Organisatsioonikäitumine (0)

Organisatsioonikäitumisest  Organisatsioon ja keskkond  Grupiprotsessid, grupitööd  Visioon, missioon, ülesehitus ja areng  Organisatsiooni struktuur  Slaidid Organisatsioonikultuur ja v äärtused  Slaidid_Organisatsiooni väärtuste avaldumine läbi erienvate elementide  Organisatsioonikultuuri kujunemist mõjutavad tegurid  Väärtuspõhine juhtimine  Organisatsioonikultuuri tüpoloogiad  Sotsialiseerumine  organisatsiooniline pühendumus  töökohaga seotus  tööst haaratus  töörahulolu  Töökohaga seotus  Tööst haaratus  Töörahuolu ja kokkuvõtte  Tööjõustamine ehk töökohandamine    Organisatsioonikäitumine- Õpetus inimesteja rühmadekäitumisestorganisatsioonis, eesmärgiga parendada organisatsiooni 
sooritust ja efektiivsust (Robbins, Judge 2009; Mullins 2013).  Kaasaegsed suundumused  (1)Tehnoloogia areng-Toetab produktiivsust-Muudab ametikohti- Koolitusvajadus; hoiak muutusesse ja õppimisse-IKT muudab  suhteid ja käitumismustreid-Töötajatel „kõvem hääl“.  (2) Globaliseerumine   •Inimesed eri regioonidest seotud: majanduslikult; sotsiaalselt; kultuuriliselt  •Organisatsioonikäitumisega seotud küsimused:   •Kuidas juhtida ja töötada efektiivselt uues reaalsuses?   •Globaliseerumise mõju meeskonnatööle  •Mitmekesine tööjõud  •Mitmekesised kultuurilised väärtused  •Sobiv organisatsiooni struktuur ja juhtimine?   •Uued töötamise viisid  •Uut tüüpi oskused –emotsionaalne intelligentsus, globaalne ja avatud meelelaad; mitteverbaalne suhtlemine, konfliktijuhtimine.   (3) Uued esilekerkivad töösuhted   •Enne „digiajastut“: 8-9 tunnised tööpäevadSelgem töö-eraelu tasakaal•Globaliseerumine: surve töötada rohkem tunde („24 h 
graafik“)Oganisatsioonikäitumisegaseotud küsimused:  •Töö-eraelu tasakaal  •Tööstress, sh tehnostress 


•Kaugtöö*  ja sellega  seotud  küsimused*  Kaugtöö–töökorraldus,  kus inimestel  on tööks  vajalik  IT tugi ja nad töötavad  1 või  enam 
päevi kuus kodust või mujalt kui kontorist.  (4) Tööjõu kasvav mitmekesisus  •Pealispindne mitmekesisus: vaadeldavad demograafilised või füsioloogilised erinevusedRassRahvusSuguVanusFüüsilised 
erivajadused  •Varjatud mitmekesisus: erinevused psühholoogilistes tunnustesIsiksusUskumusedVäärtusedHoiakudPsühholoogilised 
erivajadused.  Süsteemikesknelähenemine organisatisoonikäitumisele  •Seosed organisatsiooni elementide ning organisatsiooni ja keskkonna elementide vahel   •Sisend keskkonnast: materjalid, inimressurss, finants, informatsioon   •Juhid kombineerivad ja kasutavad sisendeid  •Muundatud sisendid tagasi keskkond järgmisel kujul: tooted/teenused; töötajate käitumisviisid; finantstulemus; täiendav info  •Süsteem saab väljundile keskkonnast tagasisidet  •Kui juht ei mõista vastastikuseid seoseid, siis võib jätta mõne olulise teguri arvestamata.  Situatsiooniline perspektiiv organisatsioonikäitumisele  •Lihtsustatud arusaam: eksisteerib „üks parim viis“, mis töötab igas olukorras. Nt palgatõus viib...  •Situatsiooniline perspektiiv: seosed kahe muutuja vahel on situatiivsed. Üks tegur sõltub teisest.   •Inimkäitumisekomplekssus, organisatsioonide keerukus –universaalseid lahendusi pole.   •1950/60ndad –suund universaalselt lähenemiselt situatsioonilisele.  Interaktsioonilinevaatenurk   •Inimkäitumineon pideva mitmesuunaliseinteraktsiooni tulemus’  •Inimese isiksus -situatsioonilised asjaolud  •Inimesed liituvad organisatsiooniga > nende käitumine kujundab organisatsiooni > organisatsioon kujundab sinna kuuluvate 
inimeste käitumist ja tegevusi   •Interaktsioonilinevaatenurk: põhjus-tagajärg seosed ei kirjelda organisatsiooni piisavalt•Interaktsioonilinevaatenurk üritab 
selgitada, kuidas inimesed valivad, interpreteerivad ja muudavad erinevaid situatsioone.   Organisatsiooni mõiste  •Organisatsioononeesmärgipäraseltloodudasutusvõiüksus(Pettinger2010)  •Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis on suhteliselt täpselt piiritletav olelusvorm ja toimib 
(suhteliselt) pidevalt ühise või ühiste eesmärkide saavutamiseks. (Robbins, Judge2013)  •Ühist eesmärki üritatakse saavutada võimu ja eestvedamise mõjutusel. (Üksvärav, 1992)  Organisatsiooni keskkond  •Väliskeskkond:kõigi väljapoolt organisatsiooni asuvate ja organisatsiooni või selle üksikuid osi mõjutavate elementide ühendus.  •Üldine keskkond: oluline, aga kaugem mõju  •Spetsiaalne keskkond: mõjutab igapäevaseid tegevusi ja otsuseid; pidev monitoorimine.   •Sisekeskkond: kõik tegevused ja seosed organisatsiooni sees, mis on seotud sisendite muutmisega väljundiks. •Süsteemide 
kooslus.   •Sisekeskkondei eksisteeri väliskeskkonnast isoleerituna.    Organisatsiooni efektiivsus: erinevad vaatenurgad  •Organisatsioonikäitumine uurib erinevaid nähtusi selleks, et mõista võimalusi organisatsioonilise efektiivsuse tõstmiseks, s .t. 
kuidas parandada organisatsiooni sooritust.   •Erinevad perspektiivid:  


•Organisatsiooni  ja keskkonna  sobivus  •Sisemised alamsüsteemid•Organisatsiooniline õppimine  •Sidusgruppide ootustele vastamine  (1) Organisatsioon kui avatud süsteem  •Organisatsioonid Sõltuvad väliskeskkonnast (ressursid)Mõjutavad väliskeskkonda oma väljundi kauduSisaldavad 
alamsüsteeme, mis muudavad sisendi väljundiks• 
Avatud süsteemi perspektiiv: organisatsioonid on komplekssed süsteemid, kes „elavad“ kooskõlas väliskeskkonnaga.   Organisatsiooni  -keskkonna sobivus  -Kohandumine  - Mõjutamine  -Liikumine sobivasse keskkonda  Efektiivne transformatsiooniprotsess  Efektiivsus  KohanemineInnovaatilisus  Koordineerimine    5 strateegiat kriisiga toimetulekuks (ja tarbijatega seotuse hoidmiseks )   Humanize your company  Educate about change  Assure stability  Revolutionize offerings  Tackle the futuure    (2) Efektiivsus organisatsioonilise õppimise perspektiivist  •Efektiivsus on saavutatav selle kaudu, et omandatakse, jagatakse, kasutatakse ja säilitatakse teadmust 
•Töötajate teadmised; oskused, võimed 
•Teadmiste kogumine ja kasutaine organisatsiooni süsteemides, struktuurides 
•Suhtekapital –seosed klientide, tarnijate, koostööpartneritega. Eestist näide: Cleveroniakadeemia  (3) Efektiivsus tööpraktikate perspektiivist  •Organisatsiooni efektiivsust on võimalik suurendada arendades tööpraktikaid, mis tõstavad töötajate motivatsiooni ja 
suurendavad nende panust. töötajate kaasaminetöö autonoomsus (ülesanded, organisatsiooni 
struktuur)kompetentsuse tõstmine tasustamine, tunnustamine  (4) Efektiivsus huvigruppide perspektiivist  •Huvigrupp: on mõjutatud ettevõtte tegevustest; mõjutab ettevõtte tegevust 
•Määratleda peamised huvigrupid: strateegilised ja moraalsed 
•Määratleda nende huvid, ootused ja mõjumehhanismid 
•Suhted huvigruppidega dünaamilised, vajab dialoogi ja juhtimist.  
•Organisatsioon on seda efektiivsem, midda paremini ta mõistab, juhib ja suudab vastata huvigruppide ootustele.       PESTLE mudel  •Poliitilised(Political)  •Majanduslikud (Economic)  •Sotsioloogilised (Sociological)  •Tehnoloogilised (Technological) 


•Õiguslikud  (Legal)  •Keskkonnaga seotud aspektid(Environmental)Olulised küsimused: millised tegurid konkreetse ettevõtte jaoks tähtsamad? 
Millised muutuvad kiiremini?  Keskkonna dünaamilisus  •Dünaamilisus avaldub erinevate vormides: finantskriisid, poliitiline ebastabiilsus, tehnoloogilised arengud jmt  •Eriti suur mõju tehnoloogilistel muudatustel  •Erinevates tegevusvaldkondades on dünaamilisus mõjutatud erinevate tegurite pooltNäiteks:   •E-kaubandus: IKT areng, uued ärivõimalused ja –mudelid  •Jaekaubandus: IKT, elulaad (tervislik toitumine; autostuminejmt)   •Tootmine: poliitilised tegurid (eksport); tehnoloogiline areng (tehnika, materjalid jmt); sotsiaalsed tegurid (tarbimise kas v –
teadlik tarbimine jmt)  •Avaliku sektori organisatsioon –poliitilised tegurid    Analüüsimudelid:   Alternatiivid  •PEST(Political, Economic, Social, Technological)  •PESTLE(Political, Economic, Social, Technological, Legal, Ethical)  •SLEPT(Social, Legal, Economic, Political, Technological)  •STEEPLE(Social, Technological, Economic, Educational, Political, Legal, Environmental)•SPECTACLES(Social, Political, 
Economic, Cultural, Technological, Aesthetic, Customers, Legal, Environmental, Sectoral    Analüüs:   lihtne rääkida, keeruline teha? Võimalikud meetodid:•Intervjuud ekspertidega, huvigruppide esindajatega: selgitada välja 
suhtumisi, ootusi.   •Koostöö huvigruppidega (nn Academy)  •Arenguaruanded (nt Eesti Inimarengu aruanne)  •Arvamusküsitlused: telefoniküsitlus, e-küsitlus  •Fookusgrupid: võimaldavad koguda ja tõlgendada informatsiooni   •Delphimeetod: ekspertide kaasamine tulevikustsenaariumite väljatöötamiseks.  •Töötajate kaasamine konverentsimudeli või ajurünnaku kaudu: paralleelsed töögrupid, koguvad ja prioritiseerivadinformatsioon i  •Koosolekud  Organisatsiooni sisekeskkond:    Organisatsiooni kujundamine  Organisatsioonikujundamine-protsess,millega juhtimine jagatakse  tegevusteks ning  luuakse koordinatsioonimehhanismid 
nende tegevuste vahel. Vahendid selleks:   •Strateegilised dokumendid –visioon, eesmärgid  •Struktuuri loomine  •Tehnoloogiate rakendamine, protseduuride väljatöötamine  •Väärtused, kirjutamata reeglid   


Organisatsiooni  visioon  •Visioon-võimalikult realistlik kirjeldus, millisena ettevõtja tahab oma ettevõtet näha tulevikus.  •Strateegilise juhtimise eeldus.  Visioon:  •kirjeldab ideaali, ei sisalda numbreid; •on suunanäitajaks;   •on ettevõtte spetsiifiline;   •on loodud paljude inimeste poolt;   •on teadvustatud tervele meeskonnale.    Missioon:   Meie missioonikson valmistada toitu, mis  on südamega tehtud, maitsev ja teeb iga ühe päeva paremaks.  Visioon: Oleme valdkonna kiireima kasvu ja parima kasumlikkusega  Eesti ettevõte ning eelistatuim valik tarbijatele, töötajatele ja  koostööpartneritele nii kodu- kui välisturgudel.    Slogan  •Tunnuslause, mis tugineb missioonile. Üks vahenditest, millega soovitakse toodet või teenust konkurentidest eristada ja 
klientidele meeldejäävaks muuta.  •“Tõlgitakse” missioon lihtsamasse keelde. (Keep itsimple, stupid!)    Strateegia roll ettevõttes  •Vaja selleks, et teada, kuidas täita missiooni ja saavutada püstitatud eesmärke. Mida me teeme... või hoopis –mida me EI tee?  •Kes on meie klient? (sihtgrupp)  •Mida me talle pakume? (tooted-teenused)  •Kuidas me seda teeme ja kuidas jõuame tulemusteni? (nt tootmise regioonid, tehnoloogia)  •Kuidas tugevdada pikaajalist konkurentsipositsiooni ja luua püsiv konkurentsieelis? (nt võimekuste analüüs, 
innovatsioonistrateegia)    SWOT mudel   Võtab kokku organisatsiooni tugevused ja nõrkusedVäliskeskkonna poolt pakutavad võimalused ja sealt tulenevad ohud   •Tugevused: meie oskused ja teadmised; mis muudab meid ainulaadseks?   •Nõrkused: millistest oskustest puudus, mida teevad teised paremini?   •Võimalused: kuhu liigub keskkond, kuidas see mõjutab meid, kas ja kuidas saame ära kasutada?   •Ohud: negatiivsed arengud väliskeskkonnas ja mõju meile? Kas on tegureid, mis võivad meile hävitavalt mõjuta?    Organisatsiooni eesmärgid  •Eesmärkon tulemus, mida tahetakse saavutada.  •Eesmärkide omavaheline kooskõla•Strateegilised eesmärgid (3-5 aastat) –NB! Muutuvad üha lühemaks  •Taktikalised eesmärgid    Organisatsiooni formaliseeritus ja ülesehitus 


Selgitav  materjal  Moodle’s!Tee  selgeks:    •Mis on organisatsooni formaliseeritus ja komplitseeritus  •Mis on organisatsiooni struktuur  •Millised on erinevad organisatsiooni struktuuri tüübid –millised on igaühe eelised/puudused  Organisatsioonide arenguloogika:   Greiner(1998)  •Organisatsioonid läbivad arengus mitmeid faase –seotud organisatsiooni kasvuga ja elutsükli faasiga  •Iga faasi alguseks evolutsiooniperiood: pidev kasv ja suhteline stabiilsus  •Iga faas lõpeb revolutsiooniga: segadus ja muutus  •Evolutsiooniperiood: domineeriv juhtimisstiil kasvu tagamiseks  •Revolutsiooniperiood: juhtimisprobleem, mis vajab lahendamist selleks, et kasv ja areng saaks jätkuda.  •Revolutsiooniperioodi lahendusest sõltub edasine areng  Organisatsiooni formaliseeritus  •... iseloomustab, mil määral tegevused on organisatsioonisiseselt standardiseeritud.   •Eesmärgikson muutainimestetegevussarnaseksja nõudmistelevastavaks(teadmised, oskusedjms)ja 
vähendadatöötajateomavolilisttegutsemist.  •Formaliseeritakse korduvaid ja lihtsamaid tegevusi.  Käitumise standardiseerimise tehnikad:  •Personali valik  •Rollide määratlemine  •Õpetamine  •Rituaalid  Organisatsiooni struktuur:  Struktuur  •kuidas organisatsioon on jaotatud töörühmadeks   •kuidas on korraldatud aruandlus ja võimusuhted, mis seovad organisatsioonis töötavaid üksikisikuid ja töörühmi (Brooks2006: 
201).   •alluvussuhted, tööjaotus; vastutus, kohustused ja õigused, info liikumine   •Kirjeldab, kuidas ideaalispeaks organisatsioon toimima  •Struktuuri tüübi valik sõltub organisatsioonieesmärkidest, küpsusastmest, suurusestja keskkonnast.  Mida saab teada organisatsiooni skeemilt?  •Tööjaotus–ametikohad näitavad vastutust  •Alluvussuhted–kes kellele “raporteerib”  •Kontrolliulatus–inimeste arv, kes nn raporteerib ühele juhile  •Kommunikatsioonikanalid –ametikohtade vahel paiknevad jooned näitavad ametliku kommunikatsiooni kulgemist.   •Peamised allüksused–missugused ametikohad on grupeeritud allüksusteks  •Tugistruktuurid–tugipersonal, kes toetavad teisi ametikohti ja allüksusi   •Juhtimistasandid–juhtimistasandite arv  Organisatsiooni komplitseeritus 


•... näitab,  millised  alluvussuhtedtoimivad  ülesande  täitmisel,  otsustamisel  ja vastutuses.  Näitab,  kuidas  organisatsiooni  liikmed 
on üksteisest eristunud.   •Eristumise võimalused•Horisontaalne eristumine (spetsialiseerumine, osakonnastumine)   •Vertikaalne eristumine (erinevused organisatsiooni hierarhias; kõrge organisatsioon -palju tasandeid)  •Ruumilineeristumine (füüsiline või geograafiline eristumine)  Organisatsiooni tsentraliseeritus  •... näitab, kuidas on jaotunud võim otsustamiseks organisatsiooni hierarhias.   •Tsentraliseeritus iseloomustab, mil määral on valikute tegemine koondunud ametliku võimuga liikmete kätte.   •Tsentraliseerimise vastandnähtuseks on detsentraliseerimine.   •Juhtimistasandon võimuastmestikusamalastmelolevatejuhtimiseametikohtadekogum.-Lame ja kõrge organisatsioon  Struktuurtüübid:  Funktsionaalne struktuur  •Grupeerib kokku sarnaste oskustega inimesed  •Kõige mehaanilisem struktuur  Iseloomulikud tunnused:   - Kõrge standardiseeritus  - Kõrge formaliseeritus   -Vahetu kontroll j a täpne tööülesannete jagamine.  •Jäik struktuuritüüp, sobib eelkõige stabiilsesse keskkonda.   •Reageerimine välistele muutustele aeganõudev ning jäik, sest teave ei liigu otse, vaid alluvalt ülemusele, sealt teisele 
ülemusele, kes omakorda edastab informatsiooni oma alluvale. (Lemmik, 1999)  Divisjonistruktuur  •Grupeerib inimesed toodete, klientide või asukohtade järgi   •Autonoomsete üksuste kogum, mida koordineeritakse keskselt.   •Kesktasemejuhtidel on täita peamine kontrolliroll.   •Kõrge standardiseeritus, formaliseeritus ja spetsialiseeritus.   •Kõrge detsentraliseerituseaste –erinevad osakonnad on küllaltki iseseisvad tagades parema kontrolli töö ja teenuse kvaliteedi 
üle. (Lemmik 1999)  Maatriksstruktuur  •kombineerib funktsionaalse ja divisjonistruktuuri  •Erinevate osakondade spetsialistid töötavad ühes või mitmes interdistsiplinaarses meeskonnas   •Meeskondi juhivad projektijuhid,   •Käsuliin on duaalne: juhtide vastutus kattub osaliselt, ühel meeskonnal mitu juhti.   •Koordineerimine kulukam.   •Sage projektipõhise töö puhul. Näiteks ehituses projektijuht vastutab projektimeeskonna töö eest juhataja ees, kuid 
funktsionaalselt on ta seotud funktsionaalsete osakondade juhatajatega. (Lemmik 1999)  Meeskonna struktuur  •kasutab pidevaid ja ajutisi meeskondi  •kuludväiksemadkui maatriksstruktuuril, sest spetsialistid paiknevad püsivates funktsioonidevahelistes meeskondades.  •otsustamine on delegeeritud alla  •reageerimine uuendustele ning klientide vajadustele ja ootustele kiirem kui teiste skeemide puhul 


Võrkorganisatsioon  •Koosnebpeamiseltseostest.   •Pööratakse suurt tähelepanukommunikatsioonikanalitele,sest 
koordinatsioontoimubläbikeskseüksuseningvajabseegaefektiivsetkorraldamist.  •Juhtkondpeamiseltkoordineeribja kontrollibsuhteidallüksustega.   •Kõrge paidlikkuseaste  •Töötajatel suured õigused, aga ka suur vastutus.  Koordineerimine offshoreteenuste korral  •Suureneb vajadus koordineerimise järele  •Tulemus sõltub võimekusest koordineerida kohapealse ja offshorepersonali tööd.   •Kommunikatsiooni takistavad: füüsiline distants; ajatsoonide erinevused, kommunikatsioonikanalite tehnilised piirangud. > 
investeerida spetsiaalsesse kommunikatsiooni tarkvarasse  •Võimalusel laialipillutatud meeskondadesse värvata töötajaid, kes on varem koos töötanud –oluline, et inimesed teaksid-
tunneksid üksteist.  Virtuaalsedstruktuurid  •Omavahel lõdvalt seotud ettevõtete grupid  •Peakontor on väike ja see koordineerib tegevusi ja funktsioone, mis ostetakse sisse erinevatest ettevõtetest.   •Kasutab infotehnoloogiat   •Võrgustiku struktuuri erivorm  Organisatsioonikultuur... on organisatsiooni liikmete poolt väliskeskkonnaga kohanemiseks ja seesmiseks integratsiooniks 
kasutatavad väärtustele baseeruvad põhilised käitumisviisid ja tõekspidamised, mida õpetatakse uutele liikmetele kui sobivaid 
viise tajumiseks, mõtlemiseks ja tundmiseks organisatsioonis ettetulevate probleemide puhul (Schein, 1992).   Organisatsioonikultuur on kirjeldav  •Näitab, millisena töötajad tajuvad oma organisatsiooni kultuuri   •Ei ütle midagi selle kohta, kas mõni kultuur on parem või halvem   •Ei ütle midagi selle kohta, kas töötajatele see kultuur meeldib või mitte  Organisatsiooni väärtused  Organisatsiooni väärtused on töö ja töökeskkonnaga seotud hinnangulised standardid, mille järgi indiviidid otsustavad, mis on 
“õige” või millest lähtuvalt eelistatakse üht alternatiivi teisele (Dose, 1997)  •...vastavad küsimusele: millesse organisatsioon usub?  •...on tõekspidamised, millest töötajad oma tegevuses lähtuvad;  •...on ka “tegevuspõhimõtted”, “kreedo” vms  Organisatsiooni väärtused  Organisatsiooni väärtused on töö ja töökeskkonnaga seotud hinnangulised standardid, mille järgi indiviidid otsustavad, mis on  
“õige” või millest lähtuvalt eelistatakse üht alternatiivi teisele (Dose, 1997)  •...vastavad küsimusele: millesse organisatsioon usub?  •...on tõekspidamised, millest töötajad oma tegevuses lähtuvad;  •...on ka “tegevuspõhimõtted”, “kreedo” vms;Väärtuste tüübidValues Core values cornerstones, never compromised; founders’ 
values Aspirational values needed in for future, currently lackPermission-to-play values minimum standards, same across 
industries, countriesAccidental values spontaneously developed; no leadership’s intention Lencioni(2002) Make Your Values 
Mean Something. HBRIndiviidi ja organisatsiooni väärtuste kooskõla  •Tööga seotud ootused peegeldavad meie väärtusi •Iseenda väärtuste teadvustamine: suurem tõenäosus leida endalesobiv 
töökoht. Näiteks:   •Kas eelistad toetavat või pigem konkurentsi rõhutavat töökeskkonda?  


•Kas kõige  olulisem  Sinu jaoks  kõrge  sissetulek  või  tasakaal  töö-ja  eraelu  vahel?    •Indiviidi ja organisatsiooni väärtuste sobivus tagab tööelu kõrgema kvaliteedi  Valitsev kultuur ja subkultuurid  •Suured organisatsioonid: valitsev kultuur ja palju subkultuure  •Subkultuur: väärtuste kogum, mis on jagatud vähemuse poolt; on valitsevast kultuurist erinev; kujunenud grupi kogemuste 
pinnalt  •Vastanduvkultuur: sisuks väärtused ja arusaamad, mis on otseses vastuolus valitseva kultuuriga  TUGEV ORGANISATSIOONIKULTUUR  •normide ja väärtuste kogum, mis on üle terve organisatsiooni jagatud ja millest hoitakse kinni;  •Liikmetevahelinesuhtlemine on lihtne;•Liikmed vastastikuses sõltuvuseks (minu vajaduste rahuldamine seotud teiste 
inimestega);   •Kollektivistlikkus  •Erinevad arusaamad olulistest väärtustest ja tõekspidamistest  •Erinevad tegevuspraktikad  •Palju subkultuure•Vastuolu ametlike deklareeritud väärtuste ja tegelikku elu juhtivate väärtuste vahe  Millised on tugeva organisatsioonikultuuri eelised/puudused?  •Seos organisatsioonikultuuri ja organisatsiooni tulemuslikkuse vahel  •Eristumine konkurentidest, „oma“ kliendid (sageli ei teadvusta liikmed seda)  •Eesmärgi selgus ja töötajate toetus sellele  •Töötajate kooskõlaline käitumine ilma protseduuride ja reegliteta(tihti teadvustamata)  •Mõju tööalastele hoiakutele ja käitumisele•Väheneb sõltuvus suurest “juhist” või “ideest”   •Töötajate pühendumuse ja rahulolukasv, tööjõu voolavusevähenemine  •Töötajate valiku lihtsustumine  •Paindlikkuse vähenemine  •Tähelepanelikkus juhi suhtes  •Mõned töötajad „heidikute“ rollis, indiviidide eripära „tasandamine“ ja diversiteedivähenemine  •Totalitaarse organisatsiooni oht  Positiivne organisatsioonikultuur  •Organisatsiooniliikmed toetavad juhtkonda;   •On tunnetus: „meist sõltub midagi“  •„Organisatsiooni kasu on meie kasu“  •Õigluse tunnetus, s.t. ressursside jagamine on õiglane  •Aktsepteeritakse kokkulepitud töökorraldust ja ametlikke suhteid liikmete vahe  Sümbolid  Sümbolid peegeldavad väärtusi ja uskumusi. Manifesteerivad neid asju, mida ratsionaalselt keeruline selgitada (jagatud 
tundmused) Sümbolid peaksid tekitama uhkustunnet, liitma gruppi  Sümbolistlike artefaktide näiteid:   •Avalikult manifesteeritud missioon  •Saavutuste väljapanek•Loosungid  •Sotsiaalmeedia ja koduleht 


•Nn kuulsuste  alleed:  parimate  tunnustamine  •Vormiriietus  Kangelased  Positiivsedkangelased:  •kannavadorganisatsiooniväärtusi;  •käituvad väärtuste kohaselt  •tuletavad väärtusi meelde  •ei pea tegema midagi kangelaslikku   Antikangelased:  •negatiivsedrollimudelid  •julgustavad teisi käituma väärtuste vastasel  Keel ja lood  •Verbaalsed sümbolid, mis peegeldavad jagatud väärtusi ja baasilisiarusaamu:   •kuidas inimesed üksteisega räägivad•kuidas räägivad klientidest  •kuidas nad väljendavad viha (kas üldse?)  •kuidas tervitavad üksteist, kliente, omanikke, juhte  •Naljad, släng  •Oskus kasutada „õiget keelt“ -viide sellele, et oled „oma“  •Igal organisatsioonil oma unikaalne kee  Praktikad:  tasustamine, tunnustamine, karistamine  •Tasustamine:  - Individuaalne töötasu või meeskonnatasu?  - tulemustasu (nt ainult läbimüük või müügiprotsess; koolis nt olümpiaadide esikoht või hea kliima klassis; ülikoolis nt teadus töö  või õpetamine) või kombineeritud tulemustasu (tulemus + mõni aspekt protsessist)   •Tunnustamine: Millest arenguvestlusel räägitakse? Millist tagasisidet antakse (kui üldse?) Millised tunnustamise viisid? 
•Karistamine:Mitu korda võib eksida? Mille vastu võib eksida?  Organisatsioonikultuuri kujunemist mõjutavad tegurid:  Tegevuskeskkond rahvuskultuur tegevusala  •Organisatsioonid tuginevad sektori-spetsiifilistele arusaamadele klientidest, konkurentidest, ühiskonnast jne  •Arusaamade pinnalt kujunevad väärtused  •Väärtused on aluseks strateegiatele, struktuuridele ja protsessidele, mis on vajalikud organisatsiooni kestmiseks (Gordon1991)  •Huvigruppide ootustele vastamine annab legitiimsuse  •Samas tegevusvaldkonnas organisatsioonikultuur sarnane?•Samas riigis organisatsioonikultuur sarnane?    Rahvuskultuuri dimensioonid  (G. Hofstedekäsitlus)  •Võimudistants  •Maskuliinsus/Feminiinsus  •Ebamäärasuse vältimine  •Individualism/Kollektivism 


Väärtuspõhine  juhtimine  Mõned soovitused väärtuste sõnastamiseks  •Pigem vähem kui rohkem!   •Sõnastatud väärtused ei tohi üksteisega vastuolus olla!   •Väärtused pole asi iseenesest –kooskõla muude strateegilise juhtimise elementidega (missioon, visioon, eesmärgid)!  •Väärtused võiks väljendada hoiakuid -kuidassaavutame eesmärgid?  •Sõnasta väärtused selliselt, et need oleksid just Sinu organisatsiooni väärtused! (versus soovitavad väärtused; “igamehe” 
väärtused; juhuslikud väärtused)  •Väärtusi võib ja tulebki aeg-ajalt revideerida  Väärtuste kommunikatsioon  •Inimesed tõlgendavad väärtuseid erinevalt -huvid erinevad-kogemused erinevad-väärtused erinevad   •Oluline tagada ühesugune arusaam organisatsiooni väärtustest.  •Diskussioon väärtuste teemal aitab vältida dogmade teket. Aga kuidas seda teha?  Kommunikeerimisevõtteid  •Dokument (manuaal, kodulehekülg vms).  •Uuringud töötajate seas  •Töötajate koolitamine (sh õppefilmid).  •“Väärtuste politsei”.  •Lugude jutustamine  •Väärtuste mängud  Ühilda väärtused praktikaga  Kooskõla sõnastatud väärtuste ja tegevuste vahel värbamine, edutamine, tasustamine, tunnustamine, töötajate koolitamine, 
kliendikaebuste käsitlemine jne  Organisatsioonikultuuri tüpoloogiad  Tüpoloogia olemus  •Abstraktsioon  •Luuakse kategooriad  •Võimaldab võrdlusi samadel alustel, ...kuid  •Puhtaid tüüpe elus ei eksisteeri  •Ei pruugi peegeldada kogu nähtust  •Tüpoloogiate paljusus, mis takistab võrdlust  Igas organisatsioonis domineerib üks mingi kultuur, millele lisaks on organisatsioonis ka teiste kultuuride tunnused  •Tajutud põhiväärtused kajastavad inimeste valikuid ja seletavad nende käitumist tööl   •Ei ole head ega halba, õiget ega valet kultuuri  •Igal kultuuril on oma tugevad ja nõrgad küljed  •Iga kultuur on millekski hea  •Erinevatele tegevusvaldkondadele on tüüpilised erinevad kultuurid  •Erinevad inimesed tunnevad end hästi erinevates kultuurides  Inimsuhete tüübile iseloomulikud tunnused  •inimeste arendamine ja koolitamine;  


•suur perekond;  •usalduslikud suhted;  •hoolivus, abivalmidus;   •suhtlus isiklikul pinnal, pühendumine organisatsioonile;  •uhkustunne kuulumise üle;   •traditsioonid;   •klient kui koostööpartner;   •tasustamise alus: ühispanus.  Avatud süsteemi tüübile iseloomulikud tunnused  •hinnatakse loovust, värskeid ideid;   •paindlikkus, valmisolek muutusteks;   •dünaamiline, ettevõtlik õhkkond;   •juhtkond soosib innovatsiooni, ettepanekuid, algatusi;   •uuendusmeelsus ja avatus eksperimentidele, liikmed ei karda riskeerida;  •pidev toodete ja teenuste arendamine;•eesmärk: areng, kasv, konkurentidest eristumine;  •tasustamine: initsiatiiv, pühendumine.  Tulemustele suunatud tüübile iseloomulikud tunnused  •mõõdetavate eesmärkide saavutamine, ülesannete täitmine;  •liikmed teavad ja on huvitatud eesmärkide saavutamisest;   •liikmetevahelinekonkurents;   •nõudlik juhtkond –tulemus peamine;  •eesmärk –suur turuosa ja kasum, kulude kokkuhoid, konkurentide edestamine;   •tasustamine: iga inimese töötulemuse alusel  Sisemiste protsesside tüübile iseloomulikud tunnused  •väärtustatakse reegleid, kirjalikke juhendeid;   •turvalisus, stabiilsus;   •edu tagatakse planeerimisega;  •formaalsed suhted liikmete vahel;   •alluvussuhted paigas, hierarhilisus märgatav;  •täpsed ametikirjeldused, vastutus kitsa töölõigu eest;   •tasustamise alus: ametikoht  APOLLO KULTUUR  •Hea ülemus on korrektne, ei muutu isiklikuks, nõuab seda mis on ametlikult ette nähtud  •Hea alluv on kohusetundlik, ei tee tegusid, mis üllatavad ülemust  •Prioriteet –oma rolliga seotud ülesannete täitmine  •Kohusetruudus, lojaalsus  •Konfliktid surutakse alla viitega reeglitele, vastutusvaldkondadele  •Tööülesandeid jaotatakse vastavalt funktsioonidele ja ametlikule vastutusele  ATHENA KULTUUR 


•Hea ülemus  on tööülesannetes  teistega  võrdne  •Hea alluv on motiveeritud, annab ideid, juhtimine olgu nende töö kelle võimekus ja kompetentsus suurem  •Prioriteet –tööülesannetest tulenevad nõuded oskustele, võimetele jm  •Kompetentsus, efektiivsus, töötahe  •Konfliktid lahendatakse arutluste käigus  •Tööülesanded jaotatakse ressursi-ja teadmusmahukuse alusel  ZEUSI KULTUUR  •Hea ülemus: range, kindlameelne, otsustav, õiglane  •Hea töötaja: leplik, töökas, ülemusele ustav  •Prioriteet: ülemuse korraldused  •Edukad liikmed: võistluslikud, võimujanus, terased  •Konfliktid: allutatakse kontrollile ülemuse poolt  •Ülesandeid jagab ülemus oma äranägemise järgi  DIONYSOSE KULTUUR  •Hea ülemus: tähelepanelik töötajate väärtuste ja vajaduse suhtes, loob arenguvõimalusi  •Töötaja: huvitatud potentsiaali arendamisest, õpihimuline, lugupidav kaaslaste suhtes   •Prioriteet: indiviidide vajadused  •Edukad liikmed: head ja tulemuslikud suhtlejad, huvitatud arengust  •Konflikt: arutatakse avameelselt läbi lähtuvalt indiviidi vajadustest ja väärtustest•  Ülesannete jaotamise alus: soov õppida  Edasipüüdlik kultuur  •Töötajad ei lävi väljapool tööülesandeid  •Tugev strateegiline juhtimine ,selged turuga seotud eesmärgid  •Välistele muutustele reageeritakse kiiresti  •Kehvemad töötajad sunnitakse kiiresti lahkuma  •Lojaalsus ja koostöö madal  •Konfliktid lahendatakse avatult  •Omane tootmissektorile  Killustatud kultuur  •Omavaheline suhtlus minimaalne  •Levinud on individuaalne töö või kaugtöö  •Isiklik innovatsioon ja loovus soodustatud, kuid teadmusjagamine vähene  •Võib toimuda strateegiline muutus, mida töötajad ei toeta (nt ümberpaiknemine, koondamised)  •Esineb pigem äriteenuste sektoris, virtuaalsetes organisatsioonides, ärikoolides  Kogukondlik kultuur   •Töötatakse tihedalt koos, ühised eesmärgid  •Tehakse nurisemata ületunde  •Suheldakse väljaspool tööd   •Identiteet on tugevalt organisatsiooniga seotud 


•Preemiad  jagatakse  võrdselt  kõigi  vahel  •Talutakse ka alasooritajaid  •Tüüpiline väikestes alustavates ja kiiresti kasvavates (tehnoloogia)ettevõtete  Võrgustikulinekultuur:  •Töötajad tunnevad, et töökaaslased on teine perekond  •Kõrge toetuse ja usalduse määr  •Suheldakse tihedalt ka väljaspool tööd, aga ainult oma üksuse piires  •Ülesandeid täidetakse mitteametlike suhete raames  •Riski vältiv  •Edutamine sõltub eelkõige suhetest, poliitiline organisatsioon  Tööga seotud hoiakud  • Sotsialiseerumine – „Protsess, mille käigus uued töötajad teevad ülemineku tundmatust omainimeseks.“ (Feldman, 1981)  • Organisatsiooniline pühendumus –“Psühholoogiline seisund, mis iseloomustab töötaja seost organisatsiooniga ning sellest 
tulenevalt otsust organisatsiooni liikmeks jääda” (Allen and Meyer, 1991).  • Töökohaga seotus (job embeddedness)– „Kombineeritud jõud, mis hoiavad inimest töölt lahkumast” (Yao et al 2004)  • Tööst haaratus (work engagement)– „Positiivne tööga seotud seisund, mida iseloomustab tarmukus, hingestatus 
jasüvenemine (Schaufeli et al 2006).  • Töörahulolu– „Meeldiv või positiivne emotsionaalne seisund, mis tuleneb tööst või tööl kogetust“(Locke, 1976)  Sotsialiseerumine:  https://moodle.ut.ee/pluginfile.php/1625509/mod_resource/content/2/1. Ainult sotsialiseerumine.pdf  Sotsialiseerumine – „Protsess, mille käigus uued töötajad teevad ülemineku tundmatust omainimeseks.“ (Feldman, 1981)  Uue töötaja initsiatiiv  •Jälgimine(observation) Passiivselt vaatlemine, millised käitumisviisid on levinud ja nende üle võtmine. Üks peamisi viise, kuidas 
inimene õpib. Näidisväide ankeedist:Jälgin, missuguseid käitumisviise heaks kiidetakse ja kasutan seda vihjena, mida minult 
oodatakse Eelis: ei nõua organisatsiooni-poolset eripingutust ja kulutusi. Puudus: valesti interpreteerimine.  •Järelepärimine(inquiry) Aktiivselt tagasiside küsimine, juhi või kaastöötajate käest info küsimine, lugemine. Näidisväide 
ankeedist: Kui mul on vaja teada saada, kuidas oma tööd teha, küsin julgelt kellegi käest. Eelised: saab spetsiifilisemat infot 
küsida, täpsustada, kui millestki aru ei saa. Puudused: võib muutuda teistele tüütavaks, „margi täis tegemise hirm“,   •Võrgustiku loomine (networking) Vajalike konktaktide tekkimine, teiste toetus, mitmesuunaline info levik. Näidisväide ankeedist: 
Tunnen tööl paljusid tähtsaid inimesi. Eelis: võimaldab kiiresti sisse elada ja saavutada sotsiaalset mõjukust. Puudus: nõuab 
aega ja pingutust, vastavaid eeldusi.  Millised on ettevõtte võimalused töötajapoolset initsiatiivi soodustada?  • Kõigi vajalike dokumentide üleandmine, uuele töötajale mõeldud käsiraamatu koostamine  • Ringkäik ettevõttes, et inimene teaks, kus miski on ja kust mingit infot leiab  • Uue töötaja kõigile näost-näkku tutvustamine  • Tere tulemast pidu  • Kutsuda töötajat kohvipausidele, töövälistele üritustele  • Hoolivalt ja entusiastlikult suhtuda uue töötaja küsimustesse  Sotsialiseerumise etapid  1. Ennetav staadium(Töötaja uurib töö ja organisatsiooni kohta lähemalt enne kui tööle asub, näiteks suheldes eri osapoolteg a) 
(Enneking, Kleiner, 2015)  2. Sisenemise staadium (Töötaja kasutab teadmisi, oskusi jms, mida ta on seni omandanud elu jooksul, mujal töötades vms. 
Põhiprobleemid-kuivõrd realistlikud ootused inimesel on, kuivõrd ta mõistab töökoha nõudeid? Oluline on nii töötajal kui ka 


organisatsioonil  näidata  nii enda  positiivseid  kui negatiivseid  külgi, see loob  paremad  eeldused  ühisosa  leidmiseks)  (Champoux, 
2011)  3. Läbilöömise staadium (Töötaja analüüsib enda ootusi ning tegelikku olukorda organisatsioonis. Saab rohkem teada, mida 
organisatsioon endast tegelikult kujutab ja võtab omaks organisatsioonis toimuva. Väga oluline on selles etapis rolliootuste 
paikapanek, töötajale töökohustuste, normide, väärtuste jm tutvustamine) (Champoux, 2011)  4. Sisseseadmise staadium ( Töötajal on püsiv arvamus ja ettekujutus töökohast, kohanenud nõudmiste ja ootustega talle)  (Champoux, 2011)  Organisatsioonilise pühendumuse liigid  • Emotsionaalne pühendumus (affective commitment) – peegeldab töötaja emotsionaalset seotust organisatsiooniga, mille 
tulemusena töötaja samastab enda eesmärgid ja väärtused organisatsiooni omadega ja järgib selle nõudmisi. Töötajad tahavad 
organisatsiooni liikmed olla (want to).  • Normatiivne pühendumus (normative commitment)- väljendab organisatsiooni jäämist vastutustundest või tulnevalt moraalsest 
kohustusest-  psühholoogiline leping. Töötajad jäävad organisatsiooni, sest nii peaks tegema (ought to).  • Alalhoidlik pühendumus (continuance commitment)- tajutud kulu ja riskid, mis on seotud organisatsioonist lahkumisega. 
Töötajad on organisatsiooni liikmed, sest nad vajavad seda (need to).  Pühendumus sõltuvalt sellest, kuidas kulgeb sotsialiseerumine  •Learning to love(õpib organisatsiooni järjest rohkem tundma, väga hea sobivus ja side organisatsiooniga), emotsionaaln e 
pühendumus on kasvav  •Honeymoon hangover (peale mesinädalaid (3-6 nädalat), kus uus töötaja on täis tahtmist, entusiasmi ja pingutust, jõuab 
reaalsus kohale ning side organisatsiooniga nõrgeneb), emotsionaalne pühendumus on kahanev  •High match(suur inimese ja organisatsioon sobivus, püsiv side), kõrge emotsionaalne pühendumus  •Moderate match (keskmine inimese ja organisatsiooni sobivus, püsiv side), keskmine emotsionaalne pühendumus•Low match 
(väike inimese ja organisatsiooni sobivus, püsiv side), madal emotsionaalne pühendumus  Organisatsioonikäitumisest  Organisatsioon ja keskkond  Grupiprotsessid, grupitööd  Visioon, missioon, ülesehitus ja areng  Organisatsiooni struktuur  Slaidid Organisatsioonikultuur ja v äärtused  Slaidid_Organisatsiooni väärtuste avaldumine läbi erienvate elementide  Organisatsioonikultuuri kujunemist mõjutavad tegurid  Väärtuspõhine juhtimine  Organisatsioonikultuuri tüpoloogiad  Sotsialiseerumine  organisatsiooniline pühendumus  töökohaga seotus  tööst haaratus  töörahulolu  Töökohaga seotus  Tööst haaratus  Töörahuolu ja kokkuvõtte  Tööjõustamine ehk töökohandamine