PERSONALIJUHTIMINE (0)

PERSONALIJUHTIMINE

• Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega.
  

Personalijuht peaks teadma tööõigust ja majandust (et mõista, mis organisatsioone elus hoiab). Organisatsioon peab kuskilt ju saama raha. Kui mõtled personali peale, peab natuke ka majanduse peale mõtlema. Interdistsiplinaarne tegevusala .

• Tugineme personalipsühholoogiale. Inimene peaks personali valdkonnas oskama töötaja potentsiaalset tööd hinnata. Kuidas valida õige kandidaat? Kuidas mõõta seda, mida me arvame end mõõtvat? Peab oskama inimest mõõta (kas testide v intervjuu vms’ga).
  
• Kuidas mõõta töötaja sooritust? Eriti kui on tegemist nt müüja v õpetaja tööga. Kuidas mõõta näiteks müüja käitumist?
  
• Veel peab oskama personalijuht töötajate karjääri planeerida . Kas temast võiks juht saada? Kas heast spetsialistist saaks ka hea juht? Alati mitte.
  
• Organisatsioonipsühholoogia. Vaatab organisatsiooni, mingit allüksust, pühendumist, kokkukuuluvust – rohkem sotsiaalsusele orienteeritud. Kas inimeste vahel on koostöö või konkurents ? Kas inimene on organisatsioonile pühendunud? Vaatab ka inimese poole pealt. Kas ma olen stressis? On mul liiga suur koormus? Jne jne
  
• Inimfaktori psühholoogia. Tegemist on inimest ja töövahendit käsitleva suunaga. Milline töövahend on kõige produktiivsema disainiga arvestades seda, kuidas inimene saab seda kasutada. Töövahendid peavad olema disainitud arvestades kasutaja kognitiivseid protsesse. Siia haakub ka töötervisehoiu teema. Mis tingimused võivad töötaja tervist kahjustada (valgus, müra jne).. kui tool on ebamugav või valgus häirib vms. Töötaja tähelepanu läheb töö tegemiselt enesetundele. Kui valime inimest tööle, kas ta saab hakkama selliste nõuetega? Tehnoloogia tootjad peaks ka töötajate heaolu ja mugavusega arvestama. Töötaja läheb tähelepanu töö tegemiselt enesetundele.
  

PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE

• Ajalugu on lühike, algus 19.saj lõpus. 1800 lõpp hakati esimest korda pöörama tähelepanu sellele, et inimesed, nende hoiakud ja oskused on erinevad. Massilise värbamise kõrvale hakkasid tekkima esimesed personali valiku teemad. Kelle ma siia töölõigule tööle panen ? Esimese ettejuhtuva või vaatan, kes kolme seast kõige paremini sobib. Ca 130a tagasi tuli selline idee.
  
• Frederick Taylor – 1920ndatel hakkas uurima kuidas inimene tööd teeb. Mida inimene töötamise ajal teeb. Püüdis teaduslikult uurida milline on parim meetod töö tegemiseks. Kuidas end liigutada, kuidas töölõik paigutada. Et ei kulutaks liiga palju ressurssi ebaotstarbekalt. Tänapäevaks on tema uurimusest välja kasvanud suund – tööjõudluse hindamine. Kui meil on vaja tegevust laiendada vms. Meil on visioon – on küsimus, kui palju selleks inimesi vaja? Nüüd peabki uurima. Taylor hakkas tähelepanu juhtima sellele, et töö ja töötaja oskused+võimed peaksid sobima. Kas töö iseloom nõuab keskendumist ja täpsust, palju suhtlemist jne. Inimene on ju kõige efektiivsem sellel tööl, kuhu ta sobib. Taylor rääkis ka, et raha on tähtis motiveerija. Enne tema väljaütlemisi präänikut ei pakutud , rohkem piitsa. Motiveeriti negatiivselt. Rõhutas ka töötaja ja töövahendi sobivust. Kui need ei sobi – terviseprobleem , efektiivsuse probleem.
  
• Elton Mayo – Hawthrone efekt – (tema töörühm) Mayo läks uurima tootmisettevõttesse töökeskk mõjuproduktiivsust. Kas valgus mõjutab produktiivsust? Oletas, et parem valgus paneb inimesed paremini tööle. Iga kord, kui valgust juurde pandi, tõusis ka produktiivsus. Füüsiline kk mõjutab töö produktiivsust. Teatud töö nõuab teatud valgust. Tundus ka, et vbl see ikka nii lihtne pole. Natuke palju sai valgust, võeti pisut vähemaks. Produktiivsus tõusis veelgi. Loogika ? Lisaks kktingimustele mõjutas inimeste käitumist see, et neid jälgiti. Liigne jälgimine pole ka hea lahendus, tekitab ärevust, pinget. Lisaks mõjutab käitumist veel kolmas tegur: mida töötaja tegelikult arvab , et mis vaatlemise tulemusega juhtub. Teises organisatsioonis suurendati samuti valgust – produktiivsus langes. Selles mõõtmises arvasid töötajad, et nende käest hakatakse rohkem nõudma, kui nad nüüd rohkem pingutavad. Mayo pani VEEL tähele, et sotsiaalne kk võib tugevalt olla seotud töötaja sooritusega. Ma võin olla tugevalt mõjutatud sellest, mida kolleegid minust arvavad . Töötaja sooritust ei saa ära osta ainult raha eest, käitumise motivaator võib olla ka grupinormid/surve.
  
• 1940-1950: personalijuhtimine kui iseseisev valdkond . Hakati uurima ka juhtimisstiile. Üks tõukejõud selles suunas oli sõjaline juhtimine. Personali testimisel kasutati ilmasõdade ajal võimekuse mõõtmiseks teste Army Alfa (tavaline) ja Army Beeta (kirjaoskamatutele). Nende põhjal paigutati inimesed töölõikudele. Inseneripsühholoogia areng: sõjatehnika areng. II MS ajal arenes kiirelt lennundus . Uuriti, kuidas inimene tuleb toime lennuki juhtimisega.
  
• 1960-1970: tekkisid uued probleemid peale sõdu. Diskrimineerimise problemaatika. Probleem: kõiki, kes polnud valged keskklassi ameeriklased (mehed), ei koheldud eelpool nimetatud härradega võrdselt. Ameerika õppis sellest kiiresti. II MS järel rändas sisse erinevate taustadega uusasukaid, mille pärast kehtestati palju seadusi, mis käskisid kõiki võrdselt kohelda. Toimis tervikprotsessi kaardistamine – süstemaatiline personalijuhtimine. Konkurents suurenes. Tööandjad pidid heade töötajate nimel rohkem pingutama. Palju motivatsiooni ja rahulolu käsitlusi sellest ajast pärit. Elujõudu hakkasid koguma ametiühingud, mis esindasid töötajate huve. Seadus hakkas reguleerima seda, et töötaja pole tööandja omand.
  
• 1980: teadlik personalijuhtimine. See muutus äristrateegia osaks. Nüüd tekkis seis, et töötaja on intellektuaalne ressurss. Edukas on see, kel on parim personal. Pöörati töötajate heaolule palju tähelepanu ( stress , läbipõlemine, meeskondade sobivus jne). Motiveeriti töötajaid lojaalsusele.
  

PERSONALIJUHTIMIST MÕJUTAVAD SUUNAD 21. SAJ ALGUSES

• Tehnoloogia kiire areng (ka tootmistehnika ). Kiire areng töötandja jaoks: ta peab oma seadmetega ajaga kaasas käima, muidu ei suuda ta konkurentsivõimelist toodet/teenust pakkuda. Eestis on üks produktiivsuse probleemide juur see, et ostetakse odavaid seadmeid, mis on „eelmise hooaja mudel“ – seega ka produkt on „eelmisest hooajast“. Teine probleem on töötaja kohanemine uue tehnoloogiaga. Ta kas õpib jooksvalt või langeb konkurentsist välja. Kuna tehnoloogia areng on kiire, siis töötajad peavad kogu aeg muudatustega kaasa minema, juurde õppima – muidu tööandja neid ei vaja, kuna ka tema peab konkurentsis püsima.
  
• Majanduse globaliseerumine: me peame tehnoloogiaga kaasas käima, et püsida ülemaailmses konkurentsis. Kui toimub majanduslikke muudatusi (ja organisatsioonil on nt vähe turge), võib organisatsioonil tõsiseid raskusi tekkida. Meie heaolu ei sõltu vaid meist, vaid seda mõjutavad ka laiemad tegurid – see omakorda annab võimaluse näiteks rahvusvaheliseks karjääriks.
  
• Demograafilised muutused (rahvastiku vanusepüramiid). Rahvastik vananeb. Noori on vähem, kui nt 20+ a tagasi. Võime loota laste juurdesünnile. Lapsed peaks eelduste kohaselt sündima lihtsalt hiljem. Laste sündi mõjutab ka majandus – kui hästi saavad vanemad hakkama. On arutatud pensiea tõstmist, et inimesed kauem tööl püsiks.
  
• Paindlikud struktuurid , projektid: järjest rohkem on tekkinud organisatsioone/projekte, mis on lühiajalised. See teeb ka töösuhted lühemaks. Vastavalt turu/vajaduste muutumisele, on muutused kiiremad.
  
• On ka palju virtuaalorganisatsioone (mis on võimalik tänu tehno arengule – saame töötada mitte tööl käies). Plussid: hoitakse kontorikulusid kokku, inimene töötab kodus. Töötaja saab olla paindlik, saab kodus olla. Miinused: tööandja ei tea täpselt, mida töötaja teeb. Kodune elu võib liiga suurelt tööasjadesse sisse tungida , töökus võib väheneda. Kõik sõltub töötajast, töötüübist.
  
• Informatsioon: info hulk tohutult suur ja kiire. Kuidas eristada sealt infost vajalikku ja ebavajalikku? See võtab palju aega.
  
• Töösuhted on lühemad: me ei tööta enam väga kaua ühes kohas. Kogemuste kirjusus, paljusus on hinnas . Hoiakud on muutunud, on norm, et inimesed liiguvad töökohtade vahel.
  
• Lojaalsus – eriala vs organisatsioon : on suurenenud lojaalsus erialale/oma tegevusvaldkonna vastu võrreldes organisatsiooniga. Liigutakse pigem positsioonidele, kus saadakse ise areneda ja oma valdkonna kompetentsi juurde, mitte ei olda organisatsioonile lojaalne. Ennast tulebki arendada, et olla spetsialist.
  
• Juhtimine organisatsiooni kultuuri kaudu: tahetakse töötajat mõjutada väärtuste, hoiakute, tavade integreerimisega. Töökombestik peaks organisatsioonis olema ühtne, mis aitaks pühendumisele kaasa. Personalivärbamisel vaadatakse ka natuke, kas inimene võiks sinna väärtuste sisse sobida.
  
• Muutused töövaldkonnas (ja selle mõju tööpsühholoogiale):
  1) tööjõud vana
  2) vähemusgruppide osalemise suurenemine – puudega inimesed nt.
  

3) töökoormuse suurenemine – kogu aeg on kiire, konkurentsis püsimise taga on efektiivsus. Lühema ajaga suurem hulk tööd.
4) kaugtöö suurenemine – regionaalpoliitiliste probleemide koht.
5) suureneb surve kulude vähenemiseks ja parima knowhow suurendamiseks – on võimalik kokku hoida nutikusega. Pigem vähe, aga hästi kvalifitseeritud inimesi.
6) org kahandamine , koondamine – tehnoloogia teeb osa tööd ära.
7) teenuste sisseostmine – kas on mõistlik hoida palgal palju rahvast, kui on väike org? Vbl peaks teenust hoopis sisse ostma hakkama.
8) naiste osakaalu suurenemine meeste aladel – varem oli rohkem meeste asju ja naiste asju eraldi. Naisi on meeste aladel nüüd rohkem, kuna naisi lihtsalt on rohkem.
9) käsitöö vähenemine – masinad teevad ära.
10) org ja turgude rahvusvahelistumine – peab mõtlema globaalselt, mitte lokaalselt. Kuhu edasi liikuda . ( Skype näide)
11) lühiajalised töösuhted
12) meeskonnatöö suurenemine – ekspertsuse nõuded on nii suured, et üks inimene ei jõua seda täita. On vaja erinevate valdkondade ekspertide koostööd.
Lähitulevikus:

• Innovatsioon kiireneb, tempo tõuseb.
  
• Töökohad ja aeg hägustuvad. Kus, mis ajal peab (inimene) olema, see muutub paindlikumaks.
  
• Töö komplekssus suureneb – ühel inimesel hakkab tõenäoliselt rohkem funktsioone olema
  
• Konkurents on globaalne – konkureerime üleilmsel turul.
  Kas kerkivad generatsioonide vahelised erinevused? Kas vanemad töötajad kohanevad?
  

Pensionieelikul võib olla raske nt nutiseadmetega kohaneda. Vanemad inimesed on aeglasemad, rigiidsemad, vähem muutustega kohanevamad.
Erinevused võivad olla ka hariduses. 60+ põlvkonnal ei ole nt inglise keele B2.2 taset, mida meilt ülikoolis nõutakse, ta võibolla ei oska üldse keelt. Ka ei tunne ta hästi arvutit.
Erinevused töökogemuses, nii kvaliteedis kui kvantiteedis. Erinevad majanduskogemused (vanem põlvkond on nt paar masu üle elanud, teab paremini, mis see tähendab).
Erinev töösse suhtumine, tööeetika. Näiteks nõukaajal oli suhtumine, et tööl tuli käia mitte tööd teha.
RAHVUSVAHELISTUMINE

• Toimub praegu. See on ka üks ülikooli prioriteete.
  
• Järjest rohkem globaliseerub pilt majanduses. Nt aasatuhande vahetusel oli maailma kogutoodang 7x suurem kui 1950. Rahvusvaheline toodang oli 20x suurem.
  
• Kuidas see meid puudutab? Me oleme EL´is, NATOs. Ühtne identiteet, ühisraha, ühised võrgustikud – lubavad lihtsamini rahvusvahelisel turul toimetada.
  
• 1951 sõlmiti Pariisi leping, loodi söe ja terase ühendus, hakkas juba tekkima väike ühinemine. 1993 oli EL’ is enne uusi liitujaid 15 riiki, 375mln elanikku – suur töö ja tööjõu turg . Al 2002 hakati aktsepteerima uusi liikmeid EL’i, kus 2011 seisuga üle 500mln elaniku.
  
• Euroopa Liit vs Ameerika taust. Ameerika on individualistlikum, kogu kultuuri mõttes – igaüks enda eest. Ka on suurem kultuuriline mitmekesisus . Ameerikas teatud valdkondades tugevam formaliseeritus, teisalt juhtidel on suurem õigus juhtida – riik sekkub vähem (Nt juht võib öelda, et sa oled vallandatud, ära homme enam tule ja nii ongi. Meil seda olla ei saa). Üks suurim erinevus Euroopa ja Ameerika personalijuhtimise vahel on kuivõrd personalijuhtimine on reguleeritud seadusandluse poolt, sekkumise määr on erinev. Eur firmadel on personalijuhtimises täpsemad piirid, meil on seadus täpsem (nt rohkem on seadusi, mis regullivad värbamise ja vallandamise protseduuri. Teatud ametikohtadel on nt reegel, et peab välja kuulutama avaliku konkursi kellegi tööle leidmiseks). Seadusandluses võib olla ka täpselt määratletud töötaja kompetents (nt haridustase, keeletase). Meil on hästi määratletud õiguslik raamistik . Ühelt poolt tüütu bürokraatia , teiselt poolt on need ’reeglid’ toeks ja kaitseks, kogu protsess on läbipaistvam.
  
• Ametiühingute osakaal paljudes valdkondades tasapisi tõuseb (Euroopa kontekstis). Euroopas on nad paremas positsioonis võrreldes USAga ( partnerlus konstruktiivsem). Kuidas see meid puudutab? Mingisuguste õiguste ja kohustuste puhul, alati ei pruugi need laieneda neile, kes pole AÜ liikmed. Soomes nt psühholoogide liit ongi suurel määral psühholoogide ametiühingu funktsioonis.
  
• Euroopa ja USA situatsioonide erinevus – Ameerikas on protsessid paljuski formaliseeritud. Ameerika organisatsioonikultuurid on ettevõtjakesksemad, tööandjal on suurem õigus otsustada, riigi osatähtsus väike. Euroopas kultuuriline mitmekesisus on kaasa toonud kultuuride ühtlustumise – riigid pole enam nii erinevad. Juht ja organisatsioon pole nii vabad ise otsustama, kuid vastutavad ikka töötaja heaolu ja arengu eest. Töötaja positsioon kõrgem. Riik on rohkem kaasa haaratud, seadusandlusest kuni töökaitseinspektsioonini. Ametiühingute lai toetus ja mõju.
  
• UK erineb ülejäänud Euroopast, kõige Ameerikalikum EL riikidest. Edasi jaguneb Euroopa lõuna-, põhja- ja idariikideks. Lõunas rohkem hierarhilisemaid firmasid. Põhjas liberaalsust, osalevat juhtimist rohkem. Idas vähem erasektoris toimimise kogemust. Peame kultuuride erinevustega arvestama (Nt hispaanias, itaalias siestad, teistsugused tähtajad kui näiteks Saksamaal).
  

21. SAJ KAPITALISM

• Riik peaks arendama harusid, milles ta on tugev – import ja eksport peaks olema vähemalt tasakaalus. Mida me impordime ja ekspordime mõjutab seda, milliseid töid on riigis saada. See omakorda võib mõjutada haridussüsteemi – keda koolitada ja keda mitte. Võib mõjutada ka töötajaid, kas siis ärevamaks või kindlamaks. Firmad viivad tihti tootmise sinna, kus on odav toota. Kui meie töötajatena hakkame küsima kõrgemat palka ja seda ka makstakse, siis ettevõte viib tootmise hoopis odavamasse paika. Meile järgneb töötus. Tootmise viimine sinna, kus on tööjõud odav – see mõjutab suuresti majandust. Kõige madalamate oskustega tööjõud võib jääda tööst ilma.
  

Ametite kategooriad uue aja maailmas:

• Rutiinse tootmise teenused. See töö muutub järjest vähem oluliseks (mingit käsitööd on samas ikka vaja). Tootja poolt vaadates rutiinse tootmise asukoht täiesti ükskõik. – sel grupil on kõige kehvem tulevik. Töö on liiga odav, et hästi toime tulla.
  
• Isikuteenused . Lihtsad, korduvad rutiinsed ülesanded, mis ei nõua vb palju väljaõpet, aga oluline on, et nad paikneks seal, kus on klient (nt juuksur , ettekandjad). Isikuteenuste osutajate heaolu sõltub palju kliendi rikkusest.
  
• Sümboolne-analüütilised teenused. Nõuavad tegijalt probleemilahenduse oskust; tippspetsialistid, teadlased, arhitektid , insenerid. Võin olla nt Kanadas ja projekteerida Taisse maju. Töötaja on vaba paiknemaks seal, kus talle sobib. See grupp saab majanduse õitsengust kõige rohkem kasu.
  

Tulevikustsenaariumid:
1) Nulltulemusega natsionalism – mõned riigid ei taha globaliseerumisega kaasa minna, kaitsevad oma turgu ja inimesi. Riik toetab oma majandust. See meeldib liinitöölistele, vb ka isikuteenindajatele. Kasumit on aga vähe ja pikas perspektiivis ei ole selline süsteem jätkusuutlik.
2) Kosmopoliitsus – väga rahvusvaheline, täiesti vaba turu idee. Toota seal, kus saab väga odavalt. Eesmärk on palju kasumit. See süsteem sobib hästi sümbool-analüütiliste teenuste pakkujatele ja rutiinsete teenuste ostjatele.
3) Positiivne majanduslik natsionalism – kahe eelmise kombinatsioon. Riik koos kodanikega võtavad vastutuse säilitada oma töötajaskonna töötaseme aga samas peab tegema ka teistega koostööd.
Välismaale tööle siirdumine

• Mis mõjutavad mineku (ja mitte mineku) mõtteid? Poliitilised (nt pagulased tulevad, mulle ei meeldi), majanduslikud (nt mul pole siin [ erialast ] tööd) ja sotsiaalsed (nt pereelu ) tegurid.
  
• Keskmine eestlane mõtleb üldiselt minna tööle nt Aussi, Lääne-Euroopasse, mitte nt Bulgaariasse.
  
• Miks üldse minnakse? Eneseleidmine , erialane väljakutse (ma tahan proovida, kas ma saan sellega hakkama), tööpuudus kodus.
  
• Mida kardetakse , mis paneb mõtlema? Suhted (lähedased jäävad ju maha), toimetulek tööl, võõras kultuuris, võõrkeelega.
  
• Määravaks osutub inimese võimekus (nt kohanemisvõime), isikuomadused (optimistlikkus, avatus mängivad suurt rolli), eesmärgid (kui oluline see minu jaoks on).
  

PERSONALIPOLIITIKA JA PERSONALITÖÖ

• Iga organisatsioon korraldab oma sisereeglistiku ise - igal organisatioonil võib olla oma personalipoliitika. Reeglina alluvad need riigis valitsevale seadusandlusele . Otsustatakse ise värbamisprotsessi üle – nt edutatakse eelkõige oma töötajaid. Teine võimalus – alati kuulutatakse välja avalik konkurss.
  
• Personalipoliitika omakorda tuleneb organisatsiooni juhtimise filosoofiast. Kuidas juhtkond töötajate kohtlemist näeb? Kas väärtustame värsket verd või pigem pikaajalisi töösuhteid? Kas kasutame hierarhilisemat või ’lamedamat’ struktuuri?
  
• Juhtimisfilosoofia , personalipoliitika elluviimiseks on vaja personalitööd. Personalitööd teevad alati (mingil määral) vahetud juhid – nt värbamise kuulutuse koostajad, kompetentsi hindamised. Kogu see komplekt tugineb juhtimisfilosoofiast tulenevale organisatsiooni visioonilistele eesmärkidele.
  

Oletame, et tahame jõuda arengus rahvusvahelisele turule. Me peame oma nišši rohkem ’tuunima’. Seega peame ka selles suunas oma töötajaid värbama hakkama. Vastavalt sellele eesmärgile ka koolitame uusi inimesi. Sellest johtuvalt tulevad ka personalipoliitilised otsused, juhtimisotsused. Me oleme igapäevaselt organisatsioonis strateegilste otsuste sees.

• A) JUHTKOND – otsustab üldiselt kogu strateegia, juhtimisfilosoofia üle. Millised volitused on erinevate tasandite juhtidel, mis suunas tegeleme personaliga, kas tuleb kokku hoida või võib omale rohkem lubada.
  
• B) PERSONALIJUHT – ülesandeks tippjuhtkonna nõustamine personalialastes küsimustes. Äriideed tõlgib ta „inimkeelde“, tõõjõule/personalile arusaadavaks. Nõustab ka suunajuhte. Esindab juhtkonda töötajate ees ja vastupidi.
  
• C) SUUNAJUHT (allüksuse juht, brigadir, vahetu juht) – juhib mingisugust töötajate gruppi. Teevad igapäevast personalitööd allüksuse tasandil. Vaatavad keda premeerida, keda edutada, keda koondada jne. Personalijuht nõustab suunajuhti, kui nt suunajuhil on vaja uut töötajat leida. Nõustab kuidas värbamisteadet koostada jne.
  

Personalitöö saab olla efektiivne, kui see tugineb selgele süsteemile, poliitikale. Miks me seda teeme, kuhu me jõuda tahame – see peab selge olema.
KUTSESTANDARDID JA PERSONALIJUHTIMINE

• Miks on vaja kutsestandardeid? Ühelt poolt aitab see määratleda töötajate kompetentsi. Mis on tema oskused, kui tal on üks v teine kutse. Annab personalivärbajale selgema pildi, lihtsustab õige inimese leidmist. www. kutsekoda .ee
  
• Personalijuhti I tasand on kõige lihtsam – eeldab kõrgharidust + vähemalt 1a kogemust või keskharidust + 90h personalitöö koolitust. Vormistab dokumente, katalogiseerib CV’sid, motivatsioonikirju, haldab andmebaase jne.
  
• Mis on kasu personalijuhi kutsestandardist? Kasu tööandjale – ta saab kutsestandardi järgi töötaja otsida, valida, milliseid koolitusi veel vaja. Kasu töötajale – saab tunnistuse kvalifikatsiooni kohta, saab teada oma pädevuse.
  

Annab üleüldse selgema raamistiku , kes on kes.
PERSONALITÖÖ VALDKONNAD

• Personali planeerimine
  
• Töötajate värbamine + valik
  
• Töötajate hindamine
  
• Töötajate tasustamine – kellele, kui palju maksta.
  
• Töötajate arendamine ja koolitamine – peab hindama , mida juurde oleks vaja, kas oleks vaja koolitada
  Neid samme toetab personaliarvestus – dokumendid (töölepingud), andmebaasid ( isikuandmed ), juhendid (sisekorra eeskirjad), protseduurid, seadusest tulenevad nõuded.
  

Töökeskkond: töötervishoid ja tööohutus
Töökeskkonna spetsialist – viib läbi töökk analüüsi – kas keskkond on tervisele ohtlik.
Töökeskkonna volinik – kontrollib töötajate poolt, kas asi on korras.
Töökk nõukogud ( suuremates organisatsioonides) – lahendatakse kõiki töökk probleeme.
Töö ja selle funktsioonid
Vaadatakse erineval tasandil

• Töö elemendid (koristaja töö nt) – ülesanded – elukutsed – tööpere
  

Pere – sarnased tööd (raamatupidamise näide)
Töö funktsioonid:
Majanduslik – vahetuskaup (meie anname ära oskused, aja – vastu saame raha)
Sotsiaalne – staatuse aspekt (ma olen mingisuguse positsiooniga teiste hulgas), identiteedi aspekt (saan end seostada mingi organisatsiooniga; oluline minapildi jaoks)
TÖÖ ANALÜÜS

• Annab meile esiteks töö kirjelduse - mida sellel ametikohal tehakse.
  
• Teiseks saame töötaja omaduste kirjelduse – milline peab olema see töötaja, kes seda tööd tegema sobib. Tema oskused, võimed, teadmised, ka hoiakud.
  
• Töö hindamine – kui väärtuslik see töö on. Sama töö võib olla erinevates organisatsioonides erineva tähtsusega. Vaatame siiski kindlat tööd kindlas organisatsioonis.
  
• Neljandaks – sooritusedukus. Millal on see töö hästi tehtud? Kuidas hinnata seda, et nüüd see töö vastab nõuetele?
  

Kui need vastused on kõik olemas, saame tööd kavandada ja personali planeerida, inimesi värvata ja valida. Ka koolitus ja areng. Vaja on hinnata ka sooritusedukust.
Algul on vaja tunda tööd, et leida selle töö jaoks just see õige inimene.
Mis tüüpi andmeid analüüsi käigus kogutakse?

Mida inimene töö ajal teeb.

Töötajale orienteeritud tegevus – töönõuded inimesele.

Mida inimene töö tegemiseks vajab, masinast pliiatsini.

Tulemused, katsutavad ja katsumatud.

Töö sooritus

Töö kontekst. Vaadatakse ressursse, ajakava , töö füüsilist keskkonda ja nõudeid.

Personalile suunatud nõuded. Haridus , töökogemus jne.
Tööanalüüsi viime läbi kolmel juhul:

Organisatsiooni loomisel – mis tööd seal on vaja teha,

Uue ametikoha loomisel – võtame appi „partnerametikohtade“ analüüsid

Töö tehnoloogia, meetodite ja protseduuride muutumisel
Töö analüüsi meetodid:
Vaatlus . Jälgime, mida inimene tööl teeb. Ei sobi nt direktori, tegevjuhi puhul. Sobiks näiteks baleriini, poemüüja puhul. Võib ilmneda, et vaadeldav püüab sotsiaalselt ihaldatavalt käituda. Sel juhul peaks „vari“ pikemalt jälgima.
Vaatlus on ka väga ajamahukas.
Vaatluse puhul saame märgata aga nüansse, mida teised meetodid ei anna.
Vaatlema peaks tavaperioodil (nt poemüüjat mitte vaadelda jõulude ajal, õpetajat eksamiperioodil)
Vaatleja ei pruugi olla ekspert hindamisel, kas töötaja teeb tööd nii nagu peaks.
Küsimustikud ja intervjuu. Kui ühel ametikohal on vähe töötajaid, on mõtekas intervjuu teha. Kui on palju nt müüjaid, autojuhte vms on mõistlik kasutada küsimustikke. Peaks töötaja enda käest küsima – mida sa teed? Miks sa teed? Iga töötaja vastused on konfidentsiaalsed.
Intervjuu juhiga – tema teab, mida ametikohalt oodatakse . Oskab anda laiemat pilti. Millist analüüsimeetodit kasutame? Tuleb läbi mõelda. Väga lihtsate tööde puhul võib olla kirjalik küsimustik mõnele keeruline.
Olemasoleva materjali analüüs

• Tööd võib analüüsida ka nii, et me töö tegijat ei näe, temalt infot ei kogu. Vaatame hoopis materjale – mingid tooted, teenusekirjeldused. Selle kaudu võime jõuda selleni , et mida inimene peab sellise tulemini jõudmiseks tegema.
  

Töö tegemine

• Töö tegemise käigus võib avastada nüansse, mille peale muidu ei tule. See variant on kõne all enamasti vaid lihtsamate tööde puhul (nt kelner , koristaja).
  

Töötaja enesearuanded

• Enamasti kasutatakse päevikuvormi (töötaja paneb kirja, mis täpselt tegi mis kell). Täpne meetod, saame ajakulu piirid. Probleemiks unustamine – vahepeal läheb meelest ära kirja panna.
  

Spetsiaalsed tööanalüüsi tehnikad
Deduktiivsed meetodid

• Töö funktsionaalne analüüs – meetod, mis tuleneb ametinimetuste kataloogist. On koostatud ametinimetuste loend, kus kõik nimetused on ära kodeeritud (9- kohaline kood). Koodi järjekorranumbrid tähistavad teatud tunnust. 3 esimest kohta: tööstuse tüüp. 3 keskmist: milline on antud ametikohal kontakt (?). 3 viimast: töönimetus tähestikulisel alusel sama tegevusala grupis.
  

Functional Job Analysis , PAQ – vaata järgi
Induktiivsed meetodid

• Ülesannete nimekirja koostamine – teadmised, oskused, võimed + vb ka muud tegurid (nt hoiakud).
  

Kriitiliste juhtumite analüüs

• Kui tööl tuleb ette eriolukord , peaksime vaatama kohe mis juhtus, miks juhtus, mis on tagajärjed. Nt müügitöös – töötaja müüs toodet/teenust ootamatult palju. Peab uurima kas on midagi seal taga, miks nüüd järsku nii hästi läks. Kas tekkis seadusepoolne nõue, et inimestel on järsku seda toodet/teenust kohe väga vaja? (suitsuandurite nõude näide). Peab uurima, kas müüja aitas kaasa müügile või lihtsalt ’läks vooluga kaasa’.
  

TÖÖ ANALÜÜSI MEETODITE VALIK

• Peab mõtlema, miks me seda analüüsi tahame – kas tahame kitsamat asja teada või üldisemalt?
  
• Kui tahame tööd/ametikohti ümber korraldada – tark oleks enne tegutsemist analüüsida, kuidas funktsioonid jaotada, kuidas koormus jaotuks jne jnee.
  
• Milline on kavatsetava analüüsi kõlapind? Kas paari ametikohta v ühe allüksuse piires? Või vaatame kogu organisatsiooni? See puudutab eelkõige analüüsi mahtu. Kui suur org, ei jõua kõikide tööpäevi pildistada/vaadelda. Ka peaks vaatama org paika.
  
• Milline meetod sobib tehniliselt? Ehk mida saame antud tööde puhul kasutada, milline mõõtmine on võimalik, seaduslik.
  

Kui kõik need on otsustatud, peaksime vaatama tööanalüüsi rõhuasetusi.
Töö analüüsi dimensioonid (ehk mida me fikseerime, kui läheme tööd mõõtma):

• Tegevus vs omadus – mida ta teeb, mida ta peaks oskama, et seda teha
  
• Üldine vs spetsiifiline – kui üldine v spets on info, mida kogume (nt lastega töötamine, võime vaadata üldisel tasemel – ta peab oskama lastega suhelda.)
  
• Kvalitatiivne vs kvantitatiivne
  
• Kas tööanalüüs on taksonoomiline (meil on põhilised dimensioonid paika pandud, mingid kategoorias on olemas) v tühi leht (teeme vabalt nii nagu ise tahame)
  
• Vaatlejale vs teadjale tuginev – analüüsija võib tööd jälgida, aga infot tuleb ka töö tegijalt – keda usaldada ?
  
• Kirjeldus vs ettekujutus – väga oluline! Sageli kirjeldatakse tööd selle järgi, mida töö nõuab. Jäetakse kõrvale dokumendi pool, e mis on ette kirjutatud. Kui palju on reegleid, kui palju otsustusvabadust.
  

Üks mudel kõikidele ei sobi.
Uued suunad tööanalüüsis:

O*NET – ametinimetuste infovõrgustik. Kataloog, kus on ametinimetusi kirjeldavad andmed.

Püütakse kaardistada isiksuseomadusi.

Kompetentsimudel – sajandivahetusel oli see tugev trend. Kui palju mingeid oskusi ja teadmisi sel ametikohal võiks olla.

Kognitiivsete ülesannete analüüs – pigem tõusev trend. Kuidas inimesed otsustavad? Ja milliseid protsesse selleks kasutavad. Vastandatakse käitumise analüüsiga, tegelikult võivad need kaks analüüsi koos olla.

Strateegiline tööanalüüs – tõusev trend ka. Töö ei ole staatiline vaid liigub edasi. Palju analüüsime seda mis hetkel on, peaks tegelikult ka vaatama kuhu kõik edasi liigub. Peaksime mõtlema rohkem organisatsiooni arengusuundadele – alati kolm sammu ette.
Töö analüüsi eelised ja piirangud:
+ Saame teada, mida töötaja teeb, mida peab teadma ja oskama, millised on ohutegurid. Saame paremini töötajaid ja töid kokku sobitada, värbamine on lihtsam.
+ See on alus soorituse hindamiseks.
+ Saame määrata koolitus- ja arenguvajadusi. Saame teada, mis töötajal on ja mis tal rohkem olla võiks.
- Aega läheb palju, kohest kasu pole.
- Hindaja võib olla kallutatud töötaja poolt.
- Infot/ andmeallikaid võib olla vähe.
- Kas kõik on jälgitav/mõõdetav? Mõne töö puhul ei saa kogu infot kätte.
AMETIJUHENDID

• Peaks tuginema infole, mille tööanalüüsi käigus saame. Koostab vahetu juht.
  

Ametijuhendi koostisosad:

• Ametikoha nimetus
  
• Ametikoha asend org struktuuris - alluvussuhted; kes kellele allub. Asendused – peaks ära märkima ametikohana (nt teist õppespetsi asendab teine õppespets). Asendused on olulised, kuna peab olema kursis asendaja ja asendatava ametikohustustega. Toob kaasa koostöökohustuse. Aruandluskohustus (kui on) - Peab olema määratletud kes esitab kellele.
  
• Ametikohta eesmärk – mis on ootus sellele väljundile. Sageli on selle eesmärgi sõnastamine keeruline, et miks seda ametikohta vaja.
  
• Töö sisu – täpsed ülesanded, kellega mida kooskõlastama peab, kellega koostööd tegema, kellega infot vahetama / jagama ning kust infot saada.
  
• Vastutus – mille eest töötaja vastutab.
  
• Õigused – mille osas võib töötaja otsustada. Vastutus ja otsustus peavad olema kooskõlas.
  
• Töövahendid – mida töötaja vajab, mida kasutada võib. Nt kas on vaja mingit eririietust, kas saab töötelefoni/auto jne. Ka see, et kes neid korras hoiab.
  
• Kompetentsid – mida peab teadma,oskama. Vajalik haridustase ja töökogemus. Isikuomadused. Erinõuded (nt füüsilise vormi suhtes, spets keeleoskus )
  
• Ametijuhend on alati allkirjastatud ja avalik dokument.
  

Personali nõudmise ja pakkumise vahekord töö- ja tööjõuturul

• Võib juhtuda, et nõudlus on mingi ametikoha järele, aga pakkujaid ei ole. Või on, aga need pole need, keda vaja. Võib olla ka vastupidi – kandidaate on palju, aga need pole need, keda vaja, või neid pole nii palju vaja.
  
• Millest võib tingitud olla nõudlus? Hooajaline müük, masu, laienemine, tööjõu voolavus (seotud org kultuuriga , mõnes org’is see suurem.) Ka mängivad rolli org strateegilised plaanid; kes hakkavad üle jääma , keda tulevikus võiks vaja minna.
  
• Nõudlus võib olla seotud ka lepingutega – kui on tegemist nt org ühinemiste v struktuuri muutustega, siis mingiks hetkeks võidakse „külmutada“. Lepitakse kokku, et teatud aja jooksul ei muudeta töökohti. Aeg saab läbi, võidakse inimesi lahti lasta.
  
• Efektiivsus – nt tehnoloogia uuendused. Tehno võib olla efektiivsem, teha ära osade inimeste töö. Tehno võib tähendada ka seda, et vaja võib minna teistsuguseid inimesi (kes jagavad tehnikast rohkem). Seda võib nimetada ka olemasoleva personali puudumiseks (kompetentsi mõistes).
  
• Mis mõjutab pakkumist? Demograafiline olukord (tööealist elanikkonda jääb vähemaks). Samuti on ju (tõmbe)keskused, kus on rohkem pakkumisi. Masu (nii globaalne kui lokaalne ). Kui konkurent pakub paremad tingumused, siis pakkumist meile on vähem. Majanduspiirangud (mis mõjutavad turgu). Tööandja maine. Hariduspoliitika (millist väljaõpet „toodetakse“, millist mitte).
  

Esimene reegel personali planeerimisel: ole kursis ka sellega, mis toimub väljaspool organisatsiooni.
Personali planeerimine
* Kõigepealt vaatame personali olemasolevat seisu – kes meil hetkel on. Peaksime teadma töötajate vanust, haridust, milline on töötajate staaž, millised on voolavuse näitajad mingil ametikohal jne. Peaks lahkujate puhul selgeks tegema miks minnakse.
(Kaadri)voolavusega saame vaadata trende ajas, ja planeerida org tulevikku.
Stabiilne tööjõud – kui palju on lojaalseid. Kas võtta arvesse pensionile minejaid? Stabiilne v voolaja? Aga org sisesed töökoha vahetajad?
Töölt puudumise indeks – töölt puudumise tõttu kaotatud tööpäevade hulk.
Kuidas planeerida nt pagasiteenindajate koormust/arvu? – Võtame hooajatöölisi, kui koormus suureneb. Töötajad võivad roteeruda (kelle töö sarnane); paigutame inimesed ajutiselt ümber. Võimalik on pakkuda ka lisakoormust; teatud perioodil ei viska teenindajad kohvreid 8h vaid 10h. Võib pakkuda ka puhkust madalperioodil/ puhkuse hajutamine.
Organisatsiooni edasiste plaanide analüüs – kui teame olemasolevat seisu. Mida meil nüüd vaja on?
*Personaliplaneerimine peab toetama strateegilisi äriplaane – kuhu org tahab X ajaks jõuda. Kas tahame laieneda vms..
Rusikareegel – eelarve on selline, ootused sellised.. tehke. Vahetute juhtide otsustada, kas palgata tõhusaid tegijaid suure palgaga v vastupidi. Antakse ette inimeste hulga v raha reeglid.
Delphi tehnika – rohkem arutlemist. On rohkem eksperte, arutlejate ring on laiem. Tehakse vahekokkuvõtteid, eksperdid teevad täiendusi ja parandusi.. nii kaua, kuni jõutakse lahenduseni.
Nominaalne grupi tehnika – diskussioon, ajurünnakud. Kõik ideed on lubatud, kellegi ideid ei kritiseerita.
Matemaatilised meetodid : peaks olema seees rohkem tööanalüüsi. Täpsed piirid, kuhu tahame jõuda.
Statistiline regressioonianalüüs – matemaatiline analüüs. Kui meil on teada, et meil on nii palju töötajaid, nii kompetentsed – saab välja arvutada, mis ajaks me võiks jõuda organisatsiooniga X punkti.
Simulatsioonimudelid – mis võiks juhtuda, kui planeerime niimoodi, või teistmoodi.
Tootlikkuse suhtearvud – kas arvutame selle järgi, mida tootlikkuseks saada tahame ja kui palju selleks inimesi vaja v vaatame inimesi ja mida nad toota suudavad. Nt kui mul on kuus vaja müüa 100 pesumasinat. Analüüs ütleb, et saja müümiseks tuleb teha 3 pakkumist klientidele. Selleks, et teha 300 pakkumist, tuleb teha 600 kliendikülastust. Et külla minna, on vaja teha 1800 kõnet. (Slaid 99) Et suurendada oma läbimüüki 100 ühiku võrra, on vaja 300 inimpäeva. Mitu inimest on vaja juurde, et suurendada müüki 100ühiku võrra? 14in juurde.
Õppejõudude vajadus.
Õppekava maht 180eap. Üks õppeaine 4-5eap. Õppekavas ~40 ainet. Ühe eap kohta 7-8kontakttundi. Õppekava kohta ~1350kontakttundi. 50% kursuseid peab lugema PhD kraadiga õppejõud. 1350st 675 tundi. Kontakttundide arv peab jaotuma õppejõudude vahel.
Enne kui hakkame inimesi kokku arvutama, peab mõtlema lahkujate asendamisele, pensile jääjatele. Kuidas saame tööd tehnoloogia abil täiustada, kas saab inimjõudu ümber paigutada. Ja et kõik oleks JOKK ja kollektiivlepingutega kooskõlas. Tark juht vaatab läbi nii mat kui hinnangulised meetodid.
- Nüüd ma tean olemasoleva personali seisu ja seda, keda vaja on. KOLMAS SAMM:
inimressurssidega varustatuse ja ennustatud vajaduse võrdlemine. Kuivõrd on olemas neid, keda vaja on, kui palju ülejääjaid. Nüüd kaalun erinevaid võimalusi, mis lahendusi võiks katsetada. Siis hakkan planeerima ja tegutsema. Kolmas samm ongi VÕRDLEV ANALÜÜS.
Kriitilised kompetentsid – peab palju tähelepanu pöörama, ilma nendeta ei saa. Need töötajad, ilma kelleta org ei toimi, kes toovad põhiväärtuse (nt lennujaamas piloot , restoranis kokk ). Kas see on selline töö, mille omandamine on kallis v raske? Kas neid on palju saada, kas ma pean neid koolitama? Kui jah, kui palju see maksab?
4. samm. Hakkan hindama võimalikke arengustsenaariume – mis juhtub siis kui teen nii v hoopis nii jne. Töötajaid võib jääda üle v puudu. Kui selgub , et töötajaid on kusagil üle, pean planeerima, mida nendega teha. Nt tean, et osasid inimesi pole 3a pärast vaja.. siis a)loodan, et nad lähevad ise ära b)hakkan vaikselt vallandama c)külmutan uue värbamise; keegi läheb ära, siis asemele ei võta vaid jaotan tööd d)võin mõned varem pensile saata võimalusel e)kaalun osalise koormuse rakendamist f)piiran ületunde g)võin otsida hoopis lisatööd h)põhjendan, miks ametikoht ära kaob ja koondan i) kasutan vabatahtlikku koondamist: plussiks konflikte ja pingeid ei ole, küsin kes tahab koondatud saada (mõnel vb uus koht välja vaadatud), miinuseks see, et kes läheb vabatahtlikult ära.. ära võivad minna head tegijad .
AGA kui töötajaid jääb puudu – kõik viitab sellele, et võiks laieneda.. mis teen? Mõtlen töötajate ümberpaigutusele. Võin värvata. Võin edutada, või allapoole viia, vastavalt töötajate puudujäägile. Võin teha lepingud väliste töötajatega (nt pensionärid). Võib FIEsid kasutada v rendifirmasid, kus ajutiselt tööjõudu saada. Võib pakkuda üleajatööd – nt haigla on täis, arstida tuleb nüüd mitte 8h, vaid 10h. Võime püüda produktiivsust muuta – korraldada tööd nii, et sama aja ja inimestega tehtaks rohkem (tööanalüüs võib anda selleks palju häid vihjeid). Võime töid automatiseerida – investida nt uude tehnoloogiasse. Võiks kaaluda ka mõningate tööde kõrvale jätmist; kriitilise pilguga tuleks üle vaadata, mis kohti vbla polegi tegelikult vaja.
--- Kui kõik on läbi vaadatud: valime välja ja rakendame . Kõik tuleb läbi analüüsida ja siis otsustada.
PERSONALI VÄRBAMINE JA VALIK
Värbamine
Värbamine on organisatsiooni mehitamise (org varustamine vajamineva inimressursiga) esimene samm, mille abil org püüab ligi meelitada palju potentsiaalseid tulevasi töötajaid/tööotsijaid. Järgmine samm on valik – kõigepealt meelitame sobiva rahva kohale ning seejärel valime nende hulgast sobivaima.
Edukas värbamine sõltub: kas meile kandideerivad sobivad inimesed, püüame võimalikult hästi värvata.. siis on sõelutav kontingent kvaliteetsem. Kui värbame edukalt, saame org tulemuslikkust maksimeerida. Kui värbame õigesti, saavutame ka parema töö ja töötaja sobivuse, püüame valida välja värvatute hulgast need, kes sobivad töö ja organisatsiooniga kõige paremini. Selleks, et leida sobivaid, peame aga täpselt teadma mida vaja on (jälle tööanalüüsist saab). Värbamise info peab jõudma õigesse kanalisse , et leiaksimegi selle õige inimese. Kui see kõik kenasti ära teha, hoitakse kulusid kokku, efektiivsus on suur. Kui on õiged inimesed, saame nende kompetentsid täpselt ära kasutada; midagi ei jää üle ega puudu.
Kui värbame oskuslikult, saame töötajate karjääri kõige paremini juhtida. Edukas värbamine on org majandusliku ja töötajate heaolu vaatest väga oluline.

• Kui hakkame värbama (ja personali prognoos on olemas) on esimene küsimus: kas värbamine on ikka vajalik? See on ju kallis (kogu protsess + uus töötaja). Tuleb kalkuleerida.. kas seda tööd ei saaks kõrvale jätta? Või saame funktsioonid ümber jaotada? Kas funktsioonil (ülesandel) on eraldi inimest ikka vaja?
  
• Kui jõudsime sinnani, et JAH, on vaja.. järgmine küsimus KEDA? Mõtleme esiteks läbi, kas peaks jätkama samamoodi või muutma midagi ses töös. Parim aeg muudatusteks. Vaatame üle, kuhu töö jõuab mõne aasta pärast.. mis ülesandeid siis võib olla? Selle põhjalt valime ka uue töötaja. Aga kui palju on inimesi vaja? 1 v 2 ühikut? Või 4 poolikut ühikut? Kui see kõik on selge, saab hakata värbamisega toimetama .
  
• Värbamise väljakuulutamine – vakantsi määraltemine (kus töökoht asub, mis töö on, kus alluvuses on, asendamine jne), töökirjelduse koostamine (ametijuhendi põhjal, vbl ka muudame seal midagi), värbamiskuulutuse koostamine (tavaliselt sisu oskab öelda vahetu juht, personalijuht peaks kuulutuse disainima), kandidaatidega suhtlemine (kas kasutame vahendusbürood, vahetut juhti, personalijuhti.. tuleb otsustada, kes jagab infot). Otsustada tuleb ka, mida sõeluda (kes mõõdab mida), ja kes valib mida.
  

VÄRBAMISKUULUTUS
Mis on oluline inf kandidaatidele? Peab läbi mõtlema, millist infot esitada, et püüda kinni õiged kandidaadid.

• Läbi peaks mõtlema sihtgrupi; keda sellele kohale tahame. Miks peaks need inimesed, keda tahame, tahtma just meile tulla? Millised inimesed meile sobivad?
  
• KUULUTUSSE KUULUB:
  - Organisatsiooni info. Mis organisatsioon see on, millega tegeleb, suurus..
  

-Ametikoht. Mis koht see on, mida pakutakse? Ametinimetus ei pruugi peegeldada tegeliku töö sisu. Miks otsitakse uut inimest? Kas on tegemist permanentse voolamisega? Hea oleks kirjutada, miks värvatakse (nt seoses tegevuse laienemisega.. sõnum kandidaadile, et organisatsioonil läheb hästi).
-Ülesanded. Töö sisu, mis on ametinimetuse taga. Põhiülesanded.
-Keda oodatakse kandideerima? Tööanalüüsist teame nõudeid, nüüd paneme need kirja ja palume sellistel inimestel kandideerida. Nõuded peaks olema realistlikud .
-Mida organisatsioon pakub? Mingid tingimused (nt tööaeg, võib olla asenduskoht, vahetustega töö, mis on karjäärivõimalused), töö aeg ja koht.
-Mida teha, kui koht huvitab? Mida kandidaat mis ajaks tegema peab, millised dokumendid esitama kuhu.
Peab läbi mõtlema:
-Kuulutamise aeg ja koht. Kust loevad need inimesed kuulutusi, keda vajame? Nt tahan võtta tööle pearaamatupidaja . Seda võiks kuulutada teatud erialaväljaannetes (nt äripäev). Halvad ajad kuulutamiseks – nt juulis (kõik puhkusel), jõuludel. Peaks mõtlema aastaajaliselt. Ka nädalapäevaliselt – laup võib olla sama mis jõulud.
-Kuulutuse eristuvus – kuulutus peab kuidagi silma torkama. Et õige inimene märkaks.
- Firmastiil kuulutuses – mõne ettevõtte puhul näeme kohe ära, mis on, näiteks logo järgi. Identiteeti, mainet tuleks hoida.
-Varjatud vihjed kuulutustes – nt väiksed vihjed selles suunas, keda oodatakse kandideerima ( soolised , ealised vihjed; vihjed töö raskusele v stiilile ). See vihje võib püüda mainet kujundada. Seal võib olla sees ka teatud huumor, mis annab märke sellest, milline on org kultuur (itimees on lahe säga, tööle ootame teda väga :D)
- Kas me värbame organisatsiooni seest või väljast? Või mõlemast?
- Kes värbab? Otsungufirmade plussid: nad oskavad oma tööd, nad tunnevad tööturgu ja värbamise reegleid, neil on lai andmebaas . Miinused: teenus on kallis, hind võib olla värvatava ametikoha poole aasta palk. Nad ei pruugi tööle võtta õiget inimest, nad ei pruugi tunda meie vajadusi. Tööhõivebürood: töötukassa. Plussid: odav. Miinused: ei saa garantiid , et töötaja hea. Kompetentsid pole tavaliselt kõige tugevamad. Finantsjuhti nt sealt ei leia, valik piiratud. Võime otsida ka ise. Odav, aga kas me oskame otsida? Kui kindlat inimest selleks pole, langeb ülesanne ebapädevale inimesele. Põhitöö kõrvalt seda tehes võivad unarusse jääda peamised kohustused.
Otseotsing (headhunting): kasutatakse, kui tegemist on tippspetsi ametikohaga. Plussid: teame kandidaati, kellele pakkumise teeme. Kandidaatide hulk piirdub meie teadmisega. Tean, et see inimene sobib, aga miks ta peaks minu juurde tulema ? Riskid: peab ta teise käest üle ostma, see maksab. Ta tahab midagi: nt dikteerib puhkuse aega, tahab merevaatega kabinetti . Probleem: ta hakkab saama hüvesid, mis on teiste töötajate arust ebaaus. Kui ta oli ostetav, siis ta võib ju ka meie juurest varsti lahkuda. Selle meetodi puhul peab välja selgitama mis see on, miks inimene peaks tahtma meie tulla (mingi eneseteostuse soov nt). Mõistlik on selleks uurida tausta .
Otsing koolidest : Plussid: ei maksa midagi, saame värskelt koolitatud spetsialisti, kellel eeldatavasti pole veel kõrgeid nõudmisi. Miinused: inimene ei oma töökogemust.
Saab värvata ka praktikante (hea tasuta tööjõud, saab ehk leida hea uue töötaja).
Värbamisprotsessi hindamine (kuidas läks, kas saime hakkama, kas kasutasime õigeid kanaleid ja värbamisviise)
-Efektiivsus: kui palju sobivaid kandidaate tõi meile kasutatud värbamiskanal, vbl oli kuulutuses info kehvasti esitatud jne. Tagasiside ka kuulutuse sõnastuse osas (ametinimetuse teema, tehniline sekretär näide).
-Tööjõuturg: saame tagasisidet kui konkurentsivõimelised me oleme, kui palju meid tahetakse, mis maine meil on. Näeme ka, kui palju vajaminevaid inimesi turul saadaval on.
PERSONALI VALIK
Kandidaatide sõelumine
Kandidaatide hindamine – kui hästi sobib inimene selle tööga, mida ta tegema peaks hakkama ja kui hästi sobib ta organisatsiooni/meeskonnaga.
Personali testimine :
Võimete testid – nt kognitiivsete võimete test (IQ test, reeglina ei kasutata), mehaaniliste võimete test (kas inimene tunneb füüsika, mata konsrtukte jne, kui inseneri vaja), motoorika test (kui kiiresti ja täpselt mingit ülesannet lahendatakse), sensoorne test (kujundlik mõtlemine, ruumitaju, nt joonestaja töö puhul)
Tööalase vilumuse testid – kui hästi inimene tunneb tööd. Nt võtame toimetusse tööle korrektori, vaatame kui kähku ta parandab ära kirjavigadega teksti. Nt poemüüja tahab poodi tööle, pannakse kassasse ja testostjad vaatavad, kuidas ta kassas hakkama saab. Nt antakse ette mingi majanduslik situatsioon, personalijuhile. Küsitakse, kuidas ta seda lahendaks. Võiiii antakse ette Excel ja pead seal mingi ülesande lahendama . Juristile võidakse ette anda kaasus, kuidas lahendab?
Isiksuse testid – kuivõrd isiksuse profiil võiks ennustada tööga toimetulekut. Enamasti isiksuse omaduste seos sooritusedukusega väike. Seda vaja nt sõjaväes. Kui inimene nt väga neurootiline, võib olla ohuks kaaslastele. Võidakse kasutada ka patoloogia ennetamiseks. V siis välistatakse teatud omadustega inimesed täiesti.
Segatestid – nt mingid füsioloogilised mõõtmised, tervisliku seisundi hindamine. V ka valedetektori test, grupitestid (käitumisülesanded vms)
Töölevõtu intervjuud – võib olla mitu tk. Testid tavaliselt enne intervjuud. Lisainfo kogumine. Näeb, kuidas inimene käitub, räägib jne. Saame tutvustada kandidaadile tööd lähemalt. Saab vastastikkust selgust, kas töö sobib – nii inimene kui tööandja. Kandidaat peab end igal juhul lahkudes hästi tundma (ettevõtte maine teema), isegi kui intervjueerija saab kohe algul aru, et pole õige inimene. Intervjueerija peaks tegema märkmeid, faktipõhiseid, mitte hinnanguid. Nt inimene tahab puhvetisse tööle tulla, CV on hea, aga tuleb räpasena kohale.. seda ei saa testi v CV kaudu teada.
SOORITUSE HINDAMINE (mida hinnata? Saame kätte tööanalüüsist, tavaliselt kirjas ka tööjuhendis)
Kasu soorituse hindamisest:

Soorituse parandamine – inimesed hakkasid paremini tööle.

Töötasu määramine – saan reguleerida tasu, tasustada panustamist õiglasemalt.

Tööalaste ootustega seotud nõustamine – mis töötaja võiks edasi teha/juurde õppida, karjäärialane nõustamine

Edutamine – kellel on juhi potentsiaali?

Motiveerimine – saame arenguvestluse käigus teada mis töötajat motiveerib (nt ka mis ülesanded talle meeldivad, kui olulised on materiaalsed motivaatorid)

Potentsiaali hindamine – kas, kuna, kuhu, kas üldse on vaja kusagile liikuda v on ta saavutanud oma ’lae’

Koolitusvajaduse väljaselgitamine – mida ülesannete täitmiseks ühel v teisel töötajal vaja oleks? Mida ta oskab ja mida peaks veel oskama

Paremad töösuhted – kõigil on selge, miks tehakse üht v teist personali puudutavaid otsuseid. Subjektiivsuse kahtlus väheneb, avatus ja selgus paranevad

Karjääriplaneerimine – saan juhina planeerida töötajate edasiliikumist, kas ja millal võiks kellestki saada X

Tööülesannete tõhusam määramine – saame vaadata, mis inimesel tuleb hästi välja, mis mitte, mis töö talle sobiks. Saame talle selle õige töö määrata

Ümberpaigutamise otsused

Töösuhete lõpetamine – kui areng puudub, nõuetele ei vasta..

Plaanide hindamine – juhid saavad tagasisidet, kas personaliga seotud plaanid olid adekvaatsed, kas planeerivad/planeerisid õigesti. Kas meeskond kannab plaanid välja.

Värbamise ja valikuprotseduuride valiidsuse tõstmine – kui ma tean, mis on töötajate hoiakud/kompetentsid, mis iseloomustab häid töötajaid.. siis ma saan värbamise käigus neid näitajaid arvesse võtta.

Juhtimisoskuste õigsuse kontroll – juht saab oma juhtimisotsustele tagasisidet. Kas töötajate mott on suurenenud, kas ta edutas õigeid inimesi jms
*personali hindamise tsükkel * (slaid 62)
Vastutusvaldkonnad (valdkonnad töö sees, aastate lõikes stabiilsed), eesmärgid, standardid
Vastutused – peame vaatama, et vastutustes poleks kattuvusi ( et erinevad inimesed ei vastutaks sama asja eest); tarbetu dubleerimine , ressursi raiskamine. Peame ka vaatama, et olulised valdkonnad oleks kaetud. Vastutus peab olema tööga sobiv – inimene saab vastutada selle eest, millega ta tegeleb/mille üle on tal kontroll.
Eesmärgid (püstitatakse vastutusvaldkonna sees) – mida ma tahan järgmisel perioodil selle valdkonna sees saavutada? Eesmärgid peavad olema kooskõlas allüksuse ja organisatsiooni eesmärkidega. Eesmärk peab selgelt sõnastatud olema.. mis see on mis me tahame saavutada, mis ajaks, mil määral (nt kasumi suurendamine , kuue kuu jooksul, 3%).
Standardite kindlaksmääramine – väljundi vahetud mõõdud :

• Kvaliteet – kuidas seda mõõta? Nt standarditele vastavusega, klientide tagasisidega , vigade hulga/praagi lugemisega, tagasisaatmiste hulgaga .
  
• Kvantiteet – kuidas mõõta? Nt mitu banaani korjati 8 tunni jooksul, mitu kõnet kõnekeskus sai päeva jooksul. Saame vaadata ka kaebusi teenuse/tootja kohta.
  
• Maksumus – kui palju võime mingi soorituse jaoks kulutada? Kui palju kasumit tuleb? Kas see sobib eelarvega, kas on raiskamist.
  
• Aeg – nii kell kui kalender. Võime vaadata mingi ajal jooksul koostatud projekte v ühe kliendi teenindamiseks kulunud aeg.
  

KOMPETENTSID – soorituse seisukohalt olulised teadmised, oskused, käitumine. Kõik, mis on põhjuslikult seotud hea sooritusega.

• Kompetentside defineerimine – kuidas sõnastada nii, et see oleks üheselt mõistetav? Nt initsiatiiv – peame sõnastama nii, et see peegeldaks edukat konstruktiivset initsiatiivi
  
• Kompetentside valimine hindamislehele – mõistlik on mõõte neid kompetentse, mis on soorituse mõttes olulised. Pigem vähem.
  
• Treenitavus – see, mis on arendatav/muudetav. See, mille muutmine muudab sooritust.
  
• Kompetentside kaalumine
  
• Kompetentside ja tulemuste kokkuviimine – mõistlik on hinnata mõlemat.
  

HINDAMISMEETODID
Struktureerimata (töötajate võrdlemine)
Struktureeritud hindamine (initsiatiivikus, paindlikkus , mõjukus)
SOORITUSE HINDAMISE ERINEVAD TAHUD:

Situatsiooni analüüs (sit, kus tegevus toimub) – kas ja kui palju peaks hindamisel arvestama töö tegemise situatsiooni, ehk mis olukorras inimene töötab. Nt müüja müüb jahedal suvel jäätist, müüb väga hästi aga inimesed ju ei taha nii palju külma ilmaga. Need tegurid, mis pole töötaja kontrolli all.. sellega peaks töötajale tagaside andmise puhul arvestam.

Sooritajale keskendunud hindamine – hindame tegijat. Kompetentsidekeskne hindamine. Sama hindamine, mida kasutame värbamise käigus. Kui palju on mingid teadmised/oskused esindatud . Hea ka koolitusvajaduse väljaselgitamiseks. Puudused – keskendub olemasolevale kompetentsile, mitte kompetentsi rakendamisele. Nt ma tean küll klienditeeninduse reegleid aga ei rakenda neid ( tervitamisel naeratamine nt jms). Kõige suurem tõenäosus hindamisvigadele – subjektiivsus tuleb sisse. Saame teada, milline töötaja on, aga mitte seda kas/mida ta saavutab.

Käitumisele tuginev hindamine – kõige valiidsem ja populaarsem. Peegeldab seda, mis tegelikkuses toimub. Keerukas luua, kuna peame looma hindamise kindla ametikoha jaoks. Skaala loomine: peame koostama nimekirja töödimensioonidest, mis selle töö puhul olulised on; peab kõigi dimensioonide puhul head ja halba käitumist kirjeldama (tunneb kõiki lilli, kastab neid 2x nädalas v kastab üle, liiga harva vm); püüame need käitumuslikud näiteid järjekorda panna (hea, soovitav käitumine, halb). Aus süsteem, erinevad hindajad saavad reeglina kõige rohkem kokkulangevaid tulemusi. Skaala sobib eelkõige nende tööde puhul, kus käitumine on oluline (nt teenindusvaldkond , stjuardessid.. nende puhul väga oluline. Piloodi puhul jälle käitumine väga oluline pole, rohkem loeb oma töö oskamine).
-Vahel kasutatakse käitumise hindamisel summaarset hindamist – kasutatakse lisameetodina, kui on alust arvata, et juht on töötajate diferentseerimisega raskustes (kipuvad üle v alahindama).. sellisel juhul tuleks tulemused järjestada.
-Teine variant on hinnata töötajaid võrdluses teistega (kui pole väga palju töötajaid). Paariti võrdlemine
-Kolmas võimalus on kasutada normaaljaotusel põhinevat hindamist (eeldab seda, et looduses jaotub kõik normaalselt). Kallete kontrollimine.
4. Tulemusele suunatud hindamise tehnikad – kui eesmärk on selgelt sõnastatud. Polegi muud vaja, kui vaadata, kas sooritus vastab eesmärgile. Kas siis kasum suurenes 3%, nagu paika oli pandud. Eesmärkide kaudu hindamine sobib, kui toimub organisatsioonis eesmärkide kaudu juhtimine. See on hea, kui plaanid/sihid on selgelt paigas, aitab hästi kaasa arengule. See meetod ootab ka töötajate panust. Eesmärkide kaudu hindamine toetab kõige rohkem soorituse parandamist. Objektiivne süsteem, mott suureneb. Miinused: liigselt tulemustele orienteeritud, igaüks võitleb enda eest. Koostöö asemel võib tekkida konkurents. Töötaja arengust hoolib see süsteem vähem (kui org arengust).
SPETSIIFILISED soorituse hindamise TEHNIKAD
1)kriitiliste intsidentide tehnika – kriitiliste olukordade analüüs, miks seekord läks hästi/halvasti, kas see sõltus töötaja käitumisest/oskustest/situatsioonist.. lähtuvalt sellest saame töökorraldust muuta/nõudeid sättida jne
2)essee – lihtne läbi viia, nt palume kirjutada essee töötaja tööst. Hindaja peab olema väljaõppe saanud. Plussid: töötajatele meeldib. Miinused: erinevad hindajad kirjutavad erinevaid esseesid, mida ma siis arvestan? Ei pruugi olla võrreldavadki.
Essee on fokusseerunud kvalitatiivsetele aspektidele, kasutatakse kui kvantitatiivseid aspekte pole võimalik hinnata.
SOORITUSELE SUUNATUD ENESEHINNANGUD – kindlasti mitte kasutada ainukese meetodina; ebaadekvaatne.
HINDAMISPROTSESSI HINNANG – eriti siis, kui süsteem on noor/ juurutamisel . Peaks küsima tagasisidet nii hindajatelt kui hinnatavatelt.
ÜHTSE HINDAMISMEETODI PUUDUMISE PÕHJUSED:

Juhtimiskontseptsioon ja personalipoliitika – need võivad erineda. Erinevatel org’idel võivad olla erinevad nägemused personali arendamisest jms

Eesmärgist võib oleneda – kas me tahame edutada v koolitada vms

Firmaspetsiifika – kas suuruse v hierarhia küsimus

„ajalooliselt“ väljakujunenud meetod – ma juba kasutan mingit süsteemi, lähtun olemasolevast. Võivad olla mõned konarlused , aga muutes kaob ära järjepidevus. Võib teha ka uuega paralleelselt aasta v kaks, ja siis uue peale liikuda.
Hindamissüsteemi loomine:
-Protsessi kujundavad kasutajad – neid on väga palju
- Vastaja anonüümsus ja konfidentsiaalsus – kui teame, et sina hindad mind ja mina sind siis võib ju kokku leppida.
-Subjektiivsete kalletega hinnangud jäetakse kõrvale – erinev rangusaste, sümpaatiad jms. Kui hinnang erineb üle 40% teistest juhtudest, jäetakse see kõrvale
-Kõiki osalejaid koolitatakse
-Ühte töötajat hindab 4-8 hindajat, täpselt paras arv.
-Kasutatakse laia hinnanguskaalat – (tavalise 5pallise asemel)
360 tagasiside kasutuselevõtt – kas meie kultuur on valmis? Kui me oleme rahul, kas siis on üldse vaja? See süsteem on kallis. Enne kasutuselevõttu tuleks vaadata üle faktid, kas see suur ressursikulu toob ka kasu. Andmete hulk on suur, millist tehnoloogiat kasutada saab? Kas oma IT arendused, statistika programmid vms.. käsitsi ei jõua teha. Plussid: töötajad 360 hindamisega rahul, õiglane ja mitmekülgne. Saab tagasisidet erinevatest kohtadest . Töötajate käitumine läheb selle süsteemi kasutamisel paremini kooskõlla organisatsiooni väärtustega. Sooritusedukus paraneb . Klientide rahulolu tõuseb.
HINDAMISLEHED
- Administratiivne osa (juhi, töötaja allkirjad , kuupäevad jne)
-Täpsed kriteeriumid
-Hea tava on jätta sisse ka võimalus töötajale oma seisukoha kirjeldamiseks.
HINNANGUVESTLUS
*Eesmärgid – miks me seda vestlust läbi viime, kuhu tahame jõuda?
*Ajakava – tuleb kokku leppida. Vestlus võiks kesta (kui toimub kord aastas) 1,5-2h.
* Protseduur – juht peaks olema hästi koolitatud. Nii juht kui hinnatav peaksid rääkima, 50-50. Hindaja on hindaja, ei hakka lahendama töötaja isiklikke probleeme. Hindamist ei delegeerita, see on vaid juhi ülesanne.
*Sisu – hindamise põhirõhk on tulevikul. Mineviku kogemust kasutame parema tuleviku jaoks.
*Tulemused – dokumenteeritakse, aluseks järgmise perioodi hinnangule.
Hindaja isikust tulenevad vead
-Osaline tajumine – peegeldame osa sooritust
-Info pakkimine – arvame, et teatud oskused ja omadused käivad koos
-Ebakindlus – tüüpilised ettevalmistuseta, algajad hindajad. Fookus võib minna sellele, et ebakindlus ei paistaks välja.
- Eelarvamused – nt soolised, vanuselised
-Liigne rangus /leebus, keskpärasuse sündroom – aitab summaarse hindamise süsteem.
-Stereotüübid – sarnasus, analoogia kellelegi. Nt ah, eelmine kord oli sama probleem.. v kõik juristid on sellised v sellised
-Omistamise põhiviga – enda tegevusele omistan rohkem situatiivseid põhjuseid, teiste tegevusi näen tema isikust tulenevalt
-Normi väärhindamine – pean enda arvamust normist. Kui mulle on ül huvitav, siis see ongi.
-Silmatorkavam tundub tähtsam – ma märkan seda suurema tõenäosusega
-Hüpoteesi kinnitavad näited jäävad paremini meelde – kui mul on töötaja oskuste kohta oletus, ja see ongi õige, see jääb meelde.
-Isikliku vastutuse osa määratlemine – kipume vastutuse osa ankurdama tulemuse, mitte tegevuse külge. Kui on suur jama, vastutab see, kes tuleohutuse eest vastutab. Mitte tööst tulenevalt, vaid tagajärgedest.
-Konkreetsete näidete ülehindamine – nägin ise, et läks töölt varem ära. Tööluusib kogu aeg. Aga võis olla ainus kord.
-Realiseerimata võimaluste alahindamine - kui jäi mingi eesmärk saavutamata.. ah, see oli väheoluline. Kui tähtis asi tegemata siis vähendan selle väärtust.
PERSONALI VÄLJAÕPE JA ARENG
Õppimisteooriad
-Klassikaline tingimine – õppimisviis, mis tugineb kordamisele/harjutamisele.
-Operantne tingimine – õppimisviis, mis on seotud tagajärjega.
-Jäljendamine – keegi näitab ette, ma püüan järele teha. Tavaliselt jäljendame kõrgema staatusega isikuid.
Eduka õppimise kriteeriumid:
-Valmisolek – inimene peab olema motiveeritud/huvitatud. Ta peab olema ka võimeline (nt koolitus Taanis, taani keeles. Kui ei oska keelt, pole mõtet). Kombinn motist ja võimetest teeb õppimise edukaks.
-Õppeprogrammi struktuur – kuidas koolitust üles ehitada? Kas kompaktsemalt v hajutatult, mis mahus jms.
-Õpitu ülekandmine – kuivõrd suudan õpitu üle kanda igapäevasesse tegevusse. Kui inimene õpitu tulemusena ei hakka teisiti käituma, ei ole midagi üle kandunud. Koolituse tulemusena peaks töötaja sooritus muutuma paremaks.
-Kasu õpitust
Õppevajaduste määramine
-Organisatsiooni tasand – peaks läbi mõtlema, mida on orgil vaja tervikuna ja tulevikku vaadates. Kus suunas peaks orgi arvestades liikuma töötajate kompetentsid?
-Persooni tasand – kelle millisesse programmi saadame, vb mõnda pole vajagi koolitada.
-Ülesande tasand – need, kes teevad kindlat lõiku, kuidas sellega on. Nt õisi kasutaja koolitus: kõik saavad koolituse, kes õisi kasutavad.
-Demograafiline tasand – võime vaadata uustulnukaid ja vanu olijaid. Uutele vb vaja rohkem sisseelamise koolitust, midagi praktilist. Vanadel ehk vaja uuendada teoreetilist poolt. Ette võib valmistada ka nt pensile minejaid. Võib võrrelda ka soo põhiselt.
UUED SUUNAD KOOLITUSES
Alatised
-Organisatsiooni tutvustavad koolitused – kui tulevad uued orgid, tehakse ikka.
-Spets vilumused – kuidas mingid konkreetsed programmid v masinad toimivad
-Uute teadmiste ja oskuste õpetamine – midagi uut tuleb juurde, mingi uuendus
-Org muutustega seotud koolitused – kui midagi muutub tutvustatakse, räägitakse
-Toote, tehnika, töötajate v klientidega muutumisega seotud koolitused – tuleb uus toode turule, koolitame teenusepakkujaid/müüjaid.
Sajandivahetuse suunad/uued suunad
-Õppimine, silmaring – mitte nii väga konkreetsete oskuste omandamine; õpetame teooriat mitte lahendusi. Peaks teadma põhilisi asju/baasteadmisi, mitte ainult ’retsepti’.
-Vähem provintslust – koolitused on muutunud vaatelt globaalsemaks. Tööturg globaliseerub ja koolitusedki sisaldavad järjest rohkem globaalset vaadet.
-Kompetentsuse poolt juhitud treening – lähtutakse sellest, mida koolitatav/org vajab, mitte sellest, mis koolitust parasjagu pakutakse. Püüame koolitada täpselt seda, mida sellele inimesele vaja on.
-Meeskonna loomine – üks inimene ei suuda olla pädev erinevates alades, mida on soorituseks vaja. Hea soorituse taga on hea meeskond. Kuidas panna see ’tähtede meeskond’ kokku.
-Simulatsiooni treening – situatsioonide läbimängimine, harjutused. Nt majandussituatsioonide; juhid arutavad läbi mingi majandusmudeli toimimise. V praktilised ülesanded, mida tuleb lahendada.
-Juhtide kasutamine koolitajatena – iga juht ei pruugi olla väga hea didaktik, aga juht on hea koolitaja , kuna ta teab (oma alluvate) koolitusvajadusi väga täpselt.
-Tagasiside alluvatelt
KOOLITUSPOLIITIKA JA – KONTSEPTSIOON
Koolituspoliitika – peab ette mõtlema. Kas koolitame hädavajalikes asjades v paljudes. Kas kasutame rohkem sise v väliskoolitusi. Kas koolitame oma juhte v värbame valmis juhte. Kas oma inimesed koolitavad v väliskoolitajad.
Koolituskontseptsioon – mis alal koolitatakse
Koolitusplaan – koolituse kindel plaan; kus, kui kaua, kes koolitab jne. Koolitusspetsi igapäevatöö; teab mida vaja, seega hakkab koolitust kokku panema .
PERSONALI VÄLJAÕPETAMISE MEETODID
Kohapealsed
-Töökohal õpetamine – tuleb uus inimene, vana inimene näitab ette ja uus õpib. Hea: praktikast üle kandmine on lihtne, mulle näidatakse täpselt kõik ette. Ka suht odav. Halb: vana kolleeg ei pruugi õigesti ette näidata (vb ei kasuta isegi õigeid võtteid, ei tule mõne asja peale), vanal kolleegil ei pruugi olla head didaktilised oskused, ei oska seletada. Vanem kolleeg ei pruugi olla motiveeritud, vb ei viitsi, vb kardab lahtilaskmist ja ei taha anda oma teadmisi edasi.
-Õpipoiss – õpipoisid võivad olla igasugustel ’seppadel’, meistri käe all harjutatakse. Tavaliselt õppijal mingi teoreetiline taust olemas, nüüd harjutatakse. Hea: toimub ka töökohal, on hästi ülekantav, suht odav. Halb: kuivõrd suudab ’õpetaja’ edasi anda teadmisi.
-Vestibüüli koolitus – koolitus toimub kohe pärast organisatsiooni sisenemist, sealt saan siis töökeskkonda edasi. Kasutavad organisatsioonid , kes ise oma töötajaid välja koolitavad. Lühike kohapealne väljaõpe.
-Tööoskuste laiendamine – kohapeal omandan põhitöö kõrvalt lisaoskuse. Juht v kolleeg vahetavad kogemusi. Kasulik on see konkurentsivõime ja haardeulatuse laiendamiseks, omandan mingeid lisaoskusi/funktsioone, olen valmis teisi kergemini asendama, olen konkurentsivõimelisem.
Eemaltoimuv
-Loeng – keegi, kes võiks olla valdkonnas ekspert, jagab oma teadmisi ja kogemusi. Hea: odav. Halb: kui hästi loengus osalejad kannavad omandatut edasi praktikasse, sooritataval on suur vastutus. Koolitusvajadustele vastavus võib olla so-so. Palju sõltub ka koolitajast, kuivõrd hästi ta annab vajalikku edasi.
-Audiovisuaalne õpe – loengulaadne. Lisaks on illustreerivat materjali, nt illustratsioonidega mida mujalt ei saa.
-Jäljendamine/simulatsioon – reaalsetes tingimustes jäljendamine. Reaalsed tingimused simuleerivad siis tööolukorda.
-Programmõpe – kindla programmi järgi koostatud õppevahend; õpik. Kõige odavam. Õppija teadmiste omandamise küsimus. Õpikud jäävad vanaks .. oleneb valdkonnast. Ühe õpiku järgi võib pmts terve üksus õppida.
-Õpe arvuti abil – online materjalid. Ka enesekontrolli testid. Kui õpik jääb vanaks, saan netis lihtsasti muudatusi teha. Õppimine on aga siiski õppija enda vastutus.
Kohapealsete PLUSSID: selge ülekandmine praktikasse. Tuttav kk, koolitus lähtub vajadusest, täpne fookus. Odav. MIINUSED: koolitajate didakilised oskused; kas koolitaja oskab/tahab koolitada. Õppijad ei pruugi olla ’hingega kaasas’. SOBIVUS: kui koolitus seotud konkreetsete tööülesannetega. Oma töötajatele suunatud koolitused.
Eemaltoimuvate PLUSSID: avaram pakkumine – reeglina on valida koolituste hinda, mahtu. Koolitajad reeglina professionaalid. MIINUSED - ülekandmine. Kas õpetatud saab üle kanda? Kas see on see, mida ma vajan? Kas ma oskan selle oma töösse üle kanda? Need koolitused ei pruugi arvestada organisatsiooni vajadusega . SOBIVUS: karjääriarenguga seotud koolitusteks, sotsiaalsete kompetentside, avaliku esinemise jms edendamiseks.
KOOLITUSTELLIMUSED
Mida täpsemalt tellime, seda täpsemalt me oma vajadusele vastava koolituse ka saame. Tellimuses peaksime tutvustama koolituse eesmärki, selgitama miks koolitust vaja on, ka org tausta kirjeldama, kirjeldama ka oodatavat tulemust. Koolituse pakkujad peaks tellimusele vastavalt tegema pakkumise, mis sobib mis ei sobi. Koolitajad tahavad müüa olemasolevat paketti. Tellija ülesanne ongi vaadata kas ta ostab seda mida ta tahab osta v kas see vaid näib sellena. Mida enam on koolitaja valmis tellija vajadustega arvestama, seda parema koolituse tellija saab.
TÖÖ HINDAMINE JA PALGAKORRALDUS (mitte segi ajada soorituse hindamisega; hindame töökohta). Selgitame välja töökoha suhtelise väärtuse organisatsioonis. Peaks teadma töökoha vajadust organisatsioonis ja tööturu olukorda, ka töökoha asukohta . Ei saa võtta üldist töökoha turu hinda, vaid org suhtelise. Tugineme tööanalüüsi käigus saadud infole, minimaliseerime subjektiivset aspekti (nt kasutades mitmeid hindajaid)
-Hinnatakse ametikohti mitte inimesi – eeldusel , et töö mis tehakse, tehakse korrektselt, kõik toimib. Hindame kohta, mitte olemasoleva töötaja sooritust.
-Standardid on suhtelised – see töö võrreldes teiste töödega just selles orgis, mitte kõigi sarnaste orgidega.
-Süsteem peab olema õiglane – ei saa mõelda, et see on kesine koht, keegi ei taha nii kehvale palgale tulla.
-Hindamise käigus ei määrata palgaskaalasid
MITTEANALÜÜTILISED MEETODID
-Töökohtade võrdlemine:

• Järjestamine
  
• Klassifitseerimine – toome välja mingid astmed, kus on kirjas hariduse nõuded, vastutuse määr jms.. selle alusel paneme kastidesse (kõrgem tase, keskmine jne).
  

-Töökohta klassifitseerimine 8 palgaastet A-H. A on lihtsaim, mida kaugem täht seda keerulisem töö. Kirjelduste alusel saab paigutada üle 1000 erineva töökoha. A on lihtsaim, ei vaja palju. B vajab juba mingit kohapealset väljaõpet. C eeldab mingit väikest initsiatiivi, otsustamist. E lubab teiste tegevust koordineerida. G-H eeldavad professionaalsust, juhtimist.
ANALÜÜTILISED MEETODID
Faktorite hindamine (kõige sagedamini kasutatavad)
-Oskused – peegeldavad kogemuste ulatust, sots oskuseid, loovat mõtlemist.
-Vastutus – kirjeldab kui palju on inimesel spets vastutusvaldkondi, kui palju vabadust tegevustes, palju tal on alluvaid.
- Pingutus – vaimne, füüsiline pingutus, stress
-Tingimused – töö aeg ja koht, komandeeringud, teiste gruppide surve, alluvate ametite mitmekesisus.


Hay (E. Hay järgi)
Oskusteave - erialase teadmise/oskuse/kogemuse hulk, mis on nõutud ametikohal töö sooritamiseks. Oluline on detailide teadmine ja ka teadmiste laialdus.

• Teadmised ja kogemused – kui palju ma tean ja oskan.
  
• Juhtimisulatus – planeerimine, inimeste ja vahendite orgunn/kontroll (sõltub organisatsiooni suurusest ja keerukusest)
  
• Suhtlemisoskus – hinnatakse kolmel tasandil
  

Probleemide lahendamine – probleemide äratundmiseks ja analüüsimiseks ja lahendamiseks vajalik omaalgatuslik mõtlemine

• Mõtlemiskk – kirjeldab probleemi määratust 8 tasemel rutiinist abstraktseni
  
• Mõtlemise keerukus – seotud sellega, kas lahendusvariandid on ette antud v peame need ise looma
  
• Vastutus, tegevusvabadus – töötaja poolt tegevusele ja tegevuse tulemusele avaldatud lubatud mõju, palju tohib ja palju peaks
  
• Mõju lõpptulemusele, mõjutamise suurusjärk – kas töökohal on otsene mõju tulemusele? Suurub orgist. Suurusjärku saab vaadata esimesena rahalistest näitajatest (kas mõjutab nt tootmiskulu).
  

MONDY 500 punkti süsteem
Sobib lihtsamate struktuuride puhul. 4 faktorit – haridus, vastutus, füüsiline pingutus ja töö tingimused. (slaid 86)
PALGASÜSTEEMI LOOMINE
-Töö väärtus – kui väärtuslik on konkreetne töö.
-Töötaja väärtus – suhteline väärtus.
-Töötaja soorituse tase – hindame sooritust, määrame kas lisatasu v suurendame astet
-Organisatsiooni tulevikuvajadused – kuhu me peaks investima, kuhu tahame liikuda, millised on eelisarendatavad suunad.
-Töö(jõu)turu olukord – piirkondlik olukord nt; mõned piirkonnas ongi piirkondlik palgatase erinev
-Palgaturu uuring – mis meie sektoris palka makstakse sel ametikohal
Palgasüsteemi puhul on strateegiliselt oluline:
- Seaduslikkus – mitte ainult JOKK, vaid tõesti kõik korras. Tasu peab olema vastavuses seadustega.
-Adekvaatsus – palk peab olema piisavalt suur, et inimesed tahaks tööle tulla. Tasu peab vastama panusele.
-Motiveeritus – palk peab olema motiveeriv. Lisaks põhitasule peab mõtlema, mis boonuseid-präänikuid pakkuda.
-Õiglus – kõik töötajad peavad tunnetama õiglast kohtlemist.
-Turvalisus – peab olema läbi kalkuleeritud kuidas tagada organisatsiooni kontol see raha, mida palgaks on vaja maksta. Äritegevus peab olema planeeritud, et tagada töötajatele palk. Kui palk viibib, peab maksma viivist.
-Efektiivsus – läbi palgasüsteemi peab org suutma juhtida ressursse nii, et süsteem oleks jätkusuutlik, et oleks võimalik ka investida ja töötajaid arendada.
Tulemuspalkade osakaal väheneb Eestis.
PALGAKORRALDUS
Palgapoliitika
Sisemine tasakaal – kõik peab võrdne olema, tasakaal nii sees kui väljas – et töötasu oleks ka palgaturuga balansis.
Väline konkurentsivõime
Töötajate panuse suunatus
Juhtimisviis
(slaid 90)
Palga süsteem
Palga struktuur