Kliendikeskne turundus kui eduka ettevõtte strateegia (0)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL
Majandusteaduskond
Ärikorralduse instituut
Turunduse õppetool
KLIENDIKESKNE TURUNDUS KUI EDUKA
ETTEVÕTTE STRATEEGIA
Referaat
Juhendaja : dotsent Ann Vihalem
Tallinn 2012
Sisukord
Sisukord 3
Sissejuhatus 4
1.Kliendikeskse turunduse loomine 5
1.1 Rahulolu 6
1.2 Lojaalsus 8
1.3 Ettevõtte edukus 9
2.Mcdonald’si kliendikeskse turunduse strateegia 11
2.1 Ettevõtte tutvustus 11
2.2 Kliendikeskse turundusstrateegia kujundamine 12
Kokkuvõte 14
Viidatud allikad 15
Sissejuhatus
Tänapäeva teenindusühiskonnas on suurte ettevõtete fookuspunktis kliendid. Kliendid, oma soovide ja vajadustega, valivad omale firmad, kelle tooteid ja teenuseid nad tarbivad. See ei tähenda muidugi seda, et nad jäävad kindlalt ühtedele firmadele lojaalseks. Tark tarbija valib endale toote või teenuse, millega on kulu võimalikult väike ning tulu võimalikult suur, mis on prestiižne, mugav, sobiva kujuga – sellise toote või teenuse, millelt saadud väärtus on võimalikult suur. 21. sajandil on konkurents muutunud väga tihedaks ning raske on välja mõelda toodet või teenust, mida keegi teine varem teinud ei ole. Ning juhul, kui tõesti suudetakse leida mingi uudne toode, tekib kohe järgi ka konkurents, sest seda toodet hakatakse järgi tegema ning tihtipeale ka odavamalt või kvaliteetsemalt. See loob tarbijale valikuvõimaluse ning konkurents ongi tekkinud. Klientideta pole käivet, käibeta pole kasumit ning kasumita pole varsti enam ettevõtet. Võib väita, et kliendibaasi säilitamine ning kasvatamine on tänapäeva ettevõtete ülesanne number üks. Kliendibaas säilib või suureneb ainult juhul, kui kliendid on rahulolevad. Käesoleva referaadi eesmärgiks ongi näidata, et kliendikeskne turundus tagab rahulolevad kliendid, mis omakorda tagab lojaalsuse. Klientide lojaalsus tagab stabiilse kliendibaasi, mis omakorda tagab ettevõtte edukuse. Antud referaat koosneb kahest osast. Töö esimeses osas näidatakase kliendikeskse turunduse, rahulolu, lojaalsuse ning edukuse omavahelisi seoseid . Teises osas tõestatakse maailmakuulsa kiiretoidurestorani McDonald’si näitel, kuidas strateegia ümberkujundamine kliendikeskseks võib päästa ettevõtte.

Kliendikeskse turunduse loomine
Ettevõte saab säilida vaid siis, ta suudab hoida oma vanu kliente ning juurde leida uusi. Seetõttu peaksid firmad olema struktureeritud ning juhitud nii, et klient oleks kõige keskmes. Kliendikeskseks nimetatakse ettevõtet, mille tähtsaimaks prioriteediks on klient , kõik muu tuleneb vastavalt kliendile (Talpau jt 2011). Ehk firma põhiväärtuseks on kliendid ning turundusstrateegia ning -taktika kujundatakse vastavalt tarbijale. Kliendikeskse ettevõtte teenindav personal tegeleb klientide murede lahendamise ning vastavate lahendite leidmisega. Ettevõttele kirjutatud negatiivseid tagasisidekirju loetakse kui võimalusi suhteid klientidega tugevdada. Lisaks sellele, tuleb kliente segmentida . Näiteks rahvusvaheliste kliendikesksete ettevõtete turundusstrateegiad on erinevates riikides ja maailmajagudes erinevad.
Joonis 1. Kultuurierinevused kohvikutes
Allikas: Customer-oriented marketing (Talpau jt 2011)
Tulpdiagramm (vt Joonis 1) näitab, millised on kultuuride vahelised erinevused. Isegi kõige tühisema asja juures on erinevused väga suured. Ameerika ühendriikides ostavad 86% Starbucksi klientidest kohvi tee peale kaasa, aga Euroopas 85% klientidest joovad kohvi ära kohvikus . Starbucksi enda jaoks, kui äärmiselt kliendikeskse ettevõtte jaoks, on selline kultuurierinevus äärmiselt tähtis, sest turundusstrateegia on vaja vastavalt tarbijale ümber kujundada, et maksimaalset rahulolu pakkuda.
1.1 Rahulolu
Kliendi rahuloluks nimetatakse seda, kui ettevõtte poolt pakutud toode või teenus vastab tarbija nõuetele, soovidele ja vajadustele (Helgesen 2006). Ehk enne toote soetamist, on tarbijal oma nõuded, milline see toode peaks olema, et tema vajadused saaksid rahuldatud. Juhul kui toode või teenus ei vasta tarbija vajadustele või soovidele, on tarbija rahulolematu. Inimesed ostavad toote, et rahuldada kas praktilist või hedonistlikku kasu. Praktline kasu väljendub selles, et tarbija saab toodet tema omaduste tõttu ära kasutada. Näiteks inimene ostab omale tööriistakomplekti, et kodus remonti teha. Hedonistlik kasu on rõõm või uhkus vms, mis kaasneb toote omamisest. Näiteks inimene ostab omale teemantsõrmuse, et seda kandes uhkust tunda. Ka rahulolu sõltub sellest, millist kasu klient loodab saada. Näiteks inimene, kes ostis omale tööriistakomplekti, avastab, et nende tööriistadega ei saa loodetud töid valmis teha, ei jää ta oma ostuga rahule. Inimene, kes ostis omale teemantsõrmuse, võib ühel hetkel avastada , et sõrmuse küljes olev teemant on ikkagi liiga väike, et sellest piisavalt rahulolev olla.
Joonis 2. Kliendi rahulolu peamised mõjurid
Allikas: The effect of relationship marketing dimensions by customer satisfaction to customer loyalty (Gilaninia jt 2011)
Rahulolu mõjutavad kliendi ning ettevõttevaheline usaldus, pühendumus, ühendus ning konfliktid. Ehk kui klient tunneb, et ta saab ettevõtet usaldada , näeb, et ettevõte on temale pühendunud, ettevõttega on lihtne kontakti saada ning konfliktid lahendatakse edukalt, on rahulolu suur. Lisaks sellele, on kliendi lojaalsus sõltuvuses kliendi rahulolust. On läbi viidud uuring, et teada saada, kui suurel määral mõjutavad joonisel (vt Joonis 2) toodud mõjurid lojaalsust. Selgus, et usaldus, pühendumus, ühendus ning konfliktide edukas lahendamine suurendab klientide lojaalsust läbi rahulolu (Gilaninia jt 2011). Võib järeldada, et joonisel (vt Joonis 2) toodud mõjurid mõjutavad kliendi lojaalsust ettevõttele positiivses suunas.
Lisaks sellele, on läbi viidud uuring, mis näitab, kuidas rahulolu lojaalsust mõjutab. Tulemustest selgus, et rahulolu suurenedes suureneb ka lojaalsus, kuid rahulolu ning lojaalsuse vaheline korrelatsioon väheneb kõrge rahulolu juures. Siiski, võib ja saab väita, et mida rahulolevam on klient, seda suurem on ta lojaalsus ettevõttele (Helgesen 2006). Teine uuring kinnitab, et mida väiksem on rahulolu, seda suurema tõenäosusega otsustab tarbija oma teenuse- või tootepakkujat vahetada (Mohsan jt 2011).
1.2 Lojaalsus
Lojaalsus on ühe isiku mõjutatav, aja jooksul korduv käitumine, kus eelistatakse üht või mitut objekti mingist kindlast objektide hulgast. Objektiks võib olla toode, teenus, pakkuja, bränd vms ( Kuusik 2005). Näiteks kui inimene ostab oma toidukaubad ainult Selverist, siis on ta Selverile lojaalne klient. Lojaalsus ei ole lühiajaline ega juhuslik, mis tähendab, et kliendil peab olema põhjus, miks ta külastab ainult ühte poodi. Lojaalsus jaguneb kaheks: käitumuslik lojaalsus ning emotsionaalne lojaalsus. Jätkates Selveri näidet: käitumuslik lojaalsus on see kui inimene on lihtsalt harjunud selles poes käima (ilma emotsionaalse sidemeta) ning emotsionaalne lojaalsus on see, kui tarbijal on tekkinud poega emotsionaalne side (ükskõik, millisel põhjusel).
Joonis 3. Lojaalsuse liigid
Allikas: Kliendilojaalsus ja seda mõjutavad tegurid AS Elion Ettevõtted näitel (Kuusik 2005)
Käitumuslik ning emotsionaalne lojaalsus jagunevad mõlemad omakorda veel kolmeks (vt Joonis 3). Sunnitud lojaalsus on lojaalsus, kus kliendil puudub valikuvõimalus ehk tegemist on monopoliga või on lepinguga sätestatud väljumusbarjäärid (näiteks mobiilsideoperaatorite kaheaastased lepingud ). Inertse lojaalsususe puhul pole tarbija teadvustanud omale teisi atraktiivseid pakkumisi (näiteks Nokia mobiiltelefoni omanik pole uurinud paremaid Samsungi telefone). Funktsionaalse lojaalsuse puhul lähtub klient oma kuludest ja mugavusest ehk ta valib endale kõige otstarbekama toote või teenuse pakkuja (näiteks kõige lähim pood kodule). Afektiivse lojaalsuse puhul on kliendil tekkinud positiivsed tunded teenusepakkuja suhtes (näiteks inimene käib ainult ühes restoranis söömas, sest seal on suurepärane teenindus ja toit). Konatiivne lojaalsus on see, kui tarbijal on sisemine tung konkreetset toodet või teenust kasutada (näiteks Apple tooted). Aktiivse lojaalsuse puhul on kliendil sisemine tung teatud toodet kasutada ning on nõus selle nimel takistusi ületama, et seda toodet saada (näiteks inimene sõidab Muhumaale, et Pädaste mõisa restorani sööma minna).
On uuritud ka, kas lojaalsus suurendab ka kliendi kasumlikkust ettevõttele. Püstitati hüpotees, et mida suurem on kliendi lojaalsus, seda suurem on ka kliendi kasumlikkus . Tulemustest selgus, et lojaalsuse suurenedes kasvab ka kliendi kasumlikkus, kuid sarnaselt rahulolu ja lojaalsuse vahelise seosega, väheneb ka lojaalsuse ning kasumlikkuse vahel korrelatsioon kõrge lojaalsuse juures. Siiski, saab väita , et lojaalsuse suurenedes, suureneb ka kasumlikkus.
1.3 Ettevõtte edukus
Ettevõtte edukuse määrab erinevate elementide kooslus . Selge on see, et iga ettevõtte elus püsimiseks oleks vaja rahavoogu. Rahavoo suurus sõltub sellest, kui palju on ettevõttel kliente. Ehk siis, ettevõttel on vaja kliente, et tagada rahavoog . Teiseks, peab ettevõte teenima kasumit, muidu lõppeb ettevõtte tegevus võlgade tõttu ära. Lühemas perioodis võib olla ettevõte kahjumis, aga pikas perioodis on see võimatu. Lisaks sellele, peab ettevõte olema paindlik ehk peab suutma kohaneda muutuvate majandusoludega. Töökeskkond peab olema efektiivne ning töötajad motiveeritud ja rahulolevad. Krediidiinfo AS määrab Eesti ettevõtetele ettevõtte reitingu, kasutades selleks majandus-, finants -, ja maksekommete alast informatsiooni (Krediidiinfo AS 2011).
Joonis 4. Eesti ettevõtete jagunemine reitingu järgi
1
1
2
4
3
5
6
7
4
3
2
5
6
7
Allikas: Krediidiinfo AS (Krediidiinfo AS 2011)
Ülaloleval diagramm (vt Joonis 4) näitab, kuidas Eesti ettevõtted jagunevad krediidireitingu järgi. Vaid 8,2% ettevõtetest on väga hea või suurepärase reitinguga. Üle poole ehk 55% Eesti ettevõtetest on rahuldava või kasina reitinguga. 23% ettevõtetest on nõrga või mitterahuldava reitinguga. Peale majanduslangust vajavad ettevõtted aega, et raskest olukorrast üle saada. Autor julgeb väita, et 2012. aasta lõpus on see diagramm juba palju positiivsem, sest majandus on uuesti kasvamas.

Mcdonald’si kliendikeskse turunduse strateegia
Enamik tänapäeva edukamatest suurettevõtetest on kliendikeskse turundusega. Näiteks Google, Apple, GE, Starbucks päevad kliente oma kõige tähtsaimaks varaks. Oma edu on nad saavutanud sellepärast, et esiteks nad leidsid hea idee ja suutsid selle suurepäraselt ka ellu viia, võites nii omale esimesed kliendid. Kuna need ettevõtted on oma kliente pidanud oma tähtsaimaks varaks, siis kliendibaas on olnud pidevas kasvavas suunas, sest vanad kliendid on ettevõttele lojaalsed ning uusi kliente võidetakse igapäevaselt juurde.
Kuna tänapäeval nõuab turg enamikult ettevõtetelt kliendikeskset turundust, on paljud firmad pidanud oma strateegia ümber kujundama, sest kui klientidel on suur valikuvõimalus, valivad nad arvatavasti ettevõtte, kes väärtustab kliente kõige rohkem. Üheks parimaks näiteks on kiirtoidukett McDonald’s, mis alustas tootekeskse strateegiaga, kuid oli sunnitud hakkama seda ümber kujundama.
2.1 Ettevõtte tutvustus
McDonald’s on maailma tuntumatest ettevõtetest. Hetkel on kiirtoiduketil kokku üle 33000 restorani ning vaid mõnes üksikus riigis ei leidu McDonald’si restorani. McDonald’s loodi 1940. aastal grillrestoranina. Oma praeguse kuju sai McDonald’s 1955. aastal kui ärimees Ray Kroc liitus firmaga ning avas esimese frantsiisipõhise restorani. Ettevõtte laieneb väga jõuliselt just nimelt tänu frantsiisile. Kõik, kes soovivad, saavad osta omale õiguse rajada McDonald’si restoran (About McDonald's 2011).
McDonald’s rajati tootekeskse turunduse strateegiaga ning see tõi palju edu, sest puudusid konkurendid. Pakuti selliseid tooteid, mida keegi teine ei pakkunud ning suhteliselt kiiresti laienes ettevõte ka Ameerika Ühendriikidest välja. Ajal, mil konkurendid puudusid, oli tootekeskne turundus ainuõige valik. Pidevalt tuldi välja uute toodetega, mis jälle aina rohkem kliente restoranidesse kutsus. Sel ajal oli McDonald’s ainuke kiirtoidukett, mis oli nii laialt levinud.
Alates 1990. aastast, hakkas ettevõtte edukus vähenema, sest tuli hakata võistlema konkurentidega nagu Burger King , KFC, Wendy’s jne. Kasum vähenes iga aastaga kuni 2002. aastani, mil esimest korda jäädi kahjumisse. Sel aastal oli McDonald’s sunnitud sulgema 719 restorani. Oli selge, et tootekeskne turundus enam edu ei too. Otsustati oma strateegiat täielikult muuta, sest ilma muutusteta, oleks ettevõte võinud sattuda väga tõsistesse raskustesse. See ei loe, et tegemist on ühe maailma suurima ettevõttega, sest kui turu muutustuele ning uutele vajadustele rõhku ei pöörata, võib ka maailma suurim ettevõte pankrotti minna. (Talpau jt 2011)
2.2 Kliendikeskse turundusstrateegia kujundamine
McDonald’s teavitas , et nad on pühendunud oma klientide kuulamisele ning on avatud faktidele, mis puudutavad nende kliente, toitu ja restorane, kuid missiooniks jäi ikkagi edendada mitmekesisust töötajate, juhatajate ja tarnijate hulgas. Esimene samm oli astutud, kuid missioon jäi endiselt muutmata. See näitab, et veel ei oldud täielikult kliendikeskseks oma turundust muudetud. Selge on see, et sellisel suurel rahvusvahelisel ettevõttel kulub oma turundusstrateegia täielikuks ümber tegemiseks väga palju aega.
Teise suure sammuna hakati arvesse võtma klientide kultuurilisi eripärasid erinevates maailma osades. Näiteks Prantsusmaal hakati pakkuma veini, sest prantslased armastavad veini, Saksamaal õlut, sest sakslased joovad väga palju õlut, Hiinas riisi, Indias ilma veiselihata hamburgereid, Ameerikas ekstrasuuri hamburgereid jne. McDonald’si puhul on selline samm väga tähtis, kuid kliendikeskseks ettevõtteks see teda ei muuda, sest arvatavasti tehti selline samm lihtsalt sellepärast, et oma kasumit tõsta. Ehk kõige enam väärtustati kasumit, mitte klienti.
McDonald’s on lisanud toiteväärtuse informatsiooni oma toodete pakenditele, et iga klient saaks neid lugeda ja teadvustada endale, kui palju kilokaloreid näiteks üks juustuburger annab. Lisaks sellele on ka oma tooteid muudetud – kasutatakse vähem säilitusaineid ehk toodetakse veidi vähem ebatervislikke tooteid, et oma klientide tervist enam säilitada. (Talpau jt 2011)
Peamine põhjus, miks McDonald’s ei saa kliendikeskseks ettevõtteks, on see, et nad pakuvad ebatervislikku toitu. Tekib vastuolu, sest ettevõte, kes peab klienti oma tähtsaimaks varaks, ei saa pakkuda neile ebatervislikku toitu. Teada on, et McDonald’si tooted on säilitusaine- ning rasvarohked. Ülekaalulisus on arenenud riikides väga suur probleem, sest see kõrgendab südamehaiguste ning infarkti riski.
Joonis 5. McDonald’si aktsiahinna tõus 2002-2011 (MCD)
Allikas: Morningstar (Morningstar 2012)
Hetkel on McDonald’si strateegia vaid pooleldi kliendikeskne, kuid kasumid suurenevad iga aastaga ning nagu diagrammilt näha (vt Joonis 5) on ka McDonald’si aktsiahind tõusnud väga jõudsalt. Aktsiahind on 2003. aasta veebruarist kuni 10. jaanuarini 2012. aastal seitsmekordistunud. Samm, mis astuti 2002. aastal võis päästa ettevõtte, sest kui ettevõte oleks jätkanud oma vana strateegiaga, oleks võinud majanduskriis ettevõtte laostada. Praegune strateegia on tundub McDonald’sile sobivat , sest iga päev avatakse restorane üle terve maailma.
McDonald’sist kiiremini laieneb vaid võileivarestoran Subway, millel on praegu juba rohkem restorane, kui McDonald’sil. Põhjuseks on see, et frantsiis on odavam. Subway üles seadmine läheks maksma 84 800$ - 258 800$ ning McDonald’si avamine 1 070 000$ - 1 890 000$ (Entrepeneur 2012).
Kokkuvõte
Kliendikeskse turunduse eesmärgiks on seada ettevõtte tähelepanu keskpunkti klient. Tänapäeval, kui iga toote või teenuse juures suur valikuvõimalus, otsustab tark tarbija enamasti valida sellise toote või teenuse, millelt saadud väärtus on suurim. Kui aga iga tooted on sarnased, saab klient valida teeninduse vahel. Seetõttu valib tänapäeva klient ettevõtte, kes talle suurimat rahulolu suudab pakkuda.
Uuringud kinnitavad, et tarbija, kelle rahulolu on suur, muutub suure tõenäosusega lojaalseks kliendiks. Lojaalne klient on aga ettevõttele kasumlik ning seeläbi muutub ettvõte edukamaks. Just sellepärast kasutavad tänapäeva nii suured kui ka väikesed ettevõtted kliendikeskset strateegiat.
Maailma üks tuntumaid ettevõtteid, kiirtoidukett McDonald’s sai oma praeguse kuju 1955. aastal, kuid siis otsustati tootekeskse strateegia kasuks. Kuni 1990. aastani laienes ettevõte edukalt ning kasum suurenes iga aastaga. Aga üheksakümnendatel hakkasid teised kiirtoiduketid nagu Burger King, KFC ja Wendy’s McDonald’siga konkureerima ning ettevõtte kasum hakkas iga aastaga kahanema. 2002. aastal jäädi esimest korda kvartaalsesse kahjumisse. Otsustati, et tuleb strateegiat muuta, sest paljud teised edukad ettevõtted juba kasutasid kliendikeskset turundust.
McDonald’s hakkas kasutama erinevaid võtteid, et klientide rahulolu suurendada, kuid täielikult kliendikeskset ettevõtet pole ta tänase päevani saavutanud, sest ta pakub oma klientidele ebatervislikku toitu. Kui 2002. aastal poleks astutud seda otsustavat sammu, võinuks tänaseks päevaks McDonald’s isegi pankrotis olla. See ei loe, et tegemist on maailma ühe suurima ettevõttega – kui turu muutustega ei kohanduta, võivad tagajärjed olla laastavad.
Viidatud allikad
About McDonald's. (2011). McDonald's History. Retrieved 01 10, 2011, from About McDonald's:
[WWW] http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company/mcdonalds_history_timeline.html
Entrepeneur. (2012, 01). Entrepreneur 2012 Franchise 500®.
[WWW] http://www.entrepreneur.com/franchises/rankings/franchise500-115608/2012,-1.html (10.01.2012)
Gilaninia, S., Shahi, H., & Mousavian, S. J. (2011). The Effect of Relationship Marketing Dimensions by Customer Satisfaction to Customer Loyalty. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business , 74-84.
[WWW] http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=5754da18-6563-4ea4-b635-c065a6205fea%40sessionmgr111&vid=5&hid=112 (10.01.2012)
Helgesen, Ø. (2006). Are Loyal Customers Profitable ? Customer Satisfaction, Customer ( Action ) Loyalty and Customer Profitability at the Individual Level. Journal of Marketing Management , 245-266.
[WWW] http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=5754da18-6563-4ea4-b635-c065a6205fea%40sessionmgr111&vid=10&hid=112 (10.01.2012)
Kuusik, A. (2005). Kliendilojaalsus ja seda mõjutavad tegurid AS Elion Ettevõtted näitel. Tartu: Tartu Ülikool.
[WWW] http://dspace.utlib.ee/dspace/bitstream/handle/10062/1326/kuusik.pdf?sequence=5 (10.01.2012)
Mohsan, F., Nawaz, M. M., Khan , M. S., Shaukat, Z., & Aslam, N. (2011). Impact of Customer Satisfaction on Customer Loyalty and Intentions to Switch : Evidence from Banking Sector of Pakistan . International Journal of Business & Social Science , 263-270.
[WWW] http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=5754da18-6563-4ea4-b635-c065a6205fea%40sessionmgr111&vid=7&hid=112 (10.01.2012)
Talpau, A., & Boscor, D. (2011). Customer-oriented marketing - a stategy that guarantees success : Starbucks and McDonald's. Bulletin of the Transilvania University of Brasov. Series V: Economic Sciences , 51-58.
[WWW] http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=10c7aa5b-beb6-40d2-a34c-0aa22b7a743e%40sessionmgr115&vid=5&hid=112 (10.01.2012)
16