Personalijuhtimise küsimuste vastused (0)

TEEMA: Inimressursi juhtimine
1. Kas asutuse omanikud kuuluvad personali hulka? Põhjenda .
Personali all mõistetakse organisatsiooni kõiki töötajaid, kusjuures personali hulka võivad kuuluda ka omanikud, kui nad töötavad organisatsioonis palgalisel kohal.
2. Mis on personal?
Personali all mõistetakse organisatsiooni kõiki töötajaid, kusjuures personali hulka võivad kuuluda ka omanikud, kui nad töötavad organisatsioonis palgalisel kohal.
3. Mitu töötajat töötab mikroettevõttes?
Mikroettevõtted (kuni 10 töötajat)
4. Mitu töötajat töötab keskmise suurusega ettevõttes (Eesti liigituse põhjal)?
Eestis peetakse 50-99 töötajaga ettevõtteid keskmise suurusega ettevõteteks
5. Nimeta 5 personalitöötaja ülesannet.
Personalitöötaja tööülesanded võivad olla järgmised (Beardwell et al 2004: 23-26):

• personaliarvestuse ja dokumentatsiooni korraldamine
  
• suhtlemine ametiühingute, kutseorganisatsioonide, tööturuameti ja teiste institutsioonidega
  
• personali värbamine ja valik ning talentide leidmine
  
• töötajate koolitamine , arendamine ja karjääri kujundamine
  
• personalitöö süsteemi kujundamine ja juhtide konsulteerimine
  

6. Kirjelda Maslow vajaduste hierarhiat ja too välja selle teooria kriitika.
Mitte kõik inimvajadused pole ühesuguse tugevusega. Kui esmavajadused on rahuldatud, pöörab inimene tähelepanu sekundaarsetele vajadustele. Abraham Maslow eristas viit vajaduste taset:
Esmajärgulised vajadused:

Füsioloogilised (toit, vesi, õhk, uni, seks)

Turvalisus – kehaline ( kaitstus , ohutus) ja majanduslik (tööga kindlustatus)
Kõrgema astme vajadused:

Sotsiaalsed (sõprus, ühtekuuluvus)

Austuse ja staatuse vajadus; soov, et teised peaksid teda kompetentseks

Eneseteostus , oma võimete maksimaalne kasutamine; soov olla kompetentne
Juht peab keskenduma oma alluvate vajadustele pidevalt. Inimesele on olulisemad rahuldamata mitte rahuldatud vajadused. Inimest motiveerib, mille poole ta püüdleb, mitte see, mis tal olemas on. Täielikult rahuldatud vajadused ei motiveeri inimest pingutama. Teooria puuduseks on see, et teaduslikud uuringud ei tõesta kõigi viie astme vajaduste unikaalsust ja nende astme- astmelist arengut alumiselt ülemistele tasemetele. Mõnele inimesele võib täielikult piisata esmavajaduste rahuldamisest.
7. Kirjelda Herzbergi kahe-teguri mudelit ja too välja selle teooria kriitika.
Inimese alalhoiu ja hooldamisega seotud tegurid on seotud tema töökeskkonnaga. Need tegurid ei ole otseselt motiveerivad, kuid nende puudumisel pole töötajad rahul. Kui nende tingimustega on aga kõik korras, tunneb inimene end olevat normaalsetes tingimustes, neutraalselt. Neid potentsiaalset rahulolematust põhjustavaid tegureid nimetatakse ka hügieenilisteks teguriteks , kuna need on vajalikud töötajate aruka motivatsioonitaseme hoidmiseks. Nendeks teguriteks on: töötasu , töötingimused, tööohutus (töö olemasolu, kindlus ), firma poliitikad , juhtimise kvaliteet, suhted juhtide, kaaslaste ja alluvatega; staatus. Hooldavad tegurid on põhiliselt seotud töö kontekstiga. Need tegurid on välised, ei lähtu inimesest.
Herzbergi mudeli puudused:

• ei ole universaalselt kehtiv;
  
• selle põhjal väheneb töötasu, staatuse ja sotsiaalsete suhete motiveeriv mõju, mis ei vasta paljude juhtide intuitsioonile;
  
• kahe tegurigrupi vahel pole selget erinevust, mudel näitab üldisi tendentse;
  
• hooldavad tegurid võivad mõnda inimest motiveerida ja motiveerivad tegurid mõjuda teisele hoolena;
  
• mudel näib piirmeetodina, kuna Herzberg uuris ainult äärmuslikke arvamusi .
  

TEEMA: Personalistrateegia ja töö analüüs
8. Mis on töö analüüs?
Töö analüüs (job analysis ) on personalijuhtimise funktsioon, mille käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks töökohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded. Lihtsamalt öeldes on töö analüüs tööde ja nende sisu täpsem määratlemine.
9. Too välja töö analüüsi meetodite plussid ja miinused.
Dokumentide analüüsi – Dokumentide põhjal koostatakse esialgne tegevuste loetelu , mida hiljem täpsustatakse muude meetoditega. Järeldusi ei tohiks teha ainult dokumentide põhjal (ilma töö tegijat protsessi kaasamata), kuna dokumentide alusel pole üldjuhul võimalik hinnata töö keerukust ja teostamiseks kuluvat aega.
Küsimustike ja ankeetide kasutamine on üks levinumaid töö analüüsi meetodeid , kuna võimaldab lühikese ajaga koguda palju struktureeritud informatsiooni. Kuna küsimustik on standardne kõikide tööde jaoks, tekib sageli vajadus kogutud informatsiooni mõne muu meetodi, nt vaatluse või intervjuu vahendusel täpsustada.
Vaatlus on töö protsessi jälgimine ja märkmete tegemine vahetult kõrval seistes või kaamera vahendusel. Erinevate tööde puhul püütakse määratleda sarnaseid aspekte , näiteks hinnata ülesande sagedust, kirjeldada töö sisendeid ja väljundeid ning teha seda kõikidel ametikohtadel. Tavapäraselt esitab vaatleja täiendavad küsimused vaatluse lõpus, et mitte häirida töö teostajat.
Simulatsiooni all mõistetakse tööülesannete matkimist väljaspool igapäevast töökeskkonda, näiteks teenindusolukorra etendamist õppeklassis. Simulatsiooni kasutatakse pigem juhtudel, kus otsene vaatlus pole võimalik ning soovitakse mõnda töö aspekti detailsemalt täpsustada. Ainult simulatsioonil põhinev töö analüüs ei pruugi tegevuste sisu adekvaatselt kajastada.
Individuaalsed ja rühmaintervjuud on küsimustike ja vaatluse kõrval ühed enim kasutatud töö analüüsi meetodid. Intervjuu raames kogutakse struktureeritud küsimustiku alusel informatsiooni töö tegijalt ja juhtidelt, harvem ka klientidelt ja koostööpartneritelt. Siiski tuleb silmas pidada, et intervjuu on ajamahukas ning seega kulukas informatsiooni kogumise viis, mistõttu on otstarbekas kasutada seda pigem täpsustava lisainfo kogumiseks teise või kolmanda meetodina.
Kriitiliste intsidentide uurimisel keskendutakse igapäevatööst erinevatele, väga head või väga halba sooritust esile toovatele olukordadele vaadeldavas töös. Eeldatakse, et just kriitilistes olukordades avalduvad ka need ülesanded, mida pole võimalik määratleda igapäevase töö vaatlust sooritades. Selle meetodi kitsaskohaks on asjaolu, et kriitilised juhtumid ei pruugi töötajatele meenuda ning nende aset leidmist tuleb täiendavate allikate toel kontrollida.
Eksperthinnanguna käsitletakse töö analüüsis standardiseeritud töökirjelduste kasutamist ja võrdlemist konkreetse organisatsiooni töödega. Kutsestandardist on abi vaid siis, kui see on asjakohane ning selle on koostanud valdkonna professionaalid.
Töötaja “ pildistamine ” on töö teostaja poolne ajakasutuse jäädvustamine etteantud päeviku vormis. Pildistamise raames tähendatakse reeglina päevade kaupa esinemise ajalises järjekorras üles kõik tegevused, lisatakse juurde nende teostamiseks kulunud aeg ning sageli ka töö iseloom (nt kavandamine, korraldamine, juhtimine, kontrollimine, vastutamine , tegemine, osalemine, ootamine), seotud isikud, dokumendid ja tulemused. Enamasti on ette antud standardiseeritud tegevuste loetelu, mille hulgast tuleb töötajal valida sobivaim. Pildistamine annab töö analüüsi teostamiseks kõige põhjalikuma eelinfo, kuid selle elluviimise põhjuseid ja põhimõtteid tuleb töötajatele põhjalikult selgitada tagamaks informatsiooni ja ajakasutuse kohta tõepärase informatsiooni edastamise .
10. Nimeta töö analüüsi väljundeid.
Töö analüüsi tulemusena valmivad reeglina tööde maatriks ja täpsustatud ametijuhendid .
TEEMA: Personali planeerimine , tööturg ja personali voolavus
11. Millistes elanikkonnagruppides on tööpuudus tavaliselt kõige suurem?
Tavaliselt on see suurem vähemusrahvaste, naiste ja noorte hulgas. Uuringutulemused näitavad, et naiste, noorte ja pensioniealiste jaoks ei leidu tööturul piisavalt paindliku töökorraldusega (osaajaga töö, kaugtöö jne).
12. Nimeta neli personali voolavuse põhjust.
Enamasti on personali voolavuse põhjuseks üks või mitu alltoodud teguritest:

teine tööpakkumine;

ettevõtte palga- ja motivatsioonipoliitika;

arenguvõimalused organisatsioonis;

organisatsioonis toimuvad muudatused (juhi või omanike vahetumine , töö ümber-korraldamine, organisatsioonide ühendamine jne).
13. Miks annab personali voolavuse % asutuse kohta rohkem teavet kui personali koguvoolavuse % ?
Personali voolavuse arvestamine ühe suhtarvuga ei ole piisav. Eraldi tuleks vaadelda:

• millisel töötajate tasemel (juhid, spetsialistid , teenindajad, töölised) on personali voolavus suurem;
  
• kui suur on personali voolavus organisatsiooni jaoks kriitilise tähtsusega ameti-kohtadel;
  
• kui suur on personali voolavus nn talentide hulgas;
  
• millise staažiga töötajate seas on personali voolavus suurem? Kas enamasti lahkuvad lühema, keskmise või pika staažiga töötajad;
  
• millistes üksustes on personali voolavus suurem.
  

14. Iseloomusta personali planeerimist Euroopa Liidus.
Euroopa Liidu liikmesriikides, nii vananeb ka Eestis elanikkond ja väheneb potentsiaalse tööjõu arvukus. Samas on elatustaseme tõustes muutunud inimeste tööeelistused. Senise töörabamise asemel väärtustatakse üha enam muid eneseteostuse võimalusi (enese arendamine, vaba aja kvaliteetne veetmine jne). Suurenenud on nõudlus paindliku töökorraldusega töödele (osaajaga töö, kaugtöö). See tähendab, et töötajate leidmine madalapalgalistele traditsioonilise töökorraldusega töödele muutub veelgi keerulisemaks.
TEEMA: Personali valik ja värbamine
15. Nimeta ja kirjelda organisatsioonisisese värbamise vahendeid (3).
Organisatsioonisisese värbamise vahendid

• Töötaja üleviimine – töötaja organisatsioonisisene liikumine, millega ei kaasne muudatusi organisatsiooni hierarhias . Üleviimine võib olla ajutine ja lühiajaline ning on tingitud muutustest organisatsiooni töökorralduses, ootamatutest olukordadest ja töö põhimõttelisest ümberkorraldusest.
  
• Töötaja taandamine on organisatsioonisisese tööjõuliikumise vorm, mil töötaja viiakse madalama vastutusega ametikohale, kus ka saadav tasu on enamasti madalam. See on töötajale reeglina ebameeldiv ja tekitab temas pettumust.
  
• Töötajate edutamine seisneb, vastupidi eelnevale, nende tööalases liikumises kõrgematele ametikohtadele. Edutamine mõjub enamasti positiivselt töötajate moraalile ja motiveerib neid oma töötulemusi tõstma. Samas võib edutamine mõjuda töömoraalile ka negatiivselt, näiteks tingituna ka teiste kolleegide kandideerimisest tekkinud konfliktidest.
  

16. Nimeta ja kirjelda organisatsioonivälise värbamise allikaid (5).
Organisatsioonivälise värbamise allikad

• Koolide, sh eelkõige kõrgkoolide lõpetajad
  
• Organisatsiooniväline reserv , sh nii organisatsiooni endised töötajad kui ka eelmistes konkurssides osalenud isikud on üheks enamkasutatavaks ja tõhusaks organisatsiooniväliseks allikaks. Värbamis- ja valikukulud on madalad.
  
• Teiste organisatsioonide, sh konkurentide töötajad on oluliseks kvalifitseeritud ja kogemustega töötajate värbamise allikaks. Töötajaid värvatakse mõnikord ka oma klientide hulgast.
  
• Töötud on väärtuslik värbamisallikas eelkõige madalamat kvalifikatsiooni nõudvatele ametikohtadele. Nimetatud allikast võib leida aga ka kvalifitseeritud tööjõudu, sest töötuks ei jääda üksnes töötaja ametialase sobimatuse tõttu, vaid töö võib kaotada ka ettevõtte tegevuse lõpetamisel või piiramisel. Töötajaid vallandatakse mõnikord juhtide poolt ka isiklikel motiividel.
  
• Sobivama ametikoha otsijad on isikud, kes püüavad leida oma võimetele ja ootustele sobivamat ametikohta, apelleerides oma initsiatiivile ja pädevusele.
  

17. Nimeta organisatsioonivälise värbamise vahendeid (3).
Organisatsioonivälise värbamise vahendid on meetmed, mille abil on võimalik leida vakantsetele ametikohtadele kandidaate, kelle pädevus ja isiksuseomadused vastavad kehtestatud nõuetele. Selleks kasutatakse erinevaid vahendeid, mis põhinevad spetsiaalsete organisatsioonide abil (tööturuamet, personalifirma), ametlikel või mitteametlikel kontaktidel ja reklaamil.