkurentsiga turul – kui avaneb võimalus vabalt valida, siis lojaalseks jäädakse ainult juhul, kui ollakse täiseti rahul. Sellepärast lahkuvad pealtnäha rahulolevad kliendid, kui pakutakse alternatiivseid tehnoloogiaid . Sidumisprogrammid on ennast ammendunud või turg dereguleeritakse. Selliste turgude kliendid püsivad lojaalsetena vaid juhul, kui nad on toote või teenusega täiesti rahul.
    Tabel 3. Tugeva ja nõrga konkurentsiga situatsioonid
    Tugev konkurents
    Nõrk konkurents
    Kliendi ükskõiksus
    Reguleeritud monopol või vähe asendajaid
    Palju asendajaid
    Kõrged ümberlülituskulud
    Madalad ümberlülituskulud
    Tugevad lojaalsusedendusprogrammid
    Kaupade vähene diferentseeritus
    Tehnoloogia ainuvalitsemine
    Allikas: Srnivasan. Marketing Research. Fall 1996.
    Kõrge rahulolematuse peamine või isegi ainupõhjus ei ole sugugi kehv toode või teenus. Tihti on ettevõte ligi meelitanud valed kliendid, kelle vajadusi ei ole võimalik rahuldada. Samuti ei ole firma oma õigete klientide kogemuse puhul rakendanud õigeid heastamismeetmeid. Sageli ei lasta rahuldamatuid valesid kliente ehk nn raskeid juhtumeid firma juurest ära minna. Ja kuna neid üritatakse pidevalt paremini teenindada, siis neelavad nad pidevalt firma ressursse, mõjuvad negatiivselt klienditeenindajate moraalile ja lisaks diskrediteerivad firmat massidele. Seega pole mõtet tegeleda kõige rahulolematutega.
    Kuigi rahulolu uuringud on firma elujõulisuse heaks indikaatoriks, võib ainult nendele tulemustele toetumine saada firmale saatuslikuks. Rahulolu uuringud peegeldavad firma ühe või mitme osa edukust erinevatel perioodidel . Samuti saab nendest uuringutest väärtusliku infot, kui olulised on klientidele toote või teenuse atribuudid . Kuid uuringu info ei ole piisavalt sügav, et sellele võiks toetuda firma strateegia või uue toote väljatöötamine.
    Sageli eeldatakse, et seos rahulolu ja lojaalsuse vahel on lihtne ja lineaarne: rahulolu tõusuga kaasneb ka lojaalsuse tõus. Jones’i ja Sasser’i uuringud näitavad, et taoline lähenemine ei ole nii lihtne. Selgub , et täiesti rahulolevad kliendid on lojaalsemad, kui lihtsalt rahulolevad kliendid. Kui tarbijal on võimalus valida erinevate brändide vahel, siis ei piisa lihtsalt keskmisest rahulolust. Jones’i ja Sasser’i kohaselt on ainsad tõeliselt lojaalsed kliendid täiesti rahulolevad kliendid. See seos kehtib nii toodete kui ka teenuste puhul. Selgus, et täieliku rahulolu korral on lojaalsuse tõenäosus 49% suurem kui tavalise rahulolu puhul.
    Nipp, kuidas rahulolu lojaalsuseni viib on võimalikult suure täielikult rahuloleva kliendikogumi moodustamine. Kui rahulolu on suur ja see on tõusev, kasvab samuti lojaalsus. Kui väikese rahulolu korral toimub hüpe, siis lojaalsuse tõus jääb tagasihoidlikuks . Keskmisest rahulolust klientide lojaalsena hoidmiseks ei piisa. See tuleb eriti selgelt ilmsiks tugeva konkurentsiga turgudel, kus rahulolevate ja täiesti rahulolevate klientide lojaalsusvahe on väga suur. Ka konkurentsibarjääridega turgudel on situatsioon sarnane. Kui olukord muutub, siis ilmnevad selgelt vahed pseudo- ja tegeliku lojaalsuse vahel. Seetõttu on kannatanud tuntud suurfirmad, nagu Xerox (patendikaitse lõppemine) ja IBM (uued tehnoloogiad).
    Siiani on rahulolu olnud kuningas ja paljudele ettevõtetele peamine eesmärk, kuid rahulolu dünastiasse on viimasel ajal hakanud tekkima praod . Peamiseks eesmärgiks on saamas lojaalsus, mis mõningate uute teooriate kohaselt on kõike muud, kui rahulolu pelk väljendus. Sageli on võimalik lugeda arvamusi , milles lojaalsusaktivistid nimetavad rahulolu möödunud aegade täiesti kasutuks nähtuseks. Ilmselgelt rahulolu ei ole täiesti kasutu. Jones’i ja Sasser’i 100 protsendi teooria kohaselt on rahulolu mõõtmine parim viis teha kindlaks, milline osa näilisest lojaalsusest on tõeline ja milline võlts.

  • Täieliku rahulolu saavutamise üldised moodused


    Täieliku rahulolu saavutamiseks tuleb läheneda erineval rahulolu tasemel olevatele klientidele erinevalt (vt tabel 5)
    Tabel 4. Rahulolu taseme interpreteerimine ja tõstmine
    Rahulolu taseme interpreteerimine
    Hinne
    Kirjeldus
    Lojaalsustase
    5
    Täiesti rahul
    Väga lojaalne
    3 - 4
    Rahul
    Kergesti konkurendi juurde ümberlülituv
    1 - 2
    Rahulolematu
    Väga ebalojaalne
    Mida teha rahulolu taseme tõstmiseks?
    Hinne
    Strateegiline tegu
    Esimene aste
    1 – 2 rahulolematud
    Tähelepanu pööramine põhilistele atribuutidele, mida peetakse enesestmõistetavaks kõigi pakkujate puhul
    Teine aste
    3 – 4 neutraalsed
    Toetav teenindus, efektiivne probleemide lahendamise ja heastamise süsteem
    Kolmas aste
    5 rahul
    Kliendi mõistmine ja tema vajaduste täpne rahuldamine, et see tunduks personaliseerimisena
    Allikas: Jones, Sasser. Harward Business Review. Nov/Dec 1995.
    Täiesti rahulolev klient usub tüüpiliselt, et firma saab suurepäraselt aru tema isiklikest eelistustest, vajadustest või probleemidest ja tegeleb sellega aktiivselt. Mõistmaks, kuidas kliente sel moel rahuldada, peab firma oskama suurepäraselt kliente kuulata ja nende öeldut tõlgendada. Neutraalne klient on tõenäoliselt rahul põhitoote või teenusega, kuid ta sooviks, et talle pakutaks ka asjakohast tugiteenuste paketi . Ja tagamaks, et neutraalsed ja rahulolevad kliendid ei libiseks tagasi rahulolematute klientide hulka juhul, kui nad pettuvad, vajavad firmad lisaks ka veel ülimalt vastuvõtliku heastamisprotsessi. Hästi väljatöötatud toetavad teenused – ja alati on siin tegemist teenustega – muudavad põhitoote või teenuse hõlpsamini kasutatavaks. Heastamisprotsessid aitavad kliendid tagasi võita, kui peaks esinema probleeme. Rahulolematule kliendile ei meeldi tõenäoliselt firma toode või teenus – see ei vasta tema poolt eeldatavale ootusele .
    Kõige rohkem üliinimlikke pingutusi nõuab kliendi rahulolevast täiesti rahulolevasse faasi viimine. Vajalik on personaliseerimine, kliendi täielik mõistmine, tema vajaduste ette aimamine, pidev meeldivalt üllatamine ja ootuste ületamine.
    Esmapilgul näib siin olevat vastuolu – Jones’i ja Sasser’i järgi tuleb kõige rohkem rahulolematute klientide rahulolu tõstmiseks tegeleda toote põhiatribuutidega (hind ja kvaliteet), kuid eespool käsitletud seisukoha järgi tuleb rahulolematud kliendid üldse minna lasta. Lahendus seisneb aga rahulolematuse põhjendatuses. Kui toote põhiatribuudid on objektiivsetest kriteeriumitest lähtudes halvad, siis tuleb neid igal juhul parandada. Kui põhiatribuudid on aga sobivad, kuid väike grupp kliente näitab püsivalt rahulolematust, siis on tegemist valede klientidega ja neil tuleb minna lasta.

  • Väärtus kui lojaalsuse tekitaja


    Hoolimata sellest, millised on seosed rahulolu ja lojaalsuse vahel, on enamik teoreetikuid veendunud, et need seosed eksisteerivad. Viimasel ajal on esile kerkinud alternatiivseid lähenemisi, mis üritavad neid seisukohti kummutada.
    Viimase kümnendi jooksul on kliendilojaalsuse suurendamiseks keskendutud kliendirahulolule . Eelduseks on asjaolu, et mida suurem on rahulolu, seda lojaalsem on ka klient. Kuid küsimus – kas on, jääb?
    Arvamus, et rahulolu on küll tore, kuid lojaalsuse ja kasumlikkusega ei ole sellel midagi pistmist (Neal 2000). Lojaalsus on käitumine, rahulolu on hoiak. Kliendirahulolu mõõtmiseks kasutatakse tavapäraselt erinevaid hoiakute skaalasid. Seega üritatakse kasutada hoiakut ehk rahulolu käitumist lojaalsuse eelteadustamisena, kuid see ei ole piisavalt hästi õnnestunud. Kuna tõeline lojaalsus on käitumine, siis tuleb seda mõõta proportsioonides .
    Teada on, et isegi väga rahulolevad kliendid vahetavad tihti brände, toote- või teenusepakkujat. Neal väidab, et seos väidetud rahulolu ja taasostu vahel on väga nõrk või isegi olematu. Seega ei ole rahulolu määr peale mingit universaalset läve enam adekvaatne ennustamaks taasostu (vt joonis 1).
    Joonis 1. Rahulolu vs korduvost. Allikas: Neal. Marketing Research. 1999.
    Mis siis Neal’i arvates mõjutab tarbija valiku tegemist oma kaalutlusalas olevate toodete vahel? Vastuseks on väärtus. Neal väidab, et väärtus ennustab valiku tegemist ja seega lojaalsust.
    Neal’i poolt rahulolule alternatiiviks pakutaval väärtusel on kolm võtmeelementi; hind, toote/teenuse käegakatsutavad atribuudid ja abstraktsed atribuudid. Igal elemendil on ohtralt alaelemente ja neil kõigil on oma kaal, mille süsteem on konkreetse tarbija jaoks väärtuse struktuur. Igal tarbijal on unikaalne väärtusvõrrand igas tootekategoorias, millega tal on olnud kogemusi ja selle valemi abil teeb ta konkureerivate toodete vahel oma valiku. Ratsionaalne tarbija valib parima väärtuse. Seega võib öelda, et väärtus määrab valiku.
    Joonis 2. Brändi väärtusmudel. Allikas: Neal. Marketing Research. 1999.
    Neal väidab, et väärtust on võimalik mõõta. Väärtusstruktuuri ehk atribuutide kaalu on Neal’i arvates võimalik kindlaks teha sidusanalüütilise intervjueerimisprotsessi käigus, kus igal järgmisel astmel kaasatakse rohkem atribuute ja formuleeritakse ülesanded lähtuvalt eelmise astme tulemustest
    Kui tarbija väärtusvalem on teada, siis on lihtne mitmesuguste simulatsioonimeetodite abil ennustada, millise valiku tarbija teeb. Vaja on teada toote marginime , hinda ja käegakatsutavaid atribuute. Korrektselt koostatud väärtusmudelid ennustavad valikuid täpselt. Lisaks on väärtusmudelid võtmeelementideks klientide paremaks tundmaõppimiseks ning selleks, et mõista, kuidas nad oma valikuid teevad ja mis neid lojaalsena hoiab. Neal’i arvates on lojaalsuse tõstmiseks vaja tundma õppida ostja kaalutlusala ja hoolitseda selle eest, et pakutaval tootel oleks konkreetse kaalutlusala sees parim suhteline väärtus suurima arvu ostjate jaoks.

  • Lojaalsus versus seotus


    Rahulolu ja lojaalsusega samas kontekstis kohtab sageli mõistet kliendi sidumine. Antud mõistel puudub üldiselt aktsepteeritav definitsioon. Seotust samastatakse vahel rahuloluga, vahel lojaalsusega, kuid mõnikord käsitletakse seda omaette konstruktsioonina. Diller’i järgi on kliendiseotus pakkuja tegevuste süsteem interaktsiooni ja atmosfääri parandamiseks ja klientide positiivsete hoiakute loomiseks, eesmärgiga saavutada valmisolek uuesti ostuks. Klienti on võimalik siduda viisil, et see ei baseeru tema positiivsetele hoiakutele, vaid tuleneb hoopis vahetusbarjääride loomisest. Vijar jagab seotuse tekkimise allikale kas:
    • kiindumuseks (positiivsest hoiakust tulenev)
    • aheldatuseks (barjääridest tingitud).

    Sidumise eesmärgiks on suurema kasumi teenimine ja turvalisuse tagamine. Samuti võib seotus iseenesest viia väiksema rahuloluni – Rootsi kliendibaromeeter näitab madalamat rahulolu nendes harudes, kus pärast esimest ostu ollakse pakkujaga nii seotud, et järgmise ostu sooritamine mõne teise pakkuja juures on seotud oluliste lisakuludega. Tarbija valikuvõimalused on märgatavalt piiratud. Mitmetes eluvaldkondades on näha vähest sidumisvalmidust – näiteks ollakse parteitu või vahetatakse pidevalt parteisid. Samamoodi on hääbumas margitruudus. Pidev parema otsimine ja suur portfell ehk ühes valdkonnas paljude ettevõtete teenuste kasutamine ( shopping around , inglis k) tungib tänapäeval ka pangandussfääri, mis siiani on olnud lojaalsuse musternäidis. Kirjanduses kasutatakse kliendisidumist kui üheksakümnendate kriitilist edufaktorit ja reklaamitakse seda, kui kohustuslikku strateegiat.
    Kiindumusstrateegia ehk positiivse seotuse puhul tekitatakse kõigepealt kliendirahulolu. Bliemeli ja Eggerti arvates on selleks sobivaimad meetodid netokasude suurendamine ja ootuste mõjutamine. Rahulolule lisandub kliendiusaldus, mille tekitab turunduskommunikatsioon või lihtsalt korduv empiiriline rahulolu. Kiindumus tekib rahulolu ja usalduse koostoimes ning see viib lojaalsuse ja taasostudeni. Kiindumus ei teki ühest kontaktist, vaid kumuleerunud netotuludest, mis aja jooksul on konkurentsile vastu pidanud. Seda strateegiat võib ka nimetada „ei soovi vahetada“ strateegiaks ja see on soovitatav konkurentsivõimelistele ettevõtetele. Nõrkadel ettevõtetel selle strateegia järgimine ei õnnestu, sest vähene rahulolu ja vähene usaldus viivad tavaliselt ohtratele üksikostudele ja pidevale pakkujate vahetusele, kuni leitakse enda arvates parim. Antud situatsioon võib tekitada nõrgemates pakkujates tahtmise kliente lahkumisbarjääridega siduda, kuid see on seotuse järgmine vorm ehk aheldatus .
    Aheldamisstrateegia ehk negatiivse seotuse puhul piirab pakkuja kliendi vabadust vahetusbarjääride rakendamisega, mille eesmärgiks on raskendada kliendi teise pakkuja juurde üleminekut. Vastupidiselt kiindumusele on see ajendatud pakkuja, mitte kliendi poolt. Klient ei saa barjäärist mingit kasu, ta on sunnitud nõustuma sellega, kui osaga tehingust, juhul kui teised osad ehk kogupakkumine omab teisi eeliseid . Kui ta konkreetse pakkujaga enam rahul ei ole, siis kuludeta ta pakkujat vahetada ei saa. Kuna ümberlülitamise kulud on sageli kõrged, on klient sunnitud püsima teenusepakkuja juures. Eestis kasutab autori arvates aheldamisstrateegiat näiteks Tele-2 – alguses saab telefoni soetada erakordselt soodsalt , kuid pärast selgub, et levi on puudulik, või ootavad muud ebameeldivad üllatused. Kliendil ei ole võimalik operaatorit vahetada, kuna ta on vähemalt aastaks Tele-2 külge aheldatud.
    Aheldamisstrateegiat ei soovita kontseptsiooni autorid Bliemel ja Eggert kellelegi, eriti konkurentsinõrkadele ettevõtetele, sest vabas konkurentsis ei püsi selline ettevõte kaua. Kõik oleks läbi, kui konkurent oma pakkumise barjääridest hoolimata atraktiivseks teeks. Klient sooritab tehingu sel juhul, kui tal on lisaks hetkelistele eelistele pakkuja suhtes usaldus. Eelised ja usaldus peavad aheldamise ebameeldivuse üles kaaluma . Vahel võib täielik sidemete, ahelate ja kohustuste puudumine olla konkurentsitugevale ettevõttele hoopis parem strateegia. USA suur kaubamaja Walmart kasutab just seda teed, andes oma klientidele piiramatu tagastamisõiguse. Kliendid võivad igal ajal tulla ja ostetud kaubad tagastada ning nad saavad kogu makstud summa tagasi. See suurendab klientide vabadust ja nad hindavad seda kõrgelt. Tagastamisvõimalus on tõestus garantiist, see on usalduse alus. Emotsionaalne seotus ehk kiindumus on saavutatud pideva rahulolu ja põhjendatud usalduse abil.
    Kokkuvõtvalt on sidumis- ja aheldamisstrateegia tunnusjooned ära toodud tabelis 6.
    Tabel 5. Sidumis- ja aheldamisstrateegia kui polaarsed nähtused
    Sidumisstrateegia
    Aheldamisstrateegia
    Pakkujapoolsed klientisiduvad meetmed
    Kliendirahulolu ja usalduse juhtimine
    Vahetusbarjääride ehitamine
    Seotuse tulemus
    Ei taha vahetada
    Ei saa vahetada
    Klientide vabadus
    Piiramatu
    Piiratud
    Seotushuvi
    Kliendilt lähtuv
    Pakkujalt lähtuv
    Seotusvorm
    Emotsionaalne seotus ehk kiindumus
    Aheldatus
    Allikas: Bliemel, Eggert. Marketing 1/1998.
    Tabelist 6 järeldub, et kiindumus-aheldatuse konstruktsiooni järgi ei teki lojaalsus mitte rahulolust – vaja on veel usaldust. Nende koostoimel kujuneb kiindumus, mis avaldub lojaalsusena. Konkurentsi piiramise erinevad meetodid, sealhulgas klientide aheldamine, tekitavad pseudolojaalsust, mis ei kesta kaua (Vijar).

  • Konkurentsi elimineerimine kui lojaalsuse tekitamise tee


    Üheks võimaluseks hoida kliente lojaalsetena on konkurentsi elimineerimine. Konkurentsitihedatel turgudel on lojaalsuse ja rahulolu vaheline kõver kõike muud kui diagonaalsirge. Kui rahulolu kasvab palju, siis lojaalsus kasvab vähesel määral ning see suureneb märkimisväärselt sel juhul, kui rahulolu on maksimumi juures. Monopolistlikel ja oligopolistlikel turgudel on kõver vastupidine . Kuna kliendid on rohkem või vähem seotud, siis lojaalsus (kui seda saab enam lojaalsuseks nimetada) suureneb palju isegi rahulolu väikesel tasemel, kasvades ainult natuke rohkem rahulolu kõrgematel tasemetel. Konkurentsihõredaid turge on võimalik luua, piirates klientide valikuvabadust. Seda on võimalik teha riiklike regulatsioonide, litsentside, patentide ja ettevõtete ühinemistega.

  • Lojaalsuse ja rahulolu võimalikud suhted


    Rahulolu ja lojaalsuse seostamiseks on palju erinevaid võimalusi. Joonisel 4 on graafiliselt kujundatud seosed, kus R tähistab rahulolu ja L lojaalsust.
    Joonis 3. Valik erinevaid võimalikke suhteid lojaalsuse ja rahulolu vahel. Allikas: Oliver. Journal of Marketing. Oct 99.
    Esimene suhe väidab, et rahulolu ja lojaalsus on sama kontseptsiooni erinevad vormid. Kui saavutatakse rahulolu, saavutatakse ka lojaalsus. Antud suhe on problemaatiline ning lähtudes eelnevatest analüüsidest võib olla sõltuvuses rahulolu määrast. Rahulolu on suhteliselt lühiajaline seisund, mis peegeldab toote ülesande täitmist. Kuid lojaalsus on püsiv toote eelistus, mis võib kujuneda kaitsvaks kiindumuseks. Esimese seosekonstruktsiooni kohaselt võrdub lojaalsus praktiliselt sajaprotsendilise rahuloluga. Teine seisukoht väidab, et kui konkurentsi elimineerimisel lugeda korduvostud lojaalsuseks, siis pole rahulolu vaja. Kolmanda kontseptsiooni järgi on rahulolule vaja lisaks veel usaldust. Lojaalsusfaaside kontseptsiooni järgi on rahulolust lojaalsuseni pikk tee. Kuuenda kontseptsiooni järgi võib rahulolust hoolimata peale lojaalsuse tekkida teisi olukordasid.
    Teisest suhtest selgub, et rahulolu on lojaalsuse põhisisu, ilma milleta lojaalsus ei saa tekkida ega eksisteerida.
    Kolmanda suhte kohaselt on rahulolu küll üks osa lojaalsuse koostises, kuid samaväärne teistega . Need seisukohad on loomult sarnased, erinevuseks on rahulolu tähtsus lojaalsuse kujunemises. Isegi, kui rahulolu ei ole lojaalsuse põhisisu, eriti pärast lojaalsuse tekkimist, on raske kujutleda rahulolu puudumisel lojaalsuse teket. Kui jäta välja konkurentsi elimineerimise tee, siis teised seosekonstruktsioonid nõustuvad vähem või rohkem selle seisukohaga. Rahulolu sajaprotsendilisus hoiab kliendid lojaalsed või vähemalt hoiab rahulolu tooted tarbija kaalutlusalas.
    Neljas suhe näeb ette ülima lojaalsuse eksistentsi, milles rahulolu ja tavaline lojaalsus on mõlemad lihtsalt komponendid. See sobib lojaalsusfaaside teooriaga, kus lojaalsus ei oma erilist tähtsust, vähemalt mitte rohkem kui rahulolu ise, kuni temast ei ole saanud ülimat lojaalsust, mis ei ole enam haavatav ning viib seetõttu kasumi suurenemisele. Teistes seosekonstruktsioonides on lojaalsus ikka üks ega arene edasi.
    Viiendast suhtest selgub, et lojaalsusel ja rahulolul on ühise alana kattuv tsoon, mis ei ole suur, võrreldes mõlemat iseseisvalt. See selgitab situatsioone, kus rahulolu eksisteerib ilma lojaalsuseta (täna maitsev lõuna Itaalia restoranis, kuid homme läheme Hiina restorani) ja lojaalsus rahuloluta. Antud suhe kirjeldab lojaalsuse tekkimist protsessina rahulolu kaasabil, mitte staatilist konstruktsiooni kohatist kattumist.
    Kuues suhe eeldab, et rahulolu on ühe järjestikku kulgeva protsessi algus, mis kulmineerub lojaalsuse tekkimisega . Rahulolu transformeerub lojaalsuseks läbi erinevate faaside, millel puudub ühine algupära. Rahulolu on lojaalsuse tekkimisel „seemneks“, mis vajab päikest ja väetist. Ilma lisafaktoriteta lojaalsus ei teki. See eeldaks , et lojaalses kliendis ei tekita ükski asi rahulolematust, mis tegelikkuses ei vasta tõele. Pärast korduvaid mitterahuldavaid ostukogemusi võib lojaalsusest saada rahulolematus

  • LOJAALSUSPROGRAMMID


  • Ettevõtespetsiifiline klientide liigitus


    Käsitlusi kliendisuhete juhtimise kohta (edaspidi CRM Customer Relationship Management, kliendisuhete juhtimine ingl. k) on samapalju erinevaid kui on ka selle teema käsitlejaid, kuigi selle rakenduse eesmärk on kõigil ühine – paremini mõista kliendi vajadusi ning pakkuda paremat klienditeenindust, et suurendada klientide rahulolu ja lojaalsust.
    Rahulolu ja ümberlülitumist puudutavates protsessides tuleks uurida kolme komponenti: kliendi lojaalsust, kliendi rahulolu ja kliendi osalust. Väärtuslik kliendibaasi tuumik koosneb lojaalsetest klientidest. Uuringud on näidanud, et lojaalsed kliendid on kasumlikumad mitte üksnes lühiajaliselt, sest nad kulutavad rohkem, vaid ka pikemas perspektiivis, sest nad levitavad positiivset informatsiooni. Lojaalsed kliendid mõjutavad otseselt kasumit.
    Mitmed uurijad on üritanud määratleda lojaalset klienti. Siiani on uurimused näidanud, et pole olemas truud klienditüüpi, kes oleks lojaalne olenemata tootekategooriast – lojaalne leivasordile, pangale, kingafirmale ja prügikotitootjale. Mõned üldistused on võimalik siiski teha:
    • Margitruu on oma valikus enesekindlam. Ta ei pea vajalikuks markide vahel hüplemist ja reklaamile reageerimist.
    • Lojaalsetele ei meeldi risk ja korduvostud teevad nad riski minimeerimiseks ja üllatuste vältimiseks.
    • Vähemusgrupid on lojaalsemad (näiteks USA-s afroameeriklased ja hispaanlased). See tuleb nende soovist olla milleski kindel.

    Paljude autorite seisukoha järgi ei ole rahulolu otseselt lojaalsuse eelduseks, kuid ei ole ka sõltumatu. Väärtuste teoorias ei saa jada rahulolu – kaalutlusala – väärtus – lojaalsus alata, kui pole rahulolu või rahulolematuse puudumist. Ebarahuldavale tootele ei saa jääda lojaalseks, kui alternatiivid on vabalt kättesaadavad. Seega peab lojaalsuse tingima väline tegur, mis võib olla rahulolu. Seosed rahulolu ja lojaalsuse vahel on alati olemas.

  • Tarbija ja brändi võimalikud suhted


    Tänasel päeval on turunduses tootekeskselt lähenemiselt üle mindud kliendikesksele, mida nimetatakse suhteturunduseks. Kaasaegset ärimudelit iseloomustab eelkõige kliendi ja ettevõtte suhete personaalsus. Harvard Business School’is läbiviidud uurimustöö väidab, et brändijuhid peavad õppima tarbijate ostukäitumisest uut moodi aru saama. Brändid, osutab uurimus, võivad saada tarbijate suhtepartneriteks, aidates neil sageli lahendada või käsitleda olulisi isiklikke probleeme. Tarbija ja brändi suhe on oluliselt rikkam ja sügavam, kui siiani arvatud ( Fournier 1998).
    Fournier on määratlenud suhte tüübid, mida tarbijad võivad ostetavate toodetega omada. Need suhted varieeruvad laial skaalal nagu seda on inimeste omavahelised suhted. Näiteks; lähedased või pealiskaudsed , armastavad või põlastavad, juhuslikud või ustavad. Eeldades, et inimesed suhtuvad ostetavatesse toodetesse erinevalt, muutub tähtsaks küsimus: “Mis on see, mis muudab mõned margisuhted pikaajalisteks, tugevateks ja terveteks?“
    Fournier’i uurimusest järeldub, et heal brändisuhtel on seitse olulist atribuuti:
  • Armastus ja kirg. Tarbija tunneb toote vastu armastust või kirge. Toode võib muutuda kinnisideeks. Kui toode pole kättesaadav, võib tarbija tunda lahkumisvalu.
  • Mina-kontseptsiooniline suhe. Brändi kasutamine aitab kliendil lahendada elulisi probleeme. Näiteks soov kuuluda teatud segmenti või hirm vanaduse ees.
  • Vastastikune suhe. Bränd on kliendi igapäevase elu ja rutiiniga lahutamatult seotud.
  • Ustavus. Tarbija jääb brändi juurde nii headel kui halbadel aegadel tema enda elus või toote eluajal.
  • Lähedus. Tarbija tunneb toote suhtes sügavat lähedustunnet ja ta mõistab selle omadusi.
  • Partneromadused. Tarbija otsib brändis positiivseid omadusi, näiteks usaldusväärtust, truudust ja ustavust – samad omadused, mida inimene otsiks oma parima sõbra juurest.
  • Nostalgiline lähedus. Brändiga kaasnevad mälestused, mis seostuvad varasemas elus kasutamisega või armastatud inimesega.

  • CRM’i sidumine lojaalsusprogrammidega


    Kliendisuhete juhtimise üks alustalasid on arusaam, et ettevõtte kasum (kahjum) ei sõltu toodete ega teenuste kasumlikkusest, vaid klientide kasumlikkusest. Kliendisuhete juhtimise alla käivad eelkõige müügis, turunduses ja teeninduses toimuvad tegevused. Selle hulgas nii operatiivsus kui ka analüüs ja ennustamine . Eestis on levinud väikesemahulised müügitoetusrakendused ja üldjuhul on olemas teeninduse osutamiseks vajalik juhtimis- ja jälgimiskeskkond, kuid täiemahuliste ja integreeritud lahenduste olemasolust puudub autoril informatsioon. See on tingitud kliendihalduslahenduste suhteliselt kõrgest hinnast , juurutamise keerukusest ja vähesest konkurentsist klienditeeninduse vallas. Turg hakkab vaikselt eemalduma hinnapõhisest konkurentsist ja kliendid nõudma paremat klienditeenindust. Et seda paremini mõista, toob autor järgnevalt välja erinevad CRM’i definitsioonid :
    Gartner Group – CRM on kogu organisatsiooni hõlmav äristrateegia, mis on kujundatud selleks, et optimeerida kasumlikkust, käivet ning klientide rahulolu, organiseerides ettevõtte tegevuse ümber kliendisegmentide, edendades kliendi rahulolu suurendavat käitumist ning ühendades tööprotsesse klientidest kuni varustajateni.
    Kliendisuhete juhtimine toob kaasa rahulolevad kliendid, kes on parema meelega nõus oma raha jätma enda poolt väljavalitud firmale, kui et lahkutakse konkurendi juurde.
    Etappidesse jagunemine:
    • Ettevõtte õpib tundma oma kliente ja nende väärtust ettevõttele ning segmenteerib kliendid vastavalt nende väärtustele.
    • Fookuses klientide vajadustele keskendumine .
    • Suurendades oma tähtsust klientide jaoks, saavutab ettevõte suurema kasumlikkuse.

    Dick Lee, respekteeritum CRM’i spetsialist toob oma arvamuse CRM’ist välja järgnevalt:
    • Kliendikeskne äristrateegia elluviimine.
    • Viib funktsionaalsete tegevuste ümberkorraldamisele.
    • Nõuab tööprotsesside ümberkorraldamist.
    • Mida toetab, mitte ei juhi CRM’i tehnoloogia.

    Dick Lee on oma CRM’i käsitlusse lisanud ka tehnoloogia aspekti. CRM’i tarkvara toetab suuremates ettevõtetes muudatuste elluviimist. Eduka, tulusa ja kasuliku CRM’i väljatöötamisel tuleb alustada äristrateegiaga, mis toob sisse muudatused kogu organisatsioonis ja tööprotsessides ning mida võimaldab infotehnoloogia .
    Uue kliendikeskse äristrateegia elluviimise alustamisel tuleks arvestada järgmiste CRM’i eesmärkidega:
    • Teha info ettevõtte ja klientide suhtlusest kättesaadavaks igas kokkupuutepunktis. Tihti on info küll olemas, kuid vajalikul hetkel raskesti kättesaadav.
    • Teha võimalikuks kliendist täieliku pildi saamine. Tavaliselt on info kliendi kohta mööda ettevõtet laiali nii raamatupidamises kui müügiosakonnas.
    • Mõista kliendi vajadusi ja saavutada isiklik suhtlemisviis . Kliendi arvamus ettevõttest paraneb, kui talle pakutakse just seda, mida ta hetkel kõige enam vajab.
    • Kasutada olemasolevat infot, et müüa kliendile tooteid/teenuseid tõhusamalt. Kogu kliendisuhtlusega seotud info tuleks salvestada , et kasutada seda edaspidi kliendi rahulolu suurendamiseks.
    • Suunata tegevus kõige kasumlikumate klientide hankimisele. Kõik kliendid ei ole ettevõttele ühtmoodi väärtuslikud ja sellest tulenevalt peaks neid erinevalt kohtlema.

    Kui kliendisuhete juhtimise strateegia on edukalt ellu viidud, võidab sellest nii klient kui ettevõte ise. Kliendile saab osaks personaalne ja asjalik teenindus ning firma võidab sellega endale lojaalsed kliendid, rohkem infot oma klientide vajaduste kohta ning kõrgema kasumlikkuse.
    Võib järeldada, et kliendisuhete juhtimine konkurentsivõime säilitamiseks on vajalik. Ettevõte peab täpselt läbi mõtlema, mida tahetakse saavutada, kuhu jõuda, millised kliendid on vajalikud ja millistest oleks targem loobuda . Ei ole mõtet kogu energiat ja ressursse raisata kliendi peale, kes ettevõtte teenuseid tegelikult ei vaja ja kellelt ei ole oodata lojaalsust teenusepakkuja suhtes.

  • Kliendisuhete juhtimisest saadavad kasud


    Käesolevaga toob autor välja mõned situatsioonid, mis on meile kõigile tuttavad:
    • Helistades pakilise murega firmasse, kuulatakse probleem ära ja lubatakse tunni aja jooksul tagasi helistada, kuid seda ei tehta isegi nädala jooksul.
    • Ühest ja samast firmast helistatakse mitu korda ja pakutakse toodet, millest paar tundi tagasi sai keeldutud. Uurides sama firma mõne teise toote kohta, suunatakse kõne kogu aeg uuele inimesele, kellele oled sunnitud kogu loo uuesti ära rääkima, kuid abi ikkagi ei saa.
    • Puudub info, milliste toodete või teenustega järgmisena turule tulla. Firmas räägitakse erinevatest projektidest, keegi tuleb välja oma ideedega, keegi rääkis klientidega või keegi kuulis konkurentide plaanidest, kuid puudub ühtne alus, mille põhjal langetada lõplik otsus.

    Kui sellised juhtumid on sagedased, tuleks kindlasti midagi ette võtta. Ebamäärane ja mitmetimõistetav info teeb keeruliseks eelkõige klienditeeninduse töö. Samuti on raskendatud nii turunduse- kui ka müügiosakonna töö. Üheks võimalikuks lahenduseks on CRM’i kasutuselevõtt, mis võib ettevõttes aidata parandada klienditeenindust ja üleüldist töösse suhtumist .
    Edukad CRM’i programme käivitanud ettevõtted on teatanud, et müük ühe müügiesindaja kohta on suurenenud 51%, klientide rahulolu näitaja on kasvanud 20%, müügi- ja teeninduse kulud on vähenenud 21% (Jim Dickie, Insight Technology Group).
    Seega võib CRM’iga kaasneda rahaline kokkuhoid . Oluline on meeles pidada, et CRM ei ole kunagi seotud lühiajaliste tulemustega. Võtab aega vähemalt kolm aastat, ennem kui on võimalik mõõta sellega kaasnevat tulu. Tavaliselt jagunevad CRM’ist saadavad kasud kolme kategooriasse: tulude kasv, kulude kokkuhoid ja strateegiline edu konkurentide ees.
    • Kliendid – ettevõte pakub teenuseid ja tooteid, arvestades nende reaalsete vajadustega;
    • Töötajad – müügitöö ja klienditeeninduse töö on lihtsam, kui müügitöötajatel on olemas ligipääs kliendi andmetele;
    • Omanikud – pikemas perspektiivis on võimalik saada suuremat kasumit ja vähendada kulusid .

    Joonis 4. Klientide mõistmisest saadavad kasud. Allikas: Herschel 2000.
    Ettevõtte seisukohast on võimalik täpselt määrata iga kliendi kasumlikkus , mis aitab otsustada, kes on parimad kliendid, kellest on kasu ja kellel pole ettevõtte jaoks majanduslikku tähtsust.
    Klientide rahulolu saab kasvatada neile suuremat väärtust pakkudes . Väärtuse lisamine ei tähenda mitte hindade alandamist. Paremat efekt saavutatakse teeninduskvaliteedi või teenuse kättesaadavuse parandamisega.
    Kuna CRM tähendab pikaajaliste kliendisuhete hoidmist, siis eesmärgiks on täita klientide ootusi ja luua positiivne kuvand ettevõttest ning luua lojaalsus. Kliendid, kellega ettevõttel on pikaajaline kliendisuhe, on üldjuhul kasumlikumad järgmistel põhjustel:
    • olemasoleva kliendi omamine nõuab vähem kulutusi, kui uue värbamine,
    • mida paremad on suhted kliendi ja ettevõtte vahel, seda suurema tõenäosusega loovutab klient oma kulutustest ettevõttele,
    • pikaajalised rahulolevad kliendid soovitavad ettevõtte toodet/teenust oma sõpradele.

  • Klientide identifitseerimine ja kliendiinfo kogumine


    Klientide identifitseerimine on hädavajalik CRM’i kavandamisel, seega peaks see tegevus saama osaks ettevõtte igapäevasest tööst. Alati tuleb juurde uusi kliente, kelle vajadused ja soovid on veel teadmata ning välistatud ei ole ka olemasoleva klientuuri profiilide muutmine. Kliendiinfo kogumine ei ole lihtne ülesanne, eriti kui tegemist on suurettevõttega. Iga kliendikontakti korral tuleb paluda kliendilt võimalust tema andmete täpsustamiseks. Suuremate kaubanduskettide puhul on üheks lahenduseks kliendikaardi kasutuselevõtmine. Kaardi taotlemisel peab klient ära täitma põhjalikku ankeedi, mis võimaldab korraga palju infot saada. Tavapärased kliendikaardiga seotud lojaalsusprogrammid püüavad klienti ettevõtte küljes kinni hoida, tehes regulaarselt erinevaid soodustusi. Selline käitumine lojaalsust ei suurenda, kuid andmete kogumiseks on see hea võimalus.
    Kliendilt tööalase või isikliku informatsiooni küsimine võib tekitada delikaatse situatsiooni. Et sellist olukorda vältida, tuleb kliendile selgitada, milleks andmeid kogutakse ning neid kasutatakse ainult tema huvides. Samuti tuleb rõhutada, et andmed on konfidentsiaalsed ega avalikustata. Nii õpib ettevõtte tundma oma kliente ja nende käitumist ning väärtust.
    Edukate kliendisuhete arendamisel on oluline teada, kas on olnud eelnevalt probleeme ning kui palju on kulutatud aega konkreetse kliendi teenindamisele. Selliseid detailseid üksikasju teavad vähesed ettevõtted, mis viitab kliendi vähesele tundmisele. Kliente tundmata ei saa pakkuda asjakohast teenindust. Teades kliendi vajadusi, saab välja selgitada, milline on klientide kasumlikkus, õppimis- ja sooritusväärtus.
    Suurendades oma tähtsust kliendi jaoks, saavutab ettevõte suurema kasumlikkuse. Oma klientide tundmaõppimise kaudu tuleb tõsta ettevõtte väärtust klientide silmis , teisest küljest tuleb tõsta väärtust ettevõtte jaoks. Seda jälgib hoolikalt juhtkond , et järeldada, millistelt klientidelt laekub suurem osa kasumist.

  • Klientsuskontseptsioon kliendi väärtuse hindajana


    Klientsuskontseptsiooni kõige olulisem mõiste on kliendi väärtusloome. Kliendisuhete arendamine eeldab, et tuntakse põhjalikult protsessi, mille abil klient ise loob endale väärtusi. See tähendab, et üha enam tuleb äritegevuses keskenduda kliendi arusaamisele äriprotsessidest (Storbacka, Lehtinen 97).
    Kliendisuhete juhtimise eesmärgiks on koostöös kliendiga püsiva kliendisuhte loomine, mitte ühe tehingu tulu maksimeerimine . Selle kontseptsiooni järgi ei põhine konkurentsivõime ainult hinnakonkurentsil, vaid firma võib abistada klienti tema väärtuse loomisel.
    Klientsuskontseptsiooni mõiste hõlmab ettevõte vastutust. Firma võib kliendisuhet tugevdada vaid siis, kui võetakse vastutus klientsuse arendamise eest ja pakutakse kliendile uusi võimalusi väärtuse loomiseks (Storbacka, Lehtinen 97).
    Ettevõttel tuleks loobuda traditsioonilisest osapoolteks jaotamise printsiibist. Kasutusele võiks võtta uue mõtteviisi – ettevõte ja klient on partnerid . Autori arvates ei ole kliendisuhete juhtimise rakendamine teisiti võimalik. Partnerina arvestab ettevõte oma vastaspartneri ehk kliendi huve ja äritegevust, et üheskoos leida parim lahendus kliendi vajadustele.

  • Kliendiväärtuse olemus


    Ettevõte põhiväärtuseks on tema töötajad ja kliendid. Tuleb endale selgeks teha, kui väärtuslikke kliendisuhteid klientuuri hulgas leidub ning kogu arendustööd tuleb hinnata lähtuvalt selle mõjust klientsuse väärtuse kasvule. Kliendiväärtust saab hinnata mitmest aspektist . Firma jaoks on kõige tähtsamaks klientide kasumlikkus. Selleks tuleb kliendid eelnevalt segmenteerida, selgitada välja fookussegmendid ning jagada kliendid vastavalt väärtusele. Väärtusele annavad oma osakaalu järgmised tegurid:
  • Kliendisuhete rahaline maht ehk kliendi tasuvus. Selle all mõistetakse kliendisuhte tasuvust kindlaksmääratud ajaperioodil, suurettevõtete puhul üks kord aastas. Kliendisuhte tasuvuse hindamisel tuleb arvesse võtta kliendisuhte loomisega seotud kulutused ja investeeringud (sh reklaamikulutused ühe kliendi kohta).
  • Vastavate analüüsidega alustades võivad ettevõttele esmapilgul väga kasumlikuna tunduvad kliendid osutuda hoopis kahjulikeks ja vastupidi. Sellest ei tohi teha ennatlikke järeldusi, sest kliendisuhet on võimalik muuta kasumlikuks läbi õigete teeninduskanalite teenindamisega ja segmendikohaste pakkumistega.
  • Kliendi eluiga ehk kliendisuhte pikkus.
    Kliendisuhet, mis kehtib pikemat aega, on võimalik arendada oluliselt lihtsamalt läbi erinevate kliendisuhete juhtimise meetodite. Arendamise all peetakse silmas uute ühiste teenuste ja toodete väljatoomist ning samuti usaldusväärsuse ja rahulolu tekkimist.
    Joonis 5. Kliendi eluea võrdlus aja ja kasumlikkuse teljel
    Oluline on näha tervikut. Kliendi kasumlikkuse hindamisel tuleb vaadelda kogu kliendibaasi. Alati on võimalik firma jaoks väiksema väärtusega klient muuta suurema (mitte suurima) väärtusega kliendiks, tähtis on suunata klienti kasutama sobivamaid jaotuskanaleid.
  • Kliendi voolavus (tuleneb rahulolust).
    Kaotatud kliendi tagasivõitmine on kuni kümme korda kulukam, kui olemasoleva kliendi rahulolu säilitamine. Klientide voolavust aitab ära hoida õige metoodika abil kliendisuhete juhtimine. Kliendi voolavuse põhjused peituvad ettevõtte enda teenindusprotsessis ja klienditeeninduse kvaliteedis. Hea kliendisuhte olemasolul on klient valmis maksma hinnapreemiat teenuse osutamisel. Hinnapreemiaga ei tohi üle pingutada, sest teenused ja tooted on kliendi jaoks erineva väärtusega. Eestis ei ole parema teeninduse eest rohkem maksmine levinud, sest paljud kliendid ei saa seda lubada ja seetõttu ei hoolita niivõrd teenindusest, kui eelkõige pakutavast hinnast.
    Klientide voolavust ei pidurda pikas perspektiivis ka tehtavad allahindlused , sest ainult hinnaalandus ei muuda lojaalseks ( Purde 2002). Klient otsustab emotsionaalse valiku järgi. Sellest tulenevalt tuleb luua ettevõttele positiivne maine, mis aitaks kliendil otsustada ning valida endale koostööpartner, kelle teenuseid pikema aja jooksul tarbida. Teenustele on alati soovitav pakkuda lisaväärtust üllatuste näol, mitte teha hinnaalandusi, mis ei seo klienti ega arenda kliendisuhet.
  • Kliendi soovitusväärtus.
    Kliendiväärtuse arvutamisel tuleb arvestada kliendi kaudu saadavate kontaktidega. Kliendid, kellel on firmaga tihe side, soovitavad firmat ja teevad tööd firma heaks. Nende suhe firmaga tõhustab olulisel määral uute kliendisuhete tekkimist. Selle põhjuseks on, et potentsiaalsed kliendid usuvad rohkem teavet, mis tuleb teistelt klientidelt, kui seda, mis tuleb firmast.
  • Kliendi kompetentsusväärtus.
    Uusi ideid uute teenuste ja toodete loomiseks saab ettevõte ka kliendilt, juhul kui viimane annab teada oma vajadustest ja eelistustest. Esmapilgul võivad antud kliendid tunduda liialt nõudlikena, kuid oma soovidest teada andmine sunnib firmat välja töötama üha uusi lahendusi kliendi jaoks. Sellises suhtes on klient firma jaoks katalüsaator. Kuigi olles tasuvuselt väike klient, annab ta ettevõtte arengusse märkimisväärseid tulemusi, millest on kasu teistele kliendisuhetele.
    Kliendiväärtusel ei ole mingit väärtust, kui ettevõte ei pane paika selgeid kriteeriumeid, mille alusel kliendiväärtust hinnatakse. Kui on paika pandud, milline on ühe või teise segmendi väärtus on sellega paigas prioriteedid klientide käsitlemisel. Ettevõte, mille eesmärgiks on kasumi suurendamine, mitte lojaalsete klientide võitmine, pöörab tähelepanu kõige kasumlikumatele klientidele, jättes teised tahaplaanile. Selline olukord ei saa kaua kesta, sest vähemväärtustatud segment tunnetab, et neid ei väärtustata võrdselt teistega. Tulemuseks nad lahkuvad ning on mõjutatavad konkurentide poolt.

  • Kliendisuhete juhtimine kui uue äristrateegia elluviimine


    CRM’i on väga raske ellu viia. 60 – 80% projektidest ei jõua kunagi tõelise olemuseni; 30 – 50% ebaõnnestub täielikult. Samuti on kriitiline enne CRM’iga alustamist teha põhjalik finantsanalüüs, kuna enne suurte tulude teenimist tuleb teha väga suuri investeeringuid (Lee 2000, 4).
    Ligi kaks kolmandiku Euroopa ja USA ettevõtetest on investeerinud CRM’i projekti enam kui kaks miljonit dollarit. Edu saadab CRM’i siis, kui ettevõte on valmis suurteks organisatoorseteks muutusteks ning muudab vananenud tegevused ja tööprotsessid. Paika tuleb panna uued kliendistrateegiad ning CRM’i vajalikkust ja olemust tuleks selgitada kogu ettevõtte personalile. CRM’i juurutamine ei õnnestu, kui osad töötajad ei mõista selle olemust ja vajalikkust.
    Iga ettevõte peab enne CRM’iga alustamist koostama põhjaliku tegevuskava, milles sisaldub loetelu peamistest vajalikest muudatustest ja nende elluviimist toetavatest tegevustest vastavalt teostamise järjekorrale. Kui ettevõttel puudub korralik ülevaade oma klientidest, tuleb alustada kliendiinfo kogumisest.
    Kuna tõenäosus ebaõnnestumiseks on suur, ei soovitata ise katse-eksituse meetodil läbi proovida, õppida tuleb teiste ettevõtete kogemustest, vältida vigu ja korrata häid tulemusi. Järgnevalt on toodud ettevõtete kogemusi kliendisuhete juhtimisega alustamisel
    Tabel 6. Kriitilised edufaktorid kliendisuhete juhtimisega alustamisel
    Kliendiinfo kogumine ja klientide väärtuse analüüs
    Arendusmeeskonna valik
    Vajalikke muudatuste väljaselgitamine
    Tippjuhtkonna kaasamine
    Organisatsiooni ümberkorraldamine
    CRM’i tarkvara valik
    Süsteemile prototüübi tegemine
    Kasutajate koolitamine
    Personali motiveerimine
    Süsteemi administreerimine
    Allikas: Lees, Kliendisuhete juhtimise põhiprintsiibid, 2001.
    CRM’i õnnestumiseks peab enamik kriitilistest edufaktoritest olema tagatud.
    Dick Lee soovitab CRM’i arendamisel lähtuda kontsentrilisest mudelist (vt joonis 8). Esmalt peab iga ettevõte vastavalt oma vajadustele defineerima uued kliendistrateegiad ning seejärel hakkama ümber kujundama funktsionaalseid rolle ning tööprotsesse, jõudes välja sobivate tehnoloogiliste lahenduste valikuni.
    Joonis 6. Efektiivne CRM’i kontsentriline mudel. Allikas: Lee 2000.
    CRM’i rakendamisel müügiosakond hakkab enam tegelema informatsiooni töötlemisega ning keskendub individuaalsetele kliendisuhetele. Samuti muutub turundusosakonna töö, töödeldes rohkem kliendiandmeid. Tähelepanu koondub kvantiteedi asemel kvaliteedile. Teenindusosakonna töö muutub reaktiivsest proaktiivseks. Suureneb koostöö erinevate osakondade vahel.
    Kui organisatoorselt on ettevalmistustööd tehtud, valitakse sobiv CRM’i tarkvara. Üleminek uuele tarkvarale muutub efektiivseks sel juhul, kui kõik töötajad on saanud piisava ettevalmistuse.

  • CRM’i rakendamine Eesti tingimustes


    Enamus materjalidest , mis käsitlevad CRM’i käesolevas bakalaureuse töös, on pärit ingliskeelsest kirjandusest, s.t. väljastpoolt Eestit. Vaatleme CRM’i rakendamise eeliseid ja raskusi Eesti tingimustes.
    Soodustavad faktorid :
    • Eestis on olulisel kohal personaalsed suhted ja tutvused , tänu väikesele majanduskeskkonnale. Isiklike suhete kaudu on paljusid asju võimalik kergemini läbi viia ja saavutada,
    • Enamus ettevõtted on väikese või keskmise suurusega, milles on kergem läbi viia organisatsioonilisi muudatusi,
    • Rahvusvaheliste kontsernide tütarettevõtetel on võimalik jälgida oma emaettevõtte tegevusest saadud kogemusi ja õppida vigadest,

    Takistavad faktorid:
    • Eesti väiksus. Erinevate firmade kliendisegmendid on väikesed, mistõttu ei saa rakendada ühte universaalset mudelit, vaid CRM mudel tuleb kohandada paljude väikeste segmentide jaoks,
    • Eesti tarbija on hinnatundlik. Kliendid ei ole valmis parema klienditeeninduse eest lisa maksma,
    • Organisatsioonilised takistused. Töötajad ei ole omaks võtnud mõttemalli, et lähtuda tuleb kliendi soovist. Arvatakse, et teatakse kliendi eelistusi neid küsimata.

    Eestis on levinud väiksemahulised müügitoetusrakendused ja olemas on teeninduse juhtimiseks vajalik juhtimis- ja jälgimiskeskkond. Täiemahulisi ja integreeritud lahendusi ei ole veel kasutusel. Põhjuseks on kliendilahenduste kõrge hind, juurutamise keerukus ja vähene konkurents klienditeeninduse valdkonnas.
    Põhilised probleemid, mis esinevad CRM’i projektide juurutamisel on vähene eeltöö ja valed ootused, vähesed investeeringud ja seetõttu kohmakas kasutajakogemus. Eelkõige on tegemist suhtumise muutmisega ja kliendile orienteeritusega, mida selle puudumisel on raske leida ja hoida. Kliendihaldus on lisatöö ilma milleta on hakkama saadud, kuid see toob tulemusi ainult siis, kui seda teha targalt ja õigete klientide suunas (Paananen 2002).

  • 10 peamist põhjust, miks CRM projekti juurutamine ebaõnnestub


  • Juhtkonnas puudub kliendikeskne mõtteviis või oskus klientidega suhtlemisel. Tihti puudub ka kliendistrateegia;
  • Töötasud ja muud motivaatorid on seotud vananenud mittekliendikesksete eesmärkidega, töötajatel on seisukoht, et selle eest neile eraldi ei maksta;
  • Organisatsioonikultuuris ei ole vankumatut kliendile orienteeritust;
  • Kliendi seisukohalt on sisendeid kas piiratult või puuduvad need täiesti. Võib esineda suhtumist, kus kliendi suhtes ei tunta huvi tema ootustest. Töötajad arvavad , et nad teavad niigi, mida klient tahab;
  • Arvamus, et tehnoloogia on lahenduseks;
  • Puudulikud spetsiifilised kavandatud tugevdatud protsessid;
  • Kliendi andmed ja muu info klientide kohta on puudulik;
  • Erinevate osakondadevaheliste eesmärkide ja projektide vähene koordineeritus, erinevate osakondade inimesed ei tunne teineteist, kuigi ühise eesmärgi nimel tuleb teha tihedat koostööd;
  • CRM meeskonna moodustamine jäetakse viimasele hetkele ja selles ei ole piisavalt majanduslikult mõtlevaid inimesi. Tihti ei teata, kes peaks projektis osalema ;
  • Oodatavate tulude vähene mõõtmine ja monitooring, ei testita oma teooriaid ja andmebaase. Personal ei usu sellesse projekti ja arvatakse, et see on raha ja aja raiskamine (Thompson 2001).
    Paljud ettevõtted peavad end kliendikeskseks, kuid väga vähesed kaasavad juhtkonda klientidega kokkupuutuvaid inimesi. Enamuse ettevõtete juhtkond koosneb erinevate valdkondade tippjuhtidest: finantsdirektor, turundusdirektor, tootmisdirektor ja personalidirektor. Puudu on inimene, kes omab kliendikeskset mõtteviisi ning suhtleb klientidega hommikust õhtuni. Pikema perspektiiviga ettevõtte peaks kaasama juhatusse kliendisuhete juhi, eeldusel, et antud ametikoht on ettevõttes olemas. Kliendisuhete juhi ülesanne juhtkonnas on anda infot reaalse olukorra kohta klientidega.
    Autor leiab, et põhiline viga, mida CRM’i juurutamisel tehakse, on vähene selle kontseptsiooni mahamüümine oma töötajatele. Kui kogu ettevõtte personal seda ei toeta, ei ole oodata edu, sest programmist üksi ei piisa. CRM on meeskonnatöö ja eeldab kõigi panust sellesse. Paljudes ettevõtetes on tavaline, et otsused tehakse ettevõtte tippjuhtimise tasandil, personalile otsuste vajalikkust selgitamata.

  • Kliendi rahulolu ja lojaalsus ning nendega seotud aspektid


    Klientide vajadused on muutunud keerukamateks, millest tulenevalt ettevõtted teevad palju erinevaid sooduspakkumisi, et meelitada tarbijat just nende toodet eelistama.
    Klientide tagasimeelitamiseks on paljud jaemüügi- ja teenindusettevõtted kasutusele võtnud erinevad lojaalsusprogrammid, mis annavad kliendi taasostuprotsessilt teatud soodustust .
    Kliendi hea enesetunne on väga oluline. Kui kõik muu osutub võrdseks konkurendiga (näiteks toode, hind, kvaliteet), siis kliendi kohtlemine ja tundmine end tehingu ajal ja pärast seda, saab olema kliendi jaoks otsustavaks . Klient otsustab, kas tulla ettevõttesse tagasi või mitte. Mõnikord ei ole hind või muu komponent oluline ostuotsuse tegemisel. Kuid kliendi valikud on väga palju seotud viisiga, kuidas teda koheldakse (Arantola 2000).
    Turunduse aksioomiks on, et klient võib olla lojaalne, kui tal on tõeline valik, mille vahel valida (Sims 2002). Klienti ei saa lugeda ettevõttele lojaalseks, kui turul on üks kuni kaks teenusepakkujat ja klient on sunnitud nendest ühe teenuseid kasutama, kuna tal ei ole teist valikut.
    Lojaalsed kliendid reageerivad paremini otsepostituse kaudu saabuvatele firma pakkumistele, kui lai grupp potentsiaalseid kliente. Seetõttu on oluline omada võimalikult detailset teavet klientide kohta, et teha huvipakkuvaid pakkumisi ja saada parim võimalik tagasiside.
    Üks huvitav faktor, mis iseloomustab klientide lojaalsust, on kaebekirjad, milles nad väljendavad oma rahulolematust muutuste mittetegemiste pärast, sest nad soovivad olla lojaalsed (Arantola 2000).
    Lojaalsus on tulemus, mitte eesmärk omaette. Püüe kedagi lojaalseks muuta samal ajal toimivat suhet pakkumata on aja, raha ja kliendi usalduse raiskamine. Klientidel on vaja põhjust, miks oma raha konkreetses ettevõttes kulutada. Lojaalsuse saavutamiseks tuleb kliendile tutvustada personaliseeritud suhte programmi, mitte lojaalsusprogrammi (Newell 2000, 212).
    Klientide lojaalsuse suurendamiseks tuleb tõsta iga kliendi rahulolu taset, mida võib saavutada kliendile pakutava väärtuse lisamisega. Lisades väärtust, tunnetavad kliendid, et nad said rohkem, kui maksid ja ootasid. See ei tähenda madalamaid hindasid. Väärtuse ja hinna vahel praktiliselt seos puudub (Barnes 2001). Väärtust saab lisada, parandades teeninduse mugavust või kättesaadavust ning töötajaid koolitades, et klientide küsimused saaksid adekvaatsed ja ammendavad vastused.

  • Püsikliendid, lojaalsus- ja boonusprogrammid ning nende eesmärgid


    Tarbijad osalevad paljudes kliendiprogrammides, koguvad harjumusest boonuspunkte ning saavad osa soodustutest, kuid neil puudub motivatsioon rohkem osta või osta sagedamini. Kliendiprogrammidest maksimaalse kasu saavutamiseks tuleb mõista lojaalsusturunduse põhimõtteid ning võimalusi (Kõva 2000).
    Lojaalsusel on kaks külge – käitumine ja suhtumine. Käitumise mõjutamiseks pakutakse tarbijale boonust. Suhtumise mõjutamiseks tunnustatakse lojaalseid kliente personaalsete pakkumistega. Suhtumise ja käitumise mõjutamine peaks looma aluse lojaalse suhte tekkimiseks, ent need seosed ei ole nii ühesed.
    Lojaalsusprogrammide eesmärgid jagunevad: põhi-, esma-, ja teisejärgulisteks eesmärkideks:
    • Põhieesmärgiks on suurendada laekumisi, kasumit ja turuosa;
    • Esmajärguliste eesmärkide alla kuulub uute klientide võitmine, tugeva andmebaasi loomine ja kommunikatsiooni võimaluste leidmine;
    • Teisejärgulised eesmärgid hõlmavad müügi- ja ostusageduse suurendamist, ettevõtte avalike suhete ja maine toetamist, probleemide lahendusi tootmise parandamisel, mille tulemuseks on eeldatavalt klientide tarbimise mahu kasv (Arantola 2000).

    Klientide lojaalsuse saavutamiseks loovad erinevad firmad erinevaid turundusstrateegiaid, kutsudes neid andmebaaside turunduseks (database marketing, ingl. k), kliendisuhete juhtimiseks ja sageduse turunduseks ( frequency marketing, ingl. k). Nende strateegiate tulemusena on paljude firmade klientidele loodud kliendiprogramme, kliendiklubisid, liikmeskondi jne. Kõikide selliste programmide ülalpidamine tähendab firma jaoks programmiga liidetud klientidele väärtuse pakkumist, et neid firma suhtes lojaalsetena hoida. Edaspidises töös nimetatakse neid programme lojaalsusprogrammideks.
    Erinevatel lojaalsusprogrammidel on erinevad eesmärgid. Autofirmad püüavad nendega kindlustada tulevikuoste. Mobiiliside teenust pakuvad firmad pakuvad enam lisateenuseid. Paljude firmade jaoks on lojaalsusprogrammid vahendiks, et suurendada kliendi kulutusi külastuse kohta.
    Kliendid loodavad lojaalsusprogrammilt kasu protsessist ( suhtlemine firmaga on lihtne, kiire ja meeldiv), funktsionaalsusest (parim ja hinna ja kvaliteedi suhe) ja suhetest (eriline kohtlemine). Neid ootusi väärtustatakse klientide poolt võrdsel määral.
    Kliendisuhete tasuvuse vahed püsiklientuuri osas on märkimisväärsed. On tavaline, et ligikaudu 30% klientidest on ebarentaablid. Pareto printsiibi järgi 20% klientidest annab 80% kasumist. Storbacka ja Lehtinen väidavad, et see ei pea paika. Nende uurimuste kohaselt 20% klientidest annab 180% kasumist (arvestades, et ebarentaablite klientide osa kogu püsiklientuuri kasumist võib esile tuua negatiivseid protsente, mistõttu protsente võib olla rohkem kui sada). Püsiklientuuri hulgas läbiviidud uuringud peaksid välja selgitama, millised kliendisuhted tuleks lõpetada (Storbacka 1997).
    Joonis 7. Kolm olulist dimensiooni klientsuse väärtuse tõstmisel. Allikas: Storbacka 1997.
    Lähtekohtadeks on klientsusest saadavate tulude suurendamine, sellega kaasnevate kulutuste vähendamine ja klientsuse kestvuse pikendamine. Klientsus antud kontekstis tähendab kliendi ja ettevõtte koostöösuhet.
    Tabel 7. Lojaalsusprogrammide tüübid
    Tüüp
    Kirjeldus
    Eesmärgid
    Boonusprogramm
    Punkte kogutakse ostude eest. Vastavalt otstarbele võimalik punktide ülekandmine.
    Nt. pangad, mobiilside teenuse osutajad, krediitkaardid.
    Motiveerib esmaostjaid. Tavaklientide emotsio ­naalne kaasahaaramine suurematesse kulutustesse.
    Rabattprogramm
    Lisasoodustused ja kingitused. Kinkekaardid.
    Nt. kauplused ja restoranid .
    Toetab väärtuslike klientide brändi- ja ostuharjumusi. Suurendab läbimüüki, hoides brändi mainet.
    Tunnustusprogramm
    Valik tooteid ja teenuseid preemiana. Kogutud punktide vahetamine.
    Nt. pangad, meedia, lennundus.
    Eluaegne püsikliendi hoidmine Valikuvõimalus klientidele.
    Partnerlusprogramm
    Preemiakaubad ja teenused partneritelt. Vahetusvõimalus kogutud punktidega.
    Nt. raadio, televisioon.
    Uute klientide motiveerimine. Juurdepääs partneri and­mebaasi.
    Ühtsusprogramm
    Väärtuslikke klientide tunnustamine. Spetsiaalsed teabe­kanalid ja lisaväärtused.
    Nt. McDonald’s, Harley Davidson.
    Tugevate sidemete loomine elustiilide ja toodete vahel.
    Allikas Johnson 1998.
    Vastavalt Tabelile 9, on lojaalsusprogrammid erinevad, mis kõik pakuvad kliendile teatud hüviseid. Ettevõtted käsitlevad tavaliselt oma lojaalsusprogrammi ühe üldise programmina, mis on kokku kombineeritud erinevatest lojaalsusprogrammi liikidest. EMT lojaalsusprogramm on kombinatsioon boonus-, rabatt ja partnerlusprogrammist.

  • Rahulolu uurimine ja sellest saadavad kasud


    Turundusotsustele on klientide rahulolematuse põhjused ja seda tinginud situatsioon erilise tähtsusega. Kui suudetakse välja selgitada põhjused, pole raske leida kohaseid meetmeid, tagamaks tarvilikke muudatusi teenuse osutamise kõigis faasides ( Perens 1998).
    Klientide rahulolu on võimalik hinnata mitmeti. Objektiivseks hindamisaluseks loetakse neid andmeid, mida saadakse kliente otseselt küsitlemata. Subjektiivseteks hindamisaluseks on klientide küsitlused kaebuste kohta.
    Tabel 8. Kliendi rahulolu hindamise alused
    Turule ehk objektile suunatud hindamine
    Subjektile suunatud hindamine
    Hindamine ilma otseselt kliendi probleeme puudutamata
    - Käive
    - Turuosa
    - Kordusostu sagedus
    - Püsikliendi kaotus
    - Tarbijate küsitlus (rahul­olu skaalad )
    - Arvamuse küsitlused
    - Klienditeenindajate küsitlus
    Hindamine, mis otseselt puudutab kliendi probleeme
    - Kaebused
    - Teenuste objektiivsete puuduste sagedus
    - Garantiiteenuste sagedus
    - Kliendiprobleemide sagedus
    - Kaebuste käsitlemine
    - Rahulolu kaebuse lahendusega
    - Hääletu rahulolematuse sagedus
    Allikas: Perens, 1998.
    Kuna klienditeenindaja ja klient on teenuse osutamisel tihedas kontaktis , siis ei avalda klient kuigi sageli oma otsest rahulolematust klienditeenindajale (kui küsida kliendi käest, kas toit on maitsev, siis vastus väljendab harva seda, mida klient tegelikult arvab ). Rahulolematud kliendid lähevad teise teenindaja juurde. Esimesteks indikaatoriteks kliendi rahulolu taseme kohta on objektiivselt mõõdetavad suurused. Kuna rahulolu ei ole seotud ainult teenusepakkujaga, vaid seda mõjutavad ka väliskeskkonnast tulevad faktorid, tuleks kliendi rahulolu hindamiseks kasutada komplekselt nii objektiivseid kui subjektiivseid hindamisaluseid.

  • Lojaalsuse käsitlus


    Siiani pole välja töötatud lojaalsuskäsitlust, mis rahuldaks kõiki turundusspetsialiste, teoreetikuid ja praktikuid. Küsimuseks on kerkinud kliendilojaalsuse ja kliendirahulolu seostamine , sest rahulolu on peetud olulisemaks komponendiks. Lojaalsuskäsitluste juures on põhiliseks probleemiks ühtse arusaama puudumine, kuidas see tekib ja kuidas kliente hoida lojaalsetena.
    Lojaalse ja pühendunud kliendi vahel vahet teha on raske. Lojaalsus tugineb tarbijate käitumisele ja on seetõttu suunatud minevikule. Pühendumus mõõdab suhte tugevust kliendi ja brändi vahel. Kui tarbija on pühendunud, on ta lojaalne. Vastupidine olukord ei kehti alati. Käitumuslikult lojaalne klient ei tähenda tugevat suhet brändiga. Näiteks, kui klient ostab kogu aeg kõige odavamat leiba, ei pruugi see tähendada, et ollakse lojaalne sellele sordile. Ta ei saa endale kallimat lubada või peab mõttetuks leiva peale rohkem raisata. Kui turule tuleb odavam leib, on tõenäoline, et klient hakkab nüüd ostma seda leiba. Traditsioonilises mõttes on see tarbija lojaalne, ta ostab brändi suure tõenäosusega ka tulevikus. Seega tuleks lojaalsuse asemel tegeleda nende pühendumusega ehk kasvatada psühholoogilist suhet brändi.
    Tarbijate pühendumuse mõõtmine ei tohiks olla eesmärk omaette, vaid peaks pakkuma turundajatele suuremat huvi järgnevatel põhjustel:
    • Pühendunud tarbijat on uue ostu sooritamiseks vaja tunduvalt vähem veenda;
    • Pühendunud tarbija avaldab suuremat vastupanu konkurentide toodetele ;
    • Pühendunud tarbija on vähem hinnatundlikum;
    • Hoiak brändi suhtes on positiivsem, kui mittepühendunud tarbijal;
    • Pühendumus on tugevalt sõltuvuses tulevikukäsitlusega.

    KOKKUVÕTE
    On iga ettevõtte otsustada, kuidas ta klientidest hoolib. Kui peetakse loomulikuks, et klient tuleb igal juhul ja sooritab ostu tema juures siis antud strateegiaga kaua turul ei püsi. Praegusel kiirel majanduskasvul on finantstulemused head, sest inimesi juhib tarbimisvajadus. Ostetakse kalleid ja tihti mittepraktilisi asju. Müüjatel on head ajad. Teisest küljest heade tulemuste varju jääb tegelemine tulevikuarendusega. Need, kes praegu investeerivad oma tulud CRM’i või mõnda teise kliendiprogrammi, saavad tulevikus suurema konkurensieelise. Tõenäoliselt hindab klient viie aasta pärast oluliselt rohkem professionaalset teenindustaset ettevõttes, mille põhjal teeb ta oma ostuvaliku. Ettevõtted, kes ei panusta kliendisuhete juhtimisse, ootab turukaotus konkurentidele. Klient valib koha, kus lähtutakse tema soovidest.
    32
    • .DOC Laadi alla originaalfail 31 lk · .doc · 237 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #1 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #2 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #3 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #4 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #5 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #6 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #7 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #8 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #9 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #10 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #11 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #12 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #13 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #14 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #15 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #16 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #17 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #18 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #19 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #20 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #21 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #22 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #23 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #24 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #25 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #26 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #27 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #28 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #29 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #30 KLIENDISUHETE JUHTIMINE JA LOJAALSUS #31
    Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
    Leheküljed ~ 31 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2010-03-18 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 237 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 2 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor h2ppiness Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    Viimastel aastatel kliendisuhete juhtimise parendamist Eesti ettevõtetes iseloomustab ühelt poolt püüd rakendada CRM’i (Customer Relationship Management, kliendisuhete juhtimine, ingl. k) ja teiselt poolt odavate pakkumiste reklaamikampaaniad. Kahtlemata mõlemad rakendused leiavad klientides vastukaja, üks pikemas ja teine lühemas perspektiivis. Soliidsemates ettevõtetes (näiteks Eesti Mobiiltelefon, Tallinna Vesi) on klassikaline kulude juhtimine muutumas kliendikeskseks tulude juhtimiseks. Kui ettevõtte põhialused pole paigas, suhted pole rajatud usaldust ja pühendumist väärivatele printsiipidele ning tegevusele, siis ajavad lojaalsusprogrammid kliendi lihtsalt segadusse.
    kvaliteedijuhtimine kliendisuhted juhtimine lojaalsus

    Kasutatud allikad

    Sarnased õppematerjalid

    Tarbijakäitumine eksam konspekt
    28
    pdf

    Tarbijakäitumine eksam konspekt

    x Kuulata tuleb hoolega ja kõneleda tuleb avameelselt. x Tuleb käia oma sõnade järgi. Lojaalsuse liigid (Ivanauskiene jt 2009): x Aktiivne x Passiivne Või x Käitumislik x Suhtumuslik Või x Ratsionaalne x Emotsionaalne 14 Lojaalsuse liigid: x Mitme brändi lojaalsus o klient võtab mitut brändi samaväärselt vastu o brändid asendavad üksteist o klient teeb kord ühe, kord teise kasuks otsustamisega elu vaheldusrikkamaks x Protsentuaalne lojaalsus o klient X on brändile Y 75% ulatuses lojaalne o turundaja selgitab uuringuga klientide protsentuaalse lojaalsuse o turundaja keskendub klientidele, kelle lojaalsus on üle 50% x Passiivne lojaalsus

    Tarbijakäitumine
    Kliendisuhete juhtimine
    5
    docx

    Kliendisuhete juhtimine

    Kliendisuhete juhtimine Käesolev teema on tihedas seoses müügitoetuste teemaga, kuna kliendisuhete loomine ja hoidmine põhineb suurel määral reklaamil ning kliendi ostukäitumise mõjutamisel. Et aga konkurents kaubanduses on terav ja võitlus käib iga kliendi (ja tema raha) pärast, seetõttu peatume sellel teemavaldkonnal eraldi veidi pikemalt. Jaekaubanduse põhitegevuseks on klientide teenindamine ning selle kaudu kasumlik tegutsemine. Tähtsaim on vastata tarbija nõudmistele ning pakkuda tarbija vajaduste rahuldamiseks maksimaalset kaubavalikut

    Kliendisuhete juhtimine
    Kliendikeskne turundus kui eduka ettevõtte strateegia
    17
    doc

    Kliendikeskne turundus kui eduka ettevõtte strateegia

    .................................................................................................................... 4 Sissejuhatus................................................................................................................... 5 1.Kliendikeskse turunduse loomine................................................................................ 6 1.1 Rahulolu............................................................................................................... 7 1.2 Lojaalsus.............................................................................................................. 9 1.3 Ettevõtte edukus................................................................................................. 10 2.Mcdonald'si kliendikeskse turunduse strateegia........................................................ 12 2.1 Ettevõtte tutvustus.............................................................................................. 12 2

    Turundus
    Kliendilojaalsuse käsiraamatu kokkuvõte
    4
    doc

    Kliendilojaalsuse käsiraamatu kokkuvõte

    Lojaalsus kui truudus mingile kindlale objektile. Kliendiosa ­ kui suurt protsenti ühest kohast (näiteks) tarbekaupu hangitakse. Ettevõttel 2 raha sissetoomise võimalust: müük(kliendid) ja finantsid(tehingud finantsinstrumentidega) Kliendilojaalsuse universaalset mõõdikut ei eksisteeri. Lojaalsuse erinevad tasemed: kognitiivne ­ afektiivne ­ konatiivne ­ käitumuslik lojaalsus. Kõrgete kliendikulude strateegia ­ kõrgete barjääride seadmine klientidele(sisenemisel või väljumisel) Sidumine ­ näiteks telefonioperaarotitel Madalate kliendikulude strateegia ­ lojaalsuse soosimine Unikaalne väärtuspakkumine ehk eripärane toode on kõige lihtsam kognitiivse lojaalsuse alus. Afektiivne lojaalsus ­ emotsioonipõhine lojaalsus, klient tajub et see sobib talle. Ei analüüsita tundeid/arvamusi. Positiivne hoiak firma suhtes. Suur roll naudingul ja meeldivusel

    Analüüsimeetodid äriuuringutes
    Turundus juhtimine
    10
    doc

    Turundus juhtimine

    · on kontseptsioonide, hinnakujunduse, promotsiooni ja jaotuse planeerimise ning täideviimise protsess ideede, toodete ja teenuste turundamiseks, loomaks mõlemaid osapooli rahuldavaid vahetusi, sh klientide vajaduste kindlakstegemine, kasulike klientide hoidmine ja rahuldamine ettevõttele kasumlikul viisil. · kasulike klientide leidmise ja hoidmise ning kasulike kliendisuhete arendamise teadus ja kunst. (M.Porter) Turunduse üldmõisteteks on vajadused, soovid, nõudlus, toode, vahetus, tehingud ja turud. Vajadused on inimese sisemised tungid millegi järele. Nt söök, jook (A.Maslow vajaduste hierarhia)Turundus saab mõjutada kuidas vajadusi rahuldatakse, kuid ei saa mõjutada otseselt põhivajadusi. Soovid on vajaduste kohandatud väljendused, kus kohandajaks on tihti kultuurikeskkond

    Turundus
    Kliendisuhete juhtimine-eksami küsimused ja vastused
    12
    doc

    Kliendisuhete juhtimine (eksami küsimused ja vastused)

    MAINORI KÕRGKOOL Juhtimise Instituut Teenindusjuhtimise eriala KLIENDISUHETE JUHTIMINE ERINEVATE ETTEVÕTETE NÄIDETEL Eksam Kertti Viru Tallinn 2010 ÜLESANNE 1 1. Lojaalsuse määramine Inimene külastab pidevalt ühte kindlat toidupoodi ja omab selle poe kliendikaarti. See pood jääb ka tema koduteele ­ tegemist on funktsionaalse lojaalsusega, kui kauplus asub kliendile väga soodsas kohas, siis on klient tihti nõus ignoreerima

    Kliendisuhete juhtimine
    Turundus eksami kordamine
    20
    pdf

    Turundus eksami kordamine

    o See on brändi positsiooni tugevus tarbija teadvuses. See on tarbija subjektiivse maailmapildi peegeldus o Tarbijaväärtus võimaldab saada hinnalisandit, müüa sama hinnaga konkurentidest rohkem ning rajada alust brändi rahalisele väärtusele (Brändi rahalise väärtuse hindamisel mõõdetakse tarbija teadvuses oleva brändi positsiooni maksumust rahas) o Tuntus; Tajutud kvaliteet; Assotsiatsioonid; Lojaalsus o Brändi nimi, logo ja hüüdlause kuuluvad hoopis brändi välise identiteedi alla. o Brändi tuntuse mõõtmine Aidatud tuntus – tarbija on kuulnud kõnealusest brändist, kui see meenub alles suunava küsimuse esitamisel Spontaanne tuntus – tarbija mainib ise tootekategooria mingit brändi Dominantne tuntus – tootekategooria tarbijale ainsana meenuv bränd

    Turundus
    Lojaalse kliendi olulisus kaubanduslikus müügis
    3
    docx

    Lojaalse kliendi olulisus kaubanduslikus müügis

    Lojaalse kliendid olulisus kaubanduslikus müügis Laialt levinud tõekspidamise järgi on edukad need ettevõtted, kellel on lojaalsed kliendid. Kliendina teame kõik, et meie roll, ükskõik millise firmaga me asju ajame, on selle firma jaoks määrava tähtsusega. Meist sõltub selle ettevõtte käekäik, meie oleme need, kes selle firma töötajatele palka maksavad. Kuidas on võimalik, et pärast edukat müüki võidab ettevõte endale kliendi, kelle saamiseks ta on palju raha kulutanud ning siis kaotab ta konkurendile teise kliendi hoolimatuse või kehva teeninduse või aeglase reageerimise tõttu. Kõik ettevõtjad räägivad sellest, kui olulised on lojaalsed kliendid, ja peaaegu kõik pingutavad selle nimel, et kliente aina lojaalsemaks muuta. Olukorras, kus tarbimise mahud on tuntavas langustendentsis, jaemüügi mahuindeks jõudnud tagasi 2006. aasta tasemele, kliendid muutunud oma otsustes kalkuleerivamaks ja hinnatundlikumaks ning säästmine on eelistatud kulutamisele,

    Klienditeenindus


    Rohkem sarnaseid



    Kommentaarid (2)

    YBD profiilipilt
    YBD: suur tänu toreda materjali eest
    09:06 31-03-2013
    chicas profiilipilt
    chicas: :) aitäh :)
    15:29 15-11-2012



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun