Rahvusvaheline avalik õigus raamat (0)

5 VÄGA HEA

Teema 1: Avalik juhtimine ja avalik teenus
1.Mis on avalik haldus, avalik juhtimine ja avalik valitsemine? Võrrelge kontseptsioone omavahel. Tooge
näide, mis võrdlust iseloomustab.

Avalik haldus (public administration)- riigi igapäeva toimingud .  Avaliku sektori töötajad ja nende toimingud.
o
Eristub erasektorist
o
Avaliku sektori koostöögrupp, mis hõlmab kõiki kolme võimuharu. Nii ametnikke kui poliitikuid
o
On avaliku poliitika protsessi osa
o
Avalike poliitikate/programmide/teenuste üle otsustamine/ reguleerimine/ elluviimine (kov ja keskvõim
tasandil elluviimine)
o
Pärast NPM-i juurutamist ühtne definitsioon

Avalik juhtimine (public management )- juhtimistegevus, - tehnikad eesmärkideks
o
Juhtimistehnikad, et suurendada raha väärtust, mis on antud avalike teenuste osutamiseks
o
Nii avaliku sektori organisatsioonide, kui ka avalikke teenuseid osutavate era- ja kolmanda sektori
organisatsioonide juhtimine
o
NPM- tulemuspõhine juhtimine. Ärisektori põhimõtted võeti üle.
o
Strateegiline planeerimine

Eesmärkide ja prioriteetide sõnastamine

Tegevuskava eesmärkide saavutamiseks
o
Personali juhtimine

Töö analüüs

Personali arendamine
o
Tulemusjuhtimine ja auditeerimine. Väliskeskkonnaga arvestamine

Võrgustikjuhtimine

Suhtekorraldus

Avalik valitsemine (public governance)-otsuste elluviimine kaasamise teel
o
Reaktsioon NPM-ile ehk eesmärkidele ja mõõdikutele
o
Kaasamine on oluline
o
Võtab laiema, ühiskondliku mõõtme
o
Tähendab viise, kuidas sidusrühmad omavahel koos toimivad , et mõjutada avaliku poliitika väljundit

Sidusrühm (stakeholder)- asjast huvitatud osapool avaliku organisatsiooni või avaliku teenuse osutamisel. Nt.
Kodanikeühendused;  Erialaliidud, kuhu ettevõtted on koondunud; Meedia

Võrdlus:
o
Kui avalik haldus puudutab eelkõige just avaliku sektori ehk riigi toiminguid ning on selle keskne .  Avalik
sektor
o
siis avalik juhtimine puudutab lisaks avaliku sektorile ka avalikke teenuseid osutavate era- ja kolmanda sektori
organisatsioone.  Kuid see on siiski hierarhiline , ülevalt-alla juhtimine avaliku sektori poolt. Avalik sektor juhib
o
Seevastu  avalik valitsemine  on võtnud horisontaalse kaasamise vormi. Selle puhul on erinevad sidusrühmad
kaasatud avalikesse poliitikatesse. See võtab laiema ühiskonna vormi. kaasamine
o
Kui avalik haldus puudutab avaliku sektori igapäevaseid toiminguid
o
Siis avalik juhtimine puudutab eesmärkide seadmist, tegevuskavade loomist, tulemuste mõõtmist, analüüsi.
Keskendub juhtimisele kui tegevusele. See tähtsustab tulemust.
o
Ning avalik valitsemine puudutab protsessi ja elluviimist. keskendub kontekstile ehk mida juhtida.  see
tähtsustab aga sidusrühmade tundmust protsessi ajal.

Näide:
o
Avalik haldus- Haridus - ja Teadusministeerium-

On riigiasutus , eristub selgelt erasektorist. Sinna kuuluvad minister, tema nõunik, kantsler , asekantslerid, kelle
all on erinevad osakonnad.

Tema igapäeva toimingud on avaliku poliitika protsessi osa:
1
-kavandavad haridus -, teadus-, noorte-, ja keelepoliitikat ning sellega seonduvalt alus-, põhi-, üldkesk-,
kutsekesk-, kõrg-, huviala- ning täiskasvanuhariduse, teadus- ja arendustegevuse, noorsootöö ja
erinoorsootöö valdkondade korraldamine ning vastavate õigusaktide eelnõude koostamine.;
-ja vastsutavad nende elluviimise eest
o
Avalik juhtimine-

Haridus- ja Teadusministeerium tegutseb strateegilise planeerimisega: --Ta on sõnastanud oma eesmärgi: Eesti
teadus- ja arendustegevuse kõrge taseme ja konkurentsivõime ning tõhusa arengu.
-Ning ta on koostanud arengukavasid oma eesmärkide saavutamiseks. korraldab nende rahastamise ja elluviimise

Samuti tegeleb Haridus- ja Teadusministeerium tulemusjuhtimise ja auditeerimisega:

Tal on siseauditi osakond . Ta tegeleb personali töö analüüsimise ja juhtimisega.

Ta teostab riikliku järelevalvet õppe- ja kasvatusasutuste üle ning samuti riiklike õppekavade ja muude
haridusstandardite täitmise üle.

Haridus- ja Teadusministeeriumi haldusalasse kuulub 11 allasutust (nt. Keeleinspektsioon),
lisaks riigiõppeasutused ja teadus- ja arendusasutused.
Ministeerium ei juhi haldusala asutusi mitte vahetult, vaid strateegiliselt – töötab välja nende
arengusuunad , määratleb eesmärgid ja analüüsib tulemusi, tagab eelarve, teeb järelevalvet jms.
Inspekteerib seega ka erakoole nt. Audentese erakool .
o
Avalik valitsemine-

Erinevad sidusrühmad annavad poliitikate kujundamiseks sisendit . Nt. Eesti Üliõpilaste Liit kõrgharidus
reformiga seoses jne.

Samuti nt. Eesti noortepoliitika võimalikult heaks elluviimiseks, hangitakse täpsemat infot noorte eluolude
kohta, konsulteeritakse noorte ja neid esindavate organisatsioonidega. Toetatakse kaasamispraktikat eesmärkide
saavutamisel. Et keegi pärast ei takistaks nende tööd ka.
2.Mis on avalikud teenused? Miks on neid raske selgepiiriliselt eristada erasektori kommertsteenustest? Tooge
näited teenustest.

Osutamine avaliku sektori poolt või avaliku sektori eelarve vahenditest
o
sest vastutus lasub avalikul sektoril
o
Avalike teenuste osutamise üle andmine era- ja kolmandale sektorile, kuid avalik sektor säilitab kontrolli ja
vastutuse teenuse pakkumise üle.

Üldistes huvides, avalikkuse hüvanguks, eesmärk maksimeerida ühiskondlikku heaolu
o
“sotsiaalsed teenused”, teenused on teenused, mis on poliitiliselt olulised
o
Läbipaistvus, informatsiooni avalikustamine
o
Kaasamine
o
kättesaadavuse lihtsustamine- e-teenused
o
õiglane kohtlemine
o
ressursside efektiivne kasutamine, uuendamine. mastaabisääst

Avalike teenustena tuleb osutada teenuseid, mida turg ei ole võimeline osutama
o
Mittevälistatav-ei saa kedagi välistada
o
Konkurentsitu- täiendav tarbija ei too lisakulusid

Näited: maanteed, riigikaitse , tervishoid , haridus, sotsiaalhoolekanne.

Teenused, kus on tootmine ja tarbimine koos- tervishoid, haridus

Teenused, mille osutamine ja tarbimine on lahus- kanalisatsioon , uudised

Teenused, kus kasusaaja on ühiskond tervikuna , saaja ja maksja ei ole seoses- politsei, keskkond.

Neid on raske eristada erasektori kommertsteenustest, sest
o
Kohati on tegemist ka poolavalike kaupadega

esineb konkurentsitus , aga on välistatav- ühistransport
o
Kohati on tegemist erakaupadega

Tervishoid, haridus

Tervishoid on erakaup : tarbijad konkureerivad teenusele, täiendav tarbija toob kaasa täiendavaid kulutusi.
Teenuse tarbijat on võimalik välistada. On võimalik ise finantseerida. Palju erakliinikuid.

Pakub, sest on monopoolne, puudulik info, neg välismõjud kui ei tarbi, pos kui tarbib
o
Mitmeid teenuseid osutavad  teised sektorid

delegeeritud Nt. toitlustamine koolides
2
või osutabki ise. Nt. erakliinikud, erakoolid
o
Avalike teenuste rahastamine on segane

Keskvalitsus , kov, teised finantseerijad, lõpptarbija

Nt. osa tasub haigekassa, osa tuleb kliendil endal maksta
3. Iseloomustage avaliku sektori tegevuskeskkonda ja võrrelge seda erasektori tegevuskeskkonnaga

Kui avalik sektor on avatud ja läbipaistev kõigi suhtes,
o
siis erasektor on pigem kinnine. Firmade tegevusest on palju firmasaladuse all

Kui avalik sektor peab arvestama kõigi konfliktsete huvidega , kaasama kõiki, kohtlema võrdselt
o
siis erasektor seda tegema ei pea. Ta saab välistada tarbijaid ning suunata oma tegevuse teatud sihtgrupile.

Kui avalikus sektoris saavutatakse tasakaal läbirääkimiste teel,
o
Siis erasektoris reguleerib turg asju, kuid vahel peavad ka nt tööandja ja töölised läbirääkimis palga suhtes

Kui avalik sektor peab pakkuma avalikke hüvesid,
o
Siis erasektor seda turutingimustes ise ei tee. Ainult juhul kui avalik sektor delegeerib.

Kui avalikus sektoris vastutus hajub kergelt,
o
Siis erasektoris seda nii tihti ei esine- on selge juht. Ei esine erilist kaasamist jne. Riik võtab erasektori
vastutusele. Aga avalik sektor kontrollib iseennast.
4. Mida tähendab vastutuse hajumine ja miks seda avaliku sektoris esineb rohkem kui erasektoris?

Vastutus hajub kui vastutav ei ole mitte üks isik, vaid mitu..  „kui USA president tahab helistada Euroopa
Liidu juhile, siis kellele peaks ta helistama? „

Avalikus sektoris on kaasatud osapooli üldiselt rohkem kui erasektoris. Esiteks see on suur: erinevad
riigiasutused keskvõimu tasandil, kohalikud asutused. Lisaks delegeeritakse teistele sektoritele. Iga delegeerimisega
vastutus hajub ja väheneb.

Avalik sektor kontrollib iseennast- riigikontroll, võimuharud üksteist.
o
Rahvas, meedia  ka kontrollib, aga palju ei näe/tea
5. Miks on avalikud teenused bürokraatlikumad kui kommertsteenused? Kuidas avaldub bürokraatlikkuse
positiivsus ja negatiivsus avalikus sektoris?

Avalikud teenused on bürokraatlikumad, sest:
o
Need on seadustega paika pandud- kes, mida, kuidas teeb

Legitiimine- arusaadav, läbipaistev

Lihtne- käsuliin on paigas. Saab reageerida kiirelt.
o
Rutiin - pikad traditsioonid
o
Samas isikute info peab olema kaitstud ja konfidentsiaalne
o
“Igavesed” asutused- avalik sektor ei lähe pankrotti

Bürokaatlikkuse positiivsus:
o
Lihtsus, arusaadavus ja kiire lihtsate struktuuride puhul
o
Usaldusväärsus
o
hierarhia toimib tuumikülesannetega- maksude kogumine, kohtumõistmine , sõjapidamine, korra tagamine,
välissuhtlus

Bürokraatlikkuse negatiivsus:
o
Tänapäeval rohkem ülesandeid riigil, keerulisemad probleemid, ületavad selgeid piire .
o
Ei suuda probleeme hinnata täpselt, lahendada
o
Jäik ja paindumatu. Liiga struktuurides kinni.  ei suuda enam piisavalt kiirelt reageerida.
o
Kallis, ebaefektiivne, väike valik- rohkem turuprintsiipe vaja
6. Kuidas on tänapäevane valitsemiskorraldus kujunenud?
Arenguga lisandunud juurde funktsioone- haridus, infastruktuur. Sõja ja kriisiga nõudlus suurenes, tänu sellele
lisandus juurde asutusi.
3
Napoleoni reformid Prantsusmaal-
o
jaotati valitsusaparaat ministeeriumiteks ning nendesisene tööjaotus oli hierarhiline
o
Keskvalitsuse kõrvale loodi ka piirkondlikud allüksused ning kohalikud kogukonnad kaasati
valitsemiskorraldusse
o
Valitsussektor hakkas tuginema ühtsele eelarvele ja maksusüsteemile ning üldisele avalikule teenistusele
o
hierarhia, kehtestatud reeglite järgimine- toimis tuumikülesannetega- maksude kogumine, kohtumõistmine,
sõjapidamine, korra tagamine, välissuhtlus

Arenguga lisandus ka siseasjade korraldus- lisaülesanded-
o
teenuste osutamine kodanikele (haridus), suhtlemine ühiskonna teiste subjektidega(kov, ametiühingud ),
strateegilise tootmise korraldamine koordineerimine (infrastruktuur, sõjatööstus )

20. Saj suur majanduskriis ja Teine maailmasõda - Riigi rolli ja kulude suurenemine
o
Tegi võimalikuks heaoluriigi laienemise pärast sõda.
o
Tekkisid asutused ja avalikud organisatsioonid , mis asuvad küll valitsemishierarhiast, kuid ülesannete eripära
tõttu toimivad autonoomselt.
o
Tänapäeval ongi tuumaks valitsusasutused ehk valitsussektor, kuid kus lisaks on avalikke vahendeid kasutavad
üksused ehk avaliku sektori organisatsioonid, millest osa kuuluvad isegi era või kolmandasse sektorisse.
7. Miks on vaja nii palju valitsusasutusi ja milliseid rolle need täidavad?

Ministeerium luuakse teatud valdkonna, nt hariduse, valitsemiseks
o
Mida teha?
o
Poliitika kujundamine
o
hangib sisendit, parandab ja täiustab (poliitiline õppimine)- selleks kaasab igasuguseid tippametnikke-
koostöö, võrgustikud

Riigiametid
o
Kuidas teha?
o
Korraldavad elluviimist - bürokraatlik , hierarhiline pool
o
Tihti delegeerivad  vahetu korraldamise piirkondlikele asutustele, hallatavatele asutustele või omavalitsustele.
Ka eraõiguslikele toimijatele
o
Sel juhul jääb nende teha poliitikate kohaldamine, elluviimise infrastruktuuri kujundamine: tegevusplaanid,
standardid , eesmärkide kujundamine, litsenseerimine, koolituste tellimine
o
Järelevalve teostamine- võivad seda teha, kuid üldiselt delegeerivad selle inspektsioonidele–et vältida
haldusrollide konflikti tekkimise ohtu

Inspektsioonid- seaduste täitmise järelevalve ja konfliktesete huvidega poolte tasakaalustamine ehk
regulatsioon . Samas inspektsioonid võivad hakata liiga agaralt oma tööd tegema, karistama , mitte ennetama.

Hallatavad asutused ja kohahaldusorganisatsioonid
o
viivad ellu
o
Kohahaldusorganid- riigiasutused, täidavad valitsemise ülesandeid ja osutavad teenuseid, mis peavad olema
kodanikele võimalikult lähedal.  Maakonna/piirkonnapõhised.

Multifunktsionaalsed asutused- maavalitsus- esindab riiki ja kõiki ministeeriume- aitab kaasa
detsentraliseerimisele. Saavad iseseisvalt toimida. Aga ministeerium ei taha loovutada.

Ministeeriumi esindus - nt piirkondlik keskkonnaamet .  Loob valdkonna sünergia , parem koordineerimine
valdkonnal.

Killustatud organid - levinuim: iga ministeerium või amet loob oma osakondade filiaalid kohapeal, haldab neid
otse.  Suur hulk kohalikke allüksusi, ise raske koordineerida, seda teeb kohalik esindaja.  Koondada erinevad need
ühte majja on lahendus.
o
Iseseisvad avalikud õiguslikud asutused- riik rahastab . Suur autonoomia . Nt. Rahvusringhääling , Töötukassa,
Kaitseliit , ülikoolid . Edendavad ühiskonna põhiväärtusi, mida on vaja kaitsta poliitilise või eraviisilise sekkumise
eest.
o
Riigi hallatavad asutused- valitsusasutuste tugiteenuste osutamiseks või kodanikele teenuste osutamiseks.  Nt.
Riiklik Eksami- ja Kvalifikatsioonikeskus. Kov tasandil. Koolid, kultuurimajad, raamatukogud.

Paljud delegeeritud erale või mtüdele. Konkurentsikeskkonnas.

On ka hübriidorganisatsioonid: era ja mtü, kuid on avalikus omandis või nende loodud või   juhitud . Või
iseseisev, kellele delegeerinud. Et laiendada avalike ülesannete täitmisel teiste sektorite osalust.

MTÜ ja SA archimedes. Intergratsiooni ja migratsiooni SA.

Riigiosalusega äriühingud .tagada kontroll monopoolsete, tähtsate,mittekasumlike teenuste üle. Eesti energia,
eesti raudtee
4
Iseseisvad äri ja mtüd , delegeerinud- uuringud, objektid.

On vaja eraldi riigiameteid, sest on dilemma poliitikakujundamise ja haldamise vahel
o
korraldamiseks ja kontrolliks on vaja võimuhierarhiat.
o
See aga võib hakata pärssima rohkem horisontaalset võrgustikulaadset poliitikakujundamise tööd.
o
Ehk tuleb ehitada ametid bürokraatliku hierarhiana ja ministeerium on paindlikum .

Samuti ratsionaalse bürokraatia vasturääkivused
o
Ratsionaalsus eeldab hierarhiat
o
Hierarhia eeldab, et ühe tasandi üksused on liigitatud ühe funktsiooni alusel, kuid tegelikkuses on need
liigitatud erialustel.  Osad ministeeriumid on kõrgemal kui teised. Nt haridusmin nõuab rahandusminilt ressursse.
o
Mõni funktsioon on üldse jaotatud ära ministeeriumide vahel- regionaalhaldus
8.Millised on avaliku sektori põhilised korraldusmudelid?

klassikaline riigikeskne hierarhia
o
ülesanded riigi kätte (mis pole erakätes)
o
selge hierarhia

valdkonniti jaotunud ministeeriumid kuni lõpuni välja kohalikul tasandil

järelvalve eraldi
o
dilemma- nii riik kui erafirmad arendavad majandustegevust, kuid riik on see, kes kehtestab reegleid ja teostab
järelvalvet (võib olla erapoolik)

tasakaaluhierarhia- 90ndatel eestis
o
detsentraliseeritud

ministeerium, riigiamet , piirkondlikud asutused eraldi rollidega
o
on loodud ka riigi omandis olev hübriidne äriühing majandamiseks, sest avaliku eelarve kaudu
majandustegevuse juhtimine ei ole ratsionaalne . Ja nüüd on riik kui seaduste ja reeglite kehtestaja konkurentidest
distantseerunud.
o
Eraldi järelvalvet pole vaja- piirkondlikud asutused vaatavad

minimaalriigi mudel-NPM- ideaalis Eestis
o
riigil on vaid poliitika kujundaja, reeglite kehtestaja ja järelvalvaja roll.bürokraatlik ja tenstraalne

vertikaalne ministeerium + järelevalve
o
kõik korraldusülesanded on avalikust sektorist välja viidud . erastamine
o
riigil vähetasuvad asjad, või subsideerib mingeid MTÜsid selleks
Teema 2: Avaliku organisatsiooni juhtimise alused
1.Kuidas iseloomustada organiseeritud anarhiat? Millal osutub organiseeritud anarhia otstarbekaks ja millal
mitte?

Organiseeritud anarhia
o
Raske kehtestada formaalseid reegleid, sest keskkond on kiirelt muutuv, peab olema paindlik

Adhokraatia on ka vähe formaalne
o
Välistab töötaja allumise kindlale isikule, võimaldab ise oma tööülesannete täitmise eest vastustada

ka adkokraatias saab töötaja ise oma töö ümber organiseerida
o
Topeltkontroll? Võimaldab vähendada korruptsiooni

Tasub rakendada, sest
o
Suureneb isiklik vastutus
o
Seeläbi ka motiveeritus tulemustele(vähem vaja materiaalseid stiimuleid), väheneb tehtud vigade arv ning
suureneb ametniku töö efektiivsus

Ka adhokraatias on suur personali eneseteostusvajadus
o
Suureneb kvalifikatsioon
o
Suureneb vajadus suurendada töötasu
o
Väheneb töö rutiinsus, kiiresti muutuv keskkond, vajadused

Ka adhokraatias +

Innovaatilisus

Õppiv organisatsioon
5
o
Võib suureneda sihistatus olukorrale või kodanikule

Ka adhokraatias on tegevus projektipõhine

Ning on vaja tegeleda inimestega, konfliktesete huvidega

Adhokraatias on oluline imago loomine. Tõestab end sihtrühmadele, et saada rahastamist. Sõltub lühiajaliselt
rahastamisest. MTÜd nt. konkurentsikeskkonnas tuleb ellu jääda
o
Põhimõtted kindlate olukordade määratlemiseks

Ka adhokraatias toimub juhtimine väärtuste alusel

Ei tasu, sest
o
Puudub võimalus protsesside otseseks juhtimiseks
o
See on kallis
o
Ei sobi kui organisatsioon toimib vaid kehtestatud reeglite alusel

Pigem sobib vist paindlikele, uutele/õppivatele/väikestele/projektipõhilistele, innovaatilistele, turul
konkureerivatele organisatsioonidele. Tänapäevaste, muutuvate probleemide lahendamiseks. Üksikute asjade
lahendamiseks. Töötajad peavad olema treenitud, spetsialiseerunud.

Ei sobi seaduse ja reeglite järgi toimivatele, vanadele, hierarhilistele, avalikke teenuseid pakkuvatele
organisatsioonidele. Sobib pikemaajaliste, üldiste asjade lahendamiseks.
2. Millal on mõtekas võim tsentraliseerida? Millised on võimu tsentraliseerimise eelised ja millised on
puudused? Millistes situatsioonides on avalikus sektoris võimu tsentraliseerimisel suurim mõju?

Eelised:
o
Selged käsuahelad
o
Saab kiirelt reageerida
o
Suureneb koordineeritus
o
Terviklikkus
o
Juhi võim on motivatsiooni allikaks
o
Kollektiivse otsustamise puuduste vältimine
o
Kindel elluviimine

Puudused:
o
Teiste tasandite vähene informeeritus
o
Otsustamiseks vähene sisend

Ei arvesta eriliste kohalike olude ja vajadustega

Ükskülgne

Kitsarinnalised, omakasupüüdlikud otsused, korrupsioon
o
Vähene legitiimsus

Tasub kui:
o
on oluline kõrgema tahte terviklikkus või selle kiire ja kindel elluviimine- avalikud teenused, hüved .
Riigikaitse, tervishoid
o
kriisi olukordades on võimu tsentraliseerimisel suurim mõju
o
Haldussuutlikkus on nõrk
o
Ressursse on vähe
3. Millal on otstarbekas liidrile/ juhile tagada alluvatest paremad, võrdsed või halvemad tingimused?

Võrdsed ehk egalitaarsed tingimused, kui
o
On avatud keskkond, ruumid
o
Oodatakse , et juht ei teeks üksi otsuseid, kaasaks töötajaid. Soovitakse legitiimsust
o
Oodatakse, et juht võtaks osa ka igapäevastest praktilistest tööprotsessidest, teaks nende kohta
o
Kui on vaja teada detaile, mõista- juht peab lähedal olema, et otsusi teha
o
Kui on tegemist väikse, projektipõhise, muutliku organisatsiooniga
o
Kui soovib töötajaid muuta produktiivsemaks- rohkem vastutust=rohkem produktiivsust
o
Kui soovib erinevaid alternatiive, rohkem ideid
o
Töötajad peavad olema kvalifitseeritud, juht ei tea neist rohkem

Paremad ehk elitaarsed tingimused, kui
o
Juhi suhtes näidatakse üles austust , juhikultuur, karismaatiline liider
o
Juht ei tegele igapäevase lihtsate asjadega- sellega tegeleb tugipersonal
o
Eeldab head delegeerimise oskust
6
o
Tugipersonal peab olema professionaalne ja toimekas
o
Kui juht peab üldisemalt suunama, strateegiatega tegelema
o
Tegemist on püsiva ja suure organisatsiooniga
o
On vaja koordineerijat, selget juhti, selgeid ja ühtseid otsuseid
4. Mis on vastandlike väärtuste raamistik ja mis on selle idee? Mis on juhi tüübi negatiivne tsoon ja mis
positiivne? (Quinn)
On neli organisatsiooni mudelit, millel on erinevad kriteeriumid efektiivsuseks ning mis asuvad erinevatel väärtuste
telgedel.
Vertikaalne telg varieerub   paindlikkusest üleval otsas kuni kontrollini all otsas. Horisontaalne telg varieerub
organisatsiooni fookusest sissepoole vasakul otsas kuni väljapoole fookuseni telje paremal otsas
Nt. inimsuhete mudel paigutub vasakule ülanurka-  osalus, avatus , pühendumus, moraal .
Nt. avatud süsteemide mudel paigutub paremale ülanurka- innovatsioon , kohandumine, kasv, ressursside
omandamine. + laienemine, muutused
Nt. ratsionaalse eesmärgi mudel paremale alla nurka-  eesmärgi selgus, produktiivsus, saavutus.
Nt. siseprotsesside mudel vasakule alla nurka-   dokumentatsioon , informatsiooni juhtimine, stabiilsus, kontroll +
ühendamine ja jätkumine
Need aga ei ole täiesti eraldiseisvad,  vaid on tihedalt seotud.
Igal mudelil on vastand .  Inimsuhete mudel ( paindlikkus ja sisemine fookus - väärtustatakse inimesi loomulikult),
vastandub ratsionaalse eesmärgi mudelile ( kontroll ja väline fookus- väärtustatakse inimesi, kui aitavad eesmärki
saavutada).
Avatud süsteemide mudel(muutustele kohandumine) vs sisemiste protsessidide süsteem (stabiilsuse, jätkumise
saavutamine süsteemi sees).
Paralleelid mudelide vahel on samuti olulised.
Inimsuhete mudel ja avatud süsteemide mudel kesknduvad painlikkusele.
Avatud süsteemide mudel ja ratsionaalse eesmärgi mudel keskenduvad välisele fookusele.
Ratsionaalse eesmärgi mudel ja siseprotsesside mudel keskenduvad kontrollile.
Siseportsesside mudel ja inimsuhete mudel keskenduvad sisemisele fookusele.
Kõik need on vajalikud enamus organisatsioonides, mis sest, et vastandlikud. Nad täiendavad üksteist, annavad
rohkem võimalusi.
Samalaadne vastandlikkuse mudel kirjeldab ka erinevaid efektiivsuse kriteeriume juhtimisele. On samuti teljed
paindlikkus ja kontroll ning sisse ja väljapoole suunatus. Samuti efektiivne juht peab oskama varieeruda ja kõiki
kasutada mingil määral.
Negatiivne tsoon, positiivne tsoon
Vahel on juht nii kinni ühes rollis, et ta kaotab kontakti teiste rollidega-seeläbi muutub ebaefektiivseks. Käitumusliku
mitmekesisuse ja keerulisuseta, võivad inimese tugevused muutuda tema ebaõnnestumiseks.  (Sama on ka
organisatsiooniga kui keskendub vaid ühele mudelile.)

Negatiivne tsoon ehk sisemine ring- liiga vähe- oskamatus tegutseda mingis rollis.

Negatiivne tsoon ehk väline ring -  väärtustega ülepingutamine.
o
Avatud süsteemides/adhokraatias võib kohandumine ja innovatsioon muutuda liigseks ja katastroofiliseks
eksperimenteerimiseks-muutb hoopis kaoseks, anarhiaks

Positiivne tsoon- keskmine ring – ühendab mõõdukalt erinevad
5. Iseloomustage üldiselt erinevaid juhitüüpe- mis on neile tüüpidele iseloomulik. Quinn
7
Ratsionaalse eesmärgi mudel

Töö-mesilane (producer)
o
Oskab tulemuslikult tegutseda- ülesadele orienteeritud
o
Kõrgelt motiveeritud, energiline, produktiivne, vastutab
o
Motiveerib teisigi rohkem tegema ja eesmärke saavutama
o
Oskab planeerida aega ja ületada stressi

Direktor- manager (director)
o
Defineerib probleemid, valib alternatiivid, seab eesmärgid, planeerib, kujundab visiooni
o
Defineerib rollid ja ülesanded. Loob reeglid ja poliitika
o
Oskab kujundada ja organiseerida organisatsiooni
o
Oskab efektiivselt otsustamist delegeerida
o
On selge, kes on juht. karm
Siseprotsesside mudel

Koordineerija-masinist(coordinator)
o
säilitab töö struktuuri ja kulgu
o
Organiseerib tööprotsesse, teeb graafikuid, koordineerib
o
Tegeleb kriisidega ning tehnoloogiliste, logistilist probleemidega
o
Kasvav organisatsioon (koordineerimine hoiab koos)

Jälgija-uurija(monitor)
o
Jälgib iga tegevust, iga detaili ja oskab analüüsida, reageerida
o
Juhib kollektiivset toimimist
o
Juhib organisatsiooni toimimist
o
kontrollib
Inimsuhete mudel

Lepitaja-liider(facilitator)
o
Kujundab meeskonda ja ühtlust, avatud õhkkonda
o
Juhib ja lahendab isikute vahelisi konflikte
o
Kujundab osalusotsusamise mehhanismid - töölistel on tunne, et nad on tähtsad, saavad mõjutada
o
Protsessile orienteeritud

Kasvataja-eestkostja(mentor)
o
Empaatiline ja hooliv, abivalmis, ligipääsetav, kuulab, aus
o
Mõistab ennast ja teisi
o
Suhtleb efektiivseelt
o
Püüab inimesi arendada- oskusi, pakub koolitusi
o
Oskab kasvatada järelkasvu
Avatud süsteemide mudel

Uuenduste genereerija(innovator)
o
Vastuvõtlik uuendustele, kohaneja
o
Muutuste algataja ja juhtija - veenab nende vajalikkuses ka teisi
8
Näeb vajadust ja viisi seda ellu viia
o
Tolereerib riski ja teadmatust
o
Loov, tuleviku visiooniga, innovaatiline , intuitiivne

Poliitik (broker)
o
On vaja legitiimsust ja välist toetust ja väliseid ressursse
o
Imidž ja maine on olulised
o
Peab olema veenev, mõjukas , võimas
o
Suudab läbirääkimistel saavutada kokkuleppeid ja poolehoidu oma seisukohtadele
o
Suudab esindada ja kaitsta ideid
6. Iseloomustage Mintzbergi nelja konfiguratsiooni tüüpi - masinbürokraatiat, professionaalset bürokraatiat,
divisionaalset mudelit ja adhokraatiat. Millistes tingimustes on neid avalikus sektoris otstarbeks kasutada?
Millised on nende konfiguratsioonide eelised ja puudused?

Masinbürokraatia - kontroll, sissepoole
o
Tsentraliseeritud, hierarhiline
o
Formaalne, otsused lähtuvad reeglitest, traditsioonidest, olemasolevatest struktuuridest
o
Vähe suhtlust
o
Planeerimine, strateegia ülevalt-alla, kaasamist ei ole
o
Koordineerimine läbi standardisieerimine
o
Töö maksimaalne lihtsustamine, täpsed ja kindlad tööülesanded
o
Lihtne ja stabiilne keskkond
o
Suur tuumik
o
Suur ja vana

Eelised:
o
Odav
o
Efektiivne
o
Süsteem on paigas
o
järjepidev

Puudused
o
Igav, rutiinne töö
o
Töölised pole seotud, meeskond
o
Liigne kontroll
o
Liiga suur
o
Ei kohane kiirelt, ega ole paindlik

Millal kasutada?
o
Kui asutuse eesmärk on elluviimine. Massproduktsioon. Kindlad ülesanded.
o
Mitmed valitsuse asutused- neid kontrollitakse ja reguleeritakse . peab saama jälgida
o
Kui on reeglitel tuginev, bürokraatlik

Et ühtlustada

Muuta läbipaistvaks, etteaimatavaks

Kõigile kodanikele võrdsed tingimused

Professionaalne bürokraatia- paindlik, sissepoole
o
Keeruline keskkond, kuid stabiilne
o
Tugineb professionaalsetele, kõrgelt kvalifitseeritud töölistele
o
Koolitused enne
o
Oskuste standardiseerimine koordineerimiseks (stabiilne keskkond võimaldab)
o
Detsentraliseeritud
o
Töölistel kontroll oma töö üle
o
Demokraatlik
o
Päris suur
o
Mõned juhid- müügimehed, et saada finantseerimist. Vähe otsest kontrolli töötajate üle.
o
juhte on vaja, kuid vähe otsest kontrolli. Nad suunduvad väliskeskkonna poole finantseerimiseks.
o
Tugistruktuur on suur- lihtsad rutiinsed tööd abistamiseks.see on autokraatlik ja hierarhiline.
9
Eelised
o
Kvalieet, perfektsus tänu standarditele ja stabiilsusele
o
Efektiivsus ja tõhusus
o
Saab konkreetseid klientide vajadusi tuvastada ja neid lahendada
o
Demokraatlik, autonoomne

Puudused
o
Ei kohane
o
Ei ole innovaatiline
o
Muutumine ei sobi

Millal kasutada?
o
Stabiilne, keeruline keskkond
o
Ülikoolid, haiglad
o
Klassikaline avalik teenistuja
o
Tehnikal väike roll

Divisionaalne mudel- kontroll, väljapoole
o
Iseseisvad allüksused, mida ühendab lõdva administratiivne katus

Kui divisjonid tegelevad erinevate asjadega, neil on semi-autonoomia. Iga divisjoni juht omab võimu. Pigem
tsentraliseeritud

Kõikide divisjonide üleval on mingi peakontor , mis regulaarselt neid kontrollimas käib- tulemusjuhtimine
o
Suur, vana organisatsioon
o
Tulemuste/väljundite standardiseerimine- ratsionaalsed eesmärgid, majanduslik kliima

Detaile saavad ise otsustada
o
Sihtgruppidega tegelemine

Eelised:
o
Kohanemisvõimeline ( enamvähem )
o
Divisjonid Hajutavad riski

Puudused:

Tulemusjuhtimine ei soosi riski võtmist ja innovatsiooni

Tulemusjuhtimine soodustab majanduslikke divisjone, mille tulemusi saab operatsionaliseerida. Sotsiaalsed
väärtused jäävad tagaplaanile. Vastutustundmatu käitumine.

riski hajutamine ei pruugi olla- kui üks divisjon kukub , võib see kaasa tõmmata ka kõik teised

Ei lahenda kohanemisvõime probleemi- peakontor saab vaid divisjone juhte välja vahetada või see maha müüa

Kui kasvab väga suureks siis on oht korruptsiooniks

Millal kasutada?
o
Suur, vana organisatsioon.
o
saab standardiseerida ja tulemusi mõõta
o
Keskkond ennustatav
o
Suured haiglasüsteemud, ühendused , valitsus

(samas ei sobi, sest tulemusi neis on raske mõõta. Sotsiaalsed väärtused ning professionaalidel rohkem
autonoomsus vaja)

Adhokraatia- paindlik, väljapoole
o
Keeruline, kiiresti muutuv keskkond
o
Innovatiivsus
o
Projektipõhisus, uus, voolav, paindlik
o
väike
o
Eksperdid mitmetest valdkondadest moodustavad tiimid
o
Töötavad koos, mitte igaüks eraldi
o
Ei ole standardiseeritud
o
Võim vahetub, kandub üle
o
Mitteformaalne suhtlus
o
Strateegia kujuneb tehtud otsuste läbi, läbi ühiste väärtuste.  mitte ülevalt alla. See areneb pidevalt. Kõik
teevad otsuseid
10
operating adhokraatia- kliendile suunatud, läbi lepingute, personaalne lähenemine . Tootmine,planeerimine
koos. Nt think thank, nõustamisfirma.

Administratiivne adhokraatia- võtab ise omale projekte. Nt.  nt NASA . Planeerimine ja tootmine eraldi.
Tootmine toimib iseseisvalt kuni administratiivne pool suuna muudab (mõtleb seni uusi lahenusi)

Eelised:
o
Innovatiivne
o
Paindlik, kiire
o
professionaalne
o
Personaalne lähenemine- keerulised probleemid

Puudused:
o
Kallis- personaalne lähenemine, iga kord uuesti ja otsast peale. Pole standardiseeritud lahendusi
o
Haavatav- turusituatsioonis. Sõltub lühiajalisest rahastamisest. Majanduskriis mõjub.
o
Liiga palju rääkimist, suhtlemist, arutlemist. ebaefektiivne

Millal kasutada?
o
Noored, projektipõhised, väiksed
o
Innovaatilised, professionaalsed
o
Think-thankid, kultuuriprojektid
o
Kiiresti muutuv, keeruline keskkond
7. Iseloomustage töötaja ja juhi rolle 4 organisatsioonitüübi puhul (võimukeskne, rollikeskne, saavutuse- ehk
ülesandekeskne ja toetuse- ehk isiksusekeskne )Harrison/ Harri Roots

Võimukeskne
o
Tsentraliseeritud
o
Mitteformaalne
o
Kultuur ja struktuur on allutatud juhile ja tema tahtele
o
Hinnatakse töötajat selle järgi, kuidas ta oskab ülemusele meelepärane olla
o
Töötaja on allutatud organisatsioonile- juht domineerib
o
Ülemus püha ja pole ligipääsetav, on tark, parim põhjendus on käsk
o
Info liigub ülevalt alla, tagasiside on nõrk- juhil puudub arusaam töötajate probleemidest ja ootustest

Saavutuse- ehk ülesandekeskne
o
Formaalne
o
Detsentraliseeritud
o
Kultuur ja struktuur on allutatud eeseisvatele ülesannetele- püüd midagi korda saata
o
Hinnatakse töötajat selle järgi, kui palju on mingi ülesande lahendamisel temast tegelikult kasu
o
Töötaja on allutatud organisatsioonile- ülesanne domineerib
o
Inimesed usuvad väga eesmärki: kõik abinõud õigustatud ja reeglid ei loe, eesmärgid inimestest suuremad,
eesmärk väga tähtis ja isiklikud vajadused tagataustal, „üks kõigi eest“, ületöötamine, kõrge enesehinnang , „eliit“
o
Töötajad on kui partnerid. Juhid on demokraatlikud, kuulavad.tihedad koostöösuhted.
o
Professionaalsid suurtes organisatsioonides

Rollikeskne
o
Tsentraliseeritud

Annavad aru juhile
o
Formaalne
o
Kultuur ja struktuur on allutatud ametirollidele ehk tegevuse reeglistatus

Kõigil on selge, standardiseeritud roll
o
Hinnatakse töötajat selle järgi, kuidas ta suudab täita kõiki ettekirjutusi
o
Töötaja on allutatud organisatsioonile- ettekirjutused domineerivad
o
Tavaline bürokraatia

Toetuse- ehk isikukeskne
o
Mitteformaalne
o
Detsentraliseeritud
o
Kultuur ja struktuur on allutatud organisatsiooni liikmete heaolule
o
Puudub võimusuhe

Inimesed töötavad üksi
o
Organisatsioon on allutatud isikule
11
o
Organisatsiooni väärtus seisneb tema liikmete heaolus
o
Seda esineb kõige vähem. akadeemiline, nõustamisfirmad
Teema 3: Sektoritevaheline koostöö
1.Kuidas suhestub avalik sektor ühiskonna teiste sektoritega?

Avalik sektor on väiksem kui teised ühiskondliku tegevuse sektorid. 21% tööjõust

Avalik sektor tundub suur, sest moodustab terviku, sest sellel on üks omanik: riik ehk rahvas
o
Rahvas annab sisendi hääle ja maksude kujul
o
tegevust juhivad avaliku eelarve kaudu parlament ja valitsus
o
valitsus- ja avaliku sektori asutused saavad kaduda vaid siis, kui kaob seaduslik vajadused selle funktsioonide
järele
o
pakub avalikke teenuseid, ei teeni kasumit, sotsiaalsed väärtused

Erasektoris aga tegutseb palju iseseisvaid toimijaid, kes omavahel võistlevad
o
Eratoimijad just ei tohi koonduda monopolideks
o
Toimub pidev vahetumine: ühed pankrotistuvad ja teisi tekib juurde
o
Teenib kasumit, majanduslik

Avaliku sektori piiride paika panemine on maailmavaateline küsimus

Ainult üks või teine pole enam populaarne- tuleb võtta mõlemast parim. Seetõttu segane piiri tõmmata.

Õiglusik piir
o
Avalik-õiguslik vs eraõiguslik
o
Tänapäeval seegi piir hägune

On palju eraõiguslikke organisatsioone, mis on sisult avaliku sektori tugiorganisatsioonid ja neid on tõhusam
majandada eraõiguslikult, ehkki need keskenduvad avalike hüvede osutamisele

Eelarve ja tegevuse rahastamine
o
Maksutulud vs ärikasum

Kui palju maksutulusid võtta sõltub inimeste ootustest teenuste suhtes
o
Kuid segane

avalikust eelarvest rahastatakse riiklike tellimuste kaudu ka äri- ja mittetulundussekorit.
Hübriidorganisatsioonide rahastamine on suurenenud, ehkki need teenivad ka ärikasumit.

Samas teenib riik ka ise tulu tema omandis olevatest firmadest ning rahastab avaliku sektori asutusi osalt
tegevustulu kaudu. Raske eristada avalikke ja erakõrgkoole, sest avalik-õiguslikes ka õppemaksud jm

Omandi kriteerium
o
kui palju on riigi omandus ja kui palju eraomandis
o
segane

riik on muutnud äriühinguteks paljud tema omandis olevad ettevõtted ning omab teistes osalust ja kontrolli. Ka
on avalik sektor loobunud omandist paljude tugifunktsioonide täitmisel ning ostab neid sisse. Nt. avaliku sektori
hooneid renditakse.  Liisitakse arvuteid.  Teeb kasu ärisektorile nii

Suhete kujundamise põhimõte
o
Hieraria, bürokraatia vs NPM konkurents
o
Probleem

Bürokraatia esineb ka ärisektorison mõlemas sektoris esinev.  Ka ärisektoris saab nii paremaid tulemusi
saavutada.

Avaliku sektori organisatsioonid toimivad üha enam konkurentsikeskkonnas ja püüavad lihtsamate teenuste
osutamisel ärisektori korraldusvõtteid rakendada ka avalikus sektoris

Avalike hüvede osutamine
o
Teatud hüvede tarbimist ei saa välistada, seega korvata maksudest, mida kõik maksavadd
o
Teatud hüvede tarbimine ei vähena hüve mahtu ja selle väärtust ehk on konkurentsitu. Seeda pole mõtet
juurdepääsu piirata. Ja jälle tasuta maksudest

Kahetine seis

Ühelt poolt võib võtta avaliku hüve eest raha- nt loodusressursside kasutamise eest

Teiselt poolt on hakatud kasutama tehnoloogiaid(TV-litsentsid, teedemaksud), mis võimaldavad välistamist-
seega era-ja avaliku sektori partnerlust
12
Era- ja avaliku sektori vahel on puhvertsoon, kus need kaks sektorit teatud viisil segunevad.
o
Avaliku võimu delegeerimine mitteriiklikele toimijatele- ühiskonna integreerumine
o
Õhuke riik- rolli teisenemine, mitte marginaliseerumine
o
Interaktiivne valitsemine jne
3.Mis erinevus on erastamisel ja lepingulisel delegeerimisel?

Erastamine- avaliku organisatsiooni/teenuse üleandmine teistele sektoritele kestvalt
o
Privatiseerimine
o
Aktsiate müük
o
Riiklik aktsiaselts- aktsionäride poolt kokku pandud äriühing
o
Kliendi määratlemine

iga kliendi teenuse tarbimise hinna määratlemine

Ohustatud on kõigi võrdne ligipääs

Lepinguline delegeerimine- avaliku teenuse väljakontraktimine teistele sektoritele lepingu alusel
o
Teenust, mida riik peab rahvale osutama, hakkab osutama mõni teine sektor

Erinevus on see, et delegeerimisel riik kasutab lihtsalt teisi sektore abiks ära ja teeb nendega koostööd,
seevastu erastaminel riik annabki ära teistele sektoritele
4.Mis on PPP (public-private-partnership)? Tooge näiteid.

PPP on koostöö era- ja avaliku sektori vahel

Neil on ühised eesmärgid

Nad jagavad riske ja kohustusi

Erasektor esindab avalikku sektorit avaliku sektori poolsete ülesannete täitmisel, osutades avalikku teenust või
teostades projekti.
o
+ majanduskasv - erasektor saab tööb
o
+suurem kvaliteet ja efektiivsus. uuenduslikkus
o
+ odavam ja kiirem projektijuhtimine
o
- Suured hanke kulud
o
‐ Erasketori finatseerimisvõimetus
o
‐ Monopoli oht
o
‐ Poliitiline mõjutamine
o
‐ Ärisaladus

Nt. erinevad ehitusprojektid
o
Koolide võimlate ehitamine- TIK-i ujula
o
Koolide renoveerimine
o
Munitsipaalhoonete rajamine Tallinnas
o
Teede-ehitused-  Tallinna-Tartu-Luhamaa maantee Kose -Mäo lõigu ehituseks
2. Millistel tingimustel peaks avalikke teenuseid delegeerima kolmandale sektorile või ärisektorile?

Tingimused edukaks delegeerimiseks:
o
Avalikul sektoril peab olema soov ja vajadus delegeerida
o
Delegeerimine toimub praktilisel kaalutlusel, mitte moe pärast
o
Tuleb arvestada teenuse omapäradega
o
Tööülesannet peab saama täita
o
Kui teenuse tulemust on lihtne mõõta, töö on üksikasjalikult kirjeldatav
o
Teenuste osutamist saab jälgida- kontroll jääb avalikule sektorile
o
Lepingulisus, läbipaistvus- et lepingute kasutamine peaks teenuse eesmärgi muutma läbipaistvaks
o
Mitu pakkujat ja teenusepakkujate vahel on konkurents

Konkurentsisituatsiooni puudumisel õnnestuvad need üleandmised, kus osatakse rakendada alternatiivseid
motivatsioonimehhanisme
o
Teenusepakkuja on suuteline.
13
o
Kui teenusepakkuja väljavahetamine ei too kaasa suuri kulusid
o
Erasektoril: konkurents ja efektiivsus
o
Kolmandal sektoril: alt-üles suutlikkus -piisav struktuur kujunenud, kellel on kogemusi ja võimekus,
motivatsioon . KOVil puudub suutlikkus , kuid teenus vajalik
5.Milliseid teenuseid peaks üle andma kolmandale sektorile ja mis probleemid sellega võivad kaasneda? Tooge
näiteid.

Kolmanda sektori eelised
o
Tegeleb erijuhtudega, sihtgruppidega
o
Võime keskenduda spetsiifilistele vajadustele
o
Paindlik
o
Emotsionaalne seotus
o
Huvitatuv teenuse sisulisest arendamisest,mitte kasumi maksimeerimisest
o
Efektiivsuse ja kvaliteedi tõus, innovaatilisus

Teenused
o
„Pehmed“, sotsiaalsed väärtused
o
Kollektiivsed teenused ja hüved

sotsiaalteenused- turva - ja hooldekodude ülalpidamine, vanurite hoolekanne , sotsiaalabi ja sotsiaalteenuste
osutamine.

Nt. MTÜ Eakate Hooldekodu

sport- spordibaaside ja rajatiste ülalpidamine, spordiüritused

kultuur- rahvamajade, raamatukogude ja muuseumide ülalpidamine, loengud , üritused

Nt. MTÜ Vene Muuseum

noorsootöö-

Nt. Kristiine Noortekeskus

kohaliku elu edendamine ning piirkondlik areng- KOVide vaheliste koostööorganisatsioonide või kohalike
elanike aktiviseerimistegevus
o
peab mõistma, jälgima detaile, kohanema, olema huvitatud ja seotud, arendama

Probleemid:
o
emotsionaalne hoiak (ratsionaalsus varjus )
o
väike jätkusuutlikkus

KOV ka ei aita- delegeerimine ei sisalda teenuste edasi arendamisega seotud vahendeid
o
MTÜ-de vähene haldussuutlikkus, vähesed ressursid
o
MTÜde vähene koostöö omavahel
o
Ebapiisav konkurents ja valik pakkujate seas
o
Lepingute lühiajalisus (1a)- partnerlussuhete kujundamiseks ebapiisav, teenuse stabiilsuseks ja kvaliteediks
o
Raskused tulemuste mõõtmisel. KOV ei kontrolligi tihti.
o
Bürokraatia liiga suur MTÜde jaoks
o
KOV-ide vähene teadlikkus.

Tihti KOV toetab  MTÜ-sid, mitte ei delegeeri neile teenust ja kasu ei saa KOV.

KOV lükkab lihtsalt vastutuse MTÜ-le

KOV ei taha ennast detsentraliseerida-lihsalt lisaressurss

KOV ei taha teiste KOV-ide MTÜ-sid ja teenus jääb osutamata

Ebaselge rahastamine KOV poolt- pole täpselt määratud
6.Milliseid teenuseid peaks üle andma ärisektorile ja mis probleemid sellega võivad kaasneda? Tooge näiteid.

Erasektori eelised
o
Võimaldab kiireid muutusi- kiirem projektijuhtimine
o
Võimaldab uuendusi
o
Suurendab rahalist ressurssi- annab ka erasektorile tööd, tulude stabiilsust
14
o
Keskendub perspektiivsetele tegevustele
o
Efektiivsus- konkurents
o
Kvaliteet suureneb

Teenused:

mis vajavad innovaatilisust, ressurssi, efektiivsust , perspektiivi,paremat kvaliteeti. Kus on vaja mõelda
majanduslikult ja ratsionaalselt.
o
Kommunaalteenused

AS Viimsi Vesi osutab veeteenuseid

Minu Vara AS- kinnisvara haldus- ja hooldusteenust, remondi - ja ehitusteenust
o
Ühistransport

ELRON korraldab rongiliiklust
o
Haljasalade hoodamine
o
Tugiteenused- IT tugi, koristusteenus, toitlustus
o
Nt.  P.Dussmann Eesti OÜ toitlustab TIK-i

Puudused:
o
Suured hanke kulud võivad tekkida
o
Poliitiline mõjutamine- korruptsiooni oht
o
Erasektor võib pankrotistuda- riskantne, palju läbikukkumisi
o
Ärisaladused on
o
Liigne bürokraatia
o
Monopolide tekkimise oht
o
Liiga instrumentaalne hoiak, inimlik külg varjus
o
Tegelikke vajadusi raske hinnata
o
Teenuse tegelikku maksumust on raske hinnata
Teema 4: Tulemusjuhtimine
1.Seletage mõisteid: väljundi (output) hindamine, tulemuse hindamine ( outcome ), tõhusus (efficiency) ja
effektiivsus (effectivness). Mida peab arvestama väljundi ja tulemuse hindamisel?

Väljundi(output) hindamine- Väljund on nt poliitika või juhtimisstrateegia. Väljundi hindamine on nt. kui
mitu patsienti raviti ja vabastati vaimuhaiglast.

Tulemuse(outcome) hindamine- Tulemus on see, mis juhtub väljundist. muutus käitumises või tingimustes.
Nt. kui mitu % vabastatud patsientidest on võimelised iseseisvalt toimima .
o
Neil tuleb vahet teha- väljundeid teeb organisatsioon ise, aga tulemus on selle tagajärg.

Lisaks on vahepealsed tulemused, mis peaks viima lõpptulemusteni (uued teadmised, paremad oskused,
ravitud patsientide arv)  ja  soovitud lõpptulemused( nt.töötuse vähenemine, tervise paranemine).

Väljundi ja lõpptulemuse vahel võib olla pikk aeg- seetõttu on kausaalset seost raske tuvastada

Välist keskkonda peab ka arvesse võtma (majandus- SKP kasv jm)

Tõhusus(efficiency)-  Tulemuslikkus- kas teeme asju õigesti. Kui palju tulemust sisend andis. Nt. mitu trahvi
ühe politsei kohta.

Efektiivsus(effectiveness)- Mõjusus- kas teeme õigeid asju. Nt. kui palju rikkumisi oli seal, kuhu pandi
politseipatrull.
2.Millised on tulemusjuhtimise eelised ja puudused avalikus sektoris?

Eelised
o
Aitab parandada poliitika kujundamist

Ettevalmistamisel, otsustamisel, rakendamisel ja hindamisel

Oletatava tulemuse teadmine aitab luua paremini läbimõeldud poliitikaid- saab täpsemalt eesmärke ja
mõõdikuid seada

Saab kontrollida, kas olemasolevad toimivad
o
Aitab parandada eelarvestamist

Vastutus maksumaksja rahakulutamise eest
15

Muidu eelarveliselt ebareaalsed poliitikad
o
Aitab parandada avaliku sektori juhtimist, avalikke teenistujaid

Saab tugevamad strateegiad luua

On vaja plaane ja eesmärke

Puudused
o
Annab üldise pildi, ei paku vajalikke detaile, kausaalseid seoseid
o
Poliitikute/kodanike huvipuudus pakutava info vastu (seni kuni asjad valesti ei ole läinud)
o
Eesmärkide pealiskaudsus ja mitmeti mõistetavus- poliitikas levinud. Selged eesmärgid võivad tuua poliitilisi
konflikte, sest sidusrühmadel on erinevad huvid. Strateegiaks on aga vaja selgeid eesmärke.
o
Tulemuste võltsimine- tihti tahetakse näida paremas valguses. Eriti kui avalikkuse ette läheb. Võib mõjutada
ka käitumist: koolides hakatakse õpetama testide jaoks, mitte teadmiste jaoks.   Tulemuspalk - kui kõik saavad, kaob
motivatsioon. Abinõud lähevad nihkesse kui see on ainus eesmärk.
3.Kirjeldage tulemusjuhtimise etappe
Poliitika tsükkel :

Strateegiline planeerimine
o
Strateegiliste üldiste lõppeesmärkide seadmine
o
Operatsionaliseeritud, mõõdetavate ja täpsemate eesmärkide seadmine
Juhtimise tsükkel

Igapäevane töö
o
Sisend, mis läheb organisatsiooni-personal, raha
o
Tegevused, milles kasutatakse sisendeid
o
Väljund tegevustest
o
Juhtimisel tuleb vaadata, kas tehti asju õigesti. Hindab tulemuslikkust sisendi kohta

Väljund(nt poliitika) lahkub organisatsioonist ühiskonda

Toob vahetulemuse- Hindab kas asju on tehtud õigesti. Mis mõju on?

Viib ilmselt lõpptulemuseni- kuna aga palju aega möödas, tuleb ka keskkonnamuutusi(nagu SKP kasv) arvesse
võtta

Hindab tulemusi seatud eesmärkidega.

Tulemusest lähtuvate otsuste tegemine ja plaanide korrigeerimine
Tulemusmõõtmist kasutatakse tulemusjuhtimiseks. Selle infoga , mis kogud , peab midagi pihta hakkama.
4.Mida tuleb arvestada mõõdikute seadmisel avalikus sektoris?

Kas need mõõdavad ikka seda, mida me mõõta tahame?

Avalikus sektoris ei ole nii lihtne tulemuslikkust mõõta.
o
Tihti sotsiaalsed, kvalitatiivsed väärtused
o
Avalik sektor võib isegi hästi toimides olla ebaefektiivne, sest täidab institutsionaalseid rolle, mille tõhusust ei
saa mõõta konkreetsete tegevuste kriteeriumide (nt kokkuhoid ), vaid ühiskonna kui terviku seisundite (stabiilsus,
jätkusuutlikkus) kaudu.

Peab selgelt määratlema, mis on probleem- kaardistan olukorra
16
Peab selgelt määratlema, mis on eesmärk

Peab selgelt määratlema, mis on mõjutamisvahend
o
milliste tegevuste kaudu me saaksime avaldada mõju probleemi lahendamiseks
o
aitab valida võimalike poliitikaalternatiivide vahel

Eesmärgid ja tegevuskava peavad olema vastavuses:
o
SMART – Specific, Minimable, Achievable, Realistic, Timebound
o
ajalises raames strateegia sõltub

Lühiajaline(konkreetne- vähendada arvu)

pikaajaline (parandada kultuuri)

Millal jõutakse eesmärgini? mis on tulemus?
o
kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed mõõdikud

Kvantitatiivne - kui mitu midagi- lihtne

Kvalitatiivne- kas hästi, edukalt...-mis on hästi?
o
Võrdlusalused

peavad olema võrreldavad, muidu saame vale tulemuse

pean kaardistama praeguse olukorra ( statistilised andmebaasid )
o
mõõtmist mõjutavad tegurid

Protsess vs tulemus- kumbat hindan

Protsess- väljund- otstarbekas, kui tulemusi on raske mõõta või need on pikaajaliselt saavutatavad

Tulemus-  tulemuslikkus, mõjusus

Nt. Säästev areng eesmärk:

Protsess- oluline arengu seisak .

Lõpptulemus- oluline ressursside kuritarvitamine
Teema 5: Strateegiline planeerimine ja juhtimine
1.Mintzbergi 5 P: mida tähendab strateegia kui plaan (plan), manööver (ploy), käitumismuster (pattern),
positsioon (position) ja perspektiiv (perspective). Iseloomustage ja tooge näiteid?

Plaan (plan)
o
juhis, kuidas saavutada midagi, tulla toime mingi olukorraga
o
enne tegevusi
o
teadlik ja eesmärgipärane

Nt. eesmärk saavutada sõltumatus , plaan selleks vähendada energia importi 40%-ni kogu energiavajadusest

Manööver (ploy)
o
Spetsiifiline manööver, eesmärgiga ülekavaldada vastane- hirmutada
o
Nt. ähvardan suurendada oma sõjalist võimekust , siis vastane ei ründa
o
Teadlik

Käitmismuster(pattern)
o
Muster tegude jadas
o
Strateegia juba varem realiseeritud strateegia alusel
o
Teadlik-  enne toimis, teeme uuesti
o
Alateadlikult kordamine enne tehtud asju. Tavaline käitumismuster

Nt. energiatarbimise vähendamiseks prooviti neile firmadele anda maksusoodustusi, kes rakendasid meetmeid
energiasäästlikkusele.5a projekt toimis. Teeme uuesti. Eelmine valitsus tegi, jätkame

Positsioon(position)
o
Enese positsioneerimine väliskeskkonnas
o
Aitab mõista võimalusi

Nt. Avalik sektor- kas laieneb ?+ mõtestab oma funktsiooni kodaniku ees- kiiruskaamerad - lihtsalt maksude
kogumise asemel kampaania, et maksmata maksud jätavad jälje. Pöörame ümber inimese vastutuse probleemiks

Nt. Millised on välisohud või võimalused

Perspektiiv(perspective)
17
o
See, kuidas maailma näeme üldsegi

Nt. Kas näeme end ida või lääne euroopa osana?
o
Organisatsiooni jagatud väärtused, kollektiivne mõtlemine ja käitumine
2.Miks on strateegilist planeerimist avalikus sektoris raske juurutada?

Avalikus sektoris on poliitiline konktekst
o
Avalik sektor ei saa piirduda nende asjade tegemisega, milleks tal kompetents on. Kõike peab tegema. Pole
strateegiline ja mõistlik
o
Tuleb kaasata erinevaid sidusrühmi- püüdma rahuldada kõiki

Kõigi rahuldamine ei ole võimalik, Strateegia peaks olema konkreetne

Midagi peab mitte tegema
o
Poliitikutel on suur roll

Nende huvid on konfliktsed mitmete strateegiliste otsuste juures

Opositsioon kritiseerib avalikult koalitsiooni. Mobiliseerib kodanikke , kelle huvisid ei esindata
o
Regulaarsed valimised sunnivad tegema lühiajalisi otsuseid

koalitsiooniparteide vahetus sunnib vahetama strateegiaid

kui tahavad uuesti valituks saada, püüavad hetke probleeme lahendada
o
Strateegiaks peab tegema järjepidevaid otsuseid

Poliitikuid mõjutavad otsusel aga

Poliitilised parteid

Poliitika võrgustikud

Avalikud teenistujad

Erialaliidud, huvigrupid

MTÜ-d

Sponsorid

Juht peab muutma neid organisatsiooni kultuuri osi, mis pole sobilikud. Avalik sektor ei ole avatud muutustele
3. Kuidas erineb strateegia roll avalikus sektoris ja ärisektoris?

Avalikus sektoris
o
Strateegia on poliitiline

Püütakse rahuldada sidusrühmade huvisid, et saada valituks

Annab signaali sidusrühmadele asutuse prioriteetidest

Eesmärk teenida avalikku hüve, õiglust, mitte kasumit

Strateegia annab organisatsioonile identiteedi funktsioonide täitmiseks

Selle koostavad poliitilised nõunikud

Strateegia on seotud riigieelarvega

Järjepidev protsess ministri ja asutuse vahel

Ebajärjepidev

Palju mõjutajaid: sidusrühmad, lühiajaline

Ebakonkreetne

Vastandlikud huvid, püüab haarata kõike

Erasektoris
o
Strateegia on majanduslik

Eesmärk on teenida kasumit, olla konkurentsivõimeline

Suunatud kindlale sihtrühmale, konkreetne

Määrab, kuidas asutus täidab sidusrühmade ootuse

Lihtsad väärtused

Jäetakse ära mittekasumlikud tegevused

Luuakse lähtuvalt asutuste väärtustest, ajaloost ja kultuurist

Neid ei mõjuta sidusrühmad

Firmaga ühtne, ei vahetu nagu valimistel poliitiliste parteidega

Keegi ei oponeeri avalikult

Iga alltasand saab ise oma detailsemad strateegiad seada, lähtudes organisatsiooni  üldistest eesmärkidest
18
On paindlik, saab muuta kurssi lihtsalt. Ei ole riigieelarves kinni
4. Milline on strateegilise planeerimise ja strateegilise juhtimise erinevus?

Planeerimine- sean eesmärgid, ja strateegia
o
Võidakse rakendada
o
Võidakse loobuda

Juhtimine- kasutan strateegiat
5. Mis iseloomustab tänapäeva strateegia kujundamist avalikus sektoris? Mis seda mõjutab, kuidas?

Strateegiline juhtimine ja planeerimine on samatähtsad kui teised protsessid

Väliskeskkonna arvesse võtmine- enese positsioneerimine selles. Aitab teha valikuid . Kus oma ühiskonnas
asume- kui suur on riik, mis roll tal on. Kus maailmas asume.

Suunatus pika-ajalisusele
o
Enne kohanesime keskkonnaga, nüüd püüame ennustada, mida keskkonna muutus kaasa toob. Ei saa jääda
ootama, peame oleme valmis kõigeks
o
Tegeleme jätkusuutlikkusega, tänapäeval tähtis

Tähtsamad asjad strateegias kirjas
o
Keskkond on nii muutuv ja keeruline, et ei ole mõtet detaile panna. Kohanemisvõimelisem, paindlikum.
Üldsuund selge.

Eesmärkide sidumine organisatsiooni hierarhiaga
o
Võimaldab kiirelt ja selgelt tegutseda kui hierarhia paigas

Tippjuhtimise tasandil strateegilise mõtlemise kujundamine

Püüame lepitada poliitikuid ja ametnikke, kaasta ametnikke protsessi. Et kõik lööks kaasa
6. Milline on strateegilise planeerimise süsteem tänases Eestis ja mis seda reguleerib? Kirjeldage osalisi ja
õiguslikku raamistikku
Strateegilist planeerimist eestis reguleerib 2005. aastal Vabariigi Valitsuse vastu võetud strateegiliste
arengukavade määrus

Meil koostatakse eelarve strateegiad  (3 aastat ning iga aastaselt)
o
Nendest lähtuvalt teevad ministeeriumid oma arengukavasid

Meil koostatakse valitsemisala arengukavasid ja valdkondlikke arengukavasid
o
Valitsemisala arengukavad ning hallatavate asutuste arengukavad kinnitab minister
o


   Valdkondlikud arengukavad kooskõlastavad Riigikantselei ja Rahandusministeerium
o
Meie  strateegilise planeerimise süsteem on liiga hajus

Liiga palju erinevaid arengukavasid

Liiga palju erinevaid kohti, mis kinnitavad need
o
Avalikul sektoril puudub ühine arusaam reformidest
o
On vähe koostööd  mitut valitsemisala hõlmavate teemade osas

Seetõttu  andis VV 2012 . aastal Riigikantseleile ja Rahandusministeeriumile volitused
o
suurendada Riigikogu rolli strateegilises planeerimises, et luua poliitika põhialuseid
o
Vähendada valdkondlike arengukavade arvu, et suurendada valitsemisalade vahelist koostööd
19


Edaspidi:

Vähendada arengukavade arvu. Luua pigem valdkondade arengukavu, mitte valitsemisala. Siis hõlmab
rohkemaid ministeeriume jne.

Teha kogu süsteem 4 tasandiliseks:
o
Valdkond (hõlmab mitut ministeeriumi)- Nt. Siseturvalisus
o
Programmitasand- Nt. piiritasand, kriminaalkuritegude vähendamine
o
Meetmed- Nt. tõstetakse riigipiiri haldamise võimekust teatud tegevuste kaudu
o
Teenusetasand- kõige kitsam. Sisaldub vastutava asutuse tegevuskava

Konkreetsem seos eelarvega
o
eelmine periood, praegu +tuleva aasta prognoos ette
o
siseministeerium annab siinpuhul võtmeindikaatori, mis eelarvesse pannakse
o
aastate kaupa igas etapis seotud eelarvega

Põhifookus programmidel
20
Teema 6: Teadmusjuhtimine
1.Mis on informatsiooni, teadmise ja teadmuse erinevused.

Info= teave
o
Nt. Loen ajalehest, et Eesti majandus langeb

Teadmine= baseerub juba tõestatud, faktiliselt kontrollitud informatsioonil
o
Nt. Saan faktid eelmise aasta majandusnäitajate kohta, selle aasta omade või võrdlus teiste riikidega

Teadmus = laiem kui info ja teadmine. segu kogemustest, väärtustest, kontekstuaalsest  infost ja ekspertsusest-
selle abil saab hinnata ja ühendada uusi kogemusi ja  infot.
o
Explici-sõnastatud, väljendatud teadmus. Saab edasi anda.
o
Tacit– varjatud, kognitiivne , intuitiivne teadmus. ei saa edasi anda. Väljendamata sümbolid ja traditsioonid.
Omandatake läbi füüsiliste kogemuste, läbi tööprotsesside, võib olla ka läbi eeskuju.
o
Nt. loen majandusnäitajate kohta. Ja sõltuvalt uskumustest siis leian, kas süüdi on riigi vähene reguleerimine
vms. Mida usun, arvan, mis on minu kogemus.
2. Miks on oluline tegeleda teadmusjuhtimisega avalikus sektoris?
Ogranisatsiooni sees

Et kõigil töötajatel oleks ühine arusaam eesmärgist

jagada parimaid praktikaid , õpitud vigu
o
aja ja rahasääst- igaüks ei pea uuesti õppima ja leiutama
o
lahkudes ei vii teadmisi ära
o
uue töötaja vastuvõtmine

õige info, õige inimeseni toomine, õigel ajal- efektiivsem toimimine

tuleb ka tegeleda teadmuse uuendamise ja kohandamisega

Töötajad annavad juhile tagasiside
o
õppiv organisatsioon, saab end arendada
21
Töötajate oskuste auditeerimine
o
Kes vajavad täiendkoolitust, kes asuma järgmisele ametikohale
Linnakodanikud - Teadmuslinn (knowledge city)

Eesmärk kogu linnakodanike teadmus rakendada parimal võimalikul moel- rahaliseks väärtuseks

Teadmiste hankimine , süstematiseerimine, säilitamine ja kasutamine

Nende arendamise, jagamise soodustamine ja juhtimine

Imidži loomine- sellega saame linnale rohkem kodanikke (tartu heade mõtete linn)
o
et imidžit kujundada ja aru saada, mis olemas on ja mille poole püüelda, peab eelnevalt läbi tegema auditi
Auditeerimiseks, mõõtmiseks kapitalide süsteem:

Identiteedikapital ( formaalsed ja mitteformaalsed linna identiteeti määravad tegurid)
o
Sümboolika näitab kuulumist kuhugi

Formaalsed- ühistransport, riigikogu Tallinnas

Mitteformaalsed- kultuuriobjektid

Intelligentsuse kapital (strateegilise planeerimise võimekus)
o
kas ja kuidas on kovil võimalik vaadata tulevikku?
o
Mida saaks paremini teha, et inimesed ei läheks tallinnast, eestist ära
o
haridusasutused , teadusüritused

Finantskapital (majandusnäitajad)
o
skt, kui palju on kodanikke, kui palju nendest on töötavaid, keskmised palgad

Suhtekapital(sotsiaalne integratsioon)
o
koostöö teiste sektoritega, organisatsioonidega, välisriikidega, sõpruslinnad
o
Kuidas integreeritakse muukeelseid inimesi, kas neid kaasatakse
o
Koostööorganisatsioonid,toetusprogrammid, ajalehed( kakskeelne )

Individuaalne kapital (personaalne enesetäiendus)
o
võimalused igaühel ennast harida, mida saab oma vaba ajaga teha
o
Huviringid - Noortekeskustes pakutavad ringid
o
Keelekursus- Prantsuse Instituut
o
Üritused- Tallinnas toimuv Öölaulupidu
o
Muuseumid , raamatukogud- Tallinna Keskraamatukogu
o
Sportimine- Õismäe ujula

Inimese kollektiivne kapital (kodanike ettevõtlikkus ja panustamine ühiskonda)
o
kuidas on soodustatud inimeste ettevõtlikustamine, panustamine ühiskonda
o
Erinevate ürituste korraldamine- öölaulupidu

Instrumentaal ‐materiaalne kapital (infrastruktuur ja ühendused maailmaga )
o
Valgustus , kanalisatsioon, wifi .  Tallinna kommunaalamet

instrumentaal‐teadmuse kapital (teadmuse arhiveerimine andmebaasidesse )
o
Kuidas erinevaid andmeid kogutakse andmebaasidesse
o
linnaarhiiv. Tallinna õigustaktide register , rahvastikuarhiiv
3. Millised on avaliku ja ärisektori teadmusjuhtimise eripärad?

Erasektoris on oluline, et teadmus jääks firma sisse. Palju on firma saladusi. Teenib firma huve. Konkreetsed
valdkonnad.

Avalikus sektoris on oluline, et info oleks avalik. Läbipaistvus, ühine kasum
Teema 7: Innovatsioon avalikus sektoris
1.Millised on innovatsiooni leviku etapid? Tooge näide ühe avaliku sektori innovatsiooni põhjal

Innovatsioonilevik inimeste gruppides
o
Innovaatorid(innovators)- idee autorid

Nt. Savisaar lõi Tallinna munitsipaalpoe
o
Varased vastuvõtjad ( early adopters)- esimesed, kes tahavad kaasa minna

Nt. Esimesed, kes seisavad munitsipaalpoe järjekorras ja tahavad sealt midagi osta
o
Varajane enamus (early majority )- vaikselt tulevad järgi neile, kes on juba poes käinud ja teenust proovinud
22
Nt. Vanaema käis, tudengist lapselaps läheb ka, sest kuulis , et soodsad hinnad on
o
Hiline enamus ( late majority)- paari- kolme aasta pärast tulevad järgi

Nt. munitsipaalpoest on saanud tavaline asi. Õnnestunud innovatsioon. Kõik käivad nüüd.
o
Mahajääjad (laggards)- ei jõuagi innovatsioonini või jõuavad siis kui see on juba vana.

Nt. jäävad Selveri juurde ja ei lähegi munitsipaalpoodi avastama. Või lähevad siis kui on juba mingi uus asi
tehtud.

Innovatsioonilevik etapiti
o
Teadlikkuse tõstmine- teadvustada on vaja, midagi uut, parandada ja teistmoodi teha . väike seltskond ,
juhtkond teab vajalikkusest .

Vaja haldusreformi- et teenuste kättesaadavust , valdade haldussuutlikkust tõsta. Teadlikkus on meil saavutatud
o
Huvi äratamine, veenmine - tuleb ära argumenteerida positiivsed ja negatiivsed küljed.

Need on ka läbi kaalutud. Oleme kuulnud poolt ja vastuhääli.

+nõrgemad tagamaad koondataks tugevamate ja võimekate keskuste ümber, mis aitaks pakkuda paremaid
teenuseid ka nõrgematele piirkondadele

-Samas näeb  plaan ette ka sunniviisilist keskvalitsuse poolset liitmist, kui vallad ei leia omale ise sobilikku
partnerit, kellega ühineda

Irl algatas, reform vastu
o
Hindamine, otsustamine(jah/ei)- otsus, kas hakatakse rakendama

Siin oleme pooleli , ei ole üleriigiliselt vastu võetud
o
Katsetamisperiood- katsetatakse uuendust

Siiani pole jõudnud

Üksikud vallad on ühinenud, aga reformi ennast pole
o
Kinnitamine/ loobumine- peale katseperioodi vaadatakse, kas õigustas end. Võetakse vastu või öeldakse, et ei
tulnud välja ikka
2. Millised on tooteinnovatsiooni ja protsessiinnovatsiooni erinevused avaliku sektoris? Tooge näiteid.

Tooteinnevatsioon on uue/märkimisväärselt parendatud toote  loomine või kasutusele võtmine avalikus
sektoris

Asi, mida saab tarbida. Otse konkreetne toode/teenus
o
Nt. Ühistranspordis validaator
o
Nt. Häirenupp
o
Nt. Mobiilne parkimine

Protsessi innovatsioon on uue/märkimisväärselt parendatud protsessi kasutusele võtmine avalikus sektoris.

Mingi uus tarkvara , tehnika või meetod. Viis, kuidas saan tarbida on uus.
o
Nt. kinnipeetavatele saab paigaldada jalavõru- toob kaasa mõtteviisi muutuse teenuse pakkumise suhtes
o
Nt. retseptiravimite saamiseks ei pea enam minema eraldi arsti juurde, vaid ta saab kirjutada digiretsepti
o
Nt. hääletada saame läbi interneti- ei pea personaalselt kohale minema
3. Millised on organisatsiooniinnovatsiooni ja protsessiinnovatsiooni erinevused avalikus sektoris? Tooge
näiteid.

Protsessi innovatsioon on uue/märkimisväärselt parendatud protsessi kasutusele võtmine avalikus sektoris.

Mingi uus tarkvara, tehnika või meetod. Viis, kuidas tarbin on uus.
o
Nt. kinnipeetavatele saab paigaldada jalavõru- toob kaasa mõtteviisi muutuse teenuse pakkumise suhtes
o
Nt. retseptiravimite saamiseks ei pea enam minema eraldi arsti juurde, vaid ta saab kirjutada digiretsepti
o
Nt. hääletada saame läbi interneti- ei pea personaalselt kohale minema

Organisatsiooni innovatsioon on  uue/märkimisväärselt parendatud meetodi kasutusele võtmine avaliku
sektori organisatsiooni juhtimises

Mingi uus meetod/mõtteviis avaliku sektori korraldamisel/juhtimisel
o
Nt. tulemusjuhtimine- võetakse mingid teised indikaatorid . Päästeamet
o
Nt. uute ministrikohtade loomine
o
Nt. valdade ühinemine
o
Nt. strateegilises juhtimises programmitasand. Siseturvalisuse valdkonna loomine
23
o
Nt. Sos lasteküla- sotsiaalteenuse mõtteviisi muutus- ei ole lihtsalt, et sotstöötaja tegeleb lapsega, vaid luuakse
toetav peremudel, kuhu mitu last pannakse kokku ühe hooldaja alla.
4. Millised on takistused innovatsiooni levikul avalikus sektoris?

Bürokraatlikkus, suurus, jäikus

Aega ei ole. Avalikus sektoris on kõigil kiire. Tuleb täita arengukavasid, pole aega kõrvalise tegevusega
tegeleda.

Tahte puudumine- poliitikud ja tarbijad
o
Semantika - avalikus sektoris on suhtumine „alati on nii tehtud“.. see on nende suhtumine innovatsiooni

Rahastamise puudumine- prioriteedid teised

Läbikukkumise oht

Pole innovatiivseid pakkujaid

Koostöö puudumine
5. Miks on innovatsiooni juurutamine avalikus sektoris keerulisem kui ärisektoris?

Avalik sektor on bürokraatlik, suur, jäikade reeglitega. Pikad kooskõlastusringid

Traditsioonides ja heades tavades kinni- raske on juurutada mingit uut mõtlemist. Tahte puudumine

Eelarved ja strateegiad on paigas- pole aega ja raha kulutada millelegi uuele

Järelvalve ja aruandlus takistavad tegurid
o
Raske on aruannetes raporteerida ja mõõta asju, mida katsetatakse alles

Innovatsiooni puhul on läbikukkumise oht suur- avalik sektor ei saa seda lubada

Teadmus‐ja tulemusjuhtimisega seotud raskused
o
Uute ideedede tutvustamine - pole kokku lepitud, kuidas see käib. Saadan töötaja koolitusel, saan öelda, et
inimesed on koolitatud ja asi ok. Tulemus, väljundipõhiselt on olemas. Mis selle mõju on, me ei tea.
6. Miks innovatsioon avalikus sektoris on oluline teema avaliku juhtimise valdkonnas?

Sest innovatsioon võib olla positiivne
o
Suurendada avalikku hüve
o
Lahendada probleeme

Kiirem reageerimine

Paindlikkus

Selgus
o
Sotsiaalsed probleemid
o
Täita uusi regulatsioone
o
Tõsta efektiivsust
o
Parandada teenuseid ja tooteid
o
Tõsta rahulolu
o
Tõsta töötingimusi
24