Mis kasu sa sellest saad?

Vastus leiad õppematerjalist: ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 (0)

Eesti Ettevõtluskõrgkool Mainor - Sotsioloogia - Organisatsioonikäitumine

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Millist rolli mängivad motivatsioonis vajadused ?
Millised on võimalikud käitumised kui töötaja tunneb ebaõiglust hüvitamisel ?
Millist rolli mängib taju ootuste teooria puhul ?
Kuidas leida motivatsiooni?
Kuidas motivatsioon tekib?
Mis kasu sa sellest saad?
Miks mõned juhid kardavad osalust rakendada ?
Kui ma neid teistele jagan?

EKSAMIKÜSIMUSTE VASTUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST

Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste.
Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada.
Organisatsiooni mõistet on defineeritud mitmeti. Lihtsaima käsitluse põhjal on organisatsioon mingi erilise eesmärgi saavutamiseks organiseerunud inimrühm.
Kui üks inimene ei tule oma ettevõtmisega enam toime, kaasab ta teisi inimesi, et saavutada oma eesmärki ühiste jõupingutuste tulemusena. Nii kujuneb välja organisatsioon.
Organisatsioon võib olla ükskõik milline asutus või ettevõte, samuti valitsus, kool, ühing jne.
Organisatsiooniline käitumine on õpetus inimeste ja rühmade käitumisest organisatsioonis, milles püütakse määratleda efektiivsema tegutsemise teid.
Organisatsioonilise käitumise eesmärgid on 1) kirjeldada, kuidas inimesed käituvad erinevates tingimustes; 2) aru saada, miks inimesed käituvad nii nagu nad käituvad; 3) ennustada töötajate edasist käitumist; 4) hinnata ja arendada inimeste käitumist ja tegutsemist organisatsioonides.
2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos.
Kui inimesed ühinevad mingi eesmärgi saavutamiseks, tekib vajadus eestvedamise ja suunamise järele. Keegi rühma liikmetest kujuneb oma võimete põhjal liidriks või määratakse juhiks. Suurema rühma puhul tekib vajadus alljuhtide järele. Nii kujuneb välja organisatsiooni struktuur. Igasugune tegevus eeldab ka teatavate materiaalsete vahendite olemasolu. Nii on mingi ettevõtte rajamisel vaja raha, et muretseda ruumid, sisustus ja seadmed , hankida tooraine - või kaubavarud jne. Organisatsiooni kuuluvate inimeste tegevus oleneb suurel määral sellest, kuidas on see varustatud kõige vajalikuga ja kuidas toimub juhtimine. Seetõttu tuleb organisatsioonilise käitumise käsitlemisel vaadelda organisatsiooni süsteemina, mis koosneb kolmest osast ehk allsüsteemist (Subsystem):

inimesed ehk sotsiaalne allsüsteem
struktuur ehk juhtiv allsüsteem
tehnoloogia ehk tehniline (materiaalne) allsüsteem

Kõik need osad mõjutavad vastastikku üksteist. Lisaks sellele mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju. Ükski organisatsioon ei eksisteeri üksinda, vaid see on osaks suuremast süsteemist , mis on talle väliskeskkonnaks.
Inimesed moodustavad organisatsioonisisese sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest ning suurematest või väiksematest rühmadest. Need rühmad võivad olla ametlikult moodustatud struktuuriüksused või kujuneda välja iseenesest vastastikuse sümpaatia või huvide põhjal. Rühmade koosseis ja suurus muutub, nad moodustuvad, kujunevad välja ja lagunevad. Tänane inimorganisatsioon ei ole sama, mis oli eile või üleeile. Inimene on mõtlev ja tundev elusolend, kes töötab organisatsioonis selleks, et saavutada oma eesmärke. Organisatsioonid eksisteerivad pigem inimeste, mitte inimesed organisatsioonide tarvis. Nende käitumine organisatsioonis ehk sotsiaalse allsüsteemi toimimine on mõjutatud ka organisatsiooni teistest allsüsteemidest.
Struktuur näitab inimorganisatsiooni ametlikke ehk formaalseid suhteid. Organisatsiooni tegevus eeldab erinevate ametikohtade olemasolu: töölised valmistavad toodangut, teenindajad müüvad või teenindavad, raamatupidajad peavad arvestust majandusoperatsioonide üle, juhid kindlustavad kõige selle häireteta tegevuse. Inimeste tegevuse efektiivsemaks koordineerimiseks kujundatakse välja struktuur, et pidada nõu, võtta vastu otsuseid ja paremini lahendada keerukaid probleeme.
Tehnoloogia tähendab inimeste tegutsemiseks vajalikke materiaalseid ja tehnilisi vahendeid. Paljaste kätega pole midagi võimalik ära teha. Kasutatav tehnoloogia avaldab töötingimustele suurt mõju. Konveierliin erineb teadusliku uurimise laboratooriumist, terasesulatustsehh haiglast. Paremad töötingimused loovad küll eelduse paremaks töötamiseks, kuid samas kitsendab tipptehnoloogia inimeste tegutsemist. Sellel on nii eelised kui puudused.
3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja makrokeskkond .
Organisatsiooni mõjutab otseselt mikro- ehk lähikeskkond: kliendid, konkurendid, koostööpartnerid jt. ning makro- ehk üldkeskkond , mis mõjutab kõiki sellese kuuluvaid organisatsioone ühesuguselt: üldine majanduslik olukord, valitsuse poliitika, sotsiaalne ja kultuuriline keskkond. Kõik need tegurid mõjutavad üksteist vastastikku, moodustades kompleksse süsteemi. Igale inimrühmale kujuneb vahetu naabrus, mis koosneb teistest üksustest. Nii tootmisettevõtted, koolid kui ärid peavad arvestama oma väliskeskkonnaga , sest see mõjutab neisse kuuluvate inimeste hoiakuid ja töötingimusi ning loob võistluse ressursside ja võimu pärast. Seda kõike tuleb inimeste käitumise puhul organisatsioonides arvesse võtta.
Makrokeskkond koosneb järgmistest arengueeldustest: rahvusvahelised, majanduslikud, sotsiaalsed ja kultuurilised, poliitilised, tehnoloogilised .
Mikrokeskkonna moodustavad: konkurendid, kliendid, tarnijad , regulaatorid , strateegilised liitlased.
Kui makrokeskkonda reeglina organisatsioonid ise mõjutada ei saa, siis mikrokeskkonda saavad nad
mõjutada. Mida läbimõeldum on mikrokeskkonaga suhtlemine organisatsioonil ja mida põhjalikumalt
organisatsioon mõõdab nn suhtlemise mõjusust, seda tõenäolisem on, et mikrokeskkonda kuuluvad
huvigrupid võtavad organisatsiooni kui usaldusväärset partnerit, mis omakorda mõjutab organisatsiooni tulemuslikkust.
Väliskeskkonna puhul tuleb samuti arvestada seda, et seal sisalduvad organisatsiooni jaoks nii võimalused
kui ohud. Mida põhjalikumalt on organisatsioon analüüsinud väliskeskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte
ning nende mõju organisatsioonile, seda tõenäolisem on, et organisatsioon teeb õigeid otsuseid.
4. Sotsiaalne tasakaal. Miks lähevad org. tasakaalust välja. Tasakaalust väljas oleva org. tunnused.
Sotsiaalne tasakaal on dünaamiline seisund, mille puhul on omavahel sõltuvad süsteemi osad tasakaalustatud. See tasakaal on dünaamiline, mitte staatiline. Vaatamata pidevale muutumisele, on süsteemi võimalik hoida tasakaalus. Väikesed muutused neelduvad tänu süsteemi kohandumisele peagi. Iga suur ja ootamatu muutus on aga nagu šokk, mis võib süsteemi viia tasakaalust välja. Samuti võivad mõjuda väikesed, kiiresti üksteisele järgnevad muutused. Sotsiaalset tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud ( Functional effect), seda häirivad aga disfunktsionaalsed mõjud (Disfunctional effect).
Tasakaalust väljamineku põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juhtkond peab olema pidevalt kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad nad suutma ette näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. See on väga raske ülesanne.
Tasakaalust väljasolevale organisatsioonile on omased järgmised tunnused (Symptoms): töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond , konfliktid, võimuvõitlus , keelepeks, kaadrivoolavus jne. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni.
5. Mc Gregor X-Y teooria.
1957.a. esitas Douglas McGregor oma seisukoha, mille põhjal tuleneb suurem osa juhtimistegevusest juhtide poolt kasutatavast inimkäitumise teooriast. Personalitöös, otsustamisel ja isegi organisatsiooni kujundamisel lähtuvad juhid nende poolt eelistatavast inimkäitumise filosoofiast. Need eeldused on pigem endastmõistetavad kui sõnaselgelt väljendatavad, kuid need on juhtide tegevuse erinevate külgede jälgimise tulemuseks. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat , nimetades seda X-Y-teooriaks.
X- teooria põhjal
Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik
Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole
Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest
Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid.
Y- teooria põhjal
Töö on inimesele niisama loomulik tegevus kui mäng või puhkus
Inimene pole loomupoolest laisk
Inimesel on potentsiaali. Soodsate tingimuste korral soovib ta vastutada
Inimesel on kujutlusvõimet, leidlikkust ja loovust
Juhi roll on arendada oma alluvate potentsiaali ja luua neile selleks vajalikud tingimused.
McGregori seisukoht oli, et juhid on ignoreerinud inimeste kohta kehtivaid tõsiasju. Kui järgida oma inimeste töösse suhtumise hindamisel aegunud X-teooria seisukohta, kuid alluvad on tegelikult teotahtelised ja võimekad, tekib probleeme põhjustav vastuolu. Kuna inimesed on erinevad, on erinev ka nende tööse suhtumine. Osa inimeste puhul kehtib enam X-mudel, osa inimesi soovib aga oma võimetele täielikku rakendust. Peaaegu kõigil alluvatel on mingisugust potentsiaali nende võimete arendamiseks ja kasvuks. Seetõttu peaks juhtide suhtumine oma töötajatesse muutuma Y-teooria suunas.
6. Inimloomus ja selle 6 põhikomponenti.
Inimese kui organisatsiooni osa käsitlemisel eristatakse kuut põhikontseptsiooni: individuaalsed iseärasused, tajumine , inimene kui tervik, sekkumise soov ja isiku väärtus (eetiline kohtlemine).
Inimese individuaalne eripära avaldub juba tema sündimisel. Temperament , iseloom, võimed, füsioloogiline talitlus ja psüühilised protsessid on inimestel erinevad. Elu käigus omandatud isiklikud kogemused muudavad neid veelgi erinevamaks. Miljardite ajurakkude vahel on võimalikud miljardid sidemete kombinatsioonid, mis tulenevad talletatud kogemustest. Seetõttu on iga inimene ainulaadne, teistest erinev. Inimeste motiveerimisel ei piisa sellest, kui lähtuda kõigile inimestele omasest tunnustuse saamise vajadusest. Igale inimesele tuleb läheneda individuaalselt, leida õige lähenemistee.
Tajumine on maailma tunnetamise viis. Inimesed näevad olukordi ja asju erinevalt. Sama töömaailm näib igale alluvale erinev, olenevalt tema isikupärast, vajadustest, rahvusest, kogemustest jne. Olgu olukord milline tahes, inimene püüab tegutseda oma tajumise põhjal, vastavalt oma uskumustele, väärtushinnnangutele ja ootustele. Sellest tuleneb valikuline tajumine (Selective perception): inimene kaldub tähelepanu pöörama oma töökeskkonna nendele iseärasustele, mis vastavad tema isiklikele ootustele. Valikuline tajumine ei põhjusta ainult üksiksündmuste väärtõlgendusi, vaid muudab inimese tulevikukogemuste otsimisel paindumatuks.
Juht peab õppima arvestama oma alluvate tajumise iseärasusi, aktsepteerima nende emotsionaalset olemust ja leidma individuaalsed lähenemisteed nende juhtimiseks .
Inimese terviklikkus tähendab seda, et ta tegutseb tervikuna . Kuigi mõned organisatsioonid soovivad kasutada ainult inimese oskusi või mõistust, kasutavad nad tegelikult kogu isiksust. Inimese oskused tulenevad tema teadmistest, kogemustest ja võimetest. Kodust elu ei saa täielikult lahutada tööelust, emotsionaalseid tingimusi füüsilistest. Inimene tegutseb tervikliku inimolendina. Juht peab arvestama sellega, et ka kõige tublimal alluval võib olla tööväliseid põhjuseid, miks ta ei saaks tungiva vajaduse korral teha ületunnitööd, kuigi ta muidu oleks sellega nõus.
Kui juhtkond tahab arendada paremaid alluvaid, tuleb neil arvestada kogu isiksuse täiustamise vajadusega. Amet kujundab teataval määral inimest, seetõttu peab juhtkond kandma hoolt selle mõju üle kogu isiksusele. Alluvad kuuluvad paljude organisatsioonide koosseisu nagu nende juhidki, nad mängivad erinevaid rolle oma töökohal ja väljaspool seda. Kui parandada kogu isikut, on sellest kasu ka kogu ühiskonnale, kus inimene elab.
Motiveeritud käitumine eeldab inimese käitumise põhjuste tundmist. Need võivad olla seotud isiku vajadustega või olla mingi tegevuse tagajärjeks. Inimesi motiveerib mitte see, millest meie arvame neid huvituvat, vaid see, mida nad ise soovivad. Juht peab arvestama sellega, et mingi tegevus võib nii suurendada kui ohustada alluvate vajaduste täitumist. Kasutatavatest seadmetest ja sisustusest on olulisem see, kui motiveeritud on inimesed neid kasutama. Inimeste muutuvate vajaduste arvestamine on parim tee nende motiveerimiseks.
Sekkumise soov on inimese tahe suurendada oma mõjuvõimu, olla "nööritõmbajaks". Inimesed soovivad end tunda hästi, olla enesekindlad. Nad usuvad endal olevat mingi rolli täitmiseks vajalikke võimeid. Paljud alluvad püüavad leida võimalusi, et olla kaasatud tähtsate otsuste vastuvõtmisesse. Nad soovivad toetada oma organisatsiooni selle edu saavutamisel. Nad tahavad, et nende oskused ja võimed leiaksid täit rakendamist.
Isiku väärtus eeldab tema eetilist kohtlemist. Inimene väärib muudest tootmisvahenditest erinevat kohtlemist, kuna ta on universumis kõrgemal tasemel. Seetõttu nõuavad alluvad oma ülemustelt järjest enam endaga arvestamist ja nende väärikuse tunnustamist. Nad ei tunnusta vana ideed, et tööline on lihtne majanduslik töövahend . Töölised soovivad, et nende oskusi ja võimeid hinnataks ja et loodaks soodsad tingimused nende arendamiseks. See kontseptsioon on pigem eetiline filosoofia kui teaduslik järeldus. Inimestesse puutuvaid otsuseid ei saa teha lahus eetilisetest väärtustest.
7. Staatus. Staatusesümbolid. Staatuse allikad.
Staatus on inimese sotsiaalne asend grupis . See on isikule osaks saava tunnustuse, austuse ja aktsepteerimise kogusumma . Inimesi on eristatud staatuse järgi tsivilisatsiooni algusest alates. Niipea kui inimesed ühinevad rühmadesse, eristuvad nad mitmesuguste omaduste, võimete ja meeldivuse järgi. Igal liikmel kujuneb teatud asend staatuse süsteemis ehk - hierarhias , mis määrab ära tema staatuse teiste liikmete suhtes. Eristatakse nelja grupiasendi põhitüüpi :
1. Liidrid - populaarsed , tunnustatud, autoriteetsed.
2. Kaaslased - keskmise populaarsusega, agarad kaasalööjad ühistes üritustes, liidrite abilised.
3. Isoleeritud - liikmed, kelle suhtes ollakse ükskõiksed.
4. Tõrjutud - liikmed, kellega ei taheta suhelda ega koos tegutseda.
Kaaslaste sümpaatia ja lugupidamine soodustavad enesekindlust, algatusvõimet ja töörõõmu, lugupidamatus põhjustab aga ebakindlust, pidurdab tegutsemispüüdu ja oma võimete rakendamist. Inimesed on oma madala staatuse pärast tugevalt häiritud ( Status anxiety ). Staatuse langust või sellest ilma jätmist on nimetatud "näo kaotamiseks" (Newstrom,55).
Staatuse parandamise soov on üldinimlik. Kuna staatus on inimestele väga tähtis, võivad nad näha selle saavutamiseks suurt vaeva. Kui staatus oleneks firma eesmärkidest, oleksid inimesed motiveeritud oma firmat toetama .
Kõrgema staatusega inimestel on grupile suurem mõju. Neil on enam privileege ja nad püüavad rohkem osaleda grupi tegevuses. Nad suhtlevad enam omataoliste kui asendilt madalamatega. Kõrgem staatus annab neile võimaluse mängida organisatsioonis tähtsamat rolli. Selle tulemusena tunnevad madalama staatusega inimesed end isoleerituna ja ilmutavad enam stressi tunnuseid.
Staatussümbolid (Status symbols ) on nähtavad ja tajutavad asjad, mis tõendavad inimese sotsiaalset asendit. Juhi staatuse sümboliteks on kabineti suurus, mööbel, kardinad , vaibad, kunstiteosed , arvuti ja sideaparatuur, töökoha asetus , ametiauto, ametitiitel (viitsepresident!), otsustamise õigused, oma sekretär, autojuht jm. Staatust võib eristada telefoniaparaadi või isegi prügikasti liigiga! Paljudes kohtades on staatussümboliks ametiriietus.
Staatussümbolitesse tuleb suhtuda täie tõsidusega, sest kui inimene ei saa staatussümbolit, mida ta enese meelest väärib, või see talt ära võetakse, muutub ta äärmiselt rahuolematuks. Alluvad võivad pöörata staatussümbolitele põhjendamatut tähelepanu, mis võib põhjustada sisemist ärevust ja rahuolematust.
Samal astmel olevatele töötajatele tuleks anda võimalikult ühesugused staatussümbolid. Need võiksid erineda osakondade lõikes, kui töö iseloom on erinev.
Staatuse allikad ( Sources of status) on väga erinevad. Tööalase staatuse allikateks on haridus , ametiaste, inimese võimed, ametioskused, töö liik, töötasu , vanus, töötingimused. Sotsiaalsetes suhetes oleneb inimese populaarsus tema iseloomust, suhtlemisoskustest, käitumisest, välimusest, meestel ka kehalisest jõust ja osavusest. Inimese asend grupis ei sõltu ainult tema omadustest, vaid ka sellest, kuidas neid omadusi grupis hinnatakse. Mingi omadus võib ühes grupis olla hinnatud, teises aga olla otse vastupidine .
Töörühmas oleneb inimese staatus eelkõige tema käitumisest, selle vastavusest rühmanormidele ja tema rollile. Konkreetses rühmas kehtivad formaalsed ehk ametlikud normid ja informaalsed ehk mitteametlikud käitumisnormid . Samuti võib inimene olla erinevates rollides . Selle põhjal kujunevad prestiizh ja reputatsioon.
Prestiizh on inimese lugupeetavus, mõjukus . Selle aluseks on tema formaalne positsioon rühma staatusehierarhias ja mitmesuguste staatuse sümbolite olemasolu.
Reputatsioon on inimese maine, tema hea või halb käitumine. Reputatsiooni aluseks on inimese käitumise vastavus tema rollile ja rühmanormidele. Kõrgema reputatsiooni saavutamisele aitavad kaasa hea haridus , oskused, kogemused.
Organisatsioonilises käitumises tuleb arvestada sellega, et rahuldamata staatuse soov võib põhjustada probleeme ja konflikte. Staatuse sooviga peab arvestama inimeste tööalasel ümberpaigutamisel, edutamisel ja stimuleerimisel. Osal inimestest on staatuse soov eriti suur, nii et see on olulisem kui töötingimused või mõningane materiaalne hüvitus. Seda on kasulik teada nende motiveerimisel.
8. Millist rolli mängivad motivatsioonis vajadused ? A. Maslow vajaduste hierarhia .
Lihtne tõsiasi on, et motivatsioon sõltub vajadustest: motiveerib see, mis vastab inimese ootustele ja rahuldab tema vajadused – olgu need siis sisemised või välised.
Tavapärane lähtepunkt jagab motivatsioonitegurid kaheks: välisteks ja sisemisteks. Esimeste all peetakse silmas konkreetset tasu, näiteks palk, meeldiv töökeskkond , töötingimused, soodustused jms. Sisemise motivatsiooni loob psühholoogiliste vajaduste rahuldamine: tunnustus, eneseteostus, tunne, et sind vajatakse.
Inimesed tahavad teada, mis teisi rohkem innustab . Ja nii nagu muudegi juhtimisteemade puhul, paraneb meeskonnas mõttevahetuse kaudu vastastikune mõistmine, kasvab selgus suhtlemises ja lõpuks on kõik asjaosalised parema õhkkonna mõjul enam motiveeritud.
Motivatsioon toetub vajadustele.

Maslow vajaduste hierarhia
Abraham Maslow vajaduste teooria on üks levinumaid ja tunnustatumaid motivatsiooniteooriaid, mille loomisel lähtus Maslow sellest, et inimese aktiivsuse allikaks on tema vajadused. Maslow eristas seitset vajaduse taset, millest kolme viimast vaadeldakse sageli ühe eneseteostuse vajadusena:

füsioloogilised vajadused
turvalisuse vajadus
ühtekuuluvuse ja armastuse vajadus
sotsiaalse hinnatuse vajadus
tunnetusvajadus
esteetilised vajadused
eneseteostamise vajadus

Vajaduste teooria. Rahuloluteooriad selgitavad inimese motivatsiooni vajadustest ja nende rahuldamisest lähtuvalt. Inimeste vajaduste rahuldamist nähakse seoses ümbritseva keskkonnaga. Vajadus on inimese seisund, milles ta tunneb puudust mingitest talle olulistest tingimustest.
9. Hertzbergi kahe teguri teooria.
Herzbergi kahe faktori vahel
Frederick Herzberg jagas rahulolu ja rahulolematuse põhjusi uuriva küsitluse alusel põhjused kahte rühma:

hügieenifaktorid - mõjutavad tööga rahulolematust ;
motivatsioonifaktorid - võivad tekitada rahulolu.

Motivatsioonifaktorid Herzbergi järgi on:

saavutusvajaduse rahuldamine;
vastutus töös;
enesearengut võimaldav töö;
tunnustus.

Motivatsioonifaktorite abil saab tõsta rahulolu, hügieenifaktorite abil saab leevendada rahulolematust. Tööga rahulolu saab suurendada töötajate motivatsiooni suurendades.
10. Millised on võimalikud käitumised, kui töötaja tunneb ebaõiglust hüvitamisel ? (S. Adamsi õigluse teooria).
Õigluse teooria
J. Stacey Adamsi poolt arendatud õigluse teooria väidab, et töötajad tajuvad seda, mida nad saavad töösituatsioonist (väljundid) seoses sellega, mida nad selle jaoks andsid (sisendid) ja seejärel võrdlevad oma sisendit -väljundit teiste sisendi-väljundiga.
Joonis. Õigluse teooria
Sisenditeks on kõik tööalased panused : haridus, kvalifikatsioon , staaž, töökogemused, lojaalsus, kulutatud aeg ja energia jms.
Väljunditeks on kõik hüved , mida saadakse töö tulemusena või juhilt: töötasu, preemia, lisasoodustused, sotsiaalsed ja psühholoogilised hüvitused.
Töötajad analüüsivad oma sisendi-väljundi suhte õiglust ja võrdlevad seda analoogset tööd tegevate oma või teiste ettevõtete töötajate sisendi-väljundi suhtega. Hüvede õigluse üle otsustamisel võidakse lähtuda ka muudest kriteeriumitest .
Töötaja on rahul üksnes siis, kui ta tunnetab õiglust. Ebaõiglus on seejuures nii alahüvitus kui ülehüvitus.Alahüvituse tunnetamise tagajärjel võib töötaja tootlikkus langeda, ta võib tingida hüvituse suhtes või töölt lahkuda. Psühholoogilise reageeringuna suurendab ta hüvituse erinevuse tähtsust ning püüab leida teisi võrdlusaluseid.Ülehüvituse korral tunneb töötaja tasakaalutust ja püüab tasakaalu saavutamiseks töötada tõhusamalt või veenda teisi töötajaid suuremat hüvitust paluma. Psühholoogilise reageeringuna alandab töötaja saadud hüvituse tähtsust ning otsib teisi võrdlusaluseid.
Töötajad reageerivad ebaõiglusele igal juhul, seetõttu peavad juhid õiglasele hüvitussüsteemile tähelepanu pöörama.
11. Motivatsioon. V. Vroomi ootuste teooria. Millist rolli mängib taju ootuste teooria puhul ?
Kuidas leida motivatsiooni? Inimene on motiveeritud siis, kui teeb endale meeldivat tööd meeldivas keskkonnas. Edu = võimed + võimalused + motivatsioon. Kui kõik kolm komponenti on piisavad , siis on edu töös ja õppimises garanteeritud. Motivatsioon paneb sind tegutsema ja hoiab tegutsemas.
Kuidas motivatsioon tekib?
Inimesi motiveerivad väga erinevad asjad ning motivatsiooni allikas võib olla sisemine või väline. Sisemine motivatsioon paneb tegutsema sellepärast, et tegevus on sinu jaoks loomupäraselt huvitav ja nauditav. Sa võtad oma tegevuse eest vastutuse, see avab loovuse ja paneb uusi lahendusi otsima .
Väline motivatsioon paneb sind ootama kasu välise maailma poolt, näiteks tunnustust või kõrgemat palka. Ma pean seda tegema, kuna mulle on selle eest makstud. Ma pean seda tegema, kuna ma olen seda lubanud. Ma pean seda tegema, muidu visatakse mind koolist välja. Välise motivatsiooni puhul on tasu olulisem kui tegevus ise, kuid tasu motiveerib vaid lühikest aega. Töö edukas jätkamine on võimalik siis, kui töötegemist saadab ka sisemine motivatsioon.

Kasulikud nipid enda motiveerimiseks:

Mõtle läbi, miks sa seda teha tahad, mida see tehtud töö sulle annab, mille poolest see sulle meeldib või mis kasu sa sellest saad?
Jaga suur eesmärk ja plaan väikesteks tükkideks. Väikesi eesmärke on lihtsam saavutada ja iga saavutatud eesmärk julgustab edasi liikuma.
Taasta oma energiavarusid, söö ja puhka korralikult, tee vaimse töö vahele pause, käi jalutamas.

Ootuste teooria
Esindajana on kõige enam tuntud Victor Vroom. Teooria põhineb kahel põhilisel seisukohal: indiviididel on tunnetuslikud ootused tasude suhtes, mida nad oma tegevuse tulemusena saavutavad; indiviididel on nende tasude osas omad eelistused . Ootuste teoorias väidetakse, et enne tulemuste saavutamiseks tehtavaid jõupingutusi arvestatakse kolme peamise tegevuse kategooriaga:

pingutus -tegevus - hinnatakse palju teatud jõupingutused võimaldavad tulemusi saavutada;
tegevus-tagajärg - hinnatakse, kui edukas sooritus viib teatud tulemuseni;
valent ehk olulisus kujuneb samalaadeste tegevuste omavahelisel võrdlemisel.

12. Kirjelda Mc Clellandi motivatsiooni tõukejõudusid ja nende tähtsust töötajate motiveerimisel.
1. Saavutamine- Tung püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uutega; jõuda sihini, minna edasi, ületada raskusi. Saavutus on olulisem kui tasu selle eest. Selline inimene töötab jõudsamalt, kui ta tunnetab usaldust, ta vajab hinnangut tehtud tööle, tagasisidet. Seda tüüpi juhid loodavad, et ka nende alluvad on samasugused.
2. Sotsiaalsus - Tung olla seotud teiste inimestega, sooviga osaleda tõhusas töögrupis. Selline inimene töötab motiveeritumalt, kui teda kiita hea suhtumise ja koostöö eest. Sotsiaalsustungiga juhid püüavad end ümbritseda sõpradega, mis võib aga takistada töö efektiivsust . Positiivne õhkkond muudab töö alluvatele meeldivaks. Töö saab tehtud tänu kindlaksmääratud ülesannetele, tegevuse suunamisele ja järelvalvele.
3. Kompetentsus- Soov jõuda asjade sisuni, tahe väga hästi töötada ja oma võimeid arendada. Nad on uhked oma probleemide lahendamise võime üle ja püüavad esile kerkinud takistusi loominguliselt lahendada. Nad püüavad kõike teha võimetekohaselt väga hästi, millest nad tunnevad sisemist rahuldust. Neile on samuti oluline nende austus, kes märkavad hästi tehtud tööd ( kolleegid , kliendid, ülemused). Kompetentsustungiga töötajad on enam orienteerunud toodete või teenindamise kvaliteedile. Nad loodavad, et ka nende kaaslased töötavad kvaliteetselt. Halba tööd ei või nad taluda, mistõttu nad võivad loobuda headest inimsuhetest.
4. Võim- Tung mõjutada inimesi ja olukordi, olla kuuldav ja nähtav. Inimene soovib mõju avaldada oma organisatsioonile ja on selle nimel valmis riskima. Kättevõidetud võimu võivad nad kasutada loovalt või hävitavalt.Asutusliku võimutungiga juht mõjutab teiste käitumist kogu organisatsiooni huvides. Sellisest inimesest saab tunnustatud liider. Isikliku võimuihaga inimene kipub olema edutu.
13. Skinneri tagajärje reegel. Inimeste organisatsioonilise käitumise mõjutamise viisid.
Organisatsioonilise käitumise mõjutamise aluseks on idee, et käitumine sõltub tagajärgedest. Seega juhid saavad kontrollida või vähemalt mõjutada töötajate käitumist tagajärgedega manipuleerides.
Tagajärje seadus ütleb, et inimene kordab meeldivate tagajärgedega tegevust ja ei korda ebameeldivate tagajärgedega tegevust.
14. Klassikaline liidristiilide jaotus Kurt Lewini järgi.
Kurt Lewini järgi 3 juhtimisstiili : autokraatlik - käskiv, kontrolliv, domineeriv. demokraatlik - loob usaldusliku õhkkonda, pühendumust ja vastatikust respekti. Mittevahelesegav e passiivne - juht väldib võimu ja vastutust, töötajad motiveerivad ennast ise.
15. Osalus. Osaluse rakendamise eeltingimused. Miks mõned juhid kardavad osalust rakendada ?
Osalus on inimese vaimne ja emotsionaalne kaasatus rühmatöös, mis julgustab neid panustama rühma eesmärkide täitmisele ja jagama vastutust nende eest. Eesmärk on motiveerida inimesi tegema kaastööd rühma eesmärkide saavutamiseks ja julgustada neid enesele vastutust võtma.
Selle definitsiooniga kaasneb kolm tähtsat ideed – kaasamine, panustamine ja vastutus.
Kaasamine. Osalus on eelkõige vaimne kaasatus. Osalev inimene on kaasatud egoga, mitte lihtsalt tööülesande täitmisega. Mõned juhid eksivad selles, et peavad tööülesande täitmist tõeliseks osaluseks. Nad peavad koosolekuid, küsivad arvamusi jne, kuid töötajatele on täiesti selge, et nende juht on autokraatlik boss, kes ei soovi mingeid ideid.
Motivatsioon panustada. Osaluse teine kontseptsioon on , et ta stimuleerib inimesi panustama. Nad on võimustatud kasutama oma algatusvõimet ja loovust organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Osalus erineb oluliselt nõustumisest. Nõustumise praktikas kasutatakse üksnes juhi loovust, kes toob ideed rühma ja püüab selle liikmed nõustuma saada. Nõustujad ei panusta. Osaluse suur väärtus seisneb selles, et see kasutab kõikide töötajate loovust.
Vastutuse aktsepteerimine. Lõpuks, osalus julgustab inimesi võtma vastutuse oma rühma töö eest. See on sotsiaalne protsess, mille kaudu inimesed saavad kaasatud organisatsiooni, pühenduvad sellele ja soovivad selle edukat tööd. Kui nad räägivad oma organisatsioonist, siis nad ütlevad „meie“, mitte „nemad“. Osalus aitab töötajatel saada headeks organisatsiooniliikmeteks.
Kui inimesed tunnevad vastutust oma rühma töö eest, leiavad nad võimaluse teha seda, mida nad tahavad. Näiteks rühm võib hakata tööle meeskonnana, mis on tähtis edukaks tööks.
Osaluse edu on otseselt seotud selle eeldustega. Osalus toimib mõnedes oludes paremini kui teistes ja mõnes ei toimi üldse. Edukaks osaluseks on vajalikud jägmised eeltingimused:

Töötajatel peab olema osaluseks piisavalt aega.
Potentsiaalne kasu osalusest peab olema suurem kui sellega seotud kulud, ei või takistada põhitöö tegemist.
Osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav.
Töötajatel peab olema piisav vaimne võimekus, intelligentsus ja tehnilised teadmised, osalemiseks.
Osaleja peavad üskteist vastastikku mõistma, rääkima „samas keeles.“
Kumbki pool ei tohi tunda oma positsiooni ohustatuna osaluse tõttu.
Osalus otsustamisel saab toimuda üksnes rühma volituste piires. (ametialase vabaduse suurusele).

Osalevad juhid konsulteerivad oma töötajatega, kaasates neid probleemidesse ja otsustesse nii, et nad töötavad meeskonnana. Juhid ei ole autokraadid- e. isevalitsejad ega ole ka juhtimisvastutusest loobunud. Osalevad juhid on jätkuvalt vastutavad oma üksuse töö eest, kuid nad on õppinud töötamise vastutust jagama nendega, kes seda tööd teevad. Selle tulemuseks on, et töötaja tunneb seotust rühma eesmärkidega.
Juhid küsivad sageli eneselt: „Kas minu oma õigused vähenevad, kui ma neid teistele jagan?” See loomulik hirm tuleneb juhi kui kontrollija seisukohast , kuid see pole õigustatud, sest alluvaid kaasavad juhid säilitavad oma lõpliku võimu. Nad annavad oma alluvatele rohkem õigusi, nii et viimased tunnevad oma tugevamat seotust organisatsiooniga. Juhid on oma alluvatega kahepoolsetes sotsiaalsetes vahetussuhetes. Nad ilmutavad oma usaldust alluvate võimekuse suhtes, usaldades neile mõningast võimu, ja saavad vastutasuks alluvate loovuse ja pühendumise.
16. Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile.
Osalus julgustab inimesi võtma enesele vastutust rühma tegevuse üle. See on sotsiaalne protsess, mille käigus hakkavad inimesed tundma, et nad on seotud oma organisatsiooniga ja soovivad näha selle edukat tööd. Oma organisatsioonist rääkides kasutavad nad sõna „meie”. Ka probleemid on „meie” omad. Osalus aitab neil saada headeks organisatsiooniliikmeteks. Kui üksikisikud hakkavad tundma vastutust rühma tegevuse eest, siis näevad nad selles võimalust teha seda, mida nad ise tahavad teha, see tähendab, nad tunnevad vastutust oma töö eest. Kui inimesed midagi tahavad, siis leiavad nad selleks ka tee.
Osalus aitab parandada alluvate motiveeritust, sest nad tunnevad end antud olukorraga enam seotuna ja tunnustatuna. Paraneb nende eneseusaldus, töörahulolu ja koostöö juhtidega. Vähenevad konfliktid ja stress , tunnustatakse organisatsiooni eesmärke ja seistakse vähe vastu muutustele. Osaluse käigus paraneb inimeste vaheline suhtlemine.
Kasu organisatsioonile: Suurenenud väljalase , kõrgem kvaliteet, loomingulisuse tõus, innovatsioon .
Kasu alluvatele/inimesele: Motivatsioon, enesehinnangu tõus, stressi vähenemine, töörahulolu suurenemine.
17. Suhtlemine. Kahepoolne suhtlemisprotsess . Suhtlemisbarjäärid.
Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine. Suheldes tehakse sihipärast koostööd, antakse edasi teadmisi, vilumusi, oskusi. Inimene suhtleb kogu oma isiksusega, kogu oma olemusega. Suhtlemise eesmärk on panna vastuvõtja aru saama edastatava teabe sisust – suhtlemine on ainult see, mida saab aru vastuvõtja.
Kahe isiku vahelise suhtlemisprotsessi puhul võib eristada kaheksat etappi . EDASTAJA JA VASTUVÕTJA.
1) Idee ilmumine- Võtmeetapp, kui idee pole väärtuslik, on kõik ülejäänu kasutu. 2) Kodeerimine - Mille käigus antakse sõnumile arusaadav vorm, valides sobiva sõnastuse ja vormi ( tabeli, joonise, skeemi, diagrammi jne). 3) Edastamine - Valitakse sõnumi edastamiseks sobiv suhtlemisviis (vahetu kohtumine või kaudselt) ja –vorm (suuliselt või kirjalikult). 4) Vastuvõtt- Kui seda ei toimu, on teave kadunud ja suhtlemist ei toimu. Suulisel suhtlemisel peab vastuvõtja olema hea kuulaja ja arusaaja. 5) Dekodeerimine- On teabe muutmine arusaadavaks. Saatja soovib, et vastuvõtja mõistaks sõnumit samal viisil kui tema ise. 6) Heakskiit - Ehk aksepteerimine, kui vastuvõtjad on sõnumist aru saanud, on neil võimalus seda omaks võtta või tagasi lükata. Seega on heakskiit valik. 7) Teabe kasutamine- On suhtlemise eesmärk. Vastuvõtja võib infost loobuda, täita talle antud ülesande, lükata oma tegevuse edasi või teha midagi muud. 8) Tagasiside- Toimub juhul, kui teabe saaja vastab saatjale. Sellega sulgub infoahel.
Kahepoolses suhtlemises võib esineda kolme liiki barjääre: personaalseid, füüsilisi või semantilisi.
Personaalsed suhtlemistõkked tulenevad inimeste vahelisest psühholoogilisest distantsist, emotsioonidest, väärtushinnangutest, erinevast haridustasemest, rassist , soost, sotsiaalsest staatusest, halvast kuulamisharjumusest. Üheks psühholoogiliseks iseärasuseks on see, et me näeme ja kuuleme seda, mida me soovime näha ja kuulda, ning millele me oleme häälestatud nägema ja kuulma . Füüsilised tõkked on keskkonnatakistused: müra , ootamatu heli, suur vahekaugus , seinad, raadiolevi ja muud häired.Sageli märkavad inimesed suhtlemist segavaid füüsilisi takistusi ja püüavad neid kõrvaldada või kompenseerida tähelepanu suurendamisega. Kord, puhtus , vaba töölauapind ja arukas hulk staatuse sümbole võivad mõjutada külastaja taju. Kui istuda jäigalt oma suure töölaua taga ja paigutada külastaja tool endast madalamale, loome psühholoogilise distantsi (psühhobarjääri), sest me määratleme end selgelt liidriks. Semantilised tõkked. Semantika on mõistete ja sümbolite tähendust käsitlev teadusharu. Peaaegu alati kasutatakse suhtlemisel mitmesuguseid sümboleid: sõnu, pilte, kindla tähendusega tegusid .
18. Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt.
Vertikaalne kommunikatsioon – Ametlik kommunikatsioonistruktuur, kus juhiseid antakse alanevas suunas kõrgematelt positsioonidelt madalamatele. Sellises suhtlemisviisis puudub otsene kommunikatsioon kõige madalamate ja kõrgemate astmete vahel.
Organisatsioonisiseses kommunikatsioonis eristatakse vertikaalset ja horisontaalset suhtlemist.
Vertikaalse suhtlemise puhul on tegemist ametlikku struktuurihierarhiat järgiva kommunikatsiooniprotsessiga. Alanevas suunas antakse juhiseid ja töökorraldusi, koordineeritakse tegevusi jne. Vastassuunalises suhtlemises jõuab juhtideni mitmesugune tagasiside, teave töötajate probleemidest ja soovidest. Samuti liigub üles informatsioon tulemuste kohta.
Oluline info liikumise võimalus on vahetu inimestevaheline suhtlemine, mille abil juhid saavad teavet organisatsiooni liikmetest ja nende eesmärkidest, lahendusi vajavatest probleemidest – sellest, kus on nõrgad lülid ja mida saaks teha paremini. Juhid, kes leiavad aega oma alluvate ärakuulamiseks, võidavad mitmes mõttes – esiteks koguvad nad ise kasulikku informatsiooni, millega edaspidi arvestada, ja teiseks kogevad alluvad, et neid võetakse kuulda, nende ettepanekutega arvestatakse ning nende lojaalsus firma vastu kasvab.
Ülalt- alla informeerimise puhul suundub infovool organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele. Peaaegu pool juhi suhtlemisest toimub alluvategea, ülejäänud pool kulub ülemuste ja kolleegidega sning firmaväliseks suhtlemiseks. Alluvate informeerimine peab olema korralikult ette valmistatud.
Alt üles informeerimine. Kui kahepoolne suhtlemine (informeerimine) katkeb halva tagasiside tõttu, kaotab juht ülevaate alluvate vajadustest ja tal jääb otsuste vastuvõtmiseks informatsiooni puudu. Selle tulemusena halveneb tööülesannete täitmine ja väheneb töötajate sotsiaalne toetus. Juht peab oskama ennast häälestada alluvate lainele.
19. Täielikult ühendatud infovõrk . Kaugtöötamine , eelised ja puudused.
Infovõrk haarab kõikvõimalikke suhtlemiskanaleid, ametlik infovõrk kujundatakse välja teadlikult, et kiirendada teabevoolu ja suurendada koostöövalmidust. Kaasaaegne infovõrk eeldab arvutiside olemasolu. Omavahel ühendatud arvutite puhul saab rakendada elektronposti, elektronkonverentssidet(suhtlusvõrku) või kaugtöötamist.
Elektronposti ja konverentsside eeliseks on suur kiirus ja mugavus, puuduseks aga see, et pole silmsidekontakti.
Kaugtöö tähendab võimalust töötada ajast ja tavaliselt ka kohast sõltumata. See tähendab, et inimene võib tööd teha näiteks kodus või kohvikus ja kasvõi öösiti, kui see aeg talle kõige paremini sobib.
Selle töövormi puhul on nii töötaja kui ka tööandja jaoks mitmeid eeliseid ja puuduseid. Nende kaalumine aitab töötajal mõista, kas ta sobib üldse kaugtööd tegema ja tööandjal mõelda, kas kaugtöötajate kasutamine tuleks tema firmale pigem kasuks või kahjuks.

Kaugtöö eelised ja puudused töötajale

Eelised

Väheneb tööle ja töölt koju sõiduga seotud aja- ja rahakulu.
Suureneb tööga rahulolu.
Suureneb iseseisev otsustusvõimalus oma töö üle (töö tegemise koht, erinevate tööülesannete täitmise aeg, jne).
Paraneb elukvaliteet (vähem stressi, rohkem aega isiklikuks eluks).

Puudused

Vähenevad sotsiaalne suhtlus ja ühtekuuluvustunne firmaga. Sülearvuti ja mobiiltelefon ei suuda asendada klassikalist näost näkku suhtlemist.
Motivatsiooni- ja distsipliiniprobleemid - kaugtöötamine eeldab inimeselt , et ta suudab ise ennast motiveerida tööd tegema ja ei tegeleks kõrvaliste asjadega.

Nagu näha, on peamised eelised nii töötajate kui tööandjate jaoks seotud kulude kokkuhoiu ja efektiivsuse tõstmisega. Puudused võivad tekkida peamiselt vähenenud näost-näkku suhtluse ning töötaja distsiplineerimise ja motiveerimisega.
Kaugtöö võimalikkus sõltub eelkõige ametikohast ja konkreetsest inimesest. Näiteks ei saa ju kaugtööd teha juuksurid või korstnapühkijad. Paljud inimesed ei suuda koduses keskkonnas ennast tööle sundida, alati leiab muid tähtsamaid toimetusi ( koristamine , televiisori vaatamine). Ka nendele ei sobi kaugtöö.
20. Inimese ja organisatsioonivahelised suhted (2 erinevat käsitlusviisi). Legitiimsus. Privaatsus .

Organisatsioonilise mõjutamise legitiimsus

Seni kuni mõlemad pooled ei lepi kokku reeglites , võib tekkida erinevaid arusaamisi organisatsiooni sekkumiselegitiimsusest (seaduslikkusest).
Näited organisatsioonilise mõjutamise valdkondadest ja nende legitiimsusest.
Töökorraldus – tööruum ja töötunnid (suhteliselt kõrge legitiimsus mõjutamiseks).
Isiklikud tegevused väljaspool töökohta – millises kirikus keegi käib, millises pangas kontot omab, kus puhkusel käib ( madal legitiimsus mõjutamiseks)
Samas võivad olla mõned valdkonnad, milles ollakse eriarvamusel - töökohavälised tegevused, mis võivad mõjutada ettevõtte mainet. Näiteks osalemised avalikes demonstratsioonides, töövahendite kasutamine isiklikul otstarbel või ka mõned kahjulikud harjumused või alkoholi kuritarvitamine. Näiteks müügimees, kes müüb autosid, kuid sõidab tööle konkurendi autoga , võib tööandjas usaldatavuses kahtlusi tekitada.
Organisatsioonilise sekkumise õigustatust kajastab organisatsioonilise mõjutamise legitiimsuse mudel.
Sekkumist loetakse õigustatuks, kui tegevus toimub tööl ja see on seotud inimese ametiga. Kui tegevus pole aga inimese ametiga seotud, muutub sekkumise legitiimsus ebaselgeks. Töövälise käitumise puhul on organisatsiooniline mõjutamine piiratud. Kui töötaja käitumine pole seotud tema ametiga, pole sekkumine põhjendatud. Mida enam on inimese käitumine aga seotud tema ametiga, seda enam võib ta oodata organisatsioonilist mõjutamist

Õigus privaatsusele

Privaatsus on inimese õigus elada segamatult ja omaette , see on õigus eraelule. Privaatsuse õiguse põhjal on lubamatu sekkuda isiku eraellu ja levitada tema kohta salajast informatsiooni, mis võib teda emotsionaalselt kahjustada. Inimeste usulised, poliitilised ja sotsiaalsed arvamused nende eraasi ja ei või seetõttu olla järelvalve või analüüsi objektiks.
Inimese privaatsusesse sekkumisega võivad olla seotud järgmised tööalased tegevused: valedetektorite kasutamine aususe kontrollimisel, isiksuse testid, asukoha jälgimine, meditsiinilised uuringud, alkoholismiravi, elustiili jälgimine, narkomaaniaravi, salajane jälgimine, arvutipõhised andmepangad, salajased salvestused , geneetiline uurimine /biomeetrilised andmed, isiklike suhete uurimine.
21. Distsipliin . Liigid. Rakendamine.
Distsipliin on kindlaksmääratud kord. Iga organisatsioon püüab maksma panna oma norme ja standardeid. Juhtkonna tegevus võib olla seejuures olla kahesugune : takistav ja olukorda parandav .
Takistav, ärahoidev distsipliin seisneb alluvate ergutamises, et nad järgiks kehtivaid norme ega rikuks neid. Põhieesmärk on arendada alluvate enesedistsipliini. Alluvad peavad enam lugu nende oma distsipliinist kui juhtide poolt pealepandust. Kõrge enesedistsipliiniga rühmad on iga organisatsiooni uhkuseks.
Parandav, korrektiivne distsipliin on reeglite rikkumisele järgnev tegevus, et alluv käituks tulevikus standardite järgi. Tüüpiliseks korrektiivseks tegevuseks on distsiplinaarsed karistused, nt hoiatus või töölt eemaldamine. Distsiplinaarkaristuse eesmärgid on: parandada normide rikkujat, hoiatada teisi analoogse käitumise eest, soodustada püsivate ja efektiivsete rühmastandardite kujunemist. Eesmärk on mitte karistada tehtu eest, vaid parandada järgnevat käitumist.
Paljud juhid kasutavad progresseeruvat distsipliinipoliitikat, mille põhjal korduvale õiguserikkumisele järgneb karmim karistus . Eesmärk on anda alluvale võimalus parandada oma käitumist ja juhtidele aega tegeleda alluvaga, et korrigeerida tema käitumist.
22. Konfliktid tööl. Konfliktide põhjused, tasandid , lahendamise ja õhutamise viisid.
Konfliktiks nimetatakse lahkheli või arusaamatust, mille tulemusena tekib emotsionaalne pinge, mis ajendab partnereid üksteise vastu tegutsema. Konflikti baasiks on huvide, vajaduste, hoiakute, eesmärkide erinevus või mittemõistmine. Niisiis – konfliktid tekivad seetõttu, et inimesed saavad asjadest erinevalt aru.

Konflikti tekkimiseks peab üldjuhul olema vähemalt kaks osapoolt, erandina saab siin välja tuua sisemised konfliktid. Ei saa väita, et konflikt iseenesest on hea või halb, pigem on see võimalus muutusteks või arenguks.
Niikaua , kuni eksisteerivad inimestevahelised suhted, on ka konfliktsituatsioonid paratamatud. Palju oleneb sellest, kuidas konflikti suhtutakse ning kuidas seda lahendatakse.
Konflikti vaatlemine vaid erimeelsusena on liiga lihtsustatud. Iga inimese elus ilmneb olukordi, kus teised ei jaga temaga sama arvamust, ent ometi ei arene igast lahkarvamusest konflikti. Seega on konfliktil vähemalt veel üks komponent – emotsioonid . Kui emotsiooni situatsioonis ei ilmne, ei arene ka konflikt. Konfliktiks areneb eriarvamus alles siis, kui üks tunneb, et tema arvamus on õigem, ning hakkab seda teisele peale suruma ning teine selle peale vihastab.
Lahendamata konfliktid ja inimestevahelised pinevad suhted rikuvad sisekliimat ning mõjutavad väga otseselt töösooritust.

Konfliktide tasandid.
Konfliktis osalejate hulk võib olla erinev. See võib esineda isikusiseselt, isikutevaheliselt, rühmadevaheliselt või haarata kogu organisatsiooni.
Inimese sisekonflikt esineb valikute tegemisel. Iselaadseks sisekonfliktiks on tunnetuslik ebakõla , mis tekib juhul, kui inimesel on mingi asja kohta vasturääkivad teadmised, näiteks kui mingi tegevus on samal ajal nii kahjulik kui ka meeldiv. Isikusiseseks konfliktiks on sageli rollikonflikt , mis on tingitud rolli ebamäärasusest. Selle põhjuseks võivad olla juhi ja töökaaslaste erinevad rolliootused antud isikule.
Isikutevahelised konfliktid on paljudele inimestele tõsiseks probleemiks, sest need on seotud isiku emotsioonidega. Inimesel on vajadus kaitsta oma väärikust. Kui ta tunneb seda ohustatavat, halvenevad tema suhted teistega . Vahel ei sobi omavahel kokku kahe inimese temperamendid või nad tajuvad sama olukorda väga erinevalt. Konflikti põhjuseks võib olla ka halb suhtlemine: ebapiisav info, vale arusaamine, suhtlemisbarjäärid. Kahe kolleegi vahel võib areneda konflikt erinevate rollikujutluste tõttu.
Isikutevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:

isiksuse omadused (iseloomujooned, väärtushinnangud, ideaalid, maailmavaade jms), mis satuvad vastuollu teise inimese omadustega;
staatuse languse oht, soov säilitada "oma nägu", kaitsta oma väärikust;
olukorra erinev tajumine: kui inimene on millegi tajumisel väga kindel, peaks see tema arvates olema niisama ilmne ka teistele;
suhtlemise probleemid;
erinevad seisukohad organisatsiooni või selle osade eesmärkidest, organisatsiooniliste muudatuste vajalikkusest ja nende teostamise viisidest jne.

Rühmadevahelised konfliktid on organisatsioonides tavaline nähtus. Rühmadevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:

tegevuse kooskõlastamatus, erinevad seisukohad rühmade eesmärkidest;
rühmalojaalsus, oma rühma paremakspidamine;
võistlus piiratud ressursside eest;
rühmade vastastikune tööalane sõltuvus jne

Rühmadevaheline konfliktolukord võib olla konstruktiivne , soodustades nende vahelist võistlust ja motiveerides nende liikmeid paremini töötama. Suhteid lõhkuvate e. destruktiivsete konfliktide puhul on aga vajalik analüüs, et suhteid tasakaalustada.
Organisatsioonikonflikt haarab kogu organisatsiooni ja selle osi. Sellise konfliktiga kaasnevad isikusisesed, isikute ja rühmade vahelised konfliktid.
Organisatsioonikonflikti põhjuseks võib olla:

organisatsiooni eesmärgi või missiooni muutus;
eesmärkide saavutamise strateegiate muutmine;
juhtimisstruktuuri mittevastavus olukorrale või struktuuri muutmine;
mittesobiv juhtimisstiil;
põhjalikud tehnilised ümberkorraldused;
kommunikatsioonihäired;
kaugelearenenud ja lahendamata jäetud konflikt üksikisikute või rühmade vahel.

Konflikti tagajärjed võivad olla nii kasulikud kui kahjulikud, olenevalt sellest, kas konflikt on konstruktiivne ehk suhteid parandav või destruktiivne ehk suhteid lõhkuv. Konflikti eeliseks on selle edasiviiv jõud, sest see sunnib inimesi leidma paremaid lahendusi ja looma uut. Konflikti käigus võivad päevavalgele tulla varjatud probleemid. Konflikt aitab inimestel üksteises selgusele jõuda. Selle lahenemise järel võib suureneda inimese tööpanus.
Pikaajaline või äge konflikt on kahjulik, sest see häirib koostööd, arendab umbusaldust ja kahtlustusi, tekitab kaotajale stressi ja mõne alluva motivatsioonitaseme langust. Konflikti tagajärjel võib suureneda inimeste vaheline distants , halveneda organisatsiooni mikrokliima ja kannatanu võib organisatsioonist lahkuda. Seetõttu peavad juhid olema teadlikud erineva tasandi konfliktidest oma alluvatel ja neid oskuslikult lahendama. Organisatsiooni seisukohalt pole hea ei konfliktide vähesus ega liigsus.

Konfliktide lahendamise strateegiad

Konfliktide lahendamisel kasutatakse viit erinevat strateegiat:

Vältimine - füüsiline või vaimne tagasitõmbumine, püüd jääda kõigis probleemides neutraalseks. Sobib tühiste konfliktide puhul või kõrgelekruvitud emotsioonide jahutamiseks.

Kohandumine - teise poole vajadused ja huvid paigutatakse oma vajadustest kõrgemale, et saavutada näilist harmooniat. Sobib juhul, kui vaidluse lõpptulemus pole väärt heade suhete katkemist või kui oma huvidest taganemine loob eelduse hilisemaks suuremaks eduks .

Võitlus - võidu saavutamine jõuvõtetega. Võitleja rollis olija on kindel oma õiguses ja ta on valmis kasutama oma võimu teise poole huvide mahasurumiseks. Juhid kasutavad seda, kui ebapopulaarseid otsuseid on vaja kiiresti vastu võtta ja ellu viia.

Kompromiss - mõlemad pooled annavad järele, et saavutada üksmeelt. Kompromiss on optimaalne strateegia juhul, kui osapooled on enamvähem võrdse võimuga, kui tuleb kiiresti kokkuleppele jõuda või kui parema tulemuse saavutamiseks on soovitav jõuda ajutisele vahekokkuleppele.

Koostöö probleemi lahendamisel on lõpliku lahenduse leidmine "võitja - võitja" mudeli järgi. Mõlemad osapooled püüavad arvestada ja rahuldada teise poole huvisid. Avameelselt ja ausalt arutatakse läbi erimeelsuste põhjused, vastastikku antakse võimalus avaldada oma seisukohti ja kuulatakse ära teise poole arvamused. Koostööle suunatud strateegia sobib juhtudel, kui on piisavalt aega, kui mõlemad osapooled tahavad tõesti 'võitja - võitja" lahendust ja kui tulemus on väga tähtis.
Inimese käitumine konflikti lahendamisel võib olla passiivne, agressiivne või kehtestav .
Lahendusele suunatud kehtestava käitumise käigus väljendab inimene oma tundeid, mõtteid, soove ja vajadusi teisele poolele, paludes muuta olukorda ja anda ausat tagasisidet. Sellise käitumisviisi omandanud inimesed on otsekohesed, ausad ja väljendusrikkad. Nad tunnevad end rahulike ja kindlatena, peavad endast lugu ja lasevad teistel tunda nende väärtust.
Kehtestava käitumise vastandiks on agressiivne käitumine, mille käigus püütakse pealetükkivalt esile tõsta iseennast ja maksma panna oma huve ja vajadusi, teist poolt aga maha suruda, nende tunnetest ja õigustest hoolimata.
Peale kehtestava ja agressiivse käitumise esineb ka passiivne käitumine, mille puhul inimene surub maha oma tundeid ja soove, et vältida konflikte. Ta laseb teistel domineerida ja püüab neis esile kutsuda kaastunnet. Tavaliselt aga kutsub selline käitumine esile teiste põlguse. Nii agressiivne kui passiivne käitumine pole sobivad püstitatud eesmärkide saavutamiseks.
Konfliktide õhutamise viisid:

Organisastioonikultuuri muutmise teel edastatakse alluvatele teade, et antud konflikt on seaduspärane. Neil palutakse teha uuendusettepanekuid, avaldada oma eriarvamusi .
Suhtlemise teel kasutatakse teadlikke kuulujutte kellegi edutamise kohta, et teada saada organisatsiooniliikmete suhtumist ja selle põhjal otsustada.
Kõrvalseisjate kasutamise sobib seisakuolukorras organisatsiooni võ selle osa elustamiseks, kus ületoodud isiku taust, väärtushinnangud, hoiakud ja juhtimisstiili „raputavad” olemasolevad liikmed tardumustest üles.
„ Kuradi advokaadi”(kes tooks esile ainult varjukülgi). kasutamisel leitakse isik, kes püüab meelega leida vastuargumente ja kritiseerida tehtud ettepanekuid ja plaane.
Organisatsiooni struktuuri muutmine on sagedane konflikti allikas, lõhub endisi seisundeid ja tõstavad konfliktsuse taset.

23. Rühmade liigitus. Rühma tunnused. Arenguastmed .
Rühm koosneb kahest või enamast koos töötavast ja vastastikku sõltuvast inimesest, kes püüavad koos saavutada teatud eesmärke.
Rühmad on kas formaalsed või informaalsed. Formaalsed ehk ametlikud rühmad on töörühmad, mis on organisatsiooni poolt asutatud ja millele on määratud töökohustused ja spetsiifilised tööülesanded. Formaalsete ehk ametlike rühmade töö on kindlaks määratud ja suunatud vastavalt organisatsiooni eesmärkidele. Formaalsed töörühmad võivad olla ajutised (näiteks koosolek) või alalised ( meeskond ).
Informaalsed ehk mitteametlikud rühmad on sotsiaalse olemusega. Informaalsed rühmad moodustuvad sõpruse ja ühiste huvide alusel. Informaalsed rühmad moodustuvad tavaliselt ka suuremate formaalsete rühmade sees.

Rühma tunnused

Kontseptsioonid , mis aitavad mõista rühmakäitumist, on rollid, normid, kooskõla , rühma suurus, rühma kohesiivsus , konflikti juhtimine ja informaalne kommunikatsioon.
Rollid. Roll on kellegi oodatud käitumismudel sõltuvalt tema positsioonist sotsiaalses üksuses. Inimesed on mitmesugustes rollides, kohandades oma rolle rühmaga, kuhu nad antud hetkel kuuluvad. Organisatsioonides püüavad töötajad kindlaks teha, millist käitumist neilt oodatakse . Inimene, kelle käitumine läheb lahku rolliootustega, kogeb rollikonflikti.
Normid ja kooskõla. Kõigil rühmadel on normid või aktsepteeritud standardid. Normid dikteerivad näiteks töötulemusi, puudumisi, töötamist ja seltskondlikku suhtlemist tööl. Kuigi igal rühmal on oma normid, on ka ühiseid normide liike, mis kehtivad enamikus organisatsioonides. Need on tegevus ja saavutus, riietus ja lojaalsus. Töörühmades on tavaliselt väljakujunenud normid, kui intensiivselt töötatakse, millised on tulemused jne. Sellised normid on äärmiselt võimsa mõjuga töötajate tegevusele. Mõnedes organisatsioonides on ametlik riietusvorm. Isegi, kui see puudub, dikteerivad normid ikkagi millist stiili riietust tööl kantakse. Kuna inimesed soovivad olla aktsepteeritud rühma poolt, kuhu nad kuuluvad, on nad vastuvõtlikud rühma survele.
Staatuse süsteemid. Staatus on mõjukuse aste, positsioon või järjestus rühmas. Rühmades on staatuse hierarhia. Staatuse süsteemid on tähtis faktor käitumise mõistmisel. Staatus on tähtis motivaator ja sellel on käitumuslikud tagajärjed, kui inimesed näevad lahknevust selles, kuidas nad tajuvad oma staatust ja kuidas teised seda tajuvad. Staatus on mitteametlikult määratud selliste karakteristikutega, nagu haridus, vanus, oskused või kogemus. .
Töötajatele on oluline, et organisatsiooni ametlik staatuse süsteem on ühilduv. See tähendab, et oleks tajutav võrdsus järjestuse ja organisatsiooni poolt antud staatussümbolite vahel. Näiteks ilmneb mitteühildumine, kui juht teenib vähem, kui tema alluvad või kui madalama positsiooniga töötajal on paremad töötingimused.
Rühma suurus. Kas rühma suurus mõjutab rühma üldist käitumist? Vastus on jah, kuid mõju sõltub sellest, millisele tulemusele keskendutakse. Väikesed rühmad täidavad ülesandeid kiiremini, kui suured. Kui rühm tegeleb probleemi lahendamisega, on suurte rühmade tulemused paremad, kui väikestel . Suured rühmad - kaksteist või rohkem liiget - on edukad info hankimisel. Seega, kui on vaja leida fakte, on suurem rühm efektiivsem. Teisest küljest, väiksem rühm on edukam nende faktide kasutamisel. Tegutsemisel on efektiivsemad umbes seitsmeliikmelised rühmad.
Rühma kohesiivsus on rühmaliikmete üksteisest hoolimise ja ühiste eesmärkide jagamise näitaja. Mida rohkem liikmed üksteisest hoolivad ja mida rohkem ühitavad rühma eesmärke iseenda eesmärkidega, seda suurem on rühma kohesiivsus. Uuringud näitavad, et kõrge kohesiivsusega rühmad on efektiivsemad, kui väiksema kohesiivsusega, kuid seosed kohesiivsuse ja efektiivsuse vahel on siiski keerulisemad .

Rühma arenguastmed

Rühma arenemine on dünaamiline protsess. Enamik rühmi on pidevas muutuste staadiumis. Rühmade uuringud näitavad, et rühmad läbivad oma arengus viis etappi: moodustumine, rühmasisene võimuvõitlus, rühmanormide kujunemine, täisjõul tegutsemine ja tegevuse katkestamine.
Moodustamine. Kui rühma liikmelisus on paigas, siis määratletakse rühma eesmärk, struktuur ja eestvedamine . Moodustamise etapi lõpuks tunnetavad rühma liikmed ennast osana rühmast.
Võimuvõitlus. Võimuvõitluse etapp on rühmasisese konflikti etapp. Selle etapi lõpuks on suhteliselt selged rollid ja saatused rühma sees ning nõustumine rühma eesmärkidega.
Rühmanormide kujunemine. Kolmandas etapis arenevad lähedased seosed ja rühmas tekib „meie”-tunne. Normide kujunemise etapp on läbi, kui rühma struktuur on välja arenenud ja rühmal on ühine seisukoht, mis määratleb korrektse liikme käitumise.
Tegutsemine. Neljas etapp on täisjõul tegutsemine. Rühma struktuur on täielikult funktsionaalne ja omaks võetud. Rühma energia on liikunud üksteisest teada saamisest ja mõistmisest ülesande täitmisele. Täisjõul tegutsemine on viimane etapp alalistes rühmades.
Tegevuse katkestamine. Ajutistel rühmadel - komiteed, töörühmad, meeskonnad jt.- millel on piiratud tööülesanded, on ka viies etapp: tegevuse katkestamine. Selles staadiumis valmistub rühm laiali minemiseks. Ülesande täitmine ei ole enam rühma prioriteet . Selle asemel on tähelepanu suunatud kokkupakkimise tegevustele.
23. Rühmatöö eelised ja puudused. Grupimõtlemine .

Rühmatöö potentsiaalsed tulemused

Otsuste aktsepteerimine. Tõenäoliselt kõige olulisem koosolekutega kaasnev tulemus on see, et inimesed, kes osalevad otsustamisel, on ka ühtlasi rohkem motiveeritud neid otsuseid aktsepteerima ja ellu viima. Paljudel juhtudel ei olegi see nn kaasnev toode, vaid koosoleku esmane eesmärk. Inimene, kes on aidanud otsustada, on rohkem huvitatud selle elluviimisest. Rühmaotsustel on rohkem kaalu ka nende jaoks, kes ei ole rühmaliikmed.
Otsuste kvaliteet. Lisaks otsuste toetamisele, on rühmad sageli ka efektiivsed probleemilahendamise vahendid. Võrreldes üksikisikuga, on rühmal rohkem infot, erinevaid kogemusi ja võimekust välja selgitada head ettepanekud ja kehvad tagasi lükata.
Individuaalne areng. Otsustamise töörühmades on mõned inimesed passiivsemad kui teised ja võivad hoiduda oma ideede jagamisest. Siiski, ka selline osalus on rühmale üsna kasulik. Osalus tõenäoliselt suurendab iga liikme arengut uute interaktiivsete oskuste osas, mida ta võib kasutada järgmistes rühmades. Lisaks ülesandele orienteeritusele („Kristiina, millised on sinu ideed?“) ja teiste rühmaliikmete julgustusele ( suurepärane idee, Mario “), esineb ka veel sotsiaalne toetus – see tähendab, et rühmaliikmed panustavad tööülesandesse tavaliselt rohkem just seetõttu, et teised inimesed on ümberringi. Teiste kohalolek stimuleerib neid paremini tegutsema.

Rühmatöö puudused

Rühmatöö puudused on seotud kollektiivse töö iseärasustega. Halvasti ettevalmistatud ja juhitud nõupidamised on tõesti ebaefektiivsed ja nendest osavõtnud võivad suhtuda rühmatöösse skeptiliselt. Et parandada rühmatöö tulemuslikkust, on kasulik teada selle võimalikke puuduseid, milleks on aeglus ja kulukus, grupimõtlemine, polariseerumine, oma kursis kinniolemine ja jagatud vastutus.
Aeglus ja kulukus on seotud liikmete tööajakuluga. Üks juht on öelnud : "Nõupidamine kestab minuteid, kuid kuluvad tunnid !". Iga liiki koosolekud on aeglased ja kulukad. Kui on vaja väga kiiresti otsustada, peab juht tegema seda ise, nõu pidamata.
Grupimõtlemine on tendents hoida rühmaliikmete individuaalset mõtlemist "ühel liinil" kogu rühmaga. Grupimõtlemise puhul väärtustab rühm enam solidaarsust kui kriitikat oma otsuste ja arvamuste kohta. Üksikisikule võidakse avaldada survet , et ta kiidaks heaks teiste soovid, loobudes oma tõekspidamistest või seisukohtadest. Grupimõtlemise puhul ei julge inimene öelda seda, mida ta arvab . Püütakse probleeme lihtsustada, tekitada ühehäälsuse illusiooni , kasutatakse kindlakskujunenud ja muutumauid mõisteid.
Grupimõtlemise vältimiseks võib arvestada järgmisi soovitusi :

Määrata igale koosolekule nn"kuradi advokaat " kes tooks esile ainult varjukülgi. Ta esitab ideede kohta provotseerivaid küsimusi , uurib põhjalikult fakte, kahtleb nende loogikas. Kuradi advokaat seisab selge ja moraalse mõtlemise eest ning aitab juurutada konstruktiivset kriitikat.
Vahetada pidevalt välja üksikuid rühmaliikmeid või kaasata kedagi väljastpoolt rühma, et sellega "värskendada verd".
Viivitada enne lõppotsuse vastuvõtmist, et liikmed saaksid enne hääletamist tingimuste üle järele mõelda või lisamaterjali hankida.

Polariseerumine on grupimõtlemise vastandiks - osalejad kalduvad eelarvamuslikult antud teemat pooldama või on selle vastu. Pärast idee uurimist ja loogilist arutelu asuvad mõned liikmed kaitseasendisse, nende suhtumine muutub seda jäigemaks, mida rohkem neile vastu seistakse.
Jagatud vastutus on juhtimisalases kirjanduses olnud alati probleemiks, kui käsitletakse rühmaotsustamist. Sageli öeldakse, et ühine vastutus pole tegelikkuses kellegi vastutus. Rühmaotsustuse puhul vastutus nagu "lahjeneks", jääks väiksemaks. Üksikliikmetele jääb võimalus vastutusest kõrvale hiilida ja end õigustada: "Miks peaksin ma end selle probleemiga vaevama? Parem, kui ma seda koosolekul ei toeta.
Grupimõtlemine on inimeste ühendus, kes piiratud ajaperioodi jooksul tegutseb üheskoos kindla eesmärgi saavutamise nimel. Grupimõtlemine on tegutsemisviis, mille abil meeskond oma eesmärgile jõuab
Eelised

Rohkem teadmisi ja kogemusi.
Rohkem mitmekesisemaid ideid.
Grupp on võimeline alternatiive kriitilisemalt hinnata ning pakkuda kvaliteetsemaid lahendusi.

Puudused

Erinevad eesmärgid,mis võivad viia konfliktide puhkemiseni.
Nõuab rohkem aega ja energiat.
Langetada äärmuslikumad otsused kui seda ükski grupiliige eraldi teeks .
Võib halvata kehv töökorraldus või sattumine üksikute liikmete domineerimise alla.

25. Koosolekud kui rühmatöö vorm. Koosolekute läbiviimise viisid.
Ametlikke rühmi luuakse mitmetel eesmärkidel: ideede genereerimiseks, otsuste tegemiseks, küsimuste aruteluks, läbirääkimisteks ressursside kasutamisel või tagasiside saamiseks. Koosolek võib olla nii alaliselt tegutseva töörühma (komitee) kui ajutiselt kokkukutsutud töötajate koostöövorm.
Koosoleku efektiivsus oleneb selle ettevalmistusest, kulgemisest ja tulemustest.
Koosoleku ettevalmistamise käigus tuleb kindlaks määrata osavõtjate arv ja koosseis ning päevakord.
Liikmete arv mõjutab koosoleku efektiivsust, mistõttu see peab olema optimaalne. Kui koosolek on mõeldud nõupidamiseks, on sobivaim liikmete arv 5-7. Väiksema rühma puhul võivad tekkida konfliktid võimu jaotamise pärast, suuremas rühmas kulub aga enam aega suhtlemisele.
Koosseis oleneb kogunemise eesmärgist, liikmete huvitatusest, kasutatavast ajast, eelnevast koostööst liikmete vahel. Tippjuhid eelistavad liikmeid, kellel on palju teadmisi, kes on koostööaldid, oskavad kaitsta oma seisukohta ja arukalt kritiseerida neile vastuvõetamatuid ettepanekuid. Et koosolekust oleks kasu nii osalejatele kui lõpptulemusele, soovitatakse kutsuda ettekande tegijad ja need, kellele võidakse esitada küsimusi ning keda vastav informatsioon puudutab. Ainult informatsiooni edastamiseks pole mõtet inimesi koosolekule kutsuda, selleks võib kasutada otstarbekamaid informeerimise viise.
Päevakord oleneb koosoleku liigist, arutatavate küsimuste mahukusest ja arvust ning kasutada olevast ajast.
Osavõtjate eelnevaks informeerimiseks võib kasutada mitmesuguseid vorme: kirjalikud kutsed, teade vastavale tahvlile , memorandum.
Koosoleku läbiviimine on edukas, kui selle läbiviija arvestab reglementi ja koostöö efektiivust mõjutavaid tegureid: päevakorda, osalejate rolle, läbiviimise viise. Koosolekut juhatab eelnevalt määratud või koosoleku algul valitud juhataja.
Reglement ehk koosoleku töökord määrab ära ettekannete ja sõnavõttude kestuse. Põhiettekanne võiks kesta kuni 15-20 minutit. Selles tuuakse välja põhiprobleemid, peamised mõtted, arengusuunad . Ettekanne peab olema elav ning sisaldama fakte ja majandusnäitajaid arvude, tabelite , skeemidena. Sõnavõtu kestuseks vöiks olla mõni minut.

Koosoleku juhtimine

Koosoleku juhatajal on kaks liidrirolli: antud ülesande juhtimisega seotud roll ja sotsiaalne roll.
Ülesandega seotud rollis peab koosoleku juhataja aitama rühmal püsida ettenähtud sihil ja täita oma eesmärke. Selleks peab ta

määratlema probleem või eesmärgi,
küsima ja pakkuma fakte, ideid või arvamusi,
püüdma süstematiseerida ja korrastada,
tegema diskussioonist kokkuvõtteid,
määratlema kokkuleppele jõudmine,
kontrollima konsensust ja eetilisust

Sotsiaalses rollis peab koosoleku juhataja:

toetama osalejate koostööd, tunnustama neid,
tunnetama rühma meeleolu ja teadvustama seda neile,
vähendama pingeid ja lepitama tülitsejaid,
soodustama kõigi liikmete osavõttu,
hindama rühma efektiivsust.

.DOCX Laadi alla originaalfail 28 lk · .docx · 85 allalaadimist

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #1

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #2

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #3

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #4

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #5

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #6

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #7

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #8

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #9

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #10

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #11

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #12

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #13

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #14

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #15

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #16

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #17

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #18

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #19

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #20

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #21

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #22

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #23

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #24

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #25

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #26

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #27

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 #28

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 28 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2015-01-21 Kuupäev, millal dokument üles laeti

85 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

triinguess Õppematerjali autor

Eksamiküsimused organisatsioonikäitumisest 2015.a
25 küsimust, koos vastustega.

Sarnased õppematerjalid

docx

Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumine

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Mingi erilise eesmärgi saavutamiseks organiseeritud inimrühm, inimeste tegevus peab olema omavahel koordineeritud, kooskõlas. Ehk siis organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb 2 või enamast inimesest ning funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Org. käitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis. 2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. Kolm allsüsteemi: - Inimesed – sotsiaalne allsüsteem. Inimesed moodustavad organisatsioonisisese

Organisatsioonikäitumine

doc

Eksamiküsimused vastustega

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST I Ä I MT 2008/09 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. · Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. · Organisatsioonikäitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis üksikisikute või rühmadena, mis püüab määrata efektiivsema tegutsemise teid. Õpetus haarab nii organisatsioonikäitumise tundmaõppimist kui ka saadud teadmiste rakendamist.

Organisatsioonikäitumine

docx

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISES T

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Organisatsiooniline käitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis üksikisikute või rühmadena, mis püüab määrata efektiivsema tegutsemise teid. Õpetus haarab nii organisatsioonilise käitumise tundmaõppimist kui saadud teadmiste rakendamist. 2

Organisatsiooniline käitumine

docx

Organisatsioonikäitumine eksamiküsimused ja vastused

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST Tallinna Ülikool 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Organisatsioonikäitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis üksikisikute või rühmadena, mis püüab määrata efektiivsema tegutsemise teid. Õpetus haarab nii organisatsioonikäitumise tundmaõppimist kui ka saadud teadmiste rakendamist.

Organisatsioonipsühholoogia

docx

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISES T

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. 2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. allsüsteemid(Subsystem): inimesed ehk sotsiaalne allsüsteem struktuur ehk juhtiv allsüsteem tehnoloogia ehk tehniline (materiaalne) allsüsteem Kõik need osad mõjutavad vastastikku üksteist. Lisaks sellele mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju 3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja makrokeskkond.

Turundus

doc

Eksamiküsimused organisatsiooni käitumises

Organisatsiooni käitumine. Org. käitumine on õpetus inimeste tegutsemist org. üksikisikute või rühmadena, mis püüab määratleda efektiivsema tegutsemise teid. Org. käitumisele on omased teadusele omased eesmärgid: a) süstemaatiliselt kirjeldada inimeste käitumist erinevates tingimustes, b) Aru saada miks inimesed just käituvad nii nagu nad seda teevad, c) ette näha alluvate soovitavat ja ebasoovitavat käitumist, d) kontrollida ja arendada inimeste tööalast aktiivsust. 2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. Kui inimesed ühinevad tekib vajadus eestvedamisel ja suunamise järele. Keegi rühma liikmetest kujuneb vastavalt oma võimetele liidriks. Nii kujunebki välja org. süsteem.3 allsüsteemi; 1)Inimesed ehk sotsiaalne allsüsteem- inimesed moodustavad org. sisese sotsiaalse süsteemi mis koosneb üksikisikutest ning suurematest või väiksematest rühmadest. Rühmade koosesi võib nii muutuda kujuneda välja kui ka laguneda

Ühiskond

docx

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015 LÜHIKOKKUVÕTE

1.Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Organisatsioon võib olla mingi erilise eesmärgi saavutamiseks organiseeritud inimrühm, mingi asutus, ettevõte, valitus, kool, ühing. Organisatsiooni käitumine on õpetus inimeste ja rühmade käitumisest organisatsioonis, milles püütakse määratleda efektiivsema tegutsemise teid. Organisatsioonilise käitumise eesmärgid on kirjeldada, aru saada, ennustada, hinnata ja arendada inimeste käitumist, tegutsemist organisatsioonis. 2.Organisatsioon kui süsteem. Kui inimesed ühinevad mingi eesmärgi

Organisatsiooniline käitumine

doc

Org.eksam

probleeme. TEHNOLOOGIA tähendab inimeste tegutsemiseks vajalikke materiaalseid ja tehnilisi vahendeid. Paljaste kätega pole midagi võimalik ära teha. Kasutatav tehnoloogia avaldab töötingimustele suurt mõju. Paremad töötingimused loovad küll eelduse paremaks töötamiseks, kuid samas kitsendab tipptehnoloogia inimeste tegutsemist. Sellel on nii eelised, kui puudused. VÄLISKESKKOND ükski organisatsioon ei eksisteeri üksinda, vaid on osaks suuremast süsteemist, mis on talle väliskeskkonnaks. Organisatsiooni mõjutab otseselt mikro e. lähikeskkond ja makro e. üldkeskkond., mis mõjutab kõiki sellese kuuluvaid organisatsioone ühesuguselt: üldine majanduslik olukord, valitsuse poliitika, sotsiaalne ja kultuuriline keskkond. Kõik need tegurid mõjutavad üksteist vastastikku, moodustades kompleksse süsteemi. Igale inimrühmale kujuneb vahetu

Organisatsioonikäitumine

Rohkem sarnaseid