Ruth Alas "Juhtimise alused" (0)

Juhtimise alused 
Ruth  Alas 
Eessõna  
Juhtimise osad: 
1) töö ülesandega 
2) töö inimestega 
Juhile väga oluline on tervikliku pildi nägemise oskus ja võime tuleviku  arengusuundi  
võimalikult varakult ette näha. 
1
Sissejuhatus juhtimisse 
-  Organisatsioon  - kindla inimrühma terviklikult korraldatud ühendus, mis võimu ja 
eestvedamise mõjutusel tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärgi; 
inimgrupp, kes töötab ühiste eesmärkide saavutamiseks. 
Organisatsioonid  jagunevad: 
1)  formaalsed  ja  mitteformaalsed  (есть определенные цели или нет) 
2) primaarsed ja sekundaarsed (есть эмоциональное удовлетворение среди 
сотрудников; главное - только цель, остальное - сотрудничество). 
Kliendite 
Eesmärgid:
vajadused: 
- kõrge kvaliteet
mida, kus ja 
tooted ja 
- madal  omahind
millal ?
teenused
- õigeaegane jaotamine
inimesed
struktuur
tehnoloogia
Et tarbijale vajadusi pidevalt rahuldada  suuta , peab  organisatsioon : 
1) Olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks on  loovus , uuendused ja 
muudatused. 
2) Jälgima ja arvestama väliskeskonda, tegemaks muudatusi ja  uuendusi . Uuendustel on 
mõte ainult siis, kui väliskeskkond neid aktsepteerib. 
Organisatsiooni eesmärgid: 
- vahetud eesmärgid (достичь цели за в определенное время) 
- saavutavad eesmärgid (главная подцель на данный момент) 
- ettekujutuslikud eesmärgid (самая главная цель) 
Juhtimise funktsioonid: 
-  planeerimine  
-  organiseerimine  
-  eestvedamine  
- kontrollimine 
-  Ressursid  -  tööjõud , raha, tehnoloogiavahendid ja oskusteave. 
Juhide  kategooriad: 
-  tippjuhid  (главные цели) 
- keskastme juhid (стратегия) 
- esmatasandi juhid (контроль) 
2
Juhtimisvaldkonnad: 
-  finantsjuhid  (finantsarvestused ja  investeeringud ) 
- turundusjuhid (tooted, hinnad, müük ja  reklaam ) 
- personalijuhid (personalipolitika) 
- operatsioonijuhid (süsteemi loomine) 
- haldusjuhid (spetsalistid, ei oma eriväljaõpet) 
- muud juhid 
- Roll - käitumine, mida me  ootame  isikult, kes on organisatsiooni struktuuris teatud 
positsioonil. 
Suhtlusrollid : 
- tseremoniaalne 
-  juhtija -eestvedaja 
- sidepidaja 
Infoga seotud rollid: 
-  vastuvõtja  
-  jagaja  
- kõneleja 
Otsustamisega seotud rollid: 
-  uuendaja  
- ressurside jagaja 
- arusaamatuste lahendaja 
- läbirääkija 
Juhile vajalikud oskused: 
- tehnilised oskused 
- suhtlusoskus 
-  kontseptuaalsed  oskused (olla teemas) 
3
Juhtimismõtte ajalugu 
Tedusliku juhtimise koolkond: 
1) tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks. 
2)  töötaja  oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb 
töötajaid hoolega vailda. 
3) töötajad tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused 
teaduslike juhtiminpõhimõtete rakendamiseks. 
4) töötajaid tuleb innustada töö plaanimisel, et nad tunnetaksid osalust ja vastutust. 
Bürokraatia  koolkond (töötama nagu õlitatud masinavärk): 
1) selge  tööjaotus . 
2) selge  hierarhia . 
3) formaalsed deeglid ja protseduurid. 
4) reeglite  sõltumatus  isikust, kes sellel ametikohal töötab. 
5) tulemuste hindamise alusel toimiv edutamissüsteem. 
Administratiivse juhtimise koolkond: 
1) tööjaotusprintsiip (всем одинаковую работу). 
2) võimuprintsiip (конкретные права). 
3)  distsipliin . 
4) käskuda ühtsus (один начальник). 
5) suundade ühtsus (один вид работ - один начальник). 
6) isiklike huvide allutatus firma huvidele. 
7) õiglane  hüvitamine . 
8)  tsentraliseerimine  (высокая организакия на сколько это возможно). 
9) ahela printsiip - firma kõigi institutsioonide omavaheline seostatus, võim peab kulgema 
ülevalt alla kindlat ahelat pidi. 
10)kord (организация всего). 
11) õiglus . 
12)stabiilsus. 
13)initsiatiiv. 
14)kooskõlastatus. 
Inimsuhete  koolikond: 
1) kõige oluline: inimene ja tema vajadus. 
Süsteemi koolkond: 
1)  entroopia ,  sünergia  ja allsüsteemide olemasolu, 
2) avatud ja suletud süsteemid (avatud - sõltub väliskeskkona mõjutustest). 
- Süsteem - koos toimivatest osadest tervik, mille iga osa annab tervikule oma 
iseloomuliku joone. 
- Entroopia - info määramatuse hulk. 
- Sünergia - tervik on tegelikult suurem kui tema üksikute osade summa. 
4
Situatsiooniline koolkond: 
1) juhuslik koolkond. 
2) ühendada olemasolev, mitte Luca madig uut. 
3) juht ei tohiks järgida  kindlaid  reegleid vaid peaks igas konkreetses olukorras põhjalikult 
analüüsima välis- ja sisemõjusi. 
4) juht peab  valdama  erinevaid juhtimistehnikaid ja - meetodeid . 
- Ümberkorraldus - organisatsiooni kõigi aspektide  radikaalne  ümberkorraldamine, 
saavutamaks peamisi eesmärke omahinna, teeninduse või ajafaktori osas. 
Обычно предприятия зацикливается на том, чтобы держать тот уровень, который они 
уже достигли, забывая двигаться дальше вместе с обществом. 
5
Organisatsiooni keskkond 
Makrokeskkonna arengueeldused: 
- rahvusvahelised 
- majanduslikud 
- sotsiaal-kultuurilised 
- poliitilised 
- tehnoloogilised 
Mikrokeskkond : 
- konkurendid 
- kliendid 
- tarnijad (поставщики) 
-  regulaatorid  
- strateegilised liitlased 
- Regulaatorid - organisatsioonid ja rühmitused, kes võivad kontrollida ja mõjutada 
organisatsiooni tegevust. 
Valitsuse poolt loodud regulaatorid - koskkonnakaitse, tervishoiu, töökaitse ja muud 
sarnased inspektorid. 
Inimese poolt algatatud regulaatorid - tarbijate liidud, roheliste  ühendused  jne. 
Organisatsiooni keskkonda iseloomustavad tegurid: 
1) Keskkonna keerukuse määr - kui palju on orgaisatsiooni jaoks olulisi mõjureid ja kas 
need on sarnased või erinevad. 
2) Keskkonna muutlikkuse määr - keskkonamõjurite muutumist ja püsimist teatud 
perioodil. 
-  Eetika  - üldtunnustatud kõlblusnormide süsteem 
- Eetiline dilemma -olukord, kus inimesel tuleb valida lahendusvariandite vahel, millest 
mõni on  ebaeetiline  või isegi illegaalne. 
- Eetiline otsus - üldkehtivate moraalinormide, seaduste, väljakujunenud ühiskondliku 
arvamuse ja tulevikuväljavaadetega. 
Majanduslik vastutus 
Firma on keskendunud eelkõige majanduslikule vastutusele ja kasumile.
Vastutus avalikkuse eest 
Lisaks aitab firma määrata poliitikat ühiskonda mõjutavates võtmeküsimustes.
6
Sotsiaalne vastutus 
Firmad arendavad ja täitavad sotsiaalseid  programme , millel on ühiskonnas märgatav 
mõju ja mille täitmiseks ühiskond avaldab otsest  survet .
Sotisaalse lähenemisega juhtimine 
Firma arendab sotsiaalseid programme enne, kui ühiskond hakkab survet avaldama.
TÄIELIK SOTSIAALNE VASTUTUS
- Organisatsiooni kultuur - väärsuste normide, hoiakute ja põhimõtete kogum, millest 
firma lähtub oma  igapäevases  tegevuses. 
- Hüvituste süsteem - tasustamise süsteem, mis on üles ehitatud vastavalt hinnangutele ja 
ametikohale ning mida eag-ajalt korrigeeritakse. 
Vaadeldav kultuur on nähtav kõikidele, kes organisatsioonis käivad (дрескод, рабочее 
место, как работа делается). 
Süvakultuur  - põhiväärtused, mis on sageli sõnastatud organisatsiooni ülesannetes ja 
strateegias . 
Organisatsiooni kultuuri juhtimiseks peab juht  kõigepealt  kindlaks tegema, milline kultuur 
organisatsioonis valitseb. 
7
Plaanimine  
Plaanide liigid: 
1) pikaajalised (strateegilised) plaanid 
2) vahepealse kestusega plaanid ( taktikalised  plaanid) 
3) lühiajalised (operatiivplaanid) 
Strateegiline plaanimine: 
- Eesmärgid - rganisatsiooni praeguste ja tulevaste suutlikusse hindamiseks. 
- Suhte keskkonnaga - hindamaks, mida ja kellele organisatsioon pakub. 
- Organisatsiooni  kontseptsioon  - organisatsioonide osade seostamiseks. 
- Igapäevast tegevust  suunava  poliitika väljatöötamiseks. 
Etappid: 
- eesmärgide püstitamine 
- olemasoleva olukorra analüüs 
- plaanide koostamine 
- plaanide täitmise mehhanismide väljatöötamine 
Missioon kirjeldab organisatsiooni väärtusi, püüdlusi ja olemasolu põhjuseid. 
 Mõnikord sisaldab missoon firmas hinnatavaid väärtusi, toodang kvaliteeti, firma asukohta 
ja  hooneid  ning töötajatesse  suhtumist  kirjeldavaid lauseid. 
Taktikaline  plaanimine: 
- Tehakse strateegiliste plaanide eri osade täitmiseks. 
- Tuleb määratleda konkreetsed ressursid ja tegevuse ajalised piirid. 
Kui strateegia keskendub ressurssidele, keskkonnale ja missioonile, siis  taktika  keskendub 
inimestele ja tegevustele. 
Taktikaliste plaanide arendamine: 
- Strateegiliste plaanide ja taktikaliste eesmärgide seoste  tunnetamine . 
- Oluliste ressurside ja ajaliste rajade määratlemine. 
- Kohustuste määratlemine tööks inimestega. 
=> 
Taktikaliste plaanide täideviimine: 
- Hinnata iga tegevuse suunitluse vaatamist eesmärkidele omandada ja jagada infot 
ressursse. 
- Jälgida horisontaalse ja vertikaalse suhtlemise ja tegevuse intergratsioon. 
Operatiivne  plaanimine: 
- Suunatud operatiivse eesmärkide saavutaisele. 
- Kitsa suunitlusega ning ette nähtud täita  lühikese  aja jooksul esmastasandi juhtide poolt. 
Uhekordseks -  programmid  ja  projektid . 
8
Korduvakasutamiseks -  poliitikad , standardprotseduurid (määrab tegevuse järgnevuse 
mingital kindlatel asjaoludel) ja -reeglid ( kirjeldavad  üksikasjalikult, kuidas eriolukordades 
käituda). 
Strateegilise juhtimise  tasandit : 
1) korporatsioonitasand (ehk ettevõtte-) - mis äris me oleme. 
2)  äritasand  - kuidas me konkureerime. 
3) talitlustasand (funktsioonaaltasand) - kuidas me  toetame  ärotasandi strateegia. 
- SWOT-analüüs - situatsioooni analüüs, mis võimaldab välja selgitada väliskeskkonnast 
tulenevad ohud ja võimalused nin organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed johtuvalt 
tema sisekeskkonnast. 
Strateegiline suund
 
Kasv
Taandumine
 
Stabiilsus
 
- Kontsentratsioon 
- Saagikoristus 
Diversfikatsioon 
- Saneerimine 
Horisontaalne 
- Likvideerimine
integratsioon  
- Vertikaalne integratsioon 
Strateegiad: 
-  erinemine  
- hinnajuhtimine (mille puhul organisatsioon otsib agressiivselt võimalusi olla efektiivsem 
kui konkurendid) 
- fokuseerimine (konkreetsed  ostjad  või geograafilised piirkonnad) 
Toote  elutsükkel : 
1)  juurutamine  (ettevalmistus) 
2) kasv 
3)  küpsus  
4) langus 
R. Mlesi ja C. Snow äritasandi strateegiad: 
1) Kullakaevaja - teeb uuendusi, on kasvule orienteeritud, otsib uusi turge ja 
kasvuvõimalusi, julgeb riskida . 
2) Kaitsja - kaitseb plemasolevad turuosa, säilitab stabiilse kasvu,  teenindab  olemasolevaid 
kliente. 
3) Analüüsija - säilitab  olemasolevad   turud  ja tarbijad, tagades nende vajaduse 
rahuldamise mõõduka uuenduslikke abil. 
4) Reageerija - ei oma selget strateegiad, triivib keskkonnamuutustega kaasa. 
9
- JEK - juhtimine eesmärgi kaudu. 
Otsuste liigid: 
- Programmeeritud - tehakse olukorras, kus otsustamise reeglid on juba olemas, jääb üle 
ainult nende järgi toimida. 
- Mitteprogrammeeritud - tehakse erakorralistes, halvasti määratletavates  olukordades  ja 
neil otsustel on organisatsiooni käekäigule suur mõju. 
Otsuse läbikukkumist mõjutavad põhjused: 
- risk 
- ebamääratus 
- mitmemõttelisus (kõrge) 
Kepneri-Treque otsustamisemeetod: 
1) Situatsiooni analüüs. 
2) Probleemi analüüs. 
3) Alternatiivide väljatöötamine. 
4) Potentsiaalsete probleempje ja negatiivsete tagajärgede analüüs. 
Kõiki probleeme ei jõua lahendada, sellepärast on vaja lahendada tähtsuse järjekorras. 
Gordoni  meetodit kasutades vaadeldakse probleemi erinevate osapoolte vaatenurgast 
lähtudes. 
Faasivahetuse meetodi puhul teevad grupid  vaheldumisi  läbi mõlmad faasid: üks pool 
genereerib ideid ja teine - kritiseerib. 
10
Organiseerimine 
Juhi põhitegevused organiseerimisel: 
- Töökohtade kavandamine. 
- Töökohtade rühmitamine. 
- Alluvs- ja aruandlussuhete määratlemine. 
- Õiguste ja võimu jaotamine töökohtade vahel. 
- Allüksuste tegevuste  koordineerimine . 
- Liini ja staabi eristamine. 
- Organisatsiooni struktuur - organisatsiooni ametikohtade vaheliste suhete mudel. 
Organisatsiooni struktuuri otstarbekus: 
- Firma efektiivse tegevuse tagamisel. 
- Organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimisel tegevusalade lõikes. 
- Paindlikuse ja  kohanemisvõime  tagamisel. 
- Ametikohtade aruandekohustuse määramisel. 
Mehhanistlikud organisatsioonid: 
1) Spetsialistide tööülesanded on koostatud nii, et need on testiest isoleeritud. 
2) Täpne, kohati pedantne meetodite ja kohustuste ettekirjutamine. 
3)  Suhtlemine  ja vastastikune  mõjutamine  juhtide hulgas toimub vertikaali pidi. 
4) Valdav käitumine on operatsiooniline. 
Orgaanilised organisatsioonid: 
1) Spetsialistide ülesandeid vaadeldakse kogu ettevõtte kontekstis. 
2) Tööd on määratud nii, et  jääks  ruumi muudatustele. 
3) Suhtlemine ja vastastikune mõjutamine toimub nii vertikaalselt kui  horisontaalselt . 
4) Teadmised on jaotunud üle kogu organisatsiooni. 
Töö spetsialiseerimine näitab, mil määral on ülesanne  osadeks  jaotatud ja erinevate 
inimeste vahel ära jagatud. 
Spetsialiseerumise  alternatiivideks : 
- tööde  rotatsioon  (süstemaatiliselt liikumine  ühelt   töökohalt  teisele) 
- töö laiendamine 
- töö rikastamine (vastutunne) 
- töö omaduste kudu  lähenemine  
-  meeskonnatöö  
Organisatsiooni struktuuri tüübid: 
- funktrionaalne 
- toodete järgi 
- asukoha järgi 
- tarbijate järgi 
-  maatriksstruktuur  
- meeskondlik structuur 
- multivisjoniline struktuur 
11
- Elutsükkel -organisatsiooni areng tema moodustamisest peale ning sarnaneb üldjoones 
toote elutsükliga. 
Elutsükli  faasid: 
1) firma sünd 
2) noorus 
3) keskiga 
4) küpsus 
-  Juhtimisulatus  - ühe ülemuse alluvuses olevate nende inimeste arv, kes otseselt talle 
peavad aru andma. 
V.A. Graicunas kirjeldas organisatsiooni suhteid: 
R=n(2^(n-1)+n-1) 
- n -alluvate arv 
- R - organisatsiooni suhete arv 
Suhete liigid: 
- Suhted ülemuse ja alluva vahel. 
- Suhted ülemuse ja alluvate grupi vahel. 
- Alluvate vahelised suhted. 
Juhtimisulatust (чистота управления) mõjutab: 
- Organisatsioonisisesed protseduurid. 
- Alluvate kompetentsus (в курсе дела). 
- Eesmärkide standardsus. 
- Töö iseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab 
olla juhtimisulatus. 
- Ekspertide olemasolu. 
Kitsas  juhtimisulatus
Lai juhtimisulatus
Eelised
- tihe kontroll 
- töötajate suurem 
- igapäevane koormus on 
iseseisvus  
väiksem, rohkem 
- väiksemad juhtimiskulud 
strateegilist mõtlemist 
- väiksemad juhtimise ja 
- jõukohane ka suhteliselt 
koordineerimise 
madala kvalifikatsiooniga 
probleemid
juhtidele
Puudused
- rohkem juhte, seega 
- juht ei pruugi olla 
rohkem  kulusid  
võimeline suunama 
- suhtlemisa ja 
paljusid inimesi korraga 
koordineerimise 
- nõutav töötajate 
probleemid
kvalifitseeritus, sest 
iseseisvustasand on kõrge
Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 
12
Delegeerimisprotsessi sammud: 
1) Ülesandete andmine alluvale (kui head suhted -  piisab  ainult seda). 
2) Ülesandega seotud õiguste andmine aluvale. 
3) Alluva aruandekohustuste määratlemine. 
Delegeerimise tähtsam  komponent  on suhtlemine. 
- Detsentraliseerimine - süstemaatiline delegeringen läbi organisatsiooni struktuuri. 
Juhtimise tsentraliseerimine või detsentraliseerimine hõlmab otsustamise koondamist või 
hajutamist juhtimistasandi järgi. 
Detsentraliseerimise objektiivsed hindamisalused: 
1) majandislikud kaalutlused (чем больше платишь - тем больше стараешься не 
ошибиться) 
2) organisatsiooni suurus 
3) ettevõtte tegevuse maa- alaline  detsentraliseeritus (трудно дотянуться до начальства) 
4) organisatsiooni struktuur (какое количество персонала для одного менеджера) 
5) kontrollimeetodite ja kommunikatsioonivahendite rakendamine 
- Koordineerimine - organisatsiooni allüksuse tengerste ühendamine organisatsiooni 
eesmärkide saavutamiseks. 
Sõltuvuse vormid: 
- Panuste liitmisest tuleneb  sõltuvus  (все достижения складываются в одно). 
- Järgnevusest tuleneb sõltuvus (благодаря достижениям одних, появляются 
достижения других). 
- Vstastikune sõltuvus - mõjutab ühe allüksuse puudulik töö ka teisi allüksusi ja vastupidi. 
Integreetimise võimalused on järgmised: 
- Teha vastav ametikoht juurde. 
- Kehtestada deeglid ja protseduurid. 
- Luua sidepidaja roll. 
- Moodustada selleotstarbeline töörühm ülesande täitmiseks (üks esindaja igast 
allüksusest, lühikeks ajaks). 
- Luua osakondi ühendal alaline töörühm (sama kui  eelmine , aga püsivam).                                                                   
Eristatakse liini- ja staabiorganisetsiooni. 
 Staabiorganisatsiooni liigid: 
- nõuandev  staap  
- teenindav staap 
- isiklik staap (oma tegevuses esindab teist, mitte enda) 
13
Eestvedamine ja  motiveerimine  
- Eestvedamine - protsess, mille käigus juht mõjutab töötajaid töötama ühiste eesmärkide 
nimel. 
S-i teooria (juhi ja liidri eristamiseks): 
- strateegia 
- struktuur 
- süsteemid 
- isikkoosseis 
- stiil 
- oskused 
- eesmärkide  teadvustamine  
Juht keskendub firma ressurssidele ja liider - kuidas teiste inimeste töö kaudu eesmärke 
saavutada. 
- Isiksuseomandused - püsivad ainult sellele inimesele omaseid käitumis- ja 
reageerimisviise. 
Karismaatilise liidri omadused: 
-  enesekindlus  
-  domineerimine  
- paindlik rollide valdamine  
- endast mule kujundamine 
- isiklik  veetlus  ja külgetõmme 
Juhtimisstiilid :
Korraldusi  andev
Osalev
Formaalne
Autokraatlik
Demokraatlik
Formaalne
Autoritaarne
Meeskonda loov
Situatsiooni teooria seisukoht on, et ei ole olemas mingit konkreetset omadust ega 
käitumismalli, kõik võib oleneda situatsioonist, asukohast ja ajast. 
Olukorra soodsuse  mõjurid : 
- Liidri ja rühmaliikmete isiklikud suhted. 
- Ülsande struktuur. 
- Positsiooni võim. 
Liidri võimalikud  käitumisviisid : 
-  toetav  
-  suunav  
- saavutamisele orienteeritud 
- osalev 
14
Liidri võimu allikad: 
1) Tasul põhinev võim (liidril on ressursid, millest on kasu teistele). 
2) Karistusel põhinev võim. 
3) Seadusest tulenev võim (liider on kõrgemal positsioonil). 
4) Karismaatilisusel põhinev võim (isiklik võim). 
5) Asjatundlikkusest tulenev võim. 
Positsioonist tulenev võim
Positsioonist tulenev võim
Tasu 
Asjatundlikkus 
Karistus  
Karismaatilisus
Sundus
-  Motivatsioon  - inimese sisemised  ajendid , põhjused ja jõud, mis panevad inimese 
tegutsema. 
Väline motivatsioon - palk, turvalisus,  töökeskkond  ja töötingimused. 
Sisemine motivatsioon - võimalus rakendada oma võimed ja olla tunnustatud. 
Maslow ' vajaduse hierarhia (kasvavad alt üles): 
1) eneseaktualiseerimine 
2) tunnustus 
3) kuulumine 
4) turvalisus 
5) füsioloogilised vajadused 
D. McCellandi teooria järgi vajadused, mis motiveerivad juhte: 
- võimuvajadus 
- saavutuse vajadus 
-  kuuluvuse vajadus 
Herzbergi kahe faktori teooria: 
- hügieenifaktorid (palk, kindlustunne tööl, töötingimused, inimesevahelised suhted jne) 
- motivatsioonifaktorid 
Motivatsioonifaktorid: 
- Saavutusevajaduse rahuldamine. 
- Vastutuse usaldamine. 
- Enesearendamise võimalust  pakkuv  töö. 
- Huvipakkuv töö. 
- Tunnutus. 
Ootuste teooria järgi ei sõltu motivatsioon ainult vajadustest, vaid tähtsad on ka ootused, 
mida inimene mingi  tegevusega  seostab. 
15
Ootused: 
- Seos pingutuse ja tulemuse vahel. 
- Seos tulemuse ja tasu vahel. 
- Valents (kui väärtuslik on konkreetne tasuinimesele selle tulemuse suhtes). 
Võrdsuse teooria on üles ehitatud saadud tasu ja tehtud jõupingutuse suhtele. 
- Meeskonnatöö - üks vahendeid, et alustada horisontaalset suhtlemist ja muuta kogu 
organisatsioon paindlikumaks. 
Meeskondade arengustaadiumid: 
1) mittearenenud 
2) eksperimenteeriv 
3) ühinev 
4) koostöötav 
Ülesandespetsialistid: 
- Initsiatiiv. 
- Arvamuste väljaütlemine ka teiste ettepanekute kohta. 
- Info otsimine. 
- Kokkuvõtete tegemine. 
- Stimuleerimine, tegevusele  ergutamine . 
Sotsiaalemotsionaalsed liikmed: 
- Julgustamine ( soojus  ja respekt teiste ideede suhtes). 
- Harmoniseerimine. 
- Pinge  vahendamine  (naljatamine tähelepanu kõrvalejuhtimiseks). 
- Järgnemine (nõustumine). 
- Kompromissid. 
Meeskonnatöö juhtimisstiilid: 
1) Diktaatorlus - tulemus 20-50%. 
2)  Kompromiss  - tulemus 33%. 
3)  Interatiivne  meeskonnatöö - kogutakse meeskonnaressursid kokku integreeritud 
tulemuseks - tulemus 100%. 
4) Sünergiline meeskonnatöö -  luuakse  midagi uut ja lisatakse - tulemus üle 100%. 
-  Stress  - emotsionaalne seisund, mis väljendub pingena ning tekib välis- või sisekeskkonna 
ulatuslikul muutumisel. 
- Adaptsiooni  sündroom  - organismi normaalne  reaktsioon   muutustega  toimetulekuks. 
-  Distress  -  kurnatus , mis saabub siis, kui organismi taluvuspiir on ületatud ja jõuvarud 
ammendatud . 
Füsioloogiline  stress on  automaatne ,  psühholoogiline  - meie  hinnangud  olukorrale ja 
emotsioondi. 
16
- Konflikt - inimestevaheline vastuolu. 
Konflikti tekkepõhjused: 
- Rolli mitmetähendlikkus. 
- Ressursside piiratus. 
- Ülesannete sõltuvus. 
- Konkureerivad eesmärgid. 
- Eelnevalt lahendamata konfliktid. 
Konflikti äratundmine + konflikti  tajumine  = tegelik konflikt => konflikti lahendamine või 
allasurumine => konflikti järgne seisund. 
17
Kontroll 
- Kontrollimine - protsess, mille käigus tagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamine. 
Kontroll on vajalik: 
-  Mikro - ja markokeskkonna muutustega kohanemiseks. 
-  Vigade  kuhjumise vältimiseks. 
- Kontrolli omamiseks  keeruka  organisatsiooni üle. 
- Omahinna minimeerimiseks. 
Kontrolli liigid valdkondade järgi: 
1) füüsiliste vahendite kontroll 
2) inimressursside kontroll 
3) ressursi kontroll 
4) finantsressursside kontroll 
Kontrolli liigid organisatsiooni juhtimistasandite järgi: 
1) strateegiline kontroll 
2) taktikaline kontroll 
3)  operatsioonide  kontroll 
Operatsioonilise kontrolli tüübid: 
1) eelnev kontroll 
2) rööpkontroll (põhitegevuse protsessid - igapäevane) 
3) järelkontroll (lõpputulemus) 
Kontrollimise etapid: 
1) Eesmärkide ja standardite määratlemine. 
2) Töötulemuste mõõtmine. 
3) Tulemuste võrdlemine standardiga. 
4) Korrektiivide sisseviimine. 
Kasulik info: 
-  korrektsus  
- õigeaegsus 
-  terviklikkus  
- olulisus 
Infosüsteemide  liigid: 
- Ülekannete töötlussüsteem (TPS) -  rutiinsete  ja jooksvate tegevuste lihtsustamiseks firma 
sees. 
- Juhtimise baasiinfosüsteem (MIS) -  kogub  ulatuslikke andmeid, summeerib ja seab and 
juhtidele vajaliku vormi. 
- Otsustamis toetav süsteem (DSS) - automaatselt otsib ja töötleb juhi jaoks konkreetse 
otsusega soetud info. 
- Tippuhtide  infosüsteem  (EIS) - tippjuhtkonna infovajaduse rahuldamiseks. 
18
- Infosüsteemi loomine -  kompleksne   protseduur , mis algab infovajaduse 
kindlaksmääramisega ning vatsavate eesmärkide püstitamisega, mille loodav süsteem 
peab vastama 
19
Personalijuhtimine 
Personalijuhtimise eesmärk on tagada suurim tulemuslikkus nii töötajate, firma kuika 
ühiskonna seisukohalt. 
Personalitöö valdkonnad: 
- personali plaanimine 
- töö analüüs 
- töökohtade hindamine 
- personali värbamine 
- personali valik 
- personali hindamine 
- personali koolitus ja arendamine 
- karjääri kavandamine 
-  palgapoliitika  
Personalitöötajate  tasandid : 
- personalidirektor ( personalipoliitika  ja ne) 
- personalinõustajad (koolitus, valik, plaanimine) 
- administraator (reglementeeritud ametnikutöö) 
- Töö analüüs - too täpne määratlemine ja  tundmaõppimine  organisatsiooni sees ning 
seisneb nende tegevuste analüüsis, mida töötaja iga päev teeb, samuti tarvilike 
töövahendite ja töötingimuste kirjeldamises. 
 
Töö analüüs 
- personali planeerimine 
=> 
- värbamine 
Töö kirjeldus 
- valik 
=> 
- karjääri planeerimine 
Ametijuhend
- koolitus ja arendamine 
- töö- ja tervise kaitse 
- tulemuste hindamine 
- konpenseerimine
Töö analüüsi viiakse juhul: 
- organisatsiooni loomisel 
- uue ameti sisseviimisel 
- töö tehnoloogia või metodoloogia olulisel muutumisel 
Personali värbamise etapid: 
1) Värbämisstrateegia väljatöötamine. 
2) Kandidtide otsimine. 
3) Kandidaatide  sõelumine . 
4) Kandidaatide hulga säilitamine. 
20
- Personalivalik - protsess, mille käigus kogutakse ametikoha  taotleja  kotha infot, mis 
võimaldaks prognoosida tema tulevast tööalast edukust, ning valitakse välja sobivaimad 
kandidaadid. 
- Formaalne hindamine - protseduur, mis eedlab põhjalikkku valmendust ja metoodikate 
kasutust . 
Personali hindamise alaliigid: 
- Kandidaatide hindamine personali valikul. 
- Inimeste töösoorituse hindamine. 
- Töötaja potensiaali hindamine. 
Firmal tuleks läbida järgmised koolitusetapid: 
- koolitusvajaduste  väljaselgitamine  
- koolitusvõimaluste valimine 
- koolituste  tellimine  
- koolitusele  lähetamine  
- tagasiside ja kontroll 
- tulemuste hindamine ja analüüs 
Koolitusvajadust määratledes on tululine käsitleda tasanditel: 
- organisatsiooni tasand (juhid, kes panevad eesmärgid) 
- ametikoha tasand (juhid, kes otsustavad, mis viisil eesmärgile peab jõudma) 
- töötaja tasand (juhid ja töötajad, kes seda tööd teevad) 
Areng,  edasiminek  ja palgatõus on eesmärgid, mille nimel töötaja on valmis tegema 
suuremaid  jõupingutusi. Samas on hüvitus ja  laad , mis motiveerib. 
Hüvituse liigid: 
- palk 
-  lisatasu  
- soodustused 
Töötasu  peab olema: 
- seaduslik 
- adekvaatne 
- motiveeriv 
- võrne kõikidele 
- turvaline 
- efektiivne (firma omab selliseid finantse) 
21
Rahvusvaheline juhtimine 
Rahvusvahelises äris ettevõtted: 
- Kodumaisele turule orienteeritud firmad. 
- Multinatsionaalse orientatsiooniga firmad ( partnerid  teistest riikidest). 
- Globaalse orientatsiooniga firmad. 
Rahvusvahelistumise  strateegiad: 
Turule sisenemise strateegiad
Otsesed investeerimisstrateegiad
- Globaalsete ressursside kasutus. 
- Ühisettevõtte. 
-  Eksport  ja  import . 
- Täielikult omandatud allettevõtte.
- Litsenseerimine ja finantšiis.
Hofstede maailmakultuuri kaart => 
Individualism  ja  kollektivism  (mina-meie rõhuasetus): 
1) Ülema ja alluva  vahekord . 
2) Suhtumine tööülesannetesse. 
3) Perekond ja töö. 
4)  Harmoonia . 
Võiudistants: 
1) Ülema ja alluva vahekord. 
2) Vanade austamine. 
3) Kaebuste liikumine. 
4) Juhtimine. 
- Võimudistants - tähelepanu  pööramine  ametlikule hierarhiale. 
Ebakindlustuse  vältimine  (välditakse riske, eelistatakse kindlaid reegleid): 
1) Emotsionaalne vajadus reeglite järele. 
2)  Formaliseerimine , standardimine ja organisatsiooni  rituaalid . 
3) Organisatsiooni mudel. 
4) Plaaimine. 
5) Aeg ja täpsus. 
6)  Emotsioonid . 
Maksuliinsus ja feminiinsus (feminiinsetes maades hinnatakse hoolitsust jms, 
maskuliinsetes saavutusi ja võimu): 
1)  Konkurents . 
2) Saavutused ja suhted. 
3)  Elukvaliteet . 
4)  Karjäär . 
5) Käitumine. 
6) Soolised küsimused. 
22
Karjääri plaanimine 
Erinevatest vaatenurkadest: 
- Objektiivne karjäär - ametikohtade jada, millel inimene omaelu ajal on töötanud. 
- Subjektiivne karjäär koosneb väärtuste, hoiakute ja motivatsiooni muutumisest inimeste 
elu jooksul. 
Karjääri plaanimise eesmärgid: 
- Individuaalsete karäärite arendamine. 
- Personali töösoorituse parandamine enesehinnangu, edu jälgimise ja arengualade 
fikseerimise abil. 
- Realistike eesmärkide ja oodatavate saavutustasemete  selgitamine  ja kokkuleppimine. 
- Suhtlemise ja suhete parandamine. 
- Töösoorituse parandamiseks olulise organisatsiooniliste  muudatuste  vajaduse 
avastamine. 
- -edutuspotentsiaali leidmine ja arendamine. 
Karjääri arendamise programmid: 
- mentooring 
- karjääri konsulteerimine 
- karjääriredelite koostamine 
- personali järgnevuse plaanimine 
- karjäärialaste infosüsteemide loomine 
-  juhtimse  ja juhendamise arendamine 
- treening 
- programmid spetsiaalsetele gruppidele 
Juhi positsioon annab võimu ja otsustamisõiguse, spetsialisti amet aga suurema iseseisvuse 
erialaseks tööks. 
Töökohta iseloomustavad tegurid: 
1) töökoht ise 
2) töö eesmärk 
3) konkreetsed ülesanded 
4) töö tegemiseks vajalikud vahendid 
5) töötasu 
6) tööaeg 
7) vajalikud oskused 
8)  millistel  aladel ontarvis omada teadmisi 
Karjääri muutumise teed: 
1) vana  ametinimetus  + uus valdkond  
2) uus ametinimetus + uus valdkond 
3) uus ametinimetus + vana valdkond
23