PERSONALIJUHTIMINE (0)

PERSONALIJUHTIMINE

• Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega.
  

Personalijuht peaks teadma tööõigust ja majandust (et mõista, mis organisatsioone elus hoiab). Organisatsioon peab kuskilt ju saama raha. Kui mõtled personali peale, peab natuke ka majanduse peale mõtlema. Interdistsiplinaarne tegevusala .

• Tugineme personalipsühholoogiale. Inimene peaks personali valdkonnas oskama töötaja potentsiaalset tööd hinnata. Kuidas valida õige kandidaat? Kuidas mõõta seda, mida me arvame end mõõtvat? Peab oskama inimest mõõta (kas testide v intervjuu vms’ga).
  
• Kuidas mõõta töötaja sooritust? Eriti kui on tegemist nt müüja v õpetaja tööga. Kuidas mõõta näiteks müüja käitumist?
  
• Veel peab oskama personalijuht töötajate karjääri planeerida . Kas temast võiks juht saada? Kas heast spetsialistist saaks ka hea juht? Alati mitte.
  
• Organisatsioonipsühholoogia. Vaatab organisatsiooni, mingit allüksust, pühendumist, kokkukuuluvust – rohkem sotsiaalsusele orienteeritud. Kas inimeste vahel on koostöö või konkurents ? Kas inimene on organisatsioonile pühendunud? Vaatab ka inimese poole pealt. Kas ma olen stressis? On mul liiga suur koormus? Jne jne
  
• Inimfaktori psühholoogia. Tegemist on inimest ja töövahendit käsitleva suunaga. Milline töövahend on kõige produktiivsema disainiga arvestades seda, kuidas inimene saab seda kasutada. Töövahendid peavad olema disainitud arvestades kasutaja kognitiivseid protsesse. Siia haakub ka töötervisehoiu teema. Mis tingimused võivad töötaja tervist kahjustada (valgus, müra jne).. kui tool on ebamugav või valgus häirib vms. Töötaja tähelepanu läheb töö tegemiselt enesetundele. Kui valime inimest tööle, kas ta saab hakkama selliste nõuetega? Tehnoloogia tootjad peaks ka töötajate heaolu ja mugavusega arvestama. Töötaja läheb tähelepanu töö tegemiselt enesetundele.
  

PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE

• Ajalugu on lühike, algus 19.saj lõpus. 1800 lõpp hakati esimest korda pöörama tähelepanu sellele, et inimesed, nende hoiakud ja oskused on erinevad. Massilise värbamise kõrvale hakkasid tekkima esimesed personali valiku teemad. Kelle ma siia töölõigule tööle panen ? Esimese ettejuhtuva või vaatan, kes kolme seast kõige paremini sobib. Ca 130a tagasi tuli selline idee.
  
• Frederick Taylor – 1920ndatel hakkas uurima kuidas inimene tööd teeb. Mida inimene töötamise ajal teeb. Püüdis teaduslikult uurida milline on parim meetod töö tegemiseks. Kuidas end liigutada, kuidas töölõik paigutada. Et ei kulutaks liiga palju ressurssi ebaotstarbekalt. Tänapäevaks on tema uurimusest välja kasvanud suund – tööjõudluse hindamine. Kui meil on vaja tegevust laiendada vms. Meil on visioon – on küsimus, kui palju selleks inimesi vaja? Nüüd peabki uurima. Taylor hakkas tähelepanu juhtima sellele, et töö ja töötaja oskused+võimed peaksid sobima. Kas töö iseloom nõuab keskendumist ja täpsust, palju suhtlemist jne. Inimene on ju kõige efektiivsem sellel tööl, kuhu ta sobib. Taylor rääkis ka, et raha on tähtis motiveerija. Enne tema väljaütlemisi präänikut ei pakutud , rohkem piitsa. Motiveeriti negatiivselt. Rõhutas ka töötaja ja töövahendi sobivust. Kui need ei sobi – terviseprobleem , efektiivsuse probleem.
  
• Elton Mayo – Hawthrone efekt – (tema töörühm) Mayo läks uurima tootmisettevõttesse töökeskk mõjuproduktiivsust. Kas valgus mõjutab produktiivsust? Oletas, et parem valgus paneb inimesed paremini tööle. Iga kord, kui valgust juurde pandi, tõusis ka produktiivsus. Füüsiline kk mõjutab töö produktiivsust. Teatud töö nõuab teatud valgust. Tundus ka, et vbl see ikka nii lihtne pole. Natuke palju sai valgust, võeti pisut vähemaks. Produktiivsus tõusis veelgi. Loogika ? Lisaks kktingimustele mõjutas inimeste käitumist see, et neid jälgiti. Liigne jälgimine pole ka hea lahendus, tekitab ärevust, pinget. Lisaks mõjutab käitumist veel kolmas tegur: mida töötaja tegelikult arvab , et mis vaatlemise tulemusega juhtub. Teises organisatsioonis suurendati samuti valgust – produktiivsus langes. Selles mõõtmises arvasid töötajad, et nende käest hakatakse rohkem nõudma, kui nad nüüd rohkem pingutavad. Mayo pani VEEL tähele, et sotsiaalne kk võib tugevalt olla seotud töötaja sooritusega. Ma võin olla tugevalt mõjutatud sellest, mida kolleegid minust arvavad . Töötaja sooritust ei saa ära osta ainult raha eest, käitumise motivaator võib olla ka grupinormid/surve.
  
• 1940-1950: personalijuhtimine kui iseseisev valdkond . Hakati uurima ka juhtimisstiile. Üks tõukejõud selles suunas oli sõjaline juhtimine. Personali testimisel kasutati ilmasõdade ajal võimekuse mõõtmiseks teste Army Alfa (tavaline) ja Army Beeta (kirjaoskamatutele). Nende põhjal paigutati inimesed töölõikudele. Inseneripsühholoogia areng: sõjatehnika areng. II MS ajal arenes kiirelt lennundus . Uuriti, kuidas inimene tuleb toime lennuki juhtimisega.
  
• 1960-1970: tekkisid uued probleemid peale sõdu. Diskrimineerimise problemaatika. Probleem: kõiki, kes polnud valged keskklassi ameeriklased (mehed), ei koheldud eelpool nimetatud härradega võrdselt. Ameerika õppis sellest kiiresti. II MS järel rändas sisse erinevate taustadega uusasukaid, mille pärast kehtestati palju seadusi, mis käskisid kõiki võrdselt kohelda. Toimis tervikprotsessi kaardistamine – süstemaatiline personalijuhtimine. Konkurents suurenes. Tööandjad pidid heade töötajate nimel rohkem pingutama. Palju motivatsiooni ja rahulolu käsitlusi sellest ajast pärit. Elujõudu hakkasid koguma ametiühingud, mis esindasid töötajate huve. Seadus hakkas reguleerima seda, et töötaja pole tööandja omand.
  
• 1980: teadlik personalijuhtimine. See muutus äristrateegia osaks. Nüüd tekkis seis, et töötaja on intellektuaalne ressurss. Edukas on see, kel on parim personal. Pöörati töötajate heaolule palju tähelepanu ( stress , läbipõlemine, meeskondade sobivus jne). Motiveeriti töötajaid lojaalsusele.
  

PERSONALIJUHTIMIST MÕJUTAVAD SUUNAD 21. SAJ ALGUSES

• Tehnoloogia kiire areng (ka tootmistehnika ). Kiire areng töötandja jaoks: ta peab oma seadmetega ajaga kaasas käima, muidu ei suuda ta konkurentsivõimelist toodet/teenust pakkuda. Eestis on üks produktiivsuse probleemide juur see, et ostetakse odavaid seadmeid, mis on „eelmise hooaja mudel“ – seega ka produkt on „eelmisest hooajast“. Teine probleem on töötaja kohanemine uue tehnoloogiaga. Ta kas õpib jooksvalt või langeb konkurentsist välja. Kuna tehnoloogia areng on kiire, siis töötajad peavad kogu aeg muudatustega kaasa minema, juurde õppima – muidu tööandja neid ei vaja, kuna ka tema peab konkurentsis püsima.
  
• Majanduse globaliseerumine: me peame tehnoloogiaga kaasas käima, et püsida ülemaailmses konkurentsis. Kui toimub majanduslikke muudatusi (ja organisatsioonil on nt vähe turge), võib organisatsioonil tõsiseid raskusi tekkida. Meie heaolu ei sõltu vaid meist, vaid seda mõjutavad ka laiemad tegurid – see omakorda annab võimaluse näiteks rahvusvaheliseks karjääriks.
  
• Demograafilised muutused (rahvastiku vanusepüramiid). Rahvastik vananeb. Noori on vähem, kui nt 20+ a tagasi. Võime loota laste juurdesünnile. Lapsed peaks eelduste kohaselt sündima lihtsalt hiljem. Laste sündi mõjutab ka majandus – kui hästi saavad vanemad hakkama. On arutatud pensiea tõstmist, et inimesed kauem tööl püsiks.
  
• Paindlikud struktuurid , projektid: järjest rohkem on tekkinud organisatsioone/projekte, mis on lühiajalised. See teeb ka töösuhted lühemaks. Vastavalt turu/vajaduste muutumisele, on muutused kiiremad.
  
• On ka palju virtuaalorganisatsioone (mis on võimalik tänu tehno arengule – saame töötada mitte tööl käies). Plussid: hoitakse kontorikulusid kokku, inimene töötab kodus. Töötaja saab olla paindlik, saab kodus olla. Miinused: tööandja ei tea täpselt, mida töötaja teeb. Kodune elu võib liiga suurelt tööasjadesse sisse tungida , töökus võib väheneda. Kõik sõltub töötajast, töötüübist.
  
• Informatsioon: info hulk tohutult suur ja kiire. Kuidas eristada sealt infost vajalikku ja ebavajalikku? See võtab palju aega.
  
• Töösuhted on lühemad: me ei tööta enam väga kaua ühes kohas. Kogemuste kirjusus, paljusus on hinnas . Hoiakud on muutunud, on norm, et inimesed liiguvad töökohtade vahel.
  
• Lojaalsus – eriala vs organisatsioon : on suurenenud lojaalsus erialale/oma tegevusvaldkonna vastu võrreldes organisatsiooniga. Liigutakse pigem positsioonidele, kus saadakse ise areneda ja oma valdkonna kompetentsi juurde, mitte ei olda organisatsioonile lojaalne. Ennast tulebki arendada, et olla spetsialist.
  
• Juhtimine organisatsiooni kultuuri kaudu: tahetakse töötajat mõjutada väärtuste, hoiakute, tavade integreerimisega. Töökombestik peaks organisatsioonis olema ühtne, mis aitaks pühendumisele kaasa. Personalivärbamisel vaadatakse ka natuke, kas inimene võiks sinna väärtuste sisse sobida.
  
• Muutused töövaldkonnas (ja selle mõju tööpsühholoogiale):
  1) tööjõud vana
  2) vähemusgruppide osalemise suurenemine – puudega inimesed nt.
  

3) töökoormuse suurenemine – kogu aeg on kiire, konkurentsis püsimise taga on efektiivsus. Lühema ajaga suurem hulk tööd.
4) kaugtöö suurenemine – regionaalpoliitiliste probleemide koht.
5) suureneb surve kulude vähenemiseks ja parima knowhow suurendamiseks – on võimalik kokku hoida nutikusega. Pigem vähe, aga hästi kvalifitseeritud inimesi.
6) org kahandamine , koondamine – tehnoloogia teeb osa tööd ära.
7) teenuste sisseostmine – kas on mõistlik hoida palgal palju rahvast, kui on väike org? Vbl peaks teenust hoopis sisse ostma hakkama.
8) naiste osakaalu suurenemine meeste aladel – varem oli rohkem meeste asju ja naiste asju eraldi. Naisi on meeste aladel nüüd rohkem, kuna naisi lihtsalt on rohkem.
9) käsitöö vähenemine – masinad teevad ära.
10) org ja turgude rahvusvahelistumine – peab mõtlema globaalselt, mitte lokaalselt. Kuhu edasi liikuda . ( Skype näide)
11) lühiajalised töösuhted
12) meeskonnatöö suurenemine – ekspertsuse nõuded on nii suured, et üks inimene ei jõua seda täita. On vaja erinevate valdkondade ekspertide koostööd.
Lähitulevikus:

• Innovatsioon kiireneb, tempo tõuseb.
  
• Töökohad ja aeg hägustuvad. Kus, mis ajal peab (inimene) olema, see muutub paindlikumaks.
  
• Töö komplekssus suureneb – ühel inimesel hakkab tõenäoliselt rohkem funktsioone olema
  
• Konkurents on globaalne – konkureerime üleilmsel turul.
  Kas kerkivad generatsioonide vahelised erinevused? Kas vanemad töötajad kohanevad?
  

Pensionieelikul võib olla raske nt nutiseadmetega kohaneda. Vanemad inimesed on aeglasemad, rigiidsemad, vähem muutustega kohanevamad.
Erinevused võivad olla ka hariduses. 60+ põlvkonnal ei ole nt inglise keele B2.2 taset, mida meilt ülikoolis nõutakse, ta