Ettevõtluse kordamisküsimused (1)

Eksamiinfo ja kordamisküsimused

Eksam koosneb 20st küsimusest, millest igaüks annab ühe punkti. Küsimused võivad olla nii valikvastustega testi vormis kui lühiküsimused, mis eeldavad lühivastust, milleks võib olla üks või paar sõna või numbrit.
Eksamile võtta kaasa kirjutusvahend ja isikut tõendav dokument, midagi muud vaja ei lähe (ega kasutada ei tohi).
Küsimused katavad kogu läbitud temaatikat , seega võiks lihtsalt ütelda, et vaadake kogu materjal üle. Et seda saaks süsteemsemalt teha ja olla kindel, et midagi olulist vaatamata ei jää on allpool toodud loetelu põhiteemadest/küsimustest. Kui loengu/seminarimaterjalid piisavat vastust ei anna, tuleb pöörduda õpiku poole.
Märkus: oluline on süsteemne ülevaade, põhitõed, loogika – st erinevaid definitsioone ja loetelusid (täpselt) pähe taguda pole vaja, samas tööd peaks ikka tegema. Põhiosa punktidest tuleb kodutööde baasilt kuid eksami roll seisneb kogu materjali terviklikus ülevaatamises.
Mõned päevad enne eksamit tekib Moodlepõhise eksamikonsultatsiooni võimaluse, kuid sellest informeeritakse järgmisel aastal
Kordamisküsimused:
“Ettevõtlus” ja “ettevõtja” – põhimõisted ja nende areng. (Orienteeruvalt tunda vähemalt Schumpeteri, Stevensoni ja Jarillo ning Burnsi määratlusi.)
Joseph Schumpeter (1934): ettevõtja on novaator , kes töötab välja ja rakendab uusi äriideid.
Stevenson ja Jarillo (1990): Ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid – kas omal käel või organisatsioonide sees - püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel nende käsutuses on.
P. Burns (2001) – ettevõtjad kasutavad innovatsioone selleks, et ära kasutada muutusi või luua võimalusi kasumi teenimiseks. Seejuures paigutavad nad ressursse ümber vähemtootlikest valdkondadest tootlikumatesse ja kasumlikemasse, aktsepteerides selle tegevusega kaasnevat kõrgemat riski ja ebakindlust.

“Ettevõtja” ( entrepreneur ) ja “omanik-juht”(owner- manager ). Mille poolest nad erinevad?
Omanik-juht (owner-manager) - iseloomulik elustiiliettevõttele, ta juhib ja korraldab ettevõtte igapäevast tegevust, kuid ei ole orienteeritud uute võimaluste leidmisele, ettevõtte kasvule.
Teda iseloomustab:

• Sõltumatuse vajadus
  
• Saavutusvajadus (ka tunnustusvajadus )
  
• Soov kontrollida oma keskkonda ja saatust
  
• Võime elada ebakindluse tingimustes ja võtta mõõdukaid riske
  

Ettevõtja - iseloomulik orienteeritus kasvule, uute võimaluste otsingule, innovatsioonile.
Teda iseloomustab: 

• Võimalustele orienteeritus
  
• Innovaatilisus
  
• Enesekindlus
  
• Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia
  
• Enesemotivatsioon, suurem saavutusevajadus. (Self-motivated)
  
• Visioon ja vaist
  
• Soov võtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes.
  

Alustavate ettevõtete jagunemine kolme põhitüüpi Barringer´i ja Irelend´i järgi.

Äriseadustiku poolne “ettevõtja” ja “ettevõtte” definitsioon.
Ettevõtja on füüsiline isik, kes pakub oma nimel tasu eest kaupu või teenuseid ning kaupade ja teenuste müük on talle püsivaks tegevuseks, ning seaduses sätestatud äriühing. Äriühinguks on täisühing, usaldusühing, osaühing, aktsiaselts ja tulundusühistu. (Sellest tulenevalt käsitlevad Eesti statistilised väljaanded ettevõtjatena nt osaühinguid ja aktsiaseltse, mitte nende rajajaid .)

• Ärinimi ehk firma on äriregistrisse kantud nimi, mille all ettevõtja tegutseb.
  
• Ettevõte on majandusüksus, mille kaudu ettevõtja tegutseb.
  

Kuidas jaotatakse Euroopa Liidus ettevõtteid mikroettevõteteks, väikeettevõteteks, keskettevõteteks ja suurettevõteteks (töötajate arvu järgi)?

• 92% mikroettevõtted (0-9 töötajat)
  
• 7% väikeettevõtted (10-49)
  
• 0,2% suurettevõtted (250+)
  

Nende (küsimuses 5 nimetatud) ettevõtete orienteeruv osakaal ettevõtete koguarvus.

R. Cantilloni ettevõtjakäsitlus.
Ettevõtja on isik, kes tegutseb riski tingimustes. Samal ajal hakkas kapitali andmise funktsioon eralduma ettevõtja funktsioonist.

• Oli esimene, kes tunnustas ettevõtja otsustavat rolli eraomandil baseeruva ühiskonna majanduslikus arengus.
  
• Cantilloni käsitluse järgi oli ettevõtja isik, kes leidis mõne seni kasutamata võimaluse ja tegi seejärel selle ära kasutamiseks vajalikke uuendusi. Selleks tuli kokku viia inimesed, raha ja tootmisvahendid ning luua uus organisatsioon . (nn Cantilloni ettevõtja)
  

J. Schmpeteri ettevõtjakäsitlus. Ettevõtja roll majanduses. Innovatsioonide põhiliigid. “Loov hävitus.” Mark I ja Mark II süsteemid.

• Huvitus majanduse ajaloolisest arengust ja jõudis veendumusele, et ettevõtja on kogu majandusliku aktiivsuse keskne looja.
  
• See tuleneb ettevõtja võimest tegutseda loova organisaatorina ja luua innovatsioonide kaudu uusi tegevusalasid
  
• Schumpeteri 1906. aastal avaldatud väitekiri põhines rahvamajanduses sel ajal valitsenud tasakaaluihalusel. Ta sai siiski päris varakult aru, et valitsev teooria oli ebatäiuslik – majandussüsteemis on „energiat”, mis viib turge tasakaalust välja.
  
• Majanduskasv ei tulene mitte niivõrd kapitali akumulatsioonist, vaid pigem innovatsioonidest või „uutest kombinatsioonidest”.
  
• Majandussüsteemis esinevad vahel radikaalsed muutused, kuna ettevõtjatel on kalduvus innovatsioonide abil tasakaalu rikkuda.
  
• Innovatsioon ei pea tingimata sisaldama leiutist, piisab sellest kui asju teha uutmoodi.
  

Schumpeter kirjeldas viit tüüpi innovatsioone, mille loojana on ettevõtjal suur tähtsus:

Uue või täiustatud toote juurutamine .

Uut tüüpi tootmismeetodite juurutamine harus.

Uue turu avamine.

Uute tooraineallikate või pooltoodete kasutuselevõtt.

Uut tüüpi organisatsioonide loomine.
Ettevõtja roll

• Keegi peab innovatsioonid ellu viima.
  
• Ettevõtjale on iseloomulik oskus murda väljakujunenud tegevuspraktikat.
  
• Ettevõtlus eeldab teatud isikutüüpi, kes erineb tavalisest ratsionaalsest majanduslikult mõtlevast inimeset.
  
• Ettevõtjad igatsevad oma kuningriiki, vallutusi ja loomise lusti või tänapäevasemalt väljendatuna on neil püüdlus võimu, sõltumatuse ja edu poole ning nad saavad rahuldust asjade lõpuni viimisest.
  

Loov hävitus

• Innovatsioonid kutsuvad majanduses esile olulisi muudatusi, mis toovad kaasa nähtuse, mida Schumpeter nimetas „loovaks hävituseks”.
  
• Heaolu luuakse läbi keerukamate tehnoloogiate kasutuselevõtu ja kõrgema tootlikkuse saavutamise.
  
• “Vana” tuleb hävitada, enne kui “uus” saab koha sisse võtta.
  
• Protsessi käigus on paljud võidavad, kuid vähemalt lühiajaliselt on ka palju kaotajaid.
  

Mark 1

• Põhineb 1912. ja 1934. a. avaldatud raamatutel .
  
• Majandus vähe kontsentreeritud, konkurentsiturg.
  
• Madalad sisenemisbarjäärid.
  
• Innovatsioonid majandusarengus kesksel kohal.
  
• Põhitähelepanu indiviidil – ettevõtjal.
  

Mark 2

• Põhineb 1942. a avaldatud raamatul .
  
• Kontsentreeritumad turud .
  
• Kõrged sisenemisbarjäärid.
  
• Ettevõtete kasv, mastaabiefekt, väikeettevõtete osakaalu langus.
  
• Innovatsioonide keskne roll.
  

Põhitähelepanu keskendub funktsioonile – see ei pea olema üksikisik, kes viib ellu ettevõtlus-tegevust, vaid see võib olla rühma, võrgustiku või organisatsiooni ülesanne. Rõhutab suurte organisatsioonide rolli innovaatilises tegevuses.

Käitumisteaduslik lähenemine ettevõtjatele. D. McClellandi ettevõtjakäsitlus. Olulisemad motivaatorid ettevõtjana tegutsemisel McClellandi järgi. Ettevõtja roll McClellandi järgi.
Käitumisteaduslik lähenemine

• Paljudes riikides vajadus pärast Teist Maailmasõda aktiviseerida ettevõtlus-tegevust. Püüded seletada ettevõtlust asendusid katsetega teda arendada.
  
• Oli oluline stimuleerida indiviide alustama oma äriga ning kiirendada selle abil majandusarengut.  
  
• Tekkis ahvatlus selgitada välja isiksuse-omaduste profiili, mis seostuks ettevõtlus-alase eduga (või läbikukkumisega).
  
• Väljakutse käitumisteadlastele, eelkõige psühholoogidele.
  

David McClelland (1917-1998)
Miks mõnedel indiviidel on kalduvus ettevõtte loomiseks ja teistel ei ole?
Vastuseks otsiti omadusi, mida ühtedel indiviididel on ja teistel ei ole.  
McClelland on üks selle uurimistradistsiooni pioneere. Ta oli üks esimesi, kes teostas käitumisteadustel põhinevaid ettevõtlusalaseid empiirilisi uuringuid .  
Ettevõtjale olulised motivaatorid

• McClelland leidis, et ettevõtja motivatsiooni-profiilile on omane väga tugev saavutus- motivatsioon ja tugev võimuvajadus.
  
• McClelland uskus, et need nähtused on mõõdetavad. “Kui midagi eksisteerib, siis see eksisteerib teatud koguses ning seda saab mõõta.”
  
• Ta uskus, et inimese käitumist saab mõjutada: ta arendas välja koolitusprogrammi saavutusmotivatsiooni tugevdamiseks. Saavutusmotivatsioon oli seega tema arvates õpitav.
  

Ettevõtja roll

• Ettevõtja roll seisnes MCClellandi järgi selles, et riigi saavutusvajadus transformeeritakse majanduskasvuks läbi ettevõtjate tegevuse.
  
• Kui saavutusvajaduse tase riigis on kõrge, on seal tõenäoliselt rohkem ettevõtjatena käituvaid inimesi.
  
• Ettevõtjad on indiviidid, kellele on omased kõrge saavutusmotivatsioon, eneseusaldus ning probleemide lahendamise oskused.  
  

D. L. Birch ´i panus ettevõtlusuuringutesse. Gasellettevõtted.

• Ameerika ühiskond oli siis muutumisfaasis.
  
• Paljud suurettevõtted olid jäigad ega suutnud kohaneda uute turutingimustega.
  
• Muutus majanduse struktuur ning esile kerkisid uued tegevusalad.
  
• Probleemiks töötuse kõrge tase. Väikeettevõtetele hakati pöörama suuremat tähelepanu.
  
• Birch jõudis oma töös järeldusele, et suurem osa uutest töökohtadest luuakse väikeettevõtetes.
  
• Rahvamajanduse arengu uurijate hulgas märgati uuesti väikeettevõtete tähtsust.
  
• Ka poliitikud ja avalik sõna pöörasid tema teesidele tähelepanu.
  
• Roland Reagan ja Margaret Thacher ajasid poliitikat, mis oli jõuliselt suunatud väikeettevõtete ning ettevõtluse toetamisele.
  
• Väikeettevõtlus ei olnud enam majanduses kõrvalnähtuseks vaid peategelaseks .
  
• Ta näitas uute väikeste ettevõtete tähtsust töökohtade loojatena.
  
• Raamat Job Creation in America (1987).
  
• Tegelikult oli vaid väike hulk väikseettevõtteid tõeliselt edukad .
  
• Jagas väikeettevõtted “gasellideks” ja “hiirteks” ning rõhutas, et töökohtade loojana mängis põhirolli väike hulk kiiresti kasvavaid ettevõtteid.
  
• 1994. a koguteoses “Labour, Markets , Employmet, and Job Creation” peatükk „Gasellid”. „Gasell”- mõistega tähistatakse väga kiiresti kasvavaid ettevõtteid. (Annavad ca 70% uutest töökohtadest.)
  

Rahvusvaheline ettevõtlusuuring GEM ( Global Entrepreneurship Monitor ) jagab ettevõtjad kahte gruppi, sõltuvalt ettevõtlusega alustamise motiivist/tõukejõust. Millised need grupid on ning mille poolest nad erinevad.

• Ärivõimaluste kasutamisele orienteeritud ettevõtjad, kes soovivad ära kasutada tajutud ärivõimalusi ( opportunity entrepreneurs)
  
• Sundettevõtjad, kes on hakanud ettevõtjaks, kuna teised töövõimalused puuduvad või on mitterahuldavad (necessity entrepreneurs)
  

EL riikide ja USA elanike eelistused palgatöötaja ja ettevõtja karjääri suhtes – mida eelistatakse rohkem (Eurobaromeeter 2007).

Peamised motivaatorid ettevõtja või palgatöötaja karjääri eelistamiseks eelmise uuringu põhjal.

Millised isikuomadused on ettevõtjatele kõige vajalikumad?

Vaimne võimekus - loovus , intelligentsus , analüüsivõime, olulise eristamise oskus, keskendumisvõime jne.

Teotahe - valmisolek midagi ära teha koos sooviga ka vastutada. Töökus, initsiatiivikus, püsivus, ambitsioonikus. Lisaks ideede genereerimisele tuleb need ellu viia.

Suhtlemisoskus . Väikeettevõtja suhtleb sageli isiklikult nii hankijate , pangatöötajate, klientide ja muidugi ka oma töötajatega.

Kompetentsus oma äri alal. Oma tegutsemisvaldkonna tundmine.

Enesekindlus koos otsustusvõimega. Valmisolek mõõdukaks riskiks, eesmärkide seadmise oskus.

Erinevatel arenguetappidel vajab ettevõte erinevate omadustega juhte või juhtimismeeskondi. Tunda nelja peamist rolli, mis ettevõtte rajamise ja laienemise käigus tuleb täita!

Leidur (disainer, kunstnik vms) – nõudlust omava toote/teenuse autor.

Ettevõtja – see, kes näeb tootes ärivõimalust ja suudab seda ära kasutada.

Kasvava organisatsiooni juht – juhib ettevõtet kiire arengu perioodil, suudab kontrollida organisatsiooni kasvu ja tegevusulatuse laienemist .

Väljakujunenud, stabiilse organisatsiooni juht.

Ettevõtja ja väljakujunenud organisatsiooni juhi omaduste erinevused.

Miks on arenenud riikides ettevõtte keskmine suurus viimastel aastakümnetel langenud?

Frantsiis . Olemus. Eelised ja miinused frantsiisiandja ja frantsiisivõtja seisukohalt. Frantsiisiandja poolt frantsiisivõtjale pakutava toetuse võimalik sisu. Frantsiisivõtja poolt frantsiisiandjale esitatavad võimalikud nõuded (eeltingimused).

• Frantsiis on pikaajaline leping frantsiisiandja ja frantsiisivõtja vahel, millega frantsiisiandja annab vastava tasu eest frantsiisivõtjale õiguse kasutada oma oskusteavet ja kogemust.
  
• Selle hulka kuuluvad näiteks ärinimi, kaubamärk ja muu sümboolika, tootmistehnoloogia ja tegevusmudel. Frantsiisivõtjale pakutakse sageli ka väljaõpet ja ka edasist tuge äritegevuse arendamisel.
  
• Sõltuvalt tegevusalast ja konkreetsest frantsiisilepingust võib frantsiisi ulatus ja sisu olla erinev.
  

Nõuded frantsiisivõtjale võivad sisaldada :

• omakapitali suurust,
  
• investeeringute mahtu,
  
• töökogemust,
  
• töötajate arvu,
  
• ruumide suurust, kujundust ja ettevõtte sisseseadet,
  
• nõuet, et ettevõte kuulub juhtidele (mitte passiivsele investorile),
  
• piirkonna elanike arvu,
  
• asukohta (nt peatänaval või suures kaubanduskeskuses),
  

Frantsiisiandja poolne toetus:

• koolituse frantsiisivõtjale,
  
• täiendav regulaarne koolitus,
  
• mitmesugused äritegevuse juhendmaterjalid,
  
• jooksev ärikontseptsiooni arendamine,
  
• ettevõtte avamise ettevalmistamine (sh sisekujundus)
  
• abi piduliku avamispeo korraldamisel,
  
• turundusmaterjalid,
  
• ettevõtte juhtimiseks vajalikud tarkvaralahendused,
  
• võimalus saada täiendavat nõustamist (nt tasuta nõuandetelefon), regulaarsed uudiskirjad ,
  
• varustamine mingite äritegevuseks vajalike materjalide/toodetega,
  
• spetsiaalseadmed (nt teatud liiki treeninguks) jms.
  

Frantsiisi eelised frantsiisivõtja seisukohalt

• Madalam läbikukkumiste protsent, kontrollitud ärikontseptsioon
  
• Tegevuse alustamine võib toimuda kiiremini. Ettevõtte toimimispõhimõtted on välja töötatud ja testitud.
  
• Nõuab vähem kogemusi
  
• Tuntud kaubamärk ja imago tarbija silmis toetab müüki
  
• Paiknemise põhjendatuse analüüs
  

Tegevusalane väljaõpe (äriline, tehniline, asukoha valik, hankijate valik

• Jooksev abi juhtimises, arendustöödes, turunduses , töötajate järelvalves
  
• Ühine reklaam ja kontrollitud reklaamimehhanism
  
• Väiksem kapitalivajadus (?)
  
• Frantsiisiandja pakub vahel sooduskrediite sisseseade muretsemiseks ja ruumide ettevalmistamiseks.
  
• Stardiperioodil on lihtsam leida võõrkapitali (tulenevalt madalamast riskist)
  
• Tegutsemine suuremas ketis võib võimaldada mastaabiefekti ärakasutamist
  

Frantsiisi puudused frantsiisivõtja seisukohalt

• Puudub võimalus arendada oma ideid ja olla loominguline
  
• Iseseisvuse puudus. Tuleb täita standardiseeritud funktsioone. Frantsiisiandja kehtestab reeglid.
  
• Võimalikud konfliktid frantsiisiandjaga tulude jagunemise ja toimimisreeglite üle
  
• Kasumit tuleb jagada, ühekordne lepingutasu võib olla kõrge
  
• Piiratud ärist väljumise paindlikkus
  
• Sundostud frantsiisiandjalt
  

Frantsiisi eelised frantsiisiandja seisukohalt

• Laienemine ilma lisainvesteeringuteta ja kiiremini
  
• Lisatulu läbi frantsiisi müügi
  
• Jooksev tulu vastavalt lepingule
  
• Toote populaarsuse, tuntuse tõus
  
• Kulude kokkuhoid läbi suuremahuliste ostude
  
• Väiksem vajadus suure administratiivse koosseisu järele
  
• Turundus-, sh reklaamikulud jäävad osaliselt frantsiisivõtjate kanda
  
• Säilib kontroll kvaliteedi üle
  
• Kaupade, materjalide ja seadmete müük frantsiisivõtjale võib anda kasumit
  
• Frantsiisivõtjate motivatsioon on kõrge
  

Frantsiisi puudused frantsiisiandja seisukohalt

• Kontroll tegevuse üle väheneb, eriti selle laienedes
  
• Haavatavus keti nõrgemate lülide poolt
  
• Kulutused kontrolliks, komandeeringuteks jms
  
• Vähekasutatav, kuni kontseptsioon pole kontrollitud
  
• Võimalik krediidiandmine frantsiisivõtjale nõuab lisaressursse
  
• Kasumid tuleb jagada frantsiisivõtjaga
  
• Konfliktid frantsiisivõtjaga on sagedasemad kui ettevõtte omanduses olevate filiaalidega
  

Ettevõtte ostu ja müügi võimalikud motiivid.
Miks müüakse

• Soov ettevõtlusest väljuda (vanus, tervis, väsimus, pärijate soovimatus äri jätkata).
  
• Soov ettevõtte rajamise ja ülesehitamisega loodud väärtus realiseerida.
  
• Ettevõte kipub konkurentsis alla jääma ja tema olukorra parandamiseks ei jätku oskusi või ressursse.
  
• Soov vähendada killustatust, kõrvaltegevuste müük.
  
• Mõjuka konkurendi ostupakkumine .
  
• Ettevõtte osa müük investorite kaasamiseks.
  

Miks ostetakse

• Uutesse geograafilistesse piirkondadesse sisenemisel.
  
• Ettevõtte tegevuse diversifitseerimisel.
  
• Turuosa suurendamine , klientide ülevõtmine.
  
• Töötajate, toodete või teenuste ülevõtmine
  
• Tootmiskvootide omandamine (nt piimatootmises).
  

Tegutseva ettevõtte ostmise võimalikud eelised ja miinused.
Plussid

Päritakse kõik see, mis on ettevõttes hea.

Ettevõtte on sisse töötanud: protsessid kulgevad, olemas klientuur, seadmed , kontrollitud asukoht.

Ettevõtte tegevust on lihtsam planeerida . (Käive, kulud, hooajalised kõikumised jms). Järelikult on ka risk väiksem ning ostutehinguks laenu saamine võib olla lihtne.

Pole stardiperioodi.

Ettevõtjaks saab kiiresti: ühe ostutehinguga.

Üks konkurent vähem.

Hind võib olla soodne.
Miinused

• Päritakse halb maine ja tegevuses esinevad vead.
  
• Kaubavalik , toodang, tegevuse korraldus jms ei pruugi sobida uue omaniku arvates.
  
• Võib pärida ebasoovitavaid töötajaid, vallandamine keeruline ja tekitab pingeid.
  
• Klientuur ei pruugi olla soovitavaim.
  
• Varude hulgas võib olla aegunud kaupu, ka sisseseade ja ruumid võivad olla vananenud.
  
• Töökorraldust raske muuta
  
• Ostuhind võib olla liiga kõrge või pole sobivat ettevõtet müügil.
  
• Asukoht ja ruumid ei pruugi olla sobivad kavandatud muutusteks.
  

Tegutseva ettevõtte ostmisel tema hinna määramise põhivõimalused.

Tulevaste tulude hindamine eeldamata suuri muutusi tegevuses.

Tulevaste tulude hindamine arvestades võimalikke olulisi muutusi.

Bilansiline väärtus (varad - kohustused).

Korrigeeritud bilansiline väärtus.

Asendusväärtus – kui palju läheks maksma analoogilise ettevõtte loomine.

Analoogiliste ettevõtete müügikogemused (nt nende müügihind võrreldes läbimüügi või kasumiga).

Likvideerimisväärtus.

Frantsiisi abil ning tegutseva ettevõtte ostmise läbi ettevõtlusse sisenemise võimaluste võrdlus.
sarnasused

• Mõlemaga kaasneb eeldatavasti edukas ärikontseptsioon
  
• Selle eduka kontseptsiooni eest tuleb maksta
  
• Mõlemaga kaasneb tuntud ärinimi/kaubamärk
  
• Mõlemaga võib kaasneda juhtimisalane tugi (müüja võib lepingu kohaselt jätkata teatud aja konsultandina/juhtkonna liikmena)-
  

erinevused
Frantsiis tagab sulle:

• Püsiva juhtimisalase toe
  
• Suurem kõlapind – reklaamikampaaniad riiklikul ja rahvusvahelisel tasemel ning ärinime ja kaubamärgi tuntus.
  
• Kulude jagamine (nt reklaamikulud)
  
• Väiksem risk
  
• Mitmekülgsem ärijuhtimise tugi (nt väljaõpe)
  

……….. Aga vähem vabadust.

Äriidee, äriidee teostatavuse analüüs, ärimudel, äriplaan – sammude olemus ning järjekord ettevõtte rajamisel.
1. Äriidee leidmine (+ ärikontseptsiooni väljatöötamine+toote prototüübi valmistamine)
2. Äriidee teostatavuse analüüs (feasibility study) – kas äriidee on ka ärivõimalus?
3. Ärimudeli koostamine
4. Äriplaani koostamine

• Äriidee on idee, mille eesmärk on teenida oma autorile või realiseerijatele kasumit.
  

Äriidee valikuprotsess:

Idee otsingud ettevõtte eesmärkide saavutamiseks.

Ideede väljasõelumine eesmärgiga leida neid, millega tasub edasi tegeleda.

Väljavalitud ideede põhjalik analüüs.

Idee realiseerimine, materialiseerimine (võib järgneda testimine , kaubanduslike eksperimentide korraldamine enne tootmise alustamist).

• Enamus ettevõtteid saanud alguse 1-2 ettevõtjast ja ühest äriideest. Ärivõimalust iseloomustab soodsate asjaolude kokkulangemine, mis tekitab vajaduse uue toote või teenuse järele.
  
• Sündmuste järjekord võib olla erinev:
  

Ettevõtja on otsustanud ettevõtlusega alustada ning alustab äriideede otsingut, hindamist, edasiarendamist.

Ettevõtja tunnetab ära mingi võimaluse, täitmata koha turul, lahendamata probleemi – ning rajab ettevõtte, et probleem lahendada või tühimik täita.

Äriidee põhikomponendid (3)?

• Kes?
  
• Keda nähakse ettevõtte toodete potentsiaalsete tarbijatena?
  
• Kuidas ja miks just nii turgu segmenteeritakse?
  
• Kes on esialgseks sihtgrupiks? Miks võetakse sihikule just see turusegment ?
  
• Milles on antud sihtgrupi spetsiifika, nt turustuskanalite või sobivate reklaamikanalite osas?
  
• Milline on sihtgrupi võimalik muutumine/laienemine tulevikus?
  
• Kas on oodata tarbijate vajaduste muutumist edaspidi?
  
• 
  
• Mida?
  
• Milliseid tooteid ja teenuseid pakutakse, milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse ja probleeme lahendatakse, millised hüved pakutavate toodete ja teenustega tarbijate jaoks kaasnevad?
  
• Milles seisneb toodete eripära ja konkurentsieelis ?
  
• Kas põhitootele lisanduvad mingid täiendavad tooted ja teenused?
  
• Milliste uute toodete väljaarendamine on perspektiivne edaspidi?
  
• 
  
• Kuidas?
  
• Milline on ettevõtte toimimise eripära?
  
• Milline on ettevõtte suurus, esialgne töötajate arv?
  
• Milliste äripartneritega tehakse koostööd, kas kasutatakse allhankijaid?
  
• Millel baseerub ettevõtte tasuvus , mis tagab tegevuse efektiivsuse, kuludealase konkurentsivõime?
  
• Millised on edasised arenguplaanid?
  
• 
  

Äriidee ja ärivõimalus. Viimase neli olulist omadust.

Võimaluse aken (window of opportunity) – mõiste.

• “Võimaluse aken” on metafoor , mis kirjeldab ajaperioodi, mille jooksul ettevõttel on reaalne siseneda uuele turule:
  
  • Kui turg uuele tootele/teenusele on tekkinud, siis aken avaneb ja uued ettevõtted sisenevad tegevusharru.
    

Teatud hetkeks turg küpseb ja võimaluse aken (uute sisenejate jaoks) sulgub

3 põhivõimalust ärivõimaluse leidmiseks (4. loeng).

Loovus ja innovatsioon – olemus ning nende erinevus.

• Innovatsioon seisneb selle väärtuse olulises muutuses, mida ettevõte pakub oma tarbijatele
  

või

• Sellele väärtuse loomise/tagamise kulude olulises vähendamises
  

Innovatsioonide vajadus:

• Konkurentsijõud suruvad peale
  
• Innovatsioonideta jääb ettevõtte eluiga lühikeseks
  

• Loovus – sisemine, intellektuaalne ideede loomise protsess. Tulemuseks nn Leiutis ( invention ) – uue toote või tootmisprotsessi idee loomine
  
• Innovatsioon – nende ideede praktiline rakendamine, nt leiutise ärilisel otstarbel ära kasutamine (nt uue toote loomine)
  
• Loovus on ideede loomise kulg, innovatsioon nende sõelumise, täiustamise ja rakendamise kulg.
  
• Innovatsiooni on raske saavutada üksinda, küll võib üksi olla loov. Siiski võib ka üksikisik olla innovaatiline või organisatsioon loov.
  
• Innovatsiooni korral on olulise tähtsusega ajastamine , et oleks võimalik edu turul.
  
• Innovaatorid on huvitatud tulemustest, neid huvitab ideede edukas kasutamine. Loovad inimesed seda ei vaja – neid motiveerib idee.
  

Organisatsiooniline loovus ning seda soodustavad tegurid.

• Organisatsiooniline loovus on protsess, mille käigus inimeste ideed ja ressursid transformeeruvad innovatsiooniks. Olulised on:
  

Autonoomia – üksikisikud saavad ise otsustada, kuidas ülesandeid täita, eksperimenteerida.

Teisitimõtlemine – kultuur lubab/eeldab, et töötaja käitub individualistlikult, ebastandardselt ja isegi veidralt.

Väljakujunematus – loov tööprotsess, mis sõltub autonoomsete töötajate koostööst, määrab ära juhtimisprotsessi ja mitte vastupidi. Tippjuhtkonnal toetav ja hõlbustav roll.
Soodustavad tegurid

Organisatsioonikliima: “atmosfäär” on osalemist soodustav , loob positiivse meelestatuse, võimaldab vabalt väljenduda, nõuab tulemuslikkuse standardite saavutamist.

Demokraatlik eestvedamisstiil: juhtide loovusele avatud hoiak, töötajatele edastatakse sõnum, et loov tegutsemine on oodatud ja tunnustatud.
Loovus peab olema kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega – ka vabadusel peab olema suund!
3. Organisatsioonikultuur, mis ergutab probleemide lahendamiseks uudseid mooduseid leidma. Välditakse “kontrolliva” ja “direktiivse” kultuuri kujunemist.
4. Ressursid ja oskused – värvatakse ja hoitakse loovaid inimesi.
5. Struktuurid ja süsteemid on paindlikud, väheste reeglite ja regulatsioonidega ja kõrge autonoomiaga. Süsteemid (tasu, tunnustus ja karjäär) toetavad loovuse arengut. Organisatsioonistruktuur on soovitavalt lame.
Loovuse ja innovatsiooni jaoks on veel olulised:

• Juhtkond julgustab töötajaid võtma initsiatiivi ja riski
  
• Parimate meetodite leidmine on olulisem kui reeglitest kinni pidamine
  
• Loovust ja innovaatilisust tunnustatakse/hüvitatakse
  
• Vigadest õpitakse, neid ei varjata ega karistata
  
• Erineva taustaga inimeste värbamine
  
• Koostööd soodustav organisatsioonistruktuur (mitte funktsionaalne eristumine)
  

Loovuse avaldumise tingimused (3 põhitingimust, 4. loeng)
1) Asjatundlikkus - valdkonna teadmised ja oskused.
2) Loovmõtlemisoskus - loovuse-põhiste protsesside valdamine .
3) Motivatsioon - ülesandale suunatud motivatsioon.

Divergentne ning konvergentne mõtlemine.

• Divergentne mõtlemine (ehk nn. “lahknev mõtlemine” ) soodustab võimalikult paljude uudsete ideede, ebatavaliste lahenduste genereerimist ühe ja sama probleemi kohta. Koos suurema ideede hulgaga suureneb tõenäosus leida tõeliselt häid ideid.
  
• Konvergentne mõtlemine – keskendub ühe, parima lahenduse leidmisele.
  

Kasulik on hoida need protsessid üksteisest lahus – kui toimub ideede loomine, siis neid vahepeal ei hinnata ja kui on loodud suur hulk alternatiive hakatakse valima parimat .

Innovatsioon ja ettevõtte suurus.

• VKE-d panus on suur ja sageli on innovatsiooniprotsess efektiivsem kui suurettevõtetes.
  
• Väikestel ja suurtel ettevõtetel on mõlemal eeliseid eri tüüpi innovatsioonide loomisel.
  
• VKE-d on innovatiivsemad harudes, kus ressursside, eriti kapitali roll on väiksem.
  

Innovatsioon ja ettevõtte asukoht.

• Leidub piirkondi, kus innovaatilised ettevõtted kuhjuvad (nt Silicon Valley)
  
• Geograafiline lähedus soodustab teadmiste ülekandumist ettevõtete vahel
  
• Lähestikku paiknevate väikeettevõtete kogumite korral toimub “kollektiivse õppimise “protsess – kas teadlikult või alateadlikult.
  

Ettevõtte seosed turgude ja riigiga (skeem)

Ettevõtte rajamiseks vajalikud sammud – põhiloogika.
0-etapp: Ettevõtja enesehinnang : kogemused, haridus , tervis, perekond, ressursid, sidemed, eesmärgid jms
1. etapp - planeerimine
1.1 Määratle tarbijate vajadused
1.2 Määratle toode või teenus
1.3 Analüüsi olukorda tegevusalal
1.4 Hinda konkurentsi
1.5 Leia oma konkurentsieelis ja turunišš
1.6 Hinda turgu, vali sihtsegmendid
1.7 Hinda turu ja nõudluse suurust
1.8 Täpsusta kavandatavad müügimahud
1.9 Määra administratiiv-juhtimispersonali vajadus
1.10 Määra muu personali vajadus
1.11 Määra tootmisvahendite vajadus
1.12 Hinda toodangu jaotussüsteemiga seotud ressursside vajadust
1.13 Tööta välja turundusstrateegia
1.14 Hinda vajalike kulude suurust
1.15 Vali ettevõtlusvorm ja ettevõtte organisatsiooniline struktuur
1.16 Määratle eesmärgid kasumi alal, täpsusta tegevuskava ja eelarved
2. etapp - ettevalmistamine
2.1 Vali ettevõtte asukoht
2.2 Vali ärinimi
2.3 Hangi vajalikud load, litsentsid ja registreerimised
2.4 Ava pangaarve , vajaduse korral võta krediiti
2.5 Kujunda ja valmista firmamärk, blanketid, reklaamsildid, visiitkaardid jne
2.6 Pane paika raamatupidamissüsteem
2.7 Konsulteeri ekspertidega ( jurist , raamatup.)
2.8 Muretse seadmed, sisustus , kontorimööbel jne
2.9 Paigalda sidevahendid
2.10 Sõlmi vajalikud kindlustuslepingud
3. etapp - tegevuse alustamine
3.1 Telli kauba (materjalide) varud
3.2 Sõlmi töölepingud
3.3 Alusta turunduskampaaniat
3.4 Sea ettevõte avamisvalmis
3.5 Kehtesta töögraafik
3.6  Kontrolli kõik üle
3.7 Tee uksed lahti
4. etapp – soovitused stardijärgseks perioodiks

• Säilita võetud siht (kui ettevalmistus oli põhjalik). Hoia fookust.
  
• Planeeri tasakaalustatud ajakasutus.
  
• Õpi paremini tundma kliente. Kuula!
  
• Täiusta toodet/teenust.
  
• Jälgi rahavoogu, analüüsi kõrvalekaldeid.
  
• Hoia suhteid panga, hankijate, investoritega.
  

Ettevõtete juriidilised vormid (6) – lihtsalt neid teada + orienteeruv osakaal üldarvus.

• Füüsilisest isikust ettevõtja
  
• Täisühing (kaks või enam omanikku, solidaarne vastutus kogu varaga)
  
• Usaldusühing (vähemalt üks usaldusosanik ja üks täisosanik)
  
• Osaühing (min osakapital 40 000 kr)
  
• Aktsiaselts (min aktsiakapital 400 000 kr)
  
• Tulundusühistu
  

Aktsiaseltsi ja osaühingu minimaalse aktsia - või osakapitali suurus.

Ettevõtlusvormi valikul OÜ või FIE kasuks otsustamist mõjutavad tegurid.

FIE maksustamise üldpõhimõtted (maksustamine tulu- ja sotsiaalmaksuga).

• FIE-l pole palka ega töötasu, on vaid tulu, mis maksustatakse.
  
• Endaga ei saa lepinguid sõlmida – rentida, komandeerida, osta, müüa.
  
• FIE ja tema ettevõtte RP on üks tervik. Paljud kulutused on ettevõtlusega seotud osaliselt.
  
• FIE saab palgatöötajaga võrreldes tuludest rohkem kulusid maha võtta – osa elamispinnakulusid, transport, arvuti, kontoritarbed, side, ajakirjandus.
  
• Samal ajal võrreldes osaühinguga on rohkem piiranguid (ajakirjandus, erialane kirjandus, komandeeringu päevarahad).
  
• 31. märtsiks esitatakse tuludeklaratsioon .
  
• Maksuamet saadab teate 1. septembriks.
  
• Juurdemaks 1. oktoobriks.
  

II aastast avansilised maksed – ¼ eelmise aasta ettevõtluse tulult arvutatud tulumaksust. Tuleb ise välja arvutada, maksuamet teadet ei saada. Deklaratsioone ei esita. 
Avansilised maksed: 15.06. 15.09. 15.12. (Võib taotleda vähendamist).
FIE erikontol, erikontol oleva raha kasv ei kuulu maksustamisele tulu- ega sotsiaalmaksuga. Seal vaid ettevõtlustulu.
Ettevõtlustuludest võib maha arvata dokumentaalselt tõestatud ettevõtlusega seotud kulud. Kui kulu ettevõtlusega seotud vaid osaliselt, siis saab maha arvata ka osaliselt. Põhimõtteliselt FIEl samad kulud lubatud mis äriühingul.

• Komandeeringu päevaraha maksta ei saa – küll aga saab katta transpordi ja majutuskulud.  
  
• Kulud, mis on osaliselt ettevõtlusega seotud kandku ettevõtjaks registreeritud abikaasa.
  

 

• Kahjumi ülekandmine – vabatahtlik, 7 a lubatud – mõjutab pensioni.
  

FIE sotsiaalmaks

• 33% maksustatavalt tulult. See tagab: haigekassa kaardi, hüvitise töövõimetuse puhul, ravikindlustuse ülalpeetavatele, riikliku pensioni.
  
• Maksta tuleb vastavalt majandusaruandele – rohkem ei tohi.
  
• Sotsiaalmaksu ei tule maksta rohkem kui palga alammäära 15x summalt aastas.
  
• Kõik registreeritud ettevõtjad peavad sotsiaalmaksu maksma (mis siis, et nt üliõpilastele annab riik haigekassakaardi nagunii). Pensionärid maksavad ka, kuid ei pea tegema avansilisi makseid ja pole aasta alampiiri.
  
• Avansilised maksed 15.03 15.06 15.09 ja 15.12. (2009. a 4307 kr kvartalis )
  
• Juurdemaks eelmise aasta eest – 1.10.
  
• Haigekassa – registreeruda kohalikus haigekassas peale ettevõtjana registreerumist.
  

Kas füüsilisest isikust ettevõtja maksukoormus on sama kui äriühingutel?
Põhimõtteliselt FIEl samad kulud lubatud mis äriühingul.

Ettevõtte missioon .

• Missioon kirjeldab organisatsiooni olemasolu vajalikkust, ta määratleb, mida see organisatsioon soovib korda saata vaadates seda just tarbija poolt.
  
• Näiteks keemiatööstusfirma missioon ei ole mitte väetiste tootmine, vaid põllumajanduse saagikuse ja efektiivsuse tõstmine.
  
• Mõistlik ei ole organisatsiooni missiooni defineerida läbi tehnoloogiate, toodete või teenuste, sest need muutuvad või aeguvad, kuid vajadus jääb (või vähemalt on jäävam).
  
• Kuullaagritootja – meie missioon on vähendada hõõrdumist.
  
• Taas küsimused: kellele, mida ja kuidas me pakume .
  

Ettevõtte visioon.

• Firma visioon kirjeldab milliseks soovitakse firmat arendada pikas perspektiivis.
  
• Visioon näitab meeskonnale millesse firma usub ja kuhu soovitakse minna (nagu kompass).
  
• Visiooni iseloomustab: 
  
  • kirjeldab ideaali ,  
    
  • ei sisalda (detailseid) numbreid;
    
  • on suunanäitajaks; 
    
  • on ettevõtte spetsiifiline;
    
  • on teadvustatud tervele meeskonnale.
    

Eesmärgid ja strateegia ja tegevuskava – olemus ja omavaheline seos.

• Eesmärgid on mõistlik jagada pikaajalisteks ja lühiajalisteks
  
• Lühiajaline eesmärk aitab meil hinnata, kas liigume piisavalt kiirelt pikaajalise eesmärgi poole
  

Sõjanduses on strateegia sõjakunsti tähtsaim osa, mis lähtub riigi poliitikast ning käsitleb sõjaks valmistumist, sõjapidamist ning strateegiliste operatsioonide ettevalmistamist ja teostamist.
Määrab kindlaks sõjategevuse peamised suunad sõjatandril ning relvajõudude põhiliikide koostöö alused.
Strateegia sisu ja vorm sõltuvad riigi poliitilistest eesmärkidest ning tootmise, relvajõudude ja relvastuse seisundist.

• Eesmärgid näitavad soovitavat lõpptulemust, strateegia määrab eesmärkide saavutamise teed ja vahendid. Strateegia on seega üldine tegevuskava finantsiliste ja strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
  

Tegevuskava (plaanid)

• Kui eesmärgid, strateegia ja taotletav konkurentsieelis on paigas, tuleb kavandada täpsem tegevuskava tulemuste saavutamiseks. See näitab:
  
• Kes?
  
• Millal?
  
• ja Mida peab tegema.
  

Tegeliku strateegia kujunemine kahe komponendi mõjul (6. loeng)
1. Kavandatud eesmärgipäraste sammude astumine (kavandatud strateegia).
2. Reaktsioon ootamatutele muutustele ( tehnoloogilised muutused, valitsuse astutud sammud, tarbijate käitumise muutumine jms) ja konkurentide käitumisele. Muutustele reageerimise käigus toimub tihti strateegia peenhäälestus, kuid vajaduse korral muudetakse seda oluliselt.

Konkurentsieelis.

• Pikaajaline konkurentsieelis on strateegiline vara
  
• Strateegilise vara omadused:
  
  • see on haruldane
    
  • seda pole lihtne imiteerida
    
  • selle asendamine pole kerge
    

Põhilised konkurentsistrateegiad (kululiidri-, diferentseerimis- ja fokuseeritud strateegiad)

• Konkurentsieelisel võib olla palju allikaid , kuid üldiselt taandub asi sellele, kas pakkuda:
  
  • head toodet madalama hinnaga
    
  • paremat toodet, mille eest tarbijad on valmis rohkem maksma
    
• Teine kriteerium on sihtgrupi suurus:
  
  • lai turg
    
  • kindel nišš
    

Kululiidri strateegia

• Konkurentsieeliseks on konkurentidest madalamad kulud
  
• Võimaldab:
  
  • madalamad hinnad ja suurem turuosa või
    
  • turuhind ja suurem kasum
    
• Säästuvõimaluste otsimine kõigis tegevuslülides: ökonoomseid hooned ja sisseseade, vähe lisateenuseid jne.
  
• Näiteks Säästumarket, Tele2 , odavlennufirmad
  
• NB! ei tohi loobuda omadustest ja teenustest, mida kliendid peavad olulisteks.
  

Diferentseerimisstrateegia

• Saavutada unikaalsus milleski, mida tarbija hindab
  
• Oluline siis kui tarbijate vajadused on nii mitmekesised , et standardiseeritud toode neid ei rahulda
  
• Võimaldab:
  
  • küsida oma toote eest kõrgemat hinda ja/või
    
  • suurendada müügimahtu ja/või
    
  • saavutada tarbijate margitruudus.
    
• Stockmann, EMT
  
• NB! Kõrgem hind peab kompenseerima diferentseerimiskulud
  

Parimate kulude tagaja strateegia

• Madalate kulude kombineerimine toote minimaalsest nõutavast tasemest veidi paremate omaduste, teeninduse ja/või kvaliteediga
  
• "More value for the money ."
  
• Estonian Air, Elisa
  
• NB! Suur oht, et sõnum “ei jõua kohale”
  

Fokuseeritud ehk turunišši strateegiad

• Keskendumine kitsale turusegmendile
  
• Eesmärk on teenindada sihtsegmendi tarbijaid konkurentidest paremini
  
• Konkurentsieelise aluseks võivad olla:
  
  • Madalamad kulud nišši teenindamisel
    
  • Võime pakkuda nišši kuuluvatele tarbijatele midagi teistest eristuvat.
    

Ärimudel – 4 põhikomponenti.
Eksisteerib erinevaid määratlusi. G. Hameli järgi on ärimudelil neli põhikomponenti:

Põhistrateegia: kuidas ettevõte konkureerib: missioon, toodete/turgude ulatus, taotletav konkurentsieelis – kululiider, diferentseeritus, fokuseeritus.

Strateegilised ressursid: tuumkompetentsid (mida osatakse eriti hästi) ja strateegilised varad – midagi haruldast ja väärtuslikku, mida ettevõte omab, nt asukoht, brändid, patendid , kvalifitseeritud töötajad, kliendiandmebaasid, olulised partnerlused. Nendele tuginedes püütakse luua püsiv konkurentsieelis.
. Partnerluste võrgustik: hankijad, allhankijad , outsourcing, muud olulised partnerid – võrgustikud, ettevõtete organisatsioonid , ühisettevõtted, strateegilised liidud jms
4. Kliendisuhted :

• sihtturg,
  
• klientideni jõudmine – turustuskanalite ülesehitus, kontakti viis - nt traditsioonilised kauplused, postimüük, internetimüük jne,
  
• klientidele pakutavad tugiteenused nt kohaletoimetamine, paigaldamine, väljaõpe, järelmaks, remont ja hooldus , klienditelefonid, veebilehed , parkimisvõimalused jms),
  
• hinnastruktuur – nt aja- või tulemusepõhine tasu ( konsultant , autorent jms), suurem tulu tootest või pakutavatest lisateenustest jne.
  

Ettevõtluse areng Eestis majandusreformide käigus (seis enne 1985. aastat, ning olukorra muutumine reformide käigus).

• Eesti majandus äärmiselt kontsentreeritud – vähe ettevõtteid, nende keskmine suurus väike. Nt 1985. a oli Eestis vaid 270 tööstusettevõtet, neist vaid kolmekümnes oli alla 100 töötaja.
  
• Kõrge kontsentreeritus ka põllumajanduses ning teenindussfääris. (Erinevalt mõnedest teistest sotsialismimaadest).
  
• 1986. a lõpus asutati esimesed kooperatiivid (esialgu lubatud vaid mõnel üksikul tegevusalal.)
  
• 1987. a sai Eesti initsiatiivil võimalikuks ka teiste ettevõtetega suurema tegevusvabadusega (riiklike) väikeettevõtete moodustamine
  
• 1987. a rajati esimesed rahvusvahelised ühisettevõtted.
  
• 1987. individuaalse töise tegevuse laienemine.
  
• Hiljem veel rendiettevõtted, rahvaettevõtted, munitsipaalettevõtted, riigiettevõtted, riiklikud aktsiaseltsid.
  

1990. a oli Eestis ligikaudu 500 riiklikku väikeettevõtet ja 2000 kooperatiivi, kus kokku töötas 4% tööjõust. Uute ettevõtlusvormide leviku positiivse mõju võiks kokku võtta järgnevalt:

• detsentraliseerimise esimene samm,
  
• legaalne (kuigi piiratud) võimalus ettevõtluse arenguks,
  
• ettevõtlike inimeste esilekerkimine,
  
• majandusaktiivsuse tõus ja majandusliku mõtlemise areng.
  

Väikeettevõtluse osakaalu tõusu põhjused viimastel aastakümnetel (nii Eestis kui teistes riikides).
1.   Teenindussektori osakaalu tõus ja tööstuse osakaalu langus.
2.   Osade tegevuste sisseostmine suuremate ettevõtete poolt väikeettevõtetelt (allhange, outsourcing).
3.   Turu segmenteerimine. Väiksemad turuniššid, kõrgem elatustase.
4.   Ettevõtjaks olemise populaarsuse tõus (paljudes riikides).
5.   Masstootmise üleviimine vähemarenenud riikidesse.
6.   Muutuvad reeglid tööturul (arstid, õed, taksojuhid, õppejõud, näitlejad, pillimehed, juuksurid, postiljonid jne).
7.   Paindlikuma ja efektiivsema tehnoloogia areng.
·    Sageli on uue tehnoloogia pioneerid väikeettevõtted.
·    Uued tehnoloogiad soodustavad väikeettevõtteid, võimaldavad töötamist kodunt, väiksemate turusegmentide teenindamist jms.
·    Langenud püsivkulud – väiksemamahuline tootmine võib olla konkurentsivõimeline.
·    Tootlikkuse tõus – sama mahu juures vajatakse vähem töötajaid.

Sotsiaalne ettevõtlus.

Off- shore ettevõtted.

Sisemine ettevõtlus (intrapreneurship)

Ettevõtluspoliitika üldised eesmärgid.

• Tööhõive suurendamine
  
• Majanduskasvu edendamine
  
• Konkurentsivõime parandamine.
  
• Piirkondlik/ struktuurne arendamine
  

Euroopa Väikeettevõtluse Harta – olemus ja tähtsus.

• Väikeettevõtluse arengu toetamisele suunatud poliitiline deklaratsioon
  
• Kinnitati 2000. aasta juunis.
  
• Eesti ühines deklaratsiooniga 2002. Aastal.
  
• Harta heakskiitmisega kohustuti töötama väikeettevõtete tegutsemiskeskkonna parandamise nimel järgmistes suundades:
  

• Ettevõtlusalane haridus ja koolitus.
  
• Ettevõtte odavam ja kiirem asutamine.
  
• Täiustatud seadusandlus ja reguleerimine.
  

Oskustööjõu kättesaadavus.
Harta tähtsus

• Väikeettevõtluse Harta ja IV MAP-i eesmärkides ja väljapakutavates tegevussuundades suuri kokkulangemusi (samaaegsed dokumendid).
  
• Väikeettevõtluse Harta on deklaratiivsem, paika on pandud vaid põhisuunad, mida riigid peaks oma tegevuses jälgima.
  
• Oluline on harta eesmärkide täitmise jälgimist ja vastavat aruandlust. Igal aastal esitavad hartaga liitunud riigid Euroopa Komisjonile raporti .
  
• Tekib ka võimalus võrrelda end teiste liikmesriikidega ja üksteiselt õppida.
  
• Euroopa Komisjon jälgib ja hindab riikide edusamme lähtuvalt Väikeettevõtluse Hartas seatud eesmärkidest ning esitab liikmesriikide raportite alase lõpparuande Euroopa Parlamendile.
  
• 2006. a valmistati ette ka publikatsioon: “Euroopa Väikeettevõtete Harta. Heade tavade valik 2006.”, milles tutvustatakse eri riikide huvipakkuvamaid projekte VKE-de toetamise valdkonnas.
  
• 
  

Ettevõtlust toetavate meetmete jagunemine – 2 põhivõimalust – otsesed ja kaudsed meetodid.

otsesed meetmed – abi suunatakse konkreetse ettevõtteni – nt stardikapitali eraldamine, toetus koolituseks, messidel osalemiseks vms;

kaudsed meetmed – eesmärgiks on kõigile ettevõtetele soodsa tegevuskeskkonna loomine – nt madalad administratiivsed barjäärid ettevõtlusega alustamisel , soodne maksupoliitika vms. 

Eesti ettevõtluse tugisüsteem – põhilised organisatsioonid (EAS, Kredex , Maaelu Edendamise Sihtasutus , maakondlikud arengukeskused), nende roll ja ettevõtjatele pakutava toetuse sisu.

• 1992. a alustati ärinõuandlate ja ettevõtluskeskuste loomisega.
  
• Väikeettevõtete finantseerimisvõimaluste parandamiseks loodi peale 1993. a mitmeid sihtasutusi.
  
• Ettevõtluse tugisüsteem jäi killustatuks ja vähekoordineerituks, VKE-de toetusprogrammidega olid seotud erinevad ministeeriumid .
  
• Kasutatavad ressursid olid väga piiratud.
  
• Ei suudetud kujundada ega teostada terviklikku ettevõtluspoliitikat.
  

Sihtasutuste reform (1999–2000)

• Ettevõtluse tugimeetmed koondati eelkõige Majandus- ja Kommunikatsiooni-ministeeriumi juhtimise alla. 9 sihtasutuse asemel järele 3 sihtasutust.
  
• 1)      Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus (EAS);
  
• 2)      Krediidi ja Ekspordi Garanteerimise Sihtasutus (KredEx);
  
• 3)      Maaelu Edendamise Sihtasutus.
  

Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus

• (EAS) eesmärgiks on tagada ettevõtluse arenguks suunatud riiklike ja välisabi programmide, meetmete ja projektide rakendamine järgnevais valdkondades:
  
• Eesti ettevõtete konkurentsivõime suurendamine välisturgudel,
  
• välismaiste otseinvesteeringute kaasamine,
  
• turismiekspordi ja siseturismi arendamine,
  
• tehnoloogiaalaste ja innovaatiliste toodete ja teenuste väljatöötamine,
  
• Eesti ettevõtete ja ettevõtluskeskkonna arendamine, samuti üldine ettevõtlusteadlikkuse tõstmine.
  

Eesti liitumise järel Euroopa Liiduga sai EAS üheks Euroopa Liidu struktuurifondide rakendusüksuseks Eestis, olles peamine ettevõtjatele suunatud toetus- ja arendusprogrammide pakkuja .
Krediidi– ja Ekspordi Garanteerimise Sihtasutus (KredEx)
Eesmärk:

• erinevaid garantiitooteid pakkudes parandada kapitali kättesaadavust VKE-dele,
  
• toetada eksportivaid ettevõtteid ekspordimahtude suurendamisel ja uute turgude hõlvamisel,
  
• suurendada eluaseme soetamiseks ja renoveerimiseks vajalike laenude kättesaadavust.
  

Oma toodete turustamises kasutab KredEx Eestis kommertsalusel tegutsevate krediidi- ja finantsasutuste võrgustikku.
Tugisüsteemis olulised

• Maakondlikud arenduskeskused on EAS-i ja KredEx-i lepingulised partnerid, kes vahendavad üle Eesti nimetatud sihtasutuste tooteid ja teenuseid ja ühtlasi tagavad riiklike poliitikate rakendumise maakondlikul tasandil.  
  
• Maaelu Edendamise Sihtasutus on “Maaelu ja põllumajandusturu korraldamise seaduse” alusel tegutsev  riigiabi andja, andes abi Euroopa Komisjoni poolt aktsepteeritud vormides . Eelkõige väljastatakse maaettevõtluslaene ning laenutagatisi maapiirkonnas tegutsevatele ettevõtetele.
  

Eesti ettevõtluspoliitika prioriteedid 2007-2013.

Finantseerimisvõimaluste parandamine (stardiabi, krediidigarantii, ettevõtlusega seotud infrastruktuuri investeeringu toetus jms).

Inimressursi arendamine (ettevõtluse moodulite lisamine erineva taseme õppeasutuste õppekavadesse, VKE-dele parema juurdepääsu tagamine koolitus- ja nõustamisteenustele).

Ettevõtlust toetava tugistruktuuri arendamine (Inkubaatorite ja tööstusparkide loomine ja arendamine eesmärgiga lihtsustada ja soodustada ettevõtlusega alustamist).

. Ettevõtlusalase informatsiooni levitamine (ettevõtlusalase interneti infoportaali (www. aktiva .ee) arendamine, maakondlike arenduskeskuste ja Euroinfokeskuste kasutamine sellel otstarbel).

5. Asjaajamise lihtsustamine.
Valitsus kiitis 19. oktoobril 2006 heaks Eesti ettevõtluspoliitika arengukava aastateks 2007-2013. Põhisuunad:

Arendada juhtide ja töötajate teadmisi ning oskusi.

Soodustada investeeringuid kaasaegsetesse tehnoloogiatesse.

Toetada ettevõtete rahvusvahelistumist.

Muuta ettevõtjatele asjaajamine lihtsamaks ja ettevõtlusega seotud õigusaktid tõhusamaks.

Argumendid ettevõtlustoetuste rakendamise poolt ja vastu.
Vastuväited ettevõtlustoetustele

Stardiabi saab vaid osa seda taotlevatest ettevõtetest – kas õiglane teiste suhtes?

Lootus töökohtade tõusule ei pruugi täituda. Kui abistatavas ettevõttes need töökohad tekivadki, on võimalik, et juba olemasolevad ettevõtted töökohti vähendama. Kellegi toetamine on samaväärne kellegi diskrimineerimisega.
Esimesel kahel juhul on seega tegemist vaba konkurentsi moonutamisega.
. Toetatavate ettevõtete väljavalimine on vähem või rohkem subjektiivne.

Toetusteks kulutatav raha tuleb kokku koguda, toetuste väljaandmist administreerida, tugimeetmete mõju mõõta ja analüüsida, selleks uuringuid läbi viia ja aruandeid koostada. Kõik see nõuab taas inimesi ja raha.

Ka ettevõtjalt nõuab bürokraatiast läbimurdmine aja- ja jõupingutusi, mida oleks võib-olla otstarbekam kasutada kuidagi teisiti.
Argumendid:

Alustavate ettevõtjate hulgas on väljalangevus kõrge. Põhjuseks pole sageli nõrk äriidee või halb ettevõtja, vaid näiteks stardikapitali või ka teatud teadmiste nappus. Kui ettevõttel õnnestuks raskeim periood üle elada, siis loodavad töökohad ning makstavad maksud kompenseerivad starditoetuse kuhjaga.
2.Tugimeetmed võivad olla vajalikud mitte kellegi eelistamiseks vaid turutõrgete kompenseerimiseks. Eeltoodud näidetele lisaks: püüe kompenseerida laenugarantiide abil alustavate ja väikeste ettevõtete raskemat juurdepääsu finantseerimisallikatele
3. Ärinõuandlate poolt tasuta või subsideeritud teenuste, sh konsultatsioonide pakkumine annab ettevõtjale konsultatsioonide kasutamise kogemuse.
4. Tänapäeval on üha rohkem ettevõtteid, kus rahvusvahelistumine on juba esialgsesse äriideesse sisse kirjutatud. Välisturgudel tegutsemine nõuab aga lisateadmisi ja oskusi, ning toob kaasa täiendavaid riske.
5. Suurettevõtetel on sageli lihtsam oma huvisid läbi suruda läbi lobitöö või parteikassade toetamise. VKE-le teatud eritähelepanu pööramine on lihtsalt kompensatsiooniks.
6. Eesmärgiks võib olla mahajäänud regioonide, ääremaade majanduse elavdamine läbi ettevõtjate toetamise.
7. Samuti võib eesmärgiks olla konkreetsete potentsiaalsete ettevõtjate gruppide – nt töötud, puuetega isikud vms abistamine oma ettevõtlusega alustamisel.

Olulisemad Eestis rakendatavad toetusmeetmed: stardi- ja kasvutoetus, informatsiooni edastamine (sh Aktiva.ee), ettevõtlusinkubaatorid, mentorlus – tutvuda õpiku abil + vt http://www.eas.ee/index.php/ettevotjale/alustamine (asjad muutuvad pidevalt).

• starditoetus/ kasvutoetus, stardilaen
  
• informatsiooni edastamine (Aktiva.ee),
  
• ettevõtlusinkubaatorid,
  
• mentorlus,
  
• koolituste/nõustamiste toetamine,
  
• Innovatsiooni toetamine
  
• ekspordi toetamine.