Juhtimine (1)

• tehnilised oskused – ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine;
  
• suhtlusoskus – oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd;
  
• kontseptuaalsed oskused – võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.
  

• virtuaalne organisatsioon ;
  
• ajutine personal;
  
• teadmistega töötajate valitsemine;
  
• õppimine arvuti vahendusel ja elektrooniline tulemuste hindamine;
  
• töötajate erinevuste kasv;
  
• vananev töötajaskond;
  
• personali liikuvuse suurenemine.
  

E-juhile vajalikud oskused

Juhtimisteooria areng

Planeerimine

• pikaajalised ( strateegilised ) plaanid, mis on kavandatud 5-10 aasta peale. Nende plaanidega tegeleb tippjuhtkond.
  
• Vahepealse kestusega plaanid, mille kestus on mõnest kuust paari aastani ning haaratud on keskastmejuhid. Neid plaane nimetakse ka taktikalisteks plaanideks.
  
• Lühiajalised, vähema kui aasta peale kavandatud operatiivplaanid, millega tegelevad kõige madalama tasandi juhid ( Miller , Catt, Carlson, 1996: 152).
  

Strateegiline planeerimine

Taktikaline planeerimine

Operatiivne planeerimine

Organiseerimine

Organisatsiooni struktuuri loomine

• firma efektiivse tegevuse tagamine;
  
• organisatsiooni eri osade talitluse koordineerimine tegevusalade järgi;
  
• organisatsiooni paindlikkuse ja keskkonnaga kohanemisvõime tagamine;
  
• ametikohtade aruandekohustuse määramine: kes kellele aru annab.
  

• orienteeritust äritegevusele;
  
• minimaalset juhtimistasandite arvu;
  
• võimalust treenida tulevasi juhte.
  

Organisatsiooni struktuuritüübid

Staabi-liiniorganisatsioon

• kohtade moodustamine objekti (toote/teenuse) alusel;
  
• juhtimisprintsiibina üheliinisüsteem;
  
• otsustamiskompetentsina tsentralisatsioon.
  

• juhtimise ühtsus;
  
• otsustus - ja erialakompetentside lahusus ;
  
• funktsioonide jaotus tahtekujundamise faaside järgi.
  

• juhtimise ja ülesande vastuvõtmise ühtsus; vaatamata spetsialiseerumisele;
  
• liiniinstantside koormuse vähendamine;
  
• asjatundlik , süstemaatiline ja hoolikas otsustusettevalmistus;
  
• spetsialisti mõtlemise ja instantsiseoste tasakaalustatus .
  

• staap kui organisatsiooni alternatiiv; oma funktsionaalse staabihierarhia moodusta- mise tendents; oht, et moodustuvad ülimõõtmetega staabistruktuurid (vesipead), mis aeglustavad otsustamisprotsessi ja põhjustavad suuri kulusid ;
  
• staap kui liini konkurent oma suurte teadmiste tõttu, hõõrdumisvõimalused alluvusliinikohtade tähelepanuta jätmise pärast;
  
• staabitöötajate praktikakaugus. See esineb sageli just siis, kui noored kaastöötajad paigutatakse ettevõttes kõigepealt staabikohtadele, et enne liinifunktsioonide ülevõtmist üldteadmisi saada.
  

Divisjoniorganisatsioon

• divisjonijuhid saavad kokkuleppeliselt suure otsustusõiguse toote arendamise, tootmise ja turustuse üle;
  
• divisjonid arendavad oma plaane, mida kooskõlastatakse ettevõtte juhtkonnaga. Divisjonide plaanid on finantskatte aluseks.
  
• divisjonid teevad operatiivseid eduarvestusi. Perioodikasum ja/või divisjoni kapitalirentaablus on tähtsamaid hindamisnäitajaid.
  

• kulukeskusorganisatsioon (iga divisjon vastutab ainult oma kulude eest);
  
• kasumikeskusorganisatsioon (iga kasumikeskus vastutab vaid oma iseseisvalt toodetud kasumi eest, enamasti antakse kasumikeskusele ette kasumisuurus, mida ta teatud kõrvaltingimuste (toodete, teenuste kvaliteet) järgimisel peab saavutama.
  
• investeerimiskeskusorganisatsioon (igal divisjonil on lisaks delegeerimisõigusele ka otsustamiskompetents ja vastutus oma investeeringute eest).
  

• motivatsioon ja üsna kerge juhitavus, kuivõrd tegevus toimub ühe objekti raames;
  
• juhi suhteliselt lai tegevusvaldkond , kiired otsused;
  
• ülevaatlik struktuur, osakondade loomine ja likvideerimine on suhteliselt lihtne;
  
• lühikesed kommunikatsiooniteed;
  
• paindlikkus : kiire reageerimine keskkonnamuutustele, divisjonijuht suudab kiiresti reageerida turu nõudmistele, klientide ootustele.
  

• tähelepanu liigne koondamine oma allüksusele ettevõtte üldisi eesmärke kõrvale jättes;
  
• divisjonide üksteisele vastutöötamine, omavaheline konkurents ;
  
• koordinatsiooniprobleemid;
  
• suur vajadus kvalifitseeritud juhtide järele;
  
• spetsialistide võimete ebatäielik rakendatus;
  
• arvestushinnad kui konfliktivõimalus;
  
• ressursside ebaotstarbekas kasutamine.
  

• spetsialiseerumine dimensioonide järgi, s.t. kohtade moodustamine toimub ühel ja samal hierarhiatasandil korraga kahe või enama kriteeriumi (näiteks toodete ja tootegruppide, funktsioonide, regioonide, projektide) alusel;
  
• dimensioonide võrdõiguslikkus;
  
• kooperatiivsed otsustused dimensioonijuhtide vahel. Sellega takistatakse ühepoolseid huviesindamisi.
  

• funktsionaalse ja divisionaalse organisatsiooni täiustatud vorm;
  
• kompetentsiristumiste süstemaatiline korraldamine;
  
• dimensioonijuhtide meeskonnatöö.
  

• paindlikkus ja uuenduslikkus;
  
• asjakohased meeskonnaotsused; juhtimistipu koormuse vähendamine otsustamise delegeerimise tõttu;
  
• ülevaatlik, selge koordinatsioon , täiuslikum kontroll;
  
• spetsialiseerumine eri dimensioonide järgi; võimalus kontsentreeruda mõlemale;
  
• motivatsioon probleemilahendamisprotsessis osalemise kaudu;
  
• tööjõu paindlikum rakendamine, spetsialistide võimalused professionaalsuse arendamiseks ja karjääriks;
  
• tugisüsteemide efektiivsem kasutamine.
  

• alaline konfliktioht;
  
• ühe dimensioonijuhi mõjukuse tendents (Ulrich/Fluri, 1992: 186-187):
  
• ebaselged alluvussuhted, kulukas kompetentsi piiritlemine, ebaselge vastutus;
  
• suur kommunikatsiooni- ja informatsioonivajadus, administratiivkulude suurenemine;
  
• otsustusprotsessi pikenemine (ajakadu) ja taastegemise võimatus;
  
• paljude kahtlaste kompromisside oht; ettevõtte põhieesmärkide realiseerimise nõrgenemise oht;
  
• ühetähendusliku äritulemivastutuse puudumine dimensioonijuhtidel.
  

• suured, komplekssed , ettevõttele tähtsad;
  
• paljud valdkonnad on sellest oluliselt puudutatud;
  
• nõuavad erialateadmisi;
  
• esiplaanil on ülesannete vaatluse all võtmise ja täitmise objektiivsus .
  

• otsustamise delegeerimine, kiired otsused;
  
• kõikide kaastöötajate informatsiooni, teadmiste ja loomingulisuse kasutamine;
  
• organisatsiooni paindlikkuse suurenemine;
  
• motivatsioon;
  
• konflikti minimeerimise otsekontaktide tõttu;
  
• koordineerimiseelised;
  
• ettevõtte hea sisekliima .
  

• ajakulu , kulud;
  
• kompromisside oht, pikad diskussioonid;
  
• kompetentsi ja vastutuse piiritlematus;
  
• vähemuse (kelle ettepanekuid ei võeta arvesse) pingeseisund;
  
• üksikute kaastöötajate domineerivus;
  
• konfliktid grupis ;
  
• meeskonnaliikmete suurem koormatus meeskonnaistungite tõttu.
  

Eestvedamine ja motiveerimine

• mikro - ja makrokeskkonna muutustega kohanemiseks;
  
• vigade kuhjumise vältimiseks;
  
• keeruka organisatsiooni juhtimiseks ;
  
• omahinna minimeerimiseks (Griffin, 1999: 610).
  

• füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari ja laoseisude kontrollimises ning kvaliteedikontrollis;
  
• inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist;
  
• ressursi kontrolli info hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonna-analüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose;
  
• finantsressursside kontroll rahavoogude juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha .
  

• strateegilist kontrolli viivad läbi tippjuhid.
  
• taktikalist kontrolli teostavad keskastmejuhid, keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele.
  
• operatsioonide kontrolli viivad läbi esmatasandi juhid ning see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontrollile , siia kuulub näiteks kvaliteedikontroll .