Eksamiküsimused organisatsiooni käitumises (0)

Eksamiküsimused organisatsiooni käitumises
1. Organisatsiooni mõiste. Org. on teadlikult kordineeritud sotsiaalne ühendus mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada.
Organisatsiooni käitumine. Org. käitumine on õpetus inimeste tegutsemist org. üksikisikute või rühmadena, mis püüab määratleda efektiivsema tegutsemise teid. Org. käitumisele on omased teadusele omased eesmärgid: a) süstemaatiliselt kirjeldada inimeste käitumist erinevates tingimustes, b) Aru saada miks inimesed just käituvad nii nagu nad seda teevad, c) ette näha alluvate soovitavat ja ebasoovitavat käitumist, d) kontrollida ja arendada inimeste tööalast aktiivsust.
2. Organisatsioon kui süsteem. 3 allsüsteemi, nende omavaheline seos. Kui inimesed ühinevad tekib vajadus eestvedamisel ja suunamise järele. Keegi rühma liikmetest kujuneb vastavalt oma võimetele liidriks. Nii kujunebki välja org. süsteem.3 allsüsteemi; 1)Inimesed ehk sotsiaalne allsüsteem- inimesed moodustavad org. sisese sotsiaalse süsteemi mis koosneb üksikisikutest ning suurematest või väiksematest rühmadest. Rühmade koosesi võib nii muutuda kujuneda välja kui ka laguneda. 2) Struktuur ehk juhtiv süsteem- näitab org. ametlikke suhteid. Org. tegevuseks on vaja erinevaid ametkohti: töölised toodavad, teenindajad müüvad jne. Inimeste töö paremaks kordineerimisel luuakse süsteem, et paremini lahendada keerukaid otsuseid. 3) Tehnoloogia ehk tehniline- tähendab inimeste tegutsemiseks vajalikke materiaalseid ja tehnilisi vahendeid. Tehnoloogia avaldab töötingimustele suurt mõju näit: erinevad terasesulatusetsehh haiglast. Head töötingimused loovad eelduse paremaks töötamiseks , kuid samas kitsendab tipptehnoloogia inimeste tegutsemist.
3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro -ja makrokeskkond . Ükski org. ei eksisteeri üksinda vaid on osa suuremast süsteemist mis on talle väliskeskkonnaks.
Mikro-ehk lähikeskkond: kliendid, konkurendid, koostööpartnerid, tarnijad jt. Makro-ehk üldkeskkond, mis mõjutab kõiki sellese kuuluvaid org. ühesuguselt: üldine majanduslik olukord, valitsuse poliitika, sotsiaalne ja kultuuriline keskkond. Kõik need tegurid mõjutavad üksteist vastastikku, moodustades ühtse süsteemi.
4. Sotsiaalne tasakaal. Miks läheb org. tasakaalust välja. Tasakaalust väljas oleva org. tunnused. Sots. tasakaal on dünaamiline seisund, mille puhul on omavahel sõltuvad süsteemi osad tasakaalustatud. Põhjusteks on ebastabiilsed liikmed, org. siseste lepete rikkumine ja juhtimisvead. Tunnused :töötajate rahulolematus , ärritunud õhkkond , konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadri voolavus , jne. Süsteemi osad võitlevad üksteise vastu , kuni uue tasakaalu saavutamiseni.
5. MC Gregor X-Y teooria.
X-teooria põhjal,
a. inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida. b. inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone. c. inimesed on enesekesksed ja nad ei hooli org. vajadustest . Juhi roll on neid pidevalt kontrollida ja sundida .
Y- teooria põhjal,
a. inimesele on töötada loomulik tegevus. b. inimene pole loomupoolest laisk , c. inimestel on potentsiaali ja soodsate tingimuste korral on nõus ka vastutama. Juhi roll on arendada oma alluvate potentsiaali ja luua neile soodsad tingimused.
6. Inimloomus ja selle 6 põhi komponenti. Org. käitumise aluseks on põhiseisukohad inimese ja org. loomusest.
Põhikomponendid 1. Inimese individuaalne eripära. Temperament , iseloomu võimed, füsioloogiline talitlus, ja psühhilised protsessid on inimeste erinevad. Iga inimene on ainulaadne ja neile tuleb läheneda individuaalselt.
2. Tajumine on maailma tunnetamise viis. Inimesed näevad olukordi ja asju erinevalt. Inimene tegutseb oma tajumise põhjal ja tegutseb vastavalt oma uskumustele, väärtushinnangutele ja ootustele. Sellest tuleb valikuline tajumine, inimese tähelepanu suundub nendele iseärasustele mis vastab tema ootustele.
3. Inimese terviklikkus tähendab seda, et ta tegutseb tervikuna . org. kasutavad tegelikult kogu isiksust. Inimese oskused tulenevad tema teadmistest, kogemustest ja võimetest. Kodust elu ei saa lahutada täielikult tööelust.. Kui juhtkond tahab arendada paremaid alluvaid, tuleb neil arvestada kogu isiksuse täiustamise vajadustega.
4. Motiveeritud käitumine eeldab inimeste käitumise põhjuste tundmist. Need võivad olla seotud isiku vajadustega või olla mingi tegevuse tagajärg. Inimesi motiveerib mitte see mida meie arvame neid huvituma, vaid see mida nad ise soovivad. Inimeste muutuvate vajaduste arvestamine on parim tee nende motiveerimiseks.
5. Sekkumise soov on inimese tahe suurendada oma mõjuvõimu. Paljud alluvad püüavad leida võimalusi, et olla kaasatud tähtsate otsuste vastuvõtmisel. Nad soovivad toetada oma org. selle edu saavutamisel ning tahavad, et nende oskused ja võimed leiaksid täit rakendust. 6. Isiku väärtus eeldab eetilist kohtlemist. Töölised soovivad, et nende oskusi ja võimeid hinnatakse. Seetõttu nõuavad alluvad aina rohkem ülemustelt endaga arvestamist.
7. Staatus. Staatusesümbolid. Staatuse allikad.
Staatus on inimese sotsiaalne asend grupis . Staatus on tunnustuse , austuse ja aktsepteerimise kogusumma. Kui inimesed ühinevad rühmadesse , eristuvad nad koheselt võimekuse ja meeldivuse järgi. Igal liikmel kujuneb teatud staatus. 4 grupiasendi põhitüüpi. LIIDRID -populaarsed, tunnustatud, autoriteetsed, KAASLASED- keskmise populaarsusega, agarad kaasalööjad, ISOLEERITUD- liikmed kelle suhtes ollakse ükskõiksed, TÕRJUTUD- liikmed, kellega ei taheta suhelda ega koos tegutseda.
Staatuse sümbolid on nähtavad ja tajutavad asjad. Juhil –kabineti suurus, mööbel, arvuti, telefon, auto, sekretär jms. Paljudes kohtades on staatuse sümboliteks ametiriietus .
Staatuse allikad on haridus , ametiaste, inimese võimed, ametioskused, töö liik, töötasu , vanus, töötingimused. Sotsiaalsetes suhetes oleneb inimese populaarsus tema iseloomust, suhtlemisoskustes, käitumisest, välimusest, , meestel ka kehalisest jõust ja osavusest. Inimese asend grupis ei sõltu ainult tema omadustest vaid kuidas neid omadusi grupis hinnatakse. see võib olla väga erinev.
8. Millist rolli mängivad motivatsioonis vajadused. A. Maslow vajaduste hierarhia .
Motivatsioon on motiivide kogum mis ajendab inimesi toimima . nagu inimesed on ka nende vajadused erinevad.
Motivatsiooni mõjutavad esmalt esmavajadused (füsioloogilised toit, õhk, vesi, uni, turvalisus mis on kehaline kaitstus ja majanduslikud, tööga kindlustatud)ja seejärel kõrgemaastme vajadused (sotsiaalsed, sõprus, ühtekuuluvustunne) austuse ja staatuse vajadus ning eneseteostus oma võimete maksimaalne kasutamine). Mõnele inimesele piisab ainult esmavajaduste rahuldamisest, teistele on vaja juba sotsiaalset ja psühholoogilist laadi vajadusi ja need on juba ebamäärasemad ning pole otseselt tunnetavad. Motivatsiooni aluseks on tunda inimeste erinevaid vajadusi.
9. Hertzbergi kahe teguri teooria. Hooldavad tegurid on seotud tema töökeskkonnaga enamasti väliskeskkonnaga ja ei lähtu inimesest. Neid nim. ka hügieenilisteks teguriteks . need tegurid on: töötasu, töötingimused, tööohutus, firma poliitika, juhtimise kvaliteet, suhted juhtide ja teiste töötajatega, staatus. Motiveerivad tegurid on ametikesksed. Motiveerivad tunnused on tunnustus, vastutus, saavutamine ja töö ise. Hooldvad tegurid on küll vajalikud, kuid ebapiisavad, motiveerivad tegurid on aga inimese tegutsemise potensiaaliks.
10. Adamsi õigluse teooria. Sisendiks on kõik tööalased panused : haridus, staazh, eelnevad töökogemused, lojaalsus, enese sidumine, kulutatud aeg ja töö teostamine . Väljunditeks on hüved, mida tuntakse olevat saadud läbi oma töö ja ülemuselt: töö tasu ja preemiad, lisasoodustused, sotsiaalsed ja psühholoogilised hüvitused. Kui alluv tunneb alahüvitust, tekib sisepinge lõppmõju võib olla nii füüsiline kui ka psühholoogiline, sisemine kui ka välimine. Sisemine f.reageeringuna langeb tootlikus ,s.psühh.suurendatakse hüvituse tähtsust, välise f. Tingitakse hüvituse suhtes või lahkutakse töölt, v.psühh. otsitakse teine võrdlusalune isik. Kui alluv tunneb ülehüvitust tukse valida keegi teine ntakse suhetes ülemusega tasakaalutust ja püütakse tasakaalu taastada. S.f. töötatakse tõhusamalt. S. Psühh tehakse saadud hüvituste väärtusele hinnaalandus. V.f.püütakse teisi töötajaid veenda, et nad paluksid suuremat hüvitist. V.psühh võid valida keegi teine, kelle tulemustega end võrrelda.

• Üritatakse muuta teise inimese panuse ja tulemi suhet
  
• Võrreldakse end kellegi teisega
  
• Lahkutakse töölt või lastakse end vallandada
  
• Panuse ja tulemuse tähendust muudetakse
  

11. Motivatsioon. V. Vroomi ootuste teooria. Millist rolli mängib taju ootuste teooria puhul? Motivatsioon on motiivide kogum, mis ajendab inimesi kindlal viisil toimima. Ootuste teooria kolm tegurit: valents, kui väga soovitakse tasu, hüvist. Ootus- kaalutlus toimetuleku tõenäosusest. Hüvituse saamise tõenäosuse- tegutsemise tulemusena saadava võimalikuu hüvituse hinnang. Taju mängib suurt rolli meie eneseusalduses. Kui me usume endasse on meil kõrge ootushinnang,kui me ei usu endase on meil madal ootushinnang. Valensi, ootuse ja hüvituse tõenäosuse tulemuseks on motivatsioon.
12. Kirjelda MC Clellandi mot. tõukejõudusid ja nende tähtsust töötajate motiveerimisel. Saavutamine –tung püstitada eesmärkke, viia asju lõpuni ja alustada uutega, jõuda sihini, minna edasi, ületada raskusi. Saavutus on olulisem kui tasu selle eest. Selline inimene töötab jõudsamalt kui teda usaldatakse. Domineeriv vajadus mõjutab ja aktiveerib teatud käitumist.
Inimesel kolm vajaduste kategooriat:

• Saavutusvajadus
  
• Kuulumisvajadus ehk sotsiaalne vajadus
  
• Võimuvajadus
  
• kompetentsusvajadus
  

13. Skinneri tagajärje reegel. Inimeste organisatsioonilise käitumise mõjutamise viisid
Inimeste organisatsioonilise käitumise mõjutamise viisid:

Juht võib valida oma tegevuse vastavalt alternatiivsetele tagajärgedele :

1. Käitumist julgustav, positiivne toetus (Positive reinforcement), millel on soodsad tagajärjed, näit. hüvitused.

2. Negatiivne toetus ( Negative reinforcement), mis soodustab ebasoodsaid tagajärgi kõrvaldavat tegevust, näiteks kaitsevahendite kandmist.

3. Karistamine (Punishment) - ebasoodne tagajärg soovimatu tegevuse eest.

4. Kustutamine, väljasuretamine, jahenemine (Extinction) - ebasoovitava tegevuse puhul kõrvaldatakse soodsad tagajärjed, näiteks pole juht töölise eksimuse puhul enam sõbralik.
14. Klassikaline liidristiilide jaotus Kurt Lewini järgi. Iseloomusta lühidalt.
Eestvedamise käitumiseteooria:
Autokraatne juhtimisstiil
Koondab endale kogu võimu ja lahendab juhtimisküsimused ainuisikuliselt; Alluvate töö toimub täpsete eeskirjade järgi, nad peavad täitma käske; Sellised juhid võtavad endale kogu võimu, alluvatele määravad aga täisvastutuse; Alluvate tegevuse üle on range kontroll, juht sekkub igasse pisiasja; Alluvad kardavad eksida, sest nende mõjutamiseks kasutatakse ähvardusi ja karistusi; Alluvatel on vähe infot org.-i kohta ning vähe võimalusi enesealgatusteks.

Demokraatlik (osalev) juhtimisstiil
Juht detsentraliseerib võimu, küsimusi arutatakse ja otsustatakse koos; Alluvaid informeeritakse nende tööd mõjutatavatest tingimustest; Liider ja rühm tegutsevad ühtse sotsiaalse üksusena; Alluvatelt oodatakse ideid.

Mittevahelesegav (passiivne) ehk vaba juhtimisstiil
Juht vädib võimu ja vastutust ning sõltub suuresti rühmast; Rühmaliikmed arendavad end ise ja kannavad hoolt oma motivatsioonide eest; Liidriroll on minimaalne-rühm võib hakata tegustema risti vastu org.i eesmärkidele ja viia kaosesse; Liider jätab kogu valikuõiguse rühmale, mis eeldab rühmaliikmete suurt vastutustunnet ja tugevat motiveeritust.
Kurt Lewini järgi inimese tööalane käitumine sõltub:

• Isiksuse tunnustest – temperament, iseloom, võimed, tunnetusprotsessid, vajadused, kogemused, harrastused , väärtushinnangud.
  
• Keskkonnast, kus inimene viibib.
  

15. Osalus. Osaluse rakendamise eeltingimused. Miks mõned juhid kardavad osalust rakendada?
Osalus (Participation) on üksikisiku vaimne ja emotsionaalne kaasahaaratus rühma olukordade lahendamisse eesmärgiga motiveerida nende kaastööd rühma eesmärkide saavutamiseks ja julgustada neid enesele vastutust võtma.
Osalus peaks olema pigem emotsionaalne kui füüsiline!
Osalus on inimese vaimne ja emotsionaalne kaasatus rühmatöös!
Eeltingimused osaluseks:
* piisavalt aega, eriti osaluse sisseviimisel,
* osalusest saadav kasu peab olema suurem sellega seotud kulutustest; osalus ei või takistada põhitöö tegemist,
* osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav,
* alluvad peavad olema võimelised osalusega toime tulema (piisav intelligentsuse tase ja tehnilised teadmised),
* osalejad peavad suhtlema häireteta (rääkima sama "keelt", vältima suhtlemisbarjääre),
* mõlemad osapooled (juhid ja alluvad) ei tohi tunda oma positsiooni osaluse tõttu ohus olevat,
* alluvad ei tohi tunda seda nendega mängimisena,
* osalusealased otsused peavad vastama antud rühma ametialase vabaduse suurusele.
!Osad JUHID kardavad vastutust jagada, kuna see võib nende positsiooni ohustada . See eeldab liskas juhi loovusele ka töötajate loovust ja võib võimustada kasutama oma algatusvõimet. Selline vastutuse jagamine tundub ohtlik. Autokraadid seda ei tee!
Alluvad võivad muutuda liiga iseseisvaks.
16. Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile.
Osaluse kasulikkus
Organisatsioonile:
Suurem töömaht, kaubakäive, parem kvaliteet, loovus , innovatsioon, väiksem vastuseis uuendustele, parem suhtlemine , parem meeskonnatöö , lojaalsuse suurenemine, konfliktide vähenemine….. 
Osaluse kasulikkus
Alluvatele:
Tunnustuse ja eneseteostuse tunne, staatuse tõus, eneseusalduse suurenemine, rahulolu suurenemine, stressi vähenemine….
Eeltingimused osaluseks
* Osalusest saadav kasu peab olema suurem sellega seotud kulutustest; Osalus ei või takistada põhitöö tegemist,
* Piisavalt aega, eriti osaluse sisseviimisel,
* Osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav,
* Alluvad peavad olema võimelised osalusega toime tulema (piisav intelligentsuse tase ja tehnilised teadmised),
17. Suhtlemine. Kahepoolne suhtlemisprotsess. Suhtlemisbarjäärid.
Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine, kus püütakse oma suhtlemispartnereid mõjutada endale sobivas suunas. Seega pole suhtlemine ainult info edastamine ja vastuvõtt. Informatsiooniks võivad olla teated , ideed, faktid, hinnangud , mõtted, tunded. SUHTLEMINE = VASTUVÕTJA ARUSAAM!
Suhtlemisprotsess:

• tee enesele selgeks, mida ja milleks tahad edastada
  
• täpsusta oma mõte ja viimistle sõnastus
  
• kanna hoolt teise poole huvitatuse ja aktiivsuse eest ning jälgi reageerimist
  
• hinda suhtlemise efektiivsust – vastukaja
  

Suhtlemisbarjäärid.
Keskkonnast ja olukorrast tingitud suhtlemistõkked on järgmised:

• müra sidekanalis: halb kuuldavus või nähtavus, halb käekiri jne,
  
• keelebarjäärid: halb võõrkeeleoskus, slängi või arusaamatu terminoloogia kasutamine,
  
• suhtlejate staatusevahed, ametkondlik isoleeritus , kultuurierinevustest tingitud mõistmisraskused,
  
• kellaaeg , ruum, kõrvaliste isikute kohalolek .
  

Edastaja poolt loodud tõkked on:

• elementaarse psühholoogilise kontakti mitteloomine enne suhtlemist,
  
• segane ja arusaamatu väljendumine väsimuse, hajalioleku või asjatundmatuse tõttu,
  
• pika monoloogi pidamine, mistõttu teise poole tähelepanu hajub,
  
• piirdumine ainult kõige olulisemaga, kujundlike detailide ja põhjenduste ärajätmine, mistõttu sõnum muutub kahvatuks ja ebaveenvaks,
  

• teabe ülelihtsustamine mittemõistmise vältimiseks võib tekitada igavust või trotsi.
  

Vastuvõtjast tulenevad tõkked on:

• mõttelaiskusest tingitud tähelepanu hälbimine,
  
• jäik ootusmudel: jälgitakse ainult ootuspärase teema või probleemiga seotut, mistõttu jääb muu väärtuslik teave vajaliku tähelepanuta või unustatakse,
  
• keevaline reageerimine mingile võtmeärritajale (sõnale, väitele ),
  
• omaenda vastusesinemisele mõtlemine,
  
• kahtlev hoiak informatsiooni edastaja asjatundlikkuse suhtes või antipaatia tema
  

Personaalsed tõkked: Emotsionaalsed tõkked, Valikuline taju, Psühholoogiline distnts.
Füüsilised tõkked: Müra, suur vahekaugus, tehnilised tõkked.
Semantilised tõkked: Mõistet, sümbolite erinev tähendus (sõnad, teod, žestid).
18.Vertikaalne suhtlemine. Ülevalt alla ja alt üles. Millist infot ootavad juhid alluvatelt ja alluvad juhtidelt.
Vertikaalse suhtlemise puhul on tegemist ametlikku struktuurihierarhiat järgiva kommunikatsiooniprotsessiga. Alanevas suunas antakse juhiseid ja töökorraldusi, koordineeritakse tegevusi jne. Vastassuunalises suhtlemises jõuab juhtideni mitmesugune tagasiside, teave töötajate probleemidest ja soovidest. Samuti liigub üles informatsioon tulemuste kohta.
Allapoole suunatud suhtlemine ehk alluvatele:

• Instrueerida töötajaid nende kohustustest ja täitmise nõuetest
  
• Luua vastastikune tööalane sõltuvus
  
• Selgitada protseduure
  
• Anda töötajatele tagasisidet töö tulemustest
  
• Tutvustada organisatsiooni eesmärke ja nende saavutamise viise
  

Altpoolt tulev suhtlemine ehk juhtidele:

• Saab teavet alluvate eesmärkidest, mõtetest, huvidest
  
• Saab teavet inimeste probleemidest
  
• Saab teavet takistustest organisatsiooni eesmärkide saavutamisel
  
• Saab teavet sellest, kuidas mõistetakse organisatsiooni eesmärke
  
• Saab ettepanekuid tegevuse muutmiseks
  

Alluvate infovajadus:
Tööjuhendid - ülevaade töökeskkonnast või -ülesandest

Tagasiside ülesande täitmisest – hinnang, huvi, enesekindlus

Teated, uudised - infoleht , teadetetahvel, firma ajaleht, päevaaruanded jne

Sotsiaalne toetus – tööline vajab lugupidamist ja hindamist
Juht peab saavutama alluvapoolse positiivse suhtumise. Ta peab end veenma selles, et suhtlemine on oluline osa tema tööst.
Juht peab olema hästi informeeritud, otsima alluvaid huvitavat informatsiooni ja varustama neid sellega, et ka nemad tunneksid end informeerituna.
Juhil on vaja teadlikult planeerida seda, kuidas informeerida alluvaid enne tegutsemist.
Tuleb saavutada usaldussuhe info edastaja ja vastuvõtja vahel. Vastasel juhul alluv ei kuula või ei usu sõnumit.
19. Täielikult ühendatud infovõrk. Kaugtöötamine, eelised ja puudused.
Kaasaegne infovõrk eeldab arvutiside olemasolu. Omavahel võrku ühendatud arvutite puhul saab rakendada elektronposti, elektronkonverentssidet või kaugtöötamist.
Kaugtöötamise eelised:

Töötootlikkus võib suureneda 10-25%, sest inimest ei segata nagu töökohal

Ühenduse pidamiseks vajaliku aja- ja rahakulu vähenemine

Suur vahekaugus pole probleemiks

Töötajal on võimalus olla rohkem aega kodus

Võib kasutada inimesi, kes saavad ainult kodus töötada

Väheneb autoliiklus ja looduse saastumine
Puudused:

Valesti üksteise mõistmine, möödarääkimine

Ei saa jälgida teise inimese kehakeelt

Näost- näkku saab jagada rohkem ja täpsemat informatsiooni

Ei saa jälgida vestluskaaslase reaktsiooni oma jutule
20. Inimese ja organisatsioonivahelised suhted (2 erinevat käsitlusviisi). Legitiimsus. Privaatsus .
1 käitlusviisi põhjal on organisatsioon süsteem, mis püüab alla suruda oma ohvreid, indiviide. Inimesed elavad oletatavasti tehiskeskkonnas, neilt on röövitud enesest lugupidamine ja nad järgivad kehtivaid norme pimesi.
Puudub psühholoogilise eneseteostuse võimalus.
2 käsitlusviisi puhul arvestavad inimesed ja organisatsioon vastastikku üksteise huve ja tegutsevad harmooniliselt. Inimesele on organisatsioon tema eesmärkide saavutamise vahend, samuti kui inimene on organisatsiooni eesmärkide saavutamise vahendiks.
Legitiimsus- organisatsioonipoolse sekkumise õigustatus
Privaatsus- inimese õigus elada segamatult ja omaette, see on õigus eraelule. Privaatsuse õiguste põhjal on lubamatu sekkuda eraellu ja levitada tema kohta salajast informatsiooni, mis võib teda emotsionaalselt kahjustada.
21. Distsipliin . Liigid. Rakendamine.
Distsipliin on kindlaks määratud kord. Iga organisatsioon püüab maksma panna oma norme ja standardeid. Juhtkonna tegevus võib olla seejuures kahesugune : takistav ja olukorda parandav.
Liigid
Takistav, ärahoidev distsipliin ( Preventive discipline) seisneb alluvate ergutamises, et nad järgiksid kehtivaid norme ega rikuks neid. Põhieesmärk on arendada alluvate enesedistsipliini. Alluvad peavad enam lugu nende oma distsipliinist kui juhtide poolt pealepandust. Kõrge enesedistsipliiniga rühmad on iga organisatsiooni uhkuseks.
Juhtkond vastutab selle eest, et organisatsioonis oleks igasuguseid rikkumisi ärahoidev ehk preventiivse distsipliini õhkkond. Selleks peavad alluvad teadma ja mõistma organisatsiooni norme. Alluvad peavad enam kinni standarditest, mille koostamisest on nad ise osa võtnud või mis on sõnastatud positiivselt (" Ettevaatust !" või "Ära ole hooletu!"). Nad tahavad teada standardi kehtestamise põhjusi, siis on sellel nende jaoks mõte.
Preventiivne distsipliin on suhete süsteem, mille arendamiseks peab juhtkond tegelema süsteemi kõigi osadega.
Parandav, korrektiivne distsipliin (Corrective Discipline) on reeglite rikkumisele järgnev tegevus, et alluv käituks tulevikus standardite järgi. Tüüpiliseks korrektiivseks tegevuseks on distsiplinaarsed karistused, näiteks hoiatus või töölt eemaldamine.
Distsiplinaarkaristuse eesmärgid on:
· parandada normide rikkujat
· hoiatada teisi analoogse käitumise eest
· soodustada püsivate ja efektiivsete rühmastandardite kujunemist.
Need eesmärgid on positiivsed, harivad ja tegevust korrigeerivad. Eesmärk on mitte karistada tehtu eest, vaid parandada järgnevat käitumist.
22. Konfliktid tööl. Konfliktide põhjused, tasandid , lahendamise ja õhutamise viisid.
Töökonflikti tekkepõhjuseks võib olla rahulolematus organisatsiooni eesmärkide või nende saavutamise viisidega.
Konfliktide tasandid :

Inimese sisekonflikt (Intrapersonal Conflict) esineb valiku tegemisel kahe erineva tegevusajendi (motiivi) vahel.
Sisekonflikte võib olla kolme liiki:
1. Valiku tegemine kahe võrdselt meeldiva eesmärgi vahel. Eesmärkideks võivad olla näiteks võrdselt ahvatlevad töökohad.
2. Valiku tegemine ebameeldivate võimaluste vahel, näiteks juhul, kui mingi tegevuse tulemuseks võib olla kas tööst ilmajäämine või kaaslaste põlgus.
3. Valiku tegemine juhul, kui sama nähtus on nii meeldiv kui ebameeldiv. Näiteks osavõtt konkursist kõrgemale ametikohale, mis võimaldaks suuremat eneseteostust ja töötasu, kuid mis võib sõprade silmis näida karjerismina.
Iselaadseks sisekonfliktiks on tunnetuslik ebakõla (Cognitive dissonants ), mis tekib juhul, kui inimesel on mingi asja kohta omavahel vasturääkivad teadmised (Newstrom, 96). Näiteks teadmine, et suitsetamine on küll vähkitekitav, kuid teisalt aitab see kontsentreeruda, pingeid maandada ja kehakaalu hoida.
Isikusiseseks konfliktiks on sageli rollikonflikt , mis on tingitud rolli ebamäärasusest. Selle põhjuseks võivad olla juhi ja töökaaslaste erinevad rolliootused antud isikule. Näiteks võib keskastme juht tunda firma arengut kavandavas grupi liikmena end vastutavat seadmete väljavahetamise eest, juhtkonna liikmena aga kulude kokkuhoiu eest.

Isikutevahelised konfliktid (Interpersonal Conflicts) on paljudele inimestele tõsiseks probleemiks, sest need on seotud isiku emotsioonidega. Inimesel on vajadus kaitsta oma väärikust. Kui ta tunneb seda ohustatavat, halvenevad tema suhted teistega . Vahel ei sobi omavahel kokku kahe inimese temperamendid või nad tajuvad sama olukorda väga erinevalt. Konflikti põhjuseks võib olla ka halb suhtlemine: ebapiisav info, vale arusaamine, suhtlemisbarjäärid. Kahe kolleegi vahel võib areneda konflikt erinevate rollikujutluste tõttu.
Isikutevaheliste konfliktide tekkepõhjused on:
· isiksuse omadused (iseloomujooned, väärtushinnangud, ideaalid, maailmavaade jms), mis satuvad vastuollu teise inimese omadustega;
· staatuse languse oht, soov säilitada "oma nägu", kaitsta oma väärikust;
· olukorra erinev tajumine: kui inimene on millegi tajumisel väga kindel, peaks see tema arvates olema niisama ilmne ka teistele;
· suhtlemise probleemid;
· erinevad seisukohad organisatsiooni või selle osade eesmärkidest, organisatsiooniliste muudatuste vajalikkusest ja nende teostamise viisidest jne.
Isikutevahelise konflikti tõenäosus on suurem, kui ühe töötaja tegevus oleneb teise tegevusest.

Rühmadevahelised konfliktid on organisatsioonides tavaline nähtus. Iga rühm püüab õõnestada võistlevat rühma, et olla parem. Äärmuslikul juhul võib selline konflikt meenutada alaealiste jõukude vahelist sõda.
Rühmade vaheliste konfliktide tekkepõhjused on:
· tegevuse kooskõlastamatus, erinevad seisukohad rühmade eesmärkidest;
· grupilojaalsus, oma rühma paremakspidamine;
· võistlus piiratud ressursside eest
· rühmade vastastikune tööalane sõltuvus jne
Rühmade vaheline konfliktolukord võib olla konstruktiivne (Constructive), soodustades nende vahelist võistlust ja motiveerides nende liikmeid paremini töötama. Suhteid lõhkuvate e. destruktiivsete (Destructive) konfliktide puhul on aga vajalik analüüs, et suhteid tasakaalustada.

Organisatsioonikonflikt haarab kogu organisatsiooni ja selle osi. Sellise konfliktiga kaasnevad isikusisesed, isikute ja rühmade vahelised konfliktid. Organisatsioonikonflikti põhjuseks võib olla:
· organisatsiooni eesmärgi või missiooni muutus
· eesmärkide saavutamise strateegiate muutmine
· juhtimisstruktuuri mittevastavus olukorrale või struktuuri muutmine
· mittesobiv juhtimisstiil
· põhjalikud tehnilised ümberkorraldused
· informatsiooni kulgemise ja suhtlemise vead
· kaugele arenenud ja lahendamata jäetud konflikt üksiskisikute või rühmade vahel.
Konfliktide lahendamise strateegiad
Konfliktide lahendamisel kasutatakse viit strateegiat (Robbins, 551; Newstrom, 395)):
1. Vältimine (Avoidance) - füüsiline või vaimne tagasitõmbumine, püüe jääda kõigis probleemides neutraalseks või püüe maha suruda eriarvamuste võimalused. Strateegia sobib tühiste konfliktide puhul, kõrgelekruvitud emotsioonide jahutamiseks või juhul, kui teise osapoole ennast maksma panev käitumine (Assertive behaviour) võib üles kaaluda konflikti lahendamisest saadava kasu. Konflikti põhjuste püsimisel võib jõuda aga olukorrani, kus on raske leida lahendust .
2. Kohandumine, tasandamine (Accommodation, smoothing ) - teise poole vajadused ja huvid paigutatakse oma vajadustest kõrgemale, et saavutada näilist harmooniat. Viis sobib juhul, kui vaidluse lõpptulemus pole väärt heade suhete katkemist või kui oma huvidest taganemine loob eelduse hilisemaks suuremaks eduks .
3. Võitlus (Forcing) - võidu saavutamine jõuvõtetega. Võitleja rollis oleja on kindel oma õiguses ja ta on valmis kasutama oma võimu teise poole huvide mahasurumiseks . Juhid kasutavad seda viisi juhul, kui ebapopulaarseid otsuseid on vaja kiiresti vastu võtta ja ellu viia. Sageli on need distsipliini või töö ümberkorraldamisega seotud küsimused.
4. Kompromiss (Compromise) - mõlemad pooled annavad järele, et saavutada üksmeelt. Kompromiss on optimaalne strateegia juhul, kui osapooled on enamvähem võrdse võimuga, kui tuleb kiiresti kokkuleppele jõuda või kui kompleksse tulemuse saavutamiseks on soovitav jõuda ajutisele vahekokkuleppele.
5. Koostöö, probleemi lahendamine (Collaboration) on lõpliku lahenduse leidmine mudeli "Võitja - võitja" järgi. Mõlemad osapooled püüavad arvestada ja rahuldada teise poole huvisid. Avameelselt ja ausalt arutatakse läbi erimeelsuste põhjused, vastastikku antakse võimalus avaldada oma seisukohti ja kuulatakse ära teise poole arvamused. Antud strateegiat võib nimetada ka vastastamiseks ehk silm silma vastu seadmiseks (Confronting - Newstrom, 395). Koostööle suunatud strateegia sobib juhtudel, kui on piisavalt aega, kui
Konfliktide õhutamise võtted:
· Organisatsioonikultuuri muutmise teel edastatakse alluvatele teade, et antud konflikt on seaduspärane. Neil palutakse teha uuendusettepanekuid, avaldada oma eriarvamusi ja demonstreerida originaalset mõtlemist, mis saab hüvitatud edutamise, palgatõusu või mõne muu positiivse kinnistuse teel. Meetod arendab alluvate võistluslikkust.
Suhtlemise teel kasutatakse näiteks teadlikke kuulujutte kellegi edutamise kohta, et teada saada organisatsiooniliikmete suhtumist ja selle põhjal otsustada. Kõrgete ametikohtade puhul haaratakse sellesse kogu massimeedia .
· Kõrvalseisjate (Outsider) kasutamine sobib seisakuolukorras organisatsiooni või selle osa elustamiseks, kus ületoodud isiku taust, väärtushinnangud, hoiakud ja juhtimisstiil "raputavad" olemasolevad liikmed tardumusest üles.
· " Kuradi advokaadi" kasutamisel leitakse isik, kes püüab meelega leida vastuargumente ja kritiseerida tehtud ettepanekuid ja plaane .

• Organisatsiooni struktuuri muutmine on sagedane konflikti allikas. Otsustamise tsentraliseerimine , töörühmade ümberreastamine, üksuste vastastikkuse sõltuvuse suurendamine ja töösuhete formaalsuse suurendamine on võtted, mis lõhuvad endisi seisundeid ja tõstavad konfliktsuse
  

23. Rühmade liigitus. Rühma tunnused. Arenguastmed.
Rühmade liigitus
Tööülesannete täitmiseks moodustatakse ametlikud ehk formaalsed rühmad. Ametlikus rühmas on ühise tööülesande täitmine tähtsam kui liikmete isiklikud eesmärgid. Selle tagamiseks tuleb määratleda liikmete kohustused ja vastutus. Sellega tegeleb tavaliselt juhtkond.
Ametlikud rühmad on:
töörühmad - eesmärk on tööülesande täitmine; tegevuse tulemuseks on valmistatud toodang või osutatud teenus,
komiteed ja komisjonid - eesmärk on tegevuse planeerimine , kooskõlastamine, hindamine jne,
otsustamise ja probleemide lahendamise rühmad või nõukogud - eesmärk on organisatsiooni kitsaskohti puudutava informatsiooni kogumine, probleemide analüüs ja lahendamine.
Kõigi nende rühmade ühiseks eesmärgiks on liikmete talendi, teadmiste ja võimu ühendamine ühise eesmärgi saavutamiseks. Ametliku rühma liikmed võivad rahuldada ka oma suhtlemisvajadust.
Mitteametlikud ehk informaalsed rühmad moodustuvad vastavalt inimeste huvidele ja omavahelistele suhetele. Põhiliseks eesmärgiks on omavaheline suhtlemine. Informaalsed rühmad võivad kujuneda mingi suurema töögrupi (osakonna, brigaadi) sees või erinevate ametlike gruppide vaheliselt. See rühm võib toetada ametliku rühma eesmärki või tegutseda selle vastu. Organisatsioonis esineb peamiselt kahte tüüpi mitteametlikke gruppe (Vadi, 149):
huvigrupid - ühendajaks on tööalased või isiklikud huvid,
sõprusgrupid - ühendajaks on vastastikune meeldivus.
Rühmad võivad olla alalised ja ajutised. Alalisteks rühmadeks on organisatsiooni allüksused (allettevõte, osakond , brigaad), komiteed, alalised komisjonid ja nõukogud. Alalisel rühmal on kindlaksmääratud koosseisuline juht, kes vastutab rühma tegevuse tulemuste eest.
Ajutised rühmad moodustatakse mingi ühekordse ülesande täitmiseks. Ajutise töörühma ülesandeks võib olla mingi probleemi lahendamine, uue toote või teenuse väljatöötamine ja juurutamine , muudatuste rakendamine jm. Ettenähtud aja möödumisel lõpetab ajutine rühm oma tegevuse
Rühma tunnused.
Rühma "meie"-tunne on rühma liikmete vahel tekkiv ühtsustunne, mis seob inimesi omavahel ühiseks tervikuks. "Meie"-tunde tekkimisel hakkab inimene end rühmaga samastama. Kõik rühma kuuluvad isikud on "meie", sinna mittekuuluvad aga "nemad". Ühtekuuluvustunne tekib ühise tegevuse käigus. Seda soodustab ruumiline lähedus, vastastikune sõltuvus, ühised huvid, rituaalid , ühtne riietus. "Meie"-tunde tugevust iseloomustav näitaja on rühma kohesiivsus (Group cohesiveness), mis näitab, kui suur on liikmete vaheline külgetõmme ja mil määral nad osalevad rühma eesmärkide elluviimises (Robbins, 449). Mida suurem on liikmete vaheline külgetõmme ja mida enam vastavad rühma eesmärgid liikmete eesmärkidele, seda suurem on rühma kohesiivsus.
Arenguastmed.
24. Rühmatöö eelised ja puudused. Grupimõtlemine.
Rühmatöö eelised

• Lõppotsus on parem, sest rühmaliikmetel on üheskoos rohkem informatsiooni ja kogemusi kui üksikotsustajal.
  
• Rühmal on suurem võime kontrollida erinevaid arvamusi ja soovitusi ning jätta ebaõiged variandid kõrvale.
  
• Rühmaotsustamine aitab igaühel paremini mõista teiste liikmete seisukohti ja nende osa ühises ettevõtmises. See aitab neid koordineerida oma jõupingutusi.
  
• Ühise otsustamise puhul aktsepteerivad osalejad vastuvõetud otsust ja on enam motiveeritud selle ellurakendamisest. See on aga sageli nõupidamise esmane eesmärk. Osalejad pühenduvad tegevusplaani väljatöötamisele ja on huvitunud sellest, kuidas see tegelikkuses toimib
  
• Rühmaotsustel on samuti suurem "kaal" kui üksikisiku poolt vastuvõetud otsusel . Nii töökaaslased, alluvad kui ülemused tunnustavad neid enam. Neile tunduvad rühmaotsused isiklikest eelarvamustest vabamatena, sest nende aluseks on paljude seisukohtade kombinatsioon.
  
• Rühmaotsustamine arendab liikmete loovat mõtlemist ja võimaldab laiendada nende arenguperspektiivi. Probleemide arutelude käigus kuulevad liikmed ka teiste seisukohti ning võivad muuta oma arvamusi
  

Rühmatöö puudused

• Aeglus ja kallidus
  
• Grupimõtlemine
  

Grupimõtlemise tunnused on järgmised:

Enesetsesor- inimene ei julge öelda seda, mida ta arvab

Ratsionaliseerimine, probleemide lihtsustamine , aja kokkuhoid

Võimu pmava domineeriva isiku kõigutamise illusioon , tema arvamuste usaldamine

Ühehäälsuse illusioon, soov säilitada tasakaalu

Stereotüüpsus- kindlaks kujunenud ja muutumatute mõistete kasutamine

Illusioon moraalsusest, oma otsuste eksimatusest, ei mõelda oma otsuste võimalikele moraalsetele tagajärgedele

Surve teisitimõtlejatele

Rühma mittekuuluvaid inimesi peetakse rumalateks, viletsateks või vaenlasteks
Oma kursis kinni olek on lähedalt seotud grupimõtlemisega. Selle puhul võivad rühmaliikmed jääda kindlaks mingi tegevuskursi kaitsmisel, hoolimata kindlatest tõenditest, et see võib ebaõnnestuda.
Jagatud vastutus
Polariseerimine grupi mõtlemise vastandiks - osalejad kalduvad eelarvamuslikult antud teemat pooldama või on selle vastu. Pärast idee uurimist ja loogilist arutelu asuvad mõned liikmed kaitseasendisse, nende suhtumine muutub seda jäigemaks, mida rohkem neile vastu seistakse.
25. Koosolekud kui rühmatöö vorm. Koosolekute läbiviimise viisid.
Koosolek ( Meeting ) võib olla nii alaliselt tegutseva töörühma kui ajutiselt kokku kutsutud töötajate koostöövorm. Alalisteks koostöörühmadeks, mis peavad periooditi koosolekuid, on nõukogud, juhatused ja komiteed. Ühekordsete probleemide ja tööülesannete lahendamisega tegelevad komisjonid ja koostöörühmad. Koosolekuvorm sobib ka alluvate osaluse suurendamiseks , nende arvamuse väljaselgitamiseks ja nende informeerimiseks.
Koosoleku eesmärgiks võib olla
probleemide analüüs ja lahendamine ning otsuste vastuvõtmine
tegevuse planeerimine
oma või teiste rühmade tegevuse hindamine
erinevate rühmade tegevuse koordineerimine
läbirääkimine
infovahetus
Koosolekute läbiviimise viisid.

Avatud arutelu, ajurünnak
Ajurünnak
Osavõtjad peavad
genereerima niipalju ideid, kui võimalik
olema loovad ja hea kujutlusvõimega
looma uusi või kombineerima vanu ideid
hoiduma teiste ideede kritiseerimisest
Ajurünnaku eelised on:
ideede rohkus
väike ajakulu (10min kuni üks tund)
vähe ettevalmistusaega
liikmete aktiivsus, entusiastlikkus
kindel püsimine oma ülesande raamides
Ajurünnaku läbiviimise raskuseks on mõne liikme kartus, et tema head mõtted võidakse ära põlata. Raskuseks on ka see, et korraga saab rääkida ainult üks inimene, sest muidu poleks võimalik erinevaid mõtteid jäädvustada. Sellest aitab üle saada elektroonse ajurünnaku (Electronic brainstorming) kasutamine, mille puhul kasutatakse võrgus olevaid arvuteid

Nominaalgrupi tehnika
(Nominal groups) puhul moodustavad liikmed nimepoolest rühma, sest põhiline töö toimub individuaalselt. Iga rühmaliige leiab iseseisvalt probleemi lahenduse. Seejärel tehakse kõik lahendusvariandid liikmetele teatavaks, kasutades sobivaid tehnilisi vahendeid või võtteid. Nominaalgrupi tehnika eelised:
kõigil on võrdne osaluse võimalus
keegi ei domineeri
tihe kontroll aja ja tegevuse üle
saadakse praktilised, arendatavad ja pikaajalise mõjuga ideed

Delfi-otsustamise
(Delphi decision making) puhul ei istu osalejad koos, suhtlemine on kirjalik. Neile jagatakse probleemi puudutavad küsimustikud. Osalejad on kas eksperdid või isikud, kellel on antud probleemi kohta olulist informatsiooni. Neile võidakse anda kahesuguseid ülesandeid:
1) anda olukorrale hinnang
2) ennustada asjade tulevikuseisu (näiteks firma käivet viie aasta pärast).
Delfi-otsustamise eelised on:
ekspertide aja efektiivne kasutamine
piisav aeg analüüsiks
genereeritavate ideede mitmekesisus ja rohkus
liikmetevaheliste suhtlemisprobleemide puudumine
ennustuste täpsus

Dialektiline otsustamine
Mõned otsustamisrühmad kalduvad liiga kiiresti ühe alternatiivse variandi poole, teisi korralikult läbi vaatamata.
Dialektilise otsustamise puhul toimub rühmatöö järgmiselt:
1) Määratletakse probleemi olemus
2) Töötatakse välja kaks või enam alternatiivset ettepanekut
3) Tehakse selgeks iga alternatiivi eeldused, poolt- ja vastuargumendid
4) Jagunetakse alarühmadesse, et kontrollida ja põhjendada oma positsioonide eeliseid
5) Kogu rühm otsustab üheskoos, kas
valida sobivaim variant
leida kompromiss mitme idee põhjal
luua uus alternatiiv
Dialektilise otsustamise eelised on:
ettepanekute parem mõistmine, nende põhjendatus
osalejate poolt- ja vastuargumentide arvestamine
tehtud valiku suurem usaldatavus