Operatsioonijuhtimine kordamisküsimused (1)

Operatsioonijuhtimine  
Kordamisküsimused 2012 
 
Tootmis(teenindus)süsteem, selle  sisendid , väljundid ja mõjurid 
Operatsioonisüsteem – organisatsiooni kogu tootmis- või teenindustegevuse süsteem. 
Väljund – eesmärk, kuhu peame jõudma. Väljunditeks on tooted ja teenused. 
Sisend  – ressurss. Näiteks: 
y 
kapital  
y 
materjal  
y 
tööjõud 
y 
energia 
y 
tooraine . 
Mõjuriteks on näiteks: 
y 
teave  väliskeskkonnast  –  teave  toote  või  teenuse  kohta,  ressursside  maksumus,   tehnoloogia  
arengusuunad , valitsuse normatiivaktid jne. 
y 
teave sisekeskkonnast – organisatsiooni eesmärgid, poliitika, arengusuunad jne. 
y 
teave süsteemi seisundi kohta. 
Erinevus tootmis- ja teenindussüsteemi vahel 
Ehe toode on käega katsutav, seda võib varuda, transportida, osta ja hiljem kasutada. Teenus seevastu ei ole 
käega  katsetav  nagu   tarbekaup ,  teenuse  tootmine  ja  tarbimine  toimub  üheaegselt,  teenus  ei  ole  asi,  vaid 
tegevus. 
Kui  teenindusettevõtteid  lähemalt  vaadata,  siis  näeme,  et  enamikul  juhtudel  on  neis  ühendatud  teenuse 
osutamine ja toote valmistamine. Toote valmistamine protsess on tagaplaanil ja harilikult me seda ei näe. Te 
ostate  lennupileti  ja  käsitlete  ostuprotsessi  kui  teenust.  Kuid  selleks,  et  lennuk  lendaks,  peab  ta  läbima 
plaanipärase hoolduse, mis on tööstuslik protsess. 
 
Tootmis(teenindus)süsteemi toimimise (efektiivsuse) uurimise võimalused (lähenemised) 
Tootmise kitsaskohtade analüüs – vastab küsimusele „Mida kujutab endast optimaalne tootmisprogramm?“. 
y 
Kui  tootmises  ei  ole  kitsaskohta,  siis  saab  toodangut  valmistada  soovitavas  koguses.  Kuid  seda  on 
otstarbekas  teha  vaid  siis,  kui  jääktulu  väärtus  (ühiku  realiseerimistulu  –  ühiku  muutuvkulu)  on 
positiivne. 
y 
Kui tootmises on kitsaskoht, tuleb arvutada jääktulu  suhtarv  iga tootegrupi jaoks (jääktulu suhtarv = ühiku 
jääktulu absoluutne suurus/ühiku valmistamise aeg). Väikseima jääktulu suhtarvuga toode jäetakse välja. 
ABC-analüüs  –  kasutatakse  tootmise  võtmemomentide  ja  prioriteetide  määramiseks.  Praktika  näitab,  et  5-
20%  tootmisprotsessi  sisendeist  annavad  75-80%  tulemustest.  Ülejäänud  sisendid  annavad  5-20%  kogu-
tulemusest. See tähendab, et väikestel naturaalsetel suurustel on suur rahaline väärtus. Tootmisjuht peab neid 
teadma ja ABC-analüüs võimaldab neid leida. Juhtkonna ülesandeks on ülesannete, protsesside, materjalide, 
tootegruppide  prioriteetide  määramine.  Ülesandeid  jagatakse  A,  B  ja  C  ülesanneteks,  lähtudes  tähtsuse  ja 
tähtajalisuse kriteeriumidest. Klassifikatsioonist jäävad välja ülesanded, mis ei ole tähtsad ega tähtajalised.  
Tootmise alternatiivide analüüs – vastab küsimusele „Kas toota mõni toote koosseisu kuuluv  komponent  ise 
või osta  tarnijalt ?“. Kasutatakse järgmisi hindamismeetodeid: 
Sisu 
Meetod 
Uute  eesmärkide  püstitamine,  olemasolevate 
Kas otsus on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega? 
eesmärkide korrigeerimine 
Kui suured on kapitalikulud tootmise ja hangete puhul?  Ettevõtte põhi- ja käibevahendite analüüs 
Kas on tagatud kvaliteet hangete puhul? 
Oma- ja hangitavate toodete analüüs 
Millised on muutuv- ja püsikulud hangete puhul? 
Tootmise ja hangete kogukulude võrdlemine 
Mõlemate  alternatiivide  muutuv-  ja  püsikulude 
Millised on tootmise ja hangete jääktulud? 
arvutamine 
Milline on otsuse mõju personalile? 
Töökohtade säilitamine, personali kvalifikatsioon 
Toorainete   ja  materjalide  kasutamise  seadus-
Milline on otsuse mõju ökoloogiale? 
andlikud normid, tootmise ja turunduse protsessid 
Võrdlusanalüüs  –  äriprotsessi  pideva  mõõtmise  ja  võrdlemise  protsess  äriliidrite  suhtes,  et  saada 
informatsiooni, mis aitab organisatsioonil  parendada  oma äritegevust. Võrdlusanalüüs toimub neljal tasandil: 
y 
organisatsiooniline  tasand  –  mõõdetakse  sisemist   efektiivsust ,  selgitatakse  välja  kitsaskohad  ja 
organisatsiooni üksikute osade varjatud arenguvõimalused 
y 
konkurentide  tasand  –  võrreldakse  oma  ja  konkurentide  saavutusi  või  tegevusi;  võrreldakse  toodete 
disaini, administratiivset juhtimist, palgasüsteeme jne 
y 
funktsionaalne tasand – võrreldakse tööstusharu analoogseid funktsioone täitvaid ettevõtteid 
y 
üldine  tasand  –  seire  ületab  konkurentide  ja  tööstusharu  tasandi.  Kriteeriumiks  on  võime  rakendada 
kogemust oma tegevusvaldkonnas. 
Tasuvusanalüüs – määratakse toote kogus, mille puhul toote valmistamise kulud võrdsustuvad kogutuluga ja 
millest alates tekib kasum. 
Projekti hindamine – projekt koosneb aja jooksul toimuvate majanduslike tegevuste jadast. Projekti analüüs 
kujutab endast tulevaste sündmuste hindamist. Hindamine koosneb kahest osast: eeldatavate tulude ja kulude 
kindlaksmääramisest ja hinnangu andmisest investeerimisvõimalustele.  
 
Ettevõtte konkurentsivõime põhitegurid (kriteeriumid) 
Ettevõtte konkurentsivõime põhitegurid on: 
y 
paindlikkus  
y 
kvaliteet 
y 
tootlikkus  = väljundid/sisendid = toodang (teenused,  resultaat )/kulud ( ressursid ) 
y 
innovatsioon  ja informatsioon. 
 
Modelleerimise  põhiskeem 
Modelleerimiseks  nimetatakse  mudeli  ehitamist  ja  selle  kasutamist.  Mudelit   defineeritakse   kui  materiaalset 
või  mõttelist  objekti,  mis  on  võimeline  asendama  mingit  teist  materiaalset  või  mõttelist  objekti,  et  seda 
uurides  saada  teadmisi  asendatava  objekti  kohta.  Mudelid  jagunevad  determineeritud  ja  stohhastilisteks 
mudeliteks. Stohhastilisteks nimetatakse mudelit, mille konstruktsioonis ja funktsioneerimisel on oluline osa 
juhuslikkusel  ja  mida  kirjeldatakse  selliste  mõistete  abil  nagu  juhuslik  sündmus,  juhuslik  suurus,  juhuslik 
protsess,  tõenäosuse  jaotus  ja  tõenäosustihedus.  Determineeritud  mudeli  konstruktsioonis  ja  funktsionee-
rimisel ei ole juhuslikkusel olulist osa. 
Modelleerimise etapid: 
1. 
Probleemi sõnastamine 
5. 
Tingliku  statistilise kogumi koostamine 
2. 
Oluliste muutujate väljatoomine 
6. 
Tulemuste analüüsimine 
3. 
Modelleerimismudeli koostamine 
7. 
Parima  tegevusplaani valimine 
4. 
Muutujate väärtuse täpsustamine 
Modelleerimise eelised: 
x 
modelleerida  saab  suuri  ja  kompleksseid  reaalse  maailma  protsesse,  nt  linna  juhtimissüsteeme,  haiglate 
tööd, haridussüsteemi, riigi majandust 
x 
Modelleerimismudelid  arvestavad  reaalse  protsessi  keerukust,  võimaldavad  kasutada  mitmesuguse 
tõenäosuse jaotusi 
x 
modelleerimine  hoiab kokku aega, vähendab reaalse protsessi  kulgemise  kestust 
x 
modelleerimine võimaldab lahendada „aga mis siis, kui“ tüüpi probleeme, tuua välja alternatiive 
x 
modelleerimine ei sega tegelikkuses kulgevaid protsesse 
x 
modelleerimine  võimaldab  määrata  iga  üksiku  komponendi  või   muutuja   mõju  tulemusele  ja  järjestada 
neid tähtsuse alusel. 
Modelleerimise puudused: 
x 
head modelleerimismudelid on kallid ja mudeli loomine on aeganõudev tegevus 
x 
modelleerimine ei paku optimaalset lahendust, nagu seda teeb lineaarplaneerimine; katse kordamisel võib 
modelleerimine anda erinevaid tulemusi 
x 
määrata tuleb uuritava probleemi lahendi tingimused ja piirangud 
x 
iga modelleerimismudel on  unikaalne . 
Monte   Carlo  meetod 
Meetod võimaldab paljudel juhtudel statistiliste andmete puudumisel luua kunstlik statistika, mis on vajalik 
stohhastilise ülesande lahendamiseks. Monte Carlo meetod tugineb juhuslike arvude genereerimismeetodile 
ning  seda  kasutatakse  keerukate  protsesside  simuleerimiseks.  Monte  Carlo  meetodi  puhul  simuleeritakse 
protsessi  palju   kordi ,  saadava  väljundi  väljavõtu  põhjal  uuritakse  protsessi  toimumist,  tehakse  järeldusi 
väljundit kirjeldava tõenäosusfunktsiooni kuju ja selle karakteristikute kohta.  
Monte Carlo meetodi eelised: 
x 
meetod  arvestab  sisendite võimalik väärtuste tõenäosuslikkust ega asenda neid keskmistega 
x 
Monte  Carlo  meetodite  rakendamine  ei  nõua  põhjalike  matemaatiliste  võrrandite  lahendamisvõtete 
tundmist 
x 
sisenditevahelist korrelatsiooni on võimalik ja lihtne modelleerida 
x 
arvuti teeb kogu töö, mis on vajalik väljundi tõenäosusfunktsiooni arvutamiseks 
x 
kasutatavad tarkvarapaketid võimaldavad ülesandeid automatiseerida 
x 
analüüsimudeliteesse on võimalik kerge vaevaga lülitada keerulisi matemaatilisi tingimusi 
x 
mudeli analüüsimine on hõlpsasti teostatav 
x 
mudeli muutmine on lihtne ja kiiresti teostatav. 
Meetodi rakendamine seisneb järgmiste tegevuste sooritamises: 
x 
määrame muutuja väärtuse  jaotumise  ja esinemise sageduse, arvutame sageduse esinemise tõenäosuse 
x 
arvutame muutuja jaotumise kumulatiivse tõenäosuse 
x 
kumulatiivse tõenäosuse abil leiame muutuja väärtustele vastava juhuslike arvude intervalli 
x 
genereerime juhuslike arvude rea või kasutame juhuslike arvude tabelit 
x 
modelleerime uuritava protsessi. 
 
Otsustusmaatriks ja  otsustuspuu  
Otsustusmaatriks 
Väliskeskkonna  seisundid  
Tegevuse 
S1 
S2 
...Sj... 
Sn 
alternatiivid 
Väliskeskkonna seisundite esinemise tõenäosus 
P1 
P2 
...Pj... 
Pn 
a1 
e11 
e12 
...e1j... 
e1n 
a2 
e21 
e22 
...e2j... 
e2n 
...ai... 
ei1 
ei2 
...eij... 
ein 
am 
em1 
em2 
...emj... 
emn 
 
Alternatiiv   –  kõigi   otsustaja   käsutuses  olevate  vahendite  (ressursside)  ja  tema  mõju  all  kujunevate  tegurite 
kõik otsustajast olenevad seisundid. 
Väliskeskkonna  seisundid  –  otsustaja  poolt  mittejuhitavad  (mittemõjutatavad,  mittereguleeritavad) 
tegutsemistingimused, mis alternatiivide tulemuslikkust oluliselt muudavad. 
 
Otsustuspuu 
Otsustuspuu  on  diagramm,  mis  kajastab  loogilist  arutluskäiku  probleemi  üle  otsustamiseks.  See  koosneb 
neljast osast: 
x 
Otsuse sõlmpunktid,  kus kõik võimalikud sammud ja  valikud  koonduvad otsustaja kätte. See on  punkt, 
kus tuleb langetada otsus. 
x 
Juhuslikkuse/määramatuse  sõlmpunktid,  kus  tuuakse  ära  kõik  esile  kerkida  võivad  määramatud 
sündmused ja nende võimalikud tagajärjed. Selles punktis tuleb määramatused lahendada. 
x 
Lõpp-punktid  (tulemused  või  tagajärjed),  mis  võtavad  kokku  iga  võimaliku  valiku  ja  juhuslikkuse 
kombinatsiooni  tagajärjed. 
x 
Tõenäosused iga juhusliku sündmuse tagajärgede esinemise kohta. 
 
1. samm. Joonista välja otsustuspuu, et probleemi olemus oleks üheselt arusaadav. Esimese sammuna tuleb 
kronoloogilises  reas  välja  joonistada  eesseisvad  otsused  ja  juhuslikult  esineda  võivad  sündmused. 
Otsustuspuu  puhul  on  täiesti  mõeldav  ja  tavaline,  et  sõlmpunktides  peab  olema  võimalus  valida  ära  tee 
midagi alternatiiv. On vaja meeles pidada, et otsustuspuu jaoks on oluline, et seal joonistuks välja  ainuomane  
tee otsustuspunktist lõpp-punktideni. Otsustuspuu peab olema kujundatud nii, et juhuslikkuse sõlmpunktides 
oleks  näha  kõik  esineda  võivad  sündmused  ja  et  otsustuspunktis  oleksid  kajastatud  kõik  konkureerivad 
valikud.  Need  sündmused  ja  valikuvõimalused  peavad  olema  defineeritud  nii,  et  nad  üksteisega  ei  kattuks 
(tehniliselt öelduna vastastikku välistavad ja koos ammendavad). 
2. samm.  Määra  juhuslike sündmuste  esinemise  tõenäosus. Tõenäosuse hindamine peegeldab  arvulist lõhet 
olemasoleva ja  otsuste  langetamiseks  vajamineva informatsiooni vahel. Tõenäosuslike  mudelite  kasutamise 
eesmärgiks  on  vähendada  määramatuse  osakaalu   otsustusprotsessis .  Lisaks  võib  siinkohal  kasutada  ka 
võtteid nagu investeeringu tasuvuse arvutamine ja diskonteerimine. 
3.  samm.  Anna  tulemustele   kvantitatiivne   tähendus  (rahaline  või  kasulikkust  väljendav  väärtus).  Selle 
sammu  mõte  on  näidata  otsustajale,  kui  tähtsa  probleemiga  on  tal  tegemist.  Arvuta  otsustuspuu  väärtus, 
alustades  paremalt  ja  liikudes  vasakule.  Arvuta  määramatuse  tagajärgede  väärtus  nende  sõlmpunktides, 
korrutades tagajärgede väärtused nende esinemise tõenäosusega (so eeldatava väärtusega - EV). Mõnigi kord 
ei ole valikute üle otsustamisel eeldatava väärtuse rahaline väljendamine kohane, kuna erinevad lahendused 
on sisuliselt erineva väärtusega. Rahalisele väärtusele võrdväärset vastet nimetatakse kasulikkuseks (utility). 
Otsustuspuu  juures  on  ühe  sõlmpunkti  väärtust  võimalik  arvutada  vaid  siis,  kui  on  teada  kõigi  sellele 
järgnevate  sõlmpunktide  väärtused.  Ühe  otsustuse  sõlmpunkti  väärtus  on  võrdne  kõigi  sellele  otseselt 
järgnevate  sõlmpunktide  suurima  ühisväärtusega.  Ühe  juhuslikkuse  sõlmpunkti  väärtus  on  võrdne  sellele 
järgnevate  sõlmpunktide  eeldatava  väärtusega,  sõltudes  nende  esinemise  tõenäosusest.  Otsustuspuud 
tagurpidi,  okstest  juureni lahti harutades on võimalik arvutada iga sõlmpunkti väärtus, k.a juure enda väärtus. 
Arvutamisel kasuta parimat eeldatavat väärtust. 
Näide 
Ametnik  peab töötajate ühisfondi raha kogumiseks  korraldama  õhtusöögi. On teada, et sel ajal sajab üheksal 
päeval kümnest ja peab otsustama, kas organiseerida õhtusöök sees või väljas. Saadaolev kinnine  paviljon  on 
ebamugav ja kogemus näitab, et osavõtt sees toimuvatest üritustest on vähene. Ruumis toimuval õhtusöögil 
suudetakse  60%  tõenäosusega  koguda  1000  krooni  ning  tõenäosus,  et  kaotatakse  200  krooni  on  40%.  Kui 
korraldada  õhtusöök  väljas  ja  hetkel  ei  saja,  on  võimalus  koguda  5000  krooni  ja  saju  korral  kaotada  100 
krooni. 
 
1.  samm.  Välja  on  joonistatud  kaks  haru  (sees  ja  väljas).  Seda  otsustusetappi  suudab  ametnik  kontrollida. 
Järgnevalt on joonistatud kaks ringi, kus vastus edaspidi toimuva suhtes sõltub juhusest ja taolisel puhul on 
kaks võimalust (sees toimuv õhtusöök saab olla kas mõõdukalt edukas või see  kukub  täiesti läbi). 
2.  samm.  Sees  toimuva  peo  puhul  teame,  et  60%  tõenäosusega  on  see  mõõdukalt  edukas  ning  40% 
tõenäosusega  kukub  see  täielikult  läbi.  Need   numbrid   on   kantud   ka  vastavatele  harudele  joonisel.  Samuti 
teame, mis on  kummagi  võimaluse lõppresultaat: võit või kaotus ja mis ulatuses.  
3.  samm.  Kui  oleks  ametniku  valida,  korraldaks  ta  õhtusöögi  väljas  ja  seda  kuiva  ilmaga.  Kuid  loodust  ei 
suuda  ta  kontrollida.  Kui  ta   otsustaks   peo  läbi  viia  väljas,  peaks  ta  seda  tegema  iga  ilmaga.  See  toob 
ametnikule  kaasa  vajaduse  hinnata  õhtusöögi  korraldamise  mõtte  kust  väljas,  kui  on  teada,  et  90% 
tõenäosusega on võimalik kaotada 100 ja 10% tõenäosusega on võimalus koguda 5000 krooni. Seega on tal 
vaja arvutada sõlmpunkti B keskmine  eeldatav  väärtus (EV). 
EV (sõlmpunkt B) = 0.9 x (-100) + 0.1 x (5000) = 410 
EV (sõlmpunkt A) = 0.6 x (1000) + 0.4 x (-200) = 520 
Seega, lähtuvalt otsustuskriteeriumitest oleks parim valik sõlmpunkt A ja õhtusöök tuleks korraldada sees. 
 
Firma asukoha valimise kriteeriumid ja meetodid 
Asukohavaliku  ees  seistakse  siis,  kui  tootmine  ei  mahu  olemasolevatesse  raamidesse  või  on  mujal 
tootmiskulud  väiksemad. Strateegiad: 
y 
uue asukoha valimine  olemasolevat  säilitades 
y 
tegevuse lõpetamine ühes ja alustamine teises kohas 
y 
vanasse  asukohta  jäämine.  
Kui  potentsiaalsete  asukohtade   detailne   analüüs  ei  garanteeri  vaadeldud  variantidele  piisavat  tulu,  võib 
ettevõte jääda äraootavale seisukohale vähemalt lühikeseks ajaks. Asukohavalik koosneb neljast etapist:  
y 
valitakse  asukoha  hindamise  kriteeriumid  (tulu,  sotsiaalsete  teenuste  hulk,  lähedus  tarbijale,  kulud 
kokku,  tööjõud,   infrastruktuur   ja   kommunikatsioonid ,  hankijad,  ärikliima,  majanduslik  ja  poliitiline 
stabiilsus,  maksundus , ametiühingud, ökoloogia) 
y 
identifitseeritakse tähtsust omavad tegurid, näiteks turgude asukoht või toormaterjalid 
y 
leitakse alternatiivsed asukohad: 
y 
määratakse asukoha paiknemise regioon 
y 
määratakse mitu alternatiivset ehituskrunti 
y 
hinnatakse alternatiive ja tehakse valik. 
Asukoha valimise meetodid: 
y 
Kaalumismeetod  -  hindab  nii  materiaalseid  kui  ka  mittemateriaalseid   kulusid   erinevates  asukohtades. 
Asukoha hindamiseks on vaja:  
o 
määrata  olulised  kriteeriumid:  turu  paiknemine,  tooraine  lähedus,  kommunikatsioonid,  juurdepääs, 
maksud , kulud jne 
o 
seada kriteeriumid tähtsuse järjekorda ja anda neile osakaal 
o 
hinnata kriteeriume punktisüsteemis iga asukoha kohta eraldi (nt hinnaskaalas 0-100 punkti) 
o 
kasutada ühesugust punktisüsteemi iga asukoha hindamisel 
o 
korrutada kriteeriumide osakaal saadud punktide arvuga ja tulemused summeerida 
o 
valida alternatiiv, mis sai enim punkte. 
y 
Tasuvusanalüüs.  Alternatiivsete asukohtade võrdlemisel arvutatakse iga  asukoha püsi-  ja   muutuvkulud  
ning leitakse neile sobivad tootmismahud. Seda võib teha nii graafiliselt kui ka analüütiliselt.  Graafiline  
analüüs koosneb järgmistest sammudest: 
o 
määratakse iga asukoha püsi- ja muutuvkuulud 
o 
koostatakse kogukulude  graafik  
o 
valitakse asukoht, kus tootmiskulud on vähimad valitud tootmismahu juures 
Meetod põhineb  eeldusel , et 
o 
püsikulud ei olene tootmismahust 
o 
muutuvkulud on  lineaarses  sõltuvuses tootmismahust  
o 
toodetakse ainult ühte tooteliiki. 
y 
Raskuskeskme meetod - kasutatakse asukoha määramiseks üksikule ettevõttele,  mis  teenindab  paljusid 
müüjaid.  Raskuskeskme  meetod  on  arvutusmeetod,  mida  kasutatakse  asukoha  leidmisel  üksikule 
objektile,  mis  teenindab  erinevaid  turge.  Objekti  parima  paiga  leidmisel  võtab  meetod  arvesse  turgude 
asukohad,  turgudele  saadetavate  kaupade  hulga  ja   veokulud .  Esimeseks  etapiks  on  asukohtade 
märgistamine koordinaatide süsteemis. Raskuskese leitakse valemi abil  
¦(asukoha i  k
  oordinaat X ˜  kaubakogus  m
 , is v
  iiakse v
  õi t uuakse i   st)
C  
 
x
¦(kaubakogus m
 , is t uuakse v
  õi v
  iiakse i   st
 
(asukoha i  k
  oordinaa Y
t ˜ kaubakogus m
 , is v
  iiakse v
  õi t uuakse i   st)
C  
 
y
¦(kaubakogus m
 , is t uuakse v
  õi v
  iiakse i   st
Ideaalseks asukohaks on see, kus objekti ja müügikoha vaheline kaalutud  vahemaa  on väiksem. 
y 
Transpordikulu  meetod.  Transpordikulu  meetod  kuulub  erikujuliste  lineaarsete  plaanimisülesannete 
hulka,  mille  lahendamiseks  on  loodud  suhteliselt  lihtsad  lahendusmeetodid.  Transpordikulu  ülesande 
matemaatiline mudel kirjeldab tavaliselt samaliigiliste veoste territoriaalset ümberpaigutamist. On olemas 
m lähtepunkti (tarnijat) Ai ja n sihtpunkti bj. On teada veose mahud lähtepunktides ai ja tarbimismahud 
sihtpunktides bj On teada ka veotariifide  maatriks , mille elemendid cij  tähistavad veose ühiku veotariifi i-
ndast lähtepunktist j-ndasse sihtpunkti. Otsitakse veoplaani, mis minimeeriks summaarse veomaksumuse. 
Üldjuhul võib transpordiülesandes olla antud veotariifi asemel mõni muu  kriteerium  (kogus, kaugus).  
y 
Regressioonmudelid 
y 
Eksperthinnangud 
 
Prognoosimise meetodid ja etapid 
Prognoosimise meetodid: 
 
 
 
 
Prognoosimise etapid: 
1.  Prognoosieelne orienteerimine 
o 
prognoosimise eesmärgi ja ülesannete ning prognoosi liigi määratlemine 
o 
baasi- ja prognoosiperioodi esmane fikseerimine 
2.  Retrospektiivne uuring ja  diagnoos  
o 
süsteemi (objekti jne) arengu ajalugu ja eripära  uurimine  
o 
prognoosimise foon ( majanduskeskkond , turusituatsioon jne) 
o 
dünaamika ja taseme analüüs 
3.   Prognoosimine  meetodite ja võtete hindamine ning valik 
o 
meetodite ja nende modifikatsioonide uuring 
y 
lihtsustatud  tehnilis -majanduslikud arvutused 
y 
matemaatilis- statistilised  ehk ökonomeetrilised meetodid 
y 
eksperthinnangute meetodid 
y 
kompleksmeetodid 
o 
sobiva meetodi esmane valik 
4.  Prognoosimiseks vajaliku informatsiooni kogumine, töötlemine ja analüüs 
o 
aegridade ettevalmistamine 
o 
aegrea komponentide eristamine (trend, tsükliline komponent, sessoonne komponent, jääkliige) 
5.  Prognoosi arvutamine 
o 
aegridade tasandamine (trendi ja teiste komponentide leidmine 
o 
jääkliikmete analüüs 
6.  Prognoosi  verifitseerimine  
o 
prognoositulemuste analüüs 
o 
verifitseerimismeetodite valik 
o 
prognooside vea, usaldatavuse ja põhjendatuse hindamine 
7.  Prognoosi valik või korrigeerimine. Prognooside süntees 
o 
prognoosi täpsustamine ehk korrigeerimine 
o 
sobivaima prognoosi väljavalimine 
o 
prognooside ühendamine. 
 
Optimeerimisülesande olemus ja lahendamise meetodid 
y 
Lineaarplaneerimine - lahendusvõtted: 
o 
graafiline meetod 
o 
simpleksmeetod  
o 
samakasumijoone meetod 
o 
duaalhinnangud 
o 
ekstreemumpunkti meetod 
y 
Mittelineaarne  plaanimine  
y 
Varudejuhtimine  
y 
Dünaamiline  planeerimine  
y 
Teenindusteooria 
y 
Stohhastiline  planeerimine 
y 
Mänguteooria 
y 
Võrkplaneerimine 
Plaanimisülesande koostamine. Lineaarne plaanimine kui matemaatiline meetod võimaldab efektiivsemalt 
kasutada  organisatsiooni  ressursse,  seadmeid,  raha,  aega,  laoruume,  toormaterjali,  aitab  plaanida  ja  vastu 
võtta juhtimisotsuseid. Ülesande tingimused: 
y 
ülesanded  taotlevad  mõne  suuruse  maksimeerimist  või  minimeerimist.   Nimetame   selle  nõude 
sihifunktsiooniks (kulude  minimeerimine , hind, maht, töömahukuise minimiseerimine jne);  
y 
soovitavat taset piiravad kitsendused 
o 
investeeringud  
o 
kulud,  omahind  
o 
ressursside kulud 
o 
tootmispind jne 
o 
tööaja  fond  -  töötajate  ja  seadmete 
ajafond 
y 
otsustamiseks on vaja alternatiive 
y 
sihifunktsioone ja kitsendusi väljendatakse kas võrrandite või võrratustena. 
Optimeerimismudelite kasutamise tüüpülesanded 
y 
ressursside parem kasutamine toodete (teenuste) vahel (minimiseerida kulusid, maksimeerida kasumit) 
y 
optimaalse tootmisprogrammi koostamine (max kasumit, max toodangut, kitsendus-kulud, seisakud min) 
y 
tootmisprogrammi jaotus allüksuste vahel (max kasumit, max toodangut, min kulusid) 
y 
tootmisprogrammi  jaotus  ajaperioodide  vahel  (max  kasumit,  max  toodangut,  tingimused-tähtajad, 
sesoonsus, puhkuste perioodid) 
y 
töötajate jaotus tööde vahel (erinevatel töötajatel on erinev tööviljakus, kompetentsus, max tööviljakust) 
y 
tootmisvõimsuste koormamine (efektiivne, intensiivne (tehniline võimsus)) - min tootmistsükli kestus 
y 
efektiivsuse (tootlikkuse) suurendamise abinõude plaani  optimeerimine  (max efektiivsust, tööviljakust) 
y 
materjalide  ratsionaalne  lõikamine (min jäägid) 
y 
segude  (dieedi) ratsionaalne koostamine 
y 
tootmise (teeninduse) ratsionaalne  paigutamine  (min tootmis(teenindus)kulud) 
y 
varude optimeerimine (min kulud) 
y 
transpordiülesanded (min veomaksumus, tarbijad saavad kõik, mida tahavad) 
y 
(mass)teeninduse  ülesanded:  teeninduspersonali  optimaalne  koosseis  (suurus)  -  kui  palju  teenindajat  on 
vaja?  kui  palju  peab  olema  teeninduskanaleid,  punkte?,  teenindavate  ja   teenindaja   keskmine   seisuaeg  
(seisuaja minimiseerimine), teenindavate keskmine arv teeninduse  ootel  (järjekorra pikkus optimeerida), 
optimaalse teenindusnormi arvutamine, teeninduskulude minimeerimine.  
Optimeerimise täpsus ja võimalikud vead:  
y 
mudeli struktuur ei ole õige 
y 
mudel ei sisalda olulised tegureid 
y 
olulised  tegurid  ei  ole  täpselt  määratletud,  info  on  ebausaldav  (u=1-p,  u-info   usaldatavus ,  p- vigade  
tekkimise tõenäosus) 
y 
funktsionaalne seos on liiga lihtne 
y 
ebaõiged arvutusmeetodid või arvutusvead. 
 
Teenindusteooria olemus ja põhiparameetrid 
Teenindusteooria  on  juhuslike  protsesside  teooria  üks   rakenduslik   osa.  Tema  objektiks  on  teenindus-
süsteemide   funktsioneerimine   ja  selle  koguselised  näitajad.  Teooria  eesmärk  on  leida  mainitud  näitajate 
arvulised väärtused ning välja selgitada süsteemi  funktsioneerimise  efektiivsus ja selle tõstmise võimalused. 
Iga teenindussüsteem koosneb neljast põhilisest alamsüsteemist: 
x 
sisendvoog 
x 
klientide saabumise ja  teenindamise  struktuur 
x 
serverite (teeninduskanalite) arv 
x 
teenindamiskord.
Kliendivoog koosneb tellimustest.  Voog  võib olla lõputu ja lõplik suurus. Lõputu voo korral ületab klientide 
arv süsteemi võimalused. Kui klientide arv on piiratud, on tegemist lõpliku vooga.  
Süsteemi  võimsuse  määrab  serverite  läbilaskevõime  ja  arv.  Võime  kujundada  ühe  või  mitme  kanaliga 
süsteeme. 
Saabumise  ja  teenindamise  struktuur  –  teenindussüsteemi  saabumisaegade  ja  teenindusaegade  suur 
juhuslikkus  põhjustab  süsteemi  ülekoormatuse.  Levinuimad  mudelid  eeldavad,  et  ajaühikus  saabuvate 
klientide arvu kirjeldab Poissoni seadus, teenindusaega eksponentseadus. 
Teenindamisjärjekord  –  vaadeldavad  mudelid  peale  ühe  eeldavad,  et  esimesena  saabujat  teenindatakse 
esimesena. Teistsugust teenindamist rakendatakse nt kiirabis jne. 
Olenevalt  teenindava  süsteemi  läbilaskevõimest  ja  tellimuste  saabumise  intensiivsusest  võivad  tekkida  kas 
teenindamata tellimuste järjekorrad või teenindussüsteemi seisakud. Järjekorra likvideerimine nõuab kulutusi 
teenindussüsteemi võimsuse tõstmiseks. 
Sõlmküsimuseks on, kuidas kohaneda tellimuste saabumise ja täitmise rütmiga. Vaja on leida ooteaja kulude 
ja süsteemi läbilaskevõime kulude tasakaal. Peamiseks metodoloogiliseks raskuseks on ooteaja maksumuse 
leidmine  või  prognoosimine.  Teeninduseta   lahkumist   järjekorrast  tuleb  arvestada  kui  süsteemile  tekitatud 
kahju.  Teeninduskanalite  läbilaske  optimumi  leidmiseks  võidakse  teha  eksperimente,  suurendades   kanalite  
arvu ja uurides, mis juhtub  kuludega . 
 
Tellimuse täitmise  parameetrid : 
x 
Teeninduskestus  –  juhuslik  suurus  ja  oleneb  üldjuhul  nii  tellimuste  iseärasustest  kui  ka  kanalite 
võimsusest.  
x 
Teenindussüsteemi  konfiguratsioon  –  teenindussüsteemi  klassifitseeritakse  lähtudes  kanalite  ja   faaside  
arvust. On ühe kanaliga süsteemid, mitmekanalilised süsteemid, ühefaasiline, mitmefaasiline. 
x 
Teenindajate arv. 
 
Kvaliteedi erinevad käsitlused ja aspektid 
Kvaliteet  –  määr,   milleni   olemuslike  karakteristikute  kogum  täidab  nõudeid.  Kasutusel  on  neli 
kvaliteedikäsitlust. 
x 
Tootekeskne.  Lähtub  põhimõttest,  et  kvaliteet  on  toote  erinevate  omaduste  summa  ja  seda  saab 
defineerida mõõdetava suurusena. Toote erinevused kajastuvad  kvaliteedis  puudustena. 
x 
Tegevuskeskne. Eesmärk on tootmise vastavusse  viimine  ja  kohandamine  tootele esitatud nõuetega. Kui 
toode  ei  vasta  esitatud  nõuetele  ega  ootustele,  on  tegemist  hälvetega,  mille  kõrvaldamine  nõuab 
lisakulutusi.  Tegevuskeskse  kvaliteedikäsitluse  eesmärk  on  probleemide  ennetamine  ja  kulude 
minimeerimine. 
x 
Kliendikeskne .  Lähtub  kasutamiskõlblikkusest  ja  kliendi  ootuste  ja  nõuete  täitmise  vajadusest. 
Kliendikeskne käsitlus hõlmab lisaks tootele ka  hooldus - ja teenindus-protsessi. 
x 
Väärtuskeskne. Arvestab kvaliteedi ja hinna suhet. Selle käsitluse järgi ei ole väga kallis toode, mis tahes 
omadustega, kvaliteettoode. 
Aspektid: 
x 
filosoofiline  
x 
sotsioloogiline 
x 
tehniline 
 
Kvaliteedi juhtimise süsteemid 
Kvaliteedijuhtimissüsteemi  võib  määratleda  kui  kogumit  tervikliku   kvaliteedijuhtimise   ellurakendamiseks 
vajalikest  komponentidest,  nagu  juhtimisstruktuur,  kohustused,  protsessid  ja  ressursid.  Kvaliteedijuhtimis-
süsteem  peaks  rakenduma  organisatsiooni  kõigi  protsesside  suhtes  ja  nii  see  süsteem  kui  ka  protsessid 
peaksid üksteist vastastikku mõjutama. Hea kvaliteedijuhtimissüsteem tagab järgmiste kriteeriumite täitmise: 
x 
kliendi nõuded – et  klient  usaldaks organisatsiooni võimet  stabiilselt  pakkuda soovitud toodet või teenust 
x 
organisatsiooni  nõuded  –  niihästi  sisemised  kui  välised,  kaasa  arvatud  seaduste  täitmist  puudutavad 
nõuded, mis on ellu viidud optimaalsete kuludega, olemasolevaid ressursse tõhusalt ära kasutades. 
Oluline on, et süsteem rahuldaks hea rahvusvahelise standardi nõudeid. 
 
Kvaliteedisüsteemi loomise etapid: 
x 
informeerimine 
x 
kvaliteedisüsteemi loomise otsuse vastuvõtmine 
x 
kvaliteedisüsteemi  baasmudeli  funktsioonide ja elementide määratlemine 
x 
kvaliteedisüsteemi loomise plaan-graafiku koostamine 
x 
kvaliteedisüsteemi  funktsionaalse  ja struktuurse skeemi koostamine 
x 
dokumentatsiooni struktuuri ja sisu määratlemine 
x 
kvaliteedi käsiraamatu jt normatiivdokumentide koostamine 
x 
kvaliteedi kindlustamise programmide väljatöötamine  toodetele  
x 
kvaliteedisüsteemi evitamine 
x 
kvaliteedisüsteemi funktsioneerimise kindlustamine 
x 
kvaliteedisüsteemi kontrollimine 
x 
kvaliteedisüsteemi korrigeerimine ja täiustamine 
x 
kvaliteediringide töö organiseerimine. 
 
 
Kvaliteedi näitajad ja tegurid 
Kvaliteedi näitajad: 
x 
Toote omaduste järgi: 
x 
Tootmistehnilised 
o 
toote töömahukus 
o 
energiamahukus 
o 
materjalimahukus 
o 
kaal,  gabariit . 
x 
Tootmistehnoloogilised 
o 
toote konstruktsiooni  tehnoloogilisus  
o 
toote detailide ja koostude unifitseerimis- ja standardimisaste 
o 
tootmisprotsessi automatiseerimis- ja pidevusaste. 
x 
Ekspluatatsioonilised 
o 
toote töökindlus  kasutamisel  
o 
tootlikkus 
o 
kestvus 
o 
täpsus 
o 
kasutegur 
o 
säilivus. 
x 
Psühholoogilis-esteetilised 
o 
vormi kunstipärasus 
o 
vastavus tootmisesteetika ja psühholoogia nõuetele 
o 
organoleptilised omadused 
o 
ohutustehnilised, tööhügieenilised ja muud näitajad. 
x 
Majanduslikud 
o 
kvaliteedikulud  
o 
praagi suurus ja osatähtsus 
o 
omahind 
o 
ekspluatatsioonikulud tarbija juures. 
x 
Õiguslikud 
o 
patendid  
o 
sertifikaadid 
o 
kaubamärgid 
o 
kvaliteediauhinnad. 
o 
kvaliteedigarantiid 
x 
Mõõdetavate omaduste arvu järgi 
o 
üksiknäitajad 
o 
komplekssed  näitajad 
o 
integraalsed näitajad 
x 
Määramisstaadiumi järgi 
o 
prognoositavad 
o 
tootmislikud 
o 
projektilised 
o 
kasutusealased 
x 
Väljendusviisijärgi 
o 
naturaalsed 
o 
suhtelised 
o 
rahalised 
o 
tingühikulised 
o 
absoluutsed 
x 
Olulisuse järgi 
o 
põhinäitajad 
o 
abinäitajad 
x 
Määramisviisi järgi 
o 
reglementeeritud 
o 
piirväärtuslikud 
o 
nominaalsed 
o 
optimaalsed. 
Kvaliteeditegurid – objektiivselt ja subjektiivselt  toimivad   asjaolud , mis määravad toodangu kvaliteedi. 
Objektiivsed tegurid: 
x 
Looduslikud – kasuliku aine sisaldus tooraines,  kliimaolud , geoloogilised ja bioloogilised iseärasused jne 
x 
Tehnilis- tehnoloogilised  – tootmise tehniline tase, tehnoloogia progressiivsus,  logistika  tase jne 
x 
Organisatsioonilised – tootmise ja töö organiseerimise tase, tootmise spetsialiseeritus ja koopereeritus jne 
x 
Majanduslikud – hinnad, tootmiskulud, palgavormid- ja süsteemid, palga suurus,  rentaablus , kasum jne. 
Subjektiivsed tegurid: 
x 
Töötajate  haridus  ja tööoskus, töö- ja tootmiskultuur, tööpsühholoogia, tehniline  esteetika . 
 
 
 
Kvaliteedi juhtimise funktsioonid 
Kvaliteedijuhtimise funktsioonid: 
x 
kvaliteedipoliitika 
x 
kvaliteediinfo 
x 
kvaliteedi planeerimine 
x 
kvaliteedi  parendamise  abinõude väljatöötamine 
x 
kvaliteeditööde organiseerimine 
x 
ettevõtte juhtkonna otsused 
x 
personali väljaõpe ja  motiveerimine  
x 
abinõude evitamine 
x 
kvaliteedikontroll 
x 
väliskeskkonnaga arvestamine. 
 
Standardid  ja sertifitseerimine 
ISO  9000  sari  kirjeldab  kvaliteedijuhtimissüsteemide  aluseid  ja  täpsustab  nende  terminoloogiat,  määrab 
kindlaks  nõuded  kvaliteedijuhtimissüsteemidele,  annab  juhiseid,  mis  võtavad  arvesse  kvaliteedisüsteemide 
mõjususe ja tõhususe. Standardi eesmärgiks on parendada organisatsiooni toimimist ning klientide ja muude 
huvipoolte rahulolu. Standard toob ära kvaliteedijuhtimise põhimõtted: 
x 
kliendikesksus 
x 
süsteemne lähenemine juhtimisele 
x 
eestvedamine 
x 
pidev parendamine 
x 
inimeste kaasamine 
x 
faktidel põhinev otsustamine 
x 
protsessikeskne lähenemisviis 
x 
vastastikku kasulikud suhted tarnijatega. 
Kvaliteedijuhtimissüsteemil  põhinev  lähenemisviis  ergutab  organisatsiooni  analüüsima  kliendi  nõudeid, 
kindlaks määrama protsesse, mille tulemusena toode  rahuldab  klienti, ning neid protsesse ohjama. 
 
Kvaliteedi probleemide lahendamise meetodid 
Kui  ettevõttes  on  kvaliteedi  parendamine  hästi  motiveeritud  ja  juhitud,  siis  peaksid  kõik  ettevõtte  töötajad 
ning  tasandid  järjekindlalt  rakendama  erineva keerukusega kvaliteedi parendamise projekte või tegevusi. 
 
Meetod 
Rakendus  
Andmete vorm 
Andmete süstemaatiline kogumine faktidest selge ülevaate saamiseks 
Vastavusdiagramm  Suure arvu üksikobjekte puudutavate ideede, arvamuste või probleemide rühmitamiseks 
Võrdlus-analüüs 
Protsessi  võrdlemiseks  tunnustatud  konkurentide  omaga,  kvaliteedi  parendamise 
võimaluste selgitamiseks 
Ajurünnak 
Võimalike  probleemide  lahendamiseks  ja  potentsiaalsete  kvaliteedi  parendamise 
võimaluste leidmiseks 
Põhjuse-tagajärje 
Skeemi  kasutatakse  põhjuse  ja  tagajärje  seoste  analüüsimiseks,  edastamiseks,  et 
skeem 
kergendada probleemide lahendamist alates põhjuste sümptomitest kuni lahenditeni 
Voodiagramm 
Protsessi kirjeldus. Uue protsessi kavandamine 
Puudiagramm 
Objekti ja selle koostisosade vaheliste suhete näitamine 
Ohjekaart 
Diagnoos: protsessi stabiilsuse hindamine 
Ohje : määramine, millal tuleb protsess reguleerida ja millal sellisena lõpetada 
Kinnitus: protsessi parenduse kinnitamine 
Histogramm 
Muutuste 
mudelite 
esitamine. 
Protsessi 
kulgemise 
näitlik 
edastamine . 
Parendamispüüdluste keskenduspunkti otsustamine 
Pareto diagramm 
Üldise  defekti  iga  osamõjuri  esitamine  tähtsuse  järjekorras.  Parendamis-võimaluste 
reastamine 
Hajuvusdiagramm 
Kahe seondatud andmekogumi vaheliste seoste leidmine ja kinnitamine 
 
Kvaliteedi parendamise meetodid hõlmavad: 
x 
ohutuse hindamist/riskianalüüsi 
x 
kvaliteedikorralduskaarte 
x 
mõjukustest 
x 
statistilist valikkontrolli. 
 
 
 
Kliendikeskse kavandamise meetod 
Kvaliteedimaja   on   raamistik   kavandamise  juhtimise   meetodile ,  mida  tuntakse  nimetuse  „kliendikeskne 
kavandamine“ (QFD) all. QFD on toote või teenuse kavandamise süsteem, mille aluseks on kliendi nõuded ja 
millest  võtavad  osa  tarnijaorganisatsiooni  kõigi  funktsioonide  esindajad.  Selle  käigus  tõlgitakse  kliendi 
nõuded igale staadiumile vastavateks tehnilisteks nõueteks. QFD-sse kuuluvad järgmised tegevused: 
x 
turu-uuring 
x 
prototüübi katsetamine 
x 
fundamentaaluuring 
x 
lõpptoote või teenuse katsetamine 
x 
innovatsioon 
x 
müügijärgne teenindus ja vigade kõrvaldamine. 
x 
kontseptsiooni  kavandamine 
QFD- meeskond  peab vastama kolmele küsimusele: 
x 
KES on kliendid? 
x 
MIS on kliendi vajadused? 
x 
KUIDAS neid vajadusi rahuldada? 
 
Kvaliteeditabelite maja 
1.  Ehitamine algab kliendi nõuetest, mis määratakse kindlaks turunduse ja turu-uuringute kaudu. Esialgsete 
või üldsõnaliste nõuete juurest peaksime jõudma üksikasjalike MIS-küsimusteni. 
2.  Kui kliendinõuded on välja  selgitatud  ja tabelisse kantud, siis määratakse iga nõudmise tähtsuse aste ja 
lisatakse seda astet väljendav järjekorranumber.  
3.  Kõiki kliendi nõudeid tuleks seejärel uurida selle suhtes, milline on selle positsioon kliendi järjestuses. 
Klientide  grupile  esitatakse  küsimus,  millisena  nad  tajuvad  antud  organisatsiooni  toodet  või  teenust 
võrrelduna konkurendi omadega. Need tulemused paigutatakse kesksest  maatriksist  paremale. 
4.  Nüüd  tuleb  MIS-küsimused  muundada  KUIDAS-küsimusteks.  Neid  nimetatakse   kavandi   tehnilisteks 
nõueteks,  nad  esitatakse  diagrammil  suunaga  ülalt  alla  ja  väljendatakse  nõuetena,  järjestustena  ja 
konkurentsivõimelisuse reitingutena. 
a.  Kavandi  tehnilised  nõuded  ise  asetatakse  vahetult  tsentraalmaatriksi  kohale  ning  neist  võib 
moodustada ka esmaste ja üksikasjalike nõuete  hierarhia .  
b.  Kohe  kliendi  nõuete  alla  on  paigutatud järjestused  tehnilise  keerukuse,  arendusperioodi  kestuse 
või maksumuse põhjal. 
c.  Tehnilise  järjestuse  all  asuvad  võrdlusanalüüsi  andmed,  mis  võrdlevad  antud  organisatsiooni 
tehnilisi protsesse tema konkurentide omadega. 
5.   Keskne   seostemaatriks  on  kvaliteedimaja  tuumik.  Siin  sobitatakse  MIS-küsimused  kokku  KUIDAS-
küsimustega  ja  iga  kliendinõuet  hinnatakse,  kõrvutades  seda  süstemaatiliselt  kavandi  kõigi  tehniliste 
nõuetega.  Kõik  loendatud  KUIDAS-küsimused  peavad  olema  vajalikud  ja  koos  peavad  nad  olema 
suutelised  saavutama  MIS-küsimuste lahendamise. Tühje ridu ja veergusid olla ei tohi. 
6.  Maja  katus  kujutab  kavandamise  tehniliste  nõuete  vastastikust  mõju.  Iga  karakteristikut  võrreldakse 
teistega  ja diagonaalne  formaat  võimaldab kujutada seoste iseloomu. 
7.  Kvaliteedimaja  alumine  osa  kujutab  tehniliste  karakteristikute  sihtväärtusi,  mis  on  esitatud  füüsiliste 
tingimustena. 
 
Kvaliteedikulud 
Kvaliteedikulusid võib üldiselt jaotada tootmise ja kvaliteedi välistõenduse kuludeks. Tootmiskulud on:  
x 
puuduste vältimiseks tehtavad kulutused (või investeeringud) – nt personali koolitus, ennetusremont 
x 
hindamiseks  (tehnokontroll,  katsetused,  uurimine)  tehtavad  kulutused  (või  investeeringud)  –  nt 
sertifitseerimiskulud, valmistoodangu kontrollikulud 
x 
puudustest tulenevad kulutused (või kaod), mida võib jaotada 
o 
sisemisteks  (enne  üleandmist)  toote  või  protsessi  puudustest  tulenevateks  kulutusteks  –  praagiga 
seotud puhaskulud, ümbertegemisega seotud kulud, vigade ja  rikete  põhjuste analüüs 
o 
välisteks  (pärast  üleandmist)  toote  või  protsessi  puudustest  tulenevateks  kulutusteks  –  nt   garantii -
remondi - ja asenduskulud, madalast kvaliteedist tingitud tootetagastusest põhjustatud kulu 
Kvaliteedi  välistõenduse  kulud  on  seotud  kliendiga,  kes  nõuab  tõestusi  ja  tõendusi.  Need  hõlmavad 
kvaliteeditõenduse eri- ja lisatingimusi, protseduure, andmeid, katseid ja hindamisi (kulud, mida tunnustatud 
sõltumatud katsetusorganisatsioonid on teinud  spetsiifiliste  ohutegurite määramiseks). 
 
Tootlikkuse juhtimistsükkel  
 
 
Mõõtmine 
Tootlikkuse kasvu  juhtimiseks  tuleb  esmalt  tema taset mõõta. Tuleb määrata tootlikkuse mõõtmise hierarhia 
tasandid  ettevõttes  valida  otstarbekad  mõõtmismeetodid  ja  näitajad,  seostada  need  raamatupidamis-
süsteemidega  ning  tootlikkuse  teiste  juhtimisfunktsioonide  vajadustega.  Tootlikkuse  mõõtmine  teenib 
ettevõttes kindlaid eesmärke: 
x 
tootlikkuse  taseme  ja  kasvutempo  tõstmise  reservide  leidmine,  selgitades  valdkonnad,  mis  vajad  kõige 
enam tähelepanu ja arendustegevust 
x 
majandustegevuse   variantide   valimine,  võrreldes  erinevate  sisendite  ja  väljundite   eeliseid   ning  nende 
mõju tootlikkusele 
x 
otstarbekate  mõõtmismeetodite  ja  näitajate   selgitamine   ning  nende  lülitamine  tootlikkuse 
juhtimissüsteemi 
x 
tootlikkuse mõõtmine hõlbustab väljundi ja sisendite plaanimist 
x 
konkurentide jt tasemega võrdlemine, mis aitab ettevõttel seada taktikalisi ja strateegilisi eesmärke 
x 
töötajate motiveerimine, stimuleerimine, abivahend palgaläbirääkimistel. 
Tootlikkuse mõõtmismeetodid tulenevad üldjuhul viisist või mõõtühikuist, milles on fikseeritud tootlikkus-
näitaja lugeja, so väljund. Vastavalt sellele tuntakse põhiliselt kahte tootlikkuse mõõtmismeetodid:  naturaalne  
(väljund on naturaalühikutes – kg, tk, m jne) ja väärtuseline (väljund on rahaühikutes). 
Jagades  väljund(id) sisendkulu(de)ga saame nn  klassikalised tootlikkuse näitajad: osatootlikkus  (väljund/sisend, 
nt  müügimaht/töötajate  arv   turunduses ),  tegurirühma  tootlikkus  (väljund/mitu  sisendit,  nt  müügimaht/(palgakulu+info  maksumus)), 
kogutootlikkus (väljund/kõik sisendid, nt müügimaht/ turustuskulud ). 
 
 
 
 
 
Hindamine ja analüüs 
Pärast tootlikkuse taseme mõõtmist tuleb saavutatud tulemusi hinnata ja analüüsida. Tootlikkuse hindamine 
ja analüüs on teineteisega seotud. Hindamist võib käsitleda kui analüüsi esmast ja lihtsamat osa. Tootlikkuse 
hindamisel saab kasutada mitmeid  meetodeid : 
x 
Tootlikkuse võrdlusanalüüs ehk  benchmarking -analüüs. Eelkõige ettevõtte tootlikkuse võrdlemine teiste 
ettevõtete tootlikkustega, eesmärgiga leida parim ehk eeskuju vääriv ettevõte ja parandada oma tulemust. 
Võrdlusanalüüs peaks andma vastuse kolmele põhiküsimusele: 
o 
Kus me praegu oleme võrreldes teistega? 
o 
Kus me tahaksime olla? 
o 
Mida peame tegema, et sinna jõuda? 
x 
Tootlikkuse  seoste  lihthinnang.  Tootlikkuse  taseme  või  kasvu  võrdlemine  ettevõtte  teiste  oluliste 
näitajate, kuid seejuures ei analüüsida sügavuti põhjuseid. Tüüpiline on siin tootlikkuse kasvu võrdlemine 
palga, põhivara ja energiaga varustatuse kasvuga. 
x 
Tootlikkusläve  leidmine,  st  tootlikkuse  tase,  millest  alates  saadakse  kasumit.  P  =  aW-b,  kus  P  on 
(kogu)kasum, W on (kogu)tootlikkus, a on kogusisend (kulud), b on kogusisend ilma käibekapitalita. 
Tootlikkuse analüüs peab avama põhjused, mispärast on tootlikkus tõusnud või langenud. Tootlikkust tuleks 
analüüsida  vastavuses  tootlikkuse  mõõtmisel  kasutatavate  näitajate  ja  mõõtmiskohtadega.  Analüüsi 
läbiviimiseks on erinevaid meetodeid: 
x 
kulude struktuuri ja erikulu analüüs 
x 
eksperthinnangute analüüs 
x 
indeksanalüüs 
x 
korrelatsioon -regressioonanalüüs 
x 
teguranalüüs 
x 
süsteemne kompleksanalüüs. 
 
Prognoosimine ja plaanimine, tootlikkuse plaanimise tsükkel 
Prognoosimine selgitab, millised on tootlikkuse võimalikud arengusuunad lähemas või kaugemas tulevikus. 
Tootlikkuse prognoosimine on iteratiivne toiming, mille võib jaotada järgmisteks  osadeks : 
x 
Prognoosieelne orienteerimine 
o 
Prognoosimise eesmärgi ja ülesannete ning prognoosi liigi määratlemine. 
o 
Baasi- ja prognoosiperioodi esmane fikseerimine. 
x 
Tootlikkuse retrospektiivne uuring ja diagnoos 
o 
Tuleb arvestada ettevõtte eripäraga ja majanduskeskkonnaga. 
o 
Tootlikkuse taseme ja dünaamika analüüs. 
x 
Prognoosimise meetodite ja võtete hindamine ning valik 
o 
Olenevalt valitud baasi- ja prognoosimeetodist, olemasolevast informatsioonist ning arvutitarkvarast 
võib tootlikkuse prognoosimisel kombineeritult kasutada mitmesuguseid meetodeid, nagu lihtsustatud 
tehnilis-majanduslikud  arvutused,  matemaatilis-statistilised  ehk  ökonomeetrilised  meetodid, 
eksperthinnangute meetodid, kompleksmeetodid. 
x 
Prognoosimised vajaliku informatsiooni kogumine, töötlemine ja analüüs 
x 
Prognooside arvutamine, väljatöötamine 
o 
Tootlikkuse prognoos saadakse kas 
ƒ 
lähtudes  otseselt  tootlikkusnäitaja  dünaamikast  (aegreast)  või  tegurmudelist  (välja  arvatud 
tootlikkusega funktsionaalses seoses olevad tegurid, so väljund ja sisend) 
ƒ 
või jagades väljundi(te) ja sisendi(te) tõenäosuslikud  prognoosid . 
x 
Prognooside verifitseerimine 
o 
prognoositulemuste analüüs 
o 
verifitseerimismeetodite valik 
o 
prognooside vea, usaldatavuse ja põhjendatuse hindamine. 
x 
Prognoosi valik või korrigeerimine. Prognooside süntees 
o 
Prognoosi täpsustamine ehk korrigeerimine verifitseerimise või täiendavate andmete alusel. 
o 
Verifitseerimise tulemuste ja muude kriteeriumide alusel sobivaima prognoosi väljavalimine. 
o 
Erinevad  prognoosid  võidakse  püüda  ühendada  (sünteesida),  et  saada  parim  variant  või 
konstrueeritakse süsteemne kompleksprognoos. 
Tootlikkuse  planeerimine  konkretiseerib  prognoose.  Üldiselt  kehtib  seaduspärasus:  kvaliteetne  analüüs  ja 
prognoos  tagab  reaalsema  plaani,  see  omakorda  tõhusama  tegevuse  ja  soovitud  tulemuse.  Tootlikkuse 
planeerimine haarab 
x 
ettevõtte eesmärgid ja arenguteede valiku 
x 
otsustamise, mida, millal, kus, kes ja kuidas teeb tootlikkuse  suurendamiseks  igal juhtimistasandil 
x 
tootlikkuse suurendamise meetodite valiku, nende mõju, maksumuse ja tasuvuse määramise. 
Tootlikkuse kompleksse plaanimise tsükkel. Tootlikkuse strateegiline planeerimine on tootlikkuse juhtimise 
aluseks  ja   toetub   ettevõtte  strateegilistele  eesmärkidele  ning  nende  saavutamise  põhiteedele.  Tootlikkuse 
strateegiline planeerimine  konkretiseerib strateegilist plaani, olles sellest  paindlikum  ja viies strateegia  ellu 
teatud situatsioonis. Taktikalise planeerimisega võidakse juba haarata ettevõtte osakondade, tootmisalade jm 
tasandit .  Tootlikkuse   operatiivne   planeerimine  on  viimane  faas  planeerimistsüklis  ja  siin  määratletakse 
võimalikult täpselt tootlikkuse suurendamise meetmed, rakendusajad ja –kohad, vastutajad, mõju, maksumus 
jne.  
 
 
Tootlikkuse tõstmise programmi evitamine 
Ettevõtte  tootlikkuse  tõstmise  programmi  evitamine  eeldab  teatavad  organisatsioonilist  mehhanismi  ja 
struktuuri,  milles   keskseks   lüliks  on  tootlikkuse  juhtimise  talitus.  Suurtes  ettevõtetes  võidakse  luua  ka 
tootlikkuskomiteed  või  –komisjonid,  kes  teatud  regulaarsusega  analüüsivad,  koordineerivad  ja  üldistavad 
tootlikkuse  suurendamise  alast  tegevust.  Ettevõtte  madalamatel  tasanditel  võivad  tegutseda  nn  tootlikkuse 
rühmad,  mis  moodustuvad  vabatahtlikkuse  põhimõttel.  Tootlikkuse  rühmade   koosseisus   võivad  olla  nii 
töölised  kui  ametnikud,  kes  tegelevad  mitte  ainult  otseselt  tootlikkuse  ja  toodangu  kvaliteedi  tõstmise 
võimaluste  otsimisega,  vaid  ka  töö  ja  tootmise  ratsionaliseerimisega  ning  ka  töösuhete  kvaliteedi 
parandamisega.  
Tootlikkuse  kasvu  kvaliteetne  juhtimine  eeldab  vastava  juhtimisstrateegia  olemasolu,  mis  võib  üldjuhul 
koosneda kuuest astmest: 
x 
tootlikkuse probleemide määratlemine 
x 
tootlikkuse taseme mõõtmine 
x 
tootlikkusalaste eesmärkide määramine 
x 
tootlikkuse suurendamise abinõude plaani (TTP) koostamine 
x 
TTP evitamise kontroll 
x 
tootlikkuse kasvu kontroll. 
 
Tootlikkuse tõstmise põhimõtted: 
x 
arenda välja selline tootekogum, mis järjekindlalt annab kogutootlikkuse ja turuosa suurima kasvu 
x 
planeeri   tootlikkuse  tase  ja  tootmiskulud,  arvestades  ühiku  töökulude  vähenemisega  tootmismahu 
suurenemisel  
x 
tootlikkuse tõstmise strateegiad, mis on uudsed konkurentidele, tuleb hoida saladuses 
x 
produkti  kavandamisel,  arendamisel  ja  tootmisel  võta  üle  parim  vähemalt  kolme  konkurendi 
tehnoloogiast ja toodangust 
x 
jaga  alati  tootlikkuse  tõstmise  arvel  saadud  kasumid  nendega,  kes  otseselt  või  kaudselt  vastutavad 
tootlikkuse eest, eelkõige töötajad ja kliendid 
x 
püüdle  harmoonia  poole inimsuhetes kõigil juhtimistasanditel 
x 
tunne huvi ja omanda kogu info teiste firmade juhtimiskogemustest 
x 
tee  tihedat  koostööd  tehnikaülikoolide,  arendusfirmade,  juhtivate   uurijate   ja  teistega,  et   uuendada   ideid 
tootlikkuse juhtimise, toote ja tehnoloogia arendamisel. 
x 
tootlikkuse tõstmine peab olema pidev tegevus, igapäevane protsess. 
 
Tootlikkuse suurendamise variandid 
Timmitud  tootmine.  Timmitud  tootmisena  käsitletakse  enamasti  kahte  tootmise  efektiivse  juhtimise 
süsteemi, mis mõlemad on Jaapani päritolu: 
x 
20 võtme meetod – ettevõtte äritegevuse pideva parendamise süsteem, mis koosneb 20st  rakenduslikust  ja 
omavahel  haakuvast  meetodist  organisatsiooni  konkurentsivõime  tõstmiseks,  toodete  ja  teenuste 
paremaks, kiiremaks ning odavamaks muutmise kaudu 
x 
voog- ehk kulusäästlik tootmine – põhisisuks on: 
o 
viie S meetodi, täppisajastamise ja kõikehõlmava tulemusliku hoolduse rakendamine 
o 
raiskamise vähendamine 
o 
pidev muutmine parenemise suunas 
o 
süsteemi evitamine terves ettevõttes, kaasates sellesse kõik töötajad 
o 
samade  ressurssidega rohkem tootmine ehk tootlikkuse kasv. 
Timmitud tootmise märksõnad on: 
x 
väärtus ( luuakse  tarbimisväärtus, mille ees on  klient  nõus maksma) 
x 
väärtusahel (protsessid, mis loovad väärtust) 
x 
voog (protsesside takistusteta tootmine) 
x 
tõmme (tootmine käivitud, kui tuleb tellimus, lattu ega ette ei toodeta) 
x 
täiuslikkus (alati saab sammhaaval parandada ja täiustada). 
Viie S-i meetod. Töökorralduse ja töökeskkonna parendamise Jaapani süsteem. Viis S-i: 
x 
Seiri – selgita välja, sorteeri. Tuleb leida, mis asjad on vajalikud ja mis mitte.  
x 
Seiton – sea korda. Leida igale asjale koht, mis on kõige lähemal kohale, kus seda kasutatakse. 
x 
Seiso – saavuta  puhtus . Tuleb kõrvaldada mustuse  algallikad , kõrvaldada  lekked  jne.. 
x 
Seiketsu – standardiseeri. Tuleb võimalikult täpselt defineerida puhastamise ja korrastamise ülesandeid, 
kasutades lihtsaid ja näitlikke reegleid ning vahendeid. 
x 
Shitsuke – seisundi hindamine. Tuleb läbi viia regulaarseid kontrolle ning hindamisi.  
Kadude  vähendamine.  Jaapani  päritolu  süsteem,  mida  tuntakse  kui   MUDA -süsteemi.  „Muda“  tähendab 
jaapani keeles raiskamist. Muda-süsteemis tuntakse seitset liiki raiskamist, mis tuleks elimineerida. 
x 
Ületootmine  –  tähendab,  et  toodetakse  rohkem  kui  klient  või  järgmine  protsess  seda  vajab.  Liigne 
tootmine  paneb  rahalised  vahendid  kinni  materjali  ja  ressursside  alla,  mida  võiks  kasutada  teiste 
võimaluste tarvis. 
x 
Praak   või  ümbertöötlemine  –  mittevastavate  toodete  või  pooltoodete  tootmine,  mis  ei  rahulda  kliendi 
nõudmisi. See tekitab ümbertöötlemist, praaki ja kliendi  rahulolematust . 
x 
Kaod  transportimisel  –  tekivad,  kui  personali,  materjali,  seadmeid,  tooteid  või  informatsiooni 
paigutatakse ümber ülemäära sageli või kaugemale, kui see tegelikult vajalik on.  
x 
Vahendid ja varud – liiga palju vahendeid,  mistõttu nad on alakasutuses  või rakendamata.  Varu,  millel 
pole klienti või mis seisab, tuleks  likvideerida . 
x 
Lisa- ja ületöötlemine – mittevajaliku töö tegemine või operatsioonide kasutamine.  
x 
Viivitus/ ootamine  – ajakaod tekivad, kui töötajad, operatsioonid või toodang on sunnitud ootama edasist 
tegevust, materjale, informatsiooni jne. 
x 
Mittevajalikud  liigutused  ja  liikumised  –  ebaratsionaalsed  liigutused  millegi  ulatamiseks  või 
käsitsemiseks ning need  viitavad  probleemidele töökorralduses ja/või töökeskkonnas.  
Kõikehõlmav  tulemuslik  hooldus e  Total  Productive  Maintenance . TPMile on iseloomulik: 
x 
uuenduslik  lähenemine  seadmete  hooldele,  mis  väldib  seisakuid  ja  edendab  operaatori   iseseisvat  
igapäevast  hooldust , millega kaasneb tööjõu ning seadmete täielikum kasutamine 
x 
töölistes peremehetunde loomine, et nad tunneksid end oma töökohal masinate omanikena ja et neile on 
antud võimalus läbi viia masinate esmast hooldust ning täiustamist 
x 
meetmestki  masinate  efektiivsuse  ja  ohutuse  hindamiseks,  säilitamiseks  ning  parendamiseks,  mis 
sisaldavad  päeva  (nädala,  kuu)  standardset  ennetavat  tehnoloogiat  ning  selle  tulemuste  analüüsi  ja 
parenduskava. 
TPMi  otsesteks eesmärkideks on: 
x 
seadmetest tingitud planeerimata seisakute vähendamine 
x 
seadmetest tingitud praagi vähendamine 
x 
seadmete kiirusekadude vähendamine ehk masinate kasutamine maksimaalsel kiirusel ja võimsusel. 
Täpselt  ajastatud  tootmine.  Tsükliaja  (toote  valmistamise  või  teenuse  osutamise  üldine  aeg)  lühendamise 
meetod.  Eesmärgiks  on   sujuv   tootmisprotsess,  mis  pidevalt  jälgib  kulusid,  toodab  kvaliteetset  toodangut 
õiges koguses ja kliendile sobival ajal. Süsteemi ülesehitamisel lähtutakse järgmistest põhimõtetest: 
x 
operatiivselt reguleerida toodangu nomenklatuuri ja mahtu,  kohandada  see igapäeva nõudlusega 
x 
minimeerida  tootmisvarud  
x 
minimeerida  tootmispartii  suurus 
x 
minimeerida seadmete seadistamisajad ja kulud 
x 
leida optimaalne seos inimese, seadme ja tootmisrütmi vahel 
x 
kasutada rikkeid ennetavat seadmete hooldussüsteemi 
x 
kasutada mitmefunktsioonilisi töölisi, mis võimaldab tööjõudu paindlikumalt rakendada 
x 
saavutada  toodangu  kõrge  ja  stabiilne  kvaliteeditase,  et  vähendada  kvaliteedikulusid  ja  stabiliseerida 
tootmisrütmi 
x 
saavutada süsteemisisene koostöö 
x 
kasutada usaldatavaid tarnijaid 
x 
võtta kasutusele tootmissüsteem, kus iga  operatsioon  võtab  eelnenud  operatsioonilt pooltooteid vajalikus 
mahus  ja õigel ajal 
x 
tõstatatud probleemid peavad leidma kiire lahenduse 
x 
pidevalt täiustada süsteemi ja tõsta töötajate kvalifikatsiooni. 
Süsteemi   rakendamise   tulemusena  vähenevad  tootmissisesed  ja  –välised  varud  ning  laopinnad,  lüheneb 
tootmistsükkel, tootmine kulgeb sujuvamalt ning tootmisvõimsusi kasutatakse tõhusamalt,  paraneb  toodangu 
kvaliteet ja vähenevad kvaliteedikulud, väheneb vajadus abitööliste järele. 
Äriprotsesside  ümberkavandamine.  Äriprotsessi,  selle  struktuuri  ja  juhtimissüsteemide   radikaalne  
ümberkorraldamine  ehk  –kujundamine,  mis  toob  kaasa  toimivuse  hüppelise  parendamise.  Tõukejõududeks 
on  suured  tehnoloogilised,  poliitilised,   finantsilised ,  kultuurilised,  konkurentsialased  jm  muudatused,  mis 
nõuavad ettevõtte protsesside kardinaalset ümberkavandamist.  
Ettevõtte  restruktureerimine.  Ettevõtte  näitajate  parendamine  organisatsiooni  ja  juhtimissüsteemi 
reorganiseermise/reformimise  kaudu  on  vähem  radikaalne  kui  ümberkavandamine,  kuid  osalt  sarnane. 
Enamasti on see seotud ettevõtte  juhtimisstruktuuri  ja juhtimisfunktsioonide täiustamisega, mille tulemusena 
paranevad ettevõtte näitajad. 
Teadmisjuhtimine.  Teadmiste  süstematiseerimine,  teadmiste  selgesõnaline  ja  sihipärane  ülesehitamine, 
taastamine  ning  kasutamine,  et  maksimeerida  ettevõtte  efektiivsust  ja  kasumit  oma  teadmisvaradest. 
Teadmisjuhtimise käigus töötatakse välja ja evitatakse protsessid ning lahendused, mis on seotud ettevõttes 
teadmiste ja oskuste omandamisega ning intellektuaalse kapitali kasutamisega efektiivsuse, tulemuslikkuse ja 
konkurentsivõime suurendamiseks. Teadmisjuhtimise tähtsamas funktsioonid on teadmiste otsing, hindamine 
ja analüüs, teadmiste kogumine, loomine, säilitamine, levitamine, kasutamine. 
Muudatuste   juhtimine.  Pidevalt  muutuvas  väliskeskkonnas  peab  konkurentsivõimet  hindav  ettevõte  neid 
muudatusi  arvestama,  tehes  vajalikke  sisemisi  muudatusi.  Seega  tuleb  muudatusi  juhtida.  Muudatuste 
läbiviimine eeldab ettevõtte töötajatelt uute oskuste omandamist, hoiakute ja käitumisviiside  muutmist . Siit 
tuleneb õppiva organisatsiooni  kontseptsioon . 
SWOT -analüüs  ja  tasakaalus  tulemuskaardi  meetod.  SWOT-analüüsiga  kirjeldatakse  ettevõtte  sisemisi 
tugevusi  ja  nõrkusi  ning  väliskeskkonnast  tulenevaid  võimalusi  ja   ohte .   Halvim   olukord  võib  tekkida,  kui 
ettevõtte  sisemiste  nõrkustega  kaasnevad  tugevad  välised  ohud.  Tasakaalus  tulemuskaardi  meetodiga 
mõõdetakse  ja  juhitakse  ettevõtte   edukust   ning  eesmärkide  saavutamist,  lähtudes  neljast  üksteist 
tasakaalustavast osast: 
x 
õppimine ja areng 
x 
sisemised protsessid 
x 
kliendid 
x 
finantsid . 
Igas osas määratakse eesmärgid, mõõdikud, sihttulemused ja tegevuskavad. 
Töötajate  kaasamine  ja  meeskonnatöö.  Eelnevalt  nimetatud  meetodite  ja  tootlikkuse  tervikliku 
juhtimissüsteemi  edukas  evitamine  eeldab  ettevõtte  kõigi  töötajate  kaasamist.  Töötajad  on  ettevõtte  kõige 
väärtuslikum ressurss. Töötajate kaasamiseks on kuus võtmeelementi: 
x 
ohutus ja ergonoomika – kõik tööd ja tegemised peavad  toimima  ohutult ja ergonoomiliselt 
x 
universaalsus  ja   motivatsioon   –  ettevõte  on  üles  ehitatud  töötajate   teadmistele   ja  tahtele  oma   firmat  
konkurentsivõimelisena funktsioneerivana hoida 
x 
standardite järgimine – tootliku ja kvaliteetse töö alus, ühtlasi hoitakse  distsipliini  ja tööohutust 
x 
pidev parendus 
x 
protsess ja tulemus – töötajad peavad keskenduma protsessile, mitte ainult lõpptulemusele 
x 
juhtkonna mõistetav ja eetiline käitumine. 
 
Tootlikkuse suurendamise variandid: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O – väljund; I – sisend 
 
 
Tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise võimalused 
Kõige  üldisemalt  võib  tulemuslikkust  mõista  kui  mingi  töö  tegemist  või  kohustuse  täitmist.  Ehk  siis 
püstitatud  eesmärgini  jõudmist.  Tulemuslikkus  on   sellekohaselt   siis  saavutamine,  millegi   sooritamine , 
toimimine vms seisund, mis eelnevalt sõnastati ning mis kindla ja eelnevalt kokku lepitud ajaperioodi järel 
on tõenduslikult olemas.  
Tulemuslikkuse  kui  eesmärgi  sõnastamist  võib  siinkohal  üldistatult  samaselt  käsitleda  igasuguse  juhtimise 
valdkonna  eesmärkide  püstitamisega.  Seda  piltlikustab  hästi  nn   SMART -reedel,  kus  akronüümi  taga 
peituvaid mõisteid võib tõlgendada järgmiselt: 
y 
S  –  ( specific )  –  täpsus,  eesmärk  on  selge,  ühemõttelise,  otsejooneline  ja  arusaavad  e  mõistmise 
seisukohalt täpne 
y 
M – (measureable) – mõõdetavus, eesmärk on mingis määratluses (kogus, kvaliteet, aeg jms) mõõdetav 
y 
A – (achievable) – saavutatavus, eesmärk nõudlik kui siiski selle täitja seisukohalt saavutatav (alt: agreed 
e  eesmärk  on  kokkulepitud.  Eesmärk  on  töötajaga  läbiarutatud  ning  nii  juht  kui  töötaja  on  nõus, 
kokkuleppinud eesmärgi järgmises) 
y 
R – (realistic) – realistlikkus, eesmärk reaalne e peegeldab nii tegelikke tööprotsesse kui organisatsiooni 
strateegilisi protsesse 
y 
T – (time framed) – ajaline eesmärgistatus, eesmärk on seotud kirja ajaperioodiga, mil see tuleb kokku 
lepitud tasemel saavutada 
Kõike   eelnevat   on  nö  heade  eesmärkide  kui  tulemuslikkuse  kirjelduste  sõnastamisel  tihti  raske  saavutada. 
Eriti  kehtib  see  juhul,  kui  eesmärki  ei  ole  võimalik  kirjeldada  mingi  kindla  seisundi  või  näitajana,  mis 
kokkulepitud  ajaperioodi  lõpul  on  võimalik  kvantitatiivselt  e  tükk-haaval  kokku  lugeda.  See  iseloomustab 
paljusid avaliku sektori tegevusi, mis on protsessi  kesksed  ja kus lühiajalise ning kvantitatiivselt mõõdetava 
tulemuse (eriti töötaja või üksuse tasandil) kirjeldamine on seetõttu raskendatud. Eelnevat arvesse võttes on 
eesmärkide kirjeldamisel võimalik välja tuua jaotus, kus valdavalt käsitletakse sihtmärke ning lisaks on sisse 
toodud  ka  protsesside  keskne  lähenemine.  Sellekohaselt  on  ära  määratletud  ajaperiood,  mille  jooksul  tuleb 
kokkulepitud tegevusi eelnevalt määratletud kvaliteedinõuete tasemel  sooritada .  
Tulemuslikkuse  kõrval  teiseks  olulise  teemavaldkonnaks  tulemusjuhtimises  on  tulemuslikkuse  mõõtmine. 
Mõõdetavuse komponent sisaldub ka juba eesmärgi e tulemuslikkuse enda sõnastuses. Mis  viitab  asjaolule, et 
tegemist on ühe keskse  teemaga  tulemusjuhtimises. Valesti valitud mõõdikud ei peegelda  tegelikkust  ehk ei 
selgu tõeselt kas eesmärk on saavutatud või mitte. Samuti on oht, et mõõdik nö küll  saavutatakse  kui tegelik 
eesmärk e soovitud tulemus jääb organisatsioonile ikkagi saavutamata. Mida ja kuidas siis ikkagi mõõta? 
Väga laias käsitluses võib tulemuslikkuse mõõtmisel välja tuua kaks erinevat lähenemist: 
y 
Lisandunud  väärtuse  kontseptsioon,  mille  puhul  võrreldakse,  hinnatakse  tulemuslikkuse  kasvumäär  kas 
algseisundi  või  mingi  muu   referents   näitajaga  (teine   organisatsioon ).  See  väljendub  tavaliselt  eesmärgi 
sõnastuses kui kasvumäära väljatoomine („suureneb 10% aastas võrreldes 2010 aastaga“ näiteks); 
y 
„Parima  väärtuse“  kontseptsioon,  mille  puhul  sõnastatakse  nö  ideaal,  parima  väärtuse  seisund  ning 
võrreldakse tulemuslikkuse mõõtmisel, hindamisel selle suhtes saavutamist (personalivoolavus on 10%; 
toodetakse 1000 ühikut nädalas jne). 
Kumba  lähenemist mõõtmisele eelistada sõltub konkreetsetest asjaoludest. Lõputut kasvumäära 10% aastas 
ei  ole  tõenäoliselt  võimalik  saavutada.  Samas  peab  informatsioon  mõnes  valdkonnas  parima  väärtuse 
määratlemiseks olema eelnevalt väga hea, selleks et seda ikka usaldusväärselt teha. 
Tulemuslikkuse  mõõtmisel  on  eesmärgi  seadmise  ja  hindamise  viisi  kõrval  olulisel  kohal  eesmärgile  ja 
hindamisviisile   sobivate   mõõdikute  (sama  kui   indikaator )  e  tulemusmõõdikute  valik.  Need  näitajad,  mille 
kaudu on võimalik hinnata, mil määral soovitud tulemuslikkuseni on jõutud. 
Tulemusmõõdikute seadmisel peab silmas  pidama  mitmeid olulisi asjaolusid: 
y 
Tulemusmõõdikud peavad olema seotud tegelike resultaatidega. See tähendab, et valitud tulemusmõõdik 
peab väljendama võimalikult objektiivselt, kas soovitud eesmärk sisuliselt on saavutatud või mitte. 
y 
Oluline on jälgida, et tulemusmõõdik oleks rollikandja (oleneb, mis tasandil tulemuslikkust mõõdetakse, 
see võib olla nii üksikisik, töötaja kui üksus, organisatsioon) vahetu kontrolli all. Ei ole võimalik hinnata 
kellegi tulemuslikkust kui tulemusmõõdik, mida kontrollitakse ei ole tema töötulemustega seotud või on 
seda ainult kaudselt.  
 
y 
Tulemusmõõdikud  peaksid  olema  võimalikud  objektiivsed  ja  järgitavad.  Mõõdikuid  võib  jaotada 
tinglikult  objektiivseteks ja subjektiivseteks. 
o 
Objektiivsed  on  sellised  mõõdikud,  mille  puhul  on  võimalik  olenemata  mõõtmise  ajahetkest  ja 
hindaja  isikust, jõuda sama metoodikat kasutades samadele järeldustele hinnangus tulemuslikkusele. 
o 
Subjektiivsed  on  seevastu  mõõdikud,  mis  on  seotud  konkreetse  ajahetke,  meetodi  ja  tihti  ka 
hindajaga. 
o 
Objektiivseks  võib  pidada  näiteks  erinevat   dokumentaalselt   tõestatud  finantsinformatsiooni, 
subjektiivne  on  seevastu  lihtsam  kliendiküsitlus  ( valim   on  muutuv,  metoodika  ei  pruugi  olla  alati 
samane jne) või kellegi ekspertarvamuse küsimine. 
y 
Informatsioon  tulemusmõõdikute  kohta  peaks  olema  võimalikult  kättesaadav.  Nii  nagu  tulemusmõõdik 
peab  olema  rollikandja  kontrolli  all,  on  oluline,  et  rollikandja  omaks  ka  ise  ligipääsu  jooksvalt 
informatsioonile,  mis  annab  talle  tagasisidet  tööprotsessi  edenemise  kohta.  Samuti  on  ligipääsetavus 
oluline  hindaja  seisukohalt.  Tulemusjuhtimise  rakendamine  on  organisatsioonile  koormav,  kui  selleks 
tuleb juurutada eraldi informatsiooni kogumise protseduure, eraldi tõlgendamist jms, mis on juhtidele kas 
lisakoormus või milleks neil puudub vajalik ettevalmistus. 
Tulemusmõõdikud  võivad  olla  näiteks  nii  rahalised  näitajad,  andmed,  mingi  tööprotsessi  väljundid  (ühik 
osutatud teenust), mõju või reaktsiooni hindamine, ajaline hindamine jms. 
Kokkuvõtvalt võib ära tuua mõned peamised põhimõtted, millest on  soovitav  tulemusmõõdikuid kujundades 
lähtuda: 
y 
Võrreldavus – soovitav on sama eesmärgi puhul koguda selle täitmist näitavat infot samadel põhimõtetel 
(metoodika) erinevatel perioodidel. See aitab võrrelda erinevate perioodide tulemuslikkust. 
y 
Selgus – hea tulemusmõõdik on selgelt defineeritud ja arusaadav. 
y 
Kontrollitavus – tulemusmõõdiku saavutamine peab olema kontrollitav. 
y 
Mitmekülgsus – tulemusmõõdikuid ei tohi määratleda valikuliselt. 
y 
Täielikkus  –  hea  tulemusmõõdik  on  mitmekülgne  ning  võimaldab  hinnata  tõhususe,  mõjususe  jt 
kriteeriume. 
y 
Motiveerivus  –  tulemusmõõdik  on  töötajate,  üksuste  suhtes  piisavalt  nõudlik  (kuid  siiski  kindlasti 
saavutatav). 
y 
Aktsepteeritus  –  tulemusmõõdik  on  arusaadav  ja  aktsepteeritud  ka  erinevate  organisatsiooniga  seotud 
huvigruppide poolt. 
y 
Ligipääsetavus – õigustatud huvilistel peab olema ligipääs mõõtmise tulemustele. 
y 
Integreeritus   –  tulemusmõõdikud  ei  tohi  omavahel  konkureerida  ning  lähtuvad  organisatsiooni 
strateegilistest eesmärkidest.