Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumine (0)

EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST



EKSAMIKÜSIMUSED ORGANISATSIOONIKÄITUMISEST 1. Organisatsiooni mõiste. Organisatsioonikäitumise mõiste. Mingi erilise eesmärgi saavutamiseks organiseeritud inimrühm, inimeste tegevus peab   olema   omavahel   koordineeritud,   kooskõlas.   Ehk   siis   organisatsioon   on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb 2 või enamast inimesest ning   funktsioneerib   suhteliselt   katkematult,   et   saavutada   ühiseid   eesmärke   või neid püstitada. Org. käitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis. 2. Organisatsioon   kui   süsteem.   3   allsüsteemi,   nende   omavaheline seos. Kolm allsüsteemi: - Inimesed – sotsiaalne allsüsteem. Inimesed moodustavad organisatsioonisisese sotsiaalse süsteemi, mis koosneb üksikisikutest või rühmadest. - Struktuur – juhtiv allsüsteem. Struktuur määrab ära organisats. Formaalsed suhted   inimeste   või   rühmade   vahel,   et   inimeste   tegevust   organisatsioonis muuta   efektiivsemaks   ning   paremini   lahendada   probleeme   või   vastu   võtta otsuseid. - Tehnoloogia   –   tehniline   allsüsteem.  Tehnoloogia   on   inimeste   tegutsemisele kaasaaitav materiaalne ja tehniline vahend, et muuta töötingimusi paremaks. Kõik need 3 allsüsteemi mõjutavad vastastikku üksteist, lisaks mõjutab neid ka väliskeskkond. 3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro ja makrokeskkond. Organisatsioon on osaks suuremast süsteemist – väliskeskkonnast.  Organisatsiooni mõjutab: Mikrokeskkond  –   ehk   lähikeskkond,   kuhu   kuuluvad   kliendid,   konkurendid, koostööpartnerid. Makrokeskkond  -   ehk üldkeskkond, mis mõjutab organisatsiooni ühtemoodi – üldine majanduslik olukord, poliitika, sotsiaalne ja kultuuriline keskkond. Kõik organisatsioonid peavad arvestama oma väliskeskkonnaga, sest see mõjutab inimeste hoiakuid ja töötingimusi.


4. Sotsiaalne   tasakaal.   Miks   lähevad   org.   tasakaalust   välja. Tasakaalust väljas oleva org. tunnused.  Sotsiaalne tasakaal on dünaamiline seisund, mille puhul on omavahel sõltuvad süsteemi osad tasakaalustatud. Kuigi organisatsioon on pidevas muutumises, on võimalik  süsteemi  tasakaalus  hoida,  kuna  väiksemate  muutuste  korral  süsteem kohandub.   Suur   ja   ootamatu   muutus   võib   aga   süsteemi   tasakaalust   välja   viia. Põhjusteks   võivad   olla   ebasotsiaalsed   liikmed,   organisatsioonisiseste   lepete rikkumine, juhtimisvead, samuti alluvate hilinemised, puudumised, oma võimete mitterakendamine, vastuseis organisatsiooni muudatustele.  Tasakaalust   väljas   oleva   org.   tunnused:   töötajate   rahulolematus,   ärritunud õhkkond,   konfliktid,   võimuvõitlus,   keelepeks,   kuulujutud,   kaadrivoolavus   jne, tegutsetakse üksteise vastu.  5. Mc Gregor X - Y teooria. X teooria  – inimene püüab vältida töötamist, sest talle ei meeldi töötada. Pole vastutustunnet ega ambitsioone, on enesekeskne ja ei hooli eriti organisatsiooni vajadustest. Juhi roll on sundida ja kontrollida alluvaid. Y teooria  – töö  on  inimesele  loomulik  tegevuse,  pole  loomupoolest  laisk,  on potentsiaali,   loovust,   kujutlusvõimet,   leidlikkust.   Soodsate   tingimuste   korral soovib   vastutada.   Juhi   roll   on   arendada   alluvate   potentsiaali   ja   luua   selleks vajalikud tingimused. 6. Inimloomus ja selle 6 põhikomponenti. Inimese   kui   organisatsiooni   osa   käsitlemisel   eristatakse   kuut   põhikontseptsiooni:   1.   Individuaalne   eripära  –   avaldub   sündimisel.  Temperament,   iseloom,   võimed, füsioloogiline   talitlus   ja   psüühilised   protsessid   on   inimestel   erinevad.   Elu   käigus omandatud   isiklikud   kogemused   muudavad   neid   veelgi   erinevamaks.   Inimeste motiveerimisel tuleb läheneda individuaalselt, leida õige lähenemistee. 2. Tajumine – maailma tunnetamise viis. Inimesed näevad olukordi ja asju erinevalt. Sama töömaailm näib igale alluvale erinev, olenevalt tema isikupärast, vajadustest, rahvusest, kogemustest jne. Olgu olukord milline tahes, inimene püüab tegutseda oma tajumise   põhjal,   vastavalt   oma   uskumustele,   väärtushinnangutele.   ja   ootustele.  


3.   Inimese   terviklikkus  –   inimene   tegutseb   tervikuna.   Organisatsioonid   soovivad kasutada inimese oskusi  või mõistust, kuid siiski kasutatakse kogu inimese isiksust. Inimese oskused tulenevad tema teadmistest, kogemustest ja võimetest. 4.   Motiveeritud   käitumine  –   võib   olla   seotud   isiku   vajadustega   või   olla   mingi tegevuse   tagajärjeks.   Motiveerib   see,   mida   inimene   ise   soovib.   Eeldab   inimese käitumise põhjuste tundmist.  5. Sekkumise soov  – tahe suurendada oma mõjuvõimu. Inimesed soovivad tunda ennast hästi ja olla enesekindlad.  6. Isiku väärtus  – eeldab tema eetilist kohtlemist. Inimene nõuab ülemuselt järjest enam endaga arvestamist, oskuste ja võimete hindamist.  7. Staatus. Staatusesümbolid. Staatuse allikad. Staatus on inimese sotsiaalne asend grupis. See on isikule osaks saava tunnustuse, austuse, aktsepteerimise kogusumma. Igal inimesel kujuneb teatud asend staatuse süsteemis. Eristatakse nelja grupiasendi põhitüüpi: Liidrid – populaarsed, tunnustatud  Kaaslased – agarad kaasalööjad, liidrite abilised, keskmise populaarsusega  Isoleeritud – liikmed, kelle suhtes ollakse ükskõiksed Tõrjutud – liikmed, kellega ei taheta suhelda ega koos tegutseda.  Staatuse sümbolid – nähtavad ja tajutavad asjad. Nt juhi puhul kabineti suurus, ametiauto,   ametitiitel,   oma   sekretär   ja   autojuht,   otsustamise   õigused,   isegi ametiriietus.  Staatuse   allikad  –   haridus,   ametiaste,   võimed,   ametioskused,   töötasu, töötingimused,   vanus.   Töörühmas   oleneb   staatus   käitumisest,   selle   vastavusest rühmanormidele ja rollile. 8. Millist   rolli   mängivad   motivatsioonis   vajadused?   A.   Maslow vajaduste hierarhia. Maslow vajaduste hierarhia: 5. Eneseteostus, 4. Lugupidamine, 3. Kuuluvus (rühm), 2. Turvalisus (töö), 1. Füsioloogilised (toit, eluase jne). Juhtidel tuleks pöörata tähelepanu peale alluvate füüsilise heaolu ja majandusliku turvalisuse   tagamise   ka   nende   kõrgema   astme   vajadustele   sotsiaalsete   suhete, tunnustuse ja eneseteostuse järele. Märksõnaks on eneseteostus ja kuuluvustunne. 


9. Hertzbergi kahe teguri teooria. Hertzbergi   kahe   teguri   teooria   keskendub   sisemistele   ja   välimistele motivatsioonifaktoritele. Tema teooria puudutab inimese suhet tulemusse, kuidas ta seda väärtustab. Teooria järgi on olemas nn hügieenifaktorid, mis toovad esile rahulolematust,   kui   need   on   inimese   jaoks   ebapiisavad   või   ebavõrdsed. Hügieenifaktoriteks loetakse tööga seotud väliseid tegureid – palk, suhted, töötingimused, töökultuur, kindlustunne, ettevõtte tööpoliitika. Kui nt töötaja palk ei ole nii suur, kui tema arvates olema peaks, tekitab see rahulolematust. Samas kui palk on hea, siis see ei ole veel motiveeriva mõjuga, kuigi viib viia teatud   rahulolutasemele.  Ta  kirjeldab   ka   faktoreid,   mis   tema   arvates   tekitavad rahulolu   ning   väidetavalt   suurendavad   motivatsiooni.   Need   on   sisemised motivatsiooni faktorid – seotud otseselt tööga – tunnustus, enesearendamise võimalus, huvipakkuv töö, saavutusvajaduse rahuldamine, suurem vastutus, enda tööpanuse tunnetamine.   Siit järeldatakse, et juht saab töötajaid suunata sisemiste rahuloluallikate juurde, samal ajal vältides rahulolematust, mis tuleneb välistest  teguritest. Antud  teooria  väidab,  et sisemine tegur  motiveerib  inimest tõenäolisemalt   rohkem,   kui   võimalus   nt   töötingimuste   või   palga   paranemine. Hügieenifaktorid avaldavad mõju lühiajaliselt ja töömotivatsiooni need oluliselt ei tõsta. 10. Millised on võimalikud käitumised, kui töötaja tunneb ebaõiglust hüvitamisel? (S.Adamsi õigluse teooria.) Adamsi õigluse teooria mudelis on kolm olulist osist: Sisendid – inimese pingutus (töötunnid, saavutused, kvalifikatsioon) Väljundid – sisemised ja välised tasud, mida isik organisatsioonis töötades saab (palk, tunnustus, lisasoodustused) Võrdlus teistega – isik võrdleb ennast kolleegiga Adamsi  teooria  täiendab  ootuste  mudelit.  Kui  nt  inimese  ootus  on kõrge,  aga soovitud tulemus jääb saavutamata või tunneb ebavõrdsust, siis inimene võib selle tulemusel   olla   rahulolematu   ja   demotiveeritud.   Inimene   võrdleb   ennast kolleegidega ja kui ta tunneb, et vastutasuks tema sisendile on organisatsioonist saadav   väljund   võrdne   või   madalam   võrreldes   kolleegidega,   siis   see   tajutav ebavõrdsus võib põhjustada konflikti inimeste, rühmade ja organisatsioonide sees ja   vahel.   Ebavõrdsus   võib   põhjustada   ka   suhtlemisraskusi,   nt   juhtkonna   ja töötajate   vahel,   kui   töötajad   tunnevad,   et   neid   ei   kohelda   võrdselt.   See   võib


põhjustada streike, rahulolematust, kehva töötahet, madalat motivatsiooni ja töölt lahkumist. 11.Motivatsioon. V. Vroomi ootuste teooria. Millist rolli mängib taju ootuste teooria puhul? Ootuste teooria järgi on inimese tegutsemise aluseks ootus, et teatud käitumine viib soovitava tulemuseni. Selle teooria puhul mängib taju suurt rolli. Inimene usub,   et   hästi   töötades   saavutab   ta   soovitud   tasu.   Kui   töösooritus   on   edukas, järgneb sellele hüvitis (palk, ametikõrgendus).  12.Kirjelda   Mc   Clellandi   motivatsiooni   tõukejõudusid   ja   nende tähtsust töötajate motiveerimisel. Mc Clellandi teooria järgi on motivatsiooni tõukejõududeks: Saavutusvajadus   –  tõukejõud,   mis   sunnib   inimesi   püstitama   ja   saavutama väljakutseid   ja   eesmärke.   See   on   seotud   inimese   ettevõtlikkusega.   Kõrge saavutusvajadusega inimene väärtustab rohkem töötulemust, mis on seotud arengu, suurema   vastutuse   ning   uute   ülesannetega.  Saavutusvajadusega   inimene   töötab jõudsamalt, kui ta tunneb usaldust, tal on soov teha midagi paremini ja efektiivsemalt. Nad eelistavad väljakutset probleemi kallal töötamisel ja isiklikku vastutust edu või ebaedu   eest.   Nad   väldivad   tööülesandeid,   mida   nad   tajuvad   väga   kerge   või   väga raskena. Kui on enamvähem võrdne võimalus eduks ja ebaeduks, siis on võimalus kogeda edukat saavutamist ja rahuolu oma jõupingutusest. Ühtekuuluvusvajadus   –  suurema   ühtekuuluvusvajadustega   inimesed   eelistavad koostööd   ja   rühmatööd.   Soovitakse   sõbralikke   inimeste   vahelisi   suhteid. Sotsiaalsusvajadusega   inimesed   soovivad   teistele   meeldida   ja   olla   nende   poolt aktsepteeritud.   Nad   otsivad   sõprust,   eelistavad   pigem   koostöösituatsioone   kui võistluslikke   olukordi   ja   soovivad   vastastikusel   mõistmisel   põhinevaid   suhteid. Kuuluvusmotivatsiooniga   inimesed   ümbritsevad   end   sõprade   ja   meeldivate inimestega.  Võimuvajadus   –  tõukejõuks   on   mõjutada   teiste   käitumist,   kontrollida   ja   muuta olukordi.   Võimumotivatsiooniga inimesed soovivad mõjutada oma organisatsiooni ja on valmis selleks riske võtma. Kord kui võim on omandatud, kasutatakse seda kas konstruktiivselt või destruktiivselt. Võimumotivatsiooniga inimesed on suurepärased juhid,   kui   nende   tõukejõud   on   institutsionaalne   võim   isikuvõimu   asemel. Institutsionaalne võim on vajadus mõjutada teiste käitumist selliselt, et see on hea


kogu organisatsioonile. Isikuvõimuga töötaja pigem kaotab teiste töötajate usaldust ja austust ning võib olla organisatsiooni ebaedukas liider.  13.Skinneri  tagajärje reegel.  Inimeste  organisatsioonilise  käitumise mõjutamise viisid. Juht võib valida oma tegevuse vastavalt alternatiivsetele tagajärgedele: Käitumist julgustav, positiivne toetus – soodsad tagajärjed, hüvitused Negatiivne toetus – soodustab ebasoodsaid tagajärgi kõrvaldavat tegevust Karistamine – ebasoodne tagajärg ebasoodsa soovimatu tegevuse eest Jahenemine, kustutamine – ebasoovitava tegevuse puhul kõrvaldatakse soodsad tagajärjed, nt eksimuse puhul pole juht enam töötajaga sõbralik Organisatsioonilise   käitumise   mõjutamise   aluseks   on   idee,   et   käitumine   sõltub tagajärgedest.   Seega   juhid   saavad   kontrollida   või   vähemalt   mõjutada   töötajate käitumist tagajärgedega manipuleerides. Inimene püüab korrata positiivse tagajärjega tegevust   ja   vältida   negatiivse   tagajärjega   tegevust.   Inimesed   käituvad   kõige tõenäolisemalt soovitud viisil, kui sellist käitumist hüvitatakse; need hüvitused on kõige   efektiivsemad   siis,   kui   need   järgnevad   vahetult   soovitud   tulemusele   ja käitumist, mida ei hüvitata või karistatakse, korratakse vähem tõenäoliselt.  14.Klassikaline   liidristiilide   jaotus   Kurt   Lewini   järgi.   Iseloomusta lühidalt. Liidristiilid: 1. Autokraatlik   stiil  –   koondab   kogu   võimu   endale   ja   lahendab juhtimisküsimused   ainuisikuliselt.   Alluvate   töö   käib   täpsete   reeglite   järgi, peetakse   ranget   kontrolli.   Üldjuhul   halb   stiil.   Kriisiolukordades   võib   kiire otsustamine olla positiivseks küljeks. 2. Demokraatlik   stiil  –   selle   stiiliga   juht   detsentraliseerib   võimu.   Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutavatest teguritest, neilt oodatakse ideid ja soovitusi. Otsuseid on vastu võetud üheskoos, liider ja rühm tegutseb ühtse üksusena. 3. Vaba stiil (mittesekkuv) – juht väldib võimu ja vastutust. Alluvad arendavad end ise ja hoolitsevad oma motivatsiooni eest. Liidri roll on minimaalne. Oht on alluvate poolt tegutsed vastus organisatsiooni eesmärkidele.


Juht peaks ei peaks kasutama üht konkreetset liidristiili, vaid olema   paindlik. Konkreetse stiili valik oleneb töö või probleemi olemusest, alluvate suhtumisest, olukorrast.  15.  Osalus. Osaluse rakendamise eeltingimused. Miks mõned juhid kardavad osalust rakendada? Osalus on üksikisiku vaimne ja emotsionaalne kaasahaaramine rühma koostööle. Osalus   parandab   alluvate   motiveeritust,   aidates   neil   aru   saada   eesmärkide saavutamist. Osalus julgustab inimesi vastutust võtma, inimesed tunnevad, et nad on oma organisatsiooniga seotud ja soovivad juhiga aktiivselt koos töötada. Aitab parandada   töötulemuslikkust   ja   suurendab   töörahulolu.   Vähenevad   tööstress   ja konfliktid. Eeltingimused osaluseks: - Osaluse sisseviimiseks peab olema aega - Osalus ei tohi takistada põhitöö tegemist ja osalusest saadav kasu peab olema suurem kui sellega seotud kulutused - Alluvate jaoks oluline ja huvitav - Alluvad peavad osalusega toime tulema - Häireteta suhtlus, vältima suhtlemisbarjääre - Juht ja alluv ei tohi tunda enda positsiooni ohus olevat - Alluvad ei tohi tunda, et nendega mängitakse - Osalusalased   otsused   peavad   vastama   antud   rühma   ametialase   vabaduse suurusele Osad   juhid   kardavad   osalust   rakendada,   sest   ei   suuda   kohaneda   tänapäevaste juhtimise põhimõtetega. Nad kardavad oma võimu vähenemist , staatuse langust. Mõned juhid suhtuvad alluvatesse X teooria järgi (alluvatele ei meeldi töötada). Osad   allüksuste   juhid   pole   piisavalt   treenitud,   et   juhtimises   osaleda   ja   võivad ennast tunda ebakindlana selles rollis.  16. Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile. Inimesele –  tunneb suuremat rahulolu, tunnustuse ja eneseteostuse tunne, võib suureneda eneseusaldus ning võib toimuda staatuse tõus. Väheneb stress.  Organisatsioonile – väheneb vastuseis uuendustele, suureneb töömaht, kvaliteet, alluvad on loovamad ja innovaatilised, paraneb suhtlus ja koostöö juhtidega ja meeskonnaga, suureneb lojaalsus, väheneb kaadrivoolavus ja konfliktid. 


17.Suhtlemine. Kahepoolne suhtlemisprotsess. Suhtlemisbarjäärid. Suhtlemine   on   informatsiooni   edastamine   ja   vastuvõtmine.   Suhtlemise   käigus antakse edasi enda ideesid, arvamusi ja seisukohti. Suhtlemise eesmärk on panna vastuvõtja   aru  saama   edastatava   teabe   sisust.  Efektiivne   suhtlemine   suurendab töörahulolu. Kahepoolne suhtlemine:  - Idee ilmumine  - Kodeerimine – sõnumile antakse arusaadav vorm - Edastamine – valitakse sõnumi edastamiseks sobiv suhtlemisviis - Vastuvõtt – kui seda ei toimu, on sõnum kadunud ja suhtlemist ei toimu - Dekodeerimine – teabe muutmine arusaadavaks - Heakskiit – kui vastuvõtja on sõnumist aru saanud, on neil võimalus see heaks kiita või tagasi lükata - Teabe kasutamine – suhtlemise eesmärk, vastuvõtja võib infost loobuda, täita talle antud ülesanne, lükata oma tegevust edasi või teha midagi muud - Tagasiside   -  toimub   juhul,   kui   teabe   saaja   vastab   saatjale.   Sellega   sulgub infoahel.   Tagasiside   võimaldab   sõnumi   saatjal   teada   saada,   kas   see   jõudis pärale ja võeti kasutusele. Suhtlemisvormid – suuline, kirjalik, visuaalne (joonised, skeemid). Kahepoolne suhtlemine on edukas kui endale selgeks teha, mida ja milleks. Täpsusta oma mõte ja viimistle sõnastus, hinda vastukaja ja jälgi teise inimese reageerimist.  Suhtlemisbarjäärid: Keskkonnast tulenevad – müra sidekanalis (halb kuuldavus), keelebarjäärid (halb võõrkeeleoskus), suhtlejate staatusevahend, kultuurierinevused, kõrvaliste isikute kohalolek, ruum, kellaaeg Edastajast   tulenevad   –   psühholoogilise   kontakti   mitteloomine,   arusaamatu väljendumine,   pikk   monoloog,   piirdumine   ainult   olulisemaga,   põhjenduste   ära jätmine, teabe üle lihtsustamine mittemõistmise vältimiseks. Vastuvõtjast   tulenevad   –   tähelepanu   hajumine,   antipaatia   edastaja   suhtes, negatiivne reageerimine nt mingile väitele. 18.Vertikaalne   suhtlemine.   Ülevalt   alla   ja   alt   üles.   Millist   infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt.


Vertikaalne suhtlemine toimub tippjuhtkonnalt alluvateni ja tagasi. Ülalt-alla suhtlemine – juht peab looma alluvapoolse positiivse suhtumise. Juht peab   ennast   veenma,   et   suhtlemine   on   oluline   tema   töös.   Peab   olema   hästi informeeritud. Infovool suundub organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alumistele. Alluvate informeerimiseks kasutatakse erinevaid dokument, žurnaale, esitlusi ja ettevalmistatud koosolekuid.  Alt-üles suhtlemine  – suhtlemine toimub alluvatelt juhtidele. Juhini võib jõuda ainult osaline info, alluvad võivad infot moonutada või varjata töö kitsaskohti. Mõned alluvad võivad edastada infot otse tippjuhile, minnes mööda vaheastme juhist.   Juhid   võivad   viivitada   probleemide   ettekandmisest   kõrgema   astme juhtidele.  Juhid  ootavad alluvatelt  – soovitusi  organisatsiooni  muutmiseks,  kui  alluvad märkavad lahknevusi firma poliitikast, vaidluste korral arutelu alluvate poolt Alluvad   ootavad   juhilt  –   tagasisidet   tehtud   tööle,   vajalikke   tööjuhendeid, ajakohase teabe saamist, toetust, et alluv tunneks, et teda hinnatakse ja temast peetakse lugu.  19.Täielikult   ühendatud   infovõrk.   Kaugtöötamine,   eelised   ja puudused. Infovõrk haarab kõikvõimalikke suhtlemiskanaleid, ühendades ametliku üles-alla informeerimist.   Infovõrk   eeldab   arvutite   olemasolu,   kuna   saab   rakendada elektronposti,   korraldada   konverentse,   kaugtöötamist.   Elektronpost   võimaldab informeerida koheselt paljusid töötajaid.  Kaugtöötamise   eelised:  tootlikkus   võib   suureneda   10-25%,   sest   ei   segata; väheneb   autoliiklus   ja  looduse   saastumine,   võimaldab   tööle   võtta   inimesi,   kes saabki   ainult   kodus   töötada,   ühenduse   pidamiseks   vajaliku   aja-   ja   rahakulu vähenemine Kaugtöötamise   puudused:   halvem   ülevaade   alluvate   tegevusest,   töötajal   võib tekkida   sotsiaalne   soleeritusse   tunne,   sest   puudub   mitteametlik   suhtlus kolleegidega,   kodus   üks   töötamisest   võib   tekkida   stress,   võib   olla   takistuseks edutamise puhul, kuna töötaja ei ole juhi vaateväljas. 20.Inimese   ja   organisatsioonivahelised   suhted   (2   erinevat käsitlusviisi). Legitiimsus. Privaatsus.


Inimese ja organisatsiooni vahelisi suhteid käsitletakse kahel erineval viisil: Esimene käsitlus  – organisatsioon on süsteem, mis püüab alla suruda indiviide. Inimesed elavad oletatavasti tehiskeskkonnas, neil puudub enesest lugupidamine ja nad järgivad kehtivaid norme pimesi. Puudub psühholoogiline eneseteostuse võimalus.  Teine käsitlus – organisatsioon ja inimene arvestavad vastastikku üksteise huve ja tegutsevad   harmooniliselt.   Inimesele   on   organisatsioon   tema   eesmärkide saavutmise   vahend   ja   vastupidi.   Vastastikune   sotsiaalse   toimimise   käigus   saab kumbki pool vastastikku kasu oma panuse eest. Legitiimsus  –   organisatsiooni   mõistes   on   legitiimsus   osapoolte   vaheline sekkumine,   milleks   peaks   olema   üksmeel,   et   organisatsiooni   suhetes   on   võim tasakaalus. Sekkumise seaduspärasuse piirid on erinevate rühmade vahel erinevad. Nt juhid pooldavad sekkumist kõige enam, alluvad aga kõige vähem. Kõige enam pooldatakse organisatsiooni mõju tööalasesse käitumisse – nõuda töökohta korras, pidada kinni töötajast. Sekkumist loetakse õigustatuks, kui tegevus toimub tööl, on seotud   inimese   ametiga.   Vastasel   juhul   muutub   legitiimsus   ebaselgeks   ja organisatsioon ei tohi sekkuda töövälisel ajal ja mõjutada inimese tegevust – nt mida ta teeb puhkuse ajal, millise panga klient ta on jne. Kui inimese käitumine on seotud tema ametiga, siis võib oodata organisatsiooni poolset sekkumist, vastasel juhul pole organisatsiooni sekkumine põhjendatud (kui pole ametiga seotud). Privaatsus  – inimese õigus eraelule. Lubamatu on sekkuda eraellu ja levitada inimese   kohta   salajast   informatsiooni,   mis   võib   inimest   emotsionaalselt kahjustada. Inimese usulised, poliitilised ja sotsiaalsed arvamused on tema eraasi. Samuti on eravestlused nii firma puhkeruumis, kui eramajas privaatne ja isiku eraasi. Erandit võib teha nt ametiga seotult – kui telleriks sooviv inimene on süüdi mõistetud varastamises jne. Organisatsioonis privaatsusesse sekkumisega võib olla seotud tööalaste tegevustega:  Salajane   jälgimine  –   nt   pankades,   aga   seda   ei   tohi   teha   mittetööruumides, riietusruumides ja töötajate teadmata. Järelvalve seadmete kasutamine Andmepankade   koostamine  –   organisatsioonid,   kes   tegelevad   delikaatsete andmetega võivad neid andmeid välja anda ainult neile, kellel on selleks seaduslik alus. 


Meditsiiniline   kontroll  –   tervisekontrolli   käigus   ilmnenud   tervisehädad   on rangelt salajased ja delikaatsed.  21.Distsipliin. Liigid. Rakendamine. Distsipliin   on   organisatsioonis   kindlaks   määratud   kord,   normid   ja   standardid. Distsipliini liigid: Takistav,   ärahoidev   distsipliin  –   on   alluvate   ergutamine,   et   nad   järgiksid kehtivaid norme ega rikuks neid. Eesmärk on arendada alluvate enesedistsipliini. Alluvad peavad teadma ja mõistma organisatsiooni norme. Alluvad peavad enam kinni normidest, mille koostamisest nad on osa võtnud või mis on sõnastatud positiivselt. Selle distsipliini arendamiseks peab juhtkond tegelema süsteemi kõigi osadega. Parandav,  korrektiivne   distsipliin  –   reeglite   rikkumisele   järgnev   tegevus,   et alluv käituks tulevikus standardite järgi. Tüüpilised on distsiplinaarkaristused – hoitused või töölt eemaldamine, mille eesmärgiks on parandada normide rikkujat, hoiatada   teisi   analoogse   rikkumise   eest,   soodustada   püsivate   rühmastandardite kujunemist.   Eesmärk   on   mitte   karistada   tehtu   eest,   vaid   parandada   järgnevat käitumist.   Progresseeruv distsipliin – korduvate rikkumiste korral järgneb karmim karistus. Eesmärk on anda võimalus parandada oma käitumist. Rikkumise korral järgneb suuline või kirjalik hoiatus, töö juurest eemaldamine, teisele tööle üleviimine ja vallandamine, kui see on vältimatu. Karistus peab vastama õigusrikkumisele. Ja töötaja vallandamine peab toimuma seaduslikel alustel. 22.Konfliktid   tööl.   Konfliktide   põhjused,   tasandid,   lahendamise   ja õhutamise viisid. Töökonfliktid   on   tavaline   nähtus.   Tekkepõhjuseks   võivad   olla   rahulolematus organisatsiooni   eesmärkide  ja  nende  saavutamise   viisidega.   Organisatsiooni  on konfliktid vältimatud, kuna seal põrkuvad kokku erinevad huvid.  Konfliktide tasandid:  Inimese sisekonflikt –  esineb valikute tegemisel, tunnetuslik ebakõla, mis tekib kui inimesel on mingi asja kohta vasturääkivad teadmised või rollikonflikt, mis on tingitud rolli ebamäärasusest. Isikutevaheline   konflikt   -    kolleegide   vahel   võib   areneda   konflikt   erinevate rollikukujutluste tõttu, põhjuseks võib olla vale arusaamine, ebapiisav info, halb


suhtlemine, väärtushinnangud, erinevad seisukohad organisatsiooni eesmärkidest või muudatuste vajalikkusest, staatuse langemise oht. Rühmadevaheline konflikt –  põhjused võivad olla tegevuse kooskõlastamatus, erinevad   seisukohad   rühmade   eesmärkidest,   vastastikune   tööalane   sõltuvus. Rühmadevaheline   konflikt   võib   olla   ka   konstruktiivne,   motiveerides   rühma liikmeid paremini töötama. Organisatsioonikonflikt   –  haarab   kogu   organisatsiooni.   Põhjuseks   võib   olla eesmärgi   või   missiooni   muutus,   strateegiate   muutmine,   struktuuri   muutmine, mittesobiv   juhtimisstiil,   tehnilised   ümberkorraldused,   kaugele   arenenud   või lahendamata konfliktid üksisikute või rühmade vahel. Konflikti tagajärjed võivad olla nii kasulikud kui kahjulikud, olenevalt sellest, kas konflikt on konstruktiivne ehk suhteid parandav   või destruktiivne ehk suhteid lõhkuv.  Konflikti eeliseks on selle edasiviiv jõud, sest see sunnib inimesi leidma paremaid lahendusi   ja   looma   uut.   Konflikti   käigus   võivad   päevavalgele   tulla   varjatud probleemid. Konflikt aitab inimestel üksteises selgusele jõuda.  Konflikti lahendamise viisid: Vältimine – sobib tühiste konfliktide puhul  Kohandumine, tasandamine – teise huvid seatakse enda omast kõrgemale. Sobib juhul, kui vaidluse lõpptulemus pole väärt heade suhete katkemiseks. Võitlus – kasutatakse jõuvõtteid. Üks osaleja on kindel oma õiguses ja on valmis kasutama võimu teise poole mahasurumiseks. Seda kasutavad juhid, kui tegemist on ebapopulaarse otsusega – nt töö ümberkorraldamisega seotud Kompromiss –  mõlemad pooled annavad järele, et saavutada üksmeel. Toimib, kui osapooled on võrdse võimuga või kui tuleb kiiresti kokkuleppele jõuda. Koostöö, probleemi lahendamine –  mõlemad osapooled püüavad arvestada ja rahuldada teise poole huvisid. Avameelselt ja ausalt arutatakse läbi erimeelsuste põhjused, antakse võimalus avaldada oma seisukohti ja kuulatakse ära teise poole arvamus. Sobib juhul, kui on piisavalt aega ja kui osapooled tõesti tahavad win- win lahendust. Konflikti õhutamise viisid:


Organisatsiooni muutmise teel –  alluvatel palutakse teha uuendusettepanekuid, avaldada eriarvamusi ja demonstreerida originaalset mõtlemist. Meetod arendab alluvate võistluslikkust. Suhtlemise teel –  teadlikult kasutatakse kuulujutte kellegi edutamise kohta, et teada saada liikmete suhtumist ja selle põhjal otsustada. Kõrvalseisjate kasutamine – sobib organisatsiooni seisakuolukorras või selle osa elustamiseks. Üle toodud isiku juhtimisstiil ja hoiakud raputavad olemasolevaid liikmeid tardumusest üles. „Kuradi   advokaadi“   kasutamine   –  leitakse   isik,   kes   püüab   meelega   leida vastuargumente ja kritiseerida tehtud ettepanekuid ja plaane. Organisatsiooni   struktuuri   muutmine   –  on   sagedane   konflikti   allikas. Tsentraliseerimine ja üksuste vastastikku sõltuvuse suurendamine ning töösuhete formaalsuse suurendamine lõhuvad endisi seisundeid ja tõstavad konflikti taset. 23.Rühmade liigitus. Rühma tunnused. Arenguastmed. Rühm   koosneb   kahest   või   enamast   inimesest,   mille   liikmed   on   omavahelistes suhetes ja vastastikku sõltuvuses, et saavutada eesmärke üheskoos.  Rühmade liigitus: Ametlikud (formaalsed)  – moodustatakse tööülesannete täitmiseks. Ametlikud rühmad on komiteed, töörühmad, komisjonid, nõukogud – eesmärgiks on liikmete teadmiste   ja   võimu   ühendamine   ühise   eesmärgi   saavutamiseks.  Ametlikud rühmad   võivad   olla   ka   alalised   või   ajutised.  Alalised   rühmad  on organisatsiooni   allüksused,   alalised   komisjonid,   nõukogud   –   neil   on kindlaksmääratud koosseisuline juht, kes vastutab rühma tegevuse tulemuste eest. Ajutised rühmad  on organisatsioonis ühekordse ülesande täitmiseks, nt mingi probleemi   lahendamiseks,   uue   toote/teenuse   väljatöötamine,   juurutamine. Ettenähtud aja möödumisel lõpetab selline rühm tegevuse.  Mitteametlikud   (informaalsed)  –   siia   kuuluvad   huvigrupid   ja   sõprusgrupid. Need grupid moodustuvad inimeste huvidele ja omavahelistele suhetele. Eesmärk on omavaheline suhtlemine. Rühma tunnused    : Eesmärkide   ühtsus  –   üksikliimete   eesmärgid   ühtivad   rühma   omadega,   mis omakorda ühtivad organisatsiooni eesmärkidega.


Ühtsustunne „meie“  – hakatakse rühmaga samastuma. Kes rühma ei kuulu, on „nemad“. Rühmanormid – rühmaliikmete poolt heaks kiidetud käitumisnormid. Rühmarollid – rühmasisesed ametlikud rollid. Rühma arenguastmed: rühmad läbivad oma arengus viis etappi - eelnev aeg, rühma   moodustamine,   võimuvõitlus,   rühmanormide   kujunemine,   täisjõul tegutsemine, tegevuse katkemine 24.Rühmatöö eelised ja puudused. Grupimõtlemine. Rühmatöö eelised: 1. Rühmal on suurem võime kontrollida erinevaid arvamusi ja soovitusi, jätta kõrvale ebaõiged variandid. 2. Lõppotsus on parem, kuna liikmetel on koos rohkem infot ja kogemusi.
3. Rühmaotsustamine aitab paremini mõista teiste seisukohti
4. Ühise   otsustamise   puhul   aktsepteerivad   osalejad   vastuvõetud   otsust   ja   on rohkem   motiveeritud   selle   ellurakendamisest.   Osalejad   pühenduvad tegevusplaani väljatöötamisele ja nad on huvitatud selle toimimisest. 5. Arendab   loovat   mõtlemist,   probleemide   arutelude   käigus   kuulevad   liikmed teiste seisukohti, mis võib muuta ka oma arvamust.  Rühmatöö puudused: 1. Aelgus ja kallidus – seotud tööajakuluga
2. Polariseerumine   –   kaldutakse   eelarvamuslikult   teemat   kas   poolitama   või ollakse vastu. Osad liikmed võivad pärast ideede arutelu olla kaitseseisundis ja mida jäigem suhtumine, seda rohkem vastu seistakse 3. Oma kursis kinniolek
4. Jagatud   vastutus   –   öeldakse,   et   ühine   vastutus   ei   ole   tegelikkused   kellegi vastutus Grupimõtlemine  –   grupimõtlemises   võib   domineeriva   isiku   arvamust   liialt usaldada,   teised   liikmed   ei   julge   öelda,   mida   nad   arvavad,   tekib   ühehäälsuse illusioon, kasutatakse kindlaks kujunenud mõisteid, survestatakse teisitimõtlejaid, rühma mittekuuluvaid inimesi peetakse rumalateks.  25.Koosolekud kui rühmatöö vorm. Koosolekute läbiviimise viisid.


Koosolekud on väga levinud rühmatöö vormina. Koosolekute eesmärgiks võib olla probleemide lahendamine ja otsuste vastuvõtmine, tegevuste planeerimine, teiste   tegevuste   hindamine,   infovahetamine,   läbirääkimine.   Koosolekud   võivad olla nii alaliste kui ka ajutiste töörühmades tegutsevate töötajate koostöö vorm. Koosoleku   vorm   sobib   ka   alluvate   osaluse   suurendamiseks,   nende   arvamuste väljaselgitamiseks või nende informeerimiseks. Koosoleku ettevalmistamisel tuleb kindlaks   määrata   osalejate   arv,  päevakord,   informeerida   osavõtjaid,   valmistada ette   materjalid.   Koosoleku   juhataja   peab   rühmal   aitama   püsida   ettenähtud päevakorra kursil, soodustama liikmete osavõttu, vähendama pingeid, tunnetama rühma   meeleolu,   tunnustama,   määratlema   probleemi,   lasta   liikmetel   avaldada ideid või omi seisukohti ja tegema diskussioonist kokkuvõtteid. Koosoleku läbiviimise viisid: Ajurünnak – genereerima nii palju ideid, kui võimalik Avatud arutelu  Nominaalgrupi   tehnika  –   põhiline   töö   toimub   individuaalselt   ning   seejärel tehakse kõik variandid teistele teatavaks. Keegi ei domineeri, kõigil on võrdne võimalus osaleda. Delfi-otsustamine  –   suheldakse   kirjalikult   küsimustike   kaudu.   Aja   efektiivne kasutus. Dialektiline otsustamine – määratletakse probleemi olemus, töötatakse välja kaks või enam ettepanekut, tehakse selgeks iga ettepaneku poolt või vastu argumendid, kogu rühm otsustab