Eksamiküsimused vastustega (6)

Q: Millist rolli mängivad motivatsioonis vajadused?

Vastus leiad õppematerjalist: Eksamiküsimused vastustega

Q: Kui hästi ma suudan seda teha?

Vastus leiad õppematerjalist: Eksamiküsimused vastustega

Lääne-Viru Rakenduskõrgkool - Sotsioloogia - Organisatsioonikäitumine

4 KEHV

Esitatud küsimused

Millist rolli mängivad motivatsioonis vajadused?
Kui hästi ma suudan seda teha?

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST
I Ä –I MT
2008/09

Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste.

Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada.
Organisatsioonikäitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis üksikisikute või rühmadena, mis püüab määrata efektiivsema tegutsemise teid. Õpetus haarab nii organisatsioonikäitumise tundmaõppimist kui ka saadud teadmiste rakendamist.
Organisatsioonikäitumine on pidevalt arenev teadusharu , mis tugineb hulgale uuringutele ning mille teadmistebaas ja seisukohad arenevad pidevalt edasi. Organisatsioonikäitumist võib pidada rakendusteaduseks, sest ühe organisatsiooni efektiivset kogemust saab kasutada paljudes teistes.
Organisatsioonikäitumine on seotud inimest käsitlevate sotsiaalteadustega:

Antropoloogia

Sotsioloogia

Psühholoogia

Sotsiaalpsühholoogia

Organisatsioonilise käitumise aluste tundmine aitab juhil toime tulla organisatsiooni erinevatel tasanditel toimuvaga:

Inimeste käitumine organisatsioonis
Erinevate rühmade töötamine ja nende mõistmine
Aitab mõista erinevate huvidega rühmade vahelisi suhteid ja koordineerida nende tegevust
Aitab jälgida kogu organisatsioonis toimuvat, mõista suhteid ja juhtida seda kui terviklikku süsteemi.

Organisatsioonilisele käitumisele on omased eesmärgid:

Süstemaatiliselt kirjeldada inimeste käitumist erinevates tingimustes.

Aru saada sellest, miks inimesed käituvad nii nagu nad seda teevad.

Ette näha nii alluvate soovitavat kui ebasoovitavat käitumist.

Kontrollida ja arendada inimeste tööalast aktiivsust.

Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos.
Organisatsiooni käsitletakse eelkõige inimrühmana. Kui inimesed ühinevad mingi eesmärgi nimel, tekib vajadus eestvedamise ja suunamise järele. Keegi rühma liikmetest kujuneb välja oma võimete põhjal liidriks või määratakse juhiks. Suurema rühma puhul tekib vajadus alljuhtide järele. Nii kujuneb välja organisatsiooni struktuur. Organisatsiooni kuuluvate inimeste tegevus oleneb suurel määral sellest kuidas on see varustatud kõige vajalikuga ja kuidas toimub juhtimine. Seega võib organisatsioonilise käitumise käsitlemisel vaadelda organisatsiooni süsteemina, mis koosneb kolmest allsüsteemist:

Inimesed e sotsiaalne allsüsteem
Struktuur e juhtiv allsüsteem
Tehnoloogia e tehniline (materiaalne) allsüsteem

Kõik mõjutavad üksteist ja lisaks mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju.
Inimesed moodustavad sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest ning suurematest või väiksematest rühmadest.
Struktuur näitab inimorganisatsiooni ametlikke e formaalseid suhteid. Organisatsiooni olemasolu eeldab erinevate ametikohtade olemasolu: tootjad, müüjad, raamatupidamine , juhid. Inimeste tegevuse efektiivsemaks koordineerimiseks kujundatakse välja struktuur, et pidada nõu, võtta vastu otsuseid ja paremini lahendada keerukaid probleeme.
Tehnoloogia tähendab inimeste tegutsemiseks vajalikke materiaalseid ja tehnilisi vahendeid. Kasutatav tehnoloogia avaldab töötingimustele suurt mõju.

Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja makrokeskkond .
Organisatsioon on osa suuremast süsteemist, mis on talle väliskeskkonnaks. Organisatsiooni mõjutab otseselt mikro- e lähikeskkond: kliendid, koostööpartnerid, konkurendid jt ning makro- e üldkeskkond, mis mõjutab kõiki sellesse kuuluvaid organisatsioone ühesuguselt: üldine majanduslik olukord, valitsuse poliitika, sotsiaalne ja kultuuriline keskkond.
Kõik need tegurid mõjutavad üksteist vastastikku moodustades kompleksse süsteemi. Nii koolid, tehased kui ärid peavad arvestama oma väliskeskkonnaga, sest see mõjutab neisse kuuluvate inimeste hoiakuid ja töötingimusi ning loob võistluse ressursside ja võimu pärast. Seda kõike tuleb inimeste käitumise puhul organisatsioonides arvesse võtta.

Sotsiaalne tasakaal. Miks lähevad org. tasakaalust välja. Tasakaalust väljas oleva org. tunnused.
Sotsiaalne tasakaal on dünaamiline seisund, mille puhul on omavahel sõltuvad süsteemi osad tasakaalustatud. Tasakaal on dünaamiline mitte staatiline. Vaatamata pidevale muutumisele on süsteemi võimalik hoida tasakaalus. Väikesed muutused neelduvad tänus süsteemi kohandumisele peagi. Iga suur ja ootamatu muutus võib viia süsteemi tasakaalust välja. Samuti võivad mõjuda väikesed, kiiresti üksteisele järgnevad muutused. Sotsiaalsest tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud ja seda häirivad disfunktsionaalsed mõjud.
Tasakaalust väljamineku põhjuseks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juht peab olema kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ja vastavalt tegutseda. Samuti peab juht suutma ete näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele.
Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni.
Tasakaalust väljasoleva organisatsiooni tunnused:

Töötajate rahulolematus
Ärritunud õhkkond
Konfliktid
Võimuvõitlus
Keelepeks
Kaadrivoolavus

Mc Gregor X - Y teooria.
Mc Gregor esitas 1957 seisukoha, mille põhjal tuleneb suur osa juhtimistegevusest juhtide poolt kasutatavast inimkäitumise teooriast. Personalitöös, otsustamisel ja isegi organisatsiooni kujundamisel lähtuvad juhid nende poolt eelistatavast inimkäitumise filosoofiast. Need eeldused on pigem enesestmõistetavad kui sõnaselgelt väljendatavad, kuid need on juhtide tegevuse erinevate külgede jälgimise tulemuseks. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat (X-Y-teooria).
X-teooria põhjal:

Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik
Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole
Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest

Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid
Y-teooria põhjal:

Töö on inimesele niisama loomulik tegevus nagu mäng või puhkus
Inimene pole loomupoolest laisk
Inimesel on potentsiaali. Soodsate tingimuste korral soovib ta vastutada
Inimesel on kujutlusvõimet, leidlikkust ja loovust .

Juhi roll on arendada alluvate potentsiaali ja luua selleks vajalikud tingimused.
Juhid on ignoreerinud inimeste kohta kehtivaid tõsiasju. Kui järgida inimeste hindamisel aegunud X-teooria seisukohti, siis tekib probleeme tekitav vastuolu. Kuna inimesed on erinevad, siis on erinev ka nende töösse suhtumine. Osa inimeste puhul kehtib X-mudel.
Enamusel alluvatel on mingisugust potentsiaali nende võimete arendamiseks ja kasvuks. Juhid peaks alluvatesse suhtuma Y-teooria põhjal.
McGreogori mudeli kiitis heaks Abraham Maslow. Tema poolt väljatöötatud inimvajaduste hierarhia 5astmelise mudeli kasutamisel soovitab ta juhtidel pöörata tähelepanu peale alluvate füüsilise heaolu ja majandusliku turvalisuse tagamise ka nende kõrgema astme vajadustele sotsiaalsete suhete, tunnustuse ja eneseteostuse järele.

Inimloomus ja selle 6 põhikomponenti.
Inimloomus kui organisatsiooni osa käsitlemisel eristatakse 6 põhikontseptsiooni:

Individuaalsed iseärasused ( avaldub sündimisel, temperament, iseloom, võimed, füsioloogiline talitus ja psüühilised protsessid- kõigil erinevad. Motiveerimisel ei piisa kui lähtuda kõigile inimestele omasest tunnustuse saamise vajadusest. Igale inimesele läheneda individuaalselt, leida õige lähenemistee.)

Tajumine ( maailma tunnetamise viis. Olgu olukord milline tahes, inimene püüab tegutseda oma tajumise põhjal, vastavalt oma uskumustele, väärtushinnangutele ja ootustele. Sellest tuleneb valikuline tajumine: inimene kaldub tähelepanu pöörama töökeskkonnas nendele iseärasustele, mis vastavad tema isiklikele ootustele. Juht peab õppima arvestama oma alluvate tajumise iseärasusi, aktsepteerima nende emotsionaalset olemust ja leidma individuaalsed lähenemisteed nende juhtimiseks.)

Inimene kui tervik (inimene tegutseb tervikuna . Oskused tulenevad teadmistest, kogemustest ja võimetest. Töö- ja eraelu ei saa lõplikult teineteisest lahutada ja juht peaks sellega arvestama. Kui juhtkond tahab arendada paremaid alluvaid, tuleb arvestada kogu isiksuse täiustamise vajadusega .

Motiveeritud käitumine eeldab inimese käitumise põhjuste tundmist. Need võivad olla seotud isiku vajadustega või olla mingi tegevuse tagajärjeks. Inimesi motiveerib see, millest nad ise huvituvad. Inimeste muutuvate vajaduste arvestamine on parim tee nende motiveerimiseks.

Sekkumise soov – inimese tahe suurendada mõjuvõimu. Inimesed soovivad end hästi tunda, olla enesekindlad. Paljud alluvad püüavad leida võimalusi, et olla kaasatud tähtsate otsuste vastuvõtmisesse. Soovitakse toetada organisatsiooni selle edu saavutamisel. Soovitakse, et nende võimed ja oskused leiaksid täit rakendust.

Isiku väärtus (eetiline kohtlemine). Inimene väärib muudest tootmisvahenditest erinevat kohtlemist, kuna ta on universumis kõrgemal tasemel. Alluvad nõuavad üha enam endaga arvestamist ja nende väärikuse tunnustamist. Ei tunnistata vana ideed, et tööline on lihtne majanduslik töövahend. Töölised soovivad, et nende oskusi ja võimeid hinnatakse ja loodaks soodsad tingimused nende arendamiseks. See kontseptsioon on pigem eetiline filosoofia kui teaduslik järeldus. Inimestesse puutuvaid otsuseid ei saa teha lahus eetilistest väärtustes.

Staatus. Staatusesümbolid. Staatuse allikad.
Staatus – inimese sotsiaalne asend grupis. Isikule osaks saava tunnustuse, austuse ja aktsepteerimise kogusumma . Inimesi on eristatud staatuse järgi tsivilisatsiooni algusest alates. Rühmades eristutakse mitmete omaduste, võimete ja meeldivuse järgi. Igal liikmel kujuneb teatud asend staatuse süsteemis e staatuse hierarhias , mis määrab ära tema staatuse teiste liikmete suhtes.
4 grupiasendit:

Liidrid – populaarsed, tunnustatud, autoriteetsed.

Kaaslased – keskmise populaarsusega, agarad kaasalööjad ühistes üritustes, liidrite abistajad

Isoleeritud – liikmed, kelle suhtes ollakse ükskõiksed

Tõrjutud – liikmed, kellega ei taheta suhelda ja koos tegutseda.
Kaaslaste sümpaatia ja lugupidamine soodustavad enesekindlust, algatusvõimet ja töörõõmu, lugupidamatus põhjustab aga ebakindlust, pidurdab tegutsemispüüdu ja oma võimete rakendamist. Inimesi häirib madal staatus. Staatuse langus või sellest ilma jäämine – „näo kaotamine“ (Newstrom, 55)
Staatuse parandamise soov on üldinimlik. Kuna staatus on tähtis, nähakse selle saavutamiseks suurt vaeva. Kui staatus oleneks firma eesmärkidest, oleksid inimesed motiveeritud oma firmat toetama .
Kõrgema staatusega inimestel on grupile suurem mõju. Neil on enam privileege ja nad püüavad rohkem osaleda grupi tegevuses. Suheldakse enam omataolistega kui madalama staatusega. Kõrgem staatus annab võimaluse mängida organisatsioonis tähtsamat rolli. Selle tulemusena tunnevad madalama staatusega inimesed ennast isoleerituna ja ilmutavad enam stressi tunnuseid.
Staatusesümbolid – nähtavad ja tajutavad asjad, mis tõendavad inimese sotsiaalset asendit. (ametiauto, kabinet, kontori sisustus, sidevahendid jms). Paljudes kohtades on staatuse sümboliks ametiriietus .
Staatusesümbolitesse tuleb suhtuda tõsidusega, sest kui inimene seda ei saa või see talt ära võetakse, muutub ta äärmiselt rahulolematuks. Samal astmel töötavatele inimestele tuleks anda sarnased staatusesümbolid.
Staatuse allikad - tööalaselt haridus , ametiaste, inimese võimed, ametioskused, töö liik, töötasu, vanus, töötingimused.
Sotsiaalsetes suhetes oleneb inimese populaarsus iseloomust, suhtlemisoskusest, käitumisest, välimusest, meestel ka kehalisest jõust ja osavusest. Inimese asend grupis ei sõltu ainult tema omadustest vaid kuidas neid omadusi grupis hinnatakse. Töörühmas sõltub inimese staatus eelkõige tema käitumisest, selle vastavusest rühmanormidele ja tema rollile. Konkreetses rühmas kehtivad formaalsed e ametlikud normid ja informatiivsed e mitteametlikud käitumisnormid. Samuti võib inimene olla erinevates rollides . Selle põhjal kujunevad prestiiž ja reputatsioon.
Prestiiž – inimese lugupeetavus , mõjukus. Aluseks on tema formaalne positsioon rühma staatusehierarhias ja mitmesuguste staatuse sümbolite olemasolu.
Reputatsioon – inimese maine, tema hea või halb käitumine. Aluseks on inimese käitumise vastavus tema rollile ja rühmanormidele. Kõrgema reputatsiooni saavutamisele aitavad kaasa hea haridus, oskused, kogemused.
Organisatsioonilises käitumises tuleb arvestada sellega, et rahuldamata staatuse soov võib põhjustada probleeme ja konflikte. Staatuse sooviga tuleb arvestada inimeste tööalasel ümberpaigutamisel, edutamisel, stimuleerimisel. Osadel on staatuse soov suurem kui töötingimused või mõningane materiaalne hüvitus.

Millist rolli mängivad motivatsioonis vajadused? A. Maslow vajaduste hierarhia.
Abraham Maslow (1908 – 1970) – inimese vajadused on kaasasündinud
Vajaduste hierarhia:
5. eneseaktualisatsiooni vajadus ( eneseteostus )
4. lugupidamisvajadus ( enesehinnang )
3. kuuluvusvajadus (sotsiaalsed)
2. turvalisuse vajadus
1. füsioloogilised vajadused

Vajaduste areng seostub sotsiaalse arenguga. Üks vajaduste aste järgneb arenguliselt teisele.
Mida madalama astme vajadus, seda suurema jõuga määrab inimese käitumist.
Inimene võib olla motiveeritud mitme vajaduse poolt korraga.
Madalamate vajaduste mõju inimese käitumisele väheneb inimese vananedes.
Madalama astme vajaduste rahuldatuse korral ilmnevad kõrgema astme vajadused.

Inimest motiveerib see, mille poole ta püüdleb, mitte see, mis tal olemas on. Täielikult rahuldatud vajadused ei motiveeri inimesi pingutama.

Hertzbergi kahe teguri teooria.
Inimese alalhoiu ja hooldamisega seotud tegurid:

Palk
Kindlustunne
Töötingimused
Kontrolli ulatus
Inimestevahelised suhted
Töökultuur
Juhtimise kvaliteet

Motiveerivad tegurid:

Saavutusvajaduse rahuldamine
Vastutuse usaldamine
Enesearendamise võimalust pakkuv töö
Huvipakkuv töö
Tunnustus

Millised on võimalikud käitumised, kui töötaja tunneb ebaõiglust hüvitamisel? (S. Adamsi õigluse teooria.)
Töö motivatsiooni aitavad tõsta kolm psühholoogilist näitajat:

Töötaja tunneb oma tööd olulise olevat

Töötaja tunneb vastutust oma töö tulemuste eest

Töötaja teab oma pingutuste tulemust

Tunnitöö korral

Töötaja vähendab oma panus, jõupingutusi

Alaneb töö kvaliteet

Väheneb töö kvantiteet

Tükitöö korral

Et kompenseerida alatasustatust töötaja toodab küll tükiliselt enam, kuid madalama kvaliteediga.

Motivatsioon . V. Vroomi ootuste teooria. Millist rolli mängib taju ootuste teooria puhul?
Motivatsioon kujuneb kolme teguri korrutisest:

Valents
Tulemuse väärtus

Toimetuleku tõenäosus (ootus)

Hüvituse tõenäosus
Ootus – kindel arvamus, et tööalase jõupingutuse korral saab ülesanne täidetud. Ootuse määrab ära tõenäosus, mil määral oleneb tegutsemise edukus tehtavad jõupingutusest. Ootus on jõupingutuse ja saavutuse vahelise seose tõenäosus, siis see on 0 kuni +1. Kui alluva meelest ei anna jõupingutus soovitavaid tulemusi, siis on ootus 0, kui alluv on kindel, et saab ülesanne täidetud, siis on ootus 1. Jõupingutuse-tulemuse ootusi toetav jõud on eneseusaldus. Madala eneseusaldusega inimestel on tõenäoliselt madal ootushinnang.

Kirjelda Mc Clellandi motivatsiooni tõukejõudusid ja nende tähtsust töötajate motiveerimisel.
Saavutusvajadus
McClelland – inimesel kolm vajaduste kategooriat

Saavutusvajadus (Achievment) – tung püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uuesti; jõuda sihini, minna edasi, ületada raskusi. Saavutus on olulisem kui tasu selle eest. Selline inimene töötab jõudsamalt, kui ta tunnetab usaldust. Ta vajab hinnangut tehtud tööle, tagasisidet. Seda tüüpi juhid loodavad, et ka nende alluvad on samasugused. Mõned juhid ei suuda aga efektiivselt delegeerida. Saavutustungiga juhid valivad endale asetäitjateks tehniliselt võimekaid inimesi. Sellised inimesed küsivad endalt: „Kui palju ma suudan teha?”

Kuulumisvajadus ehk sotsiaalne vajadus (Affilatsion)- tung olla seotud teiste inimestega, sooviga osaleda tõhusas töögrupis. Selline inimene töötab motiveeritumalt, kui teda kiita hea suhtumise ja koostöö eest. Sotsiaalsustungiga juhid püüavad end ümbritseda sõpradega, mis võib aga takistada töö efektiivsust . Positiivne õhkkond muudab töö alluvatele meeldivaks. Tööd saab teha tänu kindlaksmääratud ülesannetele, tegevuse suunamisele ja järelvalvele.

Võimuvajadus ( Power )- tung mõjutada inimesi ja olukordi , olla kuuldav ja nähtav. Inimene soovib mõju avaldada oma organisatsioonile ja on selle nimel valmis riskima. Kättevõidetud võimu võivad nad kasutada loovalt või hävitavalt. Võimuiha võib olla asutuslik või isiklik. Asutusliku võimutungiga juht mõjutab teiste käitumist kogu organisatsiooni huvides. Sellisest juhist saab tunnustatud liider. Isikliku võimuihaga inimene kipub olema edutu.

Kompetentsusvajadus (Competence) – soov jõuda asjade sisuni, tahe väga hästi töötada ja oma võimeid arendada. Nad on uhked oma probleemide lahendamise võime üle ja püüavad esile kerkinud takistusi loominguliselt lahendada. Nad püüavad kõike teha võimetekohaselt väga hästi, millest nad tunnevad sisemist rahuldust. Neile on samuti oluline nende austus, kes märkavad hästi tehtud tööd(kolleegid, kliendid, ülemused). Kompetentsustungiga töötajad on enam orienteeritud toodete või teenindamise kvaliteedile: kui hästi ma suudan seda teha? Nad loodavad et ka nende kaaslased töötavad kvaliteetselt. Halba tööd nad ei või nad taluda, misstõttu nad võivad loobuda headest inimsuhetest. Äärmiselt kõrge kvaliteedi saavutamisel ei suuda nad mitte alati ettenähtud tööhulga tegemisega tähtajaks toime tulla.
Motivatsiooni tõukejõudude tundmine võimaldab juhil mõista iga alluva töössesuhtumist. See võimaldab valida iga töö jaoks sobivaima inimese.

Skinneri tagajärje reegel. Inimeste organisatsioonilise käitumise mõjutamise viisid.
Skinner - Tagajärje reegel
Juht võib valida oma tegevuse vastavalt alternatiivsetele tagajärgedele :
1. Käitumist julgustav, positiivne toetus (Positive reinforcement), millel on soodsad tagajärjed, näit. hüvitused.
2. Negatiivne toetus ( Negative reinforcement), mis soodustab ebasoodsaid tagajärgi kõrvaldavat tegevust, näiteks kaitsevahendite kandmist.
3. Karistamine (Punishment) - ebasoodne tagajärg soovimatu tegevuse eest.
4. Kustutamine, väljasuretamine, jahenemine (Extinction) - ebasoovitava tegevuse puhul kõrvaldatakse soodsad tagajärjed, näiteks pole juht töölise eksimuse puhul enam sõbralik.
Positiivne kinnitus

Positiivset kinnitust kasutatakse ainult siis kui esineb soovitud käitumine
Positiivne kinnitus peab olema vastavuses tegevuse olulisusega
Positiivne kinnitus mõjub kinnitusena vaid siis, kui inimene aktsepteerib kinnitust.
Positiivset kinnitust tuleks rakendada vahetult peale sooritust.
Positiivsest tunnustusest ilmajätmine on tulevikku suunatud mõjuga.

Karistamine
Karistamise vormid:

Mitteverbaalsete märkide kaudu
Suuline märkus
Kirjalik märkus
Tekkinud kahjude hüvitamise nõue
Ihaldatavast tasust ilmajätmine
Staatuse ja kohustuste muutmine

Karistades peab suutma ette näha selle mõju suhetele.
Karistusena toimib iga sündmus, mis põhjustab ebameeldivusi.
Ülekohtusena näiv karistus tekitab viha.
Karistus ei tohi ületada lubatuse ja teo suuruse piire .
Inimene peab täpselt teadma, mille eest teda karistatakse ja miks.

Inimeste organisatsioonilise käitumise mõjutamise viisid.
Mõjutuskavade põhjal võib töötajate mõjutamine olla pidev või osaline, üldine või midagi eelistav. Erinevaid mõjutusviise kasutatakse kõige enam töö tasustamisel.

Pideva mõjutamise puhul järgneb igale tegevusele tasu, näiteks tükitöö tasu toodanguühiku kohta.
Osalise mõjutamise puhul tasustatakse korrektset käitumist ainult osaliselt, teatavate ajavahemike järel, vastavalt kehtestatud maksumäärale.

Ajavahemik võib olla
*kindel periood, näiteks kindel tasu iga kahe nädala järel,
* muutuv, juhusliku ajavahemiku järel tasumine.
Maksumäär võib olla
*kindel suhtarv , näiteks lisatasu iga viienda auto müümise järel,
* muutuv maksumäär varieeruva hulga õigete vastuste ( tegude ) järel, näiteks loteriitasu töötajale, kes pole puudunud.

Klassikaline liidristiilide jaotus Kurt Lewini järgi. Iseloomusta lühidalt.
Autokraatlikku stiili juht

koondab endale kogu võimu ja lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt
alluvate töö toimub täpsete eeskirjade järgi, nad peavad tegema seda, mida neil on kästud teha.
Sellised juhid võtavad endale kogu võimu, alluvatele määravad aga täisvastutuse.
Alluvate tegevuse üle on range kontroll, juht sekkub igasse pisiasja.
Alluvad kardavad eksida, sest nende mõjutamiseks kasutatakse ähvardusi ja karistusi.

Sellise juhi alluvatel on vähe informatsiooni organisatsiooni asjade kohta ja vähe võimalusi enesealgatuseks.
Osaleva ehk demokraatliku stiiliga juht

detsentraliseerib võimu. Osalust eeldavad küsimused arutatakse läbi üheskoos, otsustab kas juht üksinda või seda tehakse üheskoos.
Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest tingimustest. Osalemise teel vastuvõetud otsused on alluvatega konsulteerimise või ühise nõupidamise tulemus.
Liider ja rühm tegutsevad ühtse sotsiaalse üksusena.
Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest teguritest ning neilt oodatakse ideid ja soovitusi .
See stiil sobib laialdaselt.

Vaba ehk mittesekkuv stiiliga (Free-rein, laissez -faire) juht

väldib võimu ja vastutust. Oma eesmärkide püstitamisel ja probleemide lahendamisel oleneb ta suuresti rühmast.
Rühmaliikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsiooni eest.
Liidri roll on minimaalne. Sellise liidristiili puhul võib rühm hakata tegutsema risti vastu organisatsiooni eesmärkidele ja viia kaosesse.
Seda stiili domineerivana, vaid ainult olukordades , kus liider võib jätta kogu valikuõiguse rühmale. Niisugusel juhul eeldab see rühmaliikmete suurt vastutustunnet ja tugevat motiveeritust.

Osalus. Osaluse rakendamise eeltingimused. Miks mõned juhid kardavad osalust rakendada?
Osalus on üksikisiku vaimne ja emotsionaalne kaasahaaratus rühma olukordade lahendamisse eesmärgiga motiveerida nende kaastööd rühma eesmärkide saavutamiseks ja julgustada neid enesele vastutust võtma.
Eeltingimused osaluseks:

Osalusest saadav kasu peab olema suurem sellega seotud kulutustest; Osalus ei või takistada põhitöö tegemist,
Piisavalt aega, eriti osaluse sisseviimisel,
Osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav,
Alluvad peavad olema võimelised osalusega toime tulema (piisav intelligentsuse tase ja tehnilised teadmised),
Osalejad peavad suhtlema häireteta (rääkima sama "keelt", vältima suhtlemisbarjääre),
Mõlemad osapooled (juhid ja alluvad) ei tohi tunda oma positsiooni osaluse tõttu ohus olevat,
Alluvad ei tohi tunda seda nendega mängimisena,
Osalusealased otsused peavad vastama antud rühma ametialase vabaduse suurusele.

Juhtide vastuseis

kartus võimu vähenemise ees
X-teooria pooldamine
ebapiisav treenitus
osaluse kasulikkuses kahtlemine

Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile.
Osaluse kasulikkus
Organisatsioonile:
Suurem töömaht, kaubakäive, parem kvaliteet, loovus , innovatsioon, väiksem vastuseis uuendustele, parem suhtlemine , parem meeskonnatöö, lojaalsuse suurenemine, konfliktide vähenemine…..
Alluvatele:
Tunnustuse ja eneseteostuse tunne, staatuse tõus, eneseusalduse suurenemine, rahulolu suurenemine, stressi vähenemine….

Suhtlemine. Kahepoolne suhtlemisprotsess . Suhtlemisbarjäärid.
Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine
Suhete jaluleseadmisel püütakse oma suhtlemispartnereid mõjutada endale sobivas suunas. Seega pole suhtlemine ainult info edastamine ja vastuvõtt. Informatsiooniks võivad olla teated, ideed, faktid, hinnangud , mõtted, tunded.
Suhtlemise käigus annab inimene oma ideede, arvamuste ja seisukohtade näol teistele inimestele üle mingit teavet, et luua neis mingist asjast arusaam (Üksvärav, 197).
Seega on suhtlemise eesmärk panna vastuvõtja aru saama edastatava teabe sisust - suhtlemine on ainult see, mida saab aru vastuvõtja.
Keskkonnast ja olukorrast tingitud suhtlemistõkked on järgmised:

müra sidekanalis: halb kuuldavus või nähtavus, halb käekiri jne,
keelebarjäärid: halb võõrkeeleoskus, slängi või arusaamatu terminoloogia kasutamine,
suhtlejate staatusevahed, ametkondlik isoleeritus , kultuurierinevustest tingitud mõistmisraskused,
kellaaeg , ruum, kõrvaliste isikute kohalolek .

Edastaja poolt loodud tõkked on:

elementaarse psühholoogilise kontakti mitteloomine enne suhtlemist,
segane ja arusaamatu väljendumine väsimuse, hajalioleku või asjatundmatuse tõttu,
pika monoloogi pidamine, mistõttu teise poole tähelepanu hajub,
piirdumine ainult kõige olulisemaga, kujundlike detailide ja põhjenduste ärajätmine, mistõttu sõnum muutub kahvatuks ja ebaveenvaks,
teabe ülelihtsustamine mittemõistmise vältimiseks võib tekitada igavust või trotsi.

Vastuvõtjast tulenevad tõkked on:

mõttelaiskusest tingitud tähelepanu hälbimine,
jäik ootusmudel: jälgitakse ainult ootuspärase teema või probleemiga seotut, mistõttu jääb muu väärtuslik teave vajaliku tähelepanuta või unustatakse,
keevaline reageerimine mingile võtmeärritajale (sõnale, väitele),
omaenda vastusesinemisele mõtlemine,
kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema vastu.

Suhtlemistõrked:

Personaalsed tõkked

Emotsionaalsed tõkked
Valikuline taju
Psühholoogiline distnts

Füüsilised tõkked

Müra, suur vahekaugus , tehnilised tõkked

Semantilised tõkked

Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, žestid)

Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt.
Ametlik ülalt-alla informeerimine:
Edukaks suhtlemiseks on vajalikud järgmised eeltingimused:

Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst.

Juht peab olema hästiinformeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna.

Juhil on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne tegutsemist .

Tuleb saavutada usaldussuhe info edastaja ja vastuvõtja vahel. Vastasel juhul alluv ei kuula või ei usu sõnumit.
Alt-üles informeerimine:
Alt-üles informeerimisel võib esineda järgmisi probleeme:

Informatsiooni liikumise aeglus , viivitamine ( Delay ). Juhid kõhklevad oma probleemide ettekandmisest kõrgema astme juhtidele, kuna need võivad viidata oma alluvate saamatusele.

Informatsiooni "filtreerumise" puhul jõuab juhini ainult osaline, alluva poolt valitud informatsioon. Mõnel juhul püüavad alluvad rääkida ülemusele ainult seda, mida ülemus nende meelest teada tahab. Teisel juhul võib põhjuseks olla informatsiooni liigne hulk, mis eeldab selle eelnevat koondamist.

Et vältida informatsiooni filtreerumist, kannavad alluvad selle vahel ette otse tippjuhile, minnes mööda vaheastmete juhtidest. Selline infolühis (Short circuit) väldib küll info viibimist ja filtreerumist, kuid kõrvalejäetud juhid ei ole sellega päri.

Alluvatel on õigustatult suur vajadus saada vastus (Need for response) oma probleemidele. Kui alluvad algatavad ise alt-üles infovoolu, on nad teabe edastajad, kes tahavad saada tagasisidet

Informatsiooni moonutamine (Distortion) on teate tahtlik muutmine kellegi isiklike huvide tõttu. Mõned alluvad võivad liialdada oma saavutustega, lootuses saada suuremat tunnustust või palgatõusu. Teised võivad varjata oma osakonna kitsaskohti, et mitte sattuda ülemustega vastuollu. Iga infomoonutus jätab juhi ilma täpsest informatsioonist ning raskendab õigete otsuste vastuvõtmist. Kõige halvem on aga asja eetiline külg, kuna kaob usaldus.
Alluvate infovajadus :
1. Tööjuhendid (Job instructions) annavad ülevaate töökeskkonnast või -ülesandest.

Tagasiside ülesande täitmisest ( Performance feedback) pakub alluvatele väga suurt huvi, sest see

annab hinnangu tehtust,
aitab otsustada, kuidas edasi tegutseda,
näitab teiste huvi,
tõstab inimese enesekindlust ja kompetentsusetunnet,
parandab töössesuhtumist ja tegutsemise efektiivsust.

3. Teated, uudised (News) Ajakohase teabe edastamiseks kasutavad paljud juhid infolehti, teadetetahvleid, firma ajalehti, päevaaruandeid kindlal telefoninumbril, kohalikus televisioonis, arvutisidet (Electronic mail system) jne.
4. Sotsiaalne toetus ( Social support) on samuti alluvate poolt vajatav tagasiside. Iga inimene tahab tunda, et temast peetakse lugu ja teda hinnatakse

Täielikult ühendatud infovõrk. Kaugtöötamine, eelised ja puudused.
Kaasaegne infovõrk eeldab arvutiside olemasolu. Omavahel võrku ühendatud arvutite puhul saab rakendada elektronposti, elektronkonverentssidet või kaugtöötamist. Kaugtöötamise ehk telekommunikatsiooni puhul võib kodus arvutit omav töötaja osa tööajast olla kodus, kui tema arvuti on ühendatud firma arvutivõrku.
Kaugtöötamise eelised

töötootlikkus võib suureneda 10-25%, sest inimest ei segata nagu töökohal,
ühendusepidamiseks vajaliku aja- ja rahakulu vähenemine,
suur vahekaugus pole probleemiks,
töötajal on võimalus olla rohkem aega kodus,
võib kasutada inimesi, kes saavad ainult kodus töötada,
väheneb autoliiklus ja looduse saastumine.

Kaugtöötamise puudusteks on halvem ülevaade oma alluvate tegevusest ja nende sotsiaalse isoleerituse tunne, sest nad on ilma kolleegide intellektuaalsest mõjust, mitteametlikust suhtlemisvõrgust ja sotsiaalsest toetusest . Samuti võib see olla takistuseks töötajate edutamisel, sest nad pole juhi vaateväljas. Seetõttu on tehnoloogiline protsess seotud inimeste sotsiaalsete „ kuludega “.

Inimese ja organisatsioonivahelised suhted (2 erinevat käsitlusviisi). Legitiimsus. Privaatsus .
Inimese ja organisatsioonivahelised käsitlusviisid
Esimese käsitlusviisi põhjal on organisatsioon süsteem, mis püüab alla suruda oma ohvreid, indiviide. Inimesed elavad oletatavasti tehiskeskkonnas, neilt on röövitud enesest lugupidamine ja nad järgivad kehtivaid norme pimesi. Puudub psühholoogilise eneseteostuse võimalus.
Teise käsitlusviisi puhul arvestavad inimesed ja organisatsioon vastastikku üksteise huve ja tegutsevad harmooniliselt. Inimesele on organisatsioon tema eesmärkide saavutamise vahend, samuti kui inimene on organisatsiooni eesmärkide saavutamise vahendiks. Vastastikuse sotsiaalse toimimise (Transaction) käigus saab kumbki pool teiselt poolelt kasu oma panuse eest.
Organisatsioonilise sekkumise õigustatust kajastab organisatsioonilise mõjutamise legitiimsuse mudel, mille aluseks on uurimistöö.
Põhimuutujateks on inimese tegevuse tüüp: tööl või tööväliselt, ametiga seotud või mitteseotud tegevus.
Sekkumist loetakse õigustatuks, kui tegevus toimub tööl ja see on seotud inimese ametiga. Kui tegevus pole aga inimese ametiga seotud , muutub sekkumise legitiimsus ebaselgeks.
Näiteks kaardimäng töökohal lõunaajal. Sekkumise õigustatus oleneb olukorrast: kas seda teevad töölised tsehhis või pangatöötajad teenindussaalis klientide silme all, kuigi oma töövaheajal.
Privaatsus ( Privacy ) on inimese õigus elada segamatult ja omaette , see on õigus eraelule. Privaatsuse õiguste põhjal on lubamatu sekkuda isiku eraellu ja levitada tema kohta salajast informatsiooni, mis võib teda emotsionaalselt kahjustada.
Privaatsusesse sekkumisse võimalikud tegevused

salajane jälgimine ja salajaste salvestuste tegemine, järelvalveseadeldiste kasutamine, andmepankade koostamine, isiksuse testid, valedetektorite kasutamine inimese aususe kontrollimisel,
meditsiiniline kontroll,alkoholismiravi, narkomaaniaravi, geneetiline testimine ,alluva elustiili jälgimine, isiklike suhete uurimine .

Distsipliin . Liigid. Rakendamine.
Distsipliin on kindlaksmääratud kord. Iga organisatsioon püüab maksma panna oma norme ja standardeid. Juhtkonna tegevus võib olla seejuures olla kahesugune : takistav ja olukorda parandav .

Preventiivne distsipliin

Takistav, ärahoidev distsipliin ( Preventive discipline) seisneb alluvate ergutamises, et nad järgiksid kehtivaid norme ega rikuks neid. Põhieesmärk on arendada alluvate enesedistsipliini.
Juhtkond vastutab selle eest, et organisatsioonis oleks igasuguseid rikkumisi ärahoidev ehk preventiivse distsipliini õhkkond. Selleks peavad alluvad teadma ja mõistma organisatsiooni norme. Alluvad peavad enam kinni standarditest, mille koostamisest on nad ise osa võtnud või mis on sõnastatud positiivselt

Korrektiivne distsipliin
Parandav, korrektiivne distsipliin (Corrective Discipline) on reeglite rikkumisele järgnev tegevus, et alluv käituks tulevikus standardite järgi. Tüüpiliseks korrektiivseks tegevuseks on distsiplinaarsed karistused, näiteks hoiatus või töölt eemaldamine.
Distsiplinaarkaristuse eesmärgid on:

parandada normide rikkujat

hoiatada teisi analoogse käitumise eest

soodustada püsivate ja efektiivsete rühmastandardite kujunemist.
Need eesmärgid on positiivsed, harivad ja tegevust korrigeerivad. Eesmärk on mitte karistada tehtu eest, vaid parandada järgnevat käitumist.

Konfliktid tööl. Konfliktide põhjused, tasandid , lahendamise ja õhutamise viisid.
Konflikt on lahkheli, mille tulemusena tekkiv pinge ajendab osapooli üksteise vastu tegutsema.
Töökonflikti tekkepõhjuseks võib olla rahulolematus organisatsiooni eesmärkide või nende saavutamise viisidega.
Konflikti tasandid
1. Inimese sisekonflikt esineb valiku tegemisel kahe erineva tegevusajendi (motiivi) vahel. Sisekonflikte võib olla kolme liiki:
1. Valiku tegemine kahe võrdselt meeldiva eesmärgi vahel. Eesmärkideks võivad olla näiteks võrdselt ahvatlevad töökohad.
2. Valiku tegemine ebameeldivate võimaluste vahel, näiteks juhul, kui mingi tegevuse tulemuseks võib olla kas tööst ilmajäämine või kaaslaste põlgus.
3. Valiku tegemine juhul, kui sama nähtus on nii meeldiv kui ebameeldiv. Näiteks osavõtt konkursist kõrgemale ametikohale, mis võimaldaks suuremat eneseteostust ja töötasu, kuid mis võib sõprade silmis näida karjerismina.
Iselaadseks sisekonfliktiks on tunnetuslik ebakõla (Cognitive dissonants ), mis tekib juhul, kui inimesel on mingi asja kohta omavahel vasturääkivad teadmised
Isikusiseseks konfliktiks on sageli rollikonflikt, mis on tingitud rolli ebamäärasusest.
2. Isikutevahelised konfliktid.
Isikutevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:
isiksuse omadused (iseloomujooned, väärtushinnangud, ideaalid, maailmavaade jms), mis satuvad vastuollu teise inimese omadustega;
staatuse languse oht, soov säilitada "oma nägu", kaitsta oma väärikust;
olukorra erinev tajumine: kui inimene on millegi tajumisel väga kindel, peaks see tema arvates olema niisama ilmne ka teistele;
suhtlemise probleemid;
erinevad seisukohad organisatsiooni või selle osade eesmärkidest, organisatsiooniliste muudatuste vajalikkusest ja nende teostamise viisidest jne.
Isikutevahelise konflikti tõenäosus on suurem, kui ühe töötaja tegevus oleneb teise tegevusest.
3. Rühmadevahelised konfliktid on organisatsioonides tavaline nähtus. Iga rühm püüab õõnestada võistlevat rühma, et olla parem. Äärmuslikul juhul võib selline konflikt meenutada alaealiste jõukude vahelist sõda.
Rühmadevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:

tegevuse kooskõlastamatus, erinevad seisukohad rühmade eesmärkidest;
grupilojaalsus, oma rühma paremakspidamine;
võistlus piiratud ressursside eest
rühmade vastastikune tööalane sõltuvus jne

Rühmadevaheline konfliktolukord võib olla konstruktiivne, soodustades nende vahelist võistlust ja motiveerides nende liikmeid paremini töötama. Suhteid lõhkuvate e. destruktiivsete konfliktide puhul on aga vajalik analüüs, et suhteid tasakaalustada.
4. Organisatsioonikonflikt haarab kogu organisatsiooni ja selle osi. Organisatsioonikonflikti põhjuseks võib olla:

organisatsiooni eesmärgi või missiooni muutus
eesmärkide saavutamise strateegiate muutmine
juhtimisstruktuuri mittevastavus olukorrale või struktuuri muutmine
mittesobiv juhtimisstiil
põhjalikud tehnilised ümberkorraldused
informatsiooni kulgemise ja suhtlemise vead
kaugelearenenud ja lahendamata jäetud konflikt üksiskisikute või rühmade vahel.

Konfliktide lahendamise strateegiad
1. Vältimine (Avoidance) - füüsiline või vaimne tagasitõmbumine, püüe jääda kõigis probleemides neutraalseks või püüe maha suruda eriarvamuste võimalused. Strateegia sobib tühiste konfliktide puhul, kõrgelekruvitud emotsioonide jahutamiseks või juhul, kui teise osapoole ennast maksma panev käitumine (Assertive behaviour) võib üles kaaluda konflikti lahendamisest saadava kasu. Konflikti põhjuste püsimisel võib jõuda aga olukorrani, kus on raske leida lahendust .
2. Kohandumine, tasandamine (Accommodation, smoothing ) - teise poole vajadused ja huvid paigutatakse oma vajadustest kõrgemale, et saavutada näilist harmooniat. Viis sobib juhul, kui vaidluse lõpptulemus pole väärt heade suhete katkemist või kui oma huvidest taganemine loob eelduse hilisemaks suuremaks eduks .
3. Võitlus (Forcing) - võidu saavutamine jõuvõtetega. Võitleja rollis oleja on kindel oma õiguses ja ta on valmis kasutama oma võimu teise poole huvide mahasurumiseks . Juhid kasutavad seda viisi juhul, kui ebapopulaarseid otsuseid on vaja kiiresti vastu võtta ja ellu viia. Sageli on need distsipliini või töö ümberkorraldamisega seotud küsimused.
4. Kompromiss (Compromise) - mõlemad pooled annavad järele, et saavutada üksmeelt. Kompromiss on optimaalne strateegia juhul, kui osapooled on enamvähem võrdse võimuga, kui tuleb kiiresti kokkuleppele jõuda või kui kompleksse tulemuse saavutamiseks on soovitav jõuda ajutisele vahekokkuleppele
5. Koostöö, probleemi lahendamine (Collaboration) on lõpliku lahenduse leidmine mudeli "Võitja - võitja" järgi. Mõlemad osapooled püüavad arvestada ja rahuldada teise poole huvisid. Avameelselt ja ausalt arutatakse läbi erimeelsuste põhjused, vastastikku antakse võimalus avaldada oma seisukohti ja kuulatakse ära teise poole arvamused. Koostööle suunatud strateegia sobib juhtudel, kui on piisavalt aega, kui mõlemad osapooled tahavad tõesti "Võitja - võitja" lahendust ja kui tulemus on väga tähtis.
Konfliktide õhutamise võtted

Organisatsioonikultuuri muutmise teel edastatakse alluvatele teade, et antud konflikt on seaduspärane. Neil palutakse teha uuendusettepanekuid, avaldada oma eriarvamusi ja demonstreerida originaalset mõtlemist, mis saab hüvitatud edutamise, palgatõusu või mõne muu positiivse kinnistuse teel. Meetod arendab alluvate võistluslikkust.
Suhtlemise teel kasutatakse näiteks teadlikke kuulujutte kellegi edutamise kohta, et teada saada organisatsiooniliikmete suhtumist ja selle põhjal otsustada. Kõrgete ametikohtade puhul haaratakse sellesse kogu massimeedia.

Kõrvalseisjate (Outsider) kasutamine sobib seisakuolukorras organisatsiooni või selle osa elustamiseks, kus ületoodud isiku taust, väärtushinnangud, hoiakud ja juhtimisstiil "raputavad" olemasolevad liikmed tardumusest üles.
" Kuradi advokaadi" kasutamisel leitakse isik, kes püüab meelega leida vastuargumente ja kritiseerida tehtud ettepanekuid ja plaane .
Organisatsiooni struktuuri muutmine on sagedane konflikti allikas. Otsustamise tsentraliseerimine , töörühmade ümberreastamine, üksuste vastastikkuse sõltuvuse suurendamine ja töösuhete formaalsuse suurendamine on võtted, mis lõhuvad endisi seisundeid ja tõstavad konfliktsuse taset.

Rühmade liigitus. Rühma tunnused. Arenguastmed .
Tööülesannete täitmiseks moodustatakse ametlikud ehk formaalsed rühmad. Ametlikus rühmas on ühise tööülesande täitmine tähtsam kui liikmete isiklikud eesmärgid. Selle tagamiseks tuleb määratleda liikmete kohustused ja vastutus. Sellega tegeleb tavaliselt juhtkond.
Ametlikud rühmad on:

töörühmad - eesmärk on tööülesande täitmine; tegevuse tulemuseks on valmistatud toodang või osutatud teenus,
komiteed ja komisjonid - eesmärk on tegevuse planeerimine , kooskõlastamine, hindamine jne,
otsustamise ja probleemide lahendamise rühmad või nõukogud - eesmärk on organisatsiooni kitsaskohti puudutava informatsiooni kogumine, probleemide analüüs ja lahendamine.

Kõigi nende rühmade ühiseks eesmärgiks on liikmete talendi, teadmiste ja võimu ühendamine ühise eesmärgi saavutamiseks. Ametliku rühma liikmed võivad rahuldada ka oma suhtlemisvajadust.
Mitteametlikud ehk informaalsed rühmad moodustuvad vastavalt inimeste huvidele ja omavahelistele suhetele. Põhiliseks eesmärgiks on omavaheline suhtlemine. Informaalsed rühmad võivad kujuneda mingi suurema töögrupi (osakonna, brigaadi) sees või erinevate ametlike gruppide vaheliselt. See rühm võib toetada ametliku rühma eesmärki või tegutseda selle vastu. Organisatsioonis esineb peamiselt kahte tüüpi mitteametlikke gruppe (Vadi, 149):

huvigrupid - ühendajaks on tööalased või isiklikud huvid,
sõprusgrupid - ühendajaks on vastastikune meeldivus.

Rühmad võivad olla alalised ja ajutised. Alalisteks rühmadeks on organisatsiooni allüksused (allettevõte, osakond , brigaad), komiteed, alalised komisjonid ja nõukogud. Alalisel rühmal on kindlaksmääratud koosseisuline juht, kes vastutab rühma tegevuse tulemuste eest.
Ajutised rühmad moodustatakse mingi ühekordse ülesande täitmiseks. Ajutise töörühma ülesandeks võib olla mingi probleemi lahendamine, uue toote või teenuse väljatöötamine ja juurutamine , muudatuste rakendamine jm. Ettenähtud aja möödumisel lõpetab ajutine rühm oma tegevuse
Rühma tunnused
Rühma "meie"-tunne on rühma liikmete vahel tekkiv ühtsustunne, mis seob inimesi omavahel ühiseks tervikuks. "Meie"-tunde tekkimisel hakkab inimene end rühmaga samastama. Kõik rühma kuuluvad isikud on "meie", sinna mittekuuluvad aga "nemad". Ühtekuuluvustunne tekib ühise tegevuse käigus. Seda soodustab ruumiline lähedus, vastastikune sõltuvus, ühised huvid, rituaalid , ühtne riietus. "Meie"-tunde tugevust iseloomustav näitaja on rühma kohesiivsus (Group cohesiveness), mis näitab, kui suur on liikmete vaheline külgetõmme ja mil määral nad osalevad rühma eesmärkide elluviimises (Robbins, 449). Mida suurem on liikmete vaheline külgetõmme ja mida enam vastavad rühma eesmärgid liikmete eesmärkidele, seda suurem on rühma kohesiivsus.
Rühma arenguastmed

Rühmatöö eelised ja puudused. Grupimõtlemine.
Rühmatöö puudused

Aeglus ja kallidus
Grupimõtlemine

Grupimõtlemise tunnused on järgmised:

enesetsensor - inimene ei julge öelda seda, mida ta arvab
ratsionaliseerimine, probleemide lihtsustamine , aja kokkuhoid
võimu omava domineeriva isiku kõigutamatuse illusioon , tema arvamuste usaldamine
ühehäälsuse illusioon, soov säilitada tasakaalu
stereotüüpsus - kindlakskujunenud ja muutumatute mõistete kasutamine
illusioon moraalsusest, oma otsuste eksimatusest; ei mõelda oma otsuste võimalikele moraalsetele tagajärgedele
surve teisitimõtlejatele
rühma mittekuuluvaid inimesi peetakse rumalateks, viletsateks või vaenlasteks

Oma kursis kinniolek
on lähedalt seotud grupimõtlemisega. Selle puhul võivad rühmaliikmed jääda kindlaks mingi tegevuskursi kaitsmisel, hoolimata kindlatest tõenditest, et see võib ebaõnnestuda.

Jagatud vastutus
Polariseerumine

grupimõtlemise vastandiks - osalejad kalduvad eelarvamuslikult antud teemat pooldama või on selle vastu. Pärast idee uurimist ja loogilist arutelu asuvad mõned liikmed kaitseasendisse, nende suhtumine muutub seda jäigemaks, mida rohkem neile vastu seistakse.
Rühmatöö eelised

Lõppotsus on parem, sest rühmaliikmetel on üheskoos rohkem informatsiooni ja kogemusi kui üksikotsustajal.
Rühmal on suurem võime kontrollida erinevaid arvamusi ja soovitusi ning jätta ebaõiged variandid kõrvale.
Rühmaotsustamine aitab igaühel paremini mõista teiste liikmete seisukohti ja nende osa ühises ettevõtmises. See aitab neid koordineerida oma jõupingutusi.
Ühise otsustamise puhul aktsepteerivad osalejad vastuvõetud otsust ja on enam motiveeritud selle ellurakendamisest. See on aga sageli nõupidamise esmane eesmärk. Osalejad pühenduvad tegevusplaani väljatöötamisele ja on huvitunud sellest, kuidas see tegelikkuses toimib.
Rühmaotsustel on samuti suurem "kaal" kui üksikisiku poolt vastuvõetud otsusel . Nii töökaaslased, alluvad kui ülemused tunnustavad neid enam. Neile tunduvad rühmaotsused isiklikest eelarvamustest vabamatena, sest nende aluseks on paljude seisukohtade kombinatsioon.
Rühmaotsustamine arendab liikmete loovat mõtlemist ja võimaldab laiendada nende arenguperspektiivi. Probleemide arutelude käigus kuulevad liikmed ka teiste seisukohti ning võivad muuta oma arvamusi.

Koosolekud kui rühmatöö vorm. Koosolekute läbiviimise viisid.
Rühmatöö vormid
Koosolek ( Meeting ) võib olla nii alaliselt tegutseva töörühma kui ajutiselt kokku kutsutud töötajate koostöövorm. Alalisteks koostöörühmadeks, mis peavad periooditi koosolekuid, on nõukogud, juhatused ja komiteed. Ühekordsete probleemide ja tööülesannete lahendamisega tegelevad komisjonid ja koostöörühmad. Koosolekuvorm sobib ka alluvate osaluse suurendamiseks , nende arvamuse väljaselgitamiseks ja nende informeerimiseks.
Koosoleku eesmärgiks võib olla

probleemide analüüs ja lahendamine ning otsuste vastuvõtmine
tegevuse planeerimine
oma või teiste rühmade tegevuse hindamine
erinevate rühmade tegevuse koordineerimine
läbirääkimine
infovahetus

Koosoleku läbiviimise viisid

Avatud arutelu
Ajurünnak

Osavõtjad peavad

genereerima niipalju ideid, kui võimalik

olema loovad ja hea kujutlusvõimega

looma uusi või kombineerima vanu ideid

hoiduma teiste ideede kritiseerimisest
Ajurünnaku eelised on:

ideede rohkus

väike ajakulu (10min kuni üks tund)

vähe ettevalmistusaega

liikmete aktiivsus, entusiastlikkus

kindel püsimine oma ülesande raamides

Ajurünnaku läbiviimise raskuseks on mõne liikme kartus, et tema head mõtted võidakse ära põlata. Raskuseks on ka see, et korraga saab rääkida ainult üks inimene, sest muidu poleks võimalik erinevaid mõtteid jäädvustada. Sellest aitab üle saada elektroonse ajurünnaku (Electronic brainstorming) kasutamine, mille puhul kasutatakse võrgus olevaid arvuteid.
Nominaalgrupi tehnika (Nominal groups) puhul moodustavad liikmed nimepoolest rühma, sest põhiline töö toimub individuaalselt. Iga rühmaliige leiab iseseisvalt probleemi lahenduse. Seejärel tehakse kõik lahendusvariandid liikmetele teatavaks, kasutades sobivaid tehnilisi vahendeid või võtteid. Nominaalgrupi tehnika eelised:

kõigil on võrdne osaluse võimalus

keegi ei domineeri

tihe kontroll aja ja tegevuse üle

saadakse praktilised, arendatavad ja pikaajalise mõjuga ideed

Delfi-otsustamise (Delphi decision making) puhul ei istu osalejad koos, suhtlemine on kirjalik. Neile jagatakse probleemi puudutavad küsimustikud. Osalejad on kas eksperdid või isikud, kellel on antud probleemi kohta olulist informatsiooni. Neile võidakse anda kahesuguseid ülesandeid:

1) anda olukorrale hinnang
2) ennustada asjade tulevikuseisu (näiteks firma käivet viie aasta pärast).
Delfi-otsustamise eelised on:

ekspertide aja efektiivne kasutamine

piisav aeg analüüsiks

genereeritavate ideede mitmekesisus ja rohkus

liikmetevaheliste suhtlemisprobleemide puudumine

ennustuste täpsus

.DOC Laadi alla originaalfail 20 lk · .doc · 447 allalaadimist

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 20 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2011-09-05 Kuupäev, millal dokument üles laeti

447 laadimist Kokku alla laetud

6 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

Triipz Õppematerjali autor

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST
I Ä –I MT
2008/09

antropoloogia sotsioloogia psühholoogia sotsiaalpsühholoogia organisatsioonikÄitumine

Sarnased õppematerjalid

docx

Organisatsioonikäitumine eksamiküsimused ja vastused

toodanguühiku kohta. Osalise mõjutamise puhul tasustatakse korrektset käitumist ainult osaliselt, teatavate ajavahemike järel, vastavalt kehtestatud maksumäärale. Ajavahemik võib olla *kindel periood, näiteks kindel tasu iga kahe nädala järel, * muutuv, juhusliku ajavahemiku järel tasumine. Maksumäär võib olla *kindel suhtarv, näiteks lisatasu iga viienda auto müümise järel, * muutuv maksumäär varieeruva hulga õigete vastuste (tegude) järel, näiteks loteriitasu töötajale, kes pole puudunud. 14. Klassikaline liidristiilide jaotus Kurt Lewini järgi. Iseloomusta lühidalt. Autokraatlikku stiili juht koondab endale kogu võimu ja lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt alluvate töö toimub täpsete eeskirjade järgi, nad peavad tegema seda, mida neil on kästud teha. Sellised juhid võtavad endale kogu võimu, alluvatele määravad aga täisvastutuse.

Organisatsioonipsühholoogia

docx

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISES T

Osalise mõjutamise puhul tasustatakse korrektset käitumist ainult osaliselt, teatavate ajavahemike järel, vastavalt kehtestatud maksumäärale. Ajavahemik võib olla *kindel periood, näiteks kindel tasu iga kahe nädala järel, * muutuv, juhusliku ajavahemiku järel tasumine. Maksumäär võib olla *kindel suhtarv, näiteks lisatasu iga viienda auto müümise järel, * muutuv maksumäär varieeruva hulga õigete vastuste (tegude) järel, näiteks loteriitasu töötajale, kes pole puudunud. 14. Klassikaline liidristiilide jaotus Kurt Lewini järgi. Iseloomusta lühidalt. Autokraatlikku stiili juht *koondab endale kogu võimu ja lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt *alluvate töö toimub täpsete eeskirjade järgi, nad peavad tegema seda, mida neil on kästud teha. *Sellised juhid võtavad endale kogu võimu, alluvatele määravad aga täisvastutuse.

Organisatsiooniline käitumine

doc

Eksamiküsimused organisatsiooni käitumises

Eksamiküsimused organisatsiooni käitumises 1. Organisatsiooni mõiste. Org. on teadlikult kordineeritud sotsiaalne ühendus mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Organisatsiooni käitumine. Org. käitumine on õpetus inimeste tegutsemist org. üksikisikute või rühmadena, mis püüab määratleda efektiivsema tegutsemise teid. Org. käitumisele on omased teadusele omased eesmärgid: a) süstemaatiliselt kirjeldada inimeste käitumist erinevates tingimustes, b) Aru saada miks inimesed just käituvad nii nagu nad seda teevad, c) ette näha alluvate soovitavat ja ebasoovitavat käitumist, d) kontrollida ja arendada inimeste tööalast aktiivsust. 2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. Kui inimesed ühinevad tekib vajadus eestvedamisel ja suunamise järele. Keegi rühma liikmetest kujuneb vastavalt oma võimetele liidriks. Nii kujunebki välja org. süsteem.3 alls?

Ühiskond

docx

Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumine

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Mingi erilise eesmärgi saavutamiseks organiseeritud inimrühm, inimeste tegevus peab olema omavahel koordineeritud, kooskõlas. Ehk siis organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb 2 või enamast inimesest ning funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Org. käitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis. 2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. Kolm allsüsteemi: - Inimesed – sotsiaalne allsüsteem. Inimesed moodustavad organisatsioonisisese sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest või rühmadest. - Struktuur – juhtiv allsüsteem. Struktuur määrab ära organisats. Formaalsed suhted inimeste või rühmade vahel, et inimeste tegevust organisatsioonis muuta efektiivsemaks ning paremini lahendad

Organisatsioonikäitumine

docx

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISES T

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. 2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. allsüsteemid(Subsystem): inimesed ehk sotsiaalne allsüsteem struktuur ehk juhtiv allsüsteem tehnoloogia ehk tehniline (materiaalne) allsüsteem Kõik need osad mõjutavad vastastikku üksteist. Lisaks sellele mõjutab organisatsiooni allsüsteeme ka väliskeskkond, millele ka need avaldavad omakorda mõju 3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja makrokeskkond. Mikro- ehk lähikeskkond: kliendid, konkurendid, koostööpartnerid jt. ning makro- ehk üldkeskkond, mis mõjutab kõiki sellese kuuluvaid organisatsioone ühesuguselt: üldine

Turundus

odt

Organisatsioonikäitumine

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST 1.Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja mis funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Organisatsioonikäitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis. Aitab käitumist jälgida, aitab mõista inimesi, aitab ennustada muutusi, aitab jälgida kogu organisatsiooni. Püüab määrata efektiivsema tegutsemise teid. Seotd inimest käsitlevate sotsiaalteadustega. 2.Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. Organisatsiooni kuluvate inimeste tegevus oleneb suurel määral sellest, kuidas on see varustatud kõige vajalikuga ja kuidas toimub juhtimine. Seetõttu tuleb organisatsioonilise käitumise käsitlemisel vaadelda organisatsiooni süsteemina, mis koosneb kolmest osast ehk allsüsteemist. Inimesed ehk sotsiaalne allsüsteem,

Ühiskonnaõpetus

docx

ORGANISATSIOONIKÄITUMISE EKSAMIKÜSIMUSED 2015

EKSAMIKÜSIMUSTE VASTUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Organisatsiooni mõistet on defineeritud mitmeti. Lihtsaima käsitluse põhjal on organisatsioon mingi erilise eesmärgi saavutamiseks organiseerunud inimrühm. Kui üks inimene ei tule oma ettevõtmisega enam toime, kaasab ta teisi inimesi, et saavutada oma eesmärki ühiste jõupingutuste tulemusena. Nii kujuneb välja organisatsioon. Organisatsioon võib olla ükskõik milline asutus või ettevõte, samuti valitsus, kool, ühing jne. Organisatsiooniline käitumine on õpetus inimeste ja rühmade käitumisest organisatsioonis, milles püütakse määratleda efektiivsema tegutsemise teid. Organisatsioonilise käitumise eesmärgid on 1) kirjeldada, kuidas inime

Organisatsioonikäitumine

doc

Org.eksam

tükitöötasu toodanguühiku kohta. Perioodilise e. osalise mõjutamise puhul tasustatakse korrektset käitumist ainult osaliselt, teatavate ajavahemike järel, vastavalt kehtestatud maksumäärale. Ajavahemik võib olla: kindel periood, nt. kindel tasu iga kahe nädala järel; muutuv, juhusliku ajavahemiku järel tasumine. Maksumäär võib olla: kindel suhtarv, nt. lisatasu iga viienda auto müümise järel; muutuv maksumäär varieeruva hulga õigete vastuste (tegude) järel, nt. loteriitasu töötajatele, kes pole puudunud. Skinner tagajärje reegel: ·püüab alluv korrata soodsate tagajärgedega tegevust ja vallidaebasoodsat· juht võib mõjutada ja kontrollida tervet hulka alluva tegevusi. Juht võib valida oma tegevuse vastavalt alternatiivsetele tagajärgedele :·Käitumist julgustav, positiivne toetus, millel on soodsad tagajärjed, näit. hüvitused.·Negatiivne toetus, mis

Organisatsioonikäitumine

Rohkem sarnaseid