Spordiorganisatsiooni personalijuhtimine (1)

Tartu Ülikool
Kehakultuuriteaduskond
Margit Mathiesen
SPORDIORGANISATSIOONI PERSONALIJUHTIMINE
Referaat
Juhendaja : Alar Rikberg
Tartu
2010
Sisukord
1. Spordiorganisatsiooni põhistruktuur ja juhtimine........................................................................3
2. Sissejuhatus personalijuhtimisse..................................................................................................5
3. Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad ...................................................................6
4. Effektiivselt töötava personali leidmine......................................................................................7
5. Töö analüüs..................................................................................................................................8
6. Personali värbamine.....................................................................................................................9
8. Personali hindamine ja arendamine...........................................................................................10
9. Personali motiveerimine ja hüvitamine.....................................................................................11
SPORDIORGANISATSIOONI PÕHISTRUKTUUR JA JUHTIMINE
Eesti spordiorganisatsiooni ülesehitus ja funktsioneerimine järgib demokraatlikke põhimõtteid austades tegevusvabadust ja demokraatlikult vastuvõetud otsuste täitmist. Spordiharrastus baseerub omaalgatuslike vabatahtlike spordiühenduste tegevusel. Valitsemisasutuste osa on toetav ning see määratakse Spordiseadusega, mis sätestab Eesti spordiliikumise õiguslikud alused. Lähtudes Euroopa Spordi Hartast, mis hindab kõrgelt spordi tähtsust ühiskonnas, teevad valitsemisasutused spordiharta eesmärkide elluviimiseks tihedat koostööd sporidiühendustega, toetavad sportimis võimaluste loomist, koolitamist (ka täiend- ja ümberõpet), aitavad koordineerida spordiliikumist eelkõige selliste valdkondadega nagu haridus , tervishoid , sotsiaalhooldus, piirkondlik planeerimine , keskkond, kaitsejõud, kulturielu ja vaba aja veetmine . Nii riiklikud kui ka kohaliku omavalitsuse täitevorganite spordistruktuurid hoolitsevad spordi miinimumvajaduste materiaalse katmise eest, sportimisalade ja spordirajaiste regionaalse kavandamise, spordispetsialistide koolituse tagamise, spordi ja sportlaste õiguste eest ning teostavad riiklikku spordipoliitikat ja riiklike vahendite sihipärase kasutamise kontrolli.
Spordiorganisatsioonide algne ja põhiline ühinemise vorm on spordiklubi . Igaühel peab olema õigus kuuluda spordiklubisse ja kasutada selle võimalusi ning kohustus täita oma klubi poolt kehtestatud reegleid. Spordimeisterlikkuse arendamisel lähtutakse spordialakeskse juhtimise printsiibist, mis eeldab spordialaliitude iseseisvust oma tegevuses. Spordialade liidud hoolitsevad ühtlasi vastava ala laiendamise ja tervisesportlike vormide viljelemise eest.
Igal spordiorganisatsioonil on erinev liikmeskond, erinevad spordi- ja tegevusalad, oma eeldused ja võimalused. On vale väita, et kõiki ühendusi on võimalik organiseerida, juhtida või majandada ühtmoodi. Samuti ei saa väita, et spordiorganisatsiooni peab või võib majandada nagu ettevõtet. Igal organisatsioonil on olemas võimalus töötada niimoodi, nagu liikmed soovivad. Loomulikult peavad kõik, kes ühenduse liikmeskonda kuuluvad, võtma arvesse oma spordiorganisatsiooni sisemisi eeldusi ja väliskeskkonna tingimusi. Ühendusel peab olema oma põhikiri, üldkoosolek, juhatus ja president , asjalik tööjaotus juhatuse liikmete vahel, oma kindlad üritused, sündmused ja palju muud, mis huvitaksid ühenduse liikmeid. Et üles ehitada ühendus töötava organisatsioonina, oleks kõigepealt vaja leida vastused mitmele küsimusele:
Mida tahavad liikmed?
• Kuidas ühendust juhitakse?
3
• Kuidas on organiseeritud ühendusesisene suhtlemine ja infolevik?
• Milliseid administratiivseid töövõtteid vajatakse oma sporditegevuse toetamiseks?
• Kuidas motiveeritakse oma liikmeid aktiivsele tööpanusele?
• Millistena nähakse omavahelisi suhteid?
Edukas võib olla ka arvestades teiste isiklike soovidega, samuti kasutades kõigi ühist võimet töötada ühiste eesmärkide nimel. Igal ühendusel on oma eesmärgid ja oma moodused, kuidas püstitatud ülesandeid lahendada. Ühenduse juhatusest tuleb luua toimiv tervik. Iga treeneri jaoks on loomulik jälgida, et võistkonnas oleksid kõik kohad õigesti komplekteeritud. Sama kehtib ka ühendus juhatuse töö kohta. Jalgpallimeeskonnale on vaja kaptenit, väravalööjat, kaitsemängijat ja väravavahti. See on iseenesestmõistetav. Samuti peaks olema mõistetav ühenduse formaalsete ametikohtade olemasolu. Ühendus tuleb luua ühise eesmärgi nimel, luua selline õhkkond, kus tehakse koostööd oma ambitsioonidele vastavalt.Tähtis on, et aktiivsete liikmete ja juhtide vaheline distants oleks lühike. Niiviisi on võimalik luua elav ühendus.
Tulevikule tuleb aktiivselt vastu astuda, selle asemel, et lasta end lihtsalt hoovustega kaasa haarata. Vägagi soovitav on võtta aeg maha selleks, et järele mõelda, mida tahetakse ja kuhu suundutakse. Mida enam tulevikku suunatuna töötatakse, seda huvitavam see on. Iseenesestki mõista, peab juhi rollis kontrollima, administreerima ning valitsema , aga samuti peab hoolitsema n.ö homse päeva, kuu ja aasta ideede ja arengu eest. Tulevikul on piiramatud võimalused. Ühenduse arengu huvides tuleb kasutada ära liikmete tahtega, tegutsemisega ja huvidega seotud võimalusi. Tulevikuvõimalused peituvad selles, et anda kõikidele võimalus teha oma panus ühenduse huvides.
Tuleb proovida olla konkreetne. Üldiselt oskavad kõik ühendused oma eesmärke formuleerida , aga kas alati ka arusaadavalt. Et olla oma ühenduse liikmete poolt mõistetav, tuleks juhina kasutada lihtsaid sõnu ja ka skeeme , milledest kõik aru saavad ja mida on oma selguse tõttu lihtne omaks võtta. Jalgpallurile on selge, et püütakse väravalöömise poole, orienteeruja jaoks on selge märk metsas, jooksja jaoks on eesmärk finišilint. Ka ühenduse töös on peamine omada kindlaid sihte ja eesmärke oma tegevuses. Ühenduse juhina peab teadma, mida ühenduse liikmed tahaksid, seejärel luua enesekujutluses pilt sellest, mida soovitakse saavutada, vaielda ja arutada need juhatuses läbi ning püstitada reaalsed, mõistlikud ja vastuvõetavad eesmärgid, et neid oleks võimalik saavutada.
4
SISSEJUHATUS PERSONALIJUHTIMISSE
Enamiku elust veedame organisatsioonides või nendega suheldes, need varustavad meid ka kaupade ja teenustega. Organusatsioon omakorda sõltub selles töötavatest inimestest, seega on organisatsioon loomisel ja ellujäämisel kesksel kohal personali juhtimine. Organisatsioon on inimgrupp , kes töötab ühiste eesmärkide saavutamise nimel.
Esimese tingimuse saab täita personalivaliku abil, valides igale ametikohale selle töö tegemiseks vajalike võimete, huvide ja isiksuseomadustega inimesi. See, milliseid jõupingutusi töötaja on nõus tegema, sõltub mitmesugustest personalijuhtimisega seotud tegevustest nagu organisatsiooni palgasüsteemi motiveeriv jõud ja töökohtade kavandamine. Toetus hõlmab organisatsiooni poolset koolitust ja treeningut, tööks vajalike vahendite ja töötajate informeerimist selles osas, mida tööandja temalt ootab. Spordiorganisatsiooni personalijuhi ülesanne on leida õige inimene, õigele positsioonile õigel ajal, tagada koolitatud ja rahulolev tööjõud, inimese- ja eesmärgipõhine.
Paljudel inimestel organisatsioonis on vajadus olla aktiivne ja tubli . Selleks tuleb neile ka võimalus anda. Kui keegi on midagi organisatsiooni jaoks õnnestunult korda saatnud, mingi ülesande edukalt täitnud, tuleb sellest rääkida, avaldada tunnustust. Tunnustamine inspireerib
omakorda uuele aktiivsusele.
5
PERSONALIJUHTIMISE EESMÄRGID JA TEGEVUSVALDKONNAD
Nagu kõik juhtimisfunktsioonid , peab ka personalijuhtimine kaasa aitama organisatsiooni eesmärkide saavutamisele . Tulemuslikult töötav organisatsioon peab olema hästi korraldatud ning tema töötajad peavad olema kvalifitseeritud ja motiveeritud. Organisatsioon peab olema võimeline kohanema muutuva keskkonnaga. Organisatsiooni eesmärkide hulka kuulub ka tugev organisatsiooni kultuur. Kuna inimene veedab suurema osa oma ärkveloleku ajast töökohal, mõjutab tööga rahulolu kogu tema elu. Personalijuhtimise eesmärk on töö suurim efektiivsus nii töötajatele, organisatsiooni kui ka ühiskonna seisukohalt. Soovitud tulemuseni , milleks on rahulolevad kliendid ja motiveeritud töötajad, viib ainult kõrge hoolivuse tase nii klientide kui ka oma töötajate suhtes. Niisiis tuleks organisatsiooni edukuse tagamiseks alustada personalist , eelkõige efektiivselt töötava personali ligimeelitamisest. Kuid sellised töötajad ei jää organisatsiooni, kus neil pole arenguvõimalusi. Seetõttu tuleb personalijuhil tegeleda ka personali koolitamise ja arendamise ning organisatsiooni ja juhtimise arendamisega.
Personalijuhtimise valdkonnad:
• personali planeerimine,
• töö analüüs,
• personali värbamine,
• personali valik,
• personali hindamine,
• personali motiveerimine ja hüvitamine,
• personali arendamine ja karjäärijuhtimine.
6
EFFEKTIIVSELT TÖÖTAVA PERSONALI LEIDMINE
Personali planeerimine
Personali planeerimine on organisatsioonile sama vajalik kui kapitali ja rahaliste vahendite planeerimine, kuna kõrge kvalifikatsiooniga töötajad annavad olulise eelise konkurentsivõitluses.
Tööjõu vajaduse planeerimine võimaldab organisatsioonil

• vähendada tööjõu värbamise ja koondamisega seotud kulutusi,
  
• leida optimaalne kasutus töötajate võimetele ja oskustele,
  
• arvestada firma äriplaanide tegemisel tööjõu pakkumisega regioonis,
  
• töötada välja efektiivne personalipoliitika .
  

Personali planeerimisel prognoositakse vajadust nii kaugele ette kui võimalik, määratledes vajalike töötajate arvu töökategooriate lõikes ja nende värbamise viisid.
Personali planeerimine organisatsiooni strateegilise planeerimise osana
Personali planeerimine peaks toimuma samaaegselt organisatsiooni äriplaanide väljatöötamisega.
Ettevõtte pikaajaliste plaanide tegemisel tuleks tingimata uurida olukorda tööjõuturul ja prognoosida sotsiaalsetest, kultuurilistest, demograafilistest, seadusandluse muutustest tingitud elanikkonna struktuuri muutusi tulevikus. Kuna sama elanikkond on tulevikus ühtlasi tarbija, on see uurimus otseselt aluseks turgude ja toodetega seotud eesmärkide püstitamisega.
Koos organisatsiooni missiooni ja filosoofiaga määratletakse ka organisatsiooni personali poliitika, mis näitab, kuidas organisatsioonis personali suhtutakse: kas organisatsioon peab vajalikuks maksta oma töötajatele konkurentsivõimelist palka ja rakendada ulatuslikke personali arendamise programme , et meelitada ligi ja hoida organisatsioonis oma ala parimaid spetsialiste, või otsustatakse hoida minimaalset võimalikku palgataset ja leppida tööjõu suure voolavusega.
Personalipoliitika näitab, kuidas eesmärke kavatsetakse saavutada ja millistest põhimõtetest lähtutakse. Tuleb silmas pidada, et:

• personali planeerimine on ühtlasi organisatsiooni kujundamine;
  
• lisaks inimeste hulgale ja kvalifikatsioonile tuleb mõelda ka motivatsioonile ja organisatsioonikultuurile;
  
• oma struktuuriüksuse õige planeerimine on juhi vastutus;
  
• personalitöötajad tunnevad tööjõuturgu, aitavad töö analüüsi läbi viia, koostavad vajalike kompetentside loetelu, ametikirjeldused jne.
  

7
TÖÖ ANALÜÜS
Oluline personalitöö lõik on töö analüüsimine. Selle väljundiks on töökirjeldused ja ametinõuded.
Kasu töö analüüsi tulemustest juhtkonnale:

• selgub , millistele ametikohtadele on tarvis töötajaid värbama hakata
  
• selguvad küsimused, mida tuleb esitada valikintervjuus
  
• selguvad koolitusvajadused
  
• kogutud materjali põhjal saab edaspidi hinnata töötajate toimetulekut
  
• vajalik eeltöö hindamise analüütilisele osale
  
• aitab hinnata ja vajadusel parandada organisatsiooni struktuuri vastavust organisatsiooni eesmärkidele.
  

Kasu töö analüüsi tulemustest töötajale:

• annab selge ettekujutuse tema peamistest kohustustest
  
• annab aluse nõudmsks töökoha paremaks muutmist ja ümberkorraldamist
  
• annab olulist infot selleks, et edaspidi respekteerida tööga toimetuleku hindamist
  
• võimaldab osaleda lühiajaliste eesmärkide püstitamises.
  

Töö analüüsi viiakse läbi kolmel juhul:

• organisatsiooni loomisel – see on töökoha kavandamine;
  
• uue ameti sissevimisel, ametikoha loomisel;
  
• töö tehnoloogia või töövõtete olulisel muutumisel, töökirjelduste muutmisel.
  

Töö analüüsi läbiviimise etapid on:

• töö määratlemine ja olemasolevate dokumentide analüüs;
  
• töö analüüsi protsessi selgitamine juhtidele;
  
• vajaliku informatsiooni kogumine: millist infoallikat kasutatakse ja milliseid info kogumise ja töötlemise meetodeid kasutatakse – info kogujateks võivad olla töötajad ise, juhid või personalitöötajad;
  
• töökirjelduste ja ametinõuete koostamise ettevalmistamine;
  
• töökirjelduste ja ametinõuete läbivaatamine ja korrigeerimine.
  

8
PERSONALI VÄRBAMINE
Personali värbamine on protsess, mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega töötajad kandideerima pakutavale tööla. Personali värbamine koosneb organisatsioonidest ja – välisest värbamisest ning ta põhineb organisatsioonisisestel ja – välistel allikatel ja vahenditel.
Värbamise eesmärgiks on leida pakutavatele töökohtadele sobivad töötajad, mitte aga maksimeerida kandidaatide arvu. Kandidaatide suur hulk raskendab personali valikut, sundides organisatsiooni kasutama lihtsamaid ja vähem tõhusaid personali valiku meetodeid. Seepärast tuleb värbamise käigus vältida mittesobivate ja ebapiisava kvalifikatsiooniga töötajate sattumist kandidaatide hulka. Selleks aitab kaasa avatud reklaam ning organisatsiooni tegevuse avalikustamine ja komplekteeritava töökoha tutvustamine. Viimane käivitab eneseselekteerimise protsessi.
Personali värbamine jaguneb:

• organisatsioonisiseseks värbamiseks ja
  
• organisatsiooniväliseks värbamiseks
  

Värbamist mõjutab oluliselt töötaja usk tulevasse tööandjasse. Sobivate kandidaatide leidmisele aitab kaasa organisatsiooni tegevuse avalikustamine ja vakantse ametikoha tutvustamine.
Personali valik on tööandja ja –võtjate vaheline kahesuunaline sihikindel protsess, mille käigus valitakse ametikohale kandideerivate isikute hulgast sobivaim . Esmalt organisatsioonisisene valik, siis organisatsiooniväline. Organisatsiooni võtmekohti ei tohi komplekteerida ainult oma töötajatega: vähendab töötajatevahelist konkurentsi, vastutusvõimet ja uuenduslikkust. Personali valik eeldab ühtse metoodika ja mehhanismi väljatöötamist. Ebasobiva töötaja palkamine firmale on kahjulik. Erinevad valiku meetodid juhtidele ja töölistele. Personali valiku näitajad töötatakse välja töö analüüsi käigus ja fikseeritakse ametijuhendis (sisaldab nõuete profiili). Olulised pädevused – püsivate teadmiste oskuste, võimete kompleks antud ametikohal edukaks toimetulekuks.
Personali valiku meetodid – ankeet, CV, taustauuring ja soovitused, test, käitumis-ülesanne ning intervjuu . Olenevalt organisatsioonist, ametikohast ja töötaja valiku spetsiifikast kasutatakse erinevaid meetodeid.
9
PERSONALI HINDAMINE JA ARENDAMINE
Hindamine on töö hindamise protsess, mis koosneb töökohtade ja töötajate töö ( töösoorituse) uurimisest ja hindamisest. Hindamise käigus antakse ühelt poolt hinnang organisatsiooni ja tema allüksuste juhtimisele ning teiselt poolt töökohtade ja seal töötavate inimeste töösooritustele.
Hindamise põhieesmärk – personali kujundamise ja rakendamise tõhustamine ning läbi selle organisatsiooni tegevuse parendamine ja konkurentsivõime suurendamine . Personali hindamine võimaldab parandada töötajate motivatsiooni, arendamist ja hüvitamist.
Personali hindamise eesmärgid – personali kujundamine, töösoorituse kindlaks määramine, tagasiside hinnatavale, töötulemuste parandamine, töötajatevaheliste suhete parandamine, personali hüvitamine ja töötasustamine, täiendõppe vajaduse määramine, motiveerimine, tööprotsessi ja töötulemuste dokumenteerimine, eesmärkide ja tööülesannete täpsustamine, ideede genereerimine.
Hindamise kriteeriumid: Töökohtade puhul – oskusteave, vastutus, pingutus , töötingimused.
Töösoorituse (tegevuse tulemuslikkuse) puhul – töötulemused, tegevus (käitumine), potentsiaal (oskused, võimed, omadused).
Personali arendamise alla kuulub organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamine, nende teadmiste ja oskuste arendamine ja karjääri juhtimine. See eeldab töötajate arengut soodustavate töösuhete ja -protsesside kujundamist, organisatsiooni kultuuri arendamist ja eestvedamist.
Organisatsioon on sunnitud personali arendama seoses pidevate muutustega turul. Seetõttu tuleb organisatsioonil muuta personali struktuuri, mis omakorda nõuab personali ümberorienteerimist ja täiendõpet. Kiiresti kasvab vajadus intelligentsemate, loomingulisemate, universaalsemate ja vastutusvõimelisemate töötajate järele.
Personali arendamise eesmärkideks on:

• töötajate teadmiste ja oskuste tõstmine ja laiendamine,
  
• töötajate arendamine ja motiveerimine,
  
• töötajate töörahulolu ja eneseteostuse tagamine,
  
• töötajate töötõhususe ja konkurentsivõime tõstmine,
  
• töötajate universaalsuse ja kohanemisvõime suurendamine,
  
• töötajate karjääri planeerimine ja juhtimine,
  
• organisatsiooni kohanemisvõime suurendamine.
  

10
PERSONALI MOTIVEERIMINE JA HÜVITAMINE
Motivatsioon - sisemised ajendid , põhjused ja jõud, mis mõjutavad inimese tegevust. Pikka aega arvati, et parimaks motivaatoriks on hirm – tagab kuulekuse, distsipliini, täpsuse; tegelikkuses pärsitakse mõtlemisvõime, loomingulisus ja rahulolu. Vajadus – seisund, mille on esile kutsunud teatud tingimuste puudumine, mis kindlustaksid subjekti bioloogilise, vaimse ja bioloogilise olemasolu ning arengu, ja mis seetõttu ajendab teda tegutsema puuduoleva saavutamiseks. Tööhüvitamise koostisosad on:

• rahaline hüvitamine – otsene (palk, lisatasu) ja kaudne hüvitamine (soodustused, puhkuse hüvitus);
  
• mitterahaline hüvitamine – töö ise ja töötajale sobiva meeldiva töökeskkonna loomine.
  Töötasustamise põhimõtted, millest organisatsioonid juhinduvad on:
  
• väline õiglus – analoogsetes organisatsioonides ja ametikohtadel töötavad inimesed saavad samaväärse töö eest sarnase tasu;
  
• sisemine õiglus – aktsepteeritavad palgaerinevused organisatsioonisiseselt;
  
• individuaalne õiglus – sama töötasu maksmine isikutele, kes teevad sama tööd hästi;
  
• avalikustamine –töötajate kaasamine väljatöötamisse.
  Tulemustasustamine on töötasustamissüsteem, mille raames viiakse töötajate töötasu vahetusse sõltuvusse nende töötulemustest. Tulemustasud koosnevad lisatasudest kokkulepitust tulemusrikkama töö eest. Eeldab täpsete eesmärkide seadmist. Nende täitmisel aga makstakse tulemustasu.
  Tulemustasustamise eesmärgid:
  
• Organisatsiooni tegevuse tõhustamine ja konkurentsivõime suurendamine
  
• töötajate kontrollimise vähendamine ning individuaalse ja meeskondliku saavutusvajaduse tõstmine;
  
• organisatsiooni, allüksuste ja gruppide eesmärkide ning töötajate huvide sidumine;
  
• organisatsiooni toodangu (teenuste) mahu suurendamine ja töö kvaliteedi parandamine;
  
• ebaotstarbekate tööjõukulude vähendamine.
  

11
Töötasu töötaja jaoks on tasu kvalifikatsiooni, kogemuste, tööstaaži, potentsiaali ja mõjukuse eest. Töö hüvitamine tööandja jaoks tuleneb ressurssidest ja võimalustest. Pingelise finantsseisundi korral on organisatsioonidel keeruline leida piisavalt vahendeid töötajate töö tasustamiseks, mis muudab personali arendamise ja rakendamise keerukamaks võrreldes heas finantsseisundis olevate organisatsioonidega.
12
KASUTATUD KIRJANDUS
Alas , R., (1997). Personali juhtimine,Inimressursi juhtimine. Tallinn: Külim.
Alas, R., (2005). Personalijuhtimine, Käsiraamat.Tallinn: Külim.
Türk, K., (1999). Personalijuhtimine ja eestvedamine .Tartu Ülikooli Kirjastus.
http://www.lvrkk.ee/kristiina/heve/person/index .
htmlhttp://www.tlu.ee/opmat/ts/TSK6005/e- kursus %20TSK6005/3.1%20Spordiorganisatsiooni%20juhtimine.pdf
http://www.eok.ee/est/spordi_seadusandlus/eesti_spordi_harta