Panga organisatsioon (0)

Eesmärgid organisatsioonis
Tegevuste üldine koondamine ühtseks. Juhtimise korraldamise ja mõtte avab juhtimise teadus. Formaalne organisatsioon peab vastama nõuetele 1. Üheselt määratletud vastutused. 2.Iseseisvad struktuuri üksused. 3.asendamatuid töötajaid ei ole. 4. Tuleb luua võimalused töökohtade vahel erinevateks seosteks.
Organisatsioon on tööjaotos atoriteediallikate selgus ja omavahelised seosed, see võimaldab erinevatel inimestel hästi koos töötada. Org juhtimine eeldab aga järgmisi nõudeid: eesmärgi saaavutamiseks vajalike tööde kindlaks määramist, töö jaotamine loogilisse járjekorda seoeste alusel. Vastutuse määramine ja selle delegeerimine. Rühmade vaheliste seoste määratlemine et saavutada harmooniline rühmatöö
JUHTIMISE HIRARHIA
organisatsioonis peab saavutama juhtimise hierarhia peab valitsema käsu yhtsus, eipiisa sellest et kui on määratketud kes mis tööga tegeleb, sest veel on vaja yksiktegevused seostada etsaavutada org kui tervik. Tuleb määratleda kuidas käituda olukorras kui puudub formaalne juhis. Sellest tulenevalt on oluline mäáratleda optimaalne juhtimistasandite arv. Mida enam tasandeid seda aeglasemalt inf liigub ja seeorg on raskesti juhitav. Käsuahela mäárab org suurus. Toodete ja teenuste keerulisusning maht v arv. Kontrolli vajaduse massiivsus.töötajate ettevalmistus. Juhtimis tasandite arv sõltub mitut alluvat suudab yks juht juhtida. Juhitavate arv voib sõltuda kui suures mahus delegeeritakse alluvatele erinevaid volitusi st etväheneb juhi kontrollimaht.seda tegevust seostatakse tulemusjuhtimisega. Sellel juhjilpole tarvis keskenduda sygavuti tööprotsessi,vaid tulemuste juhtimiste planeerimisele ning peamiselt onjuhile võrreldaplaanilisi ning tegelike näitajaid. Struktuuuriüksuste liigitusi on erinevaid. Nt geograafiline jaotamine seal piirkondade alusel jaotakse org sel juhul kui samasuguseid tooteid myyakse erinevates geograafilistes piirkondades. Ning geo yksuse juhtimine keskusest pole otstarbekas. Nii jááb osa võimust keskusesse kuid äritegevus igapäevaselt juhib geo yksus. Geo jaotamise plussid: kliendi tundmine, kulude paremmajandamise võimalus, kui kulude jaotust juhitakse keskusest siis võib see tekitada yhesuguse kulujaotuse geograafiliste yksuste erinevaid vajadusi arvestamata. Kui kuludemajandamine on piirkondliku yksuse ylesanne siis annab see oarema võimaluse arvestada reaalseid vajadusi. Lisaks voib see aga seada ssisse mingi boonussysteemi kulude effektiivsuse alusel.negatiivseks voib olla see et korduvad mingid juhtimise funktsioonid,mis toob kaasa pysikulude suurenemise. Funktsionaalne jaotamine org jagamine on sage. funk yksustena tegutsevad pangas tavaliselt tugiteenistused. Ning kui nad tugevad veraldunud siisvoivad nad hakata seadma masi eesmärke. Tootepõhine jaotamine siis tavaliselt säilivad ka mõned funktsionaalsed yksused, pangas on tavaliselt tooteyksusteks pangakaardid, arvutipank laenuyksus jne. Tekib võimalus seostada yksuse vastutus toote kasumlikkusega. Lihtne on kordineerida tootega seotud yksust. Paljud tooteyksused suurendavad pysikulusi ning muudavad keeruliseks panga org. Segmendi jaotus voib tähendada eraldi yksusi ettevõtetele nt avaliksektor. Kliendi põhist jaotust kasutatakse ka tugipuhul. Pangad pyyavad luua klientidega voimalikult pysivaid suhteid ja yheks voimaluseks on teatud kliendigruppidele imago kujundamine pangas läbi kaubamärgi
Autoriteet ja võim
Et org toimiks koskõlastatult peab teatud töötajatel olema võim teiste yle. Võimja autoriteet kulgevad mööda org hierarhiat ylevalt alla. Autoriteet on subjektiivne, puuduvad yhtsed reeglid,kuidasjuhid autoriteeti rakendavad.teoreetiliselt on pyytud kirjeldada juhtimisstiile, kuid sama juhtimisstiili võivad erinevad juhid rakendada erinevalt või kasutada erinevaid juhtimisstiile vastavalt oma teadmistele ja vajadustele. Juhiautoriteet tuleneb tema ametikohast, mida antakse edasi mööda org hierarhiat ylevalt alla. Autoriteet võib tuleneda auastmest või sellest kui alluvad valuvad autoriteedi . Tsivilsysteemis auastmeline autoriteet võimu kysimuste lahendamisel tavaliselt ei toimi.
ORGANISATSIOONI KULTUUR
St org yldiselt tunnustatud väärtusi oskusi ja hoiakuid. Kultuur igas org aga erinevus kas kujundatakse teadlikult v mitte. Seda mõjutavadorg asutaja või ymberkujudamise juht. Org ajalugu.
Org struktuur ja selles toimivad systeemid.
Võimu ehk klubikultuur toetutakse yksikisikutele ja võimu allikaks on tavaliselt org juht v mingi muu organ. Reeglitest ja protseduuridest ei ole suurtkasukuna neid sageli ei täideta seetõttu peavad töötajad sageli prognoosima mida juht soovib sellised org on tavaliselt lihtsa struktuuriga ja pole pysivad. Byrokraatlik kultuur, toimib organisatsioonides kus kõikidele töötajatele otsitakse nende öiget kohta ja kus kõike yritatakse systematiseerida. Sellistes organisatsioonides on selgelt sõnastatud käitumisereeglid ametikirjeldused ning väga selge struktuur. Igajuhi autoriteet on täpselt mááratletud. Paljud töötajad on võimelised tegema sama tööd ning ei sõltu tulemus individuaalsetest oskustest vaidkuidas suudetakse neid organiseerida. Ylesande kultuur
Esiteks kesksele kohale seatakse projektitegevused. Ettevõttekultuur on aluseks selle strateegia määramiseks, sõltuvalt selest mis on pandud ev kultuuri keskmesse sõltuvad ka tema strateegilisedvalikud. Kui kultuuris on domineeriv ev ajalugu, siis strateegi valikul lähtutakse enam varasemast tegevusest. Need ev kes seavad prioriteediks individuaalsuse on enam valmis uuendusteks ja muudatusteks. Järelikult tuleb strateegia kavandamisel läbiviia hindamine v anda diagnoos . Selle käigus tuleb kindlaks teha millised on org eeldused, mis saavad aluseks strateegiliste valikute tegemisel. Mida suurema ajalooga ev seda keerulisem on viia läbi strat muudatusi.
JUHTIMISE VAHEKORD
Org. Arengu kavandamine eeldab org väga head tundmist juhtimisteadused rõhutavadki et keskenduda tuleb org olemuse lahtimõtestamisele. Kuna majandus protsessis on kesksel kohal töötaja siis on oluline inimsuhete kujundamine selles protsessis.kui ei võeta arvesse inimressursi ja lähtutakse vaid tehnilistest alustest, võivad eesmärgid osutuda ebareaalseteks. Oluline on lahti motestada olemus ja leida seaduspärasused ning pakkuda praktikutele lahendusi. Kuidas seda pareminiarendada ja juhtida. Juhtimine on töö ja seda peab õppima. Järgneval perioodil keskendub juhtimiskonseptsioo töö organiseerimis põhimõtetele, samas aga tekivad mitmed tõsised probleemidja põhjuseks on yha uute suurte org tekkimine. Lisaks muutub tootmine individuaalsest masstootmiseks, misomakorda muudab inimeste vahelisi suhteid ning suhet töötegija ja selle tulemuse vahel, käsitõenduslikus ettevøttes polnud vaja eristada erinevaidvaldkondi. Põhjus et töötegijatele oli selgeylevaade kogu töö protsessist. Suurtootmisetekkimisel aga selline ylevaatlikus kaob lisaks nõuab suurtootmine spetsialiseerumist ning omaette töökohtade loomist. Näide selle perioodikohta on fordi poot võetud konveier systeem. 1930aastatel tekkis uudsetöökorralduse rakendamisel vajadus leida ka uued töötajate juhtimisemeetodid, peamineprobla oli selles et töötajatel polmud praktiliselt mingit seost ev lõpptoodanguga. Ev hakkavad etkkima inimryhmad kellel mingid omaeesmärgid. See hakkas vähendama ev totlikust seega hakatakse otsima languse põhjuseid et kujundada uutes tingimustes uued inimestevahelised suhted. Olikorra analyysiks viiakse läbi mitmeid eksperimente et väljaselgitada kuidas mõjutab töökeskkond tulemuslikust. Osa teoreetikuid oli seisukohal, et tootlikus sõltub sellistest náitajatest nagu keskkonnatingimused . Moodustatakse ryhm katseks ja hakatakse muutma selle töötingimusi rakendades kehvemaidvalgus soojus jt tingimusi arvasid teadlased et produktiivsus hakkab langema . aga sis inimesed olid motiveeritud kuna nad tundsid et neid jälgitakse. Vabadus oli ka suur muuta töökohti ja valida töökorraldust. Siis moodustati uus katseryhm et selgitada,millised on ryhmasisesed suhted ning kuidas see mõjutab lõpptulemust tulemusoli taas yllatav selgus et mikrokollektiivis valitsevad teatud mitteformaalsed suhted ja kehtib ryhmasisene kokkulepe kuipalju toodangut on sobilikvalmistada ja koguryhm häälestas end kokkulepitud tulemusele. Seega toodetiteatud piirini mis kokkulepitud oli ja edasi ei pingutatud. Lisaks avastasid et tóötajad vahetavad aegajalt töoökohti et muuta protsess huvitavamaks. Ning selgus ka et hakkas tekkima teatud spetsialiseerumine . Sellest jõuti teisele järeldusele et töökollektiiv koosneb paljudest mikrokollektiividest ning nende juhtimisel ei saa neid käsitleda kui masinat. Nimetatud uuringud avasid uue suunajuhtimise teoorias ning hakatakse uurimainimese ja organisatsiooni suhet, mille alusel kujundatakse moodsa personalijuhtimise alused. Peale II ms nihkub juht.teooria keskmesse turundus põhjse selleks andis 30ndate aastate suur majanduskriis. ettevõtlus oli jõudnud sellisessearengu järku, kus suudetakse tootA rohkem kui tarbida. Esialgu hakatakse probleemilahendamiseks palkama myygimehi, kuna see olukorda ei lahendanud siis orienteeritakse tähelepanu rohkem tootmisse ja tootearendusse. Kaasaegse turunduse alguseks peetakse1953a kus yks usa firma kuulutas aastaaruandes et trundus ei ole tootmisahelale järgnev protsess, vaid selle sisemine tegevusala . Seejärel hakkab marketingu ajastu järgnema põhimõttele mis arvestab konkurentsi mis omakorda seab keskmesse uuendusliku ja kvaliteedi.osa teadlasi väidab et tegemist non teenindusrevulutsiooniga ja väidavad et edualuseks on pikaajaline suhe kliendiga. Ning et tööstustoodanguväärtuse määravad mitte tema omadused vaid ka see kui kindel on tootja poolne karantii ja hooldus . Kolmandad teoreetikud ytlevad et tegemist non teabeettevõtete ajastuga ning peamine on see kuidas suudetakse realiseerida oskusteavet. Nende seisukohalt on oluline töötajate teoreetiline ettevalmistus ja nende kogemusedehk seavad esiplaanile mitte sisu vaidbselld vormilisekylje, midakiiremini suudetakse oma tegevust muuta seda suuremnon konkurentsi potensiaal, selle teooria arenduses hakatakse 90ndatel a rõhutama seda kui hästi suudetakse kasutadanoma põhi oskusi ja lisaks hakatakse suurt tähelepanu pöörama invest tulususe kysimustele. Sellega jõutakse järeldusele et otsustavaks on ettevõtte oskus tegutseda yhel v teisel alal parimal viisil.
TOOTMINE TEENINDUSES JA TEENINDUS TOOTMISES
Süvanevates konkurentsi tingimustes jälgivad ev-d yhapingsamalt konkurentide tegevust, selleks etneilt ylevõtta parim lisaksjálgitakse mitteyksnes konkurente vaid koguturgu sest ka teistest valdkondadest võib midagi positiivsetnrakendadanmõnes muus valdkonnas. Seega tekib nii juhtimismeetodite kui ka juhtimistehnikate kopeerimist. Asi on jõudnud nii nkaugele ete tootmisettevõtted on ylevõtnud teenindusettevõtete kogemusi ja ka vastupidi. Teenindus ettevõtte eesmärgiks on kujundada võimalikult kiired tööprotsessid tehes seejuures võimalikult vähem kulutusi teenindusettevøtted eristuvad tootmisestbjärgmised asjad: 1) teeninduse protsessid ei ole sageli kombatavad 2) sama tööprotsess ei tähenda alati sama tegevuste järjekorda . 3) yhel töótajal on sageli käsil mitunerinevas staadiumis tööd.4)teenindusettev töötajad peavad olema suht iseseisvad kuna olukorrad muutuvad kiiresti.
EV STABIILSUS JA HINDAMINE
Kõik ev-d on pidevas arengus ning see tekitab neile pidevalt probleemi, kuidas sellises pidevas muutumises säilitada oma org struktuur ning kuidas kõik muudatused fikseerida. Selliseid probleeme käsitleb muudatuste juhtimise õpetus, mis on yks juhtimisteooria osa. muudatuste juhtimisel on mitmeid erinevaid teooriaid 1. St galleri juhtimiskonspetsioon 2. Europa kvaliteedi auhinna mudel. St galler on sveitsi ülikool, selle konseptsiooni aluseks on arusaamine, et evs on yheaegselt vaja juhtida nii aega kvaliteeti kui kulusid . Teooria alusel määravad need tegurid ev edukuse see konseptsioon uurib 1)kuidas nn tegureid optimeerida2)kuidas sõnastada euroopa kultuurileomased väärtused, mis omakorda peaks olema ev kultuuri aluseks-individuaalsus, paindlikus, loovus, töövõime ja viisakus .3)selle alusel tuleb korrastada ev tegevus määrata eelkõige tema võtmeprotsessid ning järgnevalt häälestada kogu org nende protsesside realiseerimiseks. St galleri mudel on sarnane jaapanimudelile, kuid see lähtub inimesest, inimese ja org vaimsest seotusest.KOMPONENDID 1)normatiivnejuhtimine-ev arendamine,tegevusjõu säilitamine ning teiste yldiste eesmärkidega. 2)strateegilinejuhtimine-ev edupotensiaali säilitamine,mis seisneb ev ressursside parimas majandamises3)operatiivnejuhtimine-hoolitseb igapäevasetegevuse korrastatuse ja kvaliteedi eest. Nimetatud 3 tegurite tasandit on seotud ev tegevuste, struktuuri ning org käitumisega. St viidetsellele et kõik nim3komponenti peavad olema igal juhtimistasandil ja peavad omavahel olema kooskõlas. Tegurid mis galleri juhtimise teooria alusel määravad ev edukuse on järgmised:1)kogu ev edukuse mõõdus on kliendirahulolu kolmes kvantitativselt mõõdetavas suuruses, aeg,kulutused,kvaliteet. 2)väärtusloome on liigendatud ylevaatlikeks terviklikeks protsessideks mille tulemused on mõõdetavad.3)juhid jälgivad vaid protsessitulemusija igatöökoht vastutab oma tulemuse ja selle kontrolli eest.4)töötajad valdavad probleemidelahendamise tehnikaid.5)töötajad teavad ev eesmärke ning seavad endale järjest kõrgemaid eesmärke.6)ev protsesse juhivad protsesside omanikud. Gelleri yks eripära on see et yhtemodi käsitletakse kulutusi kvaliteeti ja aega.
2.Euroopa kvaliteediauhina mudelid-paljudes riikides on loodud mudeleid, mis võimaldavad hinnata ev.d kui tervikut , sellistemudelite olemus on suht teoreetiline, kuid praktiline väljund seisneb selles, et mudeli kriteerimuitenalusel on võimalik eveid oma vahel võrrelda. Selliste mudelite ylesehitus loogika on kyllaltki sarnane. Nt mudel kus kasutuses 9 hindamise kriteeriumi, lisaks hindamiskriteeriumitele nõuab mudel ka mitmeid lisamaterjale, koõikide kriteeriumide juures on selgitus mida antud kriteerium hindab , seegankasutades sellist mudelit hindamises peab ev keskenduma just nim 9 valdkonnaarengule. Pikaajaliselt saab ev olla edukas vaid siis kui tema tema erinevaid valdkondi arendatakse kooskõlas. Nt pol pikaajaliselt head äritulemused mõeldavad ilma klientide töótajate või yhiskonna tunnustuse ja rahuloluta,ei ole kasu heast personalist ressursside oskuslikust juhtimisest kui planeerimine on puudulik.
EV STRATEEGILINE PLANEERTIMNE
Tavaliselt mõistetakse strateegia all pikaajalist tegevuskava ja tihti käsitletakse seda koos ja vastandakse taktikale kui lyhiajale tegevuskavale. Strateegia on mingieesmärgi saavutamiseks tehtav kogum tegevusi koos nendeks tegevusteks vajalike ressursside mäáramisega. Strat määrab yldiselt kuidas vastav eesmärk saavutatakse ja piiritleb selleks yldiselt vajalikud ning parima tegevuse, taktika tähendab aga juuba ressursside parimat kasutamist juba kokkulepitud strat raames. Strat puhul eristatakse tavaliselt selliseid valdkondi 1)strat planeerimine2)strat juhtimist. Start juhtimise mõiste on laiem mõiste, sest selle alla koondatakse strat analyys,planeerimine,rakendamine,kontroll. Stratnplaneerimine peab keskenduma järgnevale-1)pangapositsiooni määratlemine pangandusturul:nissi pank ,universaalpank,agressiivne konkurent või kopeeriv konkurent. 2)töötajate tähelepanu suunamine valdkondadele, milles pank soovib tegutseda.3) tuleb hoolitseda selle eest et pangatugiteenistuste prioriteedid toetaksid panga myygiprioriteete.4) panga imago kujundamine. 5) töötajate motiveerimine ja koolitus.
Strateegilise planeerimise raamistik ehk stratbplaneerimise juures on võimalik rakendada erinevaid mudeleid seega on teoorias pakutud erinevaid viise kuidas stratplaan koostada.planeerimise viisi valikul tuleb lähtuda iganpanga konkreetsetest huvidest ja eesmärkidest võib ka rolli omada panga suurus v tema tegevuse haare .
14.01.2014
Strateegilise planeerimise vormid/ v6imalused
1. keskselt kavandatav strateegia. Eesm2rgid s6nastab juhtkond . Eesm2rigd on s6nastatud v2ga formaalselt. Suur r6hk on kontrollil. Tegevusi pyytakse v6imalikult t2pselt ja kaugele ette n2ha.
2. ettev6tja kesksed strateegiad. Strateegia tuleneb tugeva liidri visioonist. Sellised strateegiad ei ole sageli v2ga t2pselt s6nastatud.
3. Ideoloogilised strateegiad. Strateegia on panga t66tajate kollektiivne n2gemus. Kontroll suuna 6igsuse yle saavutatakse panga yhisev22rtuste abil. Strateegia rakendamisel v6etakse keskkonnas toimuvaid muutusi.
4. Vihmavarju strateegia. Tegevuse eesm2rgid on v2ga t2pselt s6nastatud. Eesm2rkide saavutamise meetodid ja viisid on praktiliselt s6nastamata ning seda otsustavad iseseisvad struktuuriyksused.
5. Protsessi strateegia. Strateegilise planeerimise protsess on formaalne ja yheselt m22ratud. Strateegilise plaani sisu on pidevalt arenev.
6. N6rgalt yhendatud strateegia. Sellised strateegiad l2htuvad organisatsiooni yksuste iseseisvast tegevusest, ega ei s6ltu eriti organisatsioonist, kui tervikust. Igal struktuuriyksusel on oma selge strateegia ning seet6ttu organisatsiooni, kui terviku strateegia v6ib pidevalt muutuda.
7. Konsensusstrateegia. T2hendab seda, et organisatsiooni siseselt tekivad erinevad projektiryhmad, mis k6ik kujundavad oma strateegiat. Selle mudeli korral on oht, et organisatsiooni siseselt v6ivad tekkida vastuolud.
8. Sundolukorra strateegia. Sellise mudeli korral peab pank langetama selliseid otsuseid ja tegema valikuid , mis tulenevad keskkonnast. See t2hendab, et keskkonad sunnib peale strateegilised valikud enne kui pank ise neid suudab teha.
Strateegia valik s6ltub sellest, kui suurel m22ral soovitakse planeerimisse kaasata t66tajaid. Strateegilise plaani saab koostada kiiremini kui sellesse on kaasatud v2hem t66tajaid. Iga plaan tuleb viia t66tajateni ja sellise planeerimise korral v6tab rohkem aega plaani selgitamine k6ikidele t66tajatele. Kui plaani koostamisse kaasata rohkem t66tajaid on protsess kindlasti aeganudev, kuid plaani tutvustamisel kuluv aeg on kindlasti lyhem.
Strateegilise plaani koostamine toimub astmesiselt, need etapid kajastuvad strateegia sisus .
1. Strateegilise plaani alustamiseks on panga juhtkonnale kujundatav visioon . Visiooni ylesandeks on tutvastada panga k6ikidele t66tajatele panga juhtkonna kava panga arendamiseks . Anda t66tajatele infot, millised on arendamise soositud valdkonnad ning kasutatavad meetodid. V6imaldada panga struktuuriyksuste juba varakult keskenduda just nendele valdkondadele ja tegevustele, mis on panga juhtkonna poolt soositud. Visioon peab olema lyhike, selgest s6nastatud ning h2sti arusaadav dokument, mis sialdab m66detavaid eesm2rke.
Kihtne m22ratleda visioonis n2iteks panga turuosa, kapitali struktuuri, ja muid argumente. Samas peab visioon sialdama n2itajaid ka klientide ja yhiskonna rahuolu kohta, mille kvantitatiivseid suurusi on keerulisem leida. Visioon koosneb kolmest osast. 1. panga missioon ja roll, mille kaudu peab selguma , miks on panga olemuss just selline. N2iteks on panga missioon katta eesti tiheda pangav6rguga, siis tuleb p6hjendada, mis o6hjustel seda soovitakse. Kui soovitakse olla rahvusvaheline pank, tuleb p6hjendada.
P6hjendamisel on probleemiks j2llegi kvantitatiivsete n2itajate leidmine. Kui n2iteks pank on teinud ming valiku, mis tundus parim, sis keskkonna tingimuste muutumisel ei pruugi varasemad valikud olla enam parimad ja pank peab p6hjendama, miks tehti just selline varasem valik. Kui valikutest puuduvad kvantitatiivsed n2itajad on p6hjendusi raske leida.
Teine visiooni omadus on juhtkonna n2gmine pangas 5 aastalises plaanis. 5 aastane perspektiiv peab olema usutav , mis t2hendab kindlasti arvuliste eesm2rkide pystitamist.
Plaan peab sisaldama j2rgnevat infot: millitele kliendiryhmadele pank keskendub? millist turuosa soovitakse saavutada? Millised ja millest l2htuvalt valitakse myydavad tooted ja teenused? Millist myygiv6rku ja kanaleid kavatsetakse kasutada ja arendada? Visiooni selle osa alusel saavad panga struktuuri yksused hakata kujundama oa konkreetseid tegevusi.
Panga imago ja tegutsemisp6him6tted. See on juhtkonna n2gemus sellest, mida pank tahab pakkuda klientidele/ avalikkusele/ omanikele/ teistele pankadele/ t66tajatele. Juhtkonna n2gemus nimetatud ryhmadele pakutavast tuleb k2sitleda koos kuna visioon pangast peab olema k6igile v6imalikult yhesugune. Pank on oma olemuselt teenindusettev6te ning seet6ttu ei ole imago peamisteks kujundajateks tooted ja teenused, vaid panga t66tajad. Jrelikult peab panga kuvandi kujundamisel l2htuma eelk6ige sellest, mida t66tajad usuvad.
Panga visiooni koostamiseks on oluline, kuidas viia see arusaadavalt iga t66tajani. Eelk6ige on tarvis visiooni erinevatel tasanditel ja korduvalt tutvustada. Lisaks on tarvis kavandada kontrollimeetmed, et saada tagasisidet, kas ja kuidas t66tajad visiooni m6istavad.
Panga seisundi hindamine
Panga visiooni aitab kujundada panga olukorra hindamine, milleks kasutatakse analyysi, mille k2igus hinnatakse nii panga kui pangandussektori olukorda ning v6imalikke arenguid. Visiooni s6nastamiseks peab analyys andma j2rgnevat infot: 1. hinnang majanduslikule ja poliitilise keskkonnale j2rgenvale viiele aastale. 2. kirjeldus panga turu olukorrast ning arengust j2rgneval 5 aastal. 3. konkurentide analyys. 4. keskkonna yldiste muutuste analyys, mis v6ib panka m6jutada nii pos. kui neg.
Seega peab analyys andma visiooni koostajatele loendi m6istlikest eeldustest, millest strateegia kujundamisel l2htuda. M6neti probleemsem on saada ylevaade panga reaalsetest v6imalustest . Selle valdkonna info kipub olema yldisem ja ebat2psem ja sageli l2htutaksejuhtide kogemustest. Kasutusel on ka efektiivsemad hindamisv6tteid, millest peamine on siseaudit. Siseauditi enamlevinud primaarsem ylesanne on riskide hindamine. Kuid rohkem on hakatud kasutama ka systeemi- ja protsessiauditit. Hinnangute kujundamisel on juhtkonna oluliseks abivahendiks SWOT analyys. Analyys sisaldab hinnangut neljale valdkonnale. Kaks sisemist ja kaks v2limist. Sisemised: org. tugevad kyljed, org. n6rgad kyljed. V2limised: ohud, mis v6ivad tekkida keskkonna muutustest ja tekkivad v6imalused seoses keskkonna arenguga.
Myygiplaan.
Panga strateegilised myygiplaanid on need, kus kajstatakse konkreetseid eesm2rke panga toodete v6i klientide l6ikes. Strateegilised myygiplaanid tuleb koostada selliselt , et k6ik eeldatavad ressursid nende saavutamiseks saadakse. Strateegiline myygiplaan tavaliselt koostatakse kolmeks aastaks. Myygivaldkonnad v6ivad olla laenud, jaepangandus, rahvusvaheline pangandus .
P6hivaldkonnad on otstarbekas jaotada veel v2iksemateks allosadeks. Nt jaepanganduses v6ib eristada automaate ja kontoreid jne. Sellisel juhul koostatakse igale allosale oma myygiplaan. Samuti tuleb jaotada ka vajalikud investeeringud . Myygiplaanide koostamisel on oluline m22ratleda milliseid org. tasandeid v6i yksusi sellega kaasatakse. Strateegilise myygiplaani v6ivad koostada sellega seotud yksused, aga ka juhtkond. Plaanid peavad sisaldama j2rgmisi v6tmen2itajaid: kasv(juurdekasv), kulud, tulud, investeeringud. Detailsed myygiplaanid koostatakse j2rgneva aasta kohta.
Strateegiline valik ja ressursid
Peale myygiplaanide koostamist need koondatakse ja otsustatakse kuhu on k6ige otstarbekam ressursse suunata. Strateegilise planeerimise eest vastutajad peavad teostama panga k6igi valdkondade riskide hindamise. Hindamine peab toetuma formaalsele taustsysteemile, et see oleks piisavalt usutav. Hinangu tulemused raporteeritakse juhtkonnale, kes seej2rel teeb otsuse ressursside jaotamise kohta. Seega langetab juhtkond strateegilise valiku, mille tegemisel tuleb arvestada v6imalikke alternatiive. N2iteks: turuosa suurendamine Eestis, rahvusvahelise tegevuse laiendamine, konsentreerumine tegevuse p6hivaldkondadele, uute yksuste omandamine v6i asutamine. Alternatiivide valikul on aluseks teatud kriteeriumid. N2iteks: tugevdab veelgi panga tugevaid kylgi. Kavandab panga n6rki kylgi( finantseerib ). On sobivad arvestades panga olemasolevat turusituatsiooni. On aktsepteeritav klientide, aktsion2ride, t66tajate ja yhiskonna poolt.
Strateegilise valiku p6hjal koostatakse panga marketingi plaan, kus n2idatakse juba suhteliselt t2pselt, kuidas on ressursid erinevate valdkondade vahel jaotatud. Marketingi plaan koostatakse pikemaks perioodiks e. viieks aastaks, kuna see on aluseks myygi v6rgu valikule ja arendamisele. Kaasneb finantsmulde, mis n2itab seda, kuidas vastav plaan kajastub kasumiaruandes, bilansis, rahavoogude aruandes ning suhtarvudes. S6ltuvalt pangast ja tema huvist v6ib finantsmudel sisaldada erinevaid n2itajaid: kapitali adekvaatsus, kapitali maht, kasum, investeeringud.
Tugiteenuste plaanid
Kui on koostatud panga l6pptegevuse ehk marketingi plaan, peavad tugiteenused teatama kuidas nad saavad toetada marketingi plaani realiseerimist. Seej2rel kujundatakse tugivaldkondade strateegiad. Panga esmasteks keskmeteks ressurssideks on IT ja personal. Seet6ttu on k6ige olulisem kavandada neid ressursse ning luua strateegia l2htuvalt nendest valdkondadest. Nimetatud plaanid koostatakse 5 aastaks. Millest peaks selguma, millised on puudused myygiyksuste ootuste ning pakutava IT ja personali vahel. Sellest tulenevalt koostatakse ja arendatakse t66j6u plaan, mis sisaldab t66tajte ymberpaigustamist, koolitusi, v6i personali arvu muutusi. Samad probleemid lahendatakse IT plaanis.
Panga arnedamise plaan
Peale marketingi ja tugiteenuste plaanide koostamist saab analyysida, kuidas kogu org. vastab pystitatud eesm2rkidele. Esmane viide org. arendamiseks saadakse juba ressursside jaotamisel. Samuti vib kasutada aga ka systeemset org. analyysi. Seda teostatakse 3 tasandil. 1. otsuste tegemise viis/moodus. 2. juhtimise ja infosysteem. 3. kommunikatsiooni kanalid.
1.
1. Otsuste tegemise viis peab olema koosk6las kujundatava org. kultuuriga .
2. Otsuste tegemise systeem peab olema selge ja arusaadav. Otsused peavad tulenema analyysist. Otsuste kompententsus peab olema k6igile asjaosalistele arusaadav.
3. Uued tegevused peavad saama endale juhid ja protseduuriliselt tuleb n2idata uute tegevuste seost olemasolevatega. Sisuliselt t2hendab org. arendamine seda, et uutele protseduuridele luuakse uued protseduuri reeglid ja kui muutuvad t66tajate tegevused tuleb need fikseerida ametijuhenditeks.
2.
Juhtimise infosysteemi ylesandeks on toimetada 6ige info 6igetele t66tajatele arvestades nende otsustusp2devust.
3..
See on org. analyysi kolmas tasand ja valdkonda k2sitletakse siis, kui on m22ratud otsuste tegemise kohad ja selleks vajalik info. Yhelt poolt puudutab see ettev6tte alast statistikat ja teiselt poolt seda, kuidas saavad otsuste tegijad teada probleemidest. See t2hendab sellise systeemi kujundamist, mis eraldab olulise info mitteolulisest.
Strateegilise plaani t2itmise kohta peab juhtkond saama pidevat infot, mis peab kajastuma j2rgnevates raportites: igakuine lihtraport peamiste strateegiliste marketingi n2itajatega. Kvartaliraport myygivaldkondade l6ikes. Poolaasta detailne raport panga peamiste n2itajatega ning v6rdlus konkurentidega. Aastaraport seoses aasta plaani n2itajate kinnitamisega.
15.01.2014
JUHTIMISE KVALITEET
Oluline kvantitatiivne mõõtmise võimalus. Kvaliteedi temaatika juhtimises on muutunud nii juhtimisteoreetikute kui praktikute huviobjektiks ja kekseks põhjuseks sellisele arengule on see et ettevõttete tehniline ja tehnoloogiline suutlikus on muutunud suhteliselt võrdseks, seega on tähelepanu keskmesse nihkunud konkurent, võime teha lõpptoodangu saamiseks vähem tööd, mis kokkuvõttes peab lähtuma klientide vajaduse paremast mõistmisest. Järelikult määrab teenuste ja teeninduse kvaliteet, milline ettevõte on parem. Tänapäeval tähendab kvaliteet panganduses, seda et panga tooted aitavad klientidel paremini lahendada nende probleeme. Ning samal ajal on panga teenindus klientidele meelepärane. Veel 25-30 a tagasi mõisteti kvaliteedi all seda et klient ei tohtinud saada praaktoodet. Siis lahendati kvaliteedi probleem et tootmisahela lõppu paigutati TKO üksus, mis kõrvaldas defektsed tooted. Tänapäeval tähendab kvaliteet seda, et praak kaupa ei tohiks üldse teha e eesmärgiks on null viga. See saavutatakse sele kaudu et kvaliteedi kontroll toimub igas tootmisahela lülis. St et ettevõte kvaliteedi süsteem peab keskenduma, mite toote vaid toootmisprotsessi kvaliteedile. See eeldab tootmisprotsessi erldamist üksikuteks lülideks mis toimivad tarnija kliendi suhte põhimõttel ja selle abil püütakse võimalike vigu avastada võimalikult varases staadiumis. selline arend võimaldab paremini rakendada kvaliteedi mõõtmist ning seda teaduslikult juhtida. Kvaliteedi juhtimine on oluline nii tootmis kuiteenindus ettevõtetes . Kuna kõik töötajad vastutavad kvaliteedi eest, kes tagavad kvaliteeti siis eeldabki see nende juhtimist. Tippjuhtide probleem on häälestada kogu organisatsioon lõppeesmärkide saavutamisele . Seega on kvaliteet muutunud tehnilisest valdkonnast rohkem juhtimisvaldkonnaks. Väga tõsiselt hakati kvaliteedi probleemidele tähelepanu pöörama 1970 aastal, praktikud püüavad väljatöötada kvaliteeditagamise mingit ühtset süsteemi ja nii jõutaksegi 1979aastal ISO 900 standartite väljatöötamiseni, milles näidatakse millised tegevused ettevõttes peavad olema kindlasti dokumenteeritud ning milliseid tuleb järjekindlalt juhtida, selleks et tagada kaupade ja teenuste kõrge kvaliteet. Paljud ettevõtted on omandanud ISO-sertifikaadi, kuid samas ei kujunenud sellest kõigile kvaliteedijuhtimist toetavad abivahendid . ISO 9000 sertifikaati taodeldi eelkõige seetõttu, et oma kaupu või teenuseid paremini müüa.
ISO 9000 STANDARD
See kinnitati rahvusvahelise standardi organisatsiooni poolt, aga ametliku kinnituse sai alles 1986 aastal. Standardid on loodud kahel eesmärgil 1)määrata kvaliteedi süsteemi miinimum tase ehk tase, millele võib omistada sertifikaadi. 2)pakkuda kvaliteedi süsteemi ülesehitamise metoodikat. ISO leidis et rahvusvahelist kaubandust saab oluliselt aktiviseerida kui on rakendatud võimalus hinnata ettevõtte kvaliteedi suutlikust. Selleks koostati esmalt hea ehk näidis ettevõtte standart , mis on sisuliselt loetelu ettevõttele esitavatest nõuetest, mile alusel võimalus teda pikaajaliselt usaldada . Sellise suunitlusega standardid kannavad nimetust: ISO 9001 hiljem laiendati seda ISO 9002 ja ka 9003. Peamine erinevus on selles et kõige põhjalikum neist on 9001 . Järgnevas kahes on osa peatükke välja jäetud ning see tõttu on nende nõuded leebemad. Standardeid rakendatakse läbi kodumaiste standardiseerimise organisatsiooni, kes väljastavad sertifikaate. Sertifitseerimine tähendab seda, et vastava kvalifikatsiooniga firma veendub, et ettevõtte juhtimise süsteem vastab ettenähtud nõuetele ning töökorralduses järgitakse standardi tingimusi. Kui ettevõttele on väljastatud sertifikaat siis piisab selle mainimisest, et saavutada klientide ja äripartnerite usaldus. Lisaks on paljudel juhtudel eksport tegevus seotud sertifikaadi omamise nõudega. Teatud mõttes on sertifikaat oluline ka euroopa liidu piires, sest kaotatud on tollibarjäärid ja nende asemele tõusnud hoopis kvaliteedibarjäärid seega sertifikaadi nõue. Pangad ise otseselt ISO 9000 sertifikaati ei vaja, kuna pangandussektoris on kindluse hindamiseks, väljakujunenud erinev süsteem,mis toimub läbi reitingu agentuuride. Siiski on mitmete riikide pangad taodelnud ka ISO9000 sertifikaati- eesmärgiks on korastada organisatsioon vastavalt sellele, aga ka üldsuse tähelepanu tõmbamine . Teine eesmärk mida ISO standardeid väljatóötades silmas pidas olli kvaliteedi süsteemi ülesehitamise metoodika pakkumine, seda eesmärki täidavad standardid ISO 9004-1...-2...-3..-4. Neist teenindus ettevõtetele on kõige olulisem standard 9004-2 mille nim on kvaliteedi süsteem teeninduses. Standartitesnonnfikseeritud millistele nõuetele peab vastama firma dokumentatsioon dokumendisüsteem tootearendus ,kontroll jms. Seega kujundavad ISO 9004 standardid, seda kuidas üles ehitada organisatsiooni reaalsed töötamise nõuded kõrgekvaliteedi tagamiseks. ISO standarditenpuuduseks on nende liigne tehnilisus ja asjaolu, et kui standard on kord saavutatud ning selle korrastatuse tase organisatsioonis fikseeritud, siis järgnevalt hinnatakse kõiki tulemusi selle alusel, kuid arvestades seda, et kõik organisatsioonid arenevad, siis oleks vaja süsteemi, mis võimaldaks mõõta ka organisatsiooni arenguid. ISO 9000 standardid on siiski osutunud parimaks vahendiks ettevõtte sisemisel korrastamisel, kuid lähtuvalt strateegilistest nõuetest, tuleb kvaliteeti hinnata kuidagi teisiti.
OPERATIIVNE JA STRATEEGILINE KVALITEET
Pangateenused koosnevad kahest osast need on 1)konsultatsiooni faas 2) teostusfaas
iga panga teenuse või toote müügil annab panga töötaja esmalt kliendile konsultatsiooni ning alles seejärel teostatakse vajalik operatsioon . Mõne teenuse puhul võib konsultatsiooni faas olla väga minimaalne, kuid ta on alati olemas nt maksekorraldus. Pangateenuste teostusfaasi puhul kasutatakse tehnilise ehk operatiivse kvaliteedi mõistet. Operatiivne kvaliteet iselookmustab panga tehnilisi ja regelementeeritud töö protseduure ja selle mõõtnäitajateks on vigade määr, taotluste töötlemise kiirus ja vastavus teatud standartitele. Teenuste konsultatsiooni faasi korral tuleb kasutada strateegilise kvaliteedi mõistet. Strateegiline kvaliteet on nähtus, mis annab parimaid lähtepunkte teadmiseks kuidas saavutadabnpikaajaline konkurentsi eelis. Kunapangad on omategevuse korralduslikust poolest lähtuvalt väga sarnased siis ei peitu konkurentsi eelis pakutavates toodetes. Kõiki pangatooteid võib kopeerida ning erinevus on vaid toote ajalises pakkumises. Seega uusi tooteid pakkuvad pangad võivad saavutada konkurentsi eelise suhteliselt lühikeseks ajaks. Kvaliteedistrateegia peab seega käsitlema seda, kuidas olla parem teenuse konsultatsiooni faasis ehk vahetus suhtes kliendiga. Tehnilise kvaliteedi juures on kvantitatiivseid mõõtnäitajaid suhteliselt lihtne leida, strateegilise kvaliteedi puhul on aga selle mõõdetavus üks suuremaid probleeme. Lähtudes sellest, et móõduks on klientide kogutud kvaliteet , siis saab teeninduse taset hinnata oodatud jankogetud teenuse taseme võrdlemise abil. Pangateenuste kasutamisel on klientidel reeglina alati mingidnootused, mis on kujunenud teadmistest nparima pangankohta või hoopiski teiste teenindus ettevõtete vaasil. Kasutatakse kas sama panga või erinevate pankade kontoreid, siis saab ta piisavalt kogemusi oma ootuste suhtes ning tulemuseks on negatiivne või positiivne hinnang ning nim kogemuste koond tulemusena otsustavad kliendid milliseid kontoreid kasutada.
KVALITEEDI JUHTIMISE SÜSTEEM
panka tevikuna hõlmava kvaliteedi juhtimis süsteem on määrata,täpsustada,teostada ja organisatsiooniliselt tagada strateegiline eesmärk, milleks on klientide suurim rahulolu. Esimeseks ülesandeks on nim eesmärk võimalikult täpselt sõnastada. Reeglina on see sõnastatud panga missioooni dokumendis ning seega ei ole tegemist omaete eesmärgiga, vaid see on kooskõlas panga teiste üldiste esmärkidega. Kui nt on üheks põhi eesmärgiks fikseeritud mingi turuosa saavutamine, siis kvaliteedi eesmärk on üks mitmetest alleesmärkidest. Kvaliteedi eesmärkideks rakendatakse põhimõtet kuidas pangas kvaliteeti suhtutakse ja need põhimõtted on näiteks: 1)kvaliteedi eesmärkide saavutamine on kõikide töötajate ühine ülesanne. 2) panga töötajad on omavahel tarnija kliendi suhtes.3)juhid peavad oma suhtumisega kvaliteeti andma teistele eeskuju. Kvaliteedi täpsema määratluse puhul tuleb teenindus kvaliteet siduda panga juhtimispõhimõtetega. Selleks võib olla juhtkonna käsitlus et töötajate püüdlusi toetatakse , sellega tegeketakse eraldatakse selleks piisavalt aega ja raha. Tuleb lähtuda ka põhimõttest, et juhtidele kehtivad samad reeglid,mis kõikidele teistele panga töötajatele. Et kvaliteeti üheselt mõista, kasutavad juhidnsageli kvaliteedi formuleerimist.
TEENINDUS KVALITEEDI MÕÕTMINE
Praktikas rakendatav møõtmis süsteem peab täitma mitmeid ülesandeid, mis võivad olla üldise iseloomuga, kuid osaon iseloomulikkud vaid pankadele. Olulisemad nõuded mõõte süsteemile võiks olla:1)mõõtmist peab olema võimalik teostada igas struktuuri üksuses eraldi, kuid saadud tulemusedpeavad olema võrreldavad ning liidetavad.2) erineval ajal tehtud mõõtmis tulemused peavad olema võrreldavad mõõtmisel tuleb kasutada ajalise järjepidevuse printsiipi . 3)teenuste üksikute tunnuste mõõtmine tuleb teostadabselliselt, et selle tulemusena saaks tuletadanpraktilisi abinõusid nende valdkondade muutmiseks või parandamiseks.4) peab eristama kliendi jaoks olulisi näitajaid teenindustaseme kohta vähem olulistest.5) mõõtmis tulemused tuleb edastada mõõdetava struktuuri üksuse töötajatele ja neid selgitada. Teeninduse kvaliteedi mõõtmiseks rakendatakse erinevaid meetmeid:1. Kontroll ankeedi meetod. 2. Kliendirahulolu paromeetri meetod. Kontrollankeediga saab ära määrata kvaliteedi minimaalse tasandi, kugu kvaliteeditaseme mõõtmine on suunatud sellele, kas soovitud v ettenähtud tase on saavutatud või mitte. Nt kliendilaud ,blankettide kättesaadavus, kirjutusvahendid, laua ja istme propotsioonid . Märkused ja muudatuste vajadused ja nende rakendamine. Järel kontroll. Hinnatakse ka prügikasti. Peamine puudus on ankeedil et fikseeritakse mingil hetkel soovitav teenindustase, mis tähendab seda, et mingi perioodi möödudes tuleb koostada uus kontrollankeet. Kontrolankeet ei võimalda võrrelda teenindustaset teiste pankade või kontoritega.
Teenindusparomeeter see on teenindustaseme hindamise meetod, mille puhul hindajateks on reeglina klienid, koostatakse kliendi küsimustik ,mis sisaldab näitajaid, mis iseloomustavad kliendi ja panga kokkupuute kohti. Klientidel palutakse hinnata kui võrd rahul on nad ühe või teise teenindus parameetriga. See meetod ei vøimalda kindlaks määrata minimaalset teeninduse taset,vaid kliendid saavad hinnatakui tähtis on nende seisukohalt panga vastav tegevbuse parameeter , seega toimub oodatava teenindustaseme võrdlus varasema kogemusega ja kõige kehvemad on need tulemused, kus oootused oluliselt ületavad tegeliku kogetut. Parameetri korral on oluline kui suur peab olema küsitlusemaht.
ORGANISATSIOON JA TÖÖSUHTED
formaalse organisatsiooni kujundamiseks tuleb kõigepealt valida lähtealused enamasti eristatakse selliseid organisatsiooni tüüpe 1)funktsionaalne2) divisionaalne3) hübriid 4) võrkorganisatsioon. Selline jaotus ei anna veel piisavaid ja praktilisi viiteid organisatsiooni kujundamiseks, vaid selle jaotuse alusel saab hinnata olemasolevaid organisatsioone. Pankade puhul on sageli oluline rõhuasetus müügi võrgule ja selle analüüs peaks andma olulised viited sellele oleks sobiv organisatsiooni struktuur. Orgkujunemisel on oluline aluseks võtta protsessijuhtimise põhimõtted, sest prots.juht meetod võimaldab kõigeparemini arendada panga personali ja tugiüksuste koostöôd. Ajalooliselt on välja kujunenud pankades teatud traditsioonilised skeemid ja selliseid on suhteliselt keerukas muuta. 1. Formaalne organisatsioon ükski organisatsioon ei ole iseenesest parim, sest igal organisatsiooni vormil on omad tugevad ja nõrgad küljed ning see eeldab et org kujundamisel tuleb esmalt väljaselgitada, milliseid tugevaid külgi soovitakse arendada ja teiseks tuleb selgeks teha, milised probleemid kaasnevad ühe või teise valiku tegemisel. Formaalne org on vajalik organisatsioonis tegutsevate inimeste tegevuste kordineerimiseks ja inimeste vahelise kommunikatsiooni juhtimiseks. Tegevuste kordineerimiseks on erinevaid võimalusi. 1. Vastastikune käitumise kohaldamine, selline tegevus organisatsioonis, kus igal ühel oma kindel töö ning seda kooskõlastatakse teistega. Kohaldamisprotsessi keegi kõrvalt ei juhi, vaid kokku puutuvad töötajad lahendavad olukorra iseseisvalt, muutes oma tegevusi selliselt et oleks võimalik kõikide tegutsemine koos. 2. Otsene juhtimine, see on olukorras kus üks isik vastutav teiste töö eest jälgida nende täitmise tulemust, sellise kordineerimise kasutamine toob reeglina kaasa range töö jaotuse. 3.töö protsesside standardiseerimine , selline meetod võimaldab kordineerida tööd olukorras kus töötajate vahel on tihedalt side. Seal pole ka atrvis erilist juhtimist. 4. Oskuste standardiseerimine. Töö keskkonnas kus tegutsevad heade ja piisavate oskustega töötajad, siis suudavad nad saavutada iseseisvalt häid tulemusi.
Kordinatsiooni tagamisel on oluline koht inimeste vahelisel kommunikatsioonil. Oluline eesmärgi lahendamiseks. Kommunikatsiooni vormideks on: 1) juhiste andmine2) info andmine ja saamine.3) ideede vahetamine4) plaanide ja strateegiate tutvustamine5) tegelik ja plaaniväline võrdlemine. 6) reegkite ja protseduuride kehtestamine.7) organisatsiooni struktuur ning selles tegutsevate inimeste funktsioonide teatavaks tegemine. Igasuguse kommunikatsiooni kirjeldamisel tuleb lähte kohaks võtta küsimused. Kõige olulisemad on 1) kes on info andja2) kellele antakse info 3) mil viisil info antakse. Tavaliselt kasutatakse org üheaegselt järgmisi kanaleid: suulised-telefon, intervjuud,nõupidamised,koosolekud jne.., Kirjalikud- memod, raportid , reeglid,infolehed. Elektrooniline- online, video jne..
TSENTRALISEERIMINE JA DETSENTRALISEERIMINE
Rganisatsiooni tsentraliseeritus v detsent- iseloomustab seda kui suurel määral on otsustus protsess delegeeritud ehkkui palju on juhid andnud itsustust madalamatele juhtidele. Tsentraliseeritus tähendab olulist keskset juhtimise rolli. Pangasnon detsent reeglina müügi funktsioon, tsentraliseeritud aga tavaliselt infotehnoloogia, rmp.. De või tse abil võib saavutada olulise kulude kokkuhoiu, sest eesmärgina nähakse panga tegevuse ühtsustamist. Tsentaliseerituse eelisteks on panga juhtkonnal on parem ülevaade org tegevusest , seda parem kontrollida ning kordineerida alluvate tegevust. Võimaldab suuremal määral standardiseerida tegevusi ja protseduure. Tippjuhid võtavad vastu otsuseid, mis suunatud kogu organisatsiooni juhtimisele, allúksustejuhid, aga tegelevad eelkõige omastruktuuri juhtimisega. Võimaldab tagada tasakaalu erinevate osade vahel. Tsent juhtimine võimaldab kokkuhoida panga üldkulusid, sest delegeerimine toob tavaliselt kaasa mingeid kordamisi. kriisi olukordades vajab pank tugevalt ning kiiresti reageerivat juhtimist ning otsustamist. Detsentraliseerituse head kúljed- vabastab tippjuhid operatiivsest tegevusest, mis annab võimaluse tegeleda nende peamise tegevusega . Annab alluvatele suurema tegevusmotivatsiooni sest neil on võimalus rohkem otsustada oma töö protsessi korraldamisel. Töôkohtadel on parem info kohalikest oludest ja tingimustest, mis võimaldab langetada otsuseid vastavalt konkreetsele olukorrale. Võimaldab kiirestyi reageerida toimuvatele muutustele. Arendab madalamate tasandite juhtide juhtimisoskusi ja kultuuri ning annab neile juhtimiskogemusi, mis võimaldab kasutada pangas töötajate rotatsiooni sûsteemi, ehk edutamist. Kui panga allüksus suudetakse kujundada otsustamiskeskuseks mille eesmärgid langevad kokku või on kooskõlas panga eesmärkidega siis võib kontrollisûsteem ola isegi effektiivsem, kui tsentraliseeritud org.
Tsentraliseeritus ja strateegiline planeerimine
Panganduses 3 peamist tüûpi planeerimisstiile: strateegiline planeerimine,strateegiline kontrolling, finantskontrollindus stiil. Planeerimisel on otsustajaks panga keskkontor, kes otsustab mkilkised peavad olema allüksuste tegevusplaanid ja eesmärgid, selle stiili rakendamisel on panga allüksused praktiliselt täitja funktsioonis. Allüksustek on niisur iseseisvus , keskkontori ülesanne on anda allüksustele panga üldised eesmärgid ja planeerimise eeldused. Finantskontrollingu kasutamisel on panga allüksustel Väga suur iseseisvus kõik strateegilised otsused teevad allüksused ise, keskkontori sekkumiseta,keskkontori ülesanne on kontrollida ja hinnata allüksuste tegevust ning selle vastavust nende koostatud plaanidele.strat planeerimise stiili valikul ehk tsentraliseerituse arvestamisel määrab tavaliselt pangasuurus. Finantskontrollingu stiil on omane pankadele, mis tegustevad suurema kontorivõrguga ja rahvusvaheliseltja mis on ülesehitatud org ettevõtte grupina. Strat plan oomane pankadele mis on ülesehitatud peamiselt ühe ettevõttene, mis võib tegutseda suht laial territoorumil. Eelduseks on see et pank peab hästi tundma antud piirkonna majandustegevust.
ORGANISATSIOONI STRUKTUURID
St inimeste vaheliste suhete määratlemist ja valikut ühe v teise juhtimissüsteemi kasuks.
Funktsionaalne org struktuur- sellises organisatsioonis jaotatakse ametikohad lähtuvalt nende peamistest funktsioonidest rühmitamise akusena võib kasutada ekspertiisi, oskusi, või töö sisu. Panga enam levinud funktsioonid on-personal,IT,tootearendus,müûk,rmp jne. Funktsionaalset org rakendatakse tavaliselt siis kui on tegemist suht väiksemate ettevõtetega, funkt strukt kasutamine on otstarbekas ka alustava org korral sest ta on suht lihtne ja võimaldab töötajateke hästi selgitada nende funktsioone. Samas pole välistatud, et funktsionaalset stuktuuri kasutatakse ka suurtes organisatsioonides. Nt avaliku sektori ettevõtted, mis tegutsevad stabiilses janruttiinses keskkonnas ning samas nad eipea mótlemz konkurentsile ,sest sellistes valdkondades pole kliendi vajadustele kiirus eriti tähtis. Funkts org tugevused on 1) vastavate erialaste teadmiste v oskuste arendamine täiuslikkuseni.2) karjääri võimalus funktsiooni piires. 3) võimaldab effektiiivselt kasutada ressursse.4) võimaldab funktsiooni raames töid koondada mis võib suurendada effektiivsust. 5) sellise struktuur itegevuse kordineerimine on suht lihtne. Negariivsed jooned on aga 1) kogu org puudutavate probleemide lahendamine on aeglane2) enamik üldotsuseid tuleb vastu võtta tippjuhtimise tasandil.3) probleemid töô v tootmis protsessi jätkuvuse tagamisel4) probleemine on üld info lefitamine ja kättesaadavaks tegemine funktsjonaalsetele üksustele.5) funktsiooni sisemine tulemuslikkuse hindamine võib viia selleni et väheneb huvi org kui terviku tulemuslikuse vastu. 6) küsitav on rotatsiooni sûsteemi kasutamine kuna funktsioonide juhid omavad vaid antud valdkonna kogemusi.
Divisionaal struktuur-sellise struktuuri korral on peamised strukt üksused divisionid misnon moodustatud lähtuvalt org välistest vajadustest . Kui funkt irg on üles ehitatud lähtuvalt töötajate oskustest siiis divisionaalne võtab aluseks turunõudluse. Div org kujundamisel lähtutakse kolmest eeldusest: 1) geograafilised 2) tooted3) kliendi divisjonid. Geograafilised divisionid moodustatakse selleks et teenindada mingit geograafilist piirkonda, eestis nim selliseid piirkondi regioonideks. Toote divisjonid koondavad tavaliselt rühma sarnaseid tooteid tüûpiliseks nt laenudivisjon. Samas võib mõiste segaduse tekitadasee et laenu üksustsaabnkäsitleda ka funktsionaalse üksusena. Peamiseks erisuseks on see et toote divisjonina sisaldab üksus lisaks laenude andmisele ka nende marketingi rmpd tootearendust jmt. Funktsionaalse üksusena saab laenuüksus aga nimetatud abiteenuseid teistelt üksustelt. Kliendi divisjon moodustatakse teatudnkliendirühma teenindamiseks . Pankades võivad sellisteks olla-vip divisjon, jaedivisjon,hulgidivisjon jne.. Ivisjonaalse posotiivsed kúljed: 1) võimalus kiiresti reagerida kliendi soovidele või keskkonna muutustele.2) suht lihtne ja hea on funktsuoonide vahelise koostöö korraldamine,kuna nadmon esindatud divisjonis.3) kuna ta on oma tegevuses kisasvaldkonnas, siis hea orienteeritus klientide vajadustele. 4) lihtne on mõõtandivisjoni tulemuslikkust,sest see põhine kliendi, toote või piirkonna kasumlikusele.5) võimaldab juhtidel saada buniversaalsemaid oskusi ning seeganosaleda rotatsioonis.
Hübriid organisatsioon-antud org samal juhtimistasandil kombineeritakse nii funktsionaalne kui ka divisjonaalne struktuur kokku. See org on kasutusel peamiselt suurtes ettevõtetes sealhulgas ka pankades, põhireegel on selles, et tugiteenistused kujundatakse funktsionaalsetena ning põhitegevused aga divisjonaalsel põhimõttel. Posotiivsed asjad seal:1) suht lihtne on tagada kooskõla org kui terviku ja divisjonide eesmärkide vahel. 2) funktsionaalset üksuste raamides saavad töötajad arendadabnoma oskusi täiuslikkuseni. 3) kuna põhitegevus toimub divisjonides siis annab see võimaluse kiiresti reageerida keskkonna muutustele. Negatiivsed küljed on aga: 1) peakontori personal võib kasvada väga suureks 2) tugevad funkt üksused võivad hakata ahistama põhitegevuse divisjone.3) probleemd võivad tekkida kulukeskuste vahel ressursside jaotamisel.4) Org tervikuna reageerib suht aeglaselt muutustele millele peaks koos reageerimanii divisjonid kuifunktsionaalsed struktuurid.
Võrk organisatsioon-tegemist on arengus kõige uuema organisatsiooniga ( maatriksorg) seeon kahe mõõtmelinenstruktuuri poolestkus samaaegselt on nii divisjonaalsed kui kanfunktsionaalsed seosed, keskseid funktsioone esitletakse reeglna kui tugi üksusi. Samuti lähtutakse põhimõttest et organisatsioonis toimivad erinevate üksuste vahelised seosed, millega tuleb arvestada. Selise org kujundamine on suht keeruline kuna tuleb täpselt määratakuidas funktsionaalsed üksused toetavad divisjone. Kasutatajse erinevaid mlahendusi nt funktsionaalse ja divisjonaalse üksuse suhe tarnijatellija suhtena. Võimalus kasutada täpselt protseduure, kus fikseeritakse, milliste tegevuste jures peavad divisjonid kasutama funktsionaalseid struktuure.nt maksekorralduse töötlemisel määratakse kindlaks millist it tugiteenust vajatakse. Vaadeldav süsteem sisaldab ka eri olukordadele juhiseid ehk seda, kelle poole peab div üksus pöörduma kriisiolukorras. Võrk org kujundamine on pkaajaline protsess ning lähtub reeglina mingitest lihtsamatest struktuuridest. Erinevad etapid 1. Traditsionaalne funktsionaalne orgnkus teiste üksustega suheldakse läbi juhtide 2. Projekti juhtimise tase mil tekivad iseseisvad projektid ima juhtidega ja kus onkindlaks määratud funkt üksuste tugiroll.3. Protsessistaadium see on periood kui protsesstekib projektistn, sellelpeab olema oma kordinaator ja protsessi tulemust hinnatakse lähtuvalt protsessist. 4. Võrgustiku kujunemine pritsesside kordinaatorid on omandanud sama staatuse funktsionaalsete juhtidega.
Plussid: 1) tippjuhid saavad pühenduda strat küsimustele, kunamoperatiivsed küsimused lahendatakse kordinaatorite või funkt üksuste juhtide poolt.2) tugev projekti ja kliendikesksus . 3) hea võimekus reageerida muutustele .4) tóöjõubressurssid epaindlik ja effektiivne rakendamine.5) võimalus tõhusalt rakendada tugiüksusimiinusec:1) mitmetenprojektide ja juhtide rakendamine suurendavad admistariiv kulusid2) töötajates võib tekitada segadust kelle käskusi täita, ehk kes mis valdkonna autoriteet.3) võivad tekkida konfliktid protsesside ja funktsioonide juhtide vahel. 4) ülemääraseks võib paisuda sisene dokumentatsioon janselle arendamina täiustamine võib muutuda omaette eesmärgiks. 5)Kuna võrk org seisneb suurel määral meeskonna töös siis on oht et tehakse meeskondlike otsuseid ilma erilise vajaduseta ja probleemiks võib kujuneda vastutus. SELLEPEALE TÖÖ!!!
Panga traditsioonilise müügivõrgu moodustavad kontorid , see konsept on olnud pikaajaline ja püsiv panganduses olulisemad muutused tradits strukt on tekkinud viimasi kümnendil ja kontorid on hakanud muutuma teisejärguliseks müügikanaliteks. Pankade müügivõrku mõjutavad tänaselpäeval järgmised arengud : 1) on tekkinud mugavad uued tehnilised võimakused panga teenuste pakkumiseks klientidele. 2) pangandusturule on lisandunud ka mittepankasidkes pakuvad pankadele omaseid teenuseid.3) tihe konkurents on sundinud pankasid pakkuma tooteid ja teenuseid, mis pole otseselt pangateenused. Seega on tekkkinudnolukord kus osa pankasid kasutab kõiki võimalike müûgikanaleid, kuid on mka selliseid kes on orienteeritud vaid mõnele jaotuskanalile. Arenenud riikides osutavad teenust kansellised pangad,millel puudub klienti teenindav kontorivõrk ja koguteenindus toimub läbi elektroonika . Müügivórgu arengule avaldavad tänapäeval olulist mõju kliendid ja nende elustiili alusel kavandavad pangad oma toodete pakkumise aja koha ja meetodid. ühaenam süveneb nolukord kus mkontoritele põhinev võrk suudab konkureerida uute müügi viisidega.peamine põhjus selleks on kontorite püsikulud mis reeglina on oluliselt suuremad võrreldes teiste jaotuskanalitega. Panga suuremad kulud tulenevad just tööjõukulust ja investeeringutest, mis teebki võrgu kalliks alternatiivsete kanalite valiku korral tuleb pankadel lahendada probleem kuidas need ühildada olemasoleva organisatsiooniga. Kui ilmusid esimesed makseterminalid ja sularahaautomaadid, siis toimisid need kontorite koosseisus , kd varsti saadi aru et erinevate müügikanalite vahel hakkasid tekkima konfliktid automaatide kasutusele võtt tekitas olukorra kus paljud kliendid enam kontorisse ei sisenenudki, see møjutas kontorite tööd ja selle mahtu ja piiras võimalust pakkuda ja selgitada klientidele uusipanga tooteid ja teenuseid. Tavaliseks kujunes olukord kus sularaha automaadid , arvuti pangandus, telefoni ,eraldusid omaette müügidivisjonideks ning seega muutusid need kontorite divisjonide konkurendiks. Pangakontori klassikaline seletus on: Tavaline pangakontor on koht kus klientidele müüakse kõiki peamisi pangateenuseid just selliste kontorite arv ongi oluliselt hakanud paljudes riikides vähenema. Ühekspõhjuseks on see, et need kontorid nõuavad väga heade teadmistega universaalseid pangatôötajaid, kuna sellise personali ülalpidamine on kallis siis peaksid panga kontorid asuma vaid kohtades kus on palju kliente, see omakorda tähendab et hea asupaiga valik suurendab investeringu kulusid. Samas tuleb veel arvestada et heade universaalseteoskustega töötajad ei ole alati maksimaalselt rakendatud, sest osa tööajast kulub neil tavalisele ruttiinsele pangatööle mida võiks teha väiksemate oskustega töötajad. Tradits panga kontoritele hakkasid lisaks tegutsema piiratudarvu tegevustega kontorid ning ka eriteenuste kontorid. Esimesed on tavaliselt seotud sukarahatoimingute ja maksetega sellised kontorid peavad olema käidavates kohtades ja töötajatel peab olema selle alane minimaalne ettevalmistus, tekkisid nt pankade valuutavahetuspunktid. Eriteenuste kontorid koondavad endasse suremate teadmistega töötajaid ja neil peab olema erialane ettevalmistus pangateenuste pakkumiseks, tavaliselt on sellised kontorid aladel, kus on palju büroosid. Jankliendi teenindus toimub sageli varasema kokkuleppe alusel. Sellised kontorid võivadmolla seotud laenuosakonnad, väärtpaberiosakonnad, ja muud keerulisemad pangateenused mida vastavad üksused pakuvad. omapärane liikumine panganduses tekkis 1970 euroopas. mida hakati nim finantsteenuste kaubamajaks, nend all mõeldakse büroosi mis pakuvad klientidele pangateenuseid kõige keerulisematest kuni lihtsamateni välja. Täna on need pangapeakontorid. Paraku on seda tüüpi kontor end mitte justbparimast külest õigustanud suurte kulude tóttu. Mis eeldab et kontorit külastab palju kliente. Hoopis tulemuslikum on olnud see areng kus finantsteenuseid on hakanud pakkuma lisaks omateenustele mittepangad. Nt arenenud riikide kaupluseketid hakanud pakkuma klientidele hoiustamistooteid ja tarbimislaene. Selliste lisateenuste pakkumine äriettevõttele on suuremdamud nende konkurentsivõimet ning paratamatult kujuneb selle tõttu püsiklientuur. Kontorite eristamisel on pangad jõudnud ka sageli erinevate kaubamärkide loomiseni nendega püûtakse võita klientide usaldust samas nõuab kaubamärkide kasutuselevõtt täiendavaid kulusid ja vägaranget kvaliteedi kontrolli.
Pangaautomaadid
Esimesed atm-id eestis olid pangakontorites asuvad kontoväljavõtete automaadid. Nende kasutusele vøtt vähendas küll tôötajate koormust. Peagi lisandusid sularaha automaadid ja peamine põhjus selles et sukaraha väljavõtmine moodustas suurema osa klienditeeninduse mahust. Hiljem lisanduvad neile ka teised automaadid millega sai ka makseid sooritada. Järkjärgult hakatakse atm paigutama ka teistesse mkohtadesse, eelkõige kaubanduskeskustesse ja muudesse käidavatesse kohtadesse . Sageli nõutsid atmi paigutamist ostukeskustesse keskused ise. Suhteliselt kiiresti saadi aru et atm-e pole mõtet siduda otseselt pangakontori kui müügiakanaliga, vaid ta kujutab endast iseseisvat müügikanalit. Selgusele jöuti kuna kliendid kes hakkasid üha enam kasutama atm-e loobusid praktiliselt kontori teenustest. Atm-ide kasutusele vøtt tekutas aga pankadele probleemi kliendiga suhtlemisel kuna kliendid ei külastanud enam kontoreid nii palju kui varem. Kümmekond a tagasi tekkis atmi kasutamisel veel üks uus suund kontorid kus oli võimalik kasutada 24 tundi, selliseid kontoreid hakkasid pangad kasutama selleks et reklaamida oma müûgimaterjale. Atmid on läbi arengu hakanud pakkuma ûha enam uusi pangateenuseid. sisuliselt on võimalik atmi kaudu müüa ka kõige keerulisemaid pangateenuseid kui neid on võimalik piisavalt standardiseerida ja kui kliendid aksepteerivad nende tehingute riske.
Protsess on inimeste marerjali masinate, ja meetodite koostöö misnon suunatud teatud teenuse osutamisele või toote loomisele. Neid saab lahutada lühemateks juppideks. Millele on iseloomulikuks see et neilosadel on mõõdetavad sisendid ja väljundid. Need omakorda võimaldavad muuta väärtuse muutust vastavalt protsessi kulgemisele. Tegevuste järjestus ei pea olema tingimata sirgjooneline, vaid see võib sisaldada hargnemisi ning mingid tegevused võivad korduda.
Optimaalne ressurssidega nende eest vastutavadbisikud peavad olema pidevalt kursis protsessi seisuga ning vajadusel rakendama koheselt abinõusi, kohanemisvõimelised protsessid, mis tähendab et protsessikeskkonna muudatustele peab reageerima enne kui need jõuavad avalda kahjuliku mõju.äri protsessid on olulisemad panga funktsionaalsetest üksustest. Sest nd puudutavad mitutnüksust v vastutus ala juhidnkalduvadnsageli seda omas valdkonnas optimeerima ning kindlustama oma mõju võimu ja seda suuurendama ilma et arvestatakssele mõju teistele allüksustel.sellise olukorra vältimiseks tuleb igale protsessile määrata vastutaja, protsessi peremees . Tal peab olema võimalus saada ülevaaadet koguprotsesist selleks peab ev juhtimis hieararhias paiknema piiisavalt kõrgel. Selleks et hinnata antud protsessi tähtsust evle kui tervikule. Lisaks peab pangas toimima ruttiine viis kuidas kogutakse protsesse isel infot ja kuidas see edastatakse peremehele. Nt laenu prots puhul on oluline info et kaua selee projekti kestvusnon. Peamised põhjused projektidentagasi lükkamisel palju projekte on mingis perioodis tagasi lükatud.
PROTSESSID JA ORG HIERARHIA
Prots kasutusele võtmine ei tähenda veel osakondade likvideerimist. Peremehe peamine ülesanne on jälgida prots kui tervikut kättesaadava info abil. Tema ül on kordineerida prots tõrgeteta kulgemist ning otsida ja leida vingu ja nende põhjusi. Hierarhilises org on see juhtkonnarollll kes peasb juhtimise infsyst kaudu koguma infot nin seejärel lahendab ja kordineerib tekkinudnprobleeme operatviivse kord ül aga delegeeritakse peremehele tavaliselt osalevadmprotsessis samaaegselt mitmed osakonnadmillest igaljuht kelle yl on seisneb selles et peremees lahendab probleeme juhatajategakui nad kokulepet ei saavuta tuleb protsessi kaasata kõrgem juht. Tavaliselt asub peremees selles protsessiga seotud osakonnas , mis on antud protsessiga seotud
Panga tugi teenistused .
Panga tegevuse saab yldiselt jagada kliendi toiminguteks janpanga oma toiminguteks. Viimaseid on erilaadilisi ja sageli klientidele nähtamatud, mis ei tähenda seda, et nad ei avalda olulist mõju klienditoimingutele.
Personali ja koolitusosakond suurtes ja laiahaardega npankades, geograafiliselt, võib igas geo yksuses toimida oma personali yksus, eestioludes on tavalahenduseks see et regio yksustes on personali töötaja v täidab neid funktsioone mõni teisevaldkonna töötaja. Personali yksus ylesanded töötajate otsing, nende valik, tööle vormistamine, puhkused, karjäär ,turu analyys. Töökoormused, koolitus ja atesteerimine.
Pr ja marketingiosakond-tavaliselt on suurem osa marketingil,selle osakonna roll on seotud sellega, milline on panga funkts struktuur, kui pangas on väga tugevad funkts divisjonid ja tugevad piirkondlikud esindused siis tavaliselt on marketingi üksus nõrgem. Tuleneb see sellest, et suur osa klientuuri valikust ja myygimeetoditest tehakse ära divisjoni tasandil, selliseljuhul, täidab keskne marketingi osakondpeamiselt kordineerivat funktsiooni, mis sisaldab ka divisjonidele antavate vahendite yhist tellimistnt reklaamiga seonduv. Peamised ylesanded turuuuringud, klientide kysitlused,toodete ja teenuste analyys. Siht ryhmade valik, uute toodete konseptsioonide välja töötamine, reklaam . Kujundamine, panga teenuste ja hinnakirja valdamine.
Strateegilise planeerimise ja marketingi osakond -suurtes pankades võib moodustada juhtkonna abivahendina yksuse , mille ylesandeks on strateegiliste ylesannete ja valikute tegemine kostöös juhtkonnaga lisaks võib yksus tegeleda keskkonna analyysiga, milles pank toimib,sellise yksuse olemasolu võib osa marketingi yksuse ylesannetest yletulla antudosakonda. Ülesanded- turuuuringud, majandussektorite analyys ja arengute prognoos. Kliendi sihtryhmade analyys ja valik.panga arengufinantsmudeli koostamine. Juriidiline osakond-tavaliselt moodustavad pangad selle yksuse keskse osakonnana, vaatamata sellele et tavaliselt töötab pangaerinevates struktuurides palju juristi haridusega töötajaid. Keskseosakonna loomine on aga sageli vajalik ja möödapääsmatu, sest lisaks funktsionaalsete juriidiliste probleemide lahendamisele on vaja lahendada ka panga yldjuriidilisi kysimusi. Ülesanded- panga põhidokumentatsiooni koostamine ja korrashoid . Töö volitustega. Juhtkonna konsulteerimine ja abistamine läbirääkimistele. Lepingute analüüs ja vormistamine. Tûüplepingute ja lepingutingimuste koostamine. Suhted ja esindamine õigusorganites.
Analüüsi ehk kontrollingu osakond-koondada panga toimimise analüüs ühte üksusesse, üksus peab tagama juhtimise infosüsteemi rakendamisenjanselle toimimise. Väiksemas keskkonnas vóib osakonna ylesandeksolla ka strateegiline planeerimine ja marketing. Kontrollinguosakonda saab käsitleda ka juhtkonnale.nõustamist ja konsultatsiooni teenust pakkuvat yksust. Ülesanded-finantsplaneerimise juhimine , kulude mplaneerimise juhtimine. Panga struktuuriüksuste toodete nja kasumlikkuse analüüs, juhtkonna infosüsteemi korraldamine ja konsultatsiooni teenuste pakkumine juhtkonnale. Konkurentide analüüs ja tulemuste ning hinnangute esitamine juhtkonnale.
Normatiivsed dokumendid, tavaliselt on tal ülesanded, mis võivad kuuluda ka teistele strukt üksustele org osakona puudumisel. Ülesanded-org struktuuri funktsioonide ja protsesside analüüs, juhtimisstruktuurianalüüs ja täiustamine, kontorivõrgu tegevuse kordineerimine,üldise koolitustegevuse korraldamine, operatiivplaneerimise kordineerimine.välissuhete korraldamine ja kordineerimine.
Kanselei (ajalos pigem)- see on üksus, mis fikseerib ja jäädvustab pangas saavutatud seisundi, selle tegevusenkorraldamiseks on erinevad võimalused, pangas võib nolla keskne kanselei, kuid sellised üksused võivad olla ka divisjonides ja regioonides. Lisaks võibnomaettekanselei olla pangajuhtkonnal või tegevjuhil. Kanselei üheks põhi ülesandeks mon see kuidas kujundadanpangas võimalikult ühtne bûroo ruttiin, möödapääsmatu, et paljud tegevused pangas peavad olema korraldatud ühetaoliselt. Arhiveerimine ,postitööd, haldusdokumentide vormistamine, selliste tegevuste tõttu onnkeskne kanselei nendes valdkondades ka normatiivide väljatöötaja ning nende täitmise kontrollija.ülesanded- haldus dokumentatsiooni haldamine , ja süsteemi arendamine,arhiivtôö,postitôö, trüki , tólke ja paljundustôö, kontoritarvete hankimine .
Haldusosakond- tegeleb ka pangaautomaatidega, reeglina on tegemist panga keskseüksusega ja piirkondlikes üksustes kasutatakse tavaliselt vastutavaid töötajaid, kes ei allu kesksele haldusosakonale, eestipankades on haldustegevus delegeeritud sageli piirkondlikele üksustele, et kokku hoida keskosakonna maksukulusid. Ülesanded- ostude kordineerimine ja teostamine ,kinnisvara haldamine,ehitus ja remont .transpordivahendite soetamine ja hoolduse korraldamine,varadekindlustamine,kommunikatsioon hoonete korrashoid.
Turvaosakond-moodustatakse selleks et kaitsta panka töötajaid ja kliente kuritegelike rünnete eest, praktikas on turvaüksusel oluliselt laiemad kohustused , mis seonduvad üldisekodaniku kaitsega ja valmidusega igas häda olukorras, lisaks on nede kompetentsis, inkasatsiooni teenus ja sisemiste varakambrite ja hoidlate valve . Tavaliselt on peakontoris vastav osakond ja divisjonides turvatöötajad kes võivad olla topelt alluvuses . Tööalaselt alluvad keskusele administratiivselt aga divisjonile .
Raamatupidamise osakond-osakond on tsentraalne pankades, kus kasutatakse ühtset rp süsteemi ja kus klientide ja panga tehingud teostatakse reaalajas . Allub tsentraalsele kuid sisaldab ka kohaliku adminastriivset tegevust. Varem tegelesid raamatupidajad suuresmahus ka arvelduste korraldamisega, tänaseks on see üleläinud kasnvastavale struktuurile v töötajatele. Panga rp jaguneb kaheks osa mis tegeleb kliendi teenuste arvestusega ja teine osa mille ükesandeks on npanga oma rp korraldamine. Ülesanded-rp ûldine korraldamine , arvestuspõhimõtete ja meetode valik ja rakendamine,finantsaruandlus, maksualase arvestuse korraldamine. Tulude jamkulude arvestus, õigeaegne deklareerimine, aruandlus ja nende analüüs.
Kodumaised ja rahvusvahelised üksused
Kuna est on nüüd euroliidus, siis vähenes klassikaliste osakaal sest euroliidus in pankade arveldustegevus üldustatud. Euro arenduste korraldamine ja süsteemi arendamine. Väljaminevate ja sissetulevate ja panga siseste maksekorralduste töötlemine. Korrespontent kontod. Arveldused pangakaartidega.välispankade tsekkide ja reisitsekkide teenindus. Valuuta raha ja kapitaliturgude osakond. Pank vajab sellist üksust mis teenindab ja tegeleb panga varade ja kohustustega, ehk omatehingutega, sellise tegevuse eesmärgiks onvarade ja kohustuste juhtimine. Selliselt et aksepteeritavate riskidega saavutada parim tulemus.nim tegevused võivad olla koondatud ühte üksusesse või ka eraldi. Mõnikord käsitletakse treserit mitte tugiteenusena. Kuna ta on tuluteeniv üksus ning seega erinev kõikidest teistest tugiüksustest. Mis tegutsevad peamiselt kulukeskustena. Peamised ülesanded-panga valuuutariski juhtimine, valuutatehingute korraldamine. Investeerimis prtfelliga tegelemine. Osalemine kapitalituru tehingutes( investeeringud). Panga rahaturu tegevused likviidsuse juhtimine. Intresside ja nende riskide juhtimine. Panga aktsiad ja omakapitali juhtimine. Pangatehnoloogia osakond-tavaliselt tegeleb üksus tootearendusega, marketingi üksuse póhirõhk on asetatud toodete koseptuaalsetele välja töötlustele. Tehnoloogia osakonna ylesanne aga seelisand teha kliendile tarbimiskõlbulikuks. Selle yksuse ylesanne on ka väljatöötada toodete ja teenustega kaasnevad nõuded ja tingimused. Ning nende kasutamise janpakkumise protseduuride väljatöötamine. Need on reeglina sisendinfoks IT osakonnale. Tootearendusenkordineerimine. Toodete kasutamise juhendmaterjalide koostamine. Panga töötajate koolitus uute tehnoloogiate ja toodete pakkumisel .
Laenuarenduse osakond
Tavaliselt ei tegele sellega pangantehnoloogianüksus, kunanlaenutegevus ühepanga põhi tegevusena on koondatud eraldi üksusesse seega võib laenutegevus hõlmata laenuarendust kuid spetsvaldkonnana võib olla ka eraldi yksus. Ülesanded-olemasolevate laenutoodete analüüs ja hindamine, nende arendamine,laenude protseduuride ja juhendite koostamine, laenude analüüsi metoodika täiustamine. Laenutöötajate koolitamine täiendøppes.
EleKtrooniline pangandus see ka väga spetsiifiline, úlesanded - pangakaartide haldamine, pangaautomaadid.arvutipangandus, telefonipangandus. Rakendustarkvaranuuendamine ja arendamine, suhtlemine rahvusvaheliste elektroonilistpangandust kordineerivate organisatsioonidega.
IT või infosûsteemide osakond-üksuse ülesandeks on tagada panga arvutivara korrashoid ning seeläbi panga ühtnebarvuti ja andmetöötlus vormitegemist panga keskse üksusega. Samas võivad piirkondlikes kontorites tegutseda it spetsialistid , kes otseselt ei allu keskusele, vaid piirkondlikule juhile. Ülesanded- riist ja tarkvara projekteerimine ja uuendamine, selle hankimine, ja installeerimine. Vahendite igapäevane hooldus. Eba standartsete olukordade lahendamine. Töötajate väljaõpe. Andmebaasidele juurdepääsu võimaldamine ja ära võtmine.
Pangajuhtimine
Ükski org struktuur ei toimi iseenesest, vaid organisatsiooni peab juhtima ehk kordineerima tegevusi. Pankades kasutatakse tegevuste juhtimiseks ja kooskõlastamiseks sageli komiteesid või töörühmi. Nende moodustamise eesmärgiks on kiirendada ja lihtsustada otsuste langetamist. Kui pangas on palju komiteesid ja tôörühmi, viitab see sellele et juhid on delegeerinud paljud oma ülesanded ja nii juhtimist detsentraliseerinud. Juhtimine ja töókorraldus suht sarnased, peamine vahe non selles et komiteed on püsivaiseloomuga töörühmad aganmoodustatakse mingite ülesannete lahendamiseks. Ning tulemuse saavutamisel lõpetavad nad tegevbuse. Pangankomiteed võib jaotada kaheks 1. Mis tegelevad pangapoliitika kavandamisega 2. Täidesaatvad komiteed. Panga poliitika kavandamiseks kasutatakse sageli arengukomiteed, selle komitee põhiûlesanne on analüûsida ja hinata pangaorganisatsiooni, tema süsteeme, tehnoloogiaid jmt, et kujundada baas nende arendamiseks. Otsused võimalike arengute ja valikutekohta teeb pangajuhatus vøi mõni komitee. Panga tähtsaim táidesaatev komitee on panganjuhatus. Juhatus võib delegeerida osa otsuste rakendamise teistele komiteedele nt laenukomitee, aktivate ja passivate juhtimise komitee. Komiteede ülesandeks on uuenduste ja arengute väljatöötamine, kuid samasnvõib nende kompetentsi kuuluda ka täidesaatev tegevus nt tegeleb laenukomitee ka laenupoliitika küsimustega ning samasnotsustab laenude .väljaandmise üle. Komiteed ja töôrühmad moodustavadnorgis osakondadega paralleelse juhtimise võrgu, komiteesid võib moodustada divisjonide ja osakondade tasandil ja iga komitee saab moodustada allkomiteesid või töôrühmasid. Sellise juhtimisstruktuuri kujunemine tuleneb tavaliselt sellest, et formaalne organisatsioon on suhtnjäik ega lase paindlikult tegeleda arenduskúsimustega ja ootamatute olukordadega. Kuna need nõuavad mitmeerineva struktuuriüksuse koostööd ja kordineerimist, mis on aeganõudev. Komitee ja töörühm on üksused, kus otsuseid võetakse vastu kollegiaalselt. Seega töôtab komitee osakonnast erinevalt, sest viimasesnlangetab otsuseid osakonnajuhataja, kes ka vastutab tehtud otsuste eest. Komiteedenja töôrühmade põhireeglid on- nende eesmärk peab olema selgelt määratletud ja tegevustes osalejad peavad eesmärki hästi mõistma, tulemus peab olema hinnatav ja mõõdetav. Osalejad tuleb valida selliselt et otsuste ja tegevuste alustamise vahel poleks mingit liigset vaheetappi. Täpselt peavad olema määratletud koosolekute protseduurid. Koosolekust tuleb mõistlik aeg etteteatada et osalejad saaks koosolekuks valmistuda. Koosolek peab olema võimalikult lühike, ajaliselt ette teatatud ja seebtuleb protokollida. Komiteede ja töôrühmade võtme isikuteks on selle esimees ja sekretär. Esimehe funktsiooniks on koosolekute juhatamine ja liikmete maksimaalne kaasaminearutatavate küsimuste otsuste tegemisel. Sekretäri úlesandeks on jagada liikmetele igakülgset infot otsuste tegemiseks ning tagada et koosolekute materjalid oleks õigeaegselt väljajagatud ja koosoleku päevakord ja aeg piisavalt ette teatatud. Ta vastutab protokollikoostamise eest ja tagab selle hilisema levitamise liikmetele.esimees peab sõnastama koosoleku eesmärgi. Ja teavitama liikmeid.koosoleku oskuslik juhtimine , mis tähendab täpset päevakorra ja aja järgimist. Ta peab küsimuste arutamisel kaasama just antud valdkonna asjatundjaid ning võimaldama neil sõnavõtta. Sekretär hoolitseb koosolekute sageduse eest , teatab toimise ajast ja kohast, töötab koosesimehega välja päevakorra. Tagab järelkontrolli koosoleku otsuste täitmise üle ja teeb ettekande sellest järgneval koosolekul hoiab korras kirjavahetuse, ja vajadusel teeb koosolekule ülevaateid. Komitee ja tôörühma kõik otsused tuleb dokumenteerida ja peamised on komitee koosolekutenprotokollid ja komiteebotsused. Kui koosoleku otsuseid jagatakse liikmetele siis peavad need olema vormistatud ühtsete reeglite alusel. Protokoll on vajalik selleks et vajadusel ülevaadata , mida arutati, milkiseid ettepanekuid tehti ja millised otsused langetati. Pangajuhatus otsustab küsimusi , mis on talle aktsionäride poolt delegeeritud. Juhatuse põhiyles fikseeritakse panga põhikirjas. Panga arengu ja tegevussuundade väljatöötamine, strateegi kinnitamine, ettepanekud aktsionäridele põhikirja muutmiseks. Panganfin plaani ja eelarve täitmise tulemuste hindamine ja kinnitamine järgneva perioodi fin plaani ja eelarve koostamine ja kinnitamine. Invest otsuste langetamine panga ametikohtade moodustamine ja likvideerimine ja org strukt kinnitamine. Juhatuse tegelik töö kujuneb vastavalt sellele mis põhimõtete alusel on juhatus loodud ja mis ülesanded on aktsionárid juhatusele delegeerinud. Juhatus võib koosneda direktoritest ja sõltuvalt tööjaotusest võimaldab see arutada erinevaid küsimusi väga detailselt. Kui juhatusse on kaasatudnisikuid, kes pole igapäevaselt pangas rakendatud, siis otsustab juhatus üldisemaid kúsimusi ja juhatuse esimehel on suuremad volitused igapäeva küsimuste lahendamisel. aktivate ja passivate juhtimise komitee, selle komiteenaktuaalsusno láhbiaja suurenenud, sest pankadenaktivate ja passivatebstruktuur on muutunud keerulisemaks ja oluliselt mitmekesisemaks, lisaks onntehingute mahud oluliselt suurenenud, mis suurendab pangariski, et mõne suurtehinguga muutub pank maksejõuetuks. Komitee liikmeteks on tavaliselt pangajuhid ja finantsturgude sppetsialistid.panga aktivate ja passivate juhti nõuab üheltpoolt head orienteerumist fin. turgudel ja teiselt poolt riskide head hindamise ja tunnetamise oskust.
Panga baasintresside väljatöötaminenja kehtestamine limiiitide kehtestamine valdkondadele, kus see on vajalik või nõutud. Aktivate tootluseesmärkide mäáramine. Pangabilansi väliste kohustuste hindamine analüüs ja vajadusel limiitide kehtestamine.
Panga oma ja aktsiakapitaliga seonduv. Pangausaldusnormatiivide jälgimine, ja vajadusel pangasiseste normatiivide määramine. Finantstegevuse protseduuri reeglite väljatöötamine ja rakendamine.
Laenukomitee, eesmärk on tõsta laenuotsuste kvaliteeti ja vähendada kaasnevaid riske. Komitee rakendamine tähendabnmkollegiaalset otsustamist laenukomiteede tegevuse eripäraks on see et nad mooodustatakse sageli mitmeastmelisena ja paralleelselt keskse laenukomiteega võivad tegutseda geograafiliste divisjonide laenukomiteed, kontorite jne.. Reeglina on nende tegevusulatus fikseeritud maksimaalse antava laenusummaga intressimäära rakendamisel võib neil olla mõningane otsustus õigus. Kui summa ületab antud taseme otsustusøigust läheb see üle kõrgema astme laenukomiteele. Ülesanded- laenude liisingute faktooringute jmt väljaandmise üle otsustamine. Standartsete toodete ja tehingute fikseerimine. Piirangute kethestamine alamatele laenukomiteedele.
Aksepteeritavate partnerfirmade valik ja kinnitamine. Kindlustus ,kinnisvara, erinevad eksperdid . Laenuportfeli struktuuri ja tuleviku eesmärkidenseadmine.
Arendus komitee, sageli sellist komiteed pankadel eraldi ei moodustata, vaid arendusega tegelevad erinevate allstruktuuride arendamiseks moodustatud komiteed või tóörühmad. Arendustegevus nõuabkibsageli paljude erinevate töörühmade rakendamist, sest arendada tuleb panga erinevaid vldkondi ja ryhma tuleb kaasata asntud valdkonna spetsiaslistid. Samal põhjusel pole võimalik arendustegevust tagada osakonnatasemel kuna see lõppeb osakonnapiiridega. Pangamúügivõrgu analüûs ja arendamine IT analüüs ja arengusuundade määramine. Uute pangateenuste v toodete lahenduste väljatöötamine ja pakkumine. Panga üldiste toimesüsteemidenanalüüs ning arengueesmärkide väljatöötamine. Eelarvekomiteee põhieesmärk on kulude juhtimine ja optimeerimine eelarvestamine on töömahukas ning nõuab tõsiseid finantsalaseid teadmisi ning head analüüsi võimet. Kuigi tegutseb eelarvekomitee siis on selle pädevuses lühemate perioodide eelarvete kinnitamine ja täitmisekontroll aasta eelarve agankinnitab tavaliselt pangajuhatus. Pangakulu eelarve ettevalmistamise kordineerimine, pangaerinevate struktuuri üksuste kulu eelarvete kinnitamine, eelarvete táitmise analüüs hindamineja hälvete põhjuste väljaselgitamine. Kuluarvestuse põhimótete ja metoodika väljatöötamine. Kvaliteedikomiteee(nõukogu)- firmakultuuri arendamine, kvaliteedialased eesmärgid klientide arvamusküsitlused sama ka töötajate kohta, panga normsüsteemi arendamine. Kontorite komitee.
Kaasaja keskonnas ei tähenda panganduskeskkond selles toimivaid panku ja nende vahelisi suhteid vaid toimub integreerumine ka muude tegevusvaldkondadega, mis eipruugi olla otsene pangategevus, vaid on sellega mingil viisil seotud. Nii kuijunevad pankade juurde sidusja tütarettevõtted mis omakorda moodustavad finantsgruppe fin gruppi kuuluvad tütar firmad võivad olla teatud määral pangast sõltuvad, kuid osa on juhtimises suht iseseisvad. finantsgrupp on ühtsejuhtimise all tegutsev ühe fin.asutuse ümber koondunud rühm erinevates valdkondades tegutsevaid ettevõtteid. Tütarettevøtet kujundatakse sageli järgmistel põhjustel- 1) eestis kehtivad seadused ja õigusaktid, ei luba pankadel mõnes valdkonnas tegutseda. 2) maksuseaduste tõttu on npankadel kasulik mõningaid tegevusalasid arendada tütarfirmades. 3) panga juhtimise seisukohalt on mõtekas mõniiseseisev äri valdkond teha ka juriidiliselt iseseisvaks üksuseks, suht iseseisva juhtimisega.4) panga põhitegevuse arendamiseks ning paremaks kajastamiseks arvestuses ja aruandluses on kasulik osa tugija kõrval tegevusi eraldada npanga majandusarvestusest.
Tútarettevõtted võivad olla erineva juhtimisega , osa neist toimivad iseseisvalt oma juhtkonna , juhtimisel, sellliseid üksusi juhivad pangad tavaliselt juhatuste kaudu, kus võivad olla nii põhipanga töötajad, aga ka sellised kes pangas üldse ei tööta. Teine osa tütettevõtetes on iseseisvad üksnes raamatupidamislikult, neid üksusi juhitakse läbi panga mõne osakonna seega eksisteerivad sellised tütred üksnes dokumentides ja eesmärgiksvõib olla maksude optimeerimine või mõne muu seadusliku takistuse vältimine . Üldse trendina tütarde arendus suund suuremale iseseisvusele. Liising firmad on eraldunud tütardesse just see tõttuet vältida peapanga käibemaksudega seonduvaid probleeme. Estis kehtib kbm lisandus väärtus maksuna, mida kogutakse ja arvestatakse kogu kauplemise ahela ulatuses, seega peavad kõik kauplemise ahela osalised maksma käibe maksu ostes kaupasid ning lisades km oma müügiarvetele. Seeega toimub läbi arvlemise ettevõtte tasandil üheltpoolt km kogumine teiselt poolt aga km maksmine tarnijatele. Tarnijatele maksmisel on ettevõte juba riigile km tasunud ja see tõttu võib ta selle summa enda poolt kogutud km summast maha arvata. Kui enda kogutud on suurem kui ise maksis siis tuleb see osa maksta eelarvesse. Kui aga vastupidi ise makstud rohkem kui kogutud, siis saab puuduoleva osa riigieelarvest tagasi nõuda. Pangad on km seisukohalt erinevad tavaettevõtetest, sest pangateenuseid on väga raske km maksustada. Seega on vastavalt est seadustele olukord lahendatud selliselt et panga spets teenused on km vabad. Kui pank osutab selliseid teenuseid,mida tuleb maksustada km-ga tuleks pangal koguaeg arvestada propotsiooni maksustatava ja mitte maksutava käibe osas. Kuna liising on km-ga masustatav teenus, on pangale kasulik see viia eraldi ettevõtesse. Sellisel juhul tekib võimalus suurnosa km-st tagasisaada ja nii saab liising teenuse hinda mõnevõrra alandada. Eestis on pankade juures tegutsev liising firmade võrk suht tugev ja hästi toimiv ja mitmetel on välja kujunenud konkreetsed püsikaubad, mida liisitakse ning oma püsi müügikohad kus kliente teeenindatakse. Kuiesialgu said liising firmad laenuresursi peamiselt omanikpangalt, siis muutudes tugevamaks on neile avanenud võimalused kasutada ka muid finantseerimise allikaid . Liising firmad monnmpangaga seotud peamiselt operatiivküsimustes pankade laenuüksustega.
Kindlustusfirmad. Vastavalt estis kindlustust reguleerivat seadustele ei või pangad otseselt kindlustusega tegeleda, kindlustusfirmad mpeavad molema iseseisvad kelle üle teostab järelevalvet finants inspektsiooon. Kindlustustegevus algab eestis 1990 aasta alguses , sel perioodil on seos pankadega suht nõrk kuna kindlustus oli uus ja suht riskantne , siis ei olnud pankade osalus kindlustusfirmades oluline. Tavaliselt oli kindlustus firmade aksionäride hulgas korraga mitu panka. Kindlustuse aktiivsem tegevus algas peal 95 aastat kuna hakatakse kavandama sotsiaalkindlustuse reformi, mis tähendas pankadele seda, et kindlustusfirmadesse hakkab kogunema pikaajalist ja suht odavat laenuressurssi. Seega omandavad pangad kindlustuses suurema osaluse ja pea orientatsioon on elukindlustusel. Vaatamata pankade mõjukasvule kindlustuses jäävad kindlustusfirmad üsna iseseisvaks oluliseks põhjuseks ka see, et kindlustustegevus erineb oluliselt pangategevusest. Kindlustusfirmat esindavapanga töötajad on sageli kindlustusfirma juhtkonnas või mingites nõukogudes nt investeerimise nõukogu. Nim nõukogu otsustada on, kuhu jankuidas mpaigutatakse kindlustuspreemiad. Arengu koostôôks annab ka selleksajaks pankade väljaarendatud müügivõrk mida saavad kasutada ka kindlustusfirmad. Pankade kindlustusfirmad võivad pakkuda erinevaid kindlustustooteid krediidielukindlustus, õnnetusjuhtumi kindlustus, kapitalielukindlustused.
Investeerimisefirmad. Peamiselt moodustavad pangad kahesuguseid investfirmasid nt investfonde haldavad firmad ja teised ettevõtetesse strateegilisi invest tegevad firmad. Haldavad firmad luuakse selleks , et pakkuda kilentidele teenuseid mis võimaldavad neil teenida rohkem pangateenustest kuid võttes suuremaid riske. Kliendid ostavad invest fondide osakuid ja fondid npaigutavad need erinevatesse instrumentidesse klientidele tuluteenimjise eesmärgil . Sellised fondid on väljakasvanud ja teevad tihedat koostööd panga fin.üksustega , kes omakorda võivad teostada kontrolli fondide tegevuseüle. Invest ettevõtted on tekkinud peamiselt erastamise protsessis misnon tegelenud suurettevõtete erastamisega eestis hakkasid sellex valdkonnas tegutsema pankade poolt moodustatud invest firmad. Selliste ettevõtete peamised ül on 1) ettevõteteaktsiate ostmine ja edasi müük. 2) ettevøtete saneerimine ja restruktureerimine. 3) ettevõtete finantseerimise korraldamine.4) ettevõtete nõustamine .
Pangad võivad olla sellistes firmades kaasomanikud. Nad on huvitatud kaasomandis veel seetõttu et saada investeerimis alast oskusteavet, sest ninvestidega tegelevadmisikud v firmad omavad vastavaid oskusi ja teadmisi, mida pangal einpruugi olla. Erastamise aktiviseerumisel hakkasid pankadel ja invest firmadel avalduma ühishuvid, iseseisvamad invest juhid vajasid partneriks tugevaid fin. asutusi viimased aga invest alaseid oskusi. Invest firmasid kontrollivad pangad nende juhatuste ja invest nõukogude kaudu.
Näiteks võivad tütreteks ka olla kinnisvarahaldus firmad, need luuakse npankade poolt selleks et hallata pankade enda hooneid kuid viimasel perioodl lisandunud on kinnisvaratagatiste haldamine. Põhjuseks see 1) kui sellega tegeleb maetteettevõte, siis on kulude juhtimine reeglina tõhusam 2) kinnisvara tehingute koondamine eraldi firmasse lihtsustab janoprimeerib km-i 3) kinnisvara pole pankade põhitegevbus ja selle eralamine panga bilansist annab adekvaatsema info panga tegelikust fin seisundist.
Tegevuse alguses on kinnisvarahaldus firmad tavaliselt eraldatud vaid raamatupidamuslikult ja sisulise tôö teevad ära panga haldusüksuse töötajad, mida edukamad on haldusfirmad seda suuremaks ja iseseisvamaks nad muutuvad. Eriti olulise tõuke selleks annab olukord kus pangal tuleb hakata tegelema laenudetagatisvaradega.