Tallinna
Majanduskool
Täiskasvanute
Koolituskeskus
PERSONALI
PLANEERIMINE õppematerjal
Personalitöö eriala õppegrupile
Õppeaine nimetus: PERSONALI PLANEERIMINEÕppeaine üldeesmärk:
Anda teadmisi ja oskusi organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna
analüüsimiseks ning
piisava hulga nõutavate teadmiste ja
oskustega töötajate olemasolu tagamiseks organisatsioonis
Õppeaine edukal
läbimisel üliõpilane: - Oskab analüüsida organisatsiooni sise- ja väliskeskkonda ning teha järeldusi organisatsiooni personali planeerimiseks
- Oskab koguda ja kasutada personali planeerimiseks vajalikku informatsiooni
- Oskab kasutada erinevaid meetodeid personali lühiajaliseks, keskpikaks ja pikaajaliseks planeerimiseks
- Oskab analüüsida tööjõu liikumist organisatsiooni sees ja organisatsioonide vahel, kasutades vastavaid mõõdikuid (sh tööjõu voolavuse ja tööjõu stabiilsuse indeksid)
- Oskab teha organisatsioonile ettepanekuid tööjõu voolavuse mõjutamiseks
Teemad:Personali planeerimise mõiste
I ORGANISATSIOONI HETKESEISU JA EESMÄRKIDE ANALÜÜS PERSONALI PLANEERIMISEL
II Tegevuskeskkonna ANALÜÜSIMINE PERSONALI PLANEERIMISEL
III OLEMASOLEVA INIMRESSURSI ANALÜÜSIMINE PERSONALI PLANEERIMISEL
IV TEGEVUSED PERSONALI PLANEERIMISEL
V VEEL PERSONALI PLANEERIMISE MEETODEID VI PERSONALI PLANEERIMISE TÕHUSUSE HINDAMINE
Hindamine:Kuni 40% hindest annavad individuaalsed ja grupitööd
tundides ning
aktiivne osavõtt tundidest,
kuni 60% hindest annab
kirjaliku eksamitöö tulemus. Eksamitöös ei saa konspekti
kasutada.
Soovitatav kirjandus:1. Bucknall, H; Wei, Z (2006) Magic
Numbers for Human
Resource Management . Basic
measures to achieve better results. Mercer Human Resource Consulting
2. PARE (2012). Personalijuhtimise käsiraamat. Uus raamat ilmub
2017 a kevadel
3.
Armstrong , M. Armstrongs
Handbook of Human Resource Management
Practice . 2014
4. Ajakiri People &
Strategy (kuni 2007 Human Resource
Planning )
(
EBSCOhost paroolid saate TMK raamatukogust)
Õppetöö käigus
lahendatakse ülesandeid, kus on vaja arvutada.Lektori
kontaktandmed: e-mail: eglesaska@
gmail .com
SISSEJUHATUS.
PERSONALI PLANEERIMISE MÕISTEOrganisatsiooni
edukus sõltub võimest analüüsida ümbritsevast keskkonnast
saadavat teavet, teha selle põhjal järeldusi ja prognoose ning
tegutseda asjakohaselt. Seega mõjutab võime
prognoosida
personali vajadust väga oluliselt organisatsiooni üldist
võimekust.
Personali planeerimine on organisatsiooni vajaduste hindamine eesmärgiga kindlustada piisava hulga nõutavate teadmiste ja oskustega töötajate olemasoluJoonis 1. Personali planeerimise protsessPersonali
planeerimine võimaldab organisatsioonil:
vähendada tööjõu värbamise ja koondamisega seotud kulutusi;
leida töötajatele parim rakendus, pakkuda töötajatele karjäärivõimalusi organisatsioonis;
arvestada äriplaanide tegemisel tööjõu pakkumisega selles piirkonnas, kus tegutsetakse;
olla paindlik ja reageerida kiirelt muutustele organisatsioonis ja keskkonnas;
hoida töömoraali ja konstruktiivset koostööd organisatsioonis.
Personali planeerimine on organisatsioonile sama vajalik, kui finantsplaneerimine . Töötajad on firma konkurentsieelis ning
personal on firma üks suurimatest kuluallikatest. Näiteks aastatel
2004 a – 2007 a kasvasid palgad perioodi vältel keskmiselt 55%,
mistõttu pidi iga töötaja töölevõtmisel kaaluma , kas
talle on täismahus rakendust ja millised oleksid alternatiivse
värbamise viisid. Majandussurutise ajal 2008-2010 oli personali
planeerimine samuti väga oluline, et tööjõukulud oleks
optimaalsed ja organisatsioon jääks ellu.
Milliste
tegevusvaldkondade planeerimine on Eesti organisatsioonides kõige
paremal järjel?
põhitegevuse planeerimine ja finantsplaneerimine
investeeringute planeerimine ja personali planeerimine
eksporditegevuse planeerimine ja turundusplaneerimine
Lihtsustatult öeldes annab personali planeerimine vastused järgmistele küsimustele
- Mitu töötajat me vajame?
- Milliseid töötajaid me vajame?
Selleks, et neid vastuseid leida, on meil vaja
- Arusaamist organisatsioonist ja selle tegevuskeskkonnast
- Infot ja selle töötlemise oskust
F Mida pikema perioodi peale plaane teha, seda suurem tõenäosus on, et need viiakse ellu
F Lisaks lühiajalistele plaanidele on organisatsioonile oluline teha ka pikaajalisi plaane, see aitab toime tulla keskkonnast tuleneva muutmisvajadusega
Artiklis “The fall and rise of strategic planning” (Harvard Business Review, Jan/Feb 1994) kirjeldab Henry Mintzberg planeerimise 4 rolli :
Planeerimine kui strateegiline kavandamine – planeerimine ei loo strateegiaid , kuid planeerimine aitab strateegiaid täpsustada ja kirjeldada neid eesmärke, mida soovitakse saavutada;
Planeerimine kui vahend info edastamiseks ja kontrollimiseks – planeerimine soodustab omavahelist koordineerimist, info edastamist ja kontrollimist kas liigutakse samas suunas;
Planeerimine kui analüüsimine – planeerimisel analüüsitakse suurt infohulka organisatsioonisisese kui organisatsioonivälise olukorra kohta. Saadud tulemusi saab juhtkond kasutada strateegia koostamisel;
Planeerimine kui arendamine – planeerimise käigus esitatakse palju ebamugavaid küsimusi ja kaheldakse olemasoleva töökorralduse tõhususes, mis omakorda sunnib juhte rohkem mõtlema ja tegutsema.
Personali planeerimisel vajalikud tegevused sõltuvad paljuski planeerimise ajasihist, eristatakse pikaajalist, keskpikka ja lühiajalist planeerimist (vt allolev tabel).
Tabel 1. Ülesanne. Paigutage tabeli all kaldkirjas toodud tegurid vastavasse veergu (pikaajaline planeerimine, keskpikk planeerimine, lühiajaline planeerimine)
Personali pikaajaline planeerimine
Personali keskpikk planeerimine
Personali lühiajaline planeerimine
Sihiga 3+ (5+) aastat
Sihiga 1-3 aastat
Sihiga 1 aasta
- Mis on meie konkurentsieelis ja tooted/teenused täna ja tulevikus?
- Milline kompetents on olemas, mida arendada, mida värvata?
- Mida plaanime muuta töös (näiteks IT kasutuselevõtt)?
- .....................................................
- ....................................................
- …………………………………
- Palgaturu analüüsimine, tasupaketi ja tööjõukulude analüüsimine (mille baasil teha järgmistel aastatel palgatõuse)?
- Talendijuhtimine ja karjääri planeerimine.
- ...........................................
- ..........................................
- ………………………….
- Tööjõu vajadus perioodi (päeva, nädala, kuu) kohta.
- Üksustest info tööjõu vajaduse osas arvestades tegevusmahtu.
- Töötajate värbamise, valiku ja sisseelamise aeg
- ..........................................
- ..........................................
- …………………………...
Personali voolavus , puudumiste osakaal
Demograafilised muutused, eri põlvkondade panus ja ootused
Majanduskeskkonna analüüsimine
Tööaja kavad, puhkuste ajakavad
Töötajate koolitus ja arendamine
Milline on meie strateegia ja milline on meie konkurentide strateegia
Võtmeisikute järgnevusplaanid
Asendamine, rotatsioon, ümberpaigutamine , täiendkoolitus
Pikaaegsed majanduskeskkonna ja tööhõive trendid
KÜSIMUSED ISESEISVAKS LAHENDAMISEKS
Kuidas sõltub organisatsiooni edukus ümbritsevas keskkonnas toimuvast?
Defineerige Personali planeerimine
Mis on need 2 peamist küsimust, millele personali planeerimine annab vastuse?
Miks on organisatsioonile oluline teha (lisaks lühiajalistele plaanidele) ka pikaajalisi plaane?
I ORGANISATSIOONI HETKESEISU JA EESMÄRKIDE ANALÜÜSIMINE PERSONALI PLANEERIMISEL
I Org. hetkeseisu ja eesmärkide analüüsimine personali planeerimisel
II Tegevuskeskkonna analüüsimine personali planeerimisel
III Olevasoleva inimressursi analüüsimine personali planeerimisel
IV Tegevused personali planeerimisel
V Veel personali planeerimise meetodeid
VI Personali planeerimise tõhususe hindamine
Äristrateegia elluviimiseks vajaliku inimressursi määramine
Strateegia on pikaajaline plaan selle kohta, kuidas tasakaalustada sisemised tugevad ja nõrgad küljed väliskeskkonnast tulenevate ohtude ja võimalustega ning saavutada konkurentsieelis.
Strateegia kujundamisel peab leidma vastuse kolmele põhiküsimusele:
kus me oleme praegu?
kuhu me tahame jõuda?
kuidas sinna jõuda?
Personalitöötaja jaoks on organisatsiooni strateegilised eesmärgid (vt tabel 2) oluline töövahend personali planeerimisel. Ringiga on tähistatud need arvud, mille osas tuleks uurida mis tingib keskmisest suurema muutuse ning mida see tähendab personali planeerimise jaoks.
Tabel 2. Näide organisatsiooni strateegilistest eesmärkidest
Personalitöötaja küsimused ärijuhtidele:
-Millal?
-Kus?
-Maht?
-Kulud-tulud?
-Kui palju ja millist tööjõudu vaja?
-Kas saab kasutada olemasolevat tööjõudu?
Organisatsiooni elutsükli analüüs personali planeerimisel
Organisatsiooni elutsükkel kirjeldab organisatsiooni erinevaid arenguetappe ning seda kuidas organisatsioon kasvab, areneb ja muutub. Teades, millises elutsükli faasis organisatsioon asub, teame me paremini organisatsiooni vajadusi (sh inimressursi alaseid vajadusi) antud ajahetkel.
Ettevalmistavas faasis asutakse rakendama esialgset äriideed , võideldes oma koha pärast turul. Selles faasis on organisatsioonile omane kõrge risk, uute ideede katsetamine ja ettevõtlikkus ning finantsressursside piiratus . Koolitus ja arengut ei peeta eriti oluliseks, vajalike oskustega inimesi värvatakse organisatsiooni väljastpoolt. Kui õnnestub vältida ettevõtte varajast surma, jõutakse edasi järgmisesse faasi – kasvufaasi.
Joonis 2. Organisatsiooni elutsükli faasid
KÄIVE
Ettevalmistamine Kasv Küpsus Langus ELUTSÜKLI FAAS
Kasvufaasis jätkub riskide võtmine ja investeerimine turundusse ning operatsioonide arendamisse. Selles etapis toimub üldine laiendamine ja kasvamine, kasvavad käive, töömaht ning töötajate arv. Väga suur rõhk on personali värbamisel ja valikul . Tunnetatakse personali planeerimise vajalikkust .
Küpsusfaasis ollakse senise ärikontseptsiooniga jõutud teatud piirini , laienemine pidurdub, dünaamiline periood on lõppenud. Ka organisatsioon ja organisatsioonikultuur stabiliseerunud. Aeg mõelda uuendustegevustele, et organisatsioonil oleks võimalik taas minna kasvufaasi. Juhul kui firmajuhid jäävad loorberitele puhkama , on see märk saabuvast langusfaasist. Langusfaasi on võimalik ära hoida, kui organisatsioon suudab olla piisavalt uuenduslik. Paraku on tihtipeale küpsusfaasis olevate organisatsioonide juhtide suust kuulda: „Ära paranda seda, mis pole katki!“ Langusfaasis ettevõttel on kahjuks märksa raskem uuendustegevusele asuda ja suremus on nende hulgas palju suurem. Selles faasis personalijuhtimise alaseid tegevusi parendatakse, samas kontrollitakse hoolega kulusid. Personalitöö keskendub töötajate töö tõhusale kompenseerimisele ja palgasüsteemidele.
Langusfaasis on reeglina protseduurid juba juurdunud ning firma on muutuste suhtes tõrjuv. Huvi uute turgude vallutamise, uute tehnoloogiate kasutuselevõtu ja uute eesmärkide seadmise vastu on väike. Protsessid on kohmakad, ettevõte kannatab ülereglementeerituse all – iga väiksemagi asja kohta on oma eeskiri ; tähtsad tegelased firmas on kontrollijad ja veel tähtsamad kontrollijate kontrollijad. Püütakse suurema säästlikkuse saavutamisele ja omahinna alandamise poole ning vähendatakse töötajate arvu. Varasema eduka perioodi tõttu võib suhteliselt edukate majandusnäitajate aeg kesta veel kaua, kuid ilmnevad siiski languse märgid: lahkuma hakkavad võimekamad töötajad, kasumi taset on raske hoida, raskem on leida vahendeid ruumide ja sisseseade kaasajastamiseks.
??? Millises elutsükli faasis on Sinu organisatsioon või muu organisatsioon, millega oled viimati kokku puutunud (näiteks kliendina)?
KÜSIMUSED ISESEISVAKS LAHENDAMISEKS
Analüüsige konspektis kirjeldatud organisatsiooni elutsükli faase :
1. Millises faasis on protsessid kohmakad, ettevõte kannatab ülereglementeerituse all?
2. Millises faasis pidurdub laienemine ning stabiliseerub organisatsioon ja organisatsioonikultuur?
3. Millises faasis on organisatsioonile omane kõrge risk, uute ideede katsetamine ja ettevõtlikkus ning finantsressursside piiratus?
4. Millises faasis on väga suur rõhk on personali värbamisel ja valikul ning tunnetatakse personali planeerimise vajalikkust?
5. Mis on need 3 põhiküsimust, millele strateegia kujundamisel peab leidma vastused?
I I Org. hetkeseisu ja eesmärkide analüüsimine personali planeerimisel
II Tegevuskeskkonna analüüsimine personali planeerimisel
III Olevasoleva inimressursi analüüsimine personali planeerimisel
IV Tegevused personali planeerimisel
V Veel personali planeerimise meetodeid
VI Personali planeerimise tõhususe hindamine
I Tegevuskeskkonna ANALÜÜSIMINE PERSONALI PLANEERIMISEL
Tegevuskeskkonna analüüsimisel on oluline alginfo see, milline on antud riigi demograafiline pilt: kui palju on majanduslikult aktiivsed ehk töötajad ja potentsiaalsed töötajad (vt alltoodud andmed).
Tööealised (15-74 a)
983 700 inimest
Maj. aktiivsed 683 200:
Tööga hõivatud 640 900
Töötud 42 300
Maj. mitteaktiivsed 300 500:
Pensioniealised 97 800
Õppimas 76 400
Hoolitsevad laste või pereliikme eest 41 800
Haiged või puudega 63 400
Joonis 3. Eesti elanikkonna koosseis 2015
( Statistikaamet , www.stat.ee)
Nagu enamike EL liikmesriikides, nii toimib ka Eestis 2 peamist demograafilist trendi: elanikkonna vananemine ja potentsiaalse tööjõu arvukuse vähenemine (vt Joonis 4).
Joonis 4. Eesti rahvastikupüramiid aastal 2040
Milliseid rahvastikusündmusi tähistavad joonisel nooltega näidatud kohad ja millest on need tingitud?
Mida saavad tööandjad teha, et tulla toime väheneva tööjõuga ning leida ja hoida töötajaid:
……………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………..
Majanduskeskkond , tööjõu- ja palgaturg
Majanduskeskkond ja tööjõuturg kujundavad töötasu ja muud töö tingimused. Teades majanduskeskkonnas ja tööjõuturul toimuvat, saame hinnata organisatsiooni eeliseid ja puudusi võrdluses tööjõuturuga ning teha personali plaane, et organisatsioon suudaks hoida ja leida vajalikku tööjõudu.
Nagu me eelnevast teame, on Eesti majanduses toimumas kiire potentsiaaliülese majanduskasvu kohandumine jätkusuutlikumale tasemele . Majanduslanguse eelne tööhõive tase (62,6%) taastus majanduslanguse järgselt 2014 aastal. Edaspidi tööhõive eeldatavasti suureneb, kuid aeglaselt. Ka tööpuudus, mis 2014. aastaks on üle 7%, väheneb edaspidi aeglaselt, jõudes aastaks 2022 alla 5%. Hõive tõus kiirendab palgakasvu.
Keskmise palga prognoositav kasv on 2016 . aastal ca 6,7% ja 2017 a 5,5% ning püsib selle lähedal ka järgnevatel aastatel.
Joonis 5. Keskmise brutopalga kasv
ja tootlikkuse kasv (fin.ee)
1.Miks kasvas keskmine brutopalk 2006-2007 kordi rohkem kui tootlikkus ?...............................
2.Miks kasvas tootlikkus 2010 a rohkem kui keskmine palk?........................................................
3.Miks kiirendab tööhõive tõus palgakasvu?..................................................................................
4. Miks on organisatsioonide jaoks oluline, et tootlikkus kasvaks?...............................................
........................................................................................................................................................
5.Mida saavad organisatsioonid teha tootlikkuse kasvu suurendamiseks?
5.1. ..................................................................................................................................................
5.2. ..................................................................................................................................................
5.3. ..................................................................................................................................................
Muutused tegevussektorites ja ametialade struktuuris Primaarsektoris (eelkõige põllumajandus) jätkub hõive langus, kuid aeglasemas tempos kui seni.
Sekundaarsektoris loovad uusi töökohti suurema lisandväärtusega ning ekspordile orienteerunud tööstusharud (nt elektroonika). Tööjõumahukatel aladel (nt tekstiilitööstus ) on raske konkureerida odavamate riikidega, kuna Eesti madalatel tööjõukuludel põhinev eelis on ammendumas.
Teenindussektori hõive kasv on peamiselt tingitud inimeste elatustaseme tõusust tulenevast teenuste tarbimise kasvust. Äriteenustes nähakse kasvupotentsiaali eelkõige arvutitega seotud teenuste valdkonnas. Paremad eeldused hõive kasvuks on kõrgema tootlikkusega tegevusaladel.
Joonis 6. Eesti tööhõive (tuh) tegevusalade kaupa 2013-2022 (MKM prognoos)
Ülesanne. Mis on hõive muutuse (vt ülaltoodud joonis) põhjused järgmistel tegevusaladel:
Info ja side- ……………………………………………………………………………………………
Avalik haldus ja riigikaitse- …………………………………………………………………………...
Tervishoid ja sotsiaalhoolekanne- …………………………………………………………………...
Kuna muutused hõives on suhteliselt väikesed, siis peamiseks tööjõuvajaduse kujundajaks on tööjõu asendusvajadus. Vanusest ja teistest teguritest tingituna lõpetab töötamise umbes 12 tuhat inimest aastas. Harudes, kus töötajate keskmine vanus on kõrgem, on ka suurem tööjõu väljaliikumine seoses pensionilejäämisega. See ei tähenda tingimata antud haru ettevõtete jaoks suurt tööjõu voolavust. Küll aga peab organisatsioon personali planeerimisel arvestama, et kõrge töötajate vanus tähendab suuremat arvu pensionilejääjaid ning koos sellega asendamisvajadust.
Ülesanne. Jaota tabeli all toodud tegevusvaldkonnad tabeli veergude vahel vastavalt sellele, kas see valdkond on pigem nn noor valdkond või pigem nn vana valdkond
Noor tegevusvaldkond
(töötajate keskmine vanus pigem alla 45 a)
Vana tegevusvaldkond
(töötajate keskmine vanus pigem üle 45 a)
Põllumajandus, Majutus, Toitlustus , Energeetika, Info ja side, Transport
Iga järgneva aastaga tekib tööandjatel suurem tööjõu puudus ja surve palkade tõusuks. Samuti väheneb iga aastaga tööturule sisenevate noorte arv. Kõige suurem nappus on teenindajate osas ning spetsialistide osas, neis ametigruppides suureneb tööjõu vajadus tulevikus veelgi, vt järgnev joonis.
Joonis 7. Eesti tööjõu vajadus ametialade kaupa (tuh) 2013-2022 (MKM prognoos)
Majanduses tervikuna suureneb spetsialistide ja teenindajate arv, kõige rohkem väheneb lihttööliste osakaal (vt joonis 7).
Miks väheneb lihttööliste osakaal kõige rohkem?...........................................................................
………………………………………………………………………………………………………..
Kuna hõive langeb mitmes sekundaarsektori harus, kus on palju oskustöölisi ja lihttöölisi , siis ka oskustööliste ja lihttööliste arv väheneb tänasega võrreldes. Üha rohkem hakkab rolli mängima töötajate võime ning tahe muutustega kaasas käia ning valmidus ennast pidevalt täiendada. Kuna suur hulk tulevasi spetsialiste kasvab välja oskustöölistest, on väga oluline, et oskustööliste ettevalmistamisel antav haridus soodustaks neil hiljem keerulisemate oskuste ja teadmiste omandamist.
KÜSIMUSED ISESEISVAKS LAHENDAMISEKS Analüüsige joonisel 3 ja joonisel 4 toodud infot. Millised on need kaks peamist trendi, mis iseloomustavad Eesti demograafilisi (rahvastiku alaseid) arenguid?
Kuidas mõjutab tööhõive kasv palgakasvu?
Mis on Eestis suurema tööjõu väljaliikumisega harud?
Millistes ametigruppides on täna ja ka tulevikus suurem tööjõu nappus?
Millised on Eestis nn vanad tegevusvaldkonnad ja millega peab personali planeerimisel nende valdkondade puhul arvestama?
Iga järgneva aastaga väheneb Eesti tööjõu puudus ja suureneb surve palkade tõusuks. Kas see väide on korrektne ?
Kui suur (%) on prognoositav Eesti keskmise palga tõus 2016 a?
Kui suur (%) on prognoositav Eesti keskmise palga tõus 2017 a?
I I Org. hetkeseisu ja eesmärkide analüüsimine personali planeerimisel
II Tegevuskeskkonna analüüsimine personali planeerimisel
III Olevasoleva inimressursi analüüsimine personali planeerimisel
IV Tegevused personali planeerimisel
V Veel personali planeerimise meetodeid
VI Personali planeerimise tõhususe hindamine
II OLEMASOLEVA INIMRESSURSI ANALÜÜSIMINE PERSONALI PLANEERIMISEL
Olemasolevate töötajate andmete analüüs personali planeerimisel:
- Erineva taseme töötajate arv (juhid, spetsialistid , teenindajad , töölised jne), liikumise analüüs;
- Töötajate teadmised, oskused, kogemused, töö tulemused;
- Tasemekoolitusel osalevate töötajate andmed ja nende arengupotentsiaal;
- Arenguvestlustelt saadud tagasiside töötajate arengusoovide osas;
- Töötajate rahulolu-uuringu tulemused, töötajate rahulolu ja pühendumus ;
- Tõenäoline omal soovil lahkujate (sh pensionile siirdujate) arv aastas ametite gruppide kaupa (organisatsiooni senise kogemuse põhjal)?
- Mida teha siis, kui töötajate äravool on suurem või juurdevool väiksem kui prognoositud (lisatöö tasustamine, osaajaga töötajate täiendav rakendamine, tähtajaliste töölepingutega töötajate kasutamine, teenuse sisse ostmine jms)
- Mida teha siis, kui ootamatult tekib töötajate ülejääk (töö ümberkorraldamine, osaliselt tasustatava puhkuse kasutamine, sisseostetava teenuse vähendamine jms)
- Millised on võimalused täita vabanevaid ametikohti olemasolevate töötajatega? Millist toetust (täiend- või ümberõpe, uute töövõtete omandamine, juhendaja määramine) vajavad olemasolevad töötajad, et täita vabanevaid ametikohti?
- Millised on need tööd, mida on võimalik sisse osta (nn outsourcing )?
- Milliste tööde puhul võib uus tehnoloogia ja töövahendid asendada inimtööjõudu?
Milliseid andmeid kasutada olemasolevate töötajate profiili kirjeldamisel ja analüüsimisel, sõltub organisatsioonist, andmete kasutajast ja andmete kasutamise eesmärgist. Näiteks võib olemasolevate töötajate profiili kirjeldamist vaja minna siis, kui osakonda asub juhtima uus inimene, kellele personalitöötaja annab ülevaade tema osakonna töötajatest (vt allolev tabel).
Tabel 3. Näide Müügiosakonna töötajate profiilidest
Nimi
Ameti-koht
Sünni-aeg
Hari-dus
Tööl alates
Eelnev ametikoht org.-s
Palk
Vahetu juht
Võimalik karjääri-samm
M. Palu
osakonna assistent
20.07.84
Kesk
01.06.05
1000
osakonna juhataja
müügi-spetsialist
K. Kusta
müügi-grupi juht
23.02.69
Kõrg
25.11.07
müügi-spetsialist
2200
müügi-grupi juht
müügi-
grupi juht
E. Usin
müügi-spetsialist
15.01.76
õpib TMK-s
05.02.09
assistent
1500
müügi-grupi juht
personali-juht
P. Ader
müügi-spetsialist
07.09.88
Rak. kh
02.03.16
projekti-juht
1500
müügi-grupi juht
müügigrupi juht
Potentsiaalsed töötajad
- Millise taseme töötajaid ja kui palju meil vaja on?
- Millise kvalifikatsiooniga ja töösse suhtumisega inimesi me vajame?
- Millist lisaväärtust (uued teadmised, kogemused, julgus teha asju teisiti jne) organisatsioonile võiks anda töötajate värbamine väljastpoolt organisatsiooni.
- Millised on unikaalsed teadmised, oskused ja kogemused, mida organisatsioonis ei ole ja mille saamiseks tuleb värvata inimesi väljastpoolt organisatsiooni?
MÕÕDIKUTE KASUTAMINE PERSONALI PLANEERIMISEL
Personali planeerimisel kasutab iga organisatsioon mõõdikuid (ingl keeles metrics), mille abil on võimalik saada võrdluspilt ajas (millised on toimunud muutused) ja ruumis (võrdlus tööjõuturul toimuvaga ja konkureerivate tööandjate tegevusega ). Milliseid mõõdikuid personali planeerimisel kasutada, sõltub organisatsioonist.
Milliseid personali planeerimise mõõdikuid saab kasutada....
Tootmisettevõttes .......................................................................................................................
Teenindusettevõttes...................................................................................................................
IT valdkonna ettevõttes.............................................................................................................
Sageli nimetatakse antud organisatsiooni jaoks oluliste mõõdikute kogumit võtmenäitajateks (ingl keeles KPI's - Key Performance Indicators)
Õigesti valitud mõõdik võimaldab (Jac Fitz-enz 2009):
- Tekitada arutelu juhtidega (miks meil on see number nii- või naasugune) mis viiks tegudeni;
- Analüüsida kui tõhusalt organisatsioon tööjõudu kasutab
- Vähendada riske, et tööjõukulusid tehakse ebamõistlikult (nt vale koolitus)
Töötajate profiili iseloomustavad mõõdikud annavad personali planeerimiseks informatsiooni muutustest ametite gruppides (nt juhid, spetsialistid, teenindajad, töölised), töötajate staaži alusel jne. Mida suurem organisatsioon, seda rohkem on personali planeerimisel vaja analüüsida töötajaid ühisnäitajate alusel. Näiteks kui on teada, et teenindajate seas on aastas keskmiselt rasedus -sünnituspuhkusel või lapsehoolduspuhkusel 15% teenindajatest, tähendab see, et teenindajate osas on vaja lisatööjõudu (töötajate täiendav kasutamine või ajutise lisatööjõu värbamine) 15% ulatuses.
Töötajate profiili iseloomustavad mõõdikud on näiteks:
- töötajate arv aastas võrreldes samade näitajatega eelmisel aastal
- töötajate keskmine vanus ning pensioniõiguslike töötajate arv
- rasedus-sünnituspuhkusel või lapsehoolduspuhkusel viibivate töötajate arv
- haiguspäevadele kulunud tööaja osakaal kogu tööajast võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- töödistsipliini mõõdikud võrreldes samade näitajatega eelmisel aastal
- töötundide ja ületundide arv töötaja kohta
Tootlikkuse mõõdikud näitavad kui tõhusalt organisatsioon tööjõudu kasutab. Töö tõhususe mõõdikud on näiteks:
- aastakäive töötaja kohta võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- aasta puhaskasum töötaja kohta võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- toodangu/teenuste maht töötaja kohta aastas võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- tööjõukulude osakaal kogukuludes võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
Arengut ja töömotivatsiooni iseloomustavad mõõdikud on tihedalt seotud juhtimistegevusega, töötaja arenguvõimalustega ja töötajate motivatsiooniga, neid mõõdikuid peaks jälgima koos ja arvestades näitajate omavahelist mõju (nt kuidas mõjutab läbiviidud arenguvestluste arv töötajate rahulolu ja tööjõu voolavust). Arengut ja töömotivatsiooni iseloomustavad mõõdikud on näiteks:
- tasemekoolitusel osalevate töötajate arv võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- läbiviidud arenguvestluste arv võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- sisekandidaatide % ametikohtade täitmisel võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- koolituskulu (rahaline kulu) töötaja kohta võrreldes samade näitajatega eelmisel aastal
- töötajate rahulolu indeks (rahulolu uuringu põhjal) võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- personali voolavuse indeks võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- personali stabiilsuse indeks võrreldes sama näitajaga eelmisel aastal
- töötasu konkurentsivõimet iseloomustavad mõõdikud (võrdlus Eesti keskmise palgaga, organisatsiooni tegevusala keskmise palgaga, töötajate gruppide kaupa)
Markovi Maatriks (personali liikumise analüüs)
Paljud autorid (nt Bechet ja Maki) soovitavad Markovi maatriksit kasutada siis, kui on vaja personali planeerida läbi mitme aasta. Markovi maatriks personali liikumise kohta annab ülevaate personali liikumisest töötajate ametigruppide lõikes, aidates vastata kahele küsimusele:
a) Kuhu liigutakse ehk kas ja kuhu on vaadeldava perioodi jooksul liikunud ametigrupi liikmed
b) Kust tullakse ehk millistelt ametikohtadelt toimub liikumine antud ametigruppi ehk nn peamised karjääriteed
Markovi Maatriksi näide (töötajate gruppide liikumise analüüs perioodil 2012-2015) KUST
TULLAKSE
KUHU LIIGUTAKSE
2012 a
2015 a
1
2
3
4
5
6
7
8
(1) Müügijuht
95%
5%
(2) Müügiesindaja
5%
60%
35%
(3) Müügiassistent
20%
50%
30%
(4) Tootmisassistent
90%
5%
5%
(5) Tootmisjuht
10%
75%
15%
(6) Tootekoostaja
10%
80%
10%
(7) Abitööline
70%
30%
(8) Väljaspool organisatsiooni
0%
20%
50%
0%
10%
20%
30%
Kuhu liigutakse - Vasakpoolses veerus toodud ametikohtade osas näitab tabeli põhiosa (halliga tähistatud), kuhu need inimesed 3 a jooksul liikusid.
Näiteks müügiesindajatest 5% edutati 3 a jooksul müügijuhtideks,
60% müügiesindajatest töötas müügiesindajatena ja
35% oli lahkunud organisatsioonist.
Kust tullakse – Tabeli veergusid ülalt alla lugedes saame teada, kust inimesed sellele ametikohale tulnud on. Müügiesindajatest (nr 2 veerg) 60% töötasid sellel ametikohal juba perioodi alguses, 20% müügiesindajatest on välja kasvanud müügiassistentidest ning 20% müügiesindajatest on värvatud väljastpoolt organisatsiooni.
Mis on nimetatud liikumiste (kuhu liigutakse, kust tullakse) põhjused? .......................................
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Ülesanne. Kuidas on ülaltoodud tabelis olevate andmete põhjal toimunud müügiassistentide liikumine 3 a jooksul ja mis võiks olla liikumiste põhjused.
Kuhu liigutakse ……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Kust tullakse ………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Liikumise võimalikud põhjused: ……………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Töö analüüsi roll personali planeerimisel
Kogenud personalijuht ja TTÜ õppejõud Milvi Tepp kirjeldab personali planeerimise ja töö analüüsi seoseid järgnevalt : „Olen oma personalijuhi praktikas tähele pannud , et juhid kipuvad iga, ka iseloomult ajutise, lisatöö puhul uut ametikohta looma. Kui vaid hetkeseisu arvestada, võib see vajalik olla, pikemas perspektiivis aga sageli mitte. Nii et mõistlik oleks olemasolevad ametikohad ja töökoormused perioodiliselt üle vaadata. Töökorralduse üks olulisemaid elemente ongi arukas töökohtade ning -koormuste korraldamine. Sageli inimesed töötavad vähem kui võiks lihtsalt sel põhjusel , et ettevõttel ei olegi rohkem tööd anda. Kõik algab ametikohtade kujundamisest. Nende loomine peaks ideaalis põhinema töö analüüsil. Luua tuleks vaid sellised ametikohad, mis tõepoolest on vastavalt koormatud ning annavad lisaväärtust„ (Tepp 2011).
Tepp soovitab iga ametikoha puhul küsida järgmist:
Kas ametikoht ikka annab ettevõttele piisavalt lisaväärtust ja –toodangut?
Kas see töökoht osutab teenust suurema raha eest, kui selle ülalpidamine maksma läheb?
Kas selles ametis on ikka viis päeva nädalas kaheksa tundi tööd teha?
Töö analüüsi käigus uuritakse töö sisu, töö analüüsi tulemusena selgub:
- Millised ülesanded peavad olema täidetud;
- Töötajatevahelist tööjaotust ehk kuidas peaks ülesanded olema jagatud;
- Milline on töötaja optimaalne tööülesannete hulk, et tagada tulemuslik töö ja töötaja töörahulolu ;
- Kui palju töötajaid organisatsioon vajab.
Töö analüüsi peamised meetodid
1. Struktuuri ja töökorralduse analüüs
2. Dokumentide analüüs – uuritakse töökorraldust reguleerivaid dokumente nagu üksuste põhikirjad, ametijuhendid , tööajagraafikud jm.
3. Vaatlus - vaadeldakse kuidas töötaja oma tööd teeb ja kirjutatakse üles tegevused mis ta sooritas .
4. Tööaja pildistamine , nn töötaja raport - töötaja paneb täpselt kirja kõik oma tööd ja tegevused
5. Küsimustik – Töötaja täidab küsimustiku, küsimused puudutavad töötaja tööülesandeid, vastutuse jaotust, töö täitmiseks vajalikke teadmisi ja oskusi.
6. Intervjuu - küsitletakse töö vahetut teostajat ja tema vahetut ülemust. Intervjuul võib kasutatakse eelnevalt väljatöötatud abistavaid küsimustikke.
7. Eksperthinnangud, võrdlus
Töö analüüsi tulemusena saadav info personali planeerimiseks
Kas töötaja on oma ametikohal kogu tööpäeva/ vahetuse osas piisavalt koormatud?
Kas töö iseloom tingib ebaühtlase töökoormuse?
Millised töötajad on ülekoormatud ja millised alakoormatud?
Milliseid tööülesandeid on võimalik ümber jagada?
Kas töölõigud, mis on katmata , on võimalik täita, kasutades inimesi sama üksuse piires, või tuleb töö täitmiseks kaasata inimesi teistest struktuuriüksustest?
Kas ametikohal võib tekkida tööseisakuid tulenevalt kauba-, materjali-, rahavoo ning tellimuste eripärast?
Kui palju on vaja lisatööjõudu olemasoleva töö korraldamiseks?
Milliseid teadmisi, oskusi ja kogemusi me oma organisatsioonis täiendavalt vajame?
Põhjalikumalt käsitletakse töö analüüsi vastavas eraldi õppeaines.
Olemasoleva töötajaskonna pühendumus
Eestis on pikaaegaselt uurinud töötajate pühendumust TNS Emor , kes kasutab alloleval joonisel toodud töötajate tüplooogiat, jagades töötajad vastavalt nende pühendumusele 4 kategooriasse: edasiviijad, raudvara , kriitikud ja ükskõiksed. Pühendumuse mõõtmiseks uuritakse peamiselt 5 võtmeteemat (üldine rahulolu, soovitus, taasliitumine, organisatsiooni edukus ja kolleegide motivatsioon ).
RAHULOLU
RAUDVARA:
-teevad oma töö nõuetekohaselt ära, aga mitte rohkem
-rahulolevad, aga mitte eriti motiveeritud
-uue suhtes äraootavad ja kahtlevad
-ei võta initsiatiivi
EDASIVIIJAD:
-panustavad oma töös sageli rohkem kui nõutav, on proaktiivsed
-rahulolevad ja motiveeritud
-usuvad ettevõtte eesmärkidesse, motiveerivad ka kaastöötajaid
-initsiatiivikad
MOTI -VATSI-OON
KRIITIKUD:
-teevad oma tööd korralikult
-on väga kriitilised kaastöötajate ja/või organisatsiooni suhtes
-tajuvad tööõhkkonda innustavana, aga ei jaga innustust teistele
ÜKSKÕIKSED:
-teevad oma töö küll ära, aga sageli tuleb neid selleks utsitada ja selgitada miks on seda tööd vaja
-tunnevad frustratsiooni
-kalduvad võimendama negatiivseid emotsioone
Iseseisev töö
Milline on teie hinnangul töötajate profiil teie organisatsioonis ja Eestis tervikuna? (mitu % on raudvara, mitu % ükskõikseid jne)
Minu organisatsioonis:
Raudvara …%
Ükskõiksed …%
Edasiviijad …%
Kriitikud …%
Eestis keskmiselt:
Raudvara …%
Ükskõiksed …%
Edasiviijad …%
Kriitikud …%
Personali voolavus Personali voolavus (%) = (Omal soovil lahkunud töötajate arv aastas/keskmine töötajate arv aastas) X 100
Personali koguvoolavus (%) = (Lahkunud töötajate arv aastas/keskmine töötajate arv aastas) X 100
Kumba ülaltoodud näitajatest (personali voolavus ja personali kogiuvoolavus) kasutatakse rohkem ja miks?...................................................................................................................................
Tabel 4. Ülesanne: Aasta keskmise töötajate arvu arvutamine
Jaanuar
445
Juuli
502
Veebruar
449
August
508
Märts
452
September
530
Aprill
459
Oktoober
551
Mai
464
November
573
Juuni
472
Detsember
595
Leidke keskmine töötajate arv kuude keskmiste alusel. Vastus :.... töötajat
Personali voolavuse analüüsimine ühe mõõdikuga ei ole piisav. Lisaks tuleks analüüsida:
- Millistes töötajate tasemel (juhid, spetsialistid, teenindajad, töölised) on personali voolavus suurem? Seos juhtimistegevusega (juhtimisega)?
- Kui suur on voolavus organisatsiooni jaoks kriitilise tähtsusega ametikohtadel?
- Kui suur on personali voolavus nn talentide seas?
- Millise staažiga töötajate seas on personali voolavus suurem? Kas enamasti lahkuvad lühema, keskmise või pika staažiga töötajad? Kui personali voolavus on uute töötajate puhul väga suur, tuleks analüüsida uute töötajate sisseelamise toetamist, kas see on piisavalt hästi korraldatud? Millal esinevad töötajatel nö kriisiperioodid?
- Millises vanusegrupis on tööjõu voolavus kõige suurem? Milline on seos juhtimisega?
- Millistest üksustest lahkub kõige rohkem töötajaid staažiga alla 1 aasta, seos juhtimisega?
- Millistest üksustest lahkub kõige rohkem töötajaid staažiga üle 10 aasta, seos juhtimisega?
- Millistes üksustes on personali voolavus suurem? Seos juhtimisega?
- Millistel ametikohtadel on voolavus suurem? Seost juhtimisega? Vt tabel 5
- Milline on personali voolavuse tase aastases jaotuses? Millistes kuudes/kvartalites on lahkujaid enam, millistes vähem ja miks? Kas aastane jaotus on ühtlane? Kui ei, siis mis on ebaühtlase jaotuse põhjused, on need organisatsioonisisesed või -välised?
Kui olemasolev andmebaas ei võimalda töödelda vastavaid andmeid automaatselt, võib info töötlemiseks kasutada Excelit.
Tabel 5. Lahkujad ametikoha järgi
Staaž Staaž 0,5-2 a
Staaž 3-5 a
Staaž 6-10 a
Staaž > 10 a
Juhid
Spetsialistid
Teenindajad
Töölised
Tabel 6. Lahkujad vanuse ja staaži järgi
Staaž Staaž 0,5-2 a
Staaž 3-5 a
Staaž 6-10 a
Staaž > 10 a
Vanus Vanus 31-40
Vanus 41-50
Vanus 51-60
Vanus > 60 a
Iseseisev töö. Personali voolavuse plussid ja miinused
Liialt suur personali voolavus toob kaasa:
Teatud tööjõu voolavus peab siiski olemas, sest
Personali voolavuse optimaalne tase
Üldistatult võib öelda, et alla 10%-line aastane personali voolavus on pigem madal ja üle 30%-line aastane tööjõu voolavus on pigem kõrge.
Organisatsiooni jaoks optimaalse personali voolavuse taseme määramisel tuleb arvestada, millised tegevused (näiteks palga tõstmine, tulemustasude süsteemi muutmine, sisekommunikatsiooni tõhustamine ) on tõhusad personali voolavuse mõjutamisel ja kui palju maksab organisatsioonile personali voolavuse haldamine. Selleks on vaja teada, millised on uute töötajate värbamise, valiku ja sisseelamisega kaasnevad otsesed ja kaudsed kulud. Lisaks on vaja prognoosida, kuidas mõjutab organisatsiooni enda tegevus personali voolavust. Praktikas võib sel moel erinevaid tegevuskavasid läbi analüüsida ja leida organisatsiooni jaoks sobivaimad vahendid personali voolavuse mõjutamisel. Sagedasti on näiteks kiirtoidukohtades personali voolavus väga suur, kuna töö on stressirohke, toimub vahetustes, töötasu on väike ning töö ise väheprestiižne. Sellise äri puhul ongi enamasti valitud tee, et töötasu on väike, tööjõu voolavus suur ning pigem pöörab ettevõtte juhtkond tähelepanu esmatasandi ja keskastmejuhtide valikule (et nemad siis korraldaksid nn eesliinil). Macaleer ja Shannon (2003) on selle kohta öelnud nii:
Mingil tasemel peab organisatsioon inimestesse investeerima – kui seda ei tehta esmatasandil, tuleb seda teha järgmisel või ülejärgmisel tasandil, muidu see äri ei toimi.
Joonis 8. Keskmine personali voolavus ja uue töötaja leidmise kulu (Fox, A 2012)
Tootmisettevõtte näide: Ettevõttes töötavad abitöölised, töö toimub 12- tunnistes vahetustes (võimalik on töötada osalise koormusega), tööks väljaõpe toimub kohapeal, väljaõppe aeg kuni iseseisvalt tööle asumiseni on 50 tundi. Töö on atraktiivne tudengitele, kuna ei nõua eelnevat töökogemust ja toimub vahetustes, võimaldades ühildada õppimise ja töötamise. Organisatsioon on teadlik sellest, et tudengitega komplekteeritud ametikohtadel on personali voolavus 20-30% aastas, suurem osa lahkumisi toimub peale koolide lõpetamist (juuni–august) ja igal sügisel tuleb 20-30% abitööliste ametikohtadest täita uute tudengitega. Antud näite puhul on töö iseloomust ja töötajaskonna profiilist tulenevalt paratamatu suur personali voolavus. Samas on tegemist ametikohtadega, mille puhul suur tööjõu voolavus ei vähenda tootmisprotsessi kvaliteeti, ei takista organisatsiooni arengut, ei mõjuta tööõhkkonda ega mainet.
Enamasti on personali voolavuse põhjuseks üks või mitu alltoodud teguritest:
p TÕMBEFAKTORID
arem palgapakkumine teises organisatsioonis
paremad arenguvõimalused teises organisatsioonis
võimalus end mujal proovile panna
rohkem kindlust pakkuv töösuhe
ettevõtte palga- ja motivatsioonipoliitika
vahetu juhi tegevus (vähene kaasamine ja tagasiside)
isiklik mittesobimine, erimeelsused organisatsioonis
a TÕUKEFAKTORID
renguvõimalused organisatsioonis
tüdimus, soov millegi uue järele
organisatsioonis toimuvad muudatused
(juhi vahetus, töö ümberkorraldamine, organisatsioonide ühendamine jne)
grupikäitumine
Sageli nimetavad töötajad lahkumispõhjustena mitu põhjust (Hippler 2009), erinevates organisatsioonides on personali voolavuse põhjused erineva osakaaluga. Mitmed allikad väidavad, et kõige rohkem mõjutab personali voolavust siiski juhtimistegevus. On isegi levinud ütlus et “Tööle tullakse tööülesannete ja töötasu pärast, aga lahkutakse töölt juhtimistegevuse tõttu”.
Personali voolavust mõjutab olukord tööjõuturul. Kui tööpakkumisi on palju, julgevad inimesed rohkem vahetada töökohta, kartmata sisseelamisega kaasnevaid raskusi uuel töökohal või seda et uus töökoht ei sobi. Organisatsioonisisestest personali voolavuse põhjustest tähtsustatakse üha enam juhtimistegevuse kvaliteeti ja vahetu juhi tegevust. Ka töötajate rahulolu uuringute tulemused räägivad sama keelt: kui palgaga ollakse paljudes organisatsioonides enam-vähem rahul, siis järgmise olulise tegurina toovad vastajad välja juhtimistegevusega seotud kitsaskohad (kaasamine, tunnustamine, töötajate vajadustega arvestamine jne).
Personali voolavuse maksumus
Personalitöö alases erialases kirjanduses nimetatakse sageli, et iga lahkuva töötaja asendamine läheb organisatsioonile keskmiselt maksma 30% lahkuva töötaja aastatasust. See näitaja ei ole kindlasti täpselt sama kõikide organisatsioonide ja ametikohtade osas, üldistatult võib öelda, et mida spetsiifilisem ja parema töötasuga ametikoht, seda suurem % aastasissetulekust kulub ametikoha täitmiseks. Nii on tippjuhi ametikoha täitmise maksumuseks arvatud isegi kuni 2 aasta palk.
Millistest otsesestest või kaudsetest kuludest koosneb personali voolavuse maksumus?
1.............................................................................................................................................................
2.............................................................................................................................................................
3.............................................................................................................................................................
4.............................................................................................................................................................
5.............................................................................................................................................................
6.............................................................................................................................................................
7.............................................................................................................................................................
8.............................................................................................................................................................
Erinevate organisatsioonide analüüsimisel on selgunud, et personali voolavus on tugevalt seotud töösuhte kestusega (vt alltoodud joonis). Esimene suurem lahkumiste laine (ehk nn kriis) toimub peale esimest töötamise aastat. Teine suurem lahkumiste laine on peale 5 töötamise aastat. Peale 7 töötamise aastat suureneb tõenäosus, et töötaja töötab samas organisatsioonis veel pikki aastaid.
L Joonis 9. Tüüpilised kriisid töösuhetes
ahkujate arv
Üleminekuperiood
Esimene kriis Teine kriis
Stabiliseerumine
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Töösuhte kestus (a)
Personali voolavuse põhjused Eesti organisatsioonides
Alapeatüki koostamisel on kasutatud Regina Juga (TTÜ) poolt 2007. a PARE liikmete seas läbi viidud uuringu tulemusi, presenteeritud PARE personalijuhtimise konverentsil 2007 a.
• Uuringus osalemise kutse saadeti 278-le PARE kontaktisikule
• Uuringus osales 58 personalijuhti ja 178 töökohta vahetanud inimest
Joonis 10.
Uue töökoha valiku mõjutegurid lahkumise vastajate hinnangul
(Juga, PARE, 2007)
Joonis 11.
Palk uuel töökohal võrreldes palgaga eelmisel töökohal, vastajate hinnangutes
(Juga, PARE, 2007)
29% vastajatest vastas, et uuel töökohal jäi palk samaks, 28% vastajad ütlesid suisa, et uuel töökohal nende palk vähenes ja vaid 43% vastajatest ütles, et uuel töökohal saavad nad rohkem palka kui eelmisel töökohal.
Mida märkate ülaltoodud joonistel oleva info kõrvutamisel ja analüüsimisel?
Veel mõned üldistused ja järeldused uuringust
- Otsus vahetada töökohta toetub pigem tajutud võimalustele väljaspool oma organisatsiooni kui teravatele sisestele põhjustele
- Lahkumisotsuse aluseks on paljuski subjektiivne (õigluse) tunne (47% vastajatest - „Palk ei vasta tööpanusele„)
- Palga suurus töökohavahetuse põhjusena oli olulisema tähtsusega nende vastajate jaoks, kelle töötasu jäi alla Eesti keskmise
- Töökohana eelistatakse rohkem suuremaid organisatsioone
- Seotus organisatsiooniga on nõrgenenud, suurenenud lojaalsus iseendale ja oma arengule
- Probleem pole mitte see, et inimesed liiguvad, vaid see, et uusi töötajaid on raske leida
- Aga kas alati ongi lahkunud inimese asemele vaja otsida uut?
- Võib-olla peaks uute otsimiselt keskenduma olemasolevate inimeste efektiivsemale rakendamisele?
Tegevused personali voolavuse vähendamiseks
Mõelda läbi, millist töötajat otsime - oluline on teada, millist töötajat otsitakse, mis on kriitilised teadmised, oskused, omadused mida otsitakse ja millised on need teadmised, oskused ja omadused mis on soovitatavad (aga mitte kriitilised). Sageli seavad tööandjad vastukäivaid ootusi:“ otsime täpset ja korrektset töötajat kellele meeldib oma töö kallal nokitseda põhjalikult ja kaua, aga kes on samas hoogne uute ideede väljatöötaja ja käimajooksja“. Samuti on oluline pidada silmas seda, et olulisem kui uue töötaja kiire leidmine on just õige töötaja leidmine. Selleks soovitatakse vaadata, millised teadmised, oskused ja omadused on olemasolevatel parimatel töötajatel ja lähtuda neist kriteeriumidest uue töötaja valikul.
Selge info tööpakkumise kohta värbamisel ja valikul- Paljud probleemid töösuhtes saavad alguse sellest, et värbamis- ja valikuprotsessis on töötajale teadlikult või mitteteadlikult loodud ebaõige pilt organisatsioonist. Kas on selle taga olnud soov iga hinna eest töötaja organisatsiooni meelitada või mingid muud ajendid , igal juhul toob selline käitumine kaasa töötaja pettumise organisatsioonis ja halvemal juhul isegi tema lahkumise esimesele töötamise aastal.
Töötaja toetamine sisseelamise perioodil – Sirota Survey Intelligence poolt 2004 aastal 1,2 miljoni töötaja seas (Fortune 1000 firmad) läbi viidud uuring näitas, et:
- Enamik töötajaid on uuele töökohale asudes entusiastlikud ja positiivselt meelestatud
- 6 kuu möödudes on ca 85% uutest töötajatest kaotanud oma entusiasmi .
Ülalkirjeldatud uuringu tulemuste põhjal võib väita, et suur osa uutest töötajatest kannatab sisseelamise perioodil pingete alla. Sagedasti suurendab pingeid asjaolu, et vahetul juhil ei ole uue töötaja jaoks piisavalt aega, töötaja on oma muredega üksi ja ei tunne ka kolleege piisavalt, et neilt tuge ja abi saada. Dennis Costello soovitab toetada töötaja sisseelamist sellega, et seada talle konkreetsed eesmärgid juba sisseelamise perioodil (nt teha esimene leping selleks ajaks või müüa tolleks ajaks niipalju tooteid)
Paindlik töökorraldus– 5-10% lahkumistest on seotud sellega, et töötaja ei suuda antud ametikohal ja organisatsioonis piisavalt paindlikult ühendada oma töö- ja eraelu. Sagedamini on see probleem naistöötajatel, kes peavad end rohkem jagama töö ja kodu vahel. Tööandjad, kes soovivad vähendada tööjõu voolavust ja olla atraktiivsemad värbamisprotsessis, peaks suurendama töökorralduse paindlikkust: olenevalt ametiülesannetest võimaldama osaajaga tööd, tööd kodus, täiendavat puhkust õppuritele ja/või väikeste laste vanematele jms.
Motivatsioonipoliitika analüüs – on erinevaid seisukohti selles osas, kas ja kui palju mõjutab tasustamine voolavust. Paljud autorid on seisukohal, et kui muud töömotivatsiooni mõjutavad tegurid (töö iseloom, arenguvõimalused, juhtimistegevus, suhted kollektiivis) on toetavad , ei pruugi ebarahuldav palgatase siiski veel tingida töötaja lahkumist . Ollakse ka seisukohal, et kui töötaja on oma tööga rahul, siis palga tõstmine võib tema rahulolu veelgi suurendada, kui aga töötaja ei ole oma tööga (töö sisu, arenemisvõimalused) rahul, siis ka palgatõus ei hoia teda organisatsioonis. Teisisõnu - huvitav ja meeldiv töö võib kompenseerida nõrka palgataset, samas ei kompenseeri kõrge palk ebahuvitavat tööd.
Koolitus- ja arenguvõimaluste pakkumine- arenguvõimalused suurendavad töötaja motivatsiooni ja pühendumust. Samas on siin peidus oht – tänu koolitusele suureneb töötaja professionaalsus ja väärtus tööjõuturul, mis võib tingida töötaja lahkumise. Lisaks peab tööandja arvestama töötaja koolitamisel sellega, et töötaja koolitamisega annab organisatsioon töötajale signaali, et organisatsioon usub inimesse ja tema arenguvõimalusse. Äärmuslikul juhul võivad töötajal sel juhul tekkida põhjendamatult kõrged ootused oma töösuhte kindluse ning karjäärivõimaluste osas. Arenguvõimaluste teavitamisel on abiks arenguvestlused ja karjääriteed.
Juhtimistegevuse ja kommunikatsiooni analüüs – paljud juhid alahindavad kommunikatsiooni olulisust. Töötajate vähene kaasamine on üks suuremaid tööjõu voolavuse põhjuseid. Arvestada tuleb ka sellega, et kiirete muudatuste ajal suureneb personali voolavus, eriti heade töötajate osas, sest head töötajad ei talu pikaaegset ebakindlust. Ka siin on suur roll juhtidel, kes peavad töötajaid informeerima muudatustest ja neid kaasama.
Mida saab personalitöötaja teha personali voolavuse vähendamiseks:
* Viige läbi rahulolu uuring, et teada saada töötajate ootusi ja kriitikat
* Innustage juhte töötajaid informeerima ja kaasama töötajaid otsustusprotsessidesse
* Analüüsige sisekommunikatsiooni tõhusust organisatsioonis, vajadusel fikseerige sisekommunikatsiooni protsess ja rollid info edastamisel töötajatele
* Analüüsige töötajatele tagasiside andmise toimimist (arenguvestlused, tulemusvestlused)
* Fikseerige selgelt formaalse ja mitteformaalse tunnustamise kord, jälgige kas juhid seda täidavad
* Fikseerige töötajatega seotud protseduurid täpselt ja arusaadavalt
* Hinnake palgapoliitika konkurentsivõimelisust.
Lugemissoovitus: Krell, E. 5 Ways to Manage High Turnover . HR Magazine , Apr 2012
Fox, A . Drive Turnover Down. HR Magazine, July 2012
Ülesanne: 100 töötajaga organisatsioon soovib vähendada personali voolavust. Analüüsides personali voolavuse mõjureid, eeldatakse, et palgatõus mõjutab personali voolavust. Analüüsitakse 2 erinevat tegevuskava ja arvestatakse välja mõlema tegevuskava maksumus. Analüüsige tabelis toodud varianti A ja varianti B, analüüsige kas variandis B toodud täiendav palgatõus antud määral on mõttekas vahend personali voolavuse mõjutamisel ning otsustage, kumb variant (A või B) oleks organisatsioonile parem ja miks. Töötajate keskmine brutotasu on 900 eurot kuus. Eeldatakse et tööjõu voolavusest tuleneva iga uue töötaja värbamise, valiku ja sisseelamise kulu on keskmiselt 3 ettevõtte keskmist kuu töötasu.
Tegevuskava A B
Uuest aastas jõustuv keskmine palgatõus
Palgatõus elukalliduse (THI tõus) võrra ehk 2,5%
Palgatõus elukalliduse võrra + täiendav palgatõus 3% ehk kokku 5,5%
Eeldatav personali voolavuse tase
15% aastas
10% aastas
Palgatõusuga kaasnev täiendav palgakulu aastas koos maksudega
36 000 eurot aastas
60 000 eurot aastas
Tööjõu voolavusest tuleneva uute töötajate värbamise, valiku ja sisseelamise kulu aastas
Leidke:
Kui palju on kumbagi variandi (A, B) puhul tööjõu voolavusest tulenev uute töötajate värbamise, valiku ja sisseelamise kulu aastas
Võrrelge saadud andmeid tabelis tooduga ning otsustage, kumb variant oleks ettevõttele mõttekam ja miks
Personali stabiilsus
Lisaks personali voolavuse analüüsimisele annab personali planeerimiseks vajalikku informatsiooni ka personali stabiilsuse analüüsimine. Personali stabiilsuse indeks näitab, kui suur osa x aasta tagasi tööle võetud töötajatest on täna veel tööl.
Töötajate arv staažiga x
Personali stabiilsuse indeks (%) = X 100
x aastat tagasi värvatud töötajate arv
Nii nagu ei ole olemas ühtset optimaalset personali voolavuse näitajat, pole ka optimaalset ühes organisatsioonis töötamise kestust. Euroopa Fondi poolt läbi viidud uuringu järgi töötavad inimesed Euroopa Liidus ühe tööandja juures keskmiselt 8,3 aastat. Taani ja Suurbritannia tööjõud on EL-is kõige mobiilsem, töökohta vahetatakse vastavalt 5 ja 6,1 aasta tagant. Kõige kauem püsivad inimesed ühes organisatsioonis Portugalis, kus töökoha vahetamiseks kulub keskmiselt 10,5 aastat. Eestis töötab inimene ühes organisatsioonis keskmiselt 7 aastat, Lätis 6,3 ja Leedus 6,5 aastat.
Joonis 12.
Eesti töötajate keskmine töötamise aeg (aastates) ühes organisatsioonis (Meriküll, Eesti Pank 2011)
Iseseisev töö: analüüsige ülaltoodud joonisel olevat infot Eesti töötajate keskmise töötamise aja kestuse ja selle muutuse kohta. Mis on need põhjused, mis on tinginud muutuseid töötamise kestuses perioodil 2000-2010?...............................................................................................................
…………………………………………………………………………………………………………
Töölt puudumine
1. Ebaseaduslik puudumine: hilinemine, kooskõlastamata töölt ärakäimine ja tööluus
2. Seaduslik puudumine: kooskõlastatud töölt ärakäimine, puhkus, haigus, muu aeg, mil tööleping on peatunud.
Töötajate puudumiste osas on täheldatud järgmisi seoseid:
Nooremad töötajad puuduvad tihedamini, aga lühema perioodiga. Miks?
Naised puuduvad rohkem kui mehed. Miks?
Töölised puuduvad rohkem kui spetsialistid ja juhid. Miks?
Ebaseaduslik puudumine on suurem uute töötajate puhul. Miks?
Tööõnnetustest põhjustatud haiguspuudumisi esineb rohkem uute töötajate puhul. Miks?
Mida suurem organisatsioon, seda rohkem keskmiselt puudutakse. Miks?
Puudumine on seotud töötaja väärtushinnangute (korrektsus, ausus) ja pühendumisega. Ligi 50% kogu puudumiste hulgast moodustab 5-10% töötajate puudumine (ühed ja samad töötajad, kes väga sagedasti puuduvad), samas mõned töötajad ei puudu peaaegu kunagi.
Puudumised suurenevad, kui töötajad peavad tegema palju ületunde või kui nende vahetusegraafikuid tihedalt muudetakse
Puudumisi on rohkem töötajatel, kes peavad töötama õhtusel ja/või öisel ajal
Võimalus kergelt võtta haigusleht suurendab puudumiste hulka.
Puudumisi on rohkem peale riigipühi ja nädalavahetusi (nn Sinise Esmaspäeva sündroom )
Puudumiste analüüsimisel peab analüüsima :
1. Millistes üksustes ja töötajate gruppides on puudumiste arv suurem?
3. Kui suur on hilinemiste arv, tööluuside arv ja haiguspäevade arv igas üksuses eraldi ja ettevõttes tervikuna?
4. Millistel nädalapäevadel või perioodidel on puudumiste arv suurem
5. Kuidas on puudumised seotud üksuse juhtimistegevuse ja töötajate motivatsiooniga (rahulolu-uuringute tulemuste põhjal)?
Eraldi peab analüüsima pikaajalisi ja korduvaid haiguspuudumisi:
1. Kuidas korraldada üksuse töö ümber, tagamaks puuduva töötaja tööülesannete täitmise
2. Kas osakoormusega töö või kergem töö aitaks töötajal vähendada haiguste tõttu puudumisi
3. Kas töötaja vajab tööle naasmisel psühholoogilist tuge või abi tööülesannetega kohanemisel
Kas ja kuidas on alates 01.07.2009 a jõustunud uus töövõimetushüvitiste maksmise kord (vt allolev tabel) mõjutanud töötajate haiguspuudumisi?...............................................................
.........................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
VANA KORD kuni 01.07.2009
UUS KORD al 01.07.2009
Haigusleht: alates 2. päevast maksis Haigekassa 80% töötasust
Haigusleht: 1-3 päev ei maksta; 4-8 päev maksab tööandja 70% töötasust, alates 9 päevast maksab Haigekassa 70% töötasust
Hooldusleht: (alla 12 a lapse põetamine):
Haigekassa maksab alates 1.päevast 100% töötasust
Hooldusleht: (alla 12 a lapse põetamine):
Haigekassa maksab alates 1.päevast 80% töötasust
Puudumiste osakaalu arvutamine
Puudutud tööpäevade ( tundide ) arv perioodil
Puudumiste osakaal = x 100
Kogu tööpäevade (tundide) arv perioodil
Näide: Mare puhkas 01.07-31.07 (kokku 23 tööpäeva) ja oli haige 15.11-03.12 (kokku 12 tööpäeva). Aastas on kokku 255 tööpäeva. Mare puudumiste osakaal on
(23+12)
x 100 = 13,7%
255
Ülesanne: Arvestage välja, kui suur on erinevates üksustes puudumiste kogutase.
Üksus
Töötajate
keskmine
arv aastas
Võimalik töö-
päevade arv
aastas kokku
üksuse peale
Puhkusepäevi (tööpäevades)
kasutati aastas
Haiguspäevi (tööpäevades)
oli aastas
Kokku puudutud päevade arv
aastas
Puudumiste
osakaal (%)
Administratsioon
3
750
114
21
Müügiosakond
5
1250
140
10
Tootmisosakond
25
7500
670
380
Ladu
7
1750
196
154
Puudumiste vähendamine ja ennetamine
Töötajate väärtushinnangute ja pühendumuse analüüs – töötajate väärtushinnangud mõjutavad oluliselt puudumiste arvukust. Kui “krooniliseks puudujaks” on mõned töötajad, tuleks nende pühendumust ja korrektsust analüüsida ning vajadusel juhtida nende tähelepanu sellele, et nende sage puudumine mõjutab töö tulemusi ja kollektiivi töömoraali. Kui aga enamik töötajaid puudub väga sagedasti, on probleem laiem ja seotud organisatsiooni enda töökorraldusega.
Paindliku töökorralduse pakkumine – eriti tulemusrikas võib see olla nende töötajate puhul, kes puuduvad seoses vajadusega hooldada haiget pereliiget või seoses õppimisega.
Töökorralduse analüüs – eelkõige kehtib see vahetustega töötavate töötajate puhul, kus liialt suur töökoormus või liialt pikk vahetuse kestus võib tingida töötajate puudumisi.
Distsiplinaarnõuete tutvustamine töötajatele – eriti nooremate töötajate puhul võib puudumise põhjuseks olla see, et ei olda harjutud tööpäeva kellaaegadega või regulaarse tööga.
Tunnustada töötajaid, kellel on minimaalselt puudumisi – see tõstab ka teiste töötajate motivatsiooni hoida puudumiste arv minimaalne. Näiteks annab ettevõte aasta lõpus töötajatele, kes pole aasta jooksul päevagi puudunud , tasustatud lisapuhkuse päeva(d).
? Millised on selliste lisapuhkuse päevade andmise plussid ja miinused tööandja jaoks?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Tervist hoidvate tegevuste ja teenuste pakkumine tööandja poolt – gripivaktsineerimine, massaaž töökohal, tasuta või osaliselt tasuta sportimisvõimaluse pakkumine.
? Millised on nimetatud tegevuste pakkumise plussid ja miinused tööandja jaoks?
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
CIPD uuringu kohaselt puuduvad töötajad aastas keskmiselt 9 tööpäeva. Võttes arvesse Eesti keskmist haiguspäevade arvu töötaja kohta (7-8 päeva), võib hinnanguliselt öelda, et Eesti puudumiste tase on võrreldav Euroopa riikide vastavate näitajatega.
KÜSIMUSED ISESEISVAKS LAHENDAMISEKS
Mis on see suurusjärk lahkuva töötaja palgast, mis läheb lahkuva töötaja asendamine organisatsioonile keskmiselt maksma?
Kuidas mõjutab palgatõus töötajate voolavust, kui töötajad ei ole oma tööga (töö sisu, arenemisvõimalused) rahul?
Millise kaasneva ohuga peab tööandja arvestama töötaja koolitusel (kuidas töötaja koolitamine võib mõjutada tema võimalikku lahkumist)?
Mis valemiga arvutatakse personali voolavust ja personali koguvoolavust?
Milline personali voolavuse tase (%) on pigem madal ja milline pigem kõrge?
Millistes tegevusvaldkondades on personali voolavus keskmisest kõrgem?
Millise valemiga arvutatakse personali stabiilsust?
Millise valemiga arvutatakse puudumiste osakaalu ?
Hinnanguliselt mitu tööpäeva puudub aastas keskmiselt Eesti töötaja?
IV TEGEVUSED PERSONALI PLANEERIMISEL
I Org. hetkeseisu ja eesmärkide analüüsimine personali planeerimisel
II Tegevuskeskkonna analüüsimine personali planeerimisel
III Olevasoleva inimressursi analüüsimine personali planeerimisel
IV Tegevused personali planeerimisel
V Veel personali planeerimise meetodeid
VI Personali planeerimise tõhususe hindamine
Nagu konspekti alguses mainitud, sõltuvad personali planeerimise tegevused paljuski planeerimise ajasihist (pikaajaline, keskpikk või lühiajaline planeerimine).
PERSONALI PIKAAJALINE PLANEERIMINE
Personali pikaajalisel planeerimisel otsitakse vastuseid järgmistele küsimustele (konkreetne andmete valik, mida analüüsida, sõltub ettevõttest):
Mis toimub meie organisatsiooni tegevuskeskkonnas (majanduskeskkond, konkurentide tegevus, ühiskondlikud ja demograafilised muutused)?
Millised muutused toimuvad meie klientidega (profiil, vajadused, eelistused ja võimalused)?
Milliseid uusi tooteid/teenuseid me planeerime?;
Kuidas muutub olemasolevate toodete-teenuste maht ja koosseis?;
Milline on planeeritav müügikäive?;
Milliseid teadmisi, oskusi ja kogemusi me organisatsioonis vajame uute toodete/teenuste käivitamiseks ja olemasoleva toote/teenuse tootmise jätkamiseks?
Millised vajaminevad teadmised, oskused ja kogemused on meil organisatsioonis juba olemas, milliseid on võimalik olemasolevate töötajatega välja arendada ja milliste osas tuleks kaasata inimesi väljastpoolt organisatsiooni?
Millised on planeeritavad tööjõukulud, et eesmärgiks olevat müügikäivet tagada (antud organisatsiooni palgatõusu prognoosimisel vaadatakse alati tööjõuturu ja tegevusala pikaajalisi palgaprognoose)?;
Milliseid muudatusi me planeerime töökorralduses (koondamised, restruktureerimised, ümberkujundamised)?;
Milliseid paindlikke töökorraldusviise (osaajaga töö, kodukontor, töö jagamine, loomepuhkus jne) võiksime me kasutada, et olla atraktiivsem tööandja ja toetada töötajate motivatsiooni?
Kes on meie organisatsiooni võtmetöötajad (mis teadmisi, oskusi, kogemus jne nad omavad, mis on nende unikaalne kompetents)? Kas me suudame hoida organisatsioonis oma võtme-töötajaid? Kui ei, siis mida peaks võtmetöötajate hoidmiseks ette võtma? Kas ja kui palju meie võtmetöötajad perspektiivis liiguvad (organisatsioonis sees, organisatsioonist välja (teisele tööle või pensionile))
Millised on meie võimalused ja töötajaskonnas olev potentsiaal arendada välja uusi võtmetöötajaid?
Tabel 7. Tootmisosakonna personali pikaajaline üldplaan
Aasta
Muudatus
Tööta-jate arv
Käive (EUR)
Tööjõu-kulu (EUR)
Tööjõukulu mõjutajad
2014
Uus klient
40
30.000.000
1.000.000
Palgatõus 12%
2015
Toodete masstootmine
150
300.000.000
4.000.000
Palgatõus 10%
2016
Uus klient
180
200.000.000
5.000.000
Palgatõus 7%
2017
Toodete masstootmine
250
500.000.000
7.500.000
Palgatõus 7%
Raskemini muudetav
Teadmised ja Oskused
Kombineeritav väljaõppe ja arengu abil
Maneerid Suhtlusringkond
Kombineeritav juhendamise ja nõustamise abil
Anded Väärtushinnangud Loomuomadused
Kombineeritav lisamise ja asendamise abil
muudetav
Anded Väärtushinnangud Loomuomadused
Kombineeritav lisamise ja asendamise abil
muudetav
Lihtsalt muudetav VÕI
Raskemini muudetav VÕI
Enamasti mittemuudetav
Teadmised Oskused
Kombineeritav väljaõppe ja arengu abil
Lihtsalt muudetav VÕI
Raskemini muudetav VÕI
Enamasti mittemuudetav
Maneerid Suhtlusringkond
Kombineeritav juhendamise ja nõustamise abil
Lihtsalt muudetav VÕI
Raskemini muudetav VÕI
Enamasti mittemuudetav
Joonis 13. Inimressursi kombineerimise mudel (Allikas: Abrahamson, E. Valutud muutused)
Mida need teadmised annavad meile personali planeerimise, värbamise ja valiku ning töötajate arengu toetamise tegevuses?............................................................................................
.............................................................................................................................................................
Järelkasvu tegevused personali pikaajalise planeerimisel
(peatüki koostamisel on kasutatud PARE personalijuhtimise raamatu teksti, autor Maris Kadakas )
Välise järelkasvu arendamine on oluline, kui organisatsioon peab....
kasvama organisatsiooni laienemise tõttu uutesse piirkondadesse
muutuma , sest uued tehnoloogiad vajavad teistsuguste kompetentsidega personali
noorenema, kuna paljud töötajad on jõudnud pensioniikka
Alloleval joonisel on järelkasvutegevused kujutatud püramiidina- alumisel astmel on tegevusega haaratav sihtrühm kõige suurem ning mitmekesisem, iga järgmise astme tegevus on eelmisest täpsemini sihitud. Antud joonisel on kujutatud üks võimalikest tegevuste järjekordadest, mis ei välista teisi (näit saab tudengist esmalt stipendiaat, seejärel praktikant või uurimistöö kirjutaja).
Personali lühiajaline planeerimine
Personali lühiajalise planeerimise käigus määratakse kindlaks tööjõu vajadus perioodi (päeva, nädala, kuu) kohta. Lühiajalisel planeerimisel võetakse aluseks üksustest saadud infot tööjõu vajaduse osas arvestades tootmismahtu (vt alltoodud joonis).
Peamine töövahend - aastaeelarve
Aluseks aastaeesmärgid ja tegevuskavad, arenguvestluste tulemused
Tänase töökorralduse analüüs, lähiajal ette nähtavad muutused ametikohtades
Lähiaja tööjõu voolavus (sh pensionile siirdujad, vanemapuhkused) ja värbamisvajadus
Tööaja nõuded ja piirangud (nn tööaja norm, töö- ja puhkeaeg jm)
Lisaks võetakse personali lühiajalisel planeerimisel arvesse:
Puudumiste (haigused, tööluusid) osakaal perioodi kohta;
Puhkuste jaotumine, aluseks puhkuste ajakava . Arvestada tuleb, kui palju suureneb puhkuste võtmine suvel, koolivaheaegadel, aastavahetusel jms.
Personali voolavuse mõju töötajate arvule, arvestatakse varasemate aastate kogemus voolavuse kohta (mis ajaperioodidel on voolavus suurem/väiksem).
Kui palju aega kulub uute töötajate värbamisele, valikule ja väljaõppele.
Reeglina vaadatakse personali tegevuskavad üle koos eelarve ülevaatamisega ja/või planeerimisega.
Näide personali lühiajalise (1 a) planeerimise kohta, lähtudes eeldatavast personali voolavusest
Töölised
Juhid, spetsialistid
Renditööjõud
01.01
Prog-noos
Tööjõu-vajadus
01.01
Prog-noos
Tööjõu-vajadus
01.01
Prog-noos
Tööjõu-vajadus
Tooteliin 1
152
-22
22
20
-
20
-1
1
Tooteliin 2
150
-12
12
22
-
30
-2
2
Tooteliin 3
202
-14
14
27
-1
1
50
-4
4
Administratsioon
54
-2
2
KOKKU
504
-48
48
123
-3
3
100
-7
7
Lisatöö-
jõu vajadus
V Alaliste
töötajate arv 250
ajaminev
töötajate
arv
300
Tööjõu-vajadus
250
200
Tööjõu alakoormatus
150
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 kuud
Lisatöö-
jõu vajadus
V Tööjõu
vajadus
ajaminev
töötajate
arv
300
Alaliste töötajate arv 200
250
200
150
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 kuud
Joonised 16 a ja 16 b. Alalise tööjõu ja lisatööjõu kombineerimise viise
Tööjõukulude vähendamine
Olenevalt sellest kas tööjõukulusid on vaja vähendada kiirelt (nt 1 a jooksul) või on see organisatsiooni pikaajaline (ja pidev) eesmärk, saab välja tuua erinevaid meetodeid tööjõukulude vähendamiseks vt alltoodud tabel (kasutatud Gandolfi 2008 materjale, arendatud)
ISESEISEV ANALÜÜS
Kiirus
Maksumus
Paindlikkus
Mõju tööõhkkonnale
Värbamise külmutamine
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Kokkulepitud puhkuste ümberplaneerimine
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Lühendatud töönädal
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Toetavate tegevuste (näit tasuta sport ) vähendamine
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Pensioniõiguslike töötajate koondamine
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Töö analüüs, tõhusam töö
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Paljude organisatsioonide jaoks on tööjõukulude vähendamiseks siiski 2 peamist võimalust- koondamine ja palkade vähendamine. Üheselt ei saa öelda kumb neist võimalustest on kindlalt parem või halvem, oluline on konkreetse organisatsiooni kontekst.
Mis puhul või olukordades tuleks koondamisi eelistada töötasu vähendamisele?
…..............................................................................................................................................
Mis puhul või olukordades tuleks töötasu vähendamist eelistada koondamistele?
…..............................................................................................................................................
Mida veel arvestada otsuse tegemisel: Mõju mainele, ametiühingute tegevus, töötajate varasem käitumine (sh töövaidlused), juhtide võimekus muutuse ajal ja peale muutust töötajatega tegeleda
Peamised seadusandlikud nõuded koondamisel
Michael Callagher: "Kõikides rasketes kohtukaasustes on süüdi ahnus, rumalus või halvad kombed."
1.Töölepingu erakorraline ülesütlemine tööandja poolt majanduslikel põhjustel (TLS § 89) ehk koondamise saab toimuda:
Töömahu vähenemisel, töö ümberkorraldamisel või muul juhul kui töö jätkamine kokkulepitud tingimustel muutub võimatuks;
Tööandja tegevuse lõpetamisel või pankroti korral.
2. Ei saa koondada rasedat või naist kellel on õigus saada rasedus- ja sünnituspuhkust või isikut kes kasutab lapsehoolduspuhkust või lapsendaja puhkust, v.a. tööandja tegevuse lõppemisel või tööandja pankroti väljakuulutamisel.
3. Koondamisel on eelisõigus jääda tööle töötajate esindajal ja töötajal kes kasvatab alla 3 a last.
4.Võimalusel peab koondamise käigus pakkuma koondatavale teist tööd. Missuguseid töid peab koondatavale pakkuma?’
5. Koondamisest ehk töölepingu ülesütlemisest etteteatamise tähtajad:
- Staaž alla 1 tööaasta – vähemalt 15 kalendripäeva;
- Staaž 1-5 tööaastat – vähemalt 30 kalendripäeva;
- Staaž 5-10 tööaastat – vähemalt 60 kalendripäeva;
- Staaž üle 10 tööaasta – vähemalt 90 kalendripäeva.
6. Ülesütlemisavaldus peab olema taasesitamist võimaldavas vormis. Selle nõude rikkumisel on avaldus tühine ehk ei ole toimunud nõuetekohast teatamist. See ei muuda koondamist õigustühiseks, küll aga peab tööandja maksma töötajale sellekohast hüvitust (sarnane vana koondamisest teatamise korraga).
7. Tööandja peab töötajale ülesütlemise etteteatamise tähtaja jooksul andma mõistlikus ulatuses vaba aega uue töö otsimiseks.
8. Koondamisel peab tööandja maksma ülesütlemishüvitust 1 kuu töötasu ulatuses. Lisaks saab töötaja Töötukassast kindlustushüvitist vastavalt töötukindlustusseadusele.
Tabel 8. Tegevusplaan koondamise ettevalmistamisel (Mishra, Spreitzer, arendatud)
GRUPP
VAJADUSED, RISKID
TEGEVUSED
Koonda-tavad
-Koondamise vajadus ja koondamise ulatuse
- Kas on tegemist kollektiivse või tavalise koondamisega
- Sidusrühmad (kaastöötajad, ülemused, alluvad)
-Võimalused teise töö pakkumiseks
-Kas mingid tööd jäävad alles, kes neid tegema hakkab
-Koondatavate väljavalimine
-Keda ei saa koondada, keda peab eelistama koondamisel
-Muu sotsiaalne taust (ülalpeetavad, perek. jm kohustused)
-Mis näitajate alusel koondatavaid võrdleme
-Koondamisest teatamine
- Valmista ette juhid vm töötajad, kes annavad kätte koondamisteatised, anna neile piisavalt teavet ja tuge.
-Vali aeg (mitte vahetult enne nädalavahetust ja riigipühi), võimalusel vaata et koondamise perioodi ei jääks muid olulisi kuupäevi (nt koondatava juubel )
-Võimalusel teise töö pakkumine org.siseselt
-Selgita alternatiivse töö olemust, tingimusi, tutvusta tööd, kolleege jm. Vajadusel selgita, millist koolitust nõuab asumine teisele tööle
- Stress , läbipõlemine
- Personaalne nõustamine, stressikoolitused
-Koondamishüvitistest ülevaate andmine
-Selgita töötajale, millised on koondamise käigus saadavad hüvitised (tööandjalt, riigilt) ja millal need välja makstakse
Alles-jääjad
-Stress, läbipõlemine, tööjõu voolavus
-Selgita muutuse vajalikkust, anna ülevaade koondamisprotsessist (mis ajal mida tehakse), korralda nii, et allesjääjate töö oleks mõistliku koormusega (vältida olukorda, et allesjääjate töö suureneb ebamõistlikult palju)
-Lisatöö
-Tegele töötajatega ja juhtidega, kelle üksuses soovitakse kokku leppida lisatöös, toeta juhte ja selgita muutuste vajadust
-Tööõhkkonna halvenemine
-Jälgi tööõhkkonda, kaasa juhte töömoraali hoidmisesl
Ühis-kond, KOV
-Mõju KOV tööhõivele, maksude laekumisele
-Koosta oluliste KOV inimeste nimekiri, loo kontakt, selgita koondamise põhjuseid, etappe ja mõju KOVile -
Riigi-ametid
-Võimalused kergendada koondamisprotsessi koondatavate jaoks
-Koosta oluliste kontaktide nimekiri, hoia ühendust vastavate ametitega eesmärgiga kergendada koondatute olukorda või leida neile uus töö
KÜSIMUSED ISESEISVAKS LAHENDAMISEKS
Milline on pikaajalise personali planeerimise ajaperspektiiv?
Milliste töökoormuste korral on mõttekas kaaluda personali rentimist?
Milliste tööde puhul on mõttekas kaaluda personali rentimist?
Milliseid töötajaid ei saa koondada?
Millistel töötajatel on koondamisel eelisõigus tööle jääda?
Mis vormis peab olema koostatud ja esitatud nn töölepingu ülesütlemise teatis?
Kui pikad on koondamisest ehk töölepingu ülesütlemisest etteteatamise tähtajad.
Kui suur on koondamishüvitis?
Kui organisatsiooni töömaht suureneb, tekib tõenäoliselt vajadus täiendava tööjõu osas. Tööjõu suurendamise ainuse ega peamine meetod ei ole värbamine.
ISESEISEV ANALÜÜS
Kiirus
Maksumus
Paindlikkus
Mõju tööõhkkonnale
Ületunnitöö
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Lisatöö tegemine (ja lisatasu maksmine)
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Töö ümberkorralda-mine, uus tehnoloogia
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Personali rentimine
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Töötajate ümberõpe, lisatöö kokkuleppimine
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Hea/Keskmine/Halb
Personali rentimine
Personali rentimine on personali optimaalse rakendamise üks võimalusi, juhul kui töökoormus on ebaühtlane või hooajaline. Renditööjõudu on mõttekas kasutada lihtsamate tööde puhul, mis ei nõua eriväljaõpet ega spetsiifilisi erialateadmisi või erioskusi nõudvatel töödel, kus ülesanded on standardiseeritud seaduse või muude protseduuridega (nt töölepingute massmuudatuste tegemine, teatud sekretäritööd. Arveldamine renditööjõu kasutamise eest toimub tavaliselt kulupõhiselt, renditööjõudu kasutav organisatsioon peab pidama ka arvestust renditud töötajate tööaja osas. Renditööjõu kasutamise miinuseks on teenuse hind ja paindlikkus (mida kiiremini ja spetsiifilisemat tööjõudu on vaja, seda kallim on teenus). Tööjõurendi teenustasu on suurusjärgus 20-30% otsestest tööjõukuludest. Lisaks peab renditööjõu kasutamise puhul arvestama sellega, et organisatsioonis kiputakse eristama nii-öelda “omasid” ja “võõraid”, ning seetõttu võivad renditööjõu kasutamisega kaasneda pinged (nt kui renditööjõudu ja oma töötajaid tasustatakse sama töö korral erinevalt).
Tabel. Tööjõu rentimise vm teenusena sisseostmise peamised põhjused (Alewell et al 2009)
Ajutine/ühekordne põhjus tööjõu rentimiseks
Alaline /sagedane põhjus tööjõu rentimiseks
- Lühiajaline suurem toodangumaht
- Vajadus asendada töötajaid haiguste tõttu
- Kvalifitseeritud tööjõu vajadus uue toote või tegevuse töösse rakendamiseks
- Suutmatus planeerida personali
- Teatud funktsiooni või töö osa sisseostmine
- Kvalifitseeritud tööjõu vajadus uue toote või tegevuse töös hoidmiseks
Renditööjõu kasutamisel lepitakse kokku:
renditööjõu maht;
nõuded töötajate kvalifikatsioonile;
renditööjõu tööülesanded;
kuidas rendifirma asendab tööks mittesobivad või puuduvad töötajad;
renditeenuse hind ja tähtaeg
Ülesanne
Analüüsige kas majanduslikus mõttes tasuks ettevõttel 1 aasta kestva projekti teostamiseks…
võtta tootmistöölised tööle tähtajaliste töölepingutega või
kasutada renditööjõudu.
Kokku vajab ettevõte projekti teostamiseks 40 töötajat. Ettevõte prognoosib, et tööjõu voolavus selle ametikoha puhul on 10% aastas.
Võtame tootmistöölised tööle töölepingutega
Kasutame renditööjõudu
Brutotöötasu kuus 1500 eurot
Lisaks arvestage:
- Sotsiaalmaksu mõju
- Puudumiste mõju, keskmiselt puudub iga töötaja puhkuse- ja haiguspäevi 1,5 kuud aastas (selleks ajaks vaja asendustöölisi)
- Uue töötaja värbamise, valiku ja väljaõppekulu (hinnanguline maksumus iga lahkuva töötaja puhul tema 2 kuu töötasu)
Teenuse kulu 1 töötaja kohta koos kõikide maksudega ja kuludega (tööandja jaoks lõplik summa) 2200 eurot kuus
V VEEL PERSONALI PLANEERIMISE MEETODEID
I Org. hetkeseisu ja eesmärkide analüüsimine personali planeerimisel
II Tegevuskeskkonna analüüsimine personali planeerimisel
III Olevasoleva inimressursi analüüsimine personali planeerimisel
IV Tegevused personali planeerimisel
V Veel personali planeerimise meetodeid
VI Personali planeerimise tõhususe hindamine
Matemaatilised meetodid
Matemaatilised personali planeerimise meetodid põhinevad möödunud perioodide andmetel ja eelseisvate tööde mahu määramisel ning eeldusel et minevikus toimunud sündmus võib korduda (nt tööjõu voolavuse näitaja kordumine). Matemaatiliste meetodite kasutamisel määratakse töömaht: inimtundides, inimpäevades, inimkuudes või inimaastates. Matemaatiliste meetodite kasutamisel on vaja teada töö ajanorme (tundi/tükile) või tootlusnorme ( tükki /tunnis).
1. Statistiline regressioonianalüüs- näitajate omavaheliste seoste põhjal minevikus hinnatakse nende vajadust tulevikus. Näiteks kui plaanitakse suurendada käivet 20%, arvutatakse vajaminev töötajate arv minevikus esinenud käibe ja töötajate arvu vaheliste seoste põhjal.
2. Tootlikkuse mõõdikud- vajaminevate töötajate arv, arvestades toodangu hulka töötaja kohta.
3. Mehitamise mõõdikud - näitavad vajamineva abipersonali hulka, kes otseselt tootmise või müügiga seotud ei ole. Näiteks võib see suhe olla 1 staabitöötaja 25 liinitöötaja kohta.
Hinnangulised meetodid
Hinnangulise planeerimise puhul kasutatakse eelkõige subjektiivseid hinnanguid toimunule.
1. Juhtide hinnangud , põhinevad juhtide kogemusel ja organisatsiooni tegevuse analüüsimisel;
2. Rusikareeglid, samuti kogemusel põhinev info, näiteks asjaolu, et aastavahetusel ja muude pühade ajal suureneb haiguslehtedel olevate töötajate arv.
3. Osalusvaatlus ja mitteosalusvaatlus, mille puhul vaadeldakse töökorraldust aktiivselt selles osaledes (osalusvaatlus) või mitteosaledes ja antakse selle põhjal hinnang vajamineva tööjõu osas. Kasutatakse ka nn Mystery shopping ehk ostu- või teenindus protsessi imiteerimist, mille abil hinnatakse protsessi kvaliteeti, ülesehitust ja ajakulu.
4. Vestlus , intervjuu, mille käigus andmete koguja saab kas eelnevalt ette valmistatud küsimistiku abil või nn spontaanselt esitada küsimusi vajamineva tööjõu täpsustamiseks.
5. PERT -meetod (Programm Evaluation and Review Tehnique-PERT).
PERT-meetodi kasutamisel määratakse kindlaks: optimistlik personalivajadus (OV); normaalne personalivajadus (NV); pessimistlik personalivajadus (PV).
Keskmine personalivajadus KPV=OV+4NV+PV
6
VI PERSONALI PLANEERIMISE TÕHUSUSE HINDAMINE
Personali planeerimise tõhusust aitavad hinnata järgmised mõõdikud, personali planeerimise tõhusust on soovitav hinnata nii kuude kui aastate kaupa.
Tegelik personali hulk võrreldes plaaniga;
Personali voolavus;
Klientide tagasiside.
Tegelik tööaeg võrreldes potentsiaalsega;
Ületunnitöö aeg;
Tootlikkus ehk käive töötaja kohta;
Tööjõukulude tootlikkus (tegevustulud jagatud tööjõukulud)
KÜSIMUSED ISESEISVAKS LAHENDAMISEKS
Kas tootlikkuse mõõdikud ja mehitamise mõõdikud on matemaatilised personali planeerimise meetorid või hinnangulised personali planeerimise meetodid?
Kas osalusvaatlus ja vestlus on matemaatilised personali planeerimise meetorid või hinnangulised personali planeerimise meetodid?
KONSPEKTI LISA – töötaja lahkumisküsimustik
Lugupeetud kolleeg !
Käesoleva küsimustikuga soovime saada teada sinu arvamust töötamisest ASis OOO.
Oodatud on ka kommentaarid ja ettepanekud.
Personalispetsialist Mari Muulukas, tel:………………., e-mail:…………………….
I Palun hinda tööd ja töökorraldust ASis OOO, hinnangu andmiseks kasuta 4-palli skaalat (4- väga hea, 3-pigem hea, 2-pigem halb 1-halb), tõmba sinu hinnangut tähistavale numbrile ring ümber.
Mul on piisavalt infot ASi OOO üldistest eesmärkidest ja suundumustest
Hinnang
Ma tean, millised on minu töö eesmärgid
1...2...3...4
Mul on head töötingimused ja töövahendid
1...2...3...4
Mul on piisavalt võimalusi avaldada arvamust oma töö korraldamise osas
1...2...3...4
Mul on piisavalt võimalusi saada tööks vajalikku koolitust
1...2...3...4
Mul on võimalusi rakendada oma teadmisi ja oskusi töös
1...2...3...4
ASis OOO makstav töötasu on hea võrreldes samade töödega teistes firmades
1...2...3...4
Minu töötasu on hea võrreldes sarnastel töödel makstava töötasuga ASis OOO
1...2...3...4
Mul on võimalus oma eduka tööga mõjutada oma töötasu
1...2...3...4
Minu vahetu juht püüab mind alati aidata kui mul on probleeme
1...2...3...4
Minu vahetu juht toetab mind piisavalt
1...2...3...4
ASi OOO töötajad toetavad üksteist
1...2...3...4
Soovitaksin oma tuttavatele tulla tööle ASi OOO
1...2...3...4
II Palun hinda, kui olulised olid sinu lahkumisotsuse tegemisel alltoodud näitajaid, anna hinnang 4-pallisel skaalal (4- väga oluline, 3-pigem oluline, 2-pigem väheoluline 1-väheoluline)
parem töötasu teises organisatsioonis
Hinnang
paremad arenguvõimalused teises organisatsioonis
1...2...3...4
võimalus end mujal proovile panna
1...2...3...4
rohkem kindlust pakkuv töösuhe
1...2...3...4
AS OOO ettevõtte töötasu- ja motivatsioonipoliitika
1...2...3...4
Minu vahetu juhi tegevus ASis OOO
1...2...3...4
Isiklik mittesobimine, erimeelsused organisatsioonis
1...2...3...4
Arenguvõimalused ASis OOO
1...2...3...4
Tüdimus, soov millegi uue järele
1...2...3...4
ASis OOO toimuvad muudatused
1...2...3...4
Kommentaarid ja ettepanekud………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………….
Andmed vastaja kohta (täitmine on vabatahtlik)
Olen ASis OOO töötanud (tõmba joon alla): alla 1 a / 1-3 a / 4-6 a / 7-9a / 10 a või üle selle
Suur tänu vastuste eest!
PEAMISED KASUTATUD ALLIKAD
Amah , O
Job Satisfaction and Turnover Intention Relationship : The Moderating Effect of Job Role Centrality and Life Satisfaction, Research and Practice in Human Resource Management, 17(1), 2009
Atwater, D
Workforce Forecasting. Human Resource Planning, Vol 18 Issue 4, 1995
Bartlett , C; Ghoshal, S
Building Competitive Advantage Through People. MIT Sloan Management Review, Winter2002, Vol. 43 Issue 2
Bechet, T.P., Maki, W.R
Modeling and Forecasting Focusing on People as a Strategic Resource, Human Resource Planning 2002, Vol 10 nr 4, 209 – 217
Butler , T; Waldroop J.
“Job Sculpting: the Art of Retaining Your Best People” Harvard Business Review, sept 1999
Chadwick, I., et. al
How can HR re- engage redundancy survivors? People Management, June 3 2010
Costello, D
Leveraging the Employee Life Cycle . Customer Relationship Management. Dec 2006
Fox, A
Drive Turnover Down. HR Magazine, July 2012
Gandolfi, F
Training and Develompent in an Era of Downsizing. Journal of Management Research. Vol 9, Nr 1. April 2009
Gandolfi, F
Cost Reductions, Downsizing- related Layoffs and HR Practices . SAM Advanced Management Journal. Spring 2008
Gandolfi, F
Learning from the Past – Downsizing Lessons for Managers. Journal of Management Research. Vol 8, Nr 1. April 2008
Khanna, S. Randolph , J
„An HR Planning Model for Outsourcing“. Human Resource Planning 28 nr 4, 2005
Kowske, B et al
Turning Survive in Thrive: Managing survivor engagement in a Downsized Organization.
Krell, E.
5 Ways to Manage High Turnover. HR Magazine. Apr 2012
Lai, L. Kapstad, J.C
Perceived competence mobilization: an explorative study of predictors and impact on turnover intentions. The International Journal of Human Resource Management, vol 20, nr 9, sept 2009
Leetmaa, R. et al
Sotsiaalkaitse hüvitiste ja -toetuste mõju töömotivatsioonile.PRAXIS 2012
Lytle, T
When the Honeymoon ’s Over. HR Magazine August 2012
Macleid, A. et al
Managing an ageing workforce. CIPD sept 2010
Meriküll, J,
Rõõm , T
Tööjõu mobiilsus ja majandustsükkel. Balti riikide lugu. Eesti Pank, Tartu Ülikool, PRAXIS, CENTAR 2012
Mishra et al
Downsizing the Company Without Downsizing Morale. MIT Sloan Management Review, Spring 2009
Nyberg, A., Trevor, C
After Layoffs, Help Survivors Be More Effective. Harvard Business Review, June 2009
O'Connel
Downsizing Lost Its Bad Rep Harvard Business Review, Oct2009, Vol. 87 Issue 10
Rehberg, J. Hekman, K
Demograafilised muutused või väljakutsed? ÄP Tööjõuturg, juuni 2010
Simms, J.
Meet HR´s New Stat Squad. People Management July 2014
Simson , R
Tepp, M
Levers of Organization Desing. Harvard Business School Press 2005
Kuidas firmas kähku efektiivsust tõsta?. Director, veebruar 2011
Zatzick, C.et al
Which Way Should You Downsize in a Crisis? MIT Sloan Management Review vol 51, no 1, Fall 2009
Zernand-Vilson, Terk
The State and the Dynamics of Management and Organisational Development Indicators in Estonian Enterprises. EBS Review nr 26, 2009
Wilson , A. et al
The handbook of Work Analysis . Routledge 2012
Vosburgh, R.
“The Evolution of HR: Developing HR as an Internal Consulting Organization”. Human Resource Planning 30 no3 11-23 2007
35
100 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
~ 35 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2017-11-28
Kuupäev, millal dokument üles laeti
70 laadimist
Kokku alla laetud
0 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Mari Maasikas
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid