Mis veebilehti külastad? Anna Teada Sulge
Facebook Like
Küsitlus


Panga organisatsioon (0)

1 Hindamata
Punktid

Esitatud küsimused

  • Millitele kliendiryhmadele pank keskendub ?
  • Millised ja millest l2htuvalt valitakse myydavad tooted ja teenused ?
 
Säutsu twitteris
Eesmärgid organisatsioonis
Tegevuste üldine koondamine ühtseks. Juhtimise korraldamise ja mõtte avab juhtimise teadus. Formaalne organisatsioon peab vastama nõuetele 1. Üheselt määratletud vastutused. 2.Iseseisvad struktuuri üksused. 3.asendamatuid töötajaid ei ole. 4. Tuleb luua võimalused töökohtade vahel erinevateks seosteks.
Organisatsioon on tööjaotos atoriteediallikate selgus ja omavahelised seosed, see võimaldab erinevatel inimestel hästi koos töötada. Org juhtimine eeldab aga järgmisi nõudeid: eesmärgi saaavutamiseks vajalike tööde kindlaks määramist, töö jaotamine loogilisse járjekorda seoeste alusel. Vastutuse määramine ja selle delegeerimine. Rühmade vaheliste seoste määratlemine et saavutada harmooniline rühmatöö
JUHTIMISE HIRARHIA
organisatsioonis peab saavutama juhtimise hierarhia peab valitsema käsu yhtsus, eipiisa sellest et kui on määratketud kes mis tööga tegeleb, sest veel on vaja yksiktegevused seostada etsaavutada org kui tervik. Tuleb määratleda kuidas käituda olukorras kui puudub formaalne juhis. Sellest tulenevalt on oluline mäáratleda optimaalne juhtimistasandite arv. Mida enam tasandeid seda aeglasemalt inf liigub ja seeorg on raskesti juhitav. Käsuahela mäárab org suurus. Toodete ja teenuste keerulisusning maht v arv. Kontrolli vajaduse massiivsus.töötajate ettevalmistus. Juhtimis tasandite arv sõltub mitut alluvat suudab yks juht juhtida. Juhitavate arv voib sõltuda kui suures mahus delegeeritakse alluvatele erinevaid volitusi st etväheneb juhi kontrollimaht.seda tegevust seostatakse tulemusjuhtimisega. Sellel juhjilpole tarvis keskenduda sygavuti tööprotsessi,vaid tulemuste juhtimiste planeerimisele ning peamiselt onjuhile võrreldaplaanilisi ning tegelike näitajaid. Struktuuuriüksuste liigitusi on erinevaid. Nt geograafiline jaotamine seal piirkondade alusel jaotakse org sel juhul kui samasuguseid tooteid myyakse erinevates geograafilistes piirkondades. Ning geo yksuse juhtimine keskusest pole otstarbekas. Nii jááb osa võimust keskusesse kuid äritegevus igapäevaselt juhib geo yksus. Geo jaotamise plussid: kliendi tundmine, kulude paremmajandamise võimalus, kui kulude jaotust juhitakse keskusest siis võib see tekitada yhesuguse kulujaotuse geograafiliste yksuste erinevaid vajadusi arvestamata. Kui kuludemajandamine on piirkondliku yksuse ylesanne siis annab see oarema võimaluse arvestada reaalseid vajadusi. Lisaks voib see aga seada ssisse mingi boonussysteemi kulude effektiivsuse alusel.negatiivseks voib olla see et korduvad mingid juhtimise funktsioonid,mis toob kaasa pysikulude suurenemise. Funktsionaalne jaotamine org jagamine on sage. funk yksustena tegutsevad pangas tavaliselt tugiteenistused. Ning kui nad tugevad veraldunud siisvoivad nad hakata seadma masi eesmärke. Tootepõhine jaotamine siis tavaliselt säilivad ka mõned funktsionaalsed yksused, pangas on tavaliselt tooteyksusteks pangakaardid, arvutipank laenuyksus jne. Tekib võimalus seostada yksuse vastutus toote kasumlikkusega. Lihtne on kordineerida tootega seotud yksust. Paljud tooteyksused suurendavad pysikulusi ning muudavad keeruliseks panga org. Segmendi jaotus voib tähendada eraldi yksusi ettevõtetele nt avaliksektor. Kliendi põhist jaotust kasutatakse ka tugipuhul. Pangad pyyavad luua klientidega voimalikult pysivaid suhteid ja yheks voimaluseks on teatud kliendigruppidele imago kujundamine pangas läbi kaubamärgi
Autoriteet ja võim
Et org toimiks koskõlastatult peab teatud töötajatel olema võim teiste yle. Võimja autoriteet kulgevad mööda org hierarhiat ylevalt alla. Autoriteet on subjektiivne, puuduvad yhtsed reeglid,kuidasjuhid autoriteeti rakendavad.teoreetiliselt on pyytud kirjeldada juhtimisstiile, kuid sama juhtimisstiili võivad erinevad juhid rakendada erinevalt või kasutada erinevaid juhtimisstiile vastavalt oma teadmistele ja vajadustele. Juhiautoriteet tuleneb tema ametikohast, mida antakse edasi mööda org hierarhiat ylevalt alla. Autoriteet võib tuleneda auastmest või sellest kui alluvad valuvad autoriteedi . Tsivilsysteemis auastmeline autoriteet võimu kysimuste lahendamisel tavaliselt ei toimi.
ORGANISATSIOONI KULTUUR
St org yldiselt tunnustatud väärtusi oskusi ja hoiakuid. Kultuur igas org aga erinevus kas kujundatakse teadlikult v mitte. Seda mõjutavadorg asutaja või ymberkujudamise juht. Org ajalugu.
Org struktuur ja selles toimivad systeemid.
Võimu ehk klubikultuur toetutakse yksikisikutele ja võimu allikaks on tavaliselt org juht v mingi muu organ. Reeglitest ja protseduuridest ei ole suurtkasukuna neid sageli ei täideta seetõttu peavad töötajad sageli prognoosima mida juht soovib sellised org on tavaliselt lihtsa struktuuriga ja pole pysivad. Byrokraatlik kultuur, toimib organisatsioonides kus kõikidele töötajatele otsitakse nende öiget kohta ja kus kõike yritatakse systematiseerida. Sellistes organisatsioonides on selgelt sõnastatud käitumisereeglid ametikirjeldused ning väga selge struktuur. Igajuhi autoriteet on täpselt mááratletud. Paljud töötajad on võimelised tegema sama tööd ning ei sõltu tulemus individuaalsetest oskustest vaidkuidas suudetakse neid organiseerida. Ylesande kultuur
Esiteks kesksele kohale seatakse projektitegevused. Ettevõttekultuur on aluseks selle strateegia määramiseks, sõltuvalt selest mis on pandud ev kultuuri keskmesse sõltuvad ka tema strateegilisedvalikud. Kui kultuuris on domineeriv ev ajalugu, siis strateegi valikul lähtutakse enam varasemast tegevusest. Need ev kes seavad prioriteediks individuaalsuse on enam valmis uuendusteks ja muudatusteks. Järelikult tuleb strateegia kavandamisel läbiviia hindamine v anda diagnoos . Selle käigus tuleb kindlaks teha millised on org eeldused, mis saavad aluseks strateegiliste valikute tegemisel. Mida suurema ajalooga ev seda keerulisem on viia läbi strat muudatusi.
JUHTIMISE VAHEKORD
Org. Arengu kavandamine eeldab org väga head tundmist juhtimisteadused rõhutavadki et keskenduda tuleb org olemuse lahtimõtestamisele. Kuna majandus protsessis on kesksel kohal töötaja siis on oluline inimsuhete kujundamine selles protsessis.kui ei võeta arvesse inimressursi ja lähtutakse vaid tehnilistest alustest, võivad eesmärgid osutuda ebareaalseteks. Oluline on lahti motestada olemus ja leida seaduspärasused ning pakkuda praktikutele lahendusi. Kuidas seda pareminiarendada ja juhtida. Juhtimine on töö ja seda peab õppima. Järgneval perioodil keskendub juhtimiskonseptsioo töö organiseerimis põhimõtetele, samas aga tekivad mitmed tõsised probleemidja põhjuseks on yha uute suurte org tekkimine. Lisaks muutub tootmine individuaalsest masstootmiseks, misomakorda muudab inimeste vahelisi suhteid ning suhet töötegija ja selle tulemuse vahel, käsitõenduslikus ettevøttes polnud vaja eristada erinevaidvaldkondi. Põhjus et töötegijatele oli selgeylevaade kogu töö protsessist. Suurtootmisetekkimisel aga selline ylevaatlikus kaob lisaks nõuab suurtootmine spetsialiseerumist ning omaette töökohtade loomist. Näide selle perioodikohta on fordi poot võetud konveier systeem. 1930aastatel tekkis uudsetöökorralduse rakendamisel vajadus leida ka uued töötajate juhtimisemeetodid, peamineprobla oli selles et töötajatel polmud praktiliselt mingit seost ev lõpptoodanguga. Ev hakkavad etkkima inimryhmad kellel mingid omaeesmärgid. See hakkas vähendama ev totlikust seega hakatakse otsima languse põhjuseid et kujundada uutes tingimustes uued inimestevahelised suhted. Olikorra analyysiks viiakse läbi mitmeid eksperimente et väljaselgitada kuidas mõjutab töökeskkond tulemuslikust. Osa teoreetikuid oli seisukohal, et tootlikus sõltub sellistest náitajatest nagu keskkonnatingimused . Moodustatakse ryhm katseks ja hakatakse muutma selle töötingimusi rakendades kehvemaidvalgus soojus jt tingimusi arvasid teadlased et produktiivsus hakkab langema . aga sis inimesed olid motiveeritud kuna nad tundsid et neid jälgitakse. Vabadus oli ka suur muuta töökohti ja valida töökorraldust. Siis moodustati uus katseryhm et selgitada,millised on ryhmasisesed suhted ning kuidas see mõjutab lõpptulemust tulemusoli taas yllatav selgus et mikrokollektiivis valitsevad teatud mitteformaalsed suhted ja kehtib ryhmasisene kokkulepe kuipalju toodangut on sobilikvalmistada ja koguryhm häälestas end kokkulepitud tulemusele. Seega toodetiteatud piirini mis kokkulepitud oli ja edasi ei pingutatud. Lisaks avastasid et tóötajad vahetavad aegajalt töoökohti et muuta protsess huvitavamaks. Ning selgus ka et hakkas tekkima teatud spetsialiseerumine . Sellest jõuti teisele järeldusele et töökollektiiv koosneb paljudest mikrokollektiividest ning nende juhtimisel ei saa neid käsitleda kui masinat. Nimetatud uuringud avasid uue suunajuhtimise teoorias ning hakatakse uurimainimese ja organisatsiooni suhet, mille alusel kujundatakse moodsa personalijuhtimise alused. Peale II ms nihkub juht.teooria keskmesse turundus põhjse selleks andis 30ndate aastate suur majanduskriis. ettevõtlus oli jõudnud sellisessearengu järku, kus suudetakse tootA rohkem kui tarbida. Esialgu hakatakse probleemilahendamiseks palkama myygimehi, kuna see olukorda ei lahendanud siis orienteeritakse tähelepanu rohkem tootmisse ja tootearendusse. Kaasaegse turunduse alguseks peetakse1953a kus yks usa firma kuulutas aastaaruandes et trundus ei ole tootmisahelale järgnev protsess, vaid selle sisemine tegevusala . Seejärel hakkab marketingu ajastu järgnema põhimõttele mis arvestab konkurentsi mis omakorda seab keskmesse uuendusliku ja kvaliteedi.osa teadlasi väidab et tegemist non teenindusrevulutsiooniga ja väidavad et edualuseks on pikaajaline suhe kliendiga. Ning et tööstustoodanguväärtuse määravad mitte tema omadused vaid ka see kui kindel on tootja poolne karantii ja hooldus . Kolmandad teoreetikud ytlevad et tegemist non teabeettevõtete ajastuga ning peamine on see kuidas suudetakse realiseerida oskusteavet. Nende seisukohalt on oluline töötajate teoreetiline ettevalmistus ja nende kogemusedehk seavad esiplaanile mitte sisu vaidbselld vormilisekylje, midakiiremini suudetakse oma tegevust muuta seda suuremnon konkurentsi potensiaal, selle teooria arenduses hakatakse 90ndatel a rõhutama seda kui hästi suudetakse kasutadanoma põhi oskusi ja lisaks hakatakse suurt tähelepanu pöörama invest tulususe kysimustele. Sellega jõutakse järeldusele et otsustavaks on ettevõtte oskus tegutseda yhel v teisel alal parimal viisil.
TOOTMINE TEENINDUSES JA TEENINDUS TOOTMISES
Süvanevates konkurentsi tingimustes jälgivad ev-d yhapingsamalt konkurentide tegevust, selleks etneilt ylevõtta parim lisaksjálgitakse mitteyksnes konkurente vaid koguturgu sest ka teistest valdkondadest võib midagi positiivsetnrakendadanmõnes muus valdkonnas. Seega tekib nii juhtimismeetodite kui ka juhtimistehnikate kopeerimist. Asi on jõudnud nii nkaugele ete tootmisettevõtted on ylevõtnud teenindusettevõtete kogemusi ja ka vastupidi. Teenindus ettevõtte eesmärgiks on kujundada võimalikult kiired tööprotsessid tehes seejuures võimalikult vähem kulutusi teenindusettevøtted eristuvad tootmisestbjärgmised asjad: 1) teeninduse protsessid ei ole sageli kombatavad 2) sama tööprotsess ei tähenda alati sama tegevuste järjekorda . 3) yhel töótajal on sageli käsil mitunerinevas staadiumis tööd.4)teenindusettev töötajad peavad olema suht iseseisvad kuna olukorrad muutuvad kiiresti.
EV STABIILSUS JA HINDAMINE
Kõik ev-d on pidevas arengus ning see tekitab neile pidevalt probleemi, kuidas sellises pidevas muutumises säilitada oma org struktuur ning kuidas kõik muudatused fikseerida. Selliseid probleeme käsitleb muudatuste juhtimise õpetus, mis on yks juhtimisteooria osa. muudatuste juhtimisel on mitmeid erinevaid teooriaid 1. St galleri juhtimiskonspetsioon 2. Europa kvaliteedi auhinna mudel. St galler on sveitsi ülikool, selle konseptsiooni aluseks on arusaamine, et evs on yheaegselt vaja juhtida nii aega kvaliteeti kui kulusid . Teooria alusel määravad need tegurid ev edukuse see konseptsioon uurib 1)kuidas nn tegureid optimeerida2)kuidas sõnastada euroopa kultuurileomased väärtused, mis omakorda peaks olema ev kultuuri aluseks-individuaalsus, paindlikus, loovus, töövõime ja viisakus .3)selle alusel tuleb korrastada ev tegevus määrata eelkõige tema võtmeprotsessid ning järgnevalt häälestada kogu org nende protsesside realiseerimiseks. St galleri mudel on sarnane jaapanimudelile, kuid see lähtub inimesest, inimese ja org vaimsest seotusest.KOMPONENDID 1)normatiivnejuhtimine-ev arendamine,tegevusjõu säilitamine ning teiste yldiste eesmärkidega. 2)strateegilinejuhtimine-ev edupotensiaali säilitamine,mis seisneb ev ressursside parimas majandamises3)operatiivnejuhtimine-hoolitseb igapäevasetegevuse korrastatuse ja kvaliteedi eest. Nimetatud 3 tegurite tasandit on seotud ev tegevuste, struktuuri ning org käitumisega. St viidetsellele et kõik nim3komponenti peavad olema igal juhtimistasandil ja peavad omavahel olema kooskõlas. Tegurid mis galleri juhtimise teooria alusel määravad ev edukuse on järgmised:1)kogu ev edukuse mõõdus on kliendirahulolu kolmes kvantitativselt mõõdetavas suuruses, aeg,kulutused,kvaliteet. 2)väärtusloome on liigendatud ylevaatlikeks terviklikeks protsessideks mille tulemused on mõõdetavad.3)juhid jälgivad vaid protsessitulemusija igatöökoht vastutab oma tulemuse ja selle kontrolli eest.4)töötajad valdavad probleemidelahendamise tehnikaid.5)töötajad teavad ev eesmärke ning seavad endale järjest kõrgemaid eesmärke.6)ev protsesse juhivad protsesside omanikud. Gelleri yks eripära on see et yhtemodi käsitletakse kulutusi kvaliteeti ja aega.
2.Euroopa kvaliteediauhina mudelid-paljudes riikides on loodud mudeleid, mis võimaldavad hinnata ev.d kui tervikut , sellistemudelite olemus on suht teoreetiline, kuid praktiline väljund seisneb selles, et mudeli kriteerimuitenalusel on võimalik eveid oma vahel võrrelda. Selliste mudelite ylesehitus loogika on kyllaltki sarnane. Nt mudel kus kasutuses 9 hindamise kriteeriumi, lisaks hindamiskriteeriumitele nõuab mudel ka mitmeid lisamaterjale, koõikide kriteeriumide juures on selgitus mida antud kriteerium hindab , seegankasutades sellist mudelit hindamises peab ev keskenduma just nim 9 valdkonnaarengule. Pikaajaliselt saab ev olla edukas vaid siis kui tema tema erinevaid valdkondi arendatakse kooskõlas. Nt pol pikaajaliselt head äritulemused mõeldavad ilma klientide töótajate või yhiskonna tunnustuse ja rahuloluta,ei ole kasu heast personalist ressursside oskuslikust juhtimisest kui planeerimine on puudulik.
EV STRATEEGILINE PLANEERTIMNE
Tavaliselt mõistetakse strateegia all pikaajalist tegevuskava ja tihti käsitletakse seda koos ja vastandakse taktikale kui lyhiajale tegevuskavale. Strateegia on mingieesmärgi saavutamiseks tehtav kogum tegevusi koos nendeks tegevusteks vajalike ressursside mäáramisega. Strat määrab yldiselt kuidas vastav eesmärk saavutatakse ja piiritleb selleks yldiselt vajalikud ning parima tegevuse, taktika tähendab aga juuba ressursside parimat kasutamist juba kokkulepitud strat raames. Strat puhul eristatakse tavaliselt selliseid valdkondi 1)strat planeerimine2)strat juhtimist. Start juhtimise mõiste on laiem mõiste, sest selle alla koondatakse strat analyys,planeerimine,rakendamine,kontroll. Stratnplaneerimine peab keskenduma järgnevale-1)pangapositsiooni määratlemine pangandusturul:nissi pank ,universaalpank,agressiivne konkurent või kopeeriv konkurent. 2)töötajate tähelepanu suunamine valdkondadele, milles pank soovib tegutseda.3) tuleb hoolitseda selle eest et pangatugiteenistuste prioriteedid toetaksid panga myygiprioriteete.4) panga imago kujundamine. 5) töötajate motiveerimine ja koolitus.
Strateegilise planeerimise raamistik ehk stratbplaneerimise juures on võimalik rakendada erinevaid mudeleid seega on teoorias pakutud erinevaid viise kuidas stratplaan koostada.planeerimise viisi valikul tuleb lähtuda iganpanga konkreetsetest huvidest ja eesmärkidest võib ka rolli omada panga suurus v tema tegevuse haare .
14.01.2014
Strateegilise planeerimise vormid/ v6imalused
1. keskselt kavandatav strateegia. Eesm2rgid s6nastab juhtkond . Eesm2rigd on s6nastatud v2ga formaalselt. Suur r6hk on kontrollil. Tegevusi pyytakse v6imalikult t2pselt ja kaugele ette n2ha.
2. ettev6tja kesksed strateegiad. Strateegia tuleneb tugeva liidri visioonist. Sellised strateegiad ei ole sageli v2ga t2pselt s6nastatud.
3. Ideoloogilised strateegiad. Strateegia on panga t66tajate kollektiivne n2gemus. Kontroll suuna 6igsuse yle saavutatakse panga yhisev22rtuste abil. Strateegia rakendamisel v6etakse keskkonnas toimuvaid muutusi.
4. Vihmavarju strateegia. Tegevuse eesm2rgid on v2ga t2pselt s6nastatud. Eesm2rkide saavutamise meetodid ja viisid on praktiliselt s6nastamata ning seda otsustavad iseseisvad struktuuriyksused.
5. Protsessi strateegia. Strateegilise planeerimise protsess on formaalne ja yheselt m22ratud. Strateegilise plaani sisu on pidevalt arenev.
6. N6rgalt yhendatud strateegia. Sellised strateegiad l2htuvad organisatsiooni yksuste iseseisvast tegevusest, ega ei s6ltu eriti organisatsioonist, kui tervikust. Igal struktuuriyksusel on oma selge strateegia ning seet6ttu organisatsiooni, kui terviku strateegia v6ib pidevalt muutuda.
7. Konsensusstrateegia. T2hendab seda, et organisatsiooni siseselt tekivad erinevad projektiryhmad, mis k6ik kujundavad oma strateegiat. Selle mudeli korral on oht, et organisatsiooni siseselt v6ivad tekkida vastuolud.
8. Sundolukorra strateegia. Sellise mudeli korral peab pank langetama selliseid otsuseid ja tegema valikuid , mis tulenevad keskkonnast. See t2hendab, et keskkonad sunnib peale strateegilised valikud enne kui pank ise neid suudab teha.
Strateegia valik s6ltub sellest, kui suurel m22ral soovitakse planeerimisse kaasata t66tajaid. Strateegilise plaani saab koostada kiiremini kui sellesse on kaasatud v2hem t66tajaid.
80% sisust ei kuvatud. Kogu dokumendi sisu näed kui laed faili alla

Logi sisse ja saadame uutele kasutajatele faili TASUTA e-mailile

Vasakule Paremale
Panga organisatsioon #1 Panga organisatsioon #2 Panga organisatsioon #3 Panga organisatsioon #4 Panga organisatsioon #5 Panga organisatsioon #6 Panga organisatsioon #7 Panga organisatsioon #8 Panga organisatsioon #9 Panga organisatsioon #10 Panga organisatsioon #11 Panga organisatsioon #12 Panga organisatsioon #13 Panga organisatsioon #14 Panga organisatsioon #15 Panga organisatsioon #16 Panga organisatsioon #17 Panga organisatsioon #18 Panga organisatsioon #19 Panga organisatsioon #20 Panga organisatsioon #21 Panga organisatsioon #22 Panga organisatsioon #23 Panga organisatsioon #24 Panga organisatsioon #25 Panga organisatsioon #26
Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
Leheküljed ~ 26 lehte Lehekülgede arv dokumendis
Aeg2014-03-25 Kuupäev, millal dokument üles laeti
Allalaadimisi 3 laadimist Kokku alla laetud
Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Autor riinukeneke Õppematerjali autor

Märksõnad


Kommentaarid (0)

Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri


Sarnased materjalid

161
pdf
Juhtimise alused
1072
pdf
Logistika õpik
114
doc
Laondus ja veokorraldus
108
doc
Organisatsioon ja juhtimine
398
ppt
ELEA Organisatsioon
528
doc
Keskkonnakaitse lõpueksami küsimused-vastused
113
doc
TURISMIETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONALITÖÖ
116
pdf
Sissejuhatus majandusteooriasse





Logi sisse ja saadame uutele kasutajatele
faili e-mailile TASUTA

Faili allalaadimiseks, pead sisse logima
või
Kasutajanimi / Email
Parool

Unustasid parooli?

UUTELE LIITUJATELE KONTO MOBIILIGA AKTIVEERIMISEL +50 PUNKTI !
Pole kasutajat?

Tee tasuta konto

Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun