Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

Logistika ja transport ärilogistika konspekt (0)

Logistika - Baaslogistika
5 VÄGA HEA
Punktid

Esitatud küsimused

  • Miks toota ise Miks osta?
  • Kes on ettevõtte toodete tarbijad ja kes võiksid olla potentsiaalsed tarbijad?
  • Missugune on senine jaotustrateegia ja kas see on optimaalne?
  • Milline on vajadus transpordi osas transpordifirmade arv nende veovõimsus?
  • Millised täiendavad teenused pakkimine ladustamine on vajalikud?
  • Milliseid infotehnoloogilisi meetodeid rakendada sifreerimine keda tuleks atesteerida?

Logistikakonspekt

LOGISTIKA JA TRANSPORT/ÄRILOGISTIKA

1. Logistika mõiste, olemus ja üldkontseptsioon


1992. aastal Stockholmis peetud Euroopa Logistika Assotsiatsiooni (European Logistics Association ) rahvusvahelisel sümpoosionil märgiti, et sõnal “logistika” puudub tänapäeval üheselt aktsepteeritav tähendus. Logistikat defineeritakse erinevalt. Euroopa Standardiseerimis Komitee (European Committee of Standardization) peab logistikaks inimeste ja/või kaupade vedamise ja ladustamise kavandamist, korraldamist, kontrollimist ning kaasabi eesmärgiga saavutada süsteemne tulemus.
USA Logistika Juhtimise Nõukogu (U.S. Council of Logistics Management ) formuleerib logistikat tooraine , pool- ja lõpptoodete lähtepunktist tarbimispunkti vedamise, ladustamise ning sellega seotud info korraldamise ja kontrollimisena, et rahuldada kliendi nõudmisi.
Kaupade ja teenuste ajalis-ruumilist kättesaadavust ja nende hinda on ikka kritiseeritud. Kui mõni kaup on tarbimiskohas liiga kallis, siis arvatakse, et tootja soovib saada ülisuurt kasumit. Hoopis harvemini uuritakse logistika mõju toodete konkurentsieeliste suurendamisele või vähendamisele. Nii näiteks võimaldab jaotuslogistika efektiivne korraldamine suurendada eksportkaupade konkurentsivõimet ja vastupidine tegevus võib olla üheks kohaliku turu kaitse instrument importkaupade puhul.
Ühe esimestest logistikaalastest artiklitest on kirjutanud John Crowell 1901.aastal. Ta käsitles põllumajandussaaduste jaotuse hinda mõjutavaid tegureid USA-s. Artikkel ilmus valitsuse aruandes “ Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products ”. Hiljem, 1916. aastal arutles Arch Shaw logistika strateegiliste aspektide üle oma teoses “An Approach to Business Problems”. Samal aastal esitles L.D.H.Weld oma kontseptsiooni turunduse kasulikkusest (aeg, koht ja nõudlus ) ja jaotuskanalitest. 1922. aastal määratles Fred Clark logistika rolli turunduses. 1927. aastal sõnastati termini “logistika” tähendus järgmiselt: On olemas kaks tähendust sõnale “kaupade jaotus”, mida tuleb üksteisest eristada. Esiteks: logistika tähendab kaupade füüsilist jaotamist - transporti ja ladustamist. Teiseks: logistika kirjeldab ka jaotuse seda osa, mida võib väljendada sõnaga” turundus ”.
Nende kirjutistega pandi alus tänapäevasele logistika mõistmisele ja kaupade ajalis-ruumiline kasulikkus seostati nende omamise kasulikkusega. 1936aastal uuris USA teadlaste rühm kaupade jaotamiskulusid. Selle analüüsi tulemused avaldati artiklis “Does distribution cost too much?” Uurijad ei kahelnud, vastates küsimusele jaatavalt. Lükates ümber ettekujutuse liiga suurtest kasumitest, leidsid uurijad, et põhjus on hoopis selles, et jaotus töötab ebaefektiivselt ja olukorra parandamiseks on olemas suurepäraseid võimalusi. Pakuti välja ka konkreetseid abinõusid, nagu kooperatiivsete hankeorganisatsioonide arendamine, kompetentsuse tõstmine, edumeelsem aruandlussüsteem, diferentseeritum hinnakujundus, karmid konkurentsiseadustik ja tarbijate teadlikkuse tõstmine. Nimetatud ideedest on paljugi realiseerunud ja tulemuseks on olulised struktuurimuutused kaubanduses. 1950.aastal leidis uus jaotuslogistika käsitlus kajastamist turunduse kontseptsioonides kui parema klienditeeninduse võimalus.
1962. aastal kirjutas Peter Drucker jaotusese kohta artikli pealkirjaga “The economy ’s dark continent ”. Pealkirja ja kogu artikli mõte oli selles, et tolleaegsed juhid ei teadnud logistika pakutavaid kasumi teenimise võimalusi või ei pööranud neile tähelepanu.
P. Drucker tõdes, et füüsiline kaupade jaotus on tänapäeva majanduses olulisim. See on majandusvaldkond, kus oskusliku juhtimisega on võimalik saavutada suurt efekti, kuid siiani on tegemist suuresti avastamata alaga (Christopher,1998).
Venemaa majandusteadlase, professor B. K. Plotkini järgi on logistika teaduslik distsipliin voogude (info-, materjali- ja rahavoogude) juhtimisest süsteemides.
Logistika ülesandeks on juhtida, integreerida ja optimeerida info-, materjali- ja rahavoogudega seotud protsesse ettevõttes ja tarneahelas, kohandada tootmine ja pakkumine nõudlusega, tagada tarbijale ajalis-ruumiline kasulikkus ja firmale maksimaalne rentaablus ning likviidsus.
Logistika on interdistsiplinaarne valdkond , mis hõlmab majanduslike, matemaatiliste, tehnilis-tehnoloogiliste, psühholoogiliste, ökoloogiliste ja juhtimisülesannete lahendamist.
Logistika rakendusala on alates Aleksander Suure vallutusretkedest kuni tänapäevani olnud militaarvaldkond, sest ilma logistika põhimõtete rakendamiseta ei ole sõjategevuses võimalik edu saavutada. Sõjalise edu tagab relvajõudude logistiline valmisolek, sest armee on täpselt ja rangelt organiseeritud struktuur, kus individuaalsed ja grupihuvid on allutatud kogu süsteemile. Tänapäeval annab Pentagon USA ülikoolidele materiaalset ja metoodilist abi. See on seaduspärane, sest logistika kui ärikorralduse instrument ja teadusharu hakkas tsiviilelus tänapäevases tähenduses formeeruma 1950 aastatel eelkõige USA-s. Teise maailmasõja militaarlogistika kogemused leidsid kasutamist ärielus 10 ­–15 aastat hiljem.
Teise maailmasõja järel oli tüüpiline tootjate turg , millega kaasnes reservide otsimine tootmises. Tollal formuleeriti tulevase logistikakontseptsiooni eeldused:
varude ja transpordikulude kasv jaotusprotsessis,
transporditariifide tõus,
militaarlogistika teooria ja praktika areng,
turundus kontseptsiooni tekkimine ja kiire areng.
Logistika ülesandeks on käsitleda vaadeldavat süsteemi kogu tema keerukuses ja mitmekesisuses. Suurte süsteemide (sotsiaal-majanduslike ja inimene–­­masin – süsteemide) uurimisel lähtutakse logistikas süsteemsest käsitlusest, mille eripära on jälgitava objekti kui terviku uurimine allstruktuuride seoste ja nende muutuste kaudu.
Logistika, strateegiline turundus, tarneahela juhtimine ja strateegiline juhtimine on tegevusvaldkonnad, mis on omavahel tihedalt seotud. Nende valdkondade teadlastel on mõningaid eriarvamusi logistika, strateegilise turunduse, tarneahela ja strateegilise juhtimise seostest ja mõistemahust. Äri ja akadeemilistest institutsioonidest koosneva globaalse tarneahela juhtimise foorumi (The Global Supplay Chain Forum), seisukohtade põhjal on tarneahelat defineerinud järgnevalt:
Tarneahela juhtimine on ettevõtluse traditsiooniliste protsesside ja tegevuste koordineerimine lõpptarbijast kuni tarneahela alguseni ( tarnijani), et tagada toodete, teenuste ja informatsiooni väärtuseline kasulikkus kliendi või aktsionäri seisukohast ja täiustada tarneahelat kui tervikut.
Sellest johtuvalt saab väita, et tarneahela (Supplay Chain Management) juhtimine eeldab logistikast laiaulatuslikumat integreerumist väljaspoole ettevõtte piire . Näiteks uute toodete ja teenuste arendus on objekt, kuhu on kaasatud sellised tegevused nagu tootearendus , tootmine, logistika ja turundus. Õigeaegne tarnijate lülitamine tootearendusse ja teistesse tarneahela protsessidesse on niisama oluline nagu toodete turundusmeetmestiku kavandamine. Tarneahela juhtimine tähendab lisandväärtust loovate äritegevuste integreerumist kogu tarneahela ulatuses, suurendamaks klientide rahulolu.
Termini “Tarneahela juhtimine” võtsid esimesena kasutusele juhtimiskonsultandid Oliver ja Webber 1980.aastate algul. Tarneahela juhtimise teooria on noor ning seetõttu on palju erinevaid mõistete tõlgendusi: tarneahela juhtimine kui lähenemisviis, ärifilosoofia, tehnika, tulevikuvisioon. Logistika orienteerub tarneahela osale, mis ühendab firmat tema otseste klientide ja tarnijatega. Logistika vahenditeks on transport, tootmise juhtimine, ladustamine ja informatsioon.
Logistika rõhutab funktsionaalset (tegevuse) integratsiooni, nagu tootmis­võimsuse ja valmistoodangu laoseisu omavahelist tasakaalustamist tulenevalt ettevõtte tootmisrütmist ja toodete nõudlusest. Tavaliselt ei tegele logistika teiste firmade tegutsemisotsustega, kuid on ka vastupidiseid näiteid.
Seoses arusaamise muutusega tarneahela juhtimisest ja logistikast , muudeti 1998. aasta oktoobris seni kehtinud logistika definitsiooni. Uus definitsioon toetub eelkõige seisukohale, et logistika on tarneahela osa. USA Logistika Juhtimise Nõukogu määratluse järgi on logistika tarneahela osa, kus osategevuste efektiivne planeerimine , teostamine ja kontroll, mis hõlmab kaupade liikumist ja ladustamist ja sellega seotud teenuste ning informatsiooni voogude juhtimist tarnepunktist lõpptarbijani täitmaks klientide nõudmisi.
Selline lähenemine logistikale tuleneb vajadusest käsitleda tarnijaid tarneahela algpunkti kontekstis ja tooteid või teenuseid väljaspool tarbimiskohta. Nii näiteks on protsessorite tootja “Intel” saavutanud arvutitootjatega kokkuleppe, et arvutile paigaldatakse teatis “Intel inside”. Arvutite tootjad on kõige enam integreerunud osatoodete tarnijatega ja sisuliselt töötavad integreeritud tarneahelas. Seega põhineb selline arusaam viimase kümnendi kahel olulisel muutusel turunduse ja logistika valdkonnas:
  • tootjakeskne turg on muutunud ostjakeskseks turuks
  • toodete ja teenuste konkurents on osaliselt asendunud globaalsete tarneahelate konkurentsiga

    2. Logistikasüsteem


    Logistikasüsteem on logistilisi funktsioone (hankimine, tootmine, vedamine, ladustamine, pakendamine jne) täitev ja turu muutustele reageeriv tervik, mille peamisteks eesmärkideks on kaupade ajalis- ruumilise ja väärtuselise kasulikkuse suurendamine ja tarbijate rahuolu tõstmine. Kokkuvõtlikult võib tootmise, transpordi, turunduse ja logistika rolli kohta tõdeda, et tootmine annab kaubale vormilise, transport ruumilise, turundus omamise ning logistika ajalis-ruumilise ja väärtuselise kasulikkuse tarbija aspektist vaadatuna.
    Logistikasüsteemide projekteerimine hõlmab
    arengueesmärkide püstitamist;
    eesmärkide saavutamiseks vajalike ülesannete kindlaksmääramist jälgitavate objektide ja neid mõjutavate tegurite seoste kaudu.
    Logistikas rakendatakse objekti uurimisel analüüsi ja sünteesi. Süsteemi analüüs võimaldab välja selgitada kõige olulisemad faktorid , nende iseärasused ja seosed, samuti hinnata nende mõju uuritavale väljundile.
    Süntees toimub formaliseeritud mudeli väljatöötamise käigus. Logistilise käsitluse sisu moodustavad:
    süsteemsus,
    terviklikkus,
    kogukulude optimeeritus.
    Logistika ülesandeks praegusajal on käsitleda kompleksselt kõiki ringluse etappe: hanget, tootmist, ladustamist, füüsilist jaotust, transportimist, nõudlust, tarbimist.
    Logistika integreerib hanke , tootmise, jaotamise ja veo ühtseks tervikuks ja see muudab olemuslikult efektiivsuse hindamise kriteeriume vaadeldavas majandussüsteemis (Coyle jt., 1996).
    Logistikat saab käsitleda kui
    • süsteemset mõtlemisviisi, mille puhul komplekselt, vastastikust mõju ja põhjuse-tagajärje seoseid jälgitakse ning analüüsitakse kompleksselt kui eesmärki mõjutavaid tegureid,
    • juhtimisfunktsiooni , mis integreerib ja koordineerib olulised juhtimisfunktsioonid,
    • teadust, mille ülesandeks on süstematiseerida logistika praktilised kogemused ja välja töötada valdkonna teoreetilised alused: kontseptsioonid , paradigmad, meetodid, põhiprintsiibid, mudelid jne.

    Turundusliku tootmiskontseptsiooni valitsemise ajal oli maailmamajanduse juhtmõtteks see, et pakkumine loob ise endale nõudluse. Tol perioodil ei pööratud olulist tähelepanu toodete ja teenuste turustamisele, kuna tootmise põhitähelepanu oli suunatud esmatarbekaupadele (toit, riietus, eluase), tarbijatel oli vähe raha ja nad ostsid kättesaadavaid kaupu, pealegi polnud veel rakendatud masstootmist laiade rahvahulkade vajaduste rahuldamiseks. (Vihalem,1997). Tootmiskeskse mõtteviisi perioodil nähti majandustegevuse hoogustamise peamist võimalust tootmistehnoloogia täiustamises ning jaotuslogistika arendamises. Peamiseks teguriks jaotuskulude vähendamisel sai transporditehnikat iseloomustavate näitajate kiire kasv. Nii näiteks viiekordistus aastatel 1950–1960 puiduveo autode kandejõud ning poolhaagise leiutamist võib veel tänapäevalgi pidada kaubaveo tõhustamise suurimaks üksikvahendiks.
    1970 aastatel koondus turunduse l tähelepanu turunduskontseptsioonile, mille kohaselt tootmine ja turustamine kohandatakse võimalikult tõhusalt ostja vajaduste ja hinnangutega. Tol perioodil elavnes logistiliste tegevuste integreerimine hanke- ja jaotuslogistikaks. Logistika arendamise kiirendamist soodustasid järgmised tegurid:
    tarbijate nõudluse muutus,
    ringluskulude surve tootmiskuludele,
    infotehnoloogia areng,
    muutused varude formeerumise strateegias,
    militaarkogemuste mõju.
    Infotehnoloogia laialdane kasutamine võimaldas kogu logistilise protsessi jälgimist ja analüüsi ning see omakorda lõi aluse logistika juhtimise tõhustamiseks. Infotehnoloogia kasutamine muutis senist arusaama ladustamisest, sest arvati, et varud võimaldavad häireteta tootmist ja selleks on vaja piisavat laopinda ja laoseadmeid. Paraku jõuti varsti arusaamisele, et ülemäärased kaubavarud nõuavad lisakapitali (seovad kapitali) ning nad varjavad häireid tekitavaid protsesse, võimsuste kooskõlastamatust, mitteküllaldast paindlikkust, praaki, tarnija usaldamatust.
    Aastatel 1977–1980 tõusis toornafta hind maailmaturul neli korda. Sellega kaasnes inflatsioon ja tootmise langus. Päevakorrale kerkis toodangu materjali- ja energiamahukuse vähendamine.1980–1990 aastatel toimus nn. logistika renessansi periood, mida iseloomustab tellijakeskne toodang ning piisav toodete saadavus ja lai valik. 1980 aastatel konstateeriti, et on alanud hanke- ja jaotuslogistika integreerumine ühtseks protsessiks (joonis 3.1).
    Sellel perioodil toimusid maailma majanduses olulised muutused, mida seletatakse logistika fenomeniga. Muutusteks olid infotehnoloogia revolutsioon ja personaalarvutite juurutamine, turu globaliseerumine, muutused majanduse infrastruktuuri riiklikul reguleerimisel, kvaliteedijuhtimise ( total quality management) laialdane levik, partnerluse ja strateegiliste liitude kasv, ärikorralduse struktuursed muutused.
    Joonis 1. Logistika evolutsioon
    Logistika eelised ilmnevad täiel määral üksnes integreeritud logistikaahela funktsioneerimisel (joonis 2). Arvatavasti saab 21 sajandi esimesel kümnendil iga eduka ettevõtte äriplaani ja strateegia võtmesõnaks logistika. Tootmise põhiressursiks on aeg ning võistlus ajaga on võistlus logistika alal. Logistika annab kaubale ajalis-ruumilise kasulikkuse ja konkurentsieelise. Investeerimine uutesse toodetesse ja tipptehnoloogiasse muutub üksnes logistika rakendamisel tööviljakuse tõusu, kulutuste vähendamise ja uute turgude hõivamise põhiteguriks.
    Joonis 2. Logistikaahela skeem
    Logistikaga saab mõjutada ettevõtte strateegiat ja luua firmale uusi konkurentsieeliseid turul. Uuringud näitavad, et tellimuste töötlemise, ladustamise, varude juhtimise, transportimise jm. logistilised kulud võivad hõlmata lõpptoote hinnast kuni 70%. Samas viitab kulude järjepidev kasv ja suur osakaal lõpptoodete hinnas nende vähendamise piiratud võimalustele.
    Logistika rakendamine hankes, tootmises ja füüsilises jaotuses võimaldab teha vähemaga rohkem s.o
    vähendada (optimeerida) varude suurust,
    lühendada kaupade kohaletoimetamise aega,
    minimeerida ettevõtte ja tarneahela kogukulusid,
    lühendada seadmete seisuaega,
    vähendada tegevusi, mis ei lisa väärtust,
    tõsta nii toote kui ka teenuse kvaliteeti,
    suurendada transpordivahendite lastitavust,
    tõsta rajatiste ja seadmete tootlikkust ja efektiivsust .
    Ameeriklased (P. Convers ja P. Drucker) näevad logistikas kulude vähendamise viimast piiri .
    Euroopa Tööstuse Assotsiatsiooni väitel on võimalik logistika abil vähendada varusid 30–70%. Sisemajanduse kogutoodangu märkimisväärse komponendina (USA-s üle 20%, Eestis üle 10% ) mõjutab logistika ressursside ja kapitali ringlust, tootlikkust, inflatsiooni- ja intressimäära, hinda, väliskaubandusbilanssi jm. makromajanduslikke näitajaid.
    Logistika rolli suurendavad:
    toodete eluea lühenemine(ajateguri tähtsus suureneb),
    kaupade sortimendi laienemine( keerulisemad konsolideerimis- ja jaotusskeemid),
    spetsialiseerumine,
    konkurentsi kasv (vajadus saavutada konkurentsieelis ),
    hindade järjepidev kasv (vajadus vähendada kulusid ).
    Varude optimeerimise tähtsust põhjendatakse sellega, et
    • logistiliste kulude struktuuris hõlmavad varudega seotud kulud kuni 50% ( siia arvatakse ka juhtimis–, kaupade riknemise ja kadudega seotud kulud )
    • paljudes firmades on suur osa käibekapitalist seotud varudega 10–50% firma aktivatest

    Tootmises moodustavad varudega seotud kulud 25–30% kogukuludest . Logistika võimaldab varusid vähendada eesmärgikompromisside, optimeerimise, tegevuste kooskõlastamise, töökindluse jms. tagamise kaudu (joonis 3.3). Ajakulu (tänapäeval kulutatakse arenenud tururiikides lõpptoote valmistamisele keskmiselt 2%, ülejäänud 98% aga logistilistele operatsioonidele )vähendamine logistika abil kiirendab omakorda kapitali ringlust.
    Transpordikulusid saab logistikas säästa saavutatakse logistikas veomarsruutide ja –graafikute optimeerimisega, tühisõitude vähendamisega, veoühikute standardiseerimisega (nt konteiner ), veoga seotud tegevuste koordineerimisega jne.
    Joonis 3 Logistika võimalik mõju kasumile.
    Logistika üldkontseptsiooni sisuks on alljärgnevate printsiipide rakendamine majandustegevuses:
    uuritavate objektide käsitlemine ühtse süsteemina, et paremini jälgida ja analüüsida nende omadusi ning sõltuvusseoseid,
    kompromisside otsimine eesmärkides ja kuludes, et saavutada maksimaalne efektiivsus,
    protsesside modelleerimine, et tagada optimaalne operatsioonide kulg,
    vahendite (veokid, pakendid ja keskkond) ja nõuete(kvaliteet) standardiseerimine, et vähendada kulusid ja lihtsustada majandusintegratsiooni,
    eri riikide seadusandluse dereguleerimine ja harmoniseerimine, et kõrvaldada majandustõkked, soodustada koostööd ja vähendada tehingukulusid,
    tehnoloogiliste protsesside humaniseerimine: ergonoomika, hüviste, koolituse jms. kaudu personali teadmiste, oskuste ja efektiivsuse tõstmine,
    muutustega kiire kohanemisevõime: kvantitatiivse ja kvalitatiivse paindlikkuse tagamine, et efektiivsemalt rahuldada kliendi nõudmisi,
    strateegiliste prioriteetide järjepidev uuendamine (kogukulude minimiseerimine kvaliteedi tõstmine firmaväliste kompromisside otsimine ),
    kõikide kulude üheaegne arvestamine kogu logistilise süsteemi(tarneahela) ulatuses, et saavutada minimaalsed kogukulud.
    Logistika käsitleb vaadeldavat objekti kogu tema keerukuses ja mitmekesisuses. Logistika hõlmab majandussüsteemide projekteerimine arengueesmärkide püstitamist ja ülesannete ning vahendite kindlaksmääramist jälgitavate objektide ja neid mõjutavate faktorite seoste kaudu s.o. arvestades piiranguid.
    Süsteemi analüüs võimaldab välja selgitada kõige olulisemad faktorid, nende iseärasused ja seosed, samuti hinnata nende mõju uuritavale süsteemile.
    Süntees toimub formaliseeritud mudeli väljatöötamise käigus.

    3. Hankelogistika


    Hankelogistika eesmärk on õige koguse ja sortimendiga ning parima hinna ja kvaliteedi suhtega vajalike materjalide toimetamine tootmis- või töötlemispaika õigel ajal väikseimate kogukulude ja suurima kasumiga.
    Hankelogistika eesmärgid on tihedalt seotud organisatsiooni üldstrateegiliste eesmärkidega
    (nt rentaabluse ja konkurentsivõime tõstmisega), samas tuleb leida kompromiss tarnijate eesmärkidega. Näiteks “Just–in–Time” süsteemide rakendamise eeltingimus firmas on pikaajaliste lepingute sõlmimine usaldusväärsete ja professionaalsete tarnijatega. Hankelogistika juhtimine hõlmab organisatsiooni (logistikasüsteemi ), sellega seotud personali, tarnijate ja teiste koostööpartnerite tegevuste integreeritud planeerimist, organiseerimist motiveerimist, koordineerimist ning kontrollimist. Samas toetub hankelogistika juhtimise strateegia materjalituru analüüsile, määratleb prioriteedid ja koordineerib oma tegevused finantside ja operatsioonide
    juhtimisega (joonis 4 ).
    Lääneriikide ostuprotsessi praktikas on välja töötatud üldised reeglid, mis mitte üksnes ei kergenda suhete korraldamist ja reguleeimist tarnijate ja pankadega, vaid lihtsustavad tootmise organiseerimist ning loovad tingimused turukonkurentsis ellujäämiseks. Suhetes tarnijatega soovitatakse järgide järgmisi põhimõtteid:
  • Tarnijatega tuleb käituda nagu firma klientidega (tarnija on kuningas).
  • Tuleb rõhutada ning töös järgida kummagi poole ühiseid huvisid.
  • Tuleb tutvustada tarnijale oma eesmärke ja ülesandeid ning olla kursis tema ärioperatsioonidega.
  • Tuleb täita endale võetud kohustusi.
  • Hoida võimaluse korral stabiilseid kontakte ärisfääris.
    Hanketuru uuringu etapid:
  • Turu hetkeseisu analüüs.
  • Turu konjuktuuri muutumise dünaamika.
  • Turu muutumise prognoos.
    Hanke- ja ostuturu uuring toimub paralleelselt uue toodangu väljatöötamisega. Näiteks, masinaehituses algab see toote konstrueerimise staadiumiga. Tarnijate ülesanne sel perioodil on varustada konstruktoreid vajalike kataloogide ja informatsiooniga. Paraku on nende allikate puuduseks, et nad ei sisalda hindu. Seepärast on tarnijate otsene ülesanne koguda informatsiooni:
    • hindade kohta;
    • saadetiste võimalike tähtaegade kohta;
    • transpordikulude ja nende optimaalse seostatuse kohta hindade ja tähtaegadega.

    Tarnijate võimaluste hindamisel materjalide ja tootekompnentide saamisel seatakse esiplaanile järgmised nõuded:
    • seadmete olemasolu, mis võimaldab valmistada vajaliku kvaliteediga toodangut;
    • võimalus läbi viia materjalide kvaliteedi katsetusi ettenähtud programmi kohaselt vajalike seadmete abil;
    • toorme ja materjalide kontrolli ja atesteerimise kord;
    • vajalike dokumentide ja instruktsioonide olemasolu, mis määravad operatsioonide arvu ja nende kontrolli;
    • tarnijate personali täiendõppe tase.
    • Joonis 4. Hankelogistika juhtimise strateegia

    Hankelogistika põhieesmärk on tootmisettevõtte materjalivajaduste (tooraine, pooltooted , tootekomponendid) rahuldamine maksimaalselt võimaliku majandusliku efektiivsusega.
    Hankelogistika kvaliteedist ja efektiivsusest sõltub suurel määral lõpptoote füüsiline kvaliteet ja tarbijale kättetoimetamise ajalis-ruumiline kasulikkus (õigel ajal õiges kohas). Viimasega seotud kulud arenenud riikide erinevates majandusharudes hõlmavad 40–60% toote omahinnast ( Leenders jt., 1989; Tersine, 1987).
    Kulude vähendamiseks rakendatakse hankelogistikas järgmisi meetmeid:
    täiustatakse nõudluse planeerimist,
    normeeritakse kulusid,
    välditakse praagi tootmist ja materjalide ladusid tarnimisel,
    vähendatakse tootmisjäätmeid,
    kasutatakse efektiivsemalt pooltooteid,
    loobutakse vaheladude kasutamisest ja vähendatakse varusid,
    tagatakse transpordivahendite maksimaalne lastitavus,
    veetakse minimaalsete tariifidega,
    vähendatakse varusid.
    Hankelogistika põhieesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada terve rida ülesandeid , mida võiks grupeerida järgmiselt:
    • Materjalide ja komplekteeritavate pooltoodete ostutähtaegadest kinnipidamine (Ennetähtaegne varumine nõuab täiendavalt käibevahendeid ning suurendab ladustamisega seotud kulusid, Varustamisega hilinemine seab aga ohtu tootmisprogrammi või kutsub esile soovimatuid muutusi).
    • Täpse vastavuse kindlustamine hangitavate kaubapartiide suuruse ja tootmisettevõtte konkreetse vajaduse vahel (Vajadusst suuremad või väiksemad kaubapartiid põhjustavad samu tagajärgi nagu ostutähtaegadest mittekinnipdamine).
    • Materjalide ja pooltoodete kvaliteedi kontroll.

    Hankelogistika majanduslik efektiivsus on määratud nõutava kvaliteediga materjalide, pooltoodete ja tootekomponentide otsimise-leidmise ja ostmisega õigel ajal, õiges kohas ja minimaalsete kulutustega.
    Hankelogistika juhtimise kvaliteet mõjutab otseselt firma klienditeeninduse taset, konkurentsivõimet, kauba realiseerimist ja kasumit. Viimase tähtsus on oluliselt kasvanud viimasel kümnendil seoses konkurentsi teravnemisega ja turuorientatsiooni laienemisega.
    Logistika geneesi algperioodil mõeldi logistika all enamasti jaotuslogistikat. Tänapäeval käsitletakse viimast integreerituna hankelogistikaga. Hanke- ja jaotuslogistika on olemuselt sarnased, hõlmates enamasti samu logistilisi tegevusi.
    Nende peamisi erinevusi täheldatakse teisaldatavate materjalide hindades ja kuludes ( hankelogistikas madalamad ) ning seotuses lõpptarbijaga (materjalivood on hankelogistikas seotud lõpptarbijaga kaudsemalt, jaotuslogistikas otsesemalt.)
    Hankelogistika ülesanded on
    kauba nõudluse prognoosimine (hanke juhtimine algab firma ja varustustehingute määratlemisest, lõpptoodete sortimendi muutus tingib korrektiivide tegemist);
    materjalidega seotud nõuete väljaselgitamine (hõlmab kaalu, suurust, kvaliteedinäitajaid, nomenklatuuri, kaasnevaid teenuseid );
    võtmeprobleemi “ teha ise või osta (“make or buy“) lahendamine (enne kui määratakse kindlaks võimalikud tarnijad , kaalutakse firmas kulude ja kvaliteedi alusel, kas valmistada ise lõpptoote komplekteerimiseks vajalikud detailid ja sõlmed või osta need teistelt organisatsioonidelt);
    hanketüübi määramine (kas kehtestatud, modifitseeritud või uued tarned, kusjuures viimased sõltuvad tarne kestusest ja keerukusest );
    turu analüüs (hõlmab võimalike tarnijate, nende turupositsiooni, pädevuse jm. määramist, mis omakorda võimaldab efektiivselt juhtida hankeid );
    kõikide võimalike tarnijate identifitseerimine (hõlmab kõiki vajalike materjalide tarnijaid, kes on võimelised rahuldama firma vajadusi);
    firmale vajalike materjalide võimalike allikate esialgne hindamine (hõlmab tarnijate pakkumiste võrdlemist firma vajadustega, seda teevad tootmis- ja logistika eksperdid );
    tarnijate lõplik hindamine ja valik (selleks kehtestatakse konkreetsed kriteeriumid;
    kvaliteedi, usaldusväärsuse ning tootmislogistika kontseptsiooni ja logistilise süsteemiga vastavuse tagamine (nt “JIT“, “ KANBAN ”).
    vajalike materjalide kohaletoimetamine ja sellega kaasnevad teenused (hõlmab lepingute sõlmimist, omandiõiguste üleandmist, tellimuste juhtimist, võimalike transpordiliikide valikuid, transporti, materjalide käsitsemist, ladustamist ja säilitamist.
    tarne kontroll (on järjepidev juhtimistegevus, mis hõlmab kohaletoimetamise aega, materjalide kogust, kvaliteedi ja sortimendi kontrollimist- võrdlemist lepingus kehtestatud tingimustega;
    tootmiseks vajaliku tooraine, pooltoodete jm lähtekohast
    (tooraineallikas või detailide ja sõlmede valmistaja) efektiivne teisaldamine tootmiskohta.
    Esmapilgul näib, et hankelogistikal pole vahetut seost lõpptoote tarbijaga, siiski on kogemused tõestanud, et tootmise varustamise kvaliteedist sõltub suurel määral lõpptoote atraktiivsus, müügiedu, kasum ja organisatsiooni konkurentsivõime.
    Hankelogistika roll on tänu konkurentsi suurenemisele kasvanud eriti viimasel kümnendil. Ettevõtja (ärijuht), kes on huvitatud efektiivse hankesüsteemi väljaarendamisest, peab ühelt poolt järgima logistika kui majandusteaduse põhiprintsiipe, teiselt poolt üle võtma edukamate logistikafirmade juhtimiskogemusi (“benchmarking”).
    Kuna erinevalt traditsioonilisest ärijuhtimisest on logistika lähtepunktiks süsteemne protsessi käsitlus, siis on lisaks organisatsiooni oma allstruktuuride integreerimisele, mõistlik kaasata ka tarnijad kas siis lepingu või omandisuhte alusel. See võimaldab vähendada ressursikulu (vahendid, aeg, raha), suurendada kasumit ning tõsta firma likviidsust ja rentaablust.
    Kogukulusid saab maksimaalselt vähendada üksnes siis kui lähtutakse kogukulude, kulude kompromissi ja kulude suboptimeerimise vältimise kontseptsioonist.
    Järelikult on organisatsiooni võimalik efektiivselt juhtida tingimusel, et üheaegselt võetakse vaatluse alla kõik kulud kogu tarneahela ulatuses, kusjuures maksimaalselt saab kogukulusid vähendada üksnes osakulude kompromissi, mitte kulude suboptimeerimise kaudu.
    Arvestades konkurentsivõimet saab organisatsiooni hankimise –tootmise–füüsilise jaotuse funktsionaalne ahel ostjaturul (pakkumine ületab tunduvalt nõudlust) lähtuda üksnes lõpptarbija vajadustest ja eelistustest. Protsess peab toetuma turunduskontseptsioonile, kus on primaarne turu täpne segmentimine ja nõudluse dünaamika järjepidev jälgimine. Viimaste alusel töötatakse kõigepealt välja toodete füüsilise jaotuse, seejärel tootmise- ja lõpuks hankimisstrateegia.
    Hankimisstrateegia väljatöötamisel on soovitav :
    määratleda varustamise kui juhtimisfunktsiooni roll ja sisu,
    välja selgitada, millisel määral viimane peab kaasa aitama äristrateegia realiseerimisele
    ( näiteks turuosa säilitamisele või suurendamisele ),
    kindlaks teha varustamisega kaasnevad eesmärkkonfliktid nii organisatsioonis, kui ka hankekanalis (peamiselt seoses kvaliteedi ja kuludega ),
    välja töötada vastuvõetavad kompromisslahendid.
    Hankelogistika prioriteetideks arenenud riikides on:
    tarnijate konkurentsivõime;
    nende poolt pakutavad hinnasoodustused( pikaajaliste lepingute puhul ),
    tarnete vastavus firma logistika strateegiale,
    maksimaalne kulude vähendamine,
    pikaajalised koostöövõimalused tarnijatega.
    Hankelogistika strateegia väljatöötaja peab oskama majanduslikult põhjendada, mida, kui palju, kellelt ja missuguste tarnetingimustega osta. Hankelogistika algab organisatsiooni materjalivajaduste (spetsifikatsioon, sortiment , kvaliteet, kogus ) kindlaksmääramisega. Lõpptoote valmistamiseks vajaliku (osatooted, sõlmed, detailid) võib organisatsioon ise valmistada või osta teiselt tootjalt.
    Kas osta ( kas toorainet või pooltooteid ? ) sõltub nii organisatsioonisisestest, kui ka -välistest teguritest, kusjuures otsuse langetamise põhiargumentideks on kvaliteet ja kogukulud.
    Ise valmistamine on mõistlik siis, kui vajadus komplekteeritavate detailide järele on suur ja eri detailide arv pole väga suur ning kui tootmisrütm on stabiilne ja ettevõttel on selleks piisav potentsiaal.
    Toota ise või osta (make or buy) ?
    Miks toota ise ?
    Miks osta?
    1. Tootmine on ostust odavam
    1. Väiksem soetamiskulu
    2. Ebasobiv tarnija
    2. Peetakse kinni sõlmitud
    tarnelepingust
    3. Vaba tööjõud
    3. Tarne kõrge tehniline tase ja kvaliteet
    4. Stabiilne kvaliteet
    4. Ebapiisav tootmisvõimsus
    5. Kvaliteetse toormaterjali olemasolu
    5. Säilitatakse alternatiivsed tarneallikad
    6. Vabanetakse tarnijate kokkumängust
    6. Välditakse toote täiendavaid
    arenduskulusid
    7. Soov saada kiiresti unikaalset toodet
    7. Soovitud toode on kaitstud patendiga
    8. Kaitsta oma toote kvaliteeti ja
    kvantiteeti
    8. Soov firma tegevust mitte laien
    dada
    9. Soov laiendada firma tegevust
    9. Soov müüa tarnijatele oma toodangut
    Mida arenenum on riigi majandus ja logistika, seda rohkem on spetsialiseeritud firmasid, kellelt detailide ja sõlmede ostmine võimaldab tootjal tagada viimaste ja lõpptoote kvaliteet ning vähendada kulusid. Samas suurendab see organisatsiooni sõltuvust väliskeskkonnast.
    Hankelogistikas on oluline koht turu dünaamika analüüsil, sest viimase täpne tundmine võimaldab valida pädeva, konkurentsivõimelise ja usaldusväärse tarnija. Praktikas on sobiva tarnija valik tähtis, sest turul on tarnijaid palju ja koostööst sõltub tarnesüsteemi funktsioneerimise stabiilsus ja paindlikkus .
    Võimalikke koostööpartnereid on soovitav selekteerida kriteeriumide alusel (maailmapraktikas on selleks välja töötatud üle kahekümne näitaja), mis erinevad nii kaalult kui ka tähenduselt.
    Alati rakendatakse tarnijate valikukriteeriumidena kauba kvaliteeti, tehnilisi ja konstruktsioonilisi parameetreid, füüsikalisi ja keemilisi omadusi, vastavust kehtestatud standardile, hinda ja usaldusväärsust ( tarnija võime järjekindlalt täita tarnelepingu sätteid) .
    Harvemini jälgitakse tarnija kaugust. Kaugus on otseselt seotud transpordikuludega, seetõttu koostöö lähemal asuva tarnijaga tagab materjalide kohaletoimetamise ilma vahepealse ladustamiseta ja suurema tarnekindluse, ent kaugemad tarnijad võivad tagada kõrgema kvaliteedi, madalama hinna ja parema teeninduse. Lisaks eelnevale tuleb arvestada veel tarneahela kaasnevaid teenuseid, lepinguväliste tarnete saamise võimalust, maksetingimusi ja muud.
    Sobiva tarnija selgitamiseks arvutatakse iga tarnijakandidaadi puhul eraldi välja tarnija reitingu summa (kriteeriumide kaalu ja tähenduse arvulised väärtused korrutatakse omavahel läbi ja saadud tulemused summeeritakse). Viimaste alusel koostatakse pingerida, kusjuures suurima reitingu summa saanud tarnijaga sõlmitakse koostööleping. Viimane käivitab materjalide kohaletoimetamise, mis hõlmab tellimuste ja kaupade töötlemist, transportimist ja ladustamist.
    Tarnija reitingu arvutamine
    Tarnija valiku kriteeriumid
    Kriteeriumi osakaal
    Kriteeriumi väärtus 10 palli süsteemis
    Tarnija reiting
    1. Tarnija
    usaldusväärsus
    0,30
    7
    2,1
    2. Hind
    0,25
    6
    1,5
    3. Toote kvaliteet
    0,15
    8
    1,3
    4. Maksetingimused
    0,15
    4
    0,6
    5. Plaaniväliste tarnete
    võimalus
    0,10
    7
    0,7
    6. Tarnija finantsseisund
    0,05
    4
    0,2
    Kokku
    1,00
    6,3
    Hankelogistika juhtimisel optimeeritakse nii riske, operatsioone, kui ka kulusid. Praegusaja tootmises on hanketegevuse juhtimine väga oluline, sest lisaks eelpoolöeldule mõjutab varude suurus tarnijate võime pidada kinni fikseeritud tarnetähtaegadest. Hankekulude struktuuris hõlmavad suurima osa materjalide hind, transpordikulud ja varudega seotud kulud – ebaregulaarsed tarned suurendavad varusid. Lääneriikides on turul tohutult palju tarnijaid. Tootmisettevõte püüab ostuprotsessis vähendada hankimisallikate arvu kuni üheni ning läbirääkimistel osalejad otsivad kummagi poole jaoks õiglast hinda. Seejuures stimuleeritakse tehnilisi uuendusi ja ratsionaliseerimist ning kokkulepped muutuvad üha pikemaajalisteks.
    Lääneriikide turgudel domineeriv ühest allikast hankimise mehhanism võimaldab alandada kulusid, mida kannab tarnija, võimaldab alandada hinda, mida kehtestab tootmisettevõte ning tõsta kvaliteeti, millest on huvitatud mõlemad osapooled.

    4. Tootmislogistika


    Tootmislogistika peamisteks eesmärkideks on:
    • ressursside (tööjõud, kapital , aeg ) ja tootmisprotsesside optimeerimine ;
    • ebaratsionaalsuse, vigade, varude ja praagi vähendamine;
    • efektiivsuse ja tootlikkuse suurendamine;
    • tootmise kvalitatiivse ja kvantitatiivse paindlikkuse suurendamine.

    Ostjaturul on konkurentsivõimeline üksnes kvalitatiivselt ja kvantitatiivselt paindlik tootmine, mis on suuteline vastavalt klientide vajaduste muutustele tagama neile sobiva kauba kvaliteedi, sortimendi ja koguse.
    Tänapäeval on tootmise kvalitatiivse paindlikkuse garantiideks universaalsete ja kõrgprofessionaalsete oskustega personal, samuti automatiseeritud tootmissüsteemid. Kvantitatiivse paindlikkuse tagab tootmises tööjõu ja seadmete varu. Tootmise muutumine üha tellijakesksemaks ja logistiliste tegevuste pidevalt suurenev integratsioon kogu tarneahela ulatuses hankijast tarbijani on kaasa toonud olulisi muudatusi tootmisettevõtete organisatsiooni- ja juhtimisstruktuuridesse ning kogu tootmisprotsessi korraldamisse, muutes selle paindlikumaks ja inimkesksemaks. Logistilise süsteemi põhielemendiks on inimene. Seepärast on tootmislogistika võtmeküsimusteks tootmisprotsesside humaniseerimine ning õige inimese paigutamine õigele töökohale . Järjest jääb vähemaks ettevõtteid, kes kasutavad hiiglaslikke toorme- ja kapitaliressursse ning tootmistööliste armeed ja juhivad seda jäiga juhtimisstruktuuri ning rutiinsete protseduurireeglite abil. Praegu on kadumas ettevõtte struktuur, kus tippjuht valitseb laia keskastme juhtide ringi ning need veelgi laiemat tööliste hulka. Püramiiditaoline jäik struktuur ei võimalda ettevõttel piisavalt kiiresti reageerida muutuvatele turunõuetele, avastada uusi võimalusi ja neid operatiivselt kasutada. Kitsa sortimendiga masstootmine eeldas suuri kapitalimahutusi – tehaseid, sisseseadet, administratiivhooneid ning arvukalt töölisi.
    Uues dünaamilises majanduskeskkonnas domineerib tootmis-, lao- ja kontoripindade rentimine, tootmistehnika liisimine ning ajutise tootmispersonali palkamine. Reglementeeritud võimupiiridega tootmisjuhtide asemel väärtustatakse ettevõtetes üha rohkem kolme gruppi inimesi – probleemide äratundjaid, probleemide lahendajaid ja strateegilisi vahendajaid, kes peavad tagama vajaliku paindlikkuse. Täpselt reglementeeritud tööjaotuse ja ülesannetega osakondasid asendavad ( ajutised ) töörühmad või meeskonnad , kelle koosseisu kuuluvad nimetatud kolme grupi esindajad, kes tagavad tööülesannete lahendamiseks vajaliku oskusteabe. Töörühmade koosseis muutub vastavalt ülesandele või projekti staadiumile. Ettevõtte struktuur kujutab endast pigem võrku, mille sõlmedeks on töörühmad/meeskonnad ja nöörid kujutavad nende omavahelisi seoseid.
    Korporatsioonide peakorterite personal kulutab suurema osa tööajast probleemide, lahenduste, strateegiate ja raha õige kombinatsiooni otsimisele ning eelistab jagada nii selle töö riske kui ka tulu. Käivitades projekti ja leides sobiva lahenduse, võivad osalejad jagada pigem kasumit kui töötada kindla palga eest. Need inimesed, andekas ja kogemustega personal, moodustavad järjest suurema osa ettevõtte väärtusest ehk nn raudvara. Miinimumini viidud üldkulude ning ulatuslikult jagatud riski ja tulu juures võib firma lubada endale eksperimenteerimist. Eksperimenteerimine endises, suurte üldkuludega ja arvuka palgatöötajatega ettevõttes oli riskantne, kuna ebaõnnestumine oli seotud suurte kahjudega.
    Analoogsed muutused on toimunud ka ettevõtete omavahelistes sidemetes. Üha vähemaks jääb ettevõtteid, kes teostavad ise kogu tootmisprotsessi alates ideest , toote kavandamisest kuni selle valmistamise ja turustamiseni. Üha rohkem kasutatakse koopereerumist või alltöövõtjaid, kes on spetsialiseerunud kindlale valdkonnale. Väiksemate üldkulude juures jäävad ära kulutused seadmetele ja tootmispindadele. Alltöövõtja motivatsioon on väga kõrge, sest tema kasum on otseses sõltuvuses tema töö kvaliteedist ja ökonoomsusest. Ettevõtte suurus ei ole enam turukonkurentsis määrav. Tootmine viiakse üle väiksematesse üksustesse. Paljud tootjad ei ole praegu täiuslikud tootjad traditsioonilises mõttes, nad keskenduvad lisaks põhitegevusele ka tootearendusele ja turustamisele. Tootjatele avaldatakse survet , et nad toodaksid väiksemates seeriates ja seejuures kiiremini. Moodne tootmistehnoloogia mõnede toode juures välistab rutiinse ja ebahumaanse konveierisüsteemi kasutamise. Ehkki masstootmine on tootmiskulude poolest odavaim, tuleb arvestada ka kaasnevate negatiivsete nähtustega nagu suurte ladustamiskulude ning aeglase ja puuduliku kohanemisega turul.
    Tootmisprotsessi logistikale on iseloomulikud kaks süsteemi: tõukav ( push ) ja tõmbav ( pull ) tootmissüsteem (joonis 3.6). Tõukavas tootmissüsteemis liiguvad tooted tarnijalt tootjani mitte niivõrd hetkevajadusest, kuivõrd tuleviku vajadusest lähtudes. Tootmisprogrammi seostus nõudluse, tootmise ja tarnijatega on nõrk. Selle tagajärjeks võivad olla suured varud, ületootmine ja tootmisprotsessi ebarütmilisus.
    Nüüdisaegses tootmisprotsessis peab tootmissüsteem olema paindlik ja tootmisprotsessi mis tahes osas peaksid pooltooted olema saadaval õigel ajal , vajalikus sortimendis ja optimaalses koguses. Tooted ja pooltooted toimetetakse tellimuspõhiselt (vastavalt nõudlusele ) ehk teisisõnu tootmisprotsessis rakendatakse tõmbavat süsteemi, mille puhul pooltoodete varude suurus tootmisprotsessis või kaupade varu tarbimiskohas on minimaalne
    Tõukav süsteem (tooted liiguvad pakkumispõhiselt)
    T
    A
    R
    N
    I
    J
    A
    T
    O
    O
    T
    J
    A

    Tõmbav süsteem
    (tooted liiguvad tellimuspõhiselt)
    • tarne otsustuspunktid

    Joonis 5. Tõukav ja tõmbav tootmissüsteem
    Tõukav tootmissüsteem on materjali saadavuse planeerimisel (Materials Requirements Planning – MRP–I) põhinev tootmissüsteem (joonis 6).
    Ameeriklane John Orlick defineerib MRP–d tootmissüsteemi omavahel integreeritud, koordineeritud ja sünkroniseeritud nõuete, reeglite ja tegevuste süsteemina, mille peaeesmärgid on
    õigel ajal ja õiges kohas tootmisplaani materjalivajaduste rahuldamine,
    tootmistsükli ajakulu vähendamine,
    logistiliste operatsioonidega seotud kogukulude vähendamine,
    varude minimeerimine .
    Põhimõtteliselt on MRP–I arvuti juhitav tootmis- ja laokontrolli süsteem, mis hõlmab arvuti- ja infosüsteemi ning juhtimiskontseptsiooni. Tänapäeva arvutitehnoloogia rakendamine võimaldab omavahel integreerida kõik tootmise allstruktuurid üheks terviksüsteemiks, samuti vastavalt vajadusele operatiivselt korrigeerida nii plaane kui ka operatsioone kõikides tootmise allstruktuurides.
    Tootmiseks vajalike materjalide (tootekomponentide) andmebaas sisaldab tooraine ja pooltoodete kõiki parameetreid ning kulunorme ühe tooteühiku kohta ja materjalide kohaletoimetamise tingimusi.
    Varude andmebaas annab teavet varude, nende täiendamisvajaduse, tarnijate ja tarnetest kohta.
    Joonis 6. Materjali saadavuse planeerimisel põhinev tootmissüsteem (MRP–I)
    MRP–I toetub lõpptoote tarbijate nõudlusele ja tootmisgraafikule. Süsteemi sisend hõlmab tarbijate tellimusi ja firma lõpptoodete nõudluse prognoose, mille alusel koostatakse tootmisplaan (lõpptoote väljalaske graafik ). Viimasega seotud tegevus hõlmab järgmisi etappe:
    lõpptoote nõudluse ja sellest tuleneva materjali (tootekomponentide) vajaduste identifitseerimine,
    lõpptoote koguste ja valmistamistähtaegade kindlaksmääramine,
    tootmisgraafikust lähtuvate vajaduste rahuldamiseks tarvisminevate materjalide (tootekomponentide) koguste ja kohaletoimetamise tähtaegade kindlaksmääramine;
    õigel ajal õigesse kohta õigete materjalide (tootekomponentide) kohaletoimetamine.
    Selles tootmissüsteemis tõugatakse materjalivoog ühest tootmisstruktuurist teise juhtimiskeskusest saadud korralduse alusel, kusjuures protsessi tõhusus sõltub juhtimissüsteemi võimest kontrollida tootmist mõjutavaid tegureid. Järelikult, mida suurem on tootmissüsteem, mida rohkem on kontrollitavaid tegureid, seda keerulisem ja kallim on juhtimissüsteem .
    MRP–I võtmeprobleemideks on
    efektiivse teabe- ja arvestussüsteemi loomine,
    sobiva tehnika ja tehnoloogia rakendamine.
    MRP–I tugevus on võime efektiivselt juhtida tootmist
    stabiilse ja suure nõudluse tingimustes,
    kestvas tootmistsüklis,
    laia tootesortimendi puhul.
    Süsteemi nõrkus on:
    paindlikkuse puudumine s.o. võimetus kohaneda kiirete muutustega,
    vajadus väga mahuka info hankimise ja töötlemise järele.
    Manufacturing Resource Planning MRP–II – tootmistegevuse ja ressursside planeerimisel põhinev tootmissüsteem on MRP–I täiustatud versioon , efektiivne tootmise planeerimise vahend, mis võimaldab realiseerida integreeritud logistika kontseptsiooni, st tootmise, turunduse, logistika ja finantside kooskõlastatud juhtimise eesmärke.
    Tootmistegevuse ja ressursside planeerimisel põhineval tootmissüsteemil (MRP–II) on terve rida eeliseid oma eelkäija (MRP–I) ees, näiteks:
    tarnete ladusam korraldus,
    tunduvalt kiirem ja paindlikum reageerimine nõudluse muutustele,
    ressursside tõhusam kasutamine (lühem tootmistsükkel ja väiksemad varud),
    materjalide (tootekomponentide) tarnijate vajaduste parem rahuldamine.
    MRP–II juhib varusid tunduvalt efektiivsemalt tänu igapäevasele süsteemi andmebaasi uuendamisele. Juhtimisprotsess hõlmab
    varude täiendamise strateegia valikut,
    kriitilise varude taseme ja tellimisaja kindlaksmääramist,
    varude struktuuri analüüsi ABC– meetodil,
    ülemääraste varude kindlakstegemist.
    MRP–II funktsionaalse ploki integreeritud allstruktuurideks on
    nõudluse juhtimise plokk ,
    lõpptoodete valmistamise graafik ,
    tootmisvõimsuste koormamise plaan,
    tellimisplokk,
    materjalide hankimise plokk.
    Süsteemis on eriline roll nõudluse, materjalide (tootekomponentide) vajaduste ja varude algoritmidel.
    1980 aastatel loodi USA-s üle 200 MRP–II rakendusprogrammi. Möödunud sajandi viimasel kümnendil loodi MRP-II ja KANBAN-süsteemide kombinatsioone, ületamaks mõlema süsteemi puudusi ja liitmaks nende väärtusi.
    Joonis 7. Tootmisetegevuse ja ressursside planeerimisel põhinev tootmissüsteem (MRP–II)
    See tootmiskontseptsioon formuleeriti 1950-ndate lõpus, kui Toyota Motors ja seejärel teised Jaapani autovalmistajad hakkasid aktiivselt juurutama Kanban tootmissüsteemi, mis on nõudluse dünaamikal baseeruv logistiline süsteem. Kanban süsteem kasutab nn “kan” ja “ban “ kaarte, kus “kan” kaardid tähistavad tarnitud ja “ban” kaardid tootmisse läinud tooteid.
    “Just– in –Time” väljendi võtsid mõni aeg hiljem kõnepruuki ameeriklased, kes üritasid tõmbavat tootmissüsteemi rakendada autode valmistamisel. See logistiline süsteem toetub järgmisele alusideele: kui tootmisgraafik on koostatud, siis on võimalik organiseerida materjalide voo teisaldamine nii, et õige kogus saabuks õigel ajal õigesse kohta. Süsteemi eesmärk on kulude minimeerimine, seda tehakse tootmisvarude vähendamise ja tootmistsükli lühendamise kaudu. JIT– süsteemi ülesehitamisel on lähtutud järgmistest põhimõtetest (Kabral, 1996) :
    viia igapäevane tootmistase vastavusse igapäevase nõudlustasemega,
    minimeerida tootmisvarud,
    minimeerida tootmispartii suurus
    minimeerida seadmete seadistamisajad ja -kulud,
    leida optimaalne seos inimese, seadme ja tootmisrütmi vahel,
    kasutada rikkeid ennetavat seadmete hooldussüsteemi,
    kasutada mitmekesiste oskuste ja teadmistega töölisi, see võimaldab tööjõudu paindlikumalt rakendada,
    saavutada toodangu kõrge kvaliteeditase, et vähendada kvaliteedikulusid ja stabiliseerida tootmisrütmi,
    kasutada usaldusväärseid tarnijaid,
    hakata kasutama tootmissüsteemi, kus iga operatsioon võtab eelnenud operatsioonilt pooltooteid vajalikus mahus ja õigel ajal,
    pidevalt täiustada süsteemi ja tõsta töötajate kvalifikatsiooni
    Kui algul JIT– süsteem koordineeris ja sünkroniseeris materjalidega varustamist ja tootmist, siis hiljem laienes see ka füüsilisse jaotusse.
    Tänapäeva JIT– süsteem on hanke, tootmise ja füüsilise jaotuse integreeritud süsteem, mis juhib varusid, toetudes tootmisgraafikule ja seadmata piiranguid nende miinimumile sünkroniseerib ja kooskõlastab varumist tootmise ja füüsilise jaotusega.
    Juhtimissüsteem on otse ühendatud üksnes tootmisstruktuuri viimase lüli montaažiüksusega. Lõpptoote valmistamiseks vajaliku materjali (tootekomponentide) kogus saadakse (“tõmmatakse välja”) eelmisest struktuuriüksuselt järgmise üksuse nõudeinfo alusel. Mis tahes tootmisstruktuuri personal peab iga üksiktellimuse puhul arvestama suurema arvu mõjufaktoritega kui tsentraalse juhtimise (MRP–süsteemi) puhul.
    See süsteem ei eelda totaalset arvutiseerimist, küll aga seab väga kõrged nõuded personalile (intelligentsus, ausus, vastutus, võime meeskonnatööks )
    JIT süsteemi peamisteks iseärasusteks on, et
    personali tegevus on hästi kooskõlastatud igal juhtimistasandil;
    kõik jõupingutused on suunatud eesmärke takistavate mõjufaktorite maksimaalsele kõrvaldamisele;
    varude suurus näitab jooksvaid vajadusi;
    tarnekogust arvutatakse majanduslikult optimaalse tellimiskoguse valemi alusel ( Economic Order Quantity–EOQ)
    varusid vähendatakse maksimaalselt (reservvarud puuduvad);
    aega lühendatakse niipalju kui võimalik, kiirendamaks varustajate reageerimist;
    täpsema prognoosimisega vähendatakse määramatust oluliselt;
    tarnijaid käsitletakse kui võimalikke koostööpartnereid, kusjuures koostööd arendatakse üksnes kõrge reitinguga ja lojaalsete varustajatega;
    kvaliteedi juhtimisel lähtutakse kontseptsioonist, et kui kvaliteet ei ole 100%, siis hinnatakse tootmine ja füüsiline jaotus ebaefektiivseks (Total Quality Management – TQM)
    valmistatakse lõpptoote väikesi partiisid;
    vastavalt nõudluse muutustele, korraldatakse tootmine kiiresti ümber;
    tehnoloogiline protsess peab tagama materjalide (tootekomponentide) õigeaegse kohaletoimetamise suvalisse tootmislõiku, kus seda reaalselt vajatakse.
    Boshi, Siemensi, Mitsubishi ja General–Motorsi andmetel annab logistiliste funktsioonide kulude vähendamine 1 % võrra sama efekti nagu 10 % läbimüügi kasv.
    Lääne uurimused on näidanud, et edukamates ettevõtetes on tänu logistika rakendamisele suudetud varusid vähendada kuni 50%. Logistika rakendamine tootmises annab järgmist efekti:
    tootmine orienteerub turule,
    väheneb seadmete seisuaeg, sest tootmiseks vajalik materjal jõuab õigel ajal õigesse kohta,
    paraneb väljastatavate toodete kvaliteet,
    väheneb ajakulu ja materjalikadu,
    tootmis- ja laopotentsiaali kasutatakse efektiivsemalt,
    JIT– süsteem pöörab erilist tähelepanu kadude vähendamisele. Kadudena käsitletakse kõiki tegevusi, mis ei lisa tootele väärtust. Mõeldud on kõikide ressursside (personal, põhivara, aeg, ruum, energia) ülemäärast kasutamist. Iga protsessi, mis ei lisa tootele väärtust, tuleb minimeerida või see elimineerida.
    Kaod (ressursside raiskamise) võib vastavalt nende olemusele jaotada rühmadesse:
    1.Ületootmisest põhjustatud kaod. Ületootmine või tootmine liiga vara toob kaasa tarbetud laokulud. Klassikaliseks näiteks on tootmine kogustes , mis ületab kliendi korraga tellitud kogused .
    2.Ootamisest põhjustatud kaod. Käivad eelkõige operaatorite kohta. Operaatorid peavad olema alati tegevuses millegi kasuliku nimel (masina ettevalmistamine järgmiseks tööks, tööpinkide korrashoid ja koristamine jne.) Kui operaator on masina töö ajal tegevuseta, peaks ta juhtima rohkem kui ühte tööpinki või masinat.
    3.Vedudega seotud kaod. Tootmisüksuste ebaratsionaalne paiknemine põhjustab asjatut vedu ettevõtte territooriumil. Tehastes, kus valmistavate toodete nomenklatuur on suur, puuduvad kindlad veomarsruudid.
    4.Ladustamisega seotud kaod. Ladustatud kaup on kadu, sest see seob kapitali ning seda tuleb transportida ning mõnikord ka otsida ja leida. Paljud firmad investeerivad hiigelsummasid keerukatesse süsteemidesse, nagu automatiseeritud laohooned, ülikallid arvutussüsteemid ning palgatud personal kauba ladustamiseks, otsimiseks ja leidmiseks.
    5.Tööliste liigutustega seotud kaod on materjalide, detailide või pooltoodete mittevajalik toomine ja viimine , materjalide otsimine, tööriistade valimine ja tassimine ühest kohast teise.
    6. Praagiga seotud kaod on defektse toote valmistamise ja materjali maksumus ning defektide parandamise kulud. Sellele lisandub defektsete toodete selekteerimiseks vajalik testimine ja inspektsioon.
    7. Töötlemisega seotud kaod on tingitud ülemäärase võimsuse ja täpsusega masinate rakendamisest. Sellega seoses jäetakse kasutamata parimad võimalused lisada masina tööle enam väärtust.
    8. Operatsioonidega seotud kaod tulenevad niisuguste meetodite kasutamisest, mis halvendavad toodangu kvaliteeti, kahjustavad detaile ning nõuavad lisatööd.

    5. Jaotuslogistika


    Jaotuslogistika ülesanne on juhtida mitmeid logistika osategevusi, mis toimuvad pärast toote valmimist kuni selle jõudmiseni tarneahela järgmisse etappi või lõpptarbijani. Jaotuslogistika põhilised osategevused on näiteks materjalide käsitlemine, ladustamine, pakkimine, vedu, sihtturu jaoks ettevalmistamine, nõudluse prognoosimine ja informatsiooni töötlemine. Jaotuslogistika tegevuste abil seotakse tarbimise nõudlus tootmise rütmiga ja koostatakse toodete optimaalsed kogused transportimiseks. Enam levinud veokogused on määratletud kasutatava pakke -, ladustamis- ja transporditehnoloogiaga, milleks on näiteks kaubakast, kaubaalus (EUR alus 800x 1200mm; ISO alus 1200x1200mm)), konteiner, poolhaagis, haagis ja raudteevagun. Kaupade käsitlemist on lihtsam mehhaniseerida ja automatiseerida, kui kaubaühikute mõõtmed on standardiseeritud. Paraku pole mõistlik kõikide pakendite mõõtmeid alati ühtlustada ja seepärast kasutatakse erimõõtmeliste pakenditepuhul sageli standardseid veoühikuid nagu näiteks kaubaalus või konteiner. Seega on jaotuslogistika üks eesmärke on tagada kauba füüsiline kättesaadavus tarbijale, kuid nüüdisajal pole see peamine. Lisaks sellele hinnatakse jaotuslogistika efektiivsust veel jaotuslogistika protsessi juhtaja ( lead time) ja kulude optimaalse suhtega. Mitmed auto- ja masinatööstuse kohta tehtud uuringud on näidanud, et toodete jaotustegevuses on kõige suurem ajakadu. Näiteks Volvo tehase ühe tootegrupi logistilise protsessi uuringust (VTS–Volvo, 1990) selgus, et toote valmistusaeg moodustab 0,06%, transporditegevus 1,5% ning toote seismine ladudes ja kauplustes 98,4% kogu ajaressursist. Optimaalse jaotustegevuse kavandamine hõlmab optimaalse tasakaalu leidmist tarneaja ja tarnekulude vahel. Tarneaega saaks lühendada kiirema transpordiliigi valikuga, kuid sellega kaasneb ka veokulude suurenemine. Kiiresti riknevate kaupade (puuvili, lihatooted , lilled ) või moraalselt vananevate toodete ( elektroonika tooted) puhul on jaotuslogistikal määrav tähendus. Viimast näidet silmas pidades tuleb aeglase mere- või raudteetranspordi kasutamine asendada lennutranspordiga, hoolimata sellest, et ühiku veohind (euro/kg) on kõrgem. Teatud kaupade puhul on kiirema veoliigi kasutamine vältimatu. Seega tuleb jaotuslogistika protsessi kavandamisel arvestada järgmisi tegureid:
    transpordikulud,
    ladustamiskulud,
    kaubavarude suurus (kaupadesse investeeritud raha),
    teenindustase tarbija juures (kaupade kättesaadavus – kogus ja sortiment),
    kaupade riknemine ja moraalne vananemine ,
    Jaotuslogistika juhtimine seisneb muu hulgas kompromissi leidmises loetletud tegurite vahel. Kui on tegemist kallite kaupadega (transpordikulu on oluliselt väiksem kauba hinnast), siis on majanduslikult kasulikum sagedamini vedada ja vähem ladustada.
    Kaupade liikumist jaotusahelas võib selgitada kui kaupade liikumist “torus”, kusjuures toru ristlõige on muutuva suurusega. Kaubavoogude liikumise ühtlustamiseks tuleb väiksema ristlõikega “toru” osas liikuda kiiremini (sagedamini vedada), suurema ristlõike osas võib liikuda aeglasemalt (ladustada). Seejuures tuleb arvestada kulutuste, varude suuruse ja teenindustaseme seoseid. Väikesed varud tingivad sageda kohaletoimetamise, mis on kulukas . On oht, et teenindustase langeb, sest jaotusahela töös võib tekkida tõrkeid. Kõrge teenidustase eeldab suuri varusid ja/või sagedast kohaletoimetamist. See teen kauba kallimaks sest kasvavad ladustamis- ja veokulud.
    1956. aastal ilmus seoses õhuvedude uurimisega uus, kogukulude kontseptsioon , millest sai nüüdislogistika vaieldamatu alustala. Kontseptsiooni rõhk on asetatud sellele, et on vaja vähendada kogu logistilise ahela kulusid, mitte iga tegevuse kulu eraldi. Jaotuslogistika üksikute osategevuste kulutuste vähendamisel võib tulemuseks olla vastupidi soovitule kogukulude suurenemine erinevate ahela eri lülide ebaefektiivse seotuse tõttu. Näiteks kahandab ladude arvu vähendamine ladustamiskulusid ja suurendab veokulusid. See võib kaasa tuua tagasilöögi klienditeeninduses ja seeläbi vähendada müügimahtu. Väga suure müügimahu korral võib saadav efekt olla väiksem, kui on selleks tehtavad jõupingutused ja kulutused. Samas võib ladude arvu vähendamine ja selle arvel transpordi efektiivsemaks muutmine olla majanduslikult efektiivne.
    Iga otsus on igal konkreetsel juhul erinev ja sõltub paljudest asjaoludest. Sellest johtuvalt pole jaotuslogistika tänapäeval iseseisev valdkond, vaid on pigem integreeritud logistika üks osa. Integreeritud logistika käsitleb logistika juhtimist toormaterjalist valmistoodeteni. Selle eesmärk on uurida ja toetada logistilist väärtusketti puudutava otsuse mõju tervikule, mitte mõnele osale eraldi ning selle läbi vähendada kulusid, mis on seotud kaupade veoga, ladustamisega ja muude tegevustega, ning samas tõsta lõpptarbija teenindustaset.
    Jaotusstrateegia ülesehitus
    1. Ettevõtte peab määratlema oma peaeesmärgi, - mida tahavad meie tarbijad ja kuidas me saame nende vajadusi paremini rahuldada?
    2. Tuleb määratleda alleesmärgid, mis aitavad peaeesmärki saavutada, - kulude arvestuse ja kontrolli rakendamine (tööjõud, ladustamine, transport, tarbijate teenindustaseme tõstmine, infosüsteem ).
    3. Ettevõtte hetkeolukorra analüüs. Selle käigus tuleb leida vastus järgmistele küsimustele:
    • missugused on ettevõtte poolt pakutavad tooted ja milline on nende arenguperspektiiv?
    • kes on ettevõtte toodete tarbijad ja kes võiksid olla potentsiaalsed tarbijad?
    • missugune on senine jaotustrateegia ja kas see on optimaalne?
    • kui suured on tegelikud kogused, mida on vaja jaotada ja kui suured on jaotusele tehtavad kulutused?
    4. Konkurentide hetkeolukorra analüüs. Oluline on konkurentide jaotusprotsesside
    hindamine ja jälgimine. Kindlasti tuleb vaadelda konkurentide teenindustaset, võrrelda
    seda enda omaga ning selgitada välja tegurid, mis mõjutavad tarbijaid konkurentide
    toodete ostmisel.
    5. Tarbijate vajaduste analüüs (kliendiuuringud, müügi- ja turundusanalüüsid ning
    prognoosid .
    Jaotuskanali strateeegia
    Jaotuskanal on võrk organisatsioonidest ja funktsioonidest, mis ühendavad tootjaid tarbijatega. Jaotuskanal koosneb vastastikku sõltuvatest ja seotud institutsioonidest, mis finktsioneerivad kui võrksüsteem, et saavutada läbi koostöö toote jõudmine lõpptarbijateni. Tugev jaotuskanali struktuur on strateegiline eelis iga firma jaoks, sest ainult läbi jaotuskanalite saavad firmad juurdepääsu sihtturule.
    Jaotuskanali strateegia koosneb järgmistest etappidest:
    • jaotuskanali valik;
    • jaotuse ulatuse määratlemine;
    • jaotuskanali juhtimine ja strateegia valimine.

    Igal turul on erinevatele toodetele välja kujunenud juba kindlad jaotuskanalid. Uute toodete puhul on väga raske turule siseneda ja kanalite valik ei sõltu mitte üksnes ettevõtte tahtmisest, vaid ka vahendajate valmisolekust ja koostöötahtest. Sageli on teatud vahendajatel oma klientuur , keda teenindatakse. Samuti ei teeninda osa vahendajaid juba olemasolevate klientide konkurente ning ei tohi unustada, et ettevõtte praegused ja potentsiaalsed tarbijad kuuluvad erinevatesse turusegmentidesse ja seepärast tuleb erinevatele segmentidele läheneda erinevalt – igale segmendile tuleb leida sobiv jaotuskanal.
    Tootjal on jaotuskanali valikul kolm erinevat võimalust:
    • kas tegelda ise jaotuse ehk müügiga lõpptarbijatele;
    • teostada müüki läbi erinevate vahendajate;
    • kasutada mõlemat kanalit.

    Konkreetse otsuse vastvõtmiseks tuleb arvesse võtta järgmisi tegureid:
    • ostude kogus ja sagedus – näiteks, kui on tegemist tootega , mida ostetakse harva, kuid suurtes kogustes, siis ei ole mõtet kasutada edasimüüjaid, kuna müüa võib ka otse tehasest;
    • tootmiskulde ja konkurentsivõimelise hinna vahe, - kas üldse on ressursse otseste müügikulude katmiseks?
    • tootekohase informatsiooni vajadus ja müügitugi, - keerulised tooted vajavad tugevat müügituge, mida suudavad pakkuda kõige paremini ainult kindla spetsifikatsiooniga töötajad, mitte aga erinevate toodete müügiga tegelevad vahendajad;
    • finantsressursside kättesaadavus;
    • kontrolli teostamine, - näiteks on oma müügikanalit on tunduvalt kergem kontrollida kui vahendajaid.

    Otsuse vastuvõtmiseks ja tervikliku pildi saamiseks tuleks iga erineva võimaluse puhul välja tuua selle plussid ja miinused, arvestades seniseid kogemusi ja teadmisi jaotuskanali valikul. Näiteks võiks ettevõte tõsiselt kaaluda oma müügiketi loomist järgmiste tingimuste puhul:
    • tegemist on keerulise tootega;
    • toote müügiks on vaja erinevaid tugiteenuseid;
    • ostjaid on vähe ning nende asukoht on geograafiliselt piiratud;
    • toodet ostetakse harva niong suurtes kogustes;
    • ettevõtte kasumimarginaal on piisav oma müügiketi loomiseks.

    Jaotuse ulatuse määratlemine
    Tinglikult võib välja tuua kolm erinevat jaotuse ulatust:
  • Eksklusiivne jaotus, - tooteid müüakse väga üksikutes kohtades;
  • Valiv jaotus, - tooteid müüakse suhteliselt vähestes ja väga valitud kohtades;
  • Intensiivne jaotus, - tooteid müüakse väga paljudes erinevates kohtades.
    Erinevate alternatiivsete variantide väljatöötamisel tuleb arvestada sihtturu suurust ja iseloomu, toote omadusi, potentsiaalsete vahendajate poolt esitatavaid tingimusi ning ettevõtte võimet nende tegevuse kontrollimiseks. Erinevate alternatiivide seast tuleks välja valida see, mis vastab vähemalt kolmele põhikriteeriumile:
    • sobib kõige paremini ettevõtte strateegiliste plaanidega;
    • vastab ettevõtte finatsvõimalustele;
    • on piisavalt atraktiivne vahendajatele.

    Eksklusiivset jaotust kasutatakse kallite automatkide müügil (Ferrari, Porsche jt.), sest potentsiaalsete ostjateni jõudmiseks ei ole nõutav igas riigis või linnas, rääkimata asulast, poe omamine.
    Valikulise jaotuse valdkonnaks on näiteks kvaliteetkosmeetika müük, mis eeldab kaupluselt teatud maine ja taseme omamist, et jõuda soovitud sihtturuni.
    Intensiivse jaotuse alla kuuluvad enamus tavamarke, mille puhul on tähtis olla laialt kättesaadav.
    Jaotuskanali juhtimine ja strateegia valimine
    Jaotuskanali juhtimise alla kuulub kanali liikmete (vahendajate jt.) juhendamine ja assisteerimine, juhtnööride väljatöötamine ning kanali liikmete motiveerimine läbi edendusprogrammide. Kanali juhtimine nõuab firmalt reeglina palju aega ja ressursse, sest kanali struktuuri ei muudeta vastavalt keskkonna muutustele ja sellest johtuvalt ei olda valmis muutustele reageerima. Sellise olukorra vältimiseks on vajalik vastutavate isikute olemasolu ja pidev kontroll.
    Jaotuskanali strateegia valiku esmane küsimus on see, kas firma tahab kanalit ise juhtida või olla lihtsalt kanalis osaleja. See sõltub reegloina firma enda võimalustest ja võimest läbirääkimistel kanali teiste liikmetega saavutada jõupositsioon. Firma otsust kanali strateegia vlikul määravad:
    • Ligipääs sihtturule, – otsus sihtturu kohta ei saa vastu võtta ilma kanali strateegiat käsitlemata, sest, näiteks, mitme sihtturu olemasolu võib nõuda mitut jaotuskanalit;
    • Finantskaalutlused, - kas firmal on piisavalt ressursse jaotusvõrgu rajamiseks või on alternatiivne strateegia majanduslikult otstarbekam.
    • Paindlikkus ja kontrollivõimalus, - tuleb vastu võtta sisemine otsus selle kohta kui paindlikku süsteemi ja kui suurt kontrolli kanali teiste liikmete üle vajatakse.

    Tulevikusuundumused
    Selleks, et püsida turukonkurentsis ja efektiivselt tegutseda, ei piisa üksnes paikapandud jaotusstrateegia ja kohaliku turusituatsiooni muutuste jälgimisest. Pidevalt tuleb kursis olla välismaailmas toimuvaga. Peamised suundumused maailma majanduselus, mis mõjutavad riikide majanduse arengut ja on aluseks logistiliste protsesside muutumisele:
    • toodete eluiga lüheneb, mistõttu peab logistiline protsess olema kiire, mobiilne ja minimaalsete varudega;
    • seoses EL laienemisega laienevad ka hanke- ja müügituru alad ning tootmine detsentraliseerub;
    • nõuded toudukaupade kvaliteedile kasvavad, mis eeldab üha kiiremat ja otsesemat jaotust;
    • infotehnoloogia kiire areng võimaldab kogu jaotusprotsessi paremini juhtida ja kontrollida;
    • hinnakonkurents ja võitlus klientide pärast järjest teravneb;
    • pidevalt kasvab virtuaalne kaubandus, mis vähendab vajadust vahendajate järele;
    • suurtes jaotuskeskustes osutub võimalikuks kaubale kliendi soovidele vastavate täienduste ja paranduste tegemine ning masinate tellimustele vastav lõppmontaaz ja testimine.

  • Laovarude juhtimine
    Varud moodustavad logistiliste protsesside lahutamatu osa, mida perioodiliselt uuendatakse. Laovarudega kaasnevad mitmesugused kulud ja meid huvitab , millal ja kui palju tellida ning kui palju see maksab.
    Varud liigitatakse:
  • toor - ja põhimaterjaliks;
  • komplekteeritavateks toodeteks;
  • pooltoodanguks;
  • valmistoodanguks;
  • taaraks ja pakkematerjalideks;
  • abimaterjalideks;
  • varudeks teel, mille eest on tasutud, kuid kasutada ei saa;
  • varuosad.
    Põhimaterjali ja toorme varu tööstusettevõtetes koosneb ostetud kaubaartiklitest, et kindlustada tootmisprotsessi häireteta kulgemine. Lisaks toormaterjalile kasutatakse toote valmistamisel ostetud valmistooteid.
    Pooltooteks nimetatakse toodet, mis on küll saanud tööstusettevõtte teatud allüksuses lõpliku kujunduse, kuid läheb edasitöötlemisele järgmisse allüksusesse.
    Valmistooteks nimetatakse toodet, mis on läbinud antud tööstusettevõttes kõik tootmisprotsessi staadiumid, ei vaja enam edasitöötlemist samas ettevõttes, vastab standarditele ja on lattu üle antud.
    Kõik nimetatud toodangu liigid ja materjalid moodustavad varusid. Varude hulka tuleb arvata ka need kaubad ja materjalid, mis on teel ja mille eest on tasutud, kuid kasutada ei saa.
    Varude olemasolu põhjustab täiendavaid kulusid. Majanduslikult ei ole varud soovitavad, kuid on vajalikud tarbija nõudluse operatiivseks rahuldamiseks, tootmisprotsessi kulgemise tagamiseks ning püsiva tööjõutaseme säilitamiseks hooajaliste kaupade tootmisel.
    Kui müügiennustus on 100 %-lise täpsusega, sii on kaupu saadaval just nii palju kui kliendid telliks. Kahjuks see päriselt nii ei ole. Iga nõudluse ennustus sisaldab veategurit, mis peegeldab nõudluse ebakindluse määra.
    Oluline faktor, mis mõjutab nõutavate varude hulka, on teenindustase, mida ettevõte soovib tagada. Mida kõrgem on teenindustase, seda rohkem varusid vajatakse ja seda väiksem on kauba lõppemise tõenäosus.
    Kui ettevõte toodab hooajalist kaupa ja tahab säilitada püsivat tootmismahtu, siis laovarude tekkimine hooajati on paratamatu. Et varudesse on paigutatud suured rahalised väärtused, siis tuleb hoolega määrata varude optimaalne tase, kontrollida varude kasutamist ja hoidmistingimusi, et vältida varude riknemist ja vananemist .
    Laomajandusega otseselt seotud kulusid võib liigitada järgmiselt:
    Laokulud;
    a) laoruumide amortisatsioon ;
    b) laoseadmete amortisatsioon;
    c) profülaktilise remondi kulud;
    d) küte, elektrienergia , vesi;
    e) kindlustus ja maamaks;
    d) renditasu
    Töötasu :
    Laotöötajate ja teenindava personali töötasu + eraldised sotsiaalkindlustusele.
    Sisetranspordi kulud:
    a) transporivahendite amortisatsioon;
    b) kütus ja energia;
    c) profülaktiline ja jooksev remont ;
    d) transpordivahendite kindlustus ja maksud
    Varude hoidmisega seotud kulud:
    a) materjalide vananemine;
    b) korrosioon ja muud kahjud;
    c) inventuuri läbiviimise käigus ilmnenud vead ja nendega seotud kahjud;
    d) vargused;
    e) allahindlusega seotud kahjud;
    f) varude kindlustuskulud
    Siia lisanduvad veel kapitalikuludega seotud pangalaenuprotsendid ja saamata jänud intressimäärad .
    Varude juhtimine võimaldab:
    • vähendada hankekulusid;
    • vähendada tootmiskulusid;
    • tagada ratsionaalne suhe kaubaliikide vahel;
    • korraldada paremini inimsuhteid tootmis- ja teenindusprotsessis:
    • tõsta administratsiooni töö efektiivsust

    Hanke-, tootmis- ja jaotuslogistika igapäeva probleem on majanduslikult optimaalse tellimiskoguse (Economic Order Quantity–EOQ) leidmine, seejuures peab arvestama nõudluse suurust kindlal perioodil (kuu, aasta), toodete tellimiskulu, kauba hinda ja ladustamiskulu. Kauba tellimise ajastamist, minimaalse ja maksimaalse laoseisu ning reservvaru leidmist püsiva nõudluse ja püsivate kulude juures on kujutatud joonisel 8.
    Majanduslikult optimaalse tellimiskoguse leidmisel arvestatakse, et kogukulud moodustuvad kaupade tellimis - ja ladustamiskuludest ning tellimuste arv peaks olema selline, et nende summa oleks minimaalne.

    Kogu kulud Tellimiskulu Ladustamiskulu

    D – nõudlus, tükki/ajaperioodil (kuu, aasta)

    S – tellimuskulu, euro/tellimus


    C – kaubaühiku maksumus, euro/ tk
    I – ladustamiskulu, protsent aasta keskmisest varude väärtusest
    Q – tellimiskogus, tk
    Joonis 8 Kaubavarude uuendamine, kus a näitab maksimaalset ja c reservvaru suurust laos. Punktis b tehakse uus tellimine, kusjuures uue partii tarneaeg on T.
    Matemaatiliselt väljendab eespool toodud suuruste seost nn Wilsoni valem, mille kohaselt majanduslikult optimaalne tellimuskogus( tk) arvutatakse alljärgnevalt :
    Optimaalne tellimuste arvu leidmine graafiliselt on toodud joonisel 9. Mõistlik tellimuste arv on punktis, kus tellimiskulu ja ladustamiskulu summa on minimaalne.
    Joonis 9. Optimaalne tellimuste arv
    7. Transport logistikasüsteemis
    Logistikaahela, eriti globaalse tarneahela juhtimisel kuulub otsustav roll transpordile kui logistilise keti põhilülile. Transport ühendab hankijad, tootjad ja tarbijad ühisesse tarneahelasse. Transport on vajaliku lüli ühiskondliku töö territoriaalses jaotuses ja majanduspiirkondade väljakujunemises. Transporti nimetatakse majanduse vereringeks, sest ta ühendab tootjad ja tarbijad, tööstuse, kaubanduse, ehituse, põllumajanduse ja teised majandusharud , asulad ja puhketsoonid. Tsivilisatsiooni esmased riiklikud moodustised tekkisid Lähis- Idas, Niiluse, Tigrise, Eufrati, Induse, Gangese, Jangtse ja Huang he jõgede orgudes ja Vahemere piirkonnas (Kreeka, Rooma ), ning seda mitte üksnes viljaka pinnase ja kalavarude tõttu, vaid ka tänu oma aja kohta suhteliselt võimsale veetranspordile. Inimasulate tekkimine jõgede ja mere äärde, käsitöö ja kaubanduse areng, vallutus- ja kaitsesõjad – kõik see pani aluse veesõidukite ehitamisele, veetranspordi arendamisele ja muistsete riikide tekkimisele. Inimühiskonna arenedes tõusis meretranspordi osatähtsus pidevalt ning see andis tõuke globaalse majanduse ja logistika arendamisele. 1998. aastal maailmapanga kongressil Washingtonis märkisid Harvardi ülikooli teadlased Jeffray Sahcs ja John Luke Gallup , et 50% rikaste ja vaeste riikide erinevustest on tingitud kahest asjaolust – meresadamate lähedusest ja tervislikust kliimast, mis ei lase levida epideemiatel. Transporti peetakse toidu, rõivaste ja peavarju kõrval neljandaks inimese eksisteerimise eluliseks vajaduseks . Töövahendite, tööobjektide või inimeste transportimiseta ei ole mõeldav valmistada toitu, rõivaid, eluaset ega mis tahes muud toodangut või materiaalseid hüvesid. Ajalooliselt on transpordivahendite areng ennetanud transpordi infrastruktuuri arengut. Transpordi infrastruktuuri moodustavad sadamad, raudteed , maanteed, lennuväljad, raudtee -, autobussi- ja lennujaamad, sillad , viaduktid, tunnelid, terminaalid, lüüsid, bensiinijaamad, majakad, faarvaatrid ning akvatooriumid. Paraku võib tänapäeval riikides, kes oma arengutasemelt ei küüni suure seitsmiku (USA, Jaapan, Kanada , Inglismaa, Saksamaa, Prantsusmaa, Itaalia) ega Euroopa Liidu riikide tasemele, konstateerida transpordi infrastruktuuri mahajäämust võrreldes transpordivahendite arvu kasvuga. See tendents on tõsine takistus mitte üksnes transpordi, vaid ka majanduse arengule.
    Osaledes ühiskondliku tootmise protsessis kaupade ja inimeste veol, on transport samal ajal metalli, nafta , söe, puidu, elektrienergia ja muude materjalide suur tarbija. Sellised masinaehituse harud nagu laevaehitus, autotööstus, vaguniehitus ja lennukitööstus tekkisid vastavalt üksikute transpordiliikide arengutasemele.
    Transpordikulud ja kapitalimahutused eri riikides moodustavad ca 10–15% rahvamajanduse kuludest . Transpordikulud olenevad suurel määral riigi territooriumi ulatusest ja tootmise ratsionaalsest paiknemisest. Transpordi oluliseks erinevuseks teiste majandusharudega võrreldes on see, et töö objektiks transpordis on teiste tootmisharude toodang. Tootmine ja tarbimine toimuvad transpordiprotsessis üheaegselt, s.t nad langevad ajaliselt ja ruumiliselt kokku. Transpordi toodangul ei ole esemelist kuju ning seda ei saa ladudes hoida. Transpordi toodanguks on ümberpaigutus, mida mõõdetakse kaubaveol tonnkilomeetrites (tkm) ja reisijateveol reisijakilomeetrites (rkm).
    Transpordi toodang ei ole kaup, vaid ümberpaigutus, siis on ka käibevahendite ringlus transpordis märksa kiirem kui kaubatootmisel. Samuti pole transpordiettevõtetel erilist vajadust käibevara (bensiin, diislikütus) ladustamiseks, sest seda saavad transpordivahendite juhid tanklatest. Arvestades, et transport on otseselt seotud iga inimese ja ettevõtte elu ja tegevusega ning riigi poliitilise ja majandusliku julgeoleku tagamisega, on transporditurul lisaks müüjale (transpordiettevõte) ja ostjale (kauba saatja, saaja või reisija ) veel kolmas osaleja - riigi või kohaliku võimu organid . Transporditurud ei ole vabad, sest muude turgudega (kauba-, töö-, raha-, väärtpaberiturg) võrreldes on seal eri tasemega piirangute mõju erakordselt suur. Võimuorganid mõjutavad transporditurgu järgmiste abinõudega
    transpordialaste seaduste või määruste väljaandmisega (autotranspordi kasutamise ajalised piirangud puhkepäevadel,
    autojuhi tööaja limiteerimine, mürapiirangud, kauba kahjustamise vähendamine, keskkonnakaitse nõuete tõhustamine)
    transpordi infrastruktuuri (teed, terminaalid, sadamad, raudtee-, lennu- ja autobussijaamad) rajamise ja käigushoidmisega,
    transpordimaksude ja -lõivude kehtestamisega (kütuse aktsiisimaks, saastemaks, teedemaks)
    transpordivahendite tehniliste normide kinnitamise või muutmisega (transpordivahendite massi ja pikkuse piirangud)
    transpordilubade ja litsentside väljaandmisega, tariifide ja sõiduplaanide kehtestamisega.
    Transporditeenuste nõudlus ei ole ühesugune kõigi transpordiliikide osas. Kauba liik, kaubakogused, veokaugus, kauba hind ja kvaliteet, transpordivõrgu iseärasused ja infrastruktuur jaotavad transpordituru eri nõudlusega segmentideks. Transpordituru esmane segmentimine toimub kaubapartii ja veoaja alusel (joonis 10 ).
    Joonis .10 Transpordituru segmentimine
    Näide
    Kui on vaja transportida Kanadast 50 kg kaupa 2 päeva jooksul Tallinna, siis tuleb kõne alla üksnes õhutransport.
    Kui on vaja Kundast transportida 10.000 t tsementi Rootsi, Taani või Hollandisse, tuleb kõne alla üksnes meretransport.
    Kui on vaja transportida 5 t veoseid Vändrast Viljandisse, siis võib kõne alla tulla üksnes autotransport .
    Üldine turg, kus konkureerivad mitmed transpordiliigid, ei ole eriti suur. Pealegi on iga riik kui transpordituru reguleerija huvitatud vedude mahu võimalikult ratsionaalsest jaotamisest eri transpordiliikide vahel ning nende töö koordineerimisest, sest see võimaldab märkimisväärselt tõsta transporti investeeritud kapitalimahutuste efektiivsust ning vähendada rahvamajanduse transpordikulusid. Ehkki eri transpordiliigid võistlevad üksteisega nende ratsionaalse kasutuvaldkonna piirimail, toimub mobiilsemate transpordiliikide ettevõtete vahel sisemine konkurents (v.a raudtee- ja torutransport). Transporditurg muutub kiiresti. Seda mõjutab eelkõige naftasaaduste maailmaturu hinna kõikumine ning seepärast on vaja konkurentide rünnakute tõrjumiseks turusituatsiooni pidevalt jälgida. Samuti võivad klientuuri nõudluse äkilised muutused transpordiettevõttele kaasa tuua soovimatuid tagajärgi.
    8. Tarneahela juhtimine
    E-äri ja logistilise tarneahela integreerimine
    Viimase kümnendi jooksul on turgude globaliseerumine, tootevaliku suurenemine, toote eluea lühenemine ja logistiliste tarneahelate keerukamaks muutmine mõjutanud ettevõtteid muutma oma logistikastrateegiat. Konkurentsis püsimiseks on edukamad ettevõtted asunud oma tarneahela ülevaatlikkust parandama ja selle koostisosade vahelist suhtlust tihendama, mida nimetatakse logistilise tarneahela integratsiooniks. Logistilise tarneahela integratsiooniprotsessis mängib olulisemat rolli infotehnoloogia, esmajoones interneti areng. Interneti kasutuselevõtmine muudab tootearenduse, tootmise, ladustamise ja turunduse juhtimist ning muudab ja loob uusi ettevõtetevahelisi suhteid, mille tulemusena tekivad uued ostu- ja müügikanalid, teenused ja ärimudelid. E-äri tähendab eelkõige tarneahela eri osade analüüsi ja juhtimist interneti vahendusel, millega kaasneb uute ärimudelite väljatöötamine. E-äri rakendamine ettevõtte logistikastrateegias võimaldab tõsta majanduslikku efektiivsust, suurendada kasumit, kiirendada tarneahela protsesse, parandada klienditeenindust ja tungida uutele turgudele.
    E-äri mõju tarneahelale avaldub põhiliselt neljas valdkonnas:
    1.Informatsiooni integratsioon; 2.Planeerimise sünkroniseerimine; 3.Tegevuste koordineerimine; 4. Uued ärimudelid.
    Informatsiooni integratsiooniks nimetatakse info jagamist tarneahela osapoolte vahel, mis mõjutab osapoolte otsuseid ja tegevusi (informatsioon nõudluse, laoseisude, tootmisplaanide, tootmistsüklite kestuse, reklaamikampaaniate ja kaubasaadetiste saabumise kohta). See informatsioon peab olema kättesaadav kõigile osalejatele on-line põhimõttel.
    Planeerimise sünkroniseerimise peamine eesmärk on teha otsuseid osapoolte vahel jagatud informatsiooni alusel. Kokkuvõttes saavad tarneahela erinevad osapooled optimeerida oma tegevusi kulude vähendamise ja klientuuri teenindustaseme tõstmise eesmärgil.
    Tegevuste koordineerimine hõlmab tarneahela osapoolte vaheliste tegevuste kiirendamist ja automatiseerimist. Tulemused avalduvad tootearenduse kiirendamises, toote turulejõudmise aja lühenemises ning jaotusvõrgu laienemises.
    Uued ärimudelid logistika ümberstruktureerimisega võimaldavad äripartneritel muuta oma logistilisi tegevusi nii, et muutub ka omavaheline töö- ja vastutuse jaotus. Logistilistes tarneahelates saab luua uusi tooteid ja lisaväärtusi ning avanevad võimalused uutele turgudele ja turusegmentidesse sisenemiseks.
    Kiire reageerimine ( Quick response logistics) –ärilogistika uus strateegia
    Terminit QR (kiire reageerimine) kasutati esmakordselt USA moerõivatööstuses. Seal kombineeriti IT süsteeme ( elektrooniline andmevahetus, kassaaparaadid, vöötkoodid) selleks, et parandada kontrolli varude ja teeninduse üle, vähendada tegevuskulusid ja suurendada kasumit. QR esimene tunnusjoon on informatsiooni kiirem ja täpsem ülekanne tarneahela kõigi lülide vahel. QR strateegia poolt loodud kiirem ja täpsem informatsioon võimaldab firmadel paremini reageerida kõikuvale nõudlusele. Väga vähesed firmad mõistavad ja omavad täielikku ülevaadet oma tarneahela kogukuludest. Senini on firmade peamiseks mureks kaupade jaotuskulud (ladustamine ja transport). Samas näitavad uurimused, et tellimuse saamiseks ja tellimuste töötlemiseks kuluv aeg on märksa suurem valmiskaupade transportimise ajast. QR strateegia rakendamine võimaldab luua integreeritud informatsiooniahela jaemüüja kassast EDI (Electronic Data Interchange) vahendusel tootjani. See kindlustab täpsema tellimuse, kontrolli kauba ja selle kohaletoimetamise kiiruse üle ning muudab kaubavood sujuvamaks. Tarnijad saavad pidevat informatsiooni selle kohta, mida ja kui palju müüakse. Samas on jaemüüjal juurdepääs tarnija andmetele ning ta saab kindlaks määrata, kas ja kui palju kaupa on laos. Selle süsteemi puhul juhivad kaupadega varustamist otseselt müügivajadused. Partnerid lepivad tavaliselt kokku laovarude maksimum-miinimumi osas ning tarnijad toovad müüdud kaupade asemel uued. Kaupade sisseostufunktsioon muutub jaemüügis sel viisil üleliigseks: praktikas võtavad tarnijad vastutuse sisseostu eest enda peale. Kaubandusettevõtted ei jää selle süsteemi rakendamisel kunagi kaupadeta, mida nõutakse ning nad saavad märksa paremini rahuldada oma klientide vajadusi. Märkimisväärselt lüheneb tellimuste tähtaeg, vähenevad laovarud ning suureneb jaemüüja kasum. Sama võib öelda ka tarnija kohta. Ta tarnib alati õigeid kaupu õigel ajal ja õiges koguses ning teenib rohkem väiksemate kaubavarude juures. Jaemüüjad omakorda võivad omakorda arvestada sellega, et tarnijad muutuvad klientidele organiseeritumaks, nende tarnimisvalmidus paraneb ja nad saavad kiiremini lahti kaubast , mida tarbijad nõuavad. Pealegi saab EDI puhul kõiki tellimusi ja arveid käsitseda ilma paberliku asjaajamiseta – kiiremini, kindlamini ja säästvamalt.
    Logistilise tarneahela integratsioon eeldab tihedat koostööd firmade vahel:
    1. Kõigil osapooltel peab olema täielik arusaam oma rollist ja kohustustest;
    2. Tarneahela osapooled võivad olla vastastikku vastutavad kasutatavate abinõude
    eest;
    3. Kõigile osapooltele peavad olema püstitatud eesmärgid, mille suunas püüelda.
    Eesmärkide seadmisel tuleb arvesse võtta, et riskid ja kohustused jaotuksid
    osapoolte vahel võrdeliselt saadava potentsiaalse kasuga.
    Kitsas (lean) ja agar ( agile ) tarneahel
    Tänapäeva äri võtmetegevuseks on, et turukonkurentsis võistlevad mitte niivõrd ettevõtted, kui nende tarneahelad . Tarneahela kvaliteedi parandamine suurendab nõudlust. Baaskaupade puhul on nõudlus üldjuhul stabiilne ja ettearvestatav ning varieerumine on üldiselt madal. Sellisel juhul töötab kõige paremini kitsas mõtteviis ja tarneahel. Võrreldes tavapärase tarneahelaga on kitsa ahela peamiseks erinevuseks JIT-süsteemi põhimõtete rakendamine, mille puhul määratakse kindlaks keskmine nõudlus nii lõpptootele kui ka tootekomponentidele. Millised on kitsa tarneahela erinevused võrreldes tavapärasega:
    1. Nõudluse ebaühtlust hajutatakse tootmisvõimsuste reguleerimisega, mitte
    liigsete varudega;
    2. Planeerimiseks kasutatakse prognoose kohese lattu tootmise asemel;
    3. Hangitavad kogused on seotud lõpptoote ja tootekomponentidega, mitte
    vastupidi.
    4. Kogused ei liigu tarneahelas üheskoos nagu tavapärases tarneahelas, vaid
    hajutatakse läbi tarneahela vastavalt kogusepõhjalisele planeerimisele, milles
    mitte üksnes ei üritata paika panna lõpptoote nõudluse piire, vaid ka nõudluse
    võimalikke kõrvalekaldeid lühemas perspektiivis.
    5. Kitsas tarneahel ei välista paindliku tootmise piire ning need pannakse paika
    analoogselt tellimuse täitmise tähtajaga.
    Kitsas tarneahel ei sobi innovaatilistele kaupadele. Selleks sobib agar tarneahel, mis esindab liikuvust, kiirust, muutumistahet ja koostöövalmidust. Praktikas tähendab see kontseptsioon, et tootjad kutsuvad oma kliente (kaubandus) lülituma tootearendusse. Teiseks väljendub antud käsitlus selles, et klientide jaoks ollakse valmis tootma eraviisilisi kaupu. Agar tarneahel on turutundlik ning selleks vajalik paindlikkus tagatakse E-äri ja 4.osapoole logistika vahendusel. Agara tarneahela tunnusjooneks on kiirus. Selle saavutamiseks on mitmeid praktilisi võimalusi:
    1. Risti dokkimine ( cross -docking)
    Kaubalaol on veel koht jaotuskanalis, kuid kauba ladustamine on lühiajaline,
    mille puhul toimub autolt kauba kiire mahalaadimine, lahti-kokku pakkimine
    ja väljaveo autole pealelaadimine.
    2. Klientide eraviisiliste soovide rahuldamine
    Autode komplekteerimine toimub analoogselt arvuti kokkupanekuga vastavalt
    tellija soovile. Klient esineb disainiprotsessis ja müügid muutuvad rohkem
    konsultatiivsemaks, põhinedes dialoogil kliendiga.
    9. Globaalne logistika
    Globaalse tarneahela juhtimine eeldab, et minnakse tarnetega üle riigipiiride, vajatakse eriti kiiret ja täpset informatsiooni liikumist, sest sõltutakse erinevate riikide rahakurssidest, tariifidest, klientide maitsest, partnerite ärifilosoofiast ja kogemustest. Globaalne tarneahel tähendab pikemat ja keerulisemat tarneahelat ning vajab kompetentseid teadmisi selle juhtimisest.
    Globaalse tarneahela tekkefaktorid
    1.Tootmise globaliseerumine toob kaasa pikemad tarneahelad. Globaliseerimist juhib järjepidev soov vähendada kulusid ning uute majandusregioonide areng, eriti Aasias.
    2.Teenuste sisseostmine on viimase 10 aasta jooksul kõikjal maailmas olnud väga tugev trend ettevõtete jaoks, kes soovivad jätkuvalt olla konkurentsivõimelised ja suurendada kasumit. Teenuste sisseostmiseks on peamiselt kaks põhjust. Esiteks on ettevõtted aru saanud, et tänastes keerulistes tingimustes on vajalik täielikult keskenduda oma põhitegevusele. See on viinud ettevõtjad olukorrani, kus nad on valmis eri valdkondades teenuseid sisse ostma, mille hulka reeglina kuulub ka tarneahela juhtimine. Teiseks on tarneahela tehnilised lahendused tänapäeval palju keerukamad kui lähiminevikus. Seepärast paljud ettevõtted ei näe vajadust arendada ettevõttesiseselt oma tarneahala keerulisi protsesse, kuna teenuste sisseostmine võib olla odavam ja vähem riskantne.
    3.Soov paindlikuma ja täpsemalt reageeriva tarneahela järele, mis on täpsemalt kohandatud vastama muutuvale nõudlusele. See eeldab aga keerulisemaid IT lahendusi tarneahelas.
    4.Kasvavad IT võimalused. Kasvab järjest keerulisemate infosüsteemide kasutamine, mis võimaldab tarneahela kompleksemat optimeerimist. Arenev IT pakub rohkem läbipaistvust ja funktsionaalsust tarneahelas.
    5. Tarneahelate ühendamine. Uued tarneahelad vajavad täpset kavandamist ja teostamist ning professionaalset juhtimist. See teeb selgemaks ka vastutuse küsimuse, - on vaid üks partner , kelle esitada küsimusi ja nõuda kvaliteetset teenust. Esile on kerkinud ettevõtted, kes on ühendanud transporditeenused ja teised logistilised tegevused, et pakkuda globaalset ulatust ja oskusteavet.
    6. Heade töötajate arendamine. See on positiivne faktor logistikaturule ning eeldab, et töötajad arendavad kasvavalt oskusteadmisi. Nõutavate oskuste hulka kuuluvad rahvusvaheline tarneahela juhtimine, selge arusaamine IT-st, hea keeleoskus ja kultuuriline kohanemisvõime.
    Tootmise globaliseerimisega kaasnevad muutused
    Tootmise globaliseerimine on toonud tarneahela juhtimisse mitmeid muutusi ja erinevaid võimalusi. Nendeks on:
    • tarnijate ja klientide arvu vähendamine ja konsolideerimine. Näiteks, Xerox vähendas tarnijate arvu 5000-lt 300-le ning arendab väljavalitutega väga tihedat koostööd. Suured tootjad või importijad valivad välja kindlad kliendid, kellega soovitakse arendada koostööd. Seejuures pole eesmärgiks müügi vähendamine, vaid erinevate klientide parem teenindamine. Reeglina keskendutakse suurklientide teenindamisele, kes omakorda teenindavad väiksemaid kliente. Vähendades klientide arvu kärbitakse kulusid, mis, näiteks, rakendas Philips, kes vähendas oma Ida-Euroopa klientide arvu kahekümne kahelt neljani;
    • hinna ja varude juhtimise poliitika koordineerimine. Näiteks Procter&Gamble ja Wal-Mart koordineerivad oma varude juhtimist suhteliselt madalate muutumatute hindadega. Nii välditakse müügikampaaniate poolt esilekutsutud nõudluse kasvu lühiperioodil, mis tekitaks tarneahelas ülekoormuse. Ettevõtete vaheline pidev infovahetus tagab tootmise täpsemaks ajastamiseks (JIT) vajalikud sagedased ja usaldusväärsed tarned;
    • allhankijate kaasamine tootearendusse. See toimub uue toote arendamise varases staadiumis . See võimaldab juba tootearenduse käigus alustada võimaluste otsimist uue toote tarneahelate optimeerimiseks;
    • toote lõplik komplekteerimine tarneahela jaotuskeskuses. Selle meetodi näiteks on Hewlett Packard DeskJet printer, millele lisatakse sihtmaa elektrivarustuse standarditele vastavad adapterid ja toitejuhtmed ning riigikeelsed kasutusjuhendid;
    • ühine probleemide lahendamine. Kliendi ja tarnijal on koos märksa kergem ühiseid probleeme lahendada ning leida kiireid ja paremaid lahendusi spetsiifilistele probleemidele. Näiteks on autode komponentide tootjatel oma insenerid koostetehastes, mis võimaldab töö käigus tekkivaid tehnilisi probleeme operatiivselt lahendada;
    • töökoht tarnija esindajale. Tarnija esindaja töötab kliendi juures, kasutab selle arvutussüsteemi, tellimisvorme ja vahendab tellimusi oma firmale. Reeglina töötab tarnija esindaja ostuosakonnas, planeerides kliendi ostud. Kliendi esindajalt nõutakse suurt vastutust, sest selline koostöövorm eeldab ulatuslikke suhteid, pikaajalist koostöökogemust ja kõrget professionaalsust. Ostetavad kogused ja ostutehingute arv peaksid olema suured.

    Globaalne hankelogistika
    Globaalses logistikas kuulub juhtiv osa meretranspordile ja toormele ( nafta , kivisüsi , gaas , metall , puit, kemikaalid ),millele eelmise sajandi viimasel veerandil on lisandunud komplekteeritavad tooted ja detailid. USA ja Lääne-Euroopa riikide tööstusettevõtted kasutavad üha rohkem materjalide ja pooltoodete hankeid Jaapanist ja arengumaadest ( Mehhiko , Brasiilia). Eriti ilmekas on see tendents USA autotööstuses, kus alates 1985.a. täheldatakse autodetailide impordi tõusu. Nii näiteks imporditi USA-sse 1985.a. Brasiiliast , Saksamaalt , Mehhikost ning Jaapanist kokku 18,5 miljardi dollari maksumuses autodetaile. Võrreldes 1985. aastaga kasvas 1992.a. USA autotootjate hangete maht 50-60 %, mis moodustas 25-30 % vajadusest.
    Riigipiire ja mandreid ületavate detailide ja komplekteeritavate toodete voogude kasv on tingitud järgmistest põhjustest:
    • väiksemad tootmiskulud välismaal;
    • , mis loob eeldused tootmise mastaapide laiendamiseks detailide ja kitsaste kaubaklasside lõikes;
    • arengumaade madalamad maksumäärad ja töötasu;
    • lõpptoodangut väljastavate tööstusfirmade, ühtlasi ka hankefirmade rahvusvaheline koopereerumine, kes otsivad odavamat tehnoloogiat, jaotusstruktuure ja tootmisbaasi.

    Iga nimetatud põhjus või tegur annab oma panuse hankijate geograafia laiendamisele, mis on võtnud suuna globaalsele hankelogistikale.
    Globaalse hankelogistika strateegia peab minimaalselt tuginema järgmiste küsimuste lahendamisele:
    • milline on vajadus transpordi osas (transpordifirmade arv, nende veovõimsus)?
    • millised täiendavad teenused (pakkimine, ladustamine) on vajalikud?
    • milliseid infotehnoloogilisi meetodeid rakendada (sifreerimine, keda tuleks atesteerida?
    • milliseid vahendeid tuleks kasutada globaalse hankelogistika süsteemi optimeerimiseks pärast selle loomist?

    Otsustavaks teguriks Globaalse logistika strateegia arendamisel on hankelogistika süsteemi loomine ja selle optimeerimine, kusjuures võtmeküsimuseks on toodangu transportimine. Põhiparameetriteks süsteemi väljatöötamisel on jaotuskeskus, lähtesadam, mereagentuur, sihtsadam, tollikontroll, tarbija riigisisene auto- ja maanteetransport.
    Globaalse tarneahelaga seonduvad riskid, ohud ja probleemid
    Viimase kümnendi logistika areng on kulgenud globaliseerumise ja tarneahela materjalivoogude kiirenemise (õhutranspordi laialdasem kasutamine) ning laovarude minimeerimise suunas. Kõige kaugemale selles valdkonnas on jõudnud maailmamajanduse mootori- USA osalusega rahvusvahelised korporatsioonid. 11.septembri 2001 terrorirünnakud Maailma Kaubanduskeskusele on USA logistikaspetsialistidele teadvustanud, et globaalse tarneahela strateegia rakendamine võib olla kaheteraga mõõk, sest tarneahela efektiivsuse tõusuga kaasneb nende väiksem turvalisus ja kergem haavatavus. Seepärast võib optimeeritud laovarudega ja majanduslikult efektiivse globaalse tarneahela tegevus saada halvatud tarnijatehases toimunud diversiooniakti, IT süsteemidesse tunginud häkkeri või ülemäärastest turvameetmete kasutuselevõtust tingitud tarneaegade pikenemise tõttu. Näiteks oli Ford sunnitud peatama oma viie USA-s asuva tehase tegevuse eelkõige 11.septembri 2001.a. sündmuste tagajärjel tugevdatud piiri- ja tollikontrolli tõttu USA-Kanada piiril, mis halvas JIT tarnete süsteemi Kanada tarnijatelt. Globaalse tarneahelaga seonduvate riskide vähendamiseks kaalutakse järgmiste abinõude rakendamist:
    Kontinentaalne tarneahel
    Globaalsete firmade arengustrateegiates on kasutusele võetud uus mõiste – kontinentaalne hankemudel, mille rakendamisel hanked toimuvad samast regioonist, kus toimub tarbimine. Globaalne tarnekett jagatakse mitmeks peamisi tarbijaturge katvaks autonoomseks tarneketiks, mille puhul Põhja-Ameerikas turustatavad kaubad toodetakse ning tootmissisendid hangitakse Põhja- Ameerikast , Euroopa turule toodavad kaubad toodetakse ja hangitakse Euroopast jne.
    Strateegiliste turvavarude loomine
    Kõrgenenud tarneriskide tingimustes kindlustab see abinõu tarneahela funktsioneerimise ehkki väiksema majandusliku efektiivsusega. Samas kasvab keerukate tarneahela juhtimise tarkvaralahenduste otsimine, mis peaksid võimaldama kõikehaaravat ülevaadet tarneahela kaubavarudest ning lubavad aegsasti reageerida hädaolukordadele.
    Alternatiivide otsimine õhukaubavedudele
    Globaalsed tarneketid õhukaubavedude laieneva kasutamisega on jõudnud kriitilisse punkti, kus õhutranspordi eelised (suurem kiirus, kaubavarudega seotud käibevahendite vähenemine, väiksemad ladustamiskulud, suurem paindlikkus) ei kompenseeri enam selle kasutamisest tulenevat suuremate veokulude kokkuhoidu. Alternatiivina õhutranspordile nähakse eelkõige ekspressautotransporti ja konteinervedusid suurematel veokaugustel.
    KIRJANDUS
  • Christopher, M., 1998. Logistics and Supply Chain Management. Strategies for Reducing Cost and Improving Service . 2 th ed. Financial Times . Prentice Hall
  • Coyle, J.J. Bardi, E.J. Langley, Jr. C.J.,1996. The Management of Business Logistics. 6 th ed. West Publishing Company
  • Kabral, H.A. 1996. Tootmiskorraldus. Tallinn, Tallinna Tehnikaülikool
  • Leenders, M.R., Fearon, H.E., 1989. England W.B. Purchasing and Materials Management.
    9 th ed. Homewood IL: Richard D.Irwin.
  • Tersine, R.J., 1987. Materials Management and Inventory System. 3 rd ed. Elsevior North - Holland publishing.
  • Vihalem, A., 1997. Marketimg. Turg. Toode.Tarbija. Külim
  • Tondorf, H.Y., 1998., Kaubanduse ja tööstuse logistika. Külim
  • .Lambert,Douglas.M., Stock , James,R. 1999. Strategic Logistics Management. Third Edition Inetrnational Editions
    35
    • .DOC Laadi alla originaalfail 35 lk · .doc · 122 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    Logistika ja transport ärilogistika konspekt #1 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #2 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #3 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #4 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #5 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #6 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #7 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #8 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #9 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #10 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #11 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #12 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #13 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #14 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #15 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #16 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #17 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #18 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #19 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #20 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #21 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #22 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #23 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #24 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #25 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #26 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #27 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #28 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #29 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #30 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #31 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #32 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #33 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #34 Logistika ja transport ärilogistika konspekt #35
    Punktid Tasuta Faili alla laadimine on tasuta
    Leheküljed ~ 35 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2015-02-22 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 122 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor Anu Rutov Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    logistika tarnija tarne nõudlus hankelogistika konkurents jaotuslogistika tootmissüsteem kulusid organisatsioon operatsioon tehnoloogia lõpptarbija

    Sarnased õppematerjalid

    Logistika konspekt
    15
    doc

    Logistika konspekt

    ETTEVÕTTE LOGISTIKA www.logistikauudised.net Arukalt korraldatud protsess. Eelis globaliseeruvas maailmas. Õige kaup, õiges kohas, õigel ajal, õiges koguses, õiges seisundis ja õiglase hinnaga. See, kes suudab efektiivsemalt korraldada toote või teenuse loomist ja lõpptarbijani jõudmist on võitja üha pingestuvamas konkurentsis. Logistikute ülesanne oli tagada

    Logistika
    Logistika alused põhjalik konspekt
    25
    odt

    Logistika alused põhjalik konspekt

    LOGISTIKA ALUSED Logistika missioon ­ tagada õigete kaupade ja teenuste kättesaadavus õigel ajal õiges seisundis õiges koguses õiges kohas õiglase hinnaga, et kindlustada kliendi rahulolu ja ettevõttele maksimaalne kasum. Õiglane hind on siis, kui kaup ära ostetakse! Logistika: 1) Rakenduslik tegevus, millesse on haaratud transport, laomajandus, klienditeenindus, turundus, arvestus ja infovahetus. 2) Osa ettevõtte juhtimisest, mis kindlustab kõikide teiste juhtmisfunktsioonide eduka töö. 3) Mõtteviis, mis võimaldab komplektselt vaadelda mitmesuguseid protsesse. 4) Teadusharu, mis uurib erinevaid meetodeid kasutades logistiliste protsesside toimimist ja sellega seonduvaid nähtusi, et luua metodoloogiline alus.

    Logistika alused
    Logistika eksam
    11
    pdf

    Logistika eksam

    1. Mis on logistika eesmärk? Logistika eesmärk on lähetada kaup või inimesed õigeks ajaks õigesse kohta, õige hinnaga, õiges koguses, õige kvaliteediga, õige informatsiooni alusel. 2. Mitu protsenti ajast ja kuludest kuulub EL liikmesriikides tootmisele, transpordile ja ladustamisele? Tootmine: 2% ajast, 8% kuludest. Transport: 5% ajast, 32% kuludest. Ladustamine: 93% ajast, 60% kuludest. 3. Millised olid militaarlogistika võtmesõnad antiikajal, I maailmasõjas, II maailmasõjas ning millised on need tänapäeval? Militaarlogistika võtmesõnad antiikajal: Toit (ühekülgne), aeglane transport (veoloomad, purjelaevad), loomasööt, telgid, primitiivne teedevõrk. Militaarlogistika võtmesõnad I maailmasõjas: Toit (leib, konservid), loomasööt,

    Baaslogistika
    Logistika
    11
    pdf

    Logistika

    1. Mis on logistika eesmärk? Logistika eesmärk on lähetada kaup või inimesed õigeks ajaks õigesse kohta, õige hinnaga, õiges koguses, õige kvaliteediga, õige informatsiooni alusel. 2. Mitu protsenti ajast ja kuludest kuulub EL liikmesriikides tootmisele, transpordile ja ladustamisele? Tootmine: 2% ajast, 8% kuludest. Transport: 5% ajast, 32% kuludest. Ladustamine: 93% ajast, 60% kuludest. 3. Millised olid militaarlogistika võtmesõnad antiikajal, I maailmasõjas, II maailmasõjas ning millised on need tänapäeval? Militaarlogistika võtmesõnad antiikajal: Toit (ühekülgne), aeglane transport (veoloomad, purjelaevad), loomasööt, telgid, primitiivne teedevõrk. Militaarlogistika võtmesõnad I maailmasõjas: Toit (leib, konservid), loomasööt,

    Baaslogistika
    Logistika I eksami materjal-spikker-koos raamatu lehekülgedega
    16
    docx

    Logistika I eksami materjal (spikker, koos raamatu lehekülgedega)

    toodete liikumist ja ladustamist, kui ka sellega seotud teenuste ja infovoogude juhtimist tarnepunktist lõpptarbijani klientide nõudmiste täitmiseks. ... tegutsemine, mis vastutab materjalide ja info liikumise eest tarnijatelt organisatsiooni, läbi tegevuste organisatsioonis ja sealt kliendile. … ressursside ajaline positsioneerimine või kogu tarneahela strateegiline juhtimine. Tarneahel on jada üksteisele järgnevaid tegevusi mille eesmärgiks on kliendi rahuldamine. 2) Logistika jaotub: lk 18-19  hankelogistika - tooraine ja pooltoodete laia valiku omandamine ning toimetamine tootmis- või töötlemispaika õiges koguses, õigel ajal ja vastuvõetava hinna eest.  materjalilogistika - tooraine ja pooltootevoogude haldamine tootmis- ja töötlemisprotsessi käigus.  jaotuslogistika - valmistoodete toimetamine klientideni neile sobival ajal ja moel. 3) Logistika tekkimise ja arengu tegurid (loengumaterjalidest)

    Logistika ja tarneahelad
    Ärilogistika kordamisküsimuste vastused
    44
    docx

    Ärilogistika kordamisküsimuste vastused

    Kordamisteemad ärilogistika eksamiks Kõik alljärgnevalt toodud punktid on vähemal või rohkemal määral loengutest või seminaridest läbi käinud. Loendist leiad ka viited eksami jaoks kõige tähtsamale lugemismaterjalile: Ain Kiisleri „Logistika ja tarneahela juhtimine“. Product, place, time, condition, cost!, quanity, customer Logistika olemus, osategevused, mõiste ajalugu, tähtsus ja tähtsustumine  Kiisler ptk 1 logistika olemus lk 15-37  Märksõnad: interdistsiplinaarsus, logistika missioon, tarneahela ulatus, 7R mudel 1)Logistika missiooniks on pidevalt otsida parimat tasakaalu klientidele maksimaalse väärtuse loomise ja tegevuse minimaalsete kulude vahel. 2)7R: Right product, right place, right time, right condition, right quantity, right cost, right customer. Ütleb firmale, mis on erinevad logistilise kvaliteedi

    Ärilogistika
    Logistika eksami kordamiseks
    8
    docx

    Logistika eksami kordamiseks

    Kordamiseks: 1. Logistika olemus Logistika (inglise keeles logistics) on ressursside ajaline positsioonimine või kogu tarneahela strateegiline juhtimine. Tarneahel on jada üksteisele järgnevaid tegevusi, mille eesmärgiks on kliendi rahuldamine. See võib hõlmata hankeid, tootmist, jaotust ja jäätmekäitlust koos nendega kaasneva transpordi, ladustamise ja infotehnoloogiaga. See on üks paljudest definitsioonidest, sest logistika on mitmesse erialasse puutuv ja arenev teadusala, mille arenguperioodide kohta kehtivad erinevad määratlused. 2. Logistika arenguetapid Tootmiskeskne peroppd 50-60 aastatel, see tähendab müüja keskne turg, tootmise efektiivsusele ja jaotamisele pöörati vähem tähelepanu. Turunduskeskne periood 60-80 aastad, müüja turu muutmine ostja turuks, toodete ja teenuste valiku suurendamine. Logistikakeskuse periood, tarneahela juhtimise konseptsiooni loomine ja varude kasutamise

    Logistika alused
    Hankelogistika
    14
    docx

    Hankelogistika

    käsitsemine, ladustamine, säilitamine)  Tarne kontroll (järjepidev juhtimistegevus – hõlmab kohaletoimetamise aega, materjalide kogust, kvaliteedi ja sortimendi kontrollimist)  Tootmiseks vajaliku tooraine, pooltoodete jm efektiivne teisaldamine lähtekohast tootmiskohta Hankelogistika prioriteedid arenenud riikides: - Tarnijate konkurentsivõime; - Nende poolt pakutavad hinnasoodustused (pikaajaliste lepingute puhul); - Tarnete vastavus firma logistika strateegiale; - Maksimaalne kulude vähendamine; - Pikaajalised koostöövõimalused tarnijatega. TARNIJA VALIMINE Tarnija valimine on tähtis: - Strateegiliste, rahulolematusest või ebaefektiivsusest tingitud muudatuste sisseviimisel - Projektide teostamisel - Uute toodete ja teenuste kasutuselevõtmisel Tarnija valiku analüüsitavad aspektid:  Tarnijate senine kasumlikkus ja lojaalsus  Pakutava toote/teenuse kvaliteet

    Logistika alused


    Rohkem sarnaseid



    Meedia

    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun