Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse

PERSONALIJUHTIMINE (0)

1 Hindamata
Punktid

Esitatud küsimused

  • Kuidas valida õige kandidaat?
  • Mida me arvame end mõõtvat?
  • Kuidas mõõta töötaja sooritust?
  • Kui palju selleks inimesi vaja?
  • Palju rahvast kui on väike org?
  • Kuidas see meid puudutab?
  • Kuidas see meid puudutab?
  • Mis mõjutavad mineku ja mitte mineku mõtteid?
  • Miks üldse minnakse?
  • Mida kardetakse mis paneb mõtlema?
  • Miks on vaja kutsestandardeid?
  • Mis on kasu personalijuhi kutsestandardist?
  • Millal on see töö hästi tehtud?
  • Mis tüüpi andmeid analüüsi käigus kogutakse?
  • Mida sa teed Miks sa teed?
  • Keskmist milline on antud ametikohal kontakt ?
  • Milline on kavatsetava analüüsi kõlapind?
  • Milline meetod sobib tehniliselt?
  • Kuidas inimesed otsustavad?
  • Millest võib tingitud olla nõudlus?
  • Mis mõjutab pakkumist?
  • Kui palju on lojaalseid Kas võtta arvesse pensionile minejaid?
  • Kuidas planeerida nt pagasiteenindajate koormustarvu?
  • Mille omandamine on kallis v raske?
  • Kui jah kui palju see maksab?
  • Kui töötajaid jääb puudu kõik viitab sellele et võiks laieneda mis teen?
  • Kui jõudsime sinnani et JAH on vaja järgmine küsimus KEDA?
  • Kui palju on inimesi vaja?
  • Mis on oluline inf kandidaatidele?
  • Keda tahame tahtma just meile tulla?
  • Millised inimesed meile sobivad?
  • Mis koht see on mida pakutakse?
  • Miks otsitakse uut inimest?
  • Kui koht huvitab?
  • Kust loevad need inimesed kuulutusi keda vajame?
  • Miks ta peaks minu juurde tulema?
  • Kuidas lahendab?
  • Kellel on juhi potentsiaali?
  • Kuidas seda mõõta?
  • Kui palju võime mingi soorituse jaoks kulutada?
  • Mida ma siis arvestan?
  • Millist tehnoloogiat kasutada saab?
  • Miks me seda vestlust läbi viime kuhu tahame jõuda?
  • Kuidas koolitust üles ehitada?
  • Kus suunas peaks orgi arvestades liikuma töötajate kompetentsid?
  • Mida ma vajan Kas ma oskan selle oma töösse üle kanda?

Lõik failist

PERSONALIJUHTIMINE
  • Personalijuhtimise seosed teiste organisatsioonipsühholoogia valdkondadega.

Personalijuht peaks teadma tööõigust ja majandust (et mõista, mis
organisatsioone elus hoiab). Organisatsioon peab kuskilt ju saama
raha. Kui mõtled personali peale, peab natuke ka majanduse peale
mõtlema. Interdistsiplinaarne tegevusala .
  • Tugineme personalipsühholoogiale. Inimene peaks personali valdkonnas oskama töötaja potentsiaalset tööd hinnata. Kuidas valida õige kandidaat? Kuidas mõõta seda, mida me arvame end mõõtvat? Peab oskama inimest mõõta (kas testide v intervjuu vms’ga).
  • Kuidas mõõta töötaja sooritust? Eriti kui on tegemist nt müüja v õpetaja tööga. Kuidas mõõta näiteks müüja käitumist?
  • Veel peab oskama personalijuht töötajate karjääri planeerida . Kas temast võiks juht saada? Kas heast spetsialistist saaks ka hea juht? Alati mitte.
  • Organisatsioonipsühholoogia. Vaatab organisatsiooni, mingit allüksust, pühendumist, kokkukuuluvust – rohkem sotsiaalsusele orienteeritud. Kas inimeste vahel on koostöö või konkurents ? Kas inimene on organisatsioonile pühendunud? Vaatab ka inimese poole pealt. Kas ma olen stressis? On mul liiga suur koormus? Jne jne
  • Inimfaktori psühholoogia. Tegemist on inimest ja töövahendit käsitleva suunaga. Milline töövahend on kõige produktiivsema disainiga arvestades seda, kuidas inimene saab seda kasutada. Töövahendid peavad olema disainitud arvestades kasutaja kognitiivseid protsesse. Siia haakub ka töötervisehoiu teema. Mis tingimused võivad töötaja tervist kahjustada (valgus, müra jne).. kui tool on ebamugav või valgus häirib vms. Töötaja tähelepanu läheb töö tegemiselt enesetundele. Kui valime inimest tööle, kas ta saab hakkama selliste nõuetega? Tehnoloogia tootjad peaks ka töötajate heaolu ja mugavusega arvestama. Töötaja läheb tähelepanu töö tegemiselt enesetundele.

PERSONALIJUHTIMISE KUJUNEMINE
  • Ajalugu on lühike, algus 19.saj lõpus. 1800 lõpp hakati esimest korda pöörama tähelepanu sellele, et inimesed, nende hoiakud ja oskused on erinevad. Massilise värbamise kõrvale hakkasid tekkima esimesed personali valiku teemad. Kelle ma siia töölõigule tööle panen ? Esimese ettejuhtuva või vaatan, kes kolme seast kõige paremini sobib. Ca 130a tagasi tuli selline idee.
  • Frederick Taylor – 1920ndatel hakkas uurima kuidas inimene tööd teeb. Mida inimene töötamise ajal teeb. Püüdis teaduslikult uurida milline on parim meetod töö tegemiseks. Kuidas end liigutada, kuidas töölõik paigutada. Et ei kulutaks liiga palju ressurssi ebaotstarbekalt. Tänapäevaks on tema uurimusest välja kasvanud suund – tööjõudluse hindamine. Kui meil on vaja tegevust laiendada vms. Meil on visioon – on küsimus, kui palju selleks inimesi vaja? Nüüd peabki uurima. Taylor hakkas tähelepanu juhtima sellele, et töö ja töötaja oskused+võimed peaksid sobima. Kas töö iseloom nõuab keskendumist ja täpsust, palju suhtlemist jne. Inimene on ju kõige efektiivsem sellel tööl, kuhu ta sobib. Taylor rääkis ka, et raha on tähtis motiveerija. Enne tema väljaütlemisi präänikut ei pakutud , rohkem piitsa. Motiveeriti negatiivselt. Rõhutas ka töötaja ja töövahendi sobivust. Kui need ei sobi – terviseprobleem , efektiivsuse probleem.
  • Elton Mayo – Hawthrone efekt – (tema töörühm) Mayo läks uurima tootmisettevõttesse töökeskk mõjuproduktiivsust. Kas valgus mõjutab produktiivsust? Oletas, et parem valgus paneb inimesed paremini tööle. Iga kord, kui valgust juurde pandi, tõusis ka produktiivsus. Füüsiline kk mõjutab töö produktiivsust. Teatud töö nõuab teatud valgust. Tundus ka, et vbl see ikka nii lihtne pole. Natuke palju sai valgust, võeti pisut vähemaks. Produktiivsus tõusis veelgi. Loogika ? Lisaks kktingimustele mõjutas inimeste käitumist see, et neid jälgiti. Liigne jälgimine pole ka hea lahendus, tekitab ärevust, pinget. Lisaks mõjutab käitumist veel kolmas tegur: mida töötaja tegelikult arvab , et mis vaatlemise tulemusega juhtub. Teises organisatsioonis suurendati samuti valgust – produktiivsus langes. Selles mõõtmises arvasid töötajad, et nende käest hakatakse rohkem nõudma, kui nad nüüd rohkem pingutavad. Mayo pani VEEL tähele, et sotsiaalne kk võib tugevalt olla seotud töötaja sooritusega. Ma võin olla tugevalt mõjutatud sellest, mida kolleegid minust arvavad . Töötaja sooritust ei saa ära osta ainult raha eest, käitumise motivaator võib olla ka grupinormid/surve.
  • 1940-1950: personalijuhtimine kui iseseisev valdkond . Hakati uurima ka juhtimisstiile. Üks tõukejõud selles suunas oli sõjaline juhtimine. Personali testimisel kasutati ilmasõdade ajal võimekuse mõõtmiseks teste Army Alfa (tavaline) ja Army Beeta (kirjaoskamatutele). Nende põhjal paigutati inimesed töölõikudele. Inseneripsühholoogia areng: sõjatehnika areng. II MS ajal arenes kiirelt lennundus . Uuriti, kuidas inimene tuleb toime lennuki juhtimisega.
  • 1960-1970: tekkisid uued probleemid peale sõdu. Diskrimineerimise problemaatika. Probleem: kõiki, kes polnud valged keskklassi ameeriklased (mehed), ei koheldud eelpool nimetatud härradega võrdselt. Ameerika õppis sellest kiiresti. II MS järel rändas sisse erinevate taustadega uusasukaid, mille pärast kehtestati palju seadusi, mis käskisid kõiki võrdselt kohelda. Toimis tervikprotsessi kaardistamine – süstemaatiline personalijuhtimine. Konkurents suurenes. Tööandjad pidid heade töötajate nimel rohkem pingutama. Palju motivatsiooni ja rahulolu käsitlusi sellest ajast pärit. Elujõudu hakkasid koguma ametiühingud, mis esindasid töötajate huve. Seadus hakkas reguleerima seda, et töötaja pole tööandja omand.
  • 1980: teadlik personalijuhtimine. See muutus äristrateegia osaks. Nüüd tekkis seis, et töötaja on intellektuaalne ressurss. Edukas on see, kel on parim personal. Pöörati töötajate heaolule palju tähelepanu ( stress , läbipõlemine, meeskondade sobivus jne). Motiveeriti töötajaid lojaalsusele.

PERSONALIJUHTIMIST MÕJUTAVAD SUUNAD 21. SAJ ALGUSES
  • Tehnoloogia kiire areng (ka tootmistehnika ). Kiire areng töötandja jaoks: ta peab oma seadmetega ajaga kaasas käima, muidu ei suuda ta konkurentsivõimelist toodet/teenust pakkuda. Eestis on üks produktiivsuse probleemide juur see, et ostetakse odavaid seadmeid, mis on „eelmise hooaja mudel“ – seega ka produkt on „eelmisest hooajast“. Teine probleem on töötaja kohanemine uue tehnoloogiaga. Ta kas õpib jooksvalt või langeb konkurentsist välja. Kuna tehnoloogia areng on kiire, siis töötajad peavad kogu aeg muudatustega kaasa minema, juurde õppima – muidu tööandja neid ei vaja, kuna ka tema peab konkurentsis püsima.
  • Majanduse globaliseerumine: me peame tehnoloogiaga kaasas käima, et püsida ülemaailmses konkurentsis. Kui toimub majanduslikke muudatusi (ja organisatsioonil on nt vähe turge), võib organisatsioonil tõsiseid raskusi tekkida. Meie heaolu ei sõltu vaid meist, vaid seda mõjutavad ka laiemad tegurid – see omakorda annab võimaluse näiteks rahvusvaheliseks karjääriks.
  • Demograafilised muutused (rahvastiku vanusepüramiid). Rahvastik vananeb. Noori on vähem, kui nt 20+ a tagasi. Võime loota laste juurdesünnile. Lapsed peaks eelduste kohaselt sündima lihtsalt hiljem. Laste sündi mõjutab ka majandus – kui hästi saavad vanemad hakkama. On arutatud pensiea tõstmist, et inimesed kauem tööl püsiks.
  • Paindlikud struktuurid , projektid: järjest rohkem on tekkinud organisatsioone/projekte, mis on lühiajalised. See teeb ka töösuhted lühemaks. Vastavalt turu/vajaduste muutumisele, on muutused kiiremad.
  • On ka palju virtuaalorganisatsioone (mis on võimalik tänu tehno arengule – saame töötada mitte tööl käies). Plussid: hoitakse kontorikulusid kokku, inimene töötab kodus. Töötaja saab olla paindlik, saab kodus olla. Miinused: tööandja ei tea täpselt, mida töötaja teeb. Kodune elu võib liiga suurelt tööasjadesse sisse tungida , töökus võib väheneda. Kõik sõltub töötajast, töötüübist.
  • Informatsioon: info hulk tohutult suur ja kiire. Kuidas eristada sealt infost vajalikku ja ebavajalikku? See võtab palju aega.
  • Töösuhted on lühemad: me ei tööta enam väga kaua ühes kohas. Kogemuste kirjusus, paljusus on hinnas . Hoiakud on muutunud, on norm, et inimesed liiguvad töökohtade vahel.
  • Lojaalsus – eriala vs organisatsioon : on suurenenud lojaalsus erialale/oma tegevusvaldkonna vastu võrreldes organisatsiooniga. Liigutakse pigem positsioonidele, kus saadakse ise areneda ja oma valdkonna kompetentsi juurde, mitte ei olda organisatsioonile lojaalne. Ennast tulebki arendada, et olla spetsialist.
  • Juhtimine organisatsiooni kultuuri kaudu: tahetakse töötajat mõjutada väärtuste, hoiakute, tavade integreerimisega. Töökombestik peaks organisatsioonis olema ühtne, mis aitaks pühendumisele kaasa. Personalivärbamisel vaadatakse ka natuke, kas inimene võiks sinna väärtuste sisse sobida.
  • Muutused töövaldkonnas (ja selle mõju tööpsühholoogiale):
    1) tööjõud vana
    2) vähemusgruppide osalemise suurenemine – puudega inimesed nt.

3) töökoormuse suurenemine – kogu aeg on kiire, konkurentsis
püsimise taga on efektiivsus. Lühema ajaga suurem hulk tööd.
4) kaugtöö suurenemine – regionaalpoliitiliste probleemide koht.
5) suureneb surve kulude vähenemiseks ja parima knowhow suurendamiseks – on võimalik kokku hoida nutikusega. Pigem vähe,
aga hästi kvalifitseeritud inimesi.
6) org kahandamine , koondamine – tehnoloogia teeb osa tööd ära.
7) teenuste sisseostmine – kas on mõistlik hoida palgal palju
rahvast, kui on väike org? Vbl peaks teenust hoopis sisse ostma
hakkama.
8) naiste osakaalu suurenemine meeste aladel – varem oli rohkem
meeste asju ja naiste asju eraldi. Naisi on meeste aladel nüüd
rohkem, kuna naisi lihtsalt on rohkem.
9) käsitöö vähenemine – masinad teevad ära.
10) org ja turgude rahvusvahelistumine – peab mõtlema globaalselt,
mitte lokaalselt. Kuhu edasi liikuda . ( Skype näide)
11) lühiajalised töösuhted
12) meeskonnatöö suurenemine – ekspertsuse nõuded on nii suured,
et üks inimene ei jõua seda täita. On vaja erinevate valdkondade
ekspertide koostööd.
Lähitulevikus:
  • Innovatsioon kiireneb, tempo tõuseb.
  • Töökohad ja aeg hägustuvad. Kus, mis ajal peab (inimene) olema, see muutub paindlikumaks.
  • Töö komplekssus suureneb – ühel inimesel hakkab tõenäoliselt rohkem funktsioone olema
  • Konkurents on globaalne – konkureerime üleilmsel turul.
    Kas kerkivad generatsioonide vahelised erinevused? Kas vanemad töötajad kohanevad?

Pensionieelikul võib olla raske nt nutiseadmetega kohaneda. Vanemad
inimesed on aeglasemad, rigiidsemad, vähem muutustega kohanevamad.
Erinevused võivad olla ka hariduses. 60+ põlvkonnal ei ole nt
inglise keele B2.2 taset, mida meilt ülikoolis nõutakse, ta
võibolla ei oska üldse keelt. Ka ei tunne ta hästi arvutit.
Erinevused töökogemuses, nii kvaliteedis kui kvantiteedis. Erinevad
majanduskogemused (vanem põlvkond on nt paar masu üle elanud, teab
paremini, mis see tähendab).
Erinev töösse suhtumine, tööeetika. Näiteks nõukaajal oli
suhtumine, et tööl tuli käia mitte tööd teha.
RAHVUSVAHELISTUMINE
  • Toimub praegu. See on ka üks ülikooli prioriteete.
  • Järjest rohkem globaliseerub pilt majanduses. Nt aasatuhande vahetusel oli maailma kogutoodang 7x suurem kui 1950. Rahvusvaheline toodang oli 20x suurem.
  • Kuidas see meid puudutab? Me oleme EL´is, NATOs. Ühtne identiteet, ühisraha, ühised võrgustikud – lubavad lihtsamini rahvusvahelisel turul toimetada.
  • 1951 sõlmiti Pariisi leping, loodi söe ja terase ühendus, hakkas juba tekkima väike ühinemine. 1993 oli EL’ is enne uusi liitujaid 15 riiki, 375mln elanikku – suur töö ja tööjõu turg . Al 2002 hakati aktsepteerima uusi liikmeid EL’i, kus 2011 seisuga üle 500mln elaniku.
  • Euroopa Liit vs Ameerika taust. Ameerika on individualistlikum, kogu kultuuri mõttes – igaüks enda eest. Ka on suurem kultuuriline mitmekesisus . Ameerikas teatud valdkondades tugevam formaliseeritus, teisalt juhtidel on suurem õigus juhtida – riik sekkub vähem (Nt juht võib öelda, et sa oled vallandatud, ära homme enam tule ja nii ongi. Meil seda olla ei saa). Üks suurim erinevus Euroopa ja Ameerika personalijuhtimise vahel on kuivõrd personalijuhtimine on reguleeritud seadusandluse poolt, sekkumise määr on erinev. Eur firmadel on personalijuhtimises täpsemad piirid, meil on seadus täpsem (nt rohkem on seadusi, mis regullivad värbamise ja vallandamise protseduuri. Teatud ametikohtadel on nt reegel, et peab välja kuulutama avaliku konkursi kellegi tööle leidmiseks). Seadusandluses võib olla ka täpselt määratletud töötaja kompetents (nt haridustase, keeletase). Meil on hästi määratletud õiguslik raamistik . Ühelt poolt tüütu bürokraatia , teiselt poolt on need ’reeglid’ toeks ja kaitseks, kogu protsess on läbipaistvam.
  • Ametiühingute osakaal paljudes valdkondades tasapisi tõuseb (Euroopa kontekstis). Euroopas on nad paremas positsioonis võrreldes USAga ( partnerlus konstruktiivsem). Kuidas see meid puudutab? Mingisuguste õiguste ja kohustuste puhul, alati ei pruugi need laieneda neile, kes pole AÜ liikmed. Soomes nt psühholoogide liit ongi suurel määral psühholoogide ametiühingu funktsioonis.
  • Euroopa ja USA situatsioonide erinevus – Ameerikas on protsessid paljuski formaliseeritud. Ameerika organisatsioonikultuurid on ettevõtjakesksemad, tööandjal on suurem õigus otsustada, riigi osatähtsus väike. Euroopas kultuuriline mitmekesisus on kaasa toonud kultuuride ühtlustumise – riigid pole enam nii erinevad. Juht ja organisatsioon pole nii vabad ise otsustama, kuid vastutavad ikka töötaja heaolu ja arengu eest. Töötaja positsioon kõrgem. Riik on rohkem kaasa haaratud, seadusandlusest kuni töökaitseinspektsioonini. Ametiühingute lai toetus ja mõju.
  • UK erineb ülejäänud Euroopast, kõige Ameerikalikum EL riikidest. Edasi jaguneb Euroopa lõuna-, põhja- ja idariikideks. Lõunas rohkem hierarhilisemaid firmasid. Põhjas liberaalsust, osalevat juhtimist rohkem. Idas vähem erasektoris toimimise kogemust. Peame kultuuride erinevustega arvestama (Nt hispaanias, itaalias siestad, teistsugused tähtajad kui näiteks Saksamaal).

21. SAJ KAPITALISM
  • Riik peaks arendama harusid, milles ta on tugev – import ja eksport peaks olema vähemalt tasakaalus. Mida me impordime ja ekspordime mõjutab seda, milliseid töid on riigis saada. See omakorda võib mõjutada haridussüsteemi – keda koolitada ja keda mitte. Võib mõjutada ka töötajaid, kas siis ärevamaks või kindlamaks. Firmad viivad tihti tootmise sinna, kus on odav toota. Kui meie töötajatena hakkame küsima kõrgemat palka ja seda ka makstakse, siis ettevõte viib tootmise hoopis odavamasse paika. Meile järgneb töötus. Tootmise viimine sinna, kus on tööjõud odav – see mõjutab suuresti majandust. Kõige madalamate oskustega tööjõud võib jääda tööst ilma.

Ametite kategooriad uue aja maailmas:
  • Rutiinse tootmise teenused. See töö muutub järjest vähem oluliseks (mingit käsitööd on samas ikka vaja). Tootja poolt vaadates rutiinse tootmise asukoht täiesti ükskõik. – sel grupil on kõige kehvem tulevik. Töö on liiga odav, et hästi toime tulla.
  • Isikuteenused . Lihtsad, korduvad rutiinsed ülesanded, mis ei nõua vb palju väljaõpet, aga oluline on, et nad paikneks seal, kus on klient (nt juuksur , ettekandjad). Isikuteenuste osutajate heaolu sõltub palju kliendi rikkusest.
  • Sümboolne-analüütilised teenused. Nõuavad tegijalt probleemilahenduse oskust; tippspetsialistid, teadlased, arhitektid , insenerid. Võin olla nt Kanadas ja projekteerida Taisse maju. Töötaja on vaba paiknemaks seal, kus talle sobib. See grupp saab majanduse õitsengust kõige rohkem kasu.

Tulevikustsenaariumid:
1) Nulltulemusega natsionalism
mõned riigid ei taha globaliseerumisega kaasa minna, kaitsevad oma
turgu ja inimesi. Riik toetab oma majandust. See meeldib
liinitöölistele, vb ka isikuteenindajatele. Kasumit on aga vähe ja
pikas perspektiivis ei ole selline süsteem jätkusuutlik.
2) Kosmopoliitsus – väga rahvusvaheline, täiesti vaba turu idee.
Toota seal, kus saab väga odavalt. Eesmärk on palju kasumit. See
süsteem sobib hästi sümbool-analüütiliste teenuste pakkujatele
Vasakule Paremale
PERSONALIJUHTIMINE #1 PERSONALIJUHTIMINE #2 PERSONALIJUHTIMINE #3 PERSONALIJUHTIMINE #4 PERSONALIJUHTIMINE #5 PERSONALIJUHTIMINE #6 PERSONALIJUHTIMINE #7 PERSONALIJUHTIMINE #8 PERSONALIJUHTIMINE #9 PERSONALIJUHTIMINE #10 PERSONALIJUHTIMINE #11 PERSONALIJUHTIMINE #12 PERSONALIJUHTIMINE #13 PERSONALIJUHTIMINE #14 PERSONALIJUHTIMINE #15 PERSONALIJUHTIMINE #16 PERSONALIJUHTIMINE #17 PERSONALIJUHTIMINE #18 PERSONALIJUHTIMINE #19 PERSONALIJUHTIMINE #20 PERSONALIJUHTIMINE #21 PERSONALIJUHTIMINE #22 PERSONALIJUHTIMINE #23 PERSONALIJUHTIMINE #24 PERSONALIJUHTIMINE #25 PERSONALIJUHTIMINE #26 PERSONALIJUHTIMINE #27 PERSONALIJUHTIMINE #28 PERSONALIJUHTIMINE #29 PERSONALIJUHTIMINE #30 PERSONALIJUHTIMINE #31 PERSONALIJUHTIMINE #32 PERSONALIJUHTIMINE #33 PERSONALIJUHTIMINE #34 PERSONALIJUHTIMINE #35 PERSONALIJUHTIMINE #36
Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
Leheküljed ~ 36 lehte Lehekülgede arv dokumendis
Aeg2016-06-02 Kuupäev, millal dokument üles laeti
Allalaadimisi 46 laadimist Kokku alla laetud
Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Autor laurakas Õppematerjali autor
Põhjalik konspekt kogu ainest, puudu vaid ühe loengu materjal.

Sarnased õppematerjalid

thumbnail
38
docx

Personali juhtimine ja arendamine

valik. Efektiivselt töötava personali säilitamine: töötasu ja palgapoliitika; karjääri planeerimine; organisatsiooni arendamine; töösuhted. Personali efetiivsuse suurendamine: personali hindamine; personali koolitus; personali arendamine. 4 Kutsestandardid ja personalijuhtimine: rõhuasetus personalijuhile Kutsestandardite süsteem ja vajalikkus: ● Kutsekoda.ee ● Kutsestandardid ja kutsete register Personalijuhi kutsestandard: ● Personalijuhi kutsestandardid (vana.pare.ee) Kutsestandardid personalijuhi töös: ● Kasu tööandjale ● Kasu töötajale ● Kasu üldsusele ja klientidele Personalitöö valdkonnad: ● Personali planeerimine (keda on x aja pärast vaja, et y hulk tööd ära teha)

Organisatsiooni psühholoogia
thumbnail
14
doc

Praktiline personalijuhtimine ja töösuhted Eksami kordamisküsimused 2016

Praktiline personalijuhtimine ja töösuhted TMO0060 Eksamitemaatika 1. Personalijuhtimise eesmärgid ja funktsioonid EESMÄRGID: Efektiivselt töötava personali ligimeelitamine Personali planeerimine Töö analüüs Personali värbamine Personali valik Personali efektiivsuse suurendamine Personali koolitus Personali arendamine Personali hindamine Efektiivse tööjõu säilitamine Töötajate tasustamine Organisatsioonikultuur Töötajatevahelised suhted Eesmärgid on omavahel tihedasti seotud ja üksteisest sõltuvad. FUNKTSIOONID: Töö analüüs Personali planeerimine Personali värbamine Personali valik Personali hindamine Personali hüvitamine Personali arendamine Tööandjate ja töövõtjate vahelised suhted 2. Personalijuhi rollid kaasaegsetes organisatsioonides, millist väärtust loob personalitöötaja Rollid ja väärtus: Töötajat

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine
thumbnail
19
docx

"Personalijuhtimine& quot; Alas, R.

planeerija; talentide leidja ja juhtija; personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija; inimeste ja organsatsiooni ettevalmistaja muudatusteks. Lisaks: Töötajate isiklike vajadustega arvestamine ja neile vastutulek. Juhtide abistamine otsuste vastuvõtmisel vastavuses firma personali oskuste ja firma missiooniga. Õigusaktide tundmine. Õigluse tagamine palkade määramisel. Juhtide abistamine intervjuude, testi ja ankeedides sisalduva informatsiooni tõlgendamisel 7. Personalijuht ja teised juhid Personalitöötajate mitu taset : Personalidirektor ­ personalinõustajad ­ administraatorid. Personalidirektor ­ Personalipoliitika ja strateegia formuleerimine, selle väljapakkumine ja taotlemine ning juhtide nõustamine ja suunamine personalipoliitika ja ­strateegi juurutamisel. Personaliteenistuse töö korraldamine nii, et see tagaks organisatsiooni kõiki astme töötajate värbamise, motivieerimise ja arengu. Juhtide nõustamine muudatuste läbiviimisel personaliga

Personali juhtimine ja arendamine
thumbnail
70
doc

Personali planeerimine

………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… TÖÖ ANALÜÜSI ROLL PERSONALI PLANEERIMISEL Kogenud personalijuht ja TTÜ õppejõud Milvi Tepp kirjeldab personali planeerimise ja töö analüüsi seoseid järgnevalt : „Olen oma personalijuhi praktikas tähele pannud, et juhid kipuvad iga, ka iseloomult ajutise, lisatöö puhul uut ametikohta looma. Kui vaid hetkeseisu arvestada, võib see vajalik olla, pikemas perspektiivis aga sageli mitte. Nii et mõistlik oleks olemasolevad ametikohad ja töökoormused perioodiliselt üle vaadata. Töökorralduse üks olulisemaid elemente ongi arukas

Personali juhtimine ja organisatsioonikäitumine
thumbnail
25
pdf

Praktiline ülesanne personalijuhtimises

EESTI MAAÜLIKOOL Majandus- ja sotsiaalinstituut Marleen Zurihhina, Regine Trei, Taavi Rattasep, Iris Valgepea, Getlin Janvest PRAKTILISED ÜLESANDED Õppeaines Personalijuhtimine Juhendaja: Katrin Kreegimäe Tartu 2018 SISUKORD 1. PERSONALIJUHI TÖÖ ÜLESANDED ............................................................................. 3 2. TÖÖANALÜÜS .................................................................................................................. 6 3. VABA AMETIKOHA TÄITMISE PROTSESS ................................................................. 9 4

Personalitöö
thumbnail
46
doc

Konspekt Personalijuhtimine 2013

Personali värbamine ja valik Adapteerimine Töökorraldus ja protseduurireeglid Personali koolitus ja arendamine Töötulemuste hindamine , atesteerimine Edutamine Kommunikatsioon ja teavitamine Töö tasustamine ja soodustused Teenistujate töövõime säilitamine ja parandamine Distsipliin, eeskirjadest ja kordadest kinnipidamine Laine Simson, Ph.D 2 Personalijuhtimine 2013 Teenistusest vabastamine Võrdõiguslikkus KUIDAS SÜNNIB PERSONALIPOLIITIKA? ON ­ ANALÜÜS JUHTKONNA JA VÕTMEISIKUTE SIDUMINE LÄHIMA ARENGU TSOONIS OTSUSTUS SÕNASTAMINE (arusaadavus, läbirääkimised kõigil tasanditel) RAKENAMINE, MONITOORING, HINDAMINE, PARENDAMINE UUE TASANDI KOKKULEPE... PERSONALIPOLIITIKA ON JUHI PEEGEL: PERSONALIPOLIITIKA JÄRGI TEHAKSE OTSUSEID JUHTIMISE JA JUHTKONNA KOHTA

Personalijuhtimine
thumbnail
17
doc

Personalijuhtimine

TARTU ÜLIKOOLI VILJANDI KULTUURIAKADEEMIA Infohariduse osakond Raamatukogunduse ja infokeskkondade eriala Personalijuhtimine Referaat Viljandi 2009 Sisukord TARTU ÜLIKOOLI VILJANDI KULTUURIAKADEEMIA.................................................. 1 Sisukord...................................................................................................................................... 2 1. Sissejuhatus personalijuhtimisse - põhimääratlused Inimkapital on tänapäeva ettevõtetes muutunud kõige väärtuslikumaks ressursiks, seetõttu

Juhtimine
thumbnail
4
docx

Personalijuhtimisest ja selle põhimõisted

1. Mis on personalijuhtimine? Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad. Personalijuhtimine­ tegevus, mida tehakse personaliga selleks, et saavutada organisatsiooni eesmärke. Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim efektiivsus nii töötajate, firma kui ühiskonna seisukohalt. Personalijuhtimise valdkonnad: -Personali planeerimine, -Töö analüüs, -Personali värbamine, -Personali valik, -Personali hindamine, -Personali koolitus ja arendamine, -Karjääri planeerimine, -Töötasu ja palgapoliitika, -Töökohtade hindamine, -Organisatsiooni arendamine, -Töösuhted. 2. Millised on personalijuhi võtmerollid? Personalijuht peab olema: 1) Juhtkonna huve esindav äriinimene 2) Muutuste kujundaja vastavalt äri vajadustele 3) organisatsioonisisene konsultatnt ja partner allüksuste juhtidele 4) Firma strateegia ja äri planeerija 5) talentide leidja ja juhtija 6) Personalitöö eelarve ja koostaja ja kulude kontrollija 7) inimeste ja organisatsiooni ettevalmistaja m

Juhtimine




Kommentaarid (0)

Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun