Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE (0)

Estonian Business School - Majandus - Ärijuhtimine
1 Hindamata
Punktid

SISUKORD


Sissejuhatus 4
  • SRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI
    TEOREETILINE OLEMUS 6
  • Kättetoimetamissüsteem 7
  • Rajatise kujundus 12
  • Asukoht 15
  • Järjekordade haldamine 17
  • Teenindustase 20
  • Kvaliteet 24
  • Mahu ja nõudluse juhtimine 29
  • Informatsioon 32
  • ESMOFON AS TEGEVUSE ANALÜÜS 33
  • Esmofon AS lühitutvustus 33
  • Esmofon AS teenusepakett 35
  • Strateegilise teeninduskontseptsiooni osade analüüs 36
  • Kättetoimetamissüsteem 36
  • Müügiesinduste kujundus 39
  • Asukoht 41
  • Järjekordade haldamine 43
  • Teenindustase 46
  • Kvaliteet 49
  • Mahu ja nõudluse juhtimine 53
  • Informatsioon 55
  • Esmofon AS-i arengusuunad 57
    Kokkuvõte 64
    Kasutatud kirjandus 66
    Resümee 68
    Sissejuhatus
    Eesti telekommunikatsioonituru areng on jõudnud punkti, kus seal tegutsevad ettevõtted peavad oma tegevuse uute klientide hankimiselt ümber suunama olemasolevate klientide teenindamisele. Suure nõudlusega müügilt tugeva konkurentsiga teenindamisele üle minek nõuab turul tegutsevatelt ettevõtetelt strateegilisi muudatusi. Kuna üleminekuperiood on juba mõnda aega kestnud, on ettevõtted osaliselt asunud oma strateegiad muutma. Kuivõrd tegelikkuses tugeva konkurentsiga teenindussektoris opereerimiseks on ettevõtted sunnitud läbi tegema põhjalikud strateegilised muudatused, tuleb esimese sammuna paika panna fundamentaalsed alused.
    Käesolev bakalaureusetöö käsitleb ühte teenindusettevõtete tegevuse fundamentaalse aluse – strateegilise teeninduskontseptsiooni – olemust. Teema on sedavõrd tähtis, kuna analüüsialuse ettevõtte edasiseks arenguks on kriitiline viia tegevus vastavusse strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega.
    Töö eesmärgiks on analüüsida ettevõtte tegevuse vastavust strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega. Analüüsi aluseks on valitud Eesti telekommunikatsiooniturul tegutsev jaemüügi ja teenindusettevõte AS Esmofon.
    Uurimustöö eesmärgi saavutamiseks on püstitatud järgmised ülesanded:
    • anda ülevaade strateegilise teeninduskontseptsiooni teoreetilisest olemusest;
    • analüüsida Esmofoni senist tegevust vastavalt strateegilise teeninduskontseptsiooni teoreetilisele mudelile;
    • leida Esmofoni tegevuse võimalikud probleemsed valdkonnad ning analüüsida nende tekkimise põhjusi;
    • lähtuvalt analüüsi tulemustest ning võimalikest probleemsetest valdkondadest pakkuda välja arengusuunad.

    Lähtuvalt eelnevast koosneb bakalaureusetöö kahest osast. Esimeses peatükis antakse ülevaade strateegilise teeninduskontseptsiooni teoreetilisest olemusest ja tuuakse ära ning mõtestatakse lahti strateegilise teeninduskontseptiooni elemendid.
    Teises peatükis analüüsitakse ettevõtte senise tegevuse ja hetke olukorra vastavust strateegilise teeninduskontseptsiooni teoreetilisele mudelile. Analüüsitakse kõiki strateegilise teeninduskontseptsiooni elemente ning leitakse Esmofoni tegevuse võimalikud probleemsed valdkonnad. Teises peatükis jõutakse ka töö eesmärgini: antakse ülevaade Esmofoni tegevuse vastavusest strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega ning pakutakse lähtuvalt analüüsi tulemustest välja Esmofoni arengusuunad.
    Töö teoreetiline osa on alajaotus põhineb James A. ja Mona J. Fitzsimmonsi õpikule „ Service Management : Operations, Strategy , and Information Technology“. Alajaotuse osade koostamisel on kasutatud erialast eesti– ja võõrkeelset kirjandust. Kasutatud kirjanduse loetelu koosneb kokku kahekümne neljast allikast.
    Töö praktilised osad põhinevad autori isiklikel kogemustel ning arvamusel, kuivõrd Esmofoni tippjuhtkonna liikmena on autoril hea ülevaade ettevõttes toimuvast ning oma nägemus arengustrateegiatest.
  • STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI TEOREETILINE OLEMUS
    Strateegiline teeninduskontseptsioon kannab teenindusettevõttes fundamentaalset rolli. Strateegiline teeninduskontseptsioon koos konkurentsistrateegiaga moodustavad ettevõtte teenindusstrateegia, ilma milleta ei tohiks teenindusettevõte funktsioneerida.
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates peab teenindusettevõtte juhtimine toimuma läbi teenindusstrateegia, vastasel juhul võib osutada klientide rahulolu saavutamine võimatuks.
    Strateegiline teeninduskontseptsioon koosneb kaheksast dimensioonist, mida võib võrrelda maja ehitamisega — see saab alguse ideest ning formuleerub läbi projekti ja jooniste maja kooshoidvaks süsteemiks: vundament, struktuur, torustik ning elektrisüsteem. Analoogselt eeltoodule saab lahti seletada ka strateegilise teeninduskontseptsiooni, kus viimase loomiseks peavad kõik osad olema äärmiselt täpselt paika pandud ning olema kooskõlas firma strateegiliste eesmärkidega. Teeninduskontseptsioonist saab blueprint, mis annab klientidele edasi, missugust teenindust oodata ning saada, ja teenindavale personalile, kuidas teenust osutada.
    Strateegiline teeninduskontseptsioon hõlmab endas kõiki alljärgnevaid konkurentsivõimelise teenindusplaani elemente: (Fitzsimmons, 1998, lk 45)
    Strukturaalsed:
    • kättetoimetamissüsteem;
    • rajatise kujundus;
    • asukoht;
    • järjekordade haldamine.
    Juhtimisalased:
    • teenindustase;
    • kvaliteet;
    • mahu ja nõudluse juhtimine;
    • informatsioon.

  • Kättetoimetamissüsteem
    Teenuse kättetoimetamissüsteem kujutab endast kliendile teenuse osutamise protsessi. Edukalt toimiva kättetoimetamissüsteemi põhiline osa on teeninduse tehniline joonis service blueprint, mis kujutab endast diagrammi, kus on lahti kirjutatud, milline teenus välja näeb ning kuidas seda edasi anda. (Shostack, 1984) Kättetoimetamissüsteemi välja töötamisel määratletakse veel ka teenuse kõrvalekalde aste, teenindusprotsessi olemus ning positsioneeritakse teenindusettevõte turul.
    Tehniline joonis on teenuse kättetoimetamisprotsessi tehinguid sisaldav tootmise organiseerimise skeem (mida nimetatakse ka tehnoloogiakaardiks). Tehingud võivad olla andmetöötlus, suhtlemine klientuuriga ning osa otsustuspunktidest, millel on tähtis osa vigade vältimisel.
    Joonisel 1. toodud nähtavuspiir eraldab eesliinis toimuvaid tegevusi tagaliinis toimuvatest. Eesliini tegevustega puutub klient kokku, tagaliinis toimuvaga mitte. Teenuse kättetoimetamise protsessi suure ja väikese kontaktsusega osad võivad asuda teineteisest eraldi, kuid nad on omavahel seotud. Käesolev eristus tõstab esile vajadust pöörata erilist tähelepanu nähtavuspiirist ettepoole jäävale osale, mille põhjal kujuneb kliendi kogemus teeninduse tõhususest. Teeninduskeskkonna paigutus , kujundus, teenistuja suhtlemisoskus ning isegi trükitud materjal — need kõik jätavad teenindamisest teatud mulje. Tagaliini põhiline ülesanne on efektiivse protsessi väljakujundamine, kuid ka selle osa tegevus mõjutab klienti kaudselt viivituste ja vigade näol. (Shostack, 1984)
    Käesoleva bakalaureusetöö autori hinnangul ei ole teenuse tehniline joonis ettevõtte personalile pelgalt töövahendiks, vaid sellele tugineb kogu teenindusprotsess . Teenindusprotsessi kirjeldamisel võib kasutada ka teisi vahendeid, kuid tegelikkuses määrab tehniline joonis ära kogu teenindava personali töökorralduse.
    Kliendi
    käitumine
    Suhtluse joon
    „Eesliini“
    töötaja
    kontakt
    Nähtavuse joon
    „Tagaliini“
    töötaja
    kontakt
    Sisekommunikatsiooni joon
    Toetavad tegevused
    Joonis 1. Teeninduse tehnilise joonise komponendid (Bitner, 1996, lk 279)
    Joonisel 1. “Teeninduse tehnilise joonise komponendid” on näha, kuidas teenidusprotsess hõlmab kogu ettevõtet: kuidas informatsioon liigub ning kes ja millal kliendiga kokku puutub.
    Teeninduse tehnilise joonise koostamine on esimene samm teenindamise protsessi struktuuri kujundamisel. Järgmiseks võetakse vastu otsused pakutava teenuse keerukusastme ehk kõrvalekalde kohta. Teeninduse tehnilisel joonisel on näidatud osade arv, keerukusega mõõdetavad protsessi osad ning teenuse kättetoimetamis-süsteemi keerukuse astet näitavad järjestused. Teenused jagatakse standardiseeritud teenusteks (väikese kõrvalekaldega) ja erivajadusi arvestavaks teenuseks (suure kõrvalekaldega). Kõrvalekalde aste on tavaliselt teenindajale ette kirjutatud ning näitab, millises ulatuses teenindusprotsessis võib ta teenust kohaldada. Erinevate astmete puhul on vaja erinevat tööjõudu — väikese kõrvalekalde puhul, kitsa erialaga töötajaid, ning suure kõrvalekalde puhul vastupidi. Kõrvalekalde aste määrab ka kvaliteedi hinna — esimesel juhul on püsiv kvaliteet madala hinnaga ning teisel juhul kulub kvaliteedile rohkem ressurssi. (Fitzsimmons, 1998, lk 89)
    Käesoleva bakalaureusetöö autor rõhutab kõrvalekalde astme täpset defineerimist. Tehes seda pealiskaudselt või jättes hoopis tähelepanu alt välja tekib olukord, kus teenindav personal võib muutuda ebakindlaks. Väljendub see reeglina selles, et personal ei saa aidata klienti, kuna puudub vastav kompetents või liiga lihtne protsess ei paku võimekale teenindajale soovitavat väljakutset. Sellist olukorda märkab reeglina ka klient ning personali kas peata olek või apaatsus mõjutab otseselt teeninduskvaliteeti.
    Teenuse kõrvalekalde aste positsioneerib ettevõtte turul. Positsioneerimisel lähtutakse erinevatest dimensioonidest: milliseid vajadusi teenused rahuldavad, millist väärtust edasi annavad, milliste omadustega on teenused ning millal, kuidas ja kes neid kasutab. Positsioneerimine on vajalik eristumaks konkurentidest, mis annab selguse potentsiaalsetele ja olemasolevatele klientidele, millise teenusega on tegu. (Bitner, 1996, lk. 288)
    Positsioneerimisega samal ajal pannakse paika ka kõrvalekalde astmest lähtuv strateegia. Suure kõrvalekaldega teenuste puhul saab rääkida nišši strateegiast, mis on suunatud klientidele, kes on omapärase teenuse eest nõus rohkem maksma. Vastupidiselt töötab aga väikese kõrvalekalde strateegia, mille puhul on tegu lihtsa iseloomuga teenustega, kus personalil on suhteliselt vähe võimalusi ja vastutust oma ideid rakendada. Väikese kõrvalekaldega teenused on reeglina standardiseeritud ning suunatud suurtele massidele. (Fitzsimmons, 1998, lk 90)
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates saab ettevõte erinevate kõrvalekalde astmete puhul kasutada erineva tasemega tööjõudu. Väikese kõrvalekalde korral piisab madalama tasemega tööjõust, kuna protsess on standardiseeritud. Vastupidiselt eelnevale peab ettevõte olema suuremate nõudmistega leidmaks võimekamat personali suure kõrvalekaldega teenuse pakkumiseks.
    Teenuse osutamise käigus tuleb eristada ka protsessi objekti kuuluvust. Kui kaupu töödeldakse, tuleb teha vahet kliendile kuuluvate ja teenindusettevõtte poolt pakutavate kaupade vahel. Teiste teenuste korral, kus pakutavad kaubad kuuluvad tähtsa osana teenuse paketi juurde, jääb ettevõttele kohustus nende kvaliteetse hankimise osas. Inimestega töötamine käsitleb kas füüsilisi või geograafilisi muutusi. Selliste teenuste kõrge suhtlustaseme tõttu peavad töötajatel olema nii tehnilised teadmised kui ka vaimsed oskused (suhtlemisoskused). (Fitzsimmons, 1998, lk 92)
    Teenindusprotsessis saab eristada otsest ja kaudset kontakti ning olukorda, kus kontakt puudub. Otsene kontakt kliendiga jaguneb veel kahte kategooriasse: ei toimu otsest suhtlemist teenindaja ( iseteenindus ) ja kliendi suhtlemine teenindajaga. Iseteenindus on sageli ettevõtte seisukohast üsna kasulik, sest kliendid teevad vajalikul ajal vajaliku töö ise ära. (Fitzsimmons, 1998, lk 93)
    Teenindusprotsesside kirjeldamist personalile peab ettevõte teostama piisava põhjalikkusega, kuna see mõjutab otseselt kliendiga suhtlemise protsessi. Mida läbimõeldum ja rutiinsem on teenindusprotsess, seda rohkem jääb teenindajal aega ja energiat kliendiga suhelda. (Hakomaa, 2002)
    Hästi korraldatud teenindussüsteemi korral on teenusepaketi osad: toetav üksus, kohalolevad kaubad, nähtavad ja nähtamatud teenused — sõltuvalt soovitud teenusepaketist harmoonilises kooskõlas. Siit järeldub, et teenusepaketi määratlemine määrab kindlaks ka teenindussüsteemi kujundamise. (Fitzsimmons, 1998, lk 94) Kujundamiseks saab kasutada alljärgnevaid meetodeid:
    • Tootmisliini meetod. Tootmisliini meetod kujutab endast tehnokraatliku suunitlusega teenuse kättetoimetamise süsteemi, mille käigus keskendutakse protsessi kontrollimisele. Tootmisprotsessi rütmi tagab sageli masin, mida kasutatakse töötajate tootlikkuse suurendamiseks ning ametid on kohandatud piiritletud ülesannete täitmiseks. Tootmisliini meetodi puhul on reeglina kogu teenindusprotsess ette kirjutatud kuni viimase detailini, kus töötajatele jääb ülesandeks ainult ettekirjutatud toiminguid teostada. Meetodi puhul on võtmesõnaks standardiseerimine – personali piiratud sekkumine protsessi ning töö jagamine hulgaks lihtsateks ülesanneteks. Standardiseerimine aitab luua ka teeninduskvaliteedi ühtsust, mille tulemusena on protsessi kergem kontrollida ning töö jaotamine annab võimaluse tasuda vaid selle oskuse eest, mis on vajalikud ülesande täitmiseks.
    • Klient kui kaastööline. Kuna enamikes teenindussüsteemides viibib klient teenuse sooritamise juures, on välja töötatud moodused, kuidas tootlikkuse suurendamise nimel osa teenindustegevusest anda kliendile üle. Sõltuvalt kliendi kaasamise astmest ja teenuse kättetoimetamise süsteemide spektrist on võimalik nii iseteenindus kui ka täielik sõltuvus teenuse pakkujast. Mitmetes teenindusettevõtetes on alampalga tõus kiirendanud teenindajate asendamist kliendipoolse tööga – enamus protsessi osi, mida ei pea ilmtingimata tegema teenindaja on suunatud klientidele. Selle tulemusena on kliendist saanud kaastööline, kes saab oma töö eest tasu teenuste madalamate hindade näol. Täiendavalt saab veel ka rääkida teenindusmahu suurenemisest, mis on saavutatud kliendi poolsele osalusele.
    • Kliendikontakti meetod. Kliendikontakti meetodi eesmärgiks on saavutada koos kliendi osalusega teenuse pakkumise efektiivsus. Teenuse kättetoimetamissüsteemi saab liigitada suure ja väikese kliendikontaktiga operatsioonideks. Väikese kliendikontaktiga operatsioonid on automatiseeritud, kuid kliendi jaoks on tulemus isikustatud teenus. Suure kliendikontaktiga operatsioonid nõuavad teenindajatelt suurepärast suhtlemisoskust ning ei saa paikneda eraldi nagu seda on väikese kontaktiga operatsioonid.

    Kokkuvõttes on käesoleva bakalaureusetöö autor veendunud, et kindla kättetoimetamissüsteemita ei saa teenindusettevõte edukalt funktsioneerida. Viimane võib erandkorras võimalikuks osutuda äärmiselt võimekate töötajate või väikefirma puhul, kus teenindusprotsessil on ettevõttes suhteliselt väike roll.
  • Rajatise kujundus
    Teenindusettevõtte tegevust mõjutab otseselt ruumide ja seadmete väljanägemine ning kvaliteet. Kõikides teenindusettevõtete ruumides peavad olema täidetud elementaarsed normaalseks töökeskkonnaks vajalikud nõuded: küte, ventilatsioon , valgustus, tagavara väljapääsud tulekahju korral jms. Olulisel kohal on teeninduskontseptsioonis ka sisekujundus ning planeering , mis peab klientidele edasi andma ettevõtte üldist korporatiivset identiteeti ning tagama võimalikult mugava keskkonna teenuse tarbimiseks. (Fitzsimmons, 1998, lk 125)
    Enne rajatise kujunduse väljatöötamist on oluline arvestada pakutava teenuse poolsete füüsiliste nõudmistega ning seadusandluse nõuetega. Seadusandlus määrab ruumides vajaliku valgustugevuse, ventilatsiooni jm vältimatud sisekujunduse faktorid . (WR Tolbert & Assosiates, LLC)
    On üsna selge, et hea kujundus ja paigutus muudavad teenust paremaks, meelitades ligi külastajaid, pannes neid end tundma mugavalt ning turvaliselt. Rajatiste kujunduse abil on võimalik mõjutada selliseid teenuste paketi komponente nagu privaatsus ja turvalisus, õhkkond ja heaolutunne. Kujunduses lähtutakse omakorda teenindusorganisatsiooni olemusest ja eesmärkidest, asukohast ja ruumide paigutusest, paindlikkusest, esteetilistest faktoritest, ümbritsevast ühiskonnast ning keskkonnast. (Fitzsimmons, 1998, lk 126)
    Käesoleva bakalaureusetöö autor on seisukohal, et rajatise kujundusel on kliendi rahulolu saavutamiseks äärmiselt oluline roll. Kliendi rahulolu saavutamises on rajatise kujundus esimene aste, kuna esmane mulje mängib mingi konkreetse asja meeldimises või mitte meeldimises alati esmast rolli. Negatiivse esmamulje tõttu võib ettevõte mõnel juhul kliendi kaotada.
    Ettevõtte põhiteenuse olemus peaks määratlema oma korporatiividentiteedi ning tulenevalt sellest sisekujunduse parameetrid. Esimene parameeter on hoone ja ruumide suurus. Lisaks eeltoodud fundamentaalsetele nõudmistele annab väliskujundus läbi elementide edasi ka ootusi teenindusele. Läbi stereotüüpsete arusaamade erinevatest sümbolitest ning märkidest, kujuneb inimesel eelarvamus teenusele. Erinevate märkide ja kombinatsioonide tähendusi peavad ettevõtted oma kujunduste väljatöötamisel väga täpselt teadma. (Fitzsimmons, 1998, lk. 126)
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates on oluline kaupluseruumide suuruse õige valik, kuna reeglina ruume ei ole võimalik suurendada ning asukoha muutusega kaasnevad täiendavad kulud. Erinevalt eeltoodust on raskusteta võimalik pärast kaupluse sisustuse amortiseerumist või vajadusel varem see edukalt välja vahetada. Paindlikkuseks saab lähtuvalt eeltoodust nimetada ka kujundamist tuleviku jaoks. Finantsiliselt on läbimõeldud ja ettenägelik kujundamine igale ettevõttele vähem kulukas ning annab eeliseid konkurentide ees. Konkreetsel ajahetkel võivad ettevõtte jaoks väljaminekud olla küll suuremad, kuid pikemas perspektiivis annavad täiendavat tulu ning võivad olla arengu osas hädavajalikud.
    Esteetilised aspektid kujunduses omavad suurt mõju, kuna nad annavad edasi ettevõtte mainet. Reeglina on valida kahesugust lähenemist: esteetilist ning ebaesteetlist. Esteetiline annab edasi elegantsust, korrektsust ning rõhutab kvaliteeti. Ebaesteetiline lähenemine seevastu ei pööra eeltoodud väärtustele suurt tähelepanu ning lähtub eelkõige väikestest kulutustest. Loomulikult on võimalik ka väheste kulutustega saavutada lihtne ning esteetiline lahendus, kuid ebaesteetilise lähenemise korral reeglina rõhutataksegi odavust. Viimane tuleneb eelkõige ettevõte olemusest ning sellest, millisele sihtrühmale on tegevus suunatud. (Fitzsimmons, 1998, lk. 127)
    Käesoleva bakalaureusetöö autor toob siinkohal näitena esteetilise ning eksklusiivse Stockmanni kaubamaja ja teiselt poolt ainult odavatele hindadele rõhuva Säästumarketi. Säästumarketile omaseid võtteid, kus sooduspakkumises olev kaup on paigutatud suures koguses eraldi ning vastavalt markeeritud, kasutab ka Stockmann. Viimane võrdlus näitab eelkõige seda, et Säästumarketi poolt kasutatav lähenemine on üks turunduslikest võtetest, kuid mõningal juhul on see ka ettevõttele tervenisti omane.
    Rajatise kujundamisel tuleb arvestada ka ühiskonnaga ning ümbritseva keskkonnaga.
    Keskkonna osas tuleks tähelepanu pöörata kasutatavatele materjalidele, võimalikule õhu saastele, jäätmekäitlusele, maa– alustele rajatistele jms. (University of Washington, 2001)
    Käesoleva bakalaureusetöö autor lisab eeltoodu kirjeldamiseks näited, millest saab välja lugeda asjaolusid, mida peab kujundamisel arvestama. Kõrghoonete või motospordiradade rajamine võib mõjutada ümberkaudseid elanikke oma valgust ja vaadet varjava ning müra tekitava aspektiga. Kinnipidamisasutuste rajamine tõstatab tavaliselt suure poleemika konkreetse asula või linna elanike hulgas, kuna see võib mõjutada paiga turvalisust ja mainet. Eraldi tuleb välja tuua keskkonnale ohtlikud ettevõtted, mille tegevuse tulemusena suureneb konkreetse piirkonna bioloogilise keskkonna reostamise oht. Eeltooduga arvestamine on rajatise kujundamisele ühiskonna heakskiidu saamisel äärmiselt oluline. Samuti määravad erinevad eeskirjad ning seadusesätted, kuidas planeerida teenidushooneid, mis oleks ümbritsevate inimeste poolt vastuvõetavad.
    Kokkuvõtteks on käesoleva bakalaureusetöö autor veendunud, et rajatise kujunduse määramises tuleb tunda väga hästi psühholoogiat. Viimane määratleb täpselt, milliseid emotsioone konkreetse värvi või sümboli kasutamine inimeses tekitab. Rajatise kujunduse osas peab ettevõte enda vastavate teadmiste puudumisel usaldama spetsialiste, kuna asjatundmatute töötajate poolt valitud lahendused on reeglina ettevõtete jaoks olnud komistuskiviks.
  • Asukoht
    Teenindusettevõtete puhul on äärmiselt oluline, kus ta paikneb. Erinevalt tootmisettevõtetest peavad teenindusettevõtted arvestama asukoha otsimisel head kättesaadavust klientidele. Edukad teenindusettevõtted peavad süstemaatiliselt tegelema asukoha uuringutega, mille käigus on vaja välja selgitada, kes on tarbija, kuidas ja kus ta liigub ning millal on teenuse tarbimise kõige intensiivsem aeg. ( Perens , 1998, lk. 61)
    Asukoha valiku puhul tuleb teenindusettevõttel lähtuda alljärgnevalt toodud kuuest olulisemast asukoha omadusest: asukoha struktuur, ümbritsev keskkond, konkurents, liiklus, rajatise nähtavus ning ruum. (Perens, 1998, lk. 121)
    Teenindushoone asukoht


    Geograafiline kujutis
    Hoonete
    arv
    Optimeerimis -kriteeriumid


    Võrgustik
    Tasapind
    Avalik sektor
    Erasektor


    Eukleidiline mõõdustik
    Suurlinna-mõõdustik
    Mitu
    Üks
    Teenindus-
    maht
    Teenindus-
    ala
    Teenindus-
    tase
    Joonis 2. Teenindushoone asukoha määratlus. (Fitzsimmons, 1998, lk 163)
    Geograafilise kujutuse alajaotuses sõltub asukohaprobleemide määratlemine sellest, kuidas geograafiat kujutatakse, kas tasapinna või võrgustiku abil. Asukoha võrgustikus (näiteks maanteede süsteemi) määrab ära võrgustiku sõlmpunktidega (peateede ristumiskohad) piirnev lahenduspind. Võrgustiku kaared kujutavad sõlmpunktipaaride vahelist reisikaugust või aega, mis on välja arvutatud lühima tee põhjal. Eeltoodud reisikaugusele tuleks lisada veel ka konkreetse piirkonna eripärad: liikluspiirangud, maastik vms. Kui paigutamist uuritakse linnakeskkonda kujutaval tasapinnal, siis kasutatakse sageli suurlinnamõõdustikku, sest mõnede linnade tänavad on rajatud suunaga idast läände ja põhjast lõunasse. Nii suurlinna– kui eukleidilise mõõdustiku puhul on vaja arvestuslikku keskmist kiirust, et arvestada läbitud tee ümber ajaks.
    Hoonete arvu alajaotuses ei ole ühe hoone asukoha matemaatiline käsitlus tavaliselt kuigi keeruline. Kahjuks ei garanteeri ühe hoone asukoha määramiseks kasutatavad meetodid optimaalseid tulemusi, kui neid muudetakse ja kohaldatakse mitme asukoha probleemide lahendamiseks. Unikaalsete asukohtade leidmist raskendab nõudlussõlmede määramine asukohtades ning probleem muutub veelgi keerukamaks, kui iga asukoha jõudlus on erinev. Lisaks sellele eksisteerib mõnede teenindusliikide puhul ka teenindushierarhia. Seega võib ka pakutud teenuste valik olla muutujaks, kui käsitletakse arvukaid asukohti.
    Optimeerimiskriteeriumid jagatakse avalikuks ja erasektoriks. Asukohaprobleemid on mõlemal juhul reeglina sarnased – püütakse teenida võimalikult suurt kasumit, kuid erinevus on omandivormis. Erasektori puhul on asukoha valikul määrav tähtsus, kas kulu minimeerimine või tulu maksimeerimine, avalikul sektoril seevastu on valiku eesmärgiks võimalikult suure sotsiaalse tulu saavutamine. Erasektori asukoha analüüs keskendub kompromissi otsimisele hoonete ehitamise ja haldamise kulu ning transpordikulu vahel. Lisaks kannab endas eesmärki minimeerida kaugus inimese ja külastuse kohta. Kui klient tuleb hoonesse, siis ei pea teenuse pakkuja selle eest mingeid otseseid kulutusi kandma. Hoopis vahemaa pikkusest saab võimalikku nõudlust ja sellest tõusvat tulu piirav tõke. Seepärast leitakse niisugustele asutustele nagu jaemüügi ostukeskused asukoht, mis meelitaks ligi võimalikult suure hulga kliente.
    Käesoleva bakalaureusetöö autor on eeltooduga põhimõtteliselt nõus, kuid peab vajalikuks esile tuua mõningad erandjuhud. Asukoha valikul lähtutakse ka põhimõttest, et teenindushooned rajatakse otse konkurentide kõrvale. Sellisel juhul ei järgita konkreetse piirkonna elanike arvu ostupotentsiaali, vaid luuakse klientidele erinevate ettevõtete vahel valikuvõimalus. Eeltoodu tulemusena kujunevad välja erinevate teenindusvaldkondade piirkonnad.
  • Järjekordade haldamine
    Teenindusettevõtete jaoks on üheks oluliseks aspektiks läbilaskevõime. Klienditeeninduse tähtsaim aspekt on teeninduse ootamine , mis avaldab kliendile ebaproportsionaalselt suurt mõju. Et järjekorras ootavaid kliente mitte kaotada, kasutavad ettevõtted erinevaid meetodeid: tegeldakse eraldi järjekorras seisvate klientidega; pakutakse püsiklientidele järjekorravälist teenindust; standardset lahendust nõudvate olukordade automatiseeritud lahendamine; tegelikust ooteajast klientidele pikema ooteaja ütlemine (positiivne emotsioon). (Bennett, 1990)
    David H. Maister on välja pakkunud kaks teenindusreeglit. Esimene reegel käib selle kohta, millised on kliendi ootused versus tema kogemused. Ehk siis, kui klienti teenindatakse paremini, kui ta seda ootas, lahkub ta õnneliku ja rahulolevana ning teenuse pakkuja võib lõigata kasu kuulujutu efektist (rahulolev klient räägib heast teenindusest edasi). Ettevõte peab seejuures arvestama asjaoluga, et negatiivsest kogemusest räägitakse tunduvalt rohkem.
    Teine reegel arvestab asjaolu, et esmane mulje mõjutab suuresti ülejäänud teeninduskogemust. Sellisel juhul üritavad ettevõtted võimalikult kasulikult ära kasutada kliendi ooteaega teenuse juures, kujundades sellest meeldiva kogemuse. Ohuna võib siinjuures ära tuua asjaolu, et tegemist on raske, et mitte öelda võimatu ülesandega. (Fitzsimmons, 1998, lk. 324)
    David H. Maisteri on välja töötanud lahendused järjekordade ootesituatsioonidele. „Tühja koha“ situatsiooni kohaselt piisab klientide jaoks ootesituatsioonide meeldivamaks muutmiseks mugavatest toolidest, meeldivast muusikast, õigest sisekujundusest — kõigest sellest, mis looks meeldiva keskkonna ja aitaks ootamisele kuluvat aega sisustada. „Jalg ukse vahel“ lähenemise põhiline loogika seisneb selles, et kliendile luuakse mõningate tegevustega arusaam, et teenus on juba alanud. Tegelikult taluvad inimesed, olles aru saanud, et teenindamine on juba alanud, tunduvalt pikemaid ooteaegu (mõistuse piires). Teine psühholoogiline tähelepanek, millest käesoleva loogika puhul lähtutakse, on see, et klient muutub kiiremini rahulolematuks teenuse algust oodates, kui teenindamise keskel.
    „Valgus tunneli lõpus“ loogika tugineb sellele, et ootamise ajal, enne teeninduse algust, tekib kliendil tavaliselt mitu ärevusmomenti, mis mõjutavad ootajat. Lahendusena peab ettevõte välja töötama erinevad strateegiad, mis aitaks ärevusmomente leevendada. Kasutada võiks teenindajapoolset ühekordset tähelepanuavaldust ootavale kliendile või kliendi saabudes anda teada, kui palju võib reaalselt aega ootamisele kuluda.
    Pikkades ja segastes järjekordades võib sageli ette tulla olukordi , kus hiljem saabunud klienti teenindatakse ootajast varem. Arvestades asjaolu, et ootavad kliendid võivad väga kergelt negatiivse emotsiooni osaliseks saada, tuleks sellised olukordi vältida. Hea lahendus pidevalt tekkivate järjekordade kontrolli all hoidmiseks on järjekorramasinad.
    Teenindusettevõte peab teadma, et teenindusprotsessi kõige olulisemaks osaks on klientide vajaduste rahuldamine ooteajal. Klient, kes kogeb ooteajal liiga palju ärevust või ärritust, muutub tõenäoliselt nõudlikuks ja tujukaks ning halvemal juhul võib ta teenusest üldse loobuda
    Lahkumine
    Järjekordade konfiguratsioon
    Saabumine
    Tõrkumine
    Järjekorra
    reeglid
    Teenindus-protsess
    Ära minek
    Joonis 3. Järjekorrasüsteemi skeem. (Fitzsimmons, 1998, lk 329)
    Teenindusfirmad saavad kliente külastajate hulgast. Nende saabumise kiirus sõltub saabumisprotsessist, mille puhul on oluline, et mõistetakse täielikult teenuse nõudluse ajalist ja ruumilist jaotust. Kui teenindajad pole hõivatud, asuvad nad otsekohe klienti teenindama, vastasel korral asub klient järjekorda . Selles etapis võivad kliendid tõrkuda, kui nad näevad pikka või aeglaselt edenevat järjekorda ning otsida teenust mujalt. Järjekordade konfiguratsioon hõlmab järjekordade arvu, asukohta, ruuminõudeid ja mõju kliendi käitumisele. Mõned kliendid võivad pärast järjekorda asumist leida, et viivitus on talumatu ja otsustada lahkuda. Kui teenindaja vabaneb, valitakse järjekorrast klient, keda hakatakse teenindama. Seda valikut juhtiv sisepoliitika lähtub järjekorra reeglitest, mida rakendatakse selleks, et valida järjekorrast teenindamiseks järgmine klient. Pärast teenuse saamist klient lahkub hoonest. Seejuures võib ta otsustada ka tulevikus sama kohta külastada, või eelistada enam mitte kunagi naasta.
    Enne loovaid muudatusi teenindussüsteemi juhtimises tuleb aru saada järjekordade toimemehhanismist. Mõistes klientide ootel hoidmisega seotud psühholoogilisi momente, on näha, et ootekogemus on tegelikust viivitusest sageli tähtsamgi. Ooteaeg avaldab ka majanduslikku mõju nii teenindusfirmale kui tema klientidele. (Fitzsimmons, lk. 339)
    Ooteaja majanduslikku maksumust saab vaadelda kahest küljest. Firma võib mõõta töötajate jõude ootel hoidmise kulu ning klientide jaoks on ootamise hinnaks kaotatud aja alternatiivkulu, millele lisanduvad emotsionaalsed efektid: tüdimus, ärevus jms.
    Konkurentsiturul võib liigne ootamine või isegi pika ooteajaga arvestamine viia käibe languseni. Klienti saab vaadelda kui ressurssi, mida võib teenindusprotsessis kasutada. Kliendi ooteajal saab firma tootlikkust tõsta, kui temaga seotud piiratud võimalusi efektiivsemalt ära kasutatakse, näiteks on avalike teenuste puhul alati teenindushoone tõhusalt kasutuses.
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates saab igas eluvaldkonnas vaba aja ümber arvutada rahaks. Kui pakkuda klientidele eriti odava hinnaga teenust, siis teenindusettevõte võib arvestada, et kliendid on nõus seda mõnevõrra kauem ootama. Eeltoodu lähtub stereotüüpsest arusaamast: kallist asja peab kiiresti saama ja odavat asja võib kauem oodata. Mõningal juhul toimib eeltoodud stereotüüp sedavõrd, et kui soodushinda pakkuval ettevõttel ei ole konkreetse teenuse järele järjekorda, ei olegi see tühja teenindussaali nägeva kliendi arvates väärt pakkumine.
  • Teenindustase
    Teenindustaseme määrab ettevõttes kliendi vajaduste mõistmine. Et kliendi vajadusi mõista peab kogu personal olema teadlik firma missioonist ning eesmärkidest. Teenindav personal peab lähtuma kliendikeskse teeninduse põhimõtetest ning olema täielikult vastutav protsessi eest. (Ruul, 2002)
    Lähtuvalt teenuste eripärast saab rääkida teenindustaseme kujunemisest ühel või mitmel erineval suhtlustasemel. Nimelt kujuneb teenindustase teenuse puhul, mis koosneb erinevatest protsessidest, mitmete teenindajate ja kliendi vahelistest kontaktidest saadud emotsioonide tulemusena. Kontaktid jagunevad kolmeks: (Bitner, 1996, lk. 106)
    • näost–näkku;
    • telefonitsi;
    • tehnika abil.
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates on mitme kontaktaktiga teenindusprotsessis iga klienditeenindaja kontakt kliendiga veelgi tähtsam, kui sellisest teenuste puhul, kus teenuse tarbimise käigus on ainult üks kontakt.
    Teenindustase kujutab endast kolme osapoole : teenindusettevõtte, personali ning kliendi vastastikkuseid huvisid. Piltlikul lähenemisel nimetatakse eeltoodud kolme osapoole kooslust teeninduskolmnurgaks. Põhiliselt toimub suhtlemine kliendi ja teenindaja vahel, ettevõte otseselt ei osale.
    Teeninduse kontrollimiseks kehtestavad ettevõtted personalile erinevaid protseduure ja reegleid, et kliendi teenindamisel vähendada teenindaja iseseisvust. Protseduurireeglid ja ettekirjutatud toimingud võivad vähendada teenuse mahtu, kliendikesksust ning mille tulemusena ei pruugi klient teenusega rahule jääda. (Fitzsimmons, 1998, lk 239)
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates on kliente rahuldava ja efektiivse teenindusetaseme saavutamise eelduseks võrdses positsioonis olevad kolm osapoolt: ettevõte, personal ja klient. Viimasel juhul langeb teenindusprotsessis kõige olulisem roll kvalifitseeritud personalile. Ettevõte peab looma teenindusprotsesside süsteemi selliselt , et oleks tagatud ettevõtte eesmärkide täitmine, kuid mis ei tohi olla klientide suhtes domineeriv ega personali tegevusvabadust liigselt reglementeeriv.
    Ettevõte loob teeninduskohtumiste keskkonna ning kliendi ja personali suhtlemine algab organiseerimiskultuuri kontekstis. Organisatsioonikultuur kujuneb välja aja jooksul suhetes väliskeskkonnaga ning sisemistes koostegevustes ja formuleerub tõekspidamisteks, millest kujunevad välja tunnetus–, mõtlemis– ning käitumisviisid. (Vadi, 2000, lk. 289)
    Teenidusettevõtte organisatsioonikultuuri võidakse teadlikult kujundada ning sellele panevad reeglina aluse ettevõte rajajad ning teiselt poolt võib organisatsioonikultuur
    välja kujuneda alateadlikult.
    Paika pandud organisatsioonikultuuri ning ettevõtte väärtushinnangute tulemusena saab personalile delegeerida kogu vastutuse ning anda vastavad volitused teenindussituatsioonis loominguliselt tegutseda. Lisaks eeltoodule peavad toimiva süsteemi jaoks personalile teada olema ettevõtte missioon , visioon ning põhiväärtused . ( Alas , 2001, lk. 25)
    Edukalt toimiva teenindusettevõtte põhiliseks aluseks on firmas valitsev töötav juhtimissüsteem . Teenindusettevõtte puhul, kus teenindustase kujuneb välja personali ja kliendi vahelisest suhtest, on oluline personalile kohustuste ja õiguste delegeerimine. Süsteemi käivitamise algusfaasis võib küll ette tulla mõningaid personalipoolseid vigu, kuid need on paratamatud, arvestades seda, et teenindaja neist õpib. (Alas, 1997, lk. 80) Enamustel toimivatel suurtel teenindusettevõtetel on korrektselt töötava süsteemi tarvis püramiidi kujuline juhtimissüsteem. Iga kõrgem juhtimistasand teostab eelmise üle järelvalvet – teenindaja, kaupluse asejuhataja, kaupluse juhataja, piirkondlik juhataja jne. Praegu on aga esile kerkimas uus juhtimissüsteem teeninduses , kus on oluliselt vähendatud juhtimistasandeid ning struktuur näeb välja ümber pööratud T tähe kujulisena. Sellisel juhul on personal täiendavalt koolitatud, motiveeritud ja varustatud ajakohase ning vajaliku informatsiooniga. Lisaks on delegeeritud volitused ja vabadus vastutada oma ideede, otsuste ja toimingute eest. (Fitzsimmons, 1998, lk 242)
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates on teenindusettevõtte puhul olulisemaks edukuse faktoriks juhtimissüsteem. Edukas juhtimissüsteem peab tagama personalile volitatuse teenindussituatsioonis vastu võtta otsuseid, mis omakorda annab ettevõttele konkurentsi tingimustes olulise ajalise eelise. Ebaselgete volitustega teenindaval personalil puuduvad lisaks protsessi aeglusele ka võimalused klienti aidata ning see mõjutab otseselt teenindustaset.
    Organisatsiooni edukus sõltub sellest, millised on tema töötajad. Kõrge kvalifikatsiooniga töötajate olemasolu on ettevõtte seisukohalt äärmiselt oluline ning otseselt seotud eduka värbamisprotsessiga. (Alas, 1998, lk. 51)
    Üks olulisemaid omadusi personali juures on teenindusvalmidus . Ilma selleta muutub kogu ettevõtte poolt tehtu mõtetuks. Teenindusvalmidus tähendab luua kliendile meeleolu, et ta on oodatud, tema eest hoolitsetakse ning tahetakse alati pakkuda parimat. Teenindaja peab olema motiveeritud ning omama soovi kliendiga suhelda ning teda aidata. (Tampere, 2002)
    Personal peab olema suuteline toime tulema erinevate raskustega, mis tulenevad suhtlemisest klientidega: ebareaalsed klientide ootused ning teeninduse puudujääk. Ebarealistlikud klientide soovid on põhjendamatud nõudmised, töötajate lubamatu kohtlemine, joobeseisund, kehtestatud normide rikkumine ning klientide erivajadused. (Fitzsimmons, 1997, lk. 245)
    Ootamatu teeninduse puudujääk asetab personalile kommunikatiivse koorma. Puudujäägid teeninduses annavad samas personalile võimaluse näidata enda innovatiivsust ja paindlikkust eksimuste heastamisel. Eristada saab kolme kategooriat teenindusvigu: teenus, mida ei võimaldata (ajutiselt mittesaadav); aeglane teenindus (pikk järjekord ) ning lubamatu teenindus ( praak ) (Fitzsimmons, 1997, lk. 246)
    Käesoleva bakalaureusetöö töö autori arvates saab eeltoodud problemaatilistes situatsioonides paremini toimetulemiseks kasutada eelnevalt ettevõttes kaardistatud probleemsete situatsioonide põhjal läbiviidavaid koolitusi. Koolituste käigus tuleks kõik reaalselt juhtunud ning teoreetilised situatsioonid läbi mängida. Teise variandi kohaselt tuleks motiveerida ettevõtte töötajaid omavahel ebameeldivate situatsioonide kohta olevat informatsiooni jagama. Samas tuleks aga kõik reaalselt juhtunud situatsioonid teenindustaseme tõstmise huvides kaardistada.
    Iga ost on kliendi jaoks tähtis, samal ajal teenindaja jaoks tavaline rutiin. Kahjuks on tüdinenud personalil üsna raske säilitada vastavat taset emotsionaalsel pühendumisel.
    Kasutatakse kliendi kaasamist teenindusprotsessi, mis tähendab kliendile odavamat hinda ning ettevõtte puhul proportsionaalselt hinna langetamisega kulude vähenemist. Klient osaleb teenuse jaotamises osaliselt oma rolli mängiva töötajana ja järgib stsenaariumit, mis on ette antud teenuse kujundaja poolt. Vastava teeninduse tehnilise joonise jälgimine annab nii teenindajale kui ka kliendile, võimaluse üksteise käitumist ette ennustada. Sellest tulenevalt eeldavad teenuses osalejad selget kontrolli kontakti üle. (Fitzsimmons, 1997, lk. 248)
    Välja töötatud tüpoloogia kohaselt jaotatakse teenuse ostjad ehk kliendid nelja gruppi.
    Kokkuhoidja klient on nõudlik klient, kes tahab maksimaalselt suurendada omandatu väärtust oma aja, pingutuse ja raha kulutuste suhtes. Eetiline klient tunneb moraalset kohustust toetada sotsiaalselt vastutustundlikke ettevõtteid. Isikustav klient lähtub teenuse saamisel eelkõige tänulikust suhtlemiskogemusest nagu äratundmine ja vestlus. Mugav klient on klient, kelle jaoks on teenuse saamisel oluline mugavus. Sellised kliendid on nõus maksma kallimat hinda isiklikult neile suunatud suhtlemise ning mugavuste eest. (Fitzsimmons, 1997, lk. 247)
    Kokkuvõttes on käesoleva bakalaureusetöö autori arvates teenindustaseme põhiliseks faktoriks teenindav personal. Taseme kujunemise protsessi üheks oluliseks osaks on töötav juhtimissüsteem. Viimane ei ole sellepärast esimesel kohal, et hea juhtimissüsteem ei tööta ilma võimeka personalita. Seevastu võimeka personaliga, kuid ilma hea juhtimissüsteemita, võib kliendi rahulolu vaatenurgast isegi lühiajaliselt hakkama saada.
  • Kvaliteet
    Teenuse kvaliteedi hindamine on alati kliendikeskne , lähtudes sellest kuidas ta seda, arvestades oma eelarvamusi, arusaamist ning nõudeid, osutamise protsessis on tajunud. Kvaliteedi subjektiivsust suurendab veelgi asjaolu, et arvestama peab ka kliendi meeleolu teenuse tarbimise hetkel. Teenuse kvaliteeti saab seega defineerida kui tarbija ootuste ja ettekujutuste täitumise ulatust teenuse osutamise protsessis või pärast seda. (Perens, 1998, lk 82)
    Erinevate teenuste puhul otsustatakse kvaliteetsus erinevate parameetrite alusel: kui teenus on mitmeosaline, siis kujuneb arvamus kvaliteedist välja osa tulemuste, korrektsuse, vastutustunde, empaatia jms alusel. Lisaks emotsionaalsetele teguritele otsustatakse kvaliteedi üle ka objektiivsete parameetrite, näiteks teenuse spetsiifilise lõpptulemuse abil, mida nimetatakse kvaliteedi tehniliseks väljundiks. Tehniliselt keeruliste teenuste puhul peab teenindusettevõte suutma need klientidele lihtsalt selgeks teha. Vastasel korral võib ettevõte jääda võrreldes tehniliselt vähem täiuslikuma, kuid lihtsalt selgitatud konkureeriva ettevõttega teenuse suhte kaotajaks. Kui kliendid ei saa teenusest aru ning ei suuda hinnata tehnilist kvaliteeti, saavad kvaliteedihinnangu ja teenuse valiku puhul otsustavaks emotsionaalsed väärtused. (Bitner, 1996, lk. 123)
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates on tehniliselt keeruliste teenuste puhul klientidel raske otsustada tehnilise kvaliteedi üle. Lisaks on raske hinnangut anda teenindaja tegeliku kompetentsuse üle, kuna kliendil ei ole seda millegagi võrrelda. Selliste teenuste puhul peavad teenindusettevõtted olema väga usaldusväärsed ning püüdma klientidele keerulisi teenuseid lihtsalt edasi anda.
    Uurimistöö tulemusena on tulnud välja, et kliendid ei taju kvaliteeti kahemõõtmelise kontseptsioonina, vaid kvaliteedi hinnangut mõjutavad mitmed faktorid, mida nimetatakse teeninduse kvaliteedi dimensioonideks ning need jagunevad vastavalt Parasurmani jaotusele viieks põhiliseks: (Parasuraman, 1988)
    Usaldusväärsus
    Teeninduse
    kvaliteet
    Vastutulelikkus
    Kindlustunne
    Empaatia
    Vahendid
    Joonis 4. Teeninduse kvaliteedi dimensioonid. (Parasuraman, 1988)
    Usaldusväärsus on üks olulisemaid teeninduse kvaliteedi määramise tegureid klientide hulgas ning seda saab defineerida, kui võimet sooritada lubatud teenust kindlalt ja korralikult. Laiemas mõttes tähendab usaldusväärsus, et ettevõte pakub kliendile seda, mida lubab – lubadused tarne, pakkumise, probleemi lahenduse ja hinna kohta.
    Vastutulelikkus on tahe aidata kliente ning pakkuda neile kiiret teenindust. See dimensioon rõhutab klientide palvete, küsimuste, kaebuste ja probleemidega tegelemisel tähelepanelikkust ning kiirust. Personali ja klientide arusaamad, vastutulelikkusest kui teeninduse kvaliteedi dimensioonist, on väga sarnasused. Vastutulelikkust tõlgendavad kliendid neile antud vastuste põhjalikkuse ja osutatud tähelepanu järgi ning personal mõistab seda kui paindlikkust ja suutlikkust kohandada teenust vastavalt klientide vajadustele. Vastutulelikkusega klientide hulgas silma paista nõuab ettevõttelt oskust käsitleda teenuse osutamise protsessi kliendi seisukohalt võetuna.
    Kindlustunnet defineeritakse töötajate teadlikkuse ja viisakusena ning firma ja tema töötajate võimega äratada klientides usaldust, konfidentsiaalsust ja kindlustunnet. See dimensioon on eriti tähtis teenuste jaoks, mis klientide arvates sisaldavad suurt riski ning nad ei tunne ennast kindlalt teenuse lõpptulemuse hindamise osas. Usaldus ja konfidentsiaalsus peituvad klienti ettevõttega ühendavas kontaktisikus. Sellises teenuse kontekstis otsib ettevõte võimalust luua usaldus ja lojaalsus võtmeisikute ning klientide vahel. Ettevõtte jaoks kaasneb risk usaldusisiku lahkumisel, kuna ettevõte võib kaotada kliendibaasi. Kindlustunnet äratavad kliendis ka ettevõttele või personalile omistatud erinevad sertifikaadid.
    Empaatiat defineeritakse kui hoolivust ning individuaalset tähelepanu, mida ettevõte klientidele osutab. Empaatia eesmärk on läbi personaliseeritud ja kohandatud teeninduse anda klientidele edasi, et nad on unikaalsed ja erilised. Külastajad tahavad tunda end mõistetuna ja tähtsana ettevõtete jaoks, kes neid teenindavad. Personal väikestes teenindusettevõtetes teab tihti oma kliente nimepidi ja on loonud suhted, mis peegeldavad nende isiklikku teadlikkust klientide nõudmistest ja eelistustest. Business to business tasandil tähendab empaatia teenindaja firma arusaamist kliendi firma vajadustest.
    Vahendeid defineeritakse kui reaalsete rajatiste, varustuse, personali ja kommunikatsiooni materjali olemasolu. Kõik need moodustavad teenuse käegakatsutavuse ja arusaama, mille abil kliendid, eriti uued, saavad anda hinnangu kvaliteedile. Osa teenindusettevõtteid rõhutavad vahendite olemasolu ettevõtetes, teised seevastu annavad kvaliteedist märku ilma nendele rõhutamata.
    Käesoleva bakalaureusetöö autori arvates näitavad kvaliteedi dimensioonid selgelt, kui keeruline on tegelikult vastata küsimusele, milline on kvaliteetne teenus. Eeltoodu näitab veel ka seda, kui olulised on kõik protsessi osad teenuse kvaliteedile lõpliku hinnangu saamisel.
    Teenuse süsteemis on vaja paika panna teenuse kvaliteedi mõõtmise võimalused. Ühe võimaluse kohaselt vaadeldakse kvaliteeti lähtudes viiest perspektiivist: sisu, protsess struktuur, väljund ning mõju. (Fitzsimmons 1998, lk. 277 – 279)
    Kvaliteedi uuringutest on üks tunnustatumaid kaheksakümnendate lõpus välja töötatud SERVQUAL kvaliteediuuring. Selle uuringu kohaselt jaotatakse teeninduse kvaliteet viieks komponendiks: (Perens 1998, lk. 57)
    • teenindusettevõtte füüsiline keskkond, mille puhul hinnatakse sisustust, personali väljanägemist ning seadmeid;
    • täpsust ja korrektsust;
    • soovi lahendada klientide probleeme ja kiirust, millega need probleemid lahendatakse;
    • kompetentsust, mis hõlmab endas personali teadmisi, kogemusi, usaldatavust ning sõbralikkus;
    • sisseelamisvõimet – personali valmisolekut lahendada klientide isiklikke probleeme.

    Kliendi poolt tajutud kvaliteedi viie aspekti määramiseks kasutatakse 22 küsimust. Esimese küsimuste kompleksiga uuritakse ettevõtte visuaalsete ning väliste ilmingute mõju kvaliteedile. Ülejäänud küsimused peavad andma vastuse teenuse osutamise protsessi ja selle tulemuse kvaliteedi kohta. Kokkuvõttes saadakse teenindusettevõtte teenuste kvaliteedi kõigi viie komponendi keskmine väärtus. SERVQUAL uuringuga on võimalik kindlaks teha, millisena tarbijad sooviksid näha konkreetse valdkonna ettevõtteid, kuidas nad tajuvad antud ettevõtte kvaliteedinäitajaid, millised on arendamist vajavad valdkonnad ning hinnata ettevõtte personali töö kvaliteeti. (Perens 1998, lk. 59)
    Käesoleva bakalaureusetöö autor on seisukohal, et kvaliteediuuringuid peavad läbi viima kõik teenindusettevõtted, vastasel juhul ei suuda nad olla kliendikesksed. Infot, mis saadakse uuringute käigus tagasisidena kliendilt, ei ole võimalik ammutada ettevõttesiseselt. Uuringutest saadav tagasiside ei aita ettevõttel mitte ainult hinnata personali poolt pakutava teeninduse kvaliteeti, vaid on ka oluliseks sisendiks turundustegevustele.
    Kirjanduses oletatakse tavaliselt, et suhe kvaliteedi ja kliendi rahulolu vahel on lineaarne, mis tähendab seda, et mida parem on kvaliteet, seda rahulolevam on klient. Nii on see vaid ühel juhul ning kvaliteedi ja kliendi rahulolu vahel on mitmeid erinevaid seoseid, mida nimetatakse ka kvaliteedifunktsioonideks. Ühe tüübi kohaselt kvaliteedi tõustes rahulolu küll kasvab, kuid langedes alla teatud piiri, langeb oluliselt järsemalt, kui seda lineaarse seose puhul. Teise funktsiooni korral ei avalda kvaliteedi tõstmine ega langetamine kliendi rahulolule mingit mõju. Kolmandal juhul on ettevõte saavutanud omas valdkonnas sellise eelise konkurentide ees, kus kvaliteedi tõstmine tõstab kliendi rahulolu, kuid langetamine rahulolu ei mõjuta. (Storbacka, 1997, lk. 99)
    Lisaks kliendi rahulolule ja teenuste kvaliteedile hindavad kliendid teenindusprotsessi veel ka vastavalt omapoolsele tajutud väärtusele. Väärtusel on erinevate inimeste erinevad tähendused. Tulenevalt sellest saab defineerida, et tajutud väärtus on kliendi üleüldine hinnang toote kasulikkuse kohta, mis baseerub arusaamisel, mida on saadud ja mida antud. Väärtus on tihedalt seotud kliendipoolse saadud kasumi ja makstud hinna suhetega, aja ja nähtud vaeva mõistetes. Klient võib mõista, et organisatsioon pakub head kvaliteeti ja võib rahul olla oma kogemusega sellest ettevõttest, kuid ta võib tajuda, et väärtus pole hinna ja kvaliteedi suhtes tasakaalus. (Bitner, 1996, lk. 124)
    Kokkuvõtvalt selgub käesoleva bakalaureuse töö autori arvates eeltoodust, et kliendi rahulolu saavutamiseks peavad olema täidetud hulk tingimusi. Teenindusettevõtte jaoks muudab olukorra raskemaks veel asjaolu, et kõik tingimused kliendi rahulolu saavutamisel ei sõltugi ettevõttest endast. Tegu on väga subjektiivse küsimusega, kuna olukorda mõjutavad ka olukorra ja kliendi isiklikud faktorid. Ettevõte, mis seisab vastakuti pretensioonikate klientidega, peaks teadma, et kõikide klientide pärast ei tasu võidelda. Osa kliente on sellised, kes saavad küll teenuse ettevõtte poolt paika pandud kvaliteedinõuetele kätte, kuid leiavad siiski, et nad ei ole rahul. Ettevõte, mis teab, millised on alusetud kvaliteedinõudmised, peaks sellises olukorras jääma põhimõtetele kindlaks.
  • Mahu ja nõudluse juhtimine
    Teenuse immateriaalsest olemusest lähtudes on nõudluse ja pakkumise tasakaalu saavutamine teenindusettevõtetes äärmiselt oluline. Teenindusettevõtted kasutavad nõudluse ja pakkumise kattumise reguleerimiseks erinevaid turundustegevusi. Nõudluse ja pakkumise mitte kattumise korral kannavad ettevõtted kahjusid. Reeglina on teenindusettevõtete puhul tegu püsikulutustega, mis võimaldab väga aktiivselt kasutada hinna diferentseerimist, et mõningal määral vähesest nõudlusest tekkivaid kahjusid vältida. Samuti võivad teenindusettevõtted kanda kaudselt kahju ülenõudluse korral – saamata jääb tulu ning võidakse kaotada kliendid. Sellisel juhul tuleks teenindusettevõttel potentsiaali ning valmisolekut sedavõrd tõsta, et tekkinud olukorrast edukalt välja tulla. (Perens, 1998, lk. 32)
    Teenindusmahu
    juhtimine
    Pakkumise
    juhtimine
    Nõudluse
    juhtimine
    Nõudluse
    jagamine
    Meeldivate
    teenuste
    arendamine
    Mahu
    jagamine
    Kliendi
    kohaloleku
    suurendamine
    Reserveerimis-
    süsteemi
    arendamine
    Hinnaalanduste
    tegemine
    Vahetustega
    töö
    Töötajate
    rist -
    koolitus
    Soodus -kampaaniate
    korraldamine
    Abitööliste
    kasutamine
    Reguleeritava
    nõudluse loomine
    Tulude
    juhtimine
    Joonis 5. Teenindusettevõtte nõudluse ja pakkumise kattumise strateegiad. (Fitzsimmons, 1998, lk. 387)
    Nõudluse jaotamise puhul grupeeritakse eesmärgiga ühtlustada nõudlus erinevateks osadeks, näiteks planeeritud ja ootamatud kliendid, erakliendid ja ärikliendid, tööpäevade kliendid ja nädalavahetuse kliendid jne.
    Hinnaalanduste tegemise puhul on samuti tegu nõudluse ühtlustamisega ning seda tehakse tavaliselt väikese nõudlusega teenindusaja nõudluse suurendamiseks: hinnaalandused nädalavahetustel, tööpäeva lõppedes, hooaja välisel ajal, kommunaalteenuste öised tariifid.
    Sooduskampaaniate korraldamisel kasutavad ettevõtted lühiajaliste hinnaalanduste tegemist koos reklaamikampaaniaga. Meeldivate teenuste arendamise puhul töötatakse välja klientidele täiendavaid mugavusi pakkuvad teenused.
    Reserveerimissüsteemide arendamise käigus töötatakse nõudluse ühtlustamiseks ning klientide ooteaja vähendamiseks välja teenindusaegade eelneva kokkuleppimise süsteem. Lisaks tavalisele reserveerimissüsteemile kasutatakse veel ka ülereserveerimist (overbooking), mis tähendab seda, et teenused müüakse ette rohkem välja, kui tegelikud teenindusvõimalused seda lubavad. Ülereserveerimise puhul lähtutakse tõenäoliste äraütluste protsendist ning teenuse osutamise hetkeks on täpselt nii palju äraütlusi tehtud, et järelejääv soovijate arv saab teenindatud. Arvestama peab seejuures negatiivse stsenaariumiga, kus alati eeldatav tõenäosus ei pea paika.
    Kliendi kohaloleku suurendamist kasutatakse näiteks iseteenindamise puhul, kus teenindava personali asendamine iseteenindamisega annab täiendava ruumikokkuhoiu. Vahetustega töö abil on võimalik pakkumist ettevõtte jaoks ühtlustada, mängides pakkumise tipphetkedele ümber suurema personali arvu ning madala pakkumise perioodil anda personalile võimaluse puhata .
    Töötajate ristkoolituse korral on personal koolitatud erinevatel ajahetkedel täitma vajadusel teisi tööülesandeid.
    Abitöölisi kasutatakse tavaliselt suure nõudlusega ning põhipersonali puhkuse perioodidel, kus olemasoleva tööjõuga ei ole võimalik hakkama saada.
    Kogu eeltoodut kokku saab nimetada tulude juhtimiseks, kuna tegevus teenib käibe ja kasumi maksimeerimise eesmärki.
  • Informatsioon
    Informatsiooni kättesaadavus on tänapäevases infoühiskonnas äärmiselt oluline ning see tagatakse infotehnoloogiliste vahenditega. Infotehnoloogia on kõikides ettevõtluse valdkondades asendamatu ning isegi sedavõrd, et keeruline on nimetada valdkonda, kus seda ei kasutata. (Fitzsimmons, 1998, lk. 100)
    Käesoleva bakalaureusetöö autor nõustub eeltooduga ning tõdeb, et informatsiooni kättesaadavus on teenindavale personalile väga oluline. Protseduure puudutav info peab alati olema teenindajal olemas, vastasel korral võib tekkida olukord, kus hästi informeeritud klient on teenindajast targem. Kõnealuse situatsiooni korral on ettevõte kaotanud kliendi. Teenust puudutava informatsiooni korral eeltoodu ei pruugi alati kehtida, kuna tegemist on teenindaja ning kliendi jaoks kasuliku info vahetusega.
    Situatsioonist saavad kasu mõlemad – klient saab rakendust oma teadmistele ning teenindaja täiendust oma teadmistele.
    Infot kogutakse eraldi kliendi–, raamatupidamise– ja varustajate andmebaaside koostamiseks. Tänu relatsioonandmebaaside võimalustele on süsteem lihtne ning võimaldab kogu äritegevusest laekuvat informatsiooni kasutada ning seda ka täiendada. Interneti kasutuselevõtt on andnud võimaluse kliendile olla sõltumatu kohalikust teenusepakkujast, kuna informatsioon vajamineva teenuse või valdkonna kohta on ülemaailmselt kättesaadav. (Fitzsimmons, 1998, lk. 101)
    Käesoleva bakalaureusetöö autor lisab interneti kasutuselevõtule seda, et reeglina Eestis internetipõhine teenuste müük ei tööta selliselt nagu näiteks Ameerika Ühendriikides. Põhjusena saab ära tuua asjaolu, et Eestis on võrreldes Ameerikaga vahemaad väga väikesed ning kliendile meeldib teenuse kohta infot saada pigem inimese käest kui arvutilt.
  • ESMOFON AS SENISE TEGEVUSE ANALÜÜS
  • Esmofon AS lühitutvustus

    Esmofon AS on telekommunikatsiooni ja infotehnoloogia valdkonnas tegutsev müügi– ja teenindusettevõte, mis asutati 1995. aastal. 1996. aasta jaanuaris tegevust alustanud ettevõtte põhitegevuseks on telekommunikatsiooni teenuste ja sidevahendite müük ning nende järelhooldus.

    Esmofoni visioon on saada Eesti parimaks müügi– ja teenindusettevõtteks läbi professionaalse ning motiveeritud personali. Missioon aidata klientidel teha parimaid valikuid telekommunikatsiooniteenuste kasutamiseks.
    Esmofoni põhiväärtused
    Sõbralikkus
    Oleme sõbralikud omavahel ja klientidega
    Oleme personaalsed ja viisakad
    Austame üksteist ja kliente
    Mõtleme ja käitume positiivselt
    Usaldusväärsus
    Oleme ausad omavahel ja klientidega
    Me ei anna katteta lubadusi ega valeta
    Aitame kliente ja üksteist
    Oleme avatud
    Kompetentsus
    Oleme oma ala spetsialistid ja täiendame oma teadmisi
    Oleme arukad ja ratsionaalsed
    Pakume eesmärgipäraseid lahendusi
    Oleme nõuandlikud
    Saavutame tulemuslikkuse läbi koostöö
    Innovaatilisus
    Oleme avatud uutele ideedele ja võimalustele
    Teeme homsed võimalused kättesaadavaks juba täna
    Oleme omas äris "esimese sõnumi toojad"

    1996. aasta aprillis loodi kaubamärk Esmofon Grupp ning võeti kasutusele slogan Kõik mobiiltelefonidest. Esmofon Grupp kujutas endast müügivõrku, mis koosnes lepinguliste koostööpartnerite (Esmofon Grupi Liikmed) ning pealülina opereeriva ASi Esmofon kauplustest. Sama aasta aprillis ostis AS Eesti Mobiiltelefon ASi Esmofon, mis muutus seeläbi EMT teenindus– ja müügivõrguks. Eelnimetatud tehingu tulemusena sai ASist Esmofon kontserni Eesti Telekom kuuluv ettevõte. 2000. aastal Äripäeva poolt aasta parimaks jaekaubandusettevõtteks.


    2002. aasta alguses muutis AS Esmofon kaubamärki – Esmofon Grupp > Esmofon. Teise ning veelgi olulisema muudatusena positsioneeriti ennast uute liitumislepingute müügilt ümber EMT olemasolevate klientide teenindajaks – slogan kõik mobiiltelefonidest asendus sloganiga EMT Teenindusbüroo.
    Esmofoni müügivõrk koosneb hetkel 42 kauplusest, mis paiknevad üle Eesti. 42 kauplusest 24 kuulub ASile Esmofon, ülejäänud 18 lepingulistele koostööpartneritele. Töötajaid on Esmofonis hetkel 100, kellest 80 on teenindav personal. Ettevõte on jaotatud regioonideks: Tallinnas neljaks ning lisaks Lõuna Eesti, Ida Virumaa ning Pärnu. Regioone juhivad regiooni juhid, kes alluvad jaemüügijuhile. Tallinnas paikneb veel ka ärikliendi osakond ning järelhooldus. Järelhoolduse moodustavad juhataja, hooldustööde vastuvõtjad, logistik ning hooldusinsenerid. Lisaks teenindavale personalile on ettevõttes toetavad üksused nagu: müügiosakond, turundusosakond, finantsosakond ning personaliosakond.
    Kui Esmofon 1995. aasta alguses tegevust alustas, oldi esimesed, kes asusid koos üksikute edasimüüjatega müügivõrku moodustama. Tänu eeltoodud otsusele saavutati turuliidri positsioon, mida ei ole tänaseni käest ära antud. Konkurendid asusid samuti välja töötatud mudelit kasutades analoogseid müügistruktuure moodustama, kuid lõppkokkuvõttes pole nad edu saavutanud. Viimase on tõenäoliselt põhjustanud see, et ollakse pidevalt tagant tulija osas ning jõutakse ainult jäljendada turu liidri tegevusi. Saab tuua hulganisti näiteid, kus konkurendid on kasutanud täpselt samu võtteid, mida on kasutanud Esmofon – müügivõrgu loomine, kaupluste sisustus, turunduslikud võtted kampaaniates, korporatiivvärvid reklaamides ning isegi kujunduselemendid reklaamides.
  • Esmofon AS teenusepakett
    Esmofoni põhieesmärgiks on teenindada EMT olemasolevaid kliente ning sõlmida uusi liitumislepinguid. EMT olemasolevate klientide teenindamise puhul on Esmofoni ülesandeks luua kliendile kvaliteetne lisaväärtus tugiteenuste näol EMT võrgus rääkimiseks. Esmaseks ülesandeks on töökorras terminalide ( mobiiltelefonid ) tagamine – mobiiltelefonide järelhooldus, lisavarustuse müük ning vahetus uute mudelite vastu. Järgmiseks ülesandeks on EMT lisateenuste ning andmeside lahenduste müük.

    Joonis 7. Esmofon AS teenusepakett
  • Esmofon AS strateegilise teeninduskontseptsiooni osade analüüs
  • Kättetoimetamissüsteem
    Võrreldes teooriaga puudub Esmofonil ühene teenuse tehniline joonis. Põhjuseks on Esmofoni teenusepaketi keerulisus ning erinevatele osadele eraldi kehtestatud nõuded ja reeglid. Teenuse kättetoimetamissüsteem on Esmofonis paika pandud erinevate dokumentidega.
    Peamiseks on EMT protseduurireeglid, kuna Esmofoni põhiliseks ülesandeks on müüa EMT teenuseid. Protseduurireeglite kehtestamise nõue tuleneb otseselt ASi Esmofon ja ASi EMT vahelist koostöölepingust ning need jagunevad alljärgnevalt:
    • Üldised protseduurireeglid. Määratlevad EMTga liitumislepingu sõlmimise ning lõpetamise tingimused, maksetingimused jms. Üldised protseduurireeglid on EMT poolt kehtestatud määramata ajaks ning neid reeglina ei muudeta;
    • Teenuste protseduurireeglid. Määratlevad EMT erinevate teenuste sisu, hinnad, müügiargumendid jms. Erinevate teenuste arendamise käigus lisandub pidevalt uusi teenuseid ning tulenevalt sellest ka protseduurireegleid. Reeglid kehtestatakse samuti määramata ajaks;
    • Kampaania protseduurireeglid. Kõnealused reeglid on ajutise iseloomuga ning nendega määratletakse kindlatel ajavahemikel toimuvate kampaaniate sisu ja protseduurid.

    EMT protseduurireeglid on dokumendid, mis määratlevad väga täpselt konkreetse teenusega seonduvad asjaolud. Reeglina on protseduurid väga keerulised ning on ette tulnud olukordi, kus esmakordsel lugemisel jäävad need personalile arusaamatuks. Põhjusena saab ära tuua asjaolu, et protseduurid on koostatud EMT spetsialistide poolt ning on juriidiliselt korrektsed, kuid neis puudub lihtsus. EMT aspektist vaadatuna on selline tegevus õigustatud, kuna Esmofoni puhul on tegemist teise juriidilise isikuga. Kampaania protseduurireeglite puhul on Esmofoni toetavad üksused neid sageli enne teenindavale personalile saatmist oluliselt lihtsustanud.
    EMT teenuste müügiks on teenindaval personal vajalik sooritada atesteerimine EMTs. Atesteerimine kujutab endast eksamit, mille sooritamise järgselt on teenindav personal volitatud müüma EMT teenuseid.
    Ülejäänud teenuse paketi osade puhul nagu järelhooldus, andmeside lahendused, mobiiltelefonid ning mobiiltelefonide lisavarustus, on tegemist lihtsamate reeglitega.
    Mobiiltelefonide ja lisavarustuse kohta käiva informatsiooni (omadused, tehnilised võimalused jms) jagamisega tegeleb mobiilsidevahendite müügijuht. Andmeside toodete ja lahenduste informatsiooni jõudmise ja teenindava personali koolituse eest vastutab andmeside müügijuht. Müügiprotsessi määravaid dokumente ei ole, müügitehnikaid puudutav informatsioon viiakse personalini läbi koolituste (olemasolevad töötajad õpetavad uusi töötajaid). Mobiiltelefonide müügi protsessi ning terminalide ja lisavarustuse kohta käivat informatsiooni ei ole tehniliseks jooniseks vormistatud, kuna pidevalt muutuvas keskkonnas on see väga ajamahukas.
    Järelhoolduses kehtivad protseduurid on välja töötatud hooldusteenuste müügijuhi poolt ning need tuginevad erinevate mobiilside terminalide tootjate (Nokia, SonyEricsson, Siemens, Alcatel, Motorola) poolt esitatud nõuetele. Esmofoni hoolduskeskus on küll terminalide tootjatega sõlmitud hoolduslepingud, kuid erinevalt koostöövormist EMTga täiendavaid tehnikute atesteerimisi läbi ei viida.
    Määratledes Esmofoni teenusepaketi kõrvalekalde astet, saab rääkida kahest erinevast astmest. Nimelt on EMT teenused tulenevalt täpsetest protseduurireeglitest väikese kõrvalekalde astmega ning ülejäänud paketi osad suure kõrvalekaldega. Järelhooldus, andmeside lahendused, mobiiltelefonide ning mobiiltelefonide lisavarustuse müük on suure kõrvalekaldega, kuna Esmofoni senise tegevuse käigus ei ole vajalikuks peetud kõnealuste osade ranget standardiseerimist. Mõningasest ebareeglipärasest suuremat kõrvalekaldest võib täheldada EMT protseduurireeglite tõlgendamise osas, kuna on vajalik täiendav oskus nendest aru saamiseks.
    Hinnanguliselt on teenindava personali teadmised EMT teenustest head ning rahuldavad mobiiltelefonide ja andmeside lahenduste osas. EMT teenuseid puudutav on hästi teada, kuna ilma selleta ei ole võimalik sooritada atesteerimist ning töötada. Seevastu mobiiltelefonide ja andmeside lahenduste tehnilised teadmised vajaksid parandamist. Olukorra on tinginud vajaliku teadmistekontrolli osaline puudumine ning asjaolu, et teenindajad saavad mõningatel juhtudel kaastöötajate abi kasutades vältida vajalike teadmiste omamist.
    Käitumist teenindusprotsessis määratleb Esmofonis Eesti Telekomi kontserni ettevõtete – EMT, Eesti Telefon, Esmofon ja Hallo , jaoks välja töötatud Teeninduse A ja O.
    Esmofonis võeti Teeninduse A ja O kasutusele seoses Eesti Telekomi kontserni ettevõtete teenindustaseme ühtlustamisega. Välja töötatud teenindusstandardid määratlevad, kuidas teenindav personal peab käituma teenindussituatsioonis, kuidas toime tulema konfliktsituatsioonis, kuidas kliendiga kontakt lõpetada, kuidas esindada tööandjat ning kuidas luua kliendisõbralik töökeskkond.
    Teenindusstandarditest Esmofonis peetakse üldiselt kinni, kuid standardites toodud mõttelaadi lõplikuks kinnistamiseks on Esmofonil vaja täiendavaid jõupingutusi. Põhjus, miks olukord ei ole väga hea on see, et ettevõttes ei ole täielikult üle võetud teenindusettevõttele omast mõttelaadi. Tuleneb see omakorda asjaolust, et mõttelaadi ei ole võimalik muuta koheselt ning selle saavutamiseks ei kasutata ära piisavalt ettevõtte siseturunduse võimalusi.
    Kõrvalekalde astmest tuleneva positsioneeringuga Esmofon ei erine oma otsestest konkurentidest hinnanguliselt nii palju, kui teoreetilises mudelis toodu eeldaks. Küsimus on selles, et Esmofon on võrreldes otseste konkurentidega suhteliselt sarnasel positsioonil, kuna seda määravad EMT protseduurireeglid. Eristuvus väljendub põhiliselt korporatiivvärvides, asukohtades ning mõningal määral ka sihtgruppides. Esmofon on tugev võrdselt kõikides sihtgruppides, Hallo tugevus väljendub äriklientide ning Telecity madalama sissetulekuga eraklientide osas.
    Teeninduse objekti kuuluvuse ning teenindusprotsessi kujundamise meetodi osas ei ole Esmofoni puhul erinevusi teoreetilises mudelis tooduga. Teenuse protsessis kuuluvad kaubad ettevõttele ning need lähevad kliendi kasutusse müügi hetkel. Veidi erandlikult toimub skeem mobiiltelefonide rendi puhul, kus vahend jääb tegelikkuses ettevõtte omandisse. Järelhoolduse puhul on alati tegemist kliendile kuuluva kaubaga ning selle eest ettevõte ka vastutab. Samuti on teenindusprotsess piisavalt põhjalikult paika pandud ning personalil on võimalus sellest tulenevalt kliendiga piisavalt suhelda.
    Teenindussüsteemina kasutatakse kliendikontakti meetodit. Põhiteenuse ning reeglina ka tugiteenuste korral on tegemist suure kliendikontaktiga protsessiga. Kontakti ei saa hetkel vähendada ega ka oluliselt automatiseerida, kuna tegemist on keerulise teenusega. Järelhoolduse puhul on kliendikontakt väike – mobiiltelefoni vastuvõtmise moment.
    Kokkuvõtvalt saab rääkida Esmofoni puhul mõningasest erinevusest võrreldes teoreetilise mudeliga. Väljendub see eelkõige teenuse paketi eripäras, kuna on kasutusel kahe erineva põhimõttega teenuse tehnilised joonised. EMT teenused on rangelt reglementeeritud ning väikese kõrvalekalde astmega. Järelhooldus, andmeside lahendused, mobiiltelefonid ning mobiiltelefonide lisavarustus on suurema kõrvalekaldega ning vähem reglementeeritud. Samas on aga põhjus (teenusepaketi sisu) kooskõlas teoorias toodud põhimõttega, kuna teenusepakett määrab teenindusprotsessi.
  • Müügiesinduste kujundus
    Esmofoni turundus on alates 1999. aastast tegutsenud vastavalt korporatiividentiteedi käsiraamatule. Välja töötatud korporatiivvärvides on olnud reklaamid, dokumentatsioon, autod, tooteekspositsioon, teenindava personali vormiriietus ning müügiesinduste sise– ja väliskujundus. Kõnealuses valdkonnas ollakse selgelt konkurentidest ees. Põhjuseks saab tuua turundustegevustes lähtutud põhimõttest — järjepidevus ning parimate spetsialistide kaasamisest protsessi.
    Esmofon on oma tegevuse algusest peale töötanud koos ainult ühe reklaamifirmaga. Koostöö käigus on arenenud nii Esmofon kui ka reklaamifirma Tank. Esmofoni visuaalne identiteet on küll läbi aja mõnevõrra muutunud, kui siiski on tegemist olnud sujuvate üldist ilmet värskendavate muudatustega. Lähimad konkurendid on seevastu kardinaalselt mitu korda muutnud visuaalset külge, kui ka vahetanud reklaamifirmasid.
    Müügiesinduste sisekujunduses kasutatakse samuti juba pikemat aega kindlaksmääratud värvitoone, ühtset valgustust, spetsiaalselt valmistatud mööblit ning ühtset toote– ja reklaammaterjalide ekspositsiooni. Parimad lahendused on välja töötatud ka ruumiplaneeringus, millega on tagatud kauba hea eksponeeritus, reklaammaterjalide kättesaadavus ning kliendi liikumisvabadus. Töökohad on paigutatud selliselt, mis võimaldab teenindajatel võimalikult lihtsalt kätte saada vajalikke abimaterjale ning vajadusel omavahel informatsiooni vahetada. Väliskujunduses kasutatakse valgusreklaame ning korporatiivsümboolikat kandvaid aknakleebiseid.
    Mõningane erinevus on Esmofonis müügiesinduste ruumide suuruses. See on tingitud kinnisvara turu pidevast muutumisest ning asjaolust, et iga kord ei ole võimalik soovitavatesse asukohtadesse saada täpselt sama suurusega ruume. Esmofoni turunduslike põhimõtete seisukohalt ei ole identsete suurustega ruumide leidmine olnud eesmärgiks. Sama põhjuse saab tuua ka müügiesindustes paiknevate töökohtade arvu osas.
    Kasutusel on reeglina kuni 50 ruutmeetrilised kaubanduspinnad ning töökohti nendes kuni kolm. Ruumide planeeringud on paindlikud nii pikemas kui lühemas perspektiivis. Lühemas perspektiivis on võimalik töökohti vastavalt vajadusele liigutada ning pikemas perspektiivis on võimalik töökohtade arvu vastavalt vajadusele muuta.
    Nagu telekommunikatsiooni valdkonnas tegutsevad ettevõtted, nii ka Esmofoni tegevus reeglina keskkonnale ega ühiskonnale ohtu ei kujuta, pigem on nad ühiskonna soosingus tänu sellele, et mobiilside on hetkel asendamatu. Keskkonnaga on kokkupuutepunkte niipalju, et loodusesse rajatakse kvaliteetse mobiilside tagamiseks tugimaste. Räägitud on ka tervisele kahjulikest raadiolainetest, kuid teaduslikult seda kinnitatud ei ole. Mobiiltelefonide puhul on keskkonnale ohtlikud vanad akud, kuid nende utiliseerimisega tegelevad vastavad ettevõtted.
    Teoreetilise mudeliga võrreldes võib julgelt tõdeda, et Esmofoni tegevus vastab eeltoodu osas strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele. Tulemus on saavutatud läbi järjepideva turundustegevuse ning parimate spetsialistide protsessi kaasamise.
  • Asukoht
    Esmofonil on käesoleval hetkel 42 müügiesindust ning 50% nendest paiknevad kaubanduskeskustes. Viimasel kolmel aastal avatud müügiesindused on tulenevalt kinnisvaraturu üldisest suunast rajatud kõik suurtesse kaubanduskeskustesse. Eraldi asetsevaid olemasolevaid müügiesindusi on Esmofonil plaanis lähiajal sulgeda, kuna klientide liikumisharjumused on muutumas. Kaubanduskeskuste eeliseks on eelkõige asukoht, rentnike kooslus ning pikemad lahtiolekuajad. Viimane on kiire elutempo juures äärmiselt oluline, kuna eraldi paiknevad esindused on avatud reeglina tööpäevadel ja välja kujunenud töö aegadel (E – R 9.00. – 18.00; L 10.00. – 15.00). Eraldi asetsevate müügiesinduste lahtiolekuaegade pikendamine parandaks küll lühemas perspektiivis olukorda, kuid arvestades klientide liikumisharjumusi, jäävad nad tõenäoliselt külastama ainult kaubanduskeskusi. Viimane on eelkõige seotud üldise kinnisvaraturu trendiga.
    Kaubanduskeskustest eraldi paiknevad ning hästi toimivad Esmofoni müügiesindused on rajatud tegevuse algusaastail. Toona valitses mobiilsideturul olukord, kus vaatamata asukohale ning tänu ülisuurele nõudlusele õnnestus kõik esindused edukalt käivitada.
    Esmofoni esimese rajatud kaupluse, aadressiga Pärnu mnt. 104, asukoht on ka praegusel hetkel üks parimaid. Sissetöötanud ja klientidele teada asukoht on hea nähtavusega sõiduteelt ning heade parkimis– ja autoga ligipääsu võimalustega. Ülejäänud tegevuse alguses rajatud esindused on hetkel kas suletud või plaanis seoses müügivõrgu optimeerimisega sulgeda.
    Esmofoni müügiesinduste asukohtade struktuuri analüüsides on arvestatud konkreetsete piirkondade käibepotentsiaali ning konkurentide arvu. Erandina saab tuua Tallinna Lasnamäe regiooni, kuhu arvestades käibepotentsiaali ei ole töö autori arvates rajatud piisavalt müügiesindusi. Kuna tegemist on „magala rajooniga“, siis on tegelikkuses suhteliselt raske õigesti hinna Esmofoni jaoks kasulikku käibepotentsiaali, kuna enamus Lasnamäe elanikke sooritab oma ostud kodust eemal. Viimane on tõenäoliselt tingitud ka ümbritseva keskkonna vähesest usaldusväärsusest, tänu millele kliendid sooritavad oma ostud mujalt.
    Lasnamäe elanikud, keda usaldusväärsuse puudumine ei mõjuta, sooritavad oma ostud reeglina sellistest kohtadest, kuhu Esmofon müügiesindust ei kavatse rajada. Põhiliselt turgude kliendid kasutavad reeglina EMT ettemaksu kõnekaarti Simpel ning reeglina kvaliteetsest teenusest ei huvitu.
    Esmofon on katsetanud müügiesinduse integreerimist turu keskkonda, kuid tulemusetult. Ületamatuks ning arusaamatuks vene rahvusest klientidele jäi nende jaoks liiga eksklusiivsena tunduv sisekujundus. Vastavalt Esmofoni põhimõttelisele otsusele mitte kõrvale kalduda välja töötatud korporatiividentiteedi põhimõtetest, loobuti turu keskkonnas opereerimast.
    Reeglina on kõik Esmofoni esindused rajatud usaldusväärsetesse kohtadesse. On ka mõningaid erandeid, milliseid ei saa eestlaste tõekspidamisi arvestades pidada usaldusväärseteks. Kõnealused müügiesindused on rajatud turukeskkonna ja eksklusiivsete kaubanduspindade vahele positsioneeritud kaubanduspindadele, mis reeglina suunatud eelkõige vene rahvusest klientidele.
    Esmofoni müügiesinduste rajamisel on alati arvestatud konkurentide tegevust. Paraku on üksikutel juhtudel rajanud konkurendid oma esinduse strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtteid arvestades Esmofoni esindustele liiga lähedale. Viimase osas on hea näide Tallinna kesklinn , kus ühes hoones ning viiekümnemeetrise vahega paiknevad nii Esmofoni, kui Hallo esindused. Tekkinud olukord tuleneb asjaolust, et mõned aastad peale Esmofoni esinduse rajamist ostis Eesti Telefon Hallo müügiketi ning Hallo asus opereerima Esmofoni esinduse kõrval paiknevasse Eesti Telefoni esindusse. Kuna aga Esmofoni asukoht oli ennast hästi sisse töötanud ei ole siiani olnud põhjust seda sulgeda.
    Kaubanduskeskustes paiknetakse kõrvuti EMTga konkureerivate mobiilsideoperaatorite müügiesindustega. Viimaste puhul on tegu, küll konkurentidega, kuid nendega kõrvuti paiknemine tuleks Esmofonile kasuks, kuna põhiline toode (operaatori kõneside) on erinev ning klientidel on võimalus valida.
    Kõikidesse Esmofoni esindustesse on klientidel hea ligipääs ning nähtavus – kesklinnas jalakäijatele ning väljaspool kesklinna autodega klientidele. Kaubanduskeskustes paiknevate müügiesinduste puhul on ligipääsu ning parkimisküsimuse Esmofoni eest lahendanud kinnisvaraarendajad. Nähtavuse osas piirdub majaväliselt Esmofon kaubanduskeskuse üldise markeeringuga ning enda valgusreklaame reeglina sinna erinevalt eraldi paiknevatest müügiesindustest ei paigaldata. Küll tehakse markeeritakse esindused kaubanduskeskuse siseselt.
    Esmofoni müügiesinduste asukohtade leidmisel on reeglina paika pandud ka soovitav ruumide suurus, mis jääb vahemikku 20 – 50 ruutmeetrit. Erandjuhtudel arvestades konkreetse asukoha vajalikkust, on rajatud ka oluliselt väiksemaid müügiesindusi. Näitena saab siinkohal tuua Tallinna Kaubamajas asuva Esmofoni müügiesinduse, kus pinna suuruseks on 7,2 ruutmeetrit.
    Müügiesinduste rajamiseks vajalikud ruumide esmased nõuded täidab reeglina rendileandja. Esmofoni puhul oli see kuni 1999 aastani tulenevalt olukorrast kinnisvaraturul vastupidine – Esmofonil tuli ise teostada vajalikud remondi –, mõningal juhul isegi kapitaalremondi tööd.
    Üldise hinnangu kohaselt on Esmofoni müügiesinduste asukohti puudutav hästi kooskõlas strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega. Esineb küll mõningaid erandjuhtusid, kuid need on Esmofoni jaoks põhjendatud ning kinnitavad üldist reeglit.
  • Järjekordade haldamine
    Esmofonis ollakse seisukohal, et pikad järjekorrad ei ole probleemiks. Arvamus on välja kujunenud, kuna ei olda teadlikud käesoleva bakalaureusetöö teoreetilises osas toodud reeglist, et järjekorrad mõjutavad oluliselt teeninduskvaliteeti. Reeglina Esmofonis ei ole järjekordi, kuna teenindusmahtu reguleeritakse müügiesinduste ning müügiesindustes personali arvuga.
    Järjekorrad tekivad sooduskampaaniate ajal ning EMT maksete perioodil. Makseperioodide järjekorrad tekivad põhjusel, et klientidel on kombeks jätta EMT kuuarvete tasumine maksetähtaja viimastele päevadele. Küsimust on EMT korduvalt üritanud lahendada – läbi panga otsekorralduste reklaamimisega ja müügiesindustes arvete tasumise tasuliseks muutmise. Eeltoodud tegevused on küll mõnevõrra olukorda leevendanud, kuid lõplikult see probleemi lahendanud pole.
    Tuginedes teooriale on Esmofoni jaoks ka hetkelised järjekorrad probleemiks, kuna näiteks maksete vastuvõtmise perioodil ei suudeta tagada tavateenust soovivate klientide kiire teenindamine.
    Üldisest teeninduskeskkonnast eraldi ning väljaspool igapäevaseid järjekordi teenindatakse ärikliente. Ärikliente teenindab hetkel neljaliikmeline ärikliendiosakond ning toimub see kas kliendi juures või Esmofoni äriklientuuri osakonna ruumides. Kitsakoht on järelhoolduses, kus otse pöörduvad ärikliendid on sunnitud järjekorras seisma koos tavaklientidega. Väljaspool järjekorda saavad ärikliendid teenindatud, kui nad pöörduvad hooldusse läbi oma kliendihalduri.
    EMORi poolt läbiviidud teeninduskvaliteedi uuringu tulemustest (vt Tabel 1) tuleb välja, et järjekorrad on Esmofonis suhteliselt lühikesed (ei hõlma järelhooldust). Keskmine ooteaeg oli 2,82 minutit, ning kontrollostu sooritaja esindusse sisenemise hetkel oli järjekorras keskmiselt 0,27 inimest ning lahkudes 0,91 inimest. Keskmine ooteaeg on väikeste, ühe kuni kahe teenindaja esinduste kohta hea. Seevastu järjekorramasinaga reguleeritud esinduskauplustes peaks maksimaalne ooteaeg jääma alla kahe minuti ning hetke olukord Esmofonis vajaks parandamist.
    Kampaaniate ajal on seevastu turunduslikult loodud meeleolu, mis on suunatud mahule ning kliendid on nõus soodsa hinnaga teenust/toodet mingil määral ootama. Kooskõlas strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega töötavad kampaaniate puhul järjekorrad Esmofoni kasuks – kuuldes või nähes kampaania reklaami ning märgates järjekorda esinduses, saab klient kinnituse, et tegu on tõepoolest vajaliku kampaaniaga.
    Ainsana on järjekorrad pidevaks probleemiks järelhoolduse tööde vastuvõtul. Probleemi süvendab veelgi asjaolu, et tavaliselt on klient juba mobiiltelefoni rikke korral eelnevalt negatiivselt meelestatud. Lähtudes järelhoolduse kohta laekuvatest klientide pretensioonidest ning tuginedes teoorias toodud põhimõttele – teeninduskvaliteedile avaldab väga suurt negatiivset mõju järjekorras ootamine, saab kindlalt väita, et järelhoolduses on järjekorrad Esmofonile suureks probleemiks.
    Lahendust probleemile on otsitud juba pikka aega – suurendades hooldusinseneride arvu, vahetades välja töötajaid ning isegi juhataja. Paraku ei ole ettevõetud sammud oodatud edu toonud.
    Peamiseks põhjuseks on Esmofonis järelhoolduse tehniliselt keeruline olemus. Teiseks ei ole hoolduses rakendunud kliendikeskne mõtteviis. Eeltoodud põhjused on sedavõrd omavahel seotud, kuna kogu ressurss on suunatud tehniliste probleemide lahendamiseni ning füüsiliselt ei jätku aega muuga tegelemiseks. Järjekordade lühendamisega ei ole tegeletud ka sellepärast, et puudusid teadmised järjekorra pikkuse ja teeninduskvaliteedi omavahelisest seosest.
    Järelhoolduses süvendab probleemi veel ka kõrge nõudlus. Ettevõte on kliendi seisukohalt vaadates domineerivas positsioonis, kuna valikuvõimaluse puudumise tõttu puudub klientidel võimalus teenusest loobuda.
    Strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega võrreldes on David H. Maisteri poolt pakutud lahendustest Esmofonis kasutuses vaid üks. Selle kohaselt on sisekujunduselementidena kasutusel klientidele istumiseks mõeldud diivanid. Viimased on kontseptsiooni lisatud sisearhitekti poolt teadlikult ning tegevuse saab pigem liigitada müügiesinduste sisekujunduse poolele, kui järjekordade haldamisse. Ülejäänud Maisteri lahenduste osas on Esmofonil palju arenguruumi.
    Üldiselt võib väita, et Esmofonis ei ole järjekordade haldamine kooskõlas strateegilise teeninduskontseptsiooniga. Probleemid väljenduvad eelkõige järelhoolduses ning see mõjutab oluliselt üldist hinnangut.
  • Teenindustase
    Esmofon on telekommunikatsiooni ja infotehnoloogia valdkonnas tegutsev teenindusettevõte, mille edukuse mõõdupuuks on rahulolev klient. Esmofoni visioon on saada Eesti parimaks müügi– ja teenindusettevõtteks läbi professionaalse ning motiveeritud personali. Missioon aidata klientidel teha parimaid valikuid
    telekommunikatsiooniteenuste kasutamiseks.
    Esmofoni põhiväärtused on sõbralikkus, usaldusväärsus, kompetentsus ning innovaatilisus. Sõbralikkuse all mõistetakse seda, et ollakse sõbralikud omavahel ja klientidega; personaalsed ja viisakad; austatakse üksteist ja kliente ning mõeldakse ja käitutakse positiivselt. Usaldusväärsuse all mõeldakse ausust omavahel ja klientidega, et ei anta katteta lubadusi ega valetata, ollakse abivalmid ning avatud. Kompetentsus tähendab, et ollakse oma ala spetsialistid ja pidevalt täiendatakse oma teadmisi; ollakse arukad, ratsionaalsed ja nõudlikud; pakutakse eesmärgipäraseid lahendusi ning saavutatakse tulemuslikkus läbi koostöö. Innovaatilisuse all mõeldakse seda, et ollakse avatud uutele ideedele ja võimalustele; pakutakse klientidele alati uusi tehnilisi võimalusi ning et ollakse alati esimesed, kes uusi võimalusi klientidele tutvustavad. (Esmofon, 2000)
    Esmofoni ärifilosoofia on koostatud lähtuvalt EMT ärifilosoofiast, kuna Esmofon AS on AS EMT tütarettevõte ning 2001 aasta lõpus alustati kahe ettevõtte ärifilosoofia lähendamise protsessi. Enne eeltoodud aega oli 1998. aastal paika pandud Esmofoni missioon ning strateegilised eesmärgid ning omakorda enne eeltoodud perioodi vastav dokumentatsioon puudus. Tingitud oli see asjaolust, et Esmofon oli eraomanduses , kus põhiliseks eesmärgiks oli kasumit teenida ning igapäevast juhtimist firmas teostasid omanikud.
    Pärast ärifilosoofia väljatöötamist alustati selle kommunikeerimist töötajatele. Tuginedes käesoleval aastal läbiviidud uuringule ei olnud see kuigi edukas. Põhjuseid analüüsides saab ära tuua osaliselt sama asjaolu, mis mobiiltelefonide ja andmeside lahenduste tehniliste teadmiste puhul – vajaliku teadmistekontrolli osaline puudumine ning asjaolu, et igapäevases töös saavad teenindajad hakkama ilma ärifilosoofiaga kursis olemata.
    Teenindusprotsess Esmofonis koosneb reeglina ühest kliendikontaktist – kõik kliendi jaoks vajalikud toimingud teostab üks teenindaja. Veel kolm aastat tagasi koosnes teenindusprotsess kahest kliendikontaktist – eraldi inimesed tegelesid EMT teenuste ja mobiiltelefonidega. Käesolevaks hetkeks on seda muudetud, kuna nõudlus on vähenenud ning alates 1998. aastast on rakendatud kompleksset klienditeenindust. Muutuse põhjustas üldine muudatus turul, kus kadusid mobiiltelefoni ning kõneside (EMT teenus) vahelised piirid. Eeltoodu allub ka järjekordade haldamises toodud põhimõttele – järjekordade pikkus mõjutab otseselt teeninduskvaliteeti. Samuti vähendati ühe kliendikontakti võrra teenindustaseme teoorias toodud riske – iga täiendav kontakt kliendiga suurendab negatiivse teeninduskvaliteedi riski.
    Teoreetilises osas toodud teeninduskolmnurga põhimõtet selgitades saab väita, et domineerivaid osapooli Esmofoni puhul välja tuua ei saa. Tegevus on küll kliendikeskne, kui klient selles ei domineeri . Erandina on klient kõige halvemas positsioonis järelhoolduses, kus nõudlus ületab pakkumise ning klient on sunnitud nõustuma kehtiva olukorraga.
    Teeninduskolmnurga osapooltest ettevõtet analüüsides peab välja tooma asjaolu, mis on töö autori arvates kõige rohkem mõjutanud ettevõtet. Nimelt on läbi aegade nõrk olnud ettevõttes teenindava personali juhtimine. Hetkel on teenindavat personali hõlmav struktuur kolme tasandiline – teenindav personal, regiooni juhid ning jaemüügijuht. Varem puudusid struktuurist regiooni juhid ning võib väita, et teenindav personal oli „üksi“. Põhjusena, miks olukord selline oli, saab ära tuua ülikiire turu kasvu, kus kasvava ettevõtte juhtimisstruktuur ei jõudnud reaalsele olukorrale järele. Hetkel kasutusel oleva regioonijuhtide süsteemi juurutamise lakooniliseks põhjuseks oligi aeg – küsimusega jõuti füüsiliselt tegeleda.
    Praegune regioonijuhtide süsteem vajab samuti muutmist, kuna enamus regioonijuhte paiknevad käesoleva bakalaureuse töö autori arvates teenindavale personalile liiga lähedal. Lähedal selle pärast, et esmatasandi juhi mõttelaad peab teenima ettevõtte eesmärke, kuid osaliselt on see Esmofonis hetkel vastupidi. Peamise põhjusena peab tooma ettevõttepoolse mõttelaadiga võimekate juhtide puuduse ning võib väita, et hetkel on osaliselt regiooni juhtide kohtadel selleks tegelikkuses sobimatud inimesed. Eeltoodud kitsaskohast tuleneb järgmine kitsaskoht , mis puudutab teenindava personali kliendikeskse mõttelaadi osalist puudumist.
    Üldine teenindusettevõttele ebasobiv mõttelaad saab tegelikult alguse juhtkonnapoolsest tegevusest, kus nagu ka teenuse kättetoimetamissüsteemi osade puhul, ei ole ära kasutatud ettevõtte siseturunduse võimalusi. Lisaks eeltoodule saab veelkord ära tuua sobivate inimeste puuduse, kes oma tasandil vastavaid ülesandeid täidaksid.
    Teeninduskolmnurga teise osapoole – personali valikul – lähtutakse ettevõtte vajadustest ning teenindavale personalile kehtestatud standarditest. Esmofonis on hetkel 100 töötajat ning suurema osa 80% moodustab teenindav personal. Hetkel on ettevõttes kahe erineva mõttelaadiga teenindavat personali – üks osa kuulub niinimetatud „uude koolkonda“ ja teine „vanasse koolkonda“. Kauem töötanud personal on üle elanud mitmeid muutusi ja on eelkõige mõjutatud nende tööalase arengu ajal ettevõttes kehtinud põhimõtetest ning palgasüsteemist. Vanemad olijad ei ole suutnud kohaneda toimunud muudatustega ning on veidi rahulolematud.
    Uute töötajate valikut raskendab asjaolu, et sobivate isikuomadustega personali on suhteliselt raske leida. Võttes aga tööle inimesed, kes ei vasta täielikult esitatud nõudmistele ning suunates nad ettevõtte poolt vaadatuna vale mõttelaadiga inimeste juurde väljaõppele on tulemuseks see, et personali tase langeb. Viimast saab võtta kui ühte põhjust sellele, miks ettevõttes ei ole õnnestunud täielikult kliendikeskset mõttelaadi juurutada.
    Üldine hinnang personalile on kõrgem tagaliini ja toetavate üksuste osas ning madalam eesliini ehk teenindava personali osas. Olukord teenindava personali osas on muutumas paremaks, kuna on leitud võimekas regioonijuht. Käesoleva bakalaureuse töö autori hinnangul on tema sobilik ettevõtte ja personali vaheline „lüli“, kes suudab kliendikeskse mõttelaadi personalini viia.
    Iseloomustades Esmofoni kliente saab lähtuda üldistest eestlaste iseloomuomadustest. Samuti leidub klientide hulgas teoreetilises osas toodud kirjeldustele vastavaid kliente – kokkuhoidja–, eetiline–, isikustav– ning mugav klient.
    Kokkuvõtvalt võib väita, et Esmofoni tegevus ei vasta täielikult strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele. Enamalt jaolt on küll lähtutud strateegilise kontseptsiooni põhimõtetest, kuid toimiva süsteemi rahule jääda ei saa.
  • Kvaliteet
    Esmofonis on senise tegevuse käigus hakatud järk–järgult kvaliteedile ning kliendi suuremat rõhku panema. Rõhuasetuse tõus on proportsioonis telekommunikatsioonituru üldise küllastumisest tulenevast nõudluse langusest. Ettevõtte algusaastail, kus firma kasvas nii kiiresti, et tagaliin ei jõudnud oma tegevustega eesliinis toimunud muutusprotsessidele järele, ei olnud füüsiliselt võimalik kvaliteedile suurt rõhku panna. Teine põhjus, miks olukord selline oli, tulenes asjaolust, et juhtkonnal puudus vastav kogemus ning õpiti koos ettevõtte arengu käigus. Kolmandaks oli ettevõte eraomanduses ning eesmärgiks oli kasumi teenimine. Välja olid töötatud küll klienditeeninduse kvaliteedi standardid, kuid nende täimise ning kvaliteedi uuringuid läbi ei viidud . Üldine hinnang kiire kasvu perioodi teeninduskvaliteedile on rahuldav.
    Kvaliteedile hakati rohkem rõhku panema alates 2000. aastast ning käesoleval hetkel on see igapäevane protsess – põhiline ettevõtte tulu saadakse EMT klientide teenindamiselt ning üheks tasu mõõdikuks on teeninduskvaliteet . Väliseid teeninduskvaliteedi uuringuid viiakse läbi kord kvartalis EMORI poolt ning need põhinevad SERVQUAL teeninduskvaliteedi uuringu põhimõtetele. Tabelis 1 on toodud septembris 2002 läbiviidud teeninduskvaliteedi uuringu tulemused.
    Hinnang on antud skaalas 0 – 5 ning see ei puuduta ooteaega ja järjekorra pikkust, mis on käesolevas uuringus informatiivne ning kaalutud keskmise arvestusse ei lähe. Uuring on EMT keskne , kuna uuringu eesmärgiks anda hinnang Esmofoni tegevusele EMT teenuste osas.
    Tabel 1
    Väline teeninduskvaliteedi uuring ( EMOR , 2002)
    Hallo
    Telecity
    Esmofon
    ooteaeg (min)
    0,45
    0,00
    2,82
    Järjekorra pikkus alguses
    0,64
    0,00
    0,27
    Järjekorra pikkus lõpus
    0,55
    0,67
    0,91
     
     
    Välisilme
    4,27
    3,67
    4,45
    Infomaterjalid
    4,45
    4,33
    5,00
    Vormiriietus
    5,00
    4,33
    4,64
    Nimesilt
    4,64
    3,67
    4,64
     
     
    Kontakti loomine
    4,91
    4,67
    4,00
    Info jagamine ja teenuse tundmine
    4,91
    4,00
    4,09
    Suhtlemine ja abivalmidus
    4,82
    3,67
    4,45
    Lisamüük
    3,73
    5,00
    2,45
     
     
    Kontakti lõpetamine
    3,64
    2,33
    3,00
    Kaalutud keskmine
    4,59
    3,97
    3,96
    Koguhinnang protsessile
    4,73
    4,33
    4,27
    Teenindusettevõtte füüsilist keskkonda hõlmavad uuringus read: “välisilme”, “infomaterjalid”, “vormiriietus” ning “rinnasilt”. Read “kontakti loomine” ja “lõpetamine” ning “suhtlemine ja abivalmidus” näitavad soovi lahendada klientide probleeme; read “info jagamine ja teenuste tundmine” ning “lisamüük” kajastavad kompetentsust.
    Uuringu tulemustes on Esmofon võrreldes konkurentidega kõige nõrgemal positsioonil ning ettevõtet see ei rahulda. Analüüsides uuringu tulemusi saab üldiselt järeldada, et probleemiks on teenindav personal. Füüsilise keskkonna tegureid kaubanduskeskustes paiknevate esinduste puhul mõjutavad kaubanduskeskuse poolt korraldatud reklaamüritused. Viimased tõmbavad klientide tähelepanu endale ning see raskendab mõningal juhul Esmofoni esinduse leitavust.
    SERVQUAL uuringu põhimõtetest lähtuva teguri soovi lahendada klientide probleeme mõjutab asjaolu, et klienditeenindajad keskenduvad rohkem konkreetse tulemusega lõppevatele kliendikontaktidele. Kuna uuringu läbiviijate kontaktid teenindava personaliga reeglina konkreetset lõpptulemust ei oma, siis ei pööra teenindajad neile piisavalt tähelepanu.
    Lisaks viiakse ettevõttes läbi siseseid kvaliteediuuringuid, mille tulemused on sisendiks müügiesinduste vahelisele võistlusele. Selle uuringu käigus jälgitakse kauba nomenklatuuri, väljapaneku korrektsust ja esinduse üldmuljet; personali vormiriietust, korrektset välimust ja nimesilti; reklaammaterjalide ning infotrükiste olemasolu ja korrektset eksponeerimist; eelneva kuu personali eksimuste arvu (EMT protseduurireeglite täitmine).
    Analüüsides tehnilise kvaliteedi taset Esmofonis, võib anda sellele üldiselt hea hinnangu. Teenusepaketi osade tehnilist kvaliteeti Esmofon otseselt mõjutada ei saa, välja arvatud järelhoolduses. Kõneside töötamise tagab EMT, mobiiltelefonide, nende lisavarustuse ning andmeside seadmete kvaliteedi tagavad seadmete tootjad. Samuti on tehnilise hindamise alused klientidele lihtsad – klient kas saab mobiilsidet kasutada või ei saa.
    Esmofonil on järelhoolduses lisaks tehnilisele kvaliteedile probleeme ka teeninduse kvaliteedi dimensioonide tasandil. Viimane teenuse paketi osa on ettevõtte jaoks lõplikult ületamatuks probleemiks juba pikemat aega. Alljärgnevalt kvaliteeti mõjutavad faktorid: (Vään, 2002)
    • Negatiivne meelestatus. Tihti on kliendid juba enne hooldusse tulekut negatiivselt meelestatud. Viimane on tingitud sellest, et mobiiltelefoni näol on tegu keerulise tehnilise seadmega ning juhtunud rikke põhjustest ei pruugi klient aru saada;
    • Kompetentse personali puudus. Probleem puudutab eelkõige hooldustöid vastuvõtvat personali, kellele langeb väga suur füüsiline ja emotsionaalne koormus ning kes ei ole võimelised terve tööpäeva ulatuses tekkivaid situatsioone kliente rahuldavalt lahendama. Probleeme on ka abivalmite inimeste leidmisel;
    • Pikad järjekorrad. Tulenevalt pidevast mobiiltelefonide arvu suurenemisest turul ei suuda hooldus täielikult nõudlust rahuldada. Pikad järjekorrad on nii aparaadi hooldusesse andmisel/kättesaamisel ning füüsilisel töö teostamisel. Kõiki remonditöid ei ole seoses töö keerukuse astmega võimalik Esmofonis teostada ning aparaadid saadetakse mobiiltelefoni tootja tehasesse, mis võtab paratamatult aega;
    • Protsessi keerukus . Puudutab eelkõige hooldustehnikuid, kelle töös tänu suurele koormusele ning tehniliselt keerulistele vigadele esineb praaki. Näiteks vea kordumine ning puudulik vea tuvastamine;
    • Keerulised garantii tingimused. Kliendid ei ole teadlikud keerulistest garantii tingimusest ning ei taha tunnistada enda vigu mobiiltelefoni käsitlemisel. Näiteks ei kuulu garantii alla veekahjustusega ja põrutada saanud mobiiltelefonid. Garantii tingimuste kohaselt remonditakse aparaati ning kui see ei õnnestu , vahetatakse aparaat . Kliendid seevastu nõuavad iga vea puhul alguses aparaadi vahetamist uue vastu;
    • Infosüsteemi puudumine. Klientidel puudub võimalus ise jälgida, millises valmimisjärgus on tema mobiiltelefoni remont, kuna puudub internetipõhine infosüsteem. Lisaks sellele süvendab probleemi hooldustööde vastuvõtjate pidev ülekoormus järjekorras ootavate klientide teenindamisel, kus telefoni teel infot soovivate klientidega ei ole aega suhelda;

    Strateegilise teeninduskontseptsiooni kvaliteedi dimensioonid ühtivad osaliselt Esmofoni ärifilosoofiaga. Usaldusväärsus on esimene kvaliteedi dimensioon Esmofoni teine põhiväärtus . Vastutulelikkus, mis on strateegilises teeninduskontseptsioonis defineeritud, kui tahe aidata kliente, on Esmofoni missiooniks. Eeltoodut saab faktiliselt pidada kokkusattumiseks, kuna ärifilosoofia väljatöötamisel ei oldud kursis Parasuramani poolt väljatöötatud kvaliteedi dimensioonidega. Teiselt poolt ei ole see nii, kuna teenindusettevõtte puhul ei ole eeltoodud dimensioonide kasutamine ärifilosoofias juhuslik. Ülejäänud kvaliteedi dimensioone – kindlustunne, empaatia ning vahendid, võib lugeda kaudselt Esmofoni ärifilosoofias sisalduvaks.
    Kliendiga suhtlemise madalad hinded kvaliteedi dimensioonides tulenevad nii nagu ka teenuse kättetoimetamissüsteemi ja teenindustaseme puhul kliendikeskse mõttelaadi osalisest puudumisest.
  • Mahu ja nõudluse juhtimine
    Esmofon on müügi– ja teenindusettevõte, mille üldine mahu ja nõudluse juhtimine toimub lähtuvalt kinnitatud äriplaanis püstitatud eesmärkidest. Lähtuvalt äriplaanist koostatakse majandusaasta lõikes eelarve, mis on aluseks igakuisteks mahu juhtimise tegevusteks. Mahu ja nõudluse juhtimine realiseerub sooduskampaaniatena. Mahu juhtimises ollakse sõltuvad operaatorfirma EMT pakkumistest ning on üheks sisendiks sooduskampaaniate korraldamisel. Sooduskampaaniate ideede ja korraldamise eest vastutab turundusosakond, kinnitab AS Esmofon juhatus.
    Kuna Esmofon ei ole ainult teenindusettevõte, siis strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtteid täielikult mahu ja nõudluse juhtimises kasutada ei saa. Puudutab see eelkõige hinna diferentseerimist, mida Esmofoni puhul saab puhtalt kasutada ainult andmeside ning hooldusteenuse puhul. Põhiteenuse ühe osa mobiiltelefonide ja nende lisavarustuse osas seda kasutada tulenevalt toodete materiaalsusest ning kõrgest omahinnast ei saa. Vaadates Esmofoni sooduskampaaniaid võib väliselt tunduda, et mobiiltelefonide ja lisavarustuse kampaaniate puhul on kasutatud hinna diferentseerimist, kuid tegelikult on see teisiti. Suured allahindlused saavutatakse koostöös EMT ja seadmete tootjatega ning mida täiendavalt turunduslikult võimendatakse.
    Vastavalt strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele on ka Esmofonis maht enne operatiivtasandile jõudmist ära jagatud. Toimub see eelkõige kahes põhilises kliendigrupis: erakliendid ning ärikliendid. Ärikliendiga sõlmitakse vastavad teeninduslepingud, neid teenindab eraldi osakond ning kliendi soovi korral toimub teenindus kliendi juures. Vaatamata sellele, et äriklientide osalus Esmofoni käibes jääb küll alla kümne protsendi, teenindatakse neid siiski üldisest kliendimassist eraldi.
    Esmapilgul mõnevõrra ebarentaabli tegevuse põhjuseks on see, et äriklientide osakaal seevastu EMT käibes oluliselt suurem. Kuna EMT klientide teenindamine on Esmofoni eesmärk, siis on EMT prioriteedid ka Esmofoni prioriteedid.
    Strateegilise teeninduskontseptsiooni nõudluse juhtimise põhimõtetes toodud meeldivate teenuste arendamist Esmofonis hetkel ei kasutata. Lahendamaks järjekorra probleeme järelhoolduses tuleks tulevikus sellele kindlasti rõhku panna.
    Reserveerimissüsteemi põhimõtteid kasutatakse osaliselt äriklientide teenindamisel. Eraklientide puhul ei ole seda võimalik kasutada, teenindava personali ressurss on võrreldes klientide arvuga liiga väike.
    Eraklientidele toimuvatest kampaaniatest informeeritakse regiooni juhte, kellele informatsioon on sisendiks kampaania tegevuste planeerimiseks müügiesindustes. Planeeritakse tagamaks kampaania eesmärkide täitmiseks efektiivne personali jaotus müügiesindustes, kaupade tellimine ning reklaammaterjalide eksponeerimine. Personali jaotus igapäevaselt toimub reeglina müügiesinduse sees, kuid sooduskampaaniate ning puhkuseperioodil liigub personal erinevate esinduste vahel vastavalt regiooni juhtide poolt koostatud plaanidele. Kaubanduskeskustes asuvates müügiesindustes on personal jaotatud ka päeva lõikes – suure külastatavusega ajal on tööl rohkem teenindajaid ja vastupidi.
    Hetkel jagunevad firmas müügiesindused kaheks: kaubanduskeskustes ning eraldi paiknevateks. Sama jaotus kehtib ka töötajate tööloleku harjumuste osas: kaubanduskeskuste esinduste töötajad töötavad summeeritud tööajaga ning eraldi paiknevad kindla tööajaga (esmaspäevast laupäevani). Hetkel on probleemiks eraldi paiknevate esinduste töötajate vastuseis kaubanduskeskustes neile harjumatul ajal töötamisele. Probleem tuleneb personali mugavusest ning soovimatusest oma harjumusi muuta. Samuti saab siinkohal ühe põhjusena ära tuua personali hulgas mitte täielikult kinnistunud kliendikeskse mõttelaadi.
    Vähesel määral, kasutatakse mahu juhtimisel iseteenindamist ning tehnilisi vahendeid. EMT on loonud klientidele võimaluse interneti vahendusel endale iseteenindusbüroos ise lisateenuseid tellida ning Esmofon, võimaluse interneti kauplusest osta mobiiltelefone. Kahjuks ei ole eeltoodud sammud siiani soovitud tulemust andnud, kuna teenused on tehniliselt keerulised ning klientidel on harjumus saada personaalset teenindust.
    Kokkuvõtlikult saab väita, et Esmofoni tegevus ei vasta täielikult strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele. Põhiselt sõltub see asjaolust, et Esmofon ei ole puhtalt teenindusettevõte. Samas on valdkondi nagu näiteks järelhooldus, kus ei ole lihtsalt teadmatusest kõnealuseid põhimõtteid rakendatud.
  • Informatsioon
    Informatsiooni liikumine on ettevõttes läbi teinud suure arengu – algselt oli peakontor paljuski kaasatud igapäevast tööalast infot vahendama, kuid müügivõrgu laienedes on hakanud informatsioon esmatasandil otse liikuma. Sellele on kindlasti kaasa aidanud kommunikatsioonivahendite tehniline areng – algselt saadeti fakse ning helistamiseks kasutati lauatelefoni, nüüd on igapäevases kasutuses elektronpost, mobiiltelefonid, intranet ning online vestlussüsteem.
    Eesliini töötajate põhiline tööalane informatsioon – EMT protseduurireeglid – on töötajatel olemas. Jooksvat informatsiooni saadavad vastavalt vajadusele tagaliin ja tortavad üksused. Juhtimisstruktuuris ülevalt alla liigub info otse: peakontorist töötajateni; ettepanekud alt üles, aga läbi regiooni juhtide (esmatasandi juht). Selline infoliikumissüsteem tuleneb teenindustaseme punkti all toodud põhjendusest, et Esmofonis on teenindava personali juhtimine olnud nõrgal tasemel. Osaline süsteemi puudumine või selle ebapiisav kommunikeerimine, on teenindava personali vaatenurgast bürokraatlik, kuna enne regiooni juhtide ametikohtade loomist liikus info tippjuhtkonna ja eesliini töötajate vahel otse.
    Üldise probleemina võib kasvava organisatsiooni puhul välja tuua selle, et esmatasandi juhid ei ole harjunud kõiki neile antud volitusi ja vastutust kasutama. Ebameeldivad probleemid suunatakse otsustamiseks edasi, kuigi tegelikult on neil pädevus seda teha.
    Informatsioon klientidelt liigub reeglina ainult eesliini töötajateni. Mõningal juhul saab ka siin täheldada olukorda, kus eesliini töötaja ei soovi probleemi ise lahendada ning suunab selle üles. Sellisel juhul jääb kliendile mulje, et tegemist on bürokraatliku süsteemiga. Hinnanguliselt on tegu väikese hulga töötajatega, kes ei oska juhtkonna otsuseid põhjenda ning suunab info järgmisele tasandile. Osal juhtudest on tegemist personali värbamisel tehtud veaga, kuna eesliini töötajal puudub soov kliendi probleemi lahendada ning põhilisel juhul aga kasutamata siseturunduse võimalustega.
    Informatsiooni liikumisele hinnangut andes peab välja tooma asjaolu, et mõningal juhul on informatsiooni pigem palju kui vähe. Viimane tuleneb eelkõige asjaolust, et ettevõttest väljastpoolt saabub info ettevõttes mitmele erinevale inimesele ning seda edastatakse eesliinile mitu korda. Olukorrale aitab kaasa ka info edastamise lihtsus – elektronposti teel.
    Samuti võib öelda, et eesliinist jõuab tippjuhtkonnale liiga palju infot. Probleem seisneb selles, et otsustamist vajavad küsimused eelistatakse üles saata, kui neid ise lahendada. Selline olukord tundub eesliinile bürokraatlikuna, kuna nende ettepanekud läbivad mitu juhtimistasandit. Tegelikkuses on aga probleem selles, et esma – ja toetav spetsialistide tasand ei julge ise ettepanekuid ega probleeme lahendada, mille on omakorda tinginud juhtkonna mõningane oskamatus selgelt ülesandeid delegeerida ning eesliini töötajate passiivne suhtumine.
    Informatsiooni liikumine Esmofonis ei ole käesoleva bakalaureusetöö autori arvates kooskõlas strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega. Antud juhul on lisaks põhimõtetest kõrvalekaldumistele tegu ka mõningal määral ühtse süsteemi puudumisega.
  • Esmofon ASi arengusuunad
    Esmofon on hetkel turuliider ja selles positsioonis jätkamiseks tuleb ettevõtte tegevus viia täielikult vastavusse strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega. Eelkõige tuleb tähelepanu pöörata strateegilise teeninduskontseptsiooni juhtimisalaste elementide arendamisele ning kinni pidada strukturaalsete elementide saavutatud tasemest.
    Põhilisteks kitsaskohtadeks on Esmofonis järelhooldus, kus strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele ei vasta strukturaalsetest elementidest järjekordade haldamine ning juhtimisalastest elementidest teenindustase, kvaliteet ja mahu ega nõudluse juhtimine.
    Strukturaalsetest elementidest on rajatise kujundus fundamentaalsema iseloomuga ning hästi kooskõlas strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega. Edaspidiseks arenguks peab Esmofon jätkama samadel analüüsis toodud tugevustel – järjepidev turundustegevus ning parimate spetsialistide kaasamine protsessi.
    Esmofoni müügiesinduste asukohtadega seonduv vastab samuti strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele. Saavutatud taseme hoidmiseks ning edaspidiseks arenguks peab Esmofon uued müügiesindused rajama uutesse rajatavatesse kaubanduskeskustesse. Arvestades hetkeolukorda ja eeltoodut, ei pea Esmofon täielikult keskenduma asukohtade analüüsile, vaid osaliselt piisab uute rajatavate kaubanduskeskuste rajamisega kursis olemisest. Küll aga tuleb kaubanduskeskuste–siseselt heade asukohtade nimel tööd teha.
    Teenuse kättetoimetamissüsteem vastab Esmofonis osaliselt strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele. Hoida tuleb teenuse tehnilist joonist hetkel hästi toimiva EMT teenuste protseduuride osas ning tõsta tehnilisi teadmisi mobiiltelefonidest ning nende lisavarustusest ja andmeside lahendustest. Tõhustada tuleb veel eeltoodud valdkonna teadmiste kontrolli, mis tagaks iga teenindaja võrdsed teadmised nii EMT teenuste ja mobiilside seadmete osas.
    Lisaks konkreetselt teenuseid puudutavale peab Esmofon tagama teeninduse vastavuse kehtestatud teenindusstandarditele ning kinnistama kliendikeskse mõttelaadi. Viimase saavutamiseks peab Esmofon ära kasutama seni ebapiisavalt kasutatud sisemise turunduse võimalusi.
    Järjekordade haldamine on Esmofonis üldiselt rahuldavas ning järelhoolduses väga halvas seisus. Üldises teeninduses peab Esmofon konkurentsis püsimiseks saavutama keskmiseks ooteajaks kaks minutit ning täielikult ümber korraldama järjekordade haldamise järelhoolduses.
    Esiteks tuleb kasutusele võtta töökorralduslik infosüsteem, mis võimaldaks hooldustööde vastuvõttu teostada senise ühe müügiesinduse asemel kõikides Esmofoni müügiesindustes. Arvestades asjaolu, et klientide harjumusi ei õnnestu koheselt muuta tuleb koheselt võtta kasutusele David H. Maisteri poolt käesoleva bakalaureusetöö teoreetilises osas välja pakutud võtted. Paigaldada klientidele ooteajal istumiseks diivanid või toolid ning tegeleda järjekorras seisvate klientidega. Ooteajal tuleks klientidele teada anda, kui pikaks ooteaeg võib kujuneda ning hoida nendega ooteajal kontakti.
    Lisaks tuleb luua järelhooldusesesse äriklientide paremaks ja kiiremaks teenindamiseks eraldi kliendihaldur . Hetkel on ärikliendid sunnitud järjekorras seisma koos tavaklientidega.
    Üldiseks ooteaegade viimiseks alla kahe minuti tuleb esiteks täpselt kaardistada kõikide müügiesinduste kliendirohked külastusajad. Pärast konkreetsete aegade väljaselgitamist tuleb muuta teenindava personali töögraafikuid selliselt, et kliendirohketel aegadel oleks müügiesindustes võimalikult palju teenindajaid. Teiseks tuleb leida tehnilised võimalused teenindusprotsessi kiiremaks muutmiseks. Eelkõige saab see toimuda lihtsama ning kiirema kassasüsteemi kasutusele võtmisel. Kolmandaks võtta vajadusel kasutusele järjekorrasüsteemide paremaks haldamiseks järjekorramasinad.
    Juhtimisalastest elementidest esimene – teenindustase ei ole Esmofonis täielikult vastavuses strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega. Väljendub see eelkõige teenindustaseme kolmnurga mittetäielikus funktsioneerimises.
    Põhiliselt väljendub teenindustaseme kolmnurga mittefunktsioneerimine juhtimissüsteemis, personali kliendikekse mõttelaadi osalises puudumises ning ettevõtte eesmärkide ja põhiväärtuste osalises teadmatuses.
    Hetkel kasutuses olev juhtimissüsteem toimib küll paremini kui kunagi varem teenindava personali juhtimises, kuid strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega täielikult see kooskõlas siiski ei ole. Praegune regioonijuhtide süsteemi peab muutuma selliselt, et vahetataks välja kõik juhtideks mittesobivad inimesed ning vähendatakse oluliselt regioonijuhtide arvu.
    Üldine teenindusettevõttele sobiva kliendikeskse mõttelaadi kinnistamine peab alguse saama juhtkonna poolt. Eelkõige väljendub see sisemise turunduse võimaluste ära kasutamises, mille abil saab viia vajalik mõttelaad teenindava personalini. Teiseks peab Esmofon leidma ettevõttele sobiva mõttelaadiga juhtkonna ja teenindava personali vahelise „lüli“ (volitustega regiooni juhi), kes vajaliku mõttelaadi suudaks edasi anda. Lisaks peab regiooni juht suutma ning tahtma vastu võtta esmatasandi otsuseid ning vähendama ebaoluliste probleemide jõudmise juhtkonna tasemele.
    Arengu huvides peab Esmofon tõstma uute töötajate leidmisel teenindavale personalile esitatavaid nõudmisi ning parandama ettevõttesisest uute tööle võetud inimeste koolitust. Tagaliini ja toetavate üksuste personali tase hetkel vastab ettevõtte nõudmistele ning siinkohal piisab saavutatud taseme hoidmisest.
    Teeninduse kvaliteet Esmofonis ei vasta täielikult strateegilises teeninduskontseptsioonis toodud põhimõtetele. Teeninduskvaliteet üldiselt on ettevõttes hea, kuid nagu ka järjekordade haldamise puhul on see madal järelhoolduses.
    Üldist teeninduse kvaliteeti mõjutab eelkõige täielik kliendikeskse mõttelaadi puudumine teenindava personali hulgas ning järelhoolduses pikad järjekorrad, tehniline keerukus, ühtse infosüsteemi puudus, kompetentse personali puudus ning klientide eelnev negatiivne meelestatus.
    Üldise kvaliteedi tõstmiseks tuleb eelkõige aru saada joonisel 9. toodud kliendi rahulolu kujunemise põhimõttest.
    Usaldusväärsus
    Teeninduse
    kvaliteet
    Olukorra
    faktorid
    Vastutulelikkus
    Kindlustunne
    Kliendi rahulolu
    Empaatia
    Toote
    kvaliteet
    Vahendid
    Hind
    Isiklikud
    faktorid
    Joonis 8. Kliendi ootused kvaliteedile ning rahulolu. (Parasuraman, 1988)
    Kliendi rahulolu saavutamiseks peab Esmofon tõstma teeninduse kvaliteeti ning arvestama selle kujunemisel kõiki joonisel 9. toodud faktoreid: teeninduse kvaliteedi dimensioonid, toote kvaliteet, hind ning kliendi isiklikud ja hetke olukorra faktorid. Kliendi isiklikke faktoreid peavad teenindajad protsessis väga tähelepanelikult jälgima, kuna see on kõige lihtsamini mõjutatav.
    Esmofoni teeninduse kvaliteedi tõstmise võtmesõnaks on kliendikeskse mõttelaadi täielik kinnistamine teenindava personali hulgas. Nii nagu teenindustaseme puhul, on ka siin ainsaks võimaluseks ettevõttesisese turunduse võimaluste kasutamine ning juhtkonna ja teenindava personali vahelise „lüli“ (regiooni juhi) kasutamine.
    Põhjalikult tuleb teeninduskvaliteedi tõstmiseks muudatusi läbi Esmofoni järelhoolduses. Esiteks tuleb ka siin rakendada hooldustööde vastuvõtjate hulgas kliendikeskne mõttelaad ning muuta hoolduse tehniliselt keerulist olemus lihtsamaks. Eeltoodud põhjused on sedavõrd omavahel seotud, kuna inimressursid on piiratud ja tehniliste probleemide vähendamise arvelt on võimalik leida vaba ressurssi klienditeeninduse taseme tõstmiseks.
    Tõhustada tuleb remonditööde kvaliteedi kontrolli, kuna hetkel esineb põhjendamatult palju praaki ning sellest omakorda on suur hooldust puudutavate pretensioonide arv.
    Kvaliteedi hinnangu kujunemist aitaks tõsta ka klientidele mõeldud vahetusaparaatide fondi kasutusele võtmine ning järjekordade haldamisega tegelemine. Vastavad ettepanekud järjekordade haldamise muutmiseks on toodud leheküljel 58.
    Mahu ja nõudluse juhtimine Esmofonis üldiselt vastab strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele. Erandina saab jällegi välja tuua järelhoolduse, kus läbi järjekordade haldamise parandamise õnnestuks suurendada läbilaskevõimet.
    Järelhoolduse nõudluse juhtimises tuleks järjekorras ootavate klientide jaoks hakata arendama David H. Maisteri poolt välja pakutud meeldivaid teenuseid ning luua mahu jagamiseks spetsiaalne kliendihaldur äriklientidele.
    Üldiseks mahu juhtimise võimaluseks on Esmofonis veel hetkel juba toimiva vahetustega töö tõhusam ära kasutamine. Väljendub see eelkõige kaubanduskeskustest eraldi paiknevate müügiesinduste töötajate viimisel üle summeeritud tööajale.
    Informatsiooni juhtimine Esmofonis üldiselt vastab strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele. Läbivaks puuduseks on ettevõtte sisemise turunduse võimaluste vähene ära kasutamine, mida tuleb ettevõtte edasipidise arengu huvides oluliselt tõhustada.
    Teisel juhul tuleb ettevõtte informatsiooni juhtimises tähelepanu pöörata esmatasandi ja keskastme juhtide vastutuse volituste tõstmisele. Viimane väldiks ebaolulise info jõudmist tippjuhtkonna tasemele.
    Esmofoni arengustrateegia ühe osana tuleb täiustada ka ettevõtte teenuse paketti. Välja tuleb arendada mobiiltelefonide järelmaks; mobiiltelefonide rent; andmeside lahenduste pakett ning järelhoolduse vahetusaparaatide fond.
    Mobiiltelefonide järelmaks on mõeldud olemasolevatele EMT eraklientidele, kes ei soovi mobiiltelefonide eest koheselt täies ulatuse tasuda. Renditoode on mõeldud äriklientidele, kellele tahetakse pakkuda lahendus, mis lahendab kliendil mobiiltelefonide vananemisega ja vahetamisega seotud probleemid. Viimased kujutavad endast vananevate mobiiltelefonide hooldust ning kasutatud mudelite realiseerimist. Teenus töötaks kasutusrendi põhimõttel, mille kohaselt renditakse firmale vajaminev kogus telefone ning kokkulepitud aja möödudes ettevõte, tasudes nende eest igakuist tasu, tagastaks telefonid . Lepingu lõppedes rendib firma endale uued mudelid ning sõlmib uue rendilepingu.
    Andmeside lahenduse osas peab Esmofon hakkama pakkuma ka vajaminevaid seadmeid: pihu – ja sülearvuteid. Sülearvutite osas planeeritakse müüma hakata väikese valikuga ainukesena Eestis Sony laptop arvuteid ning pihuarvutite osas Eesti turul levinumaid mudeleid.
    Järelhoolduse vahetusaparaatide fondi eesmärgiks on vähendada mobiiltelefonide remondiga seonduvaid negatiivseid emotsioone. Vahetusaparaadid on mõeldud kliendile kasutamiseks ajal, mil kliendi mobiiltelefon on remondis.
    Joonis 9. Visioon Esmofoni täiendatud teenusepaketist
    Kokkuvõte
    Esmofon AS on 1995. aastal asutatud jaemüügi ja teenindusettevõte, mille põhieesmärgiks on teenindada EMT olemasolevaid kliente ning sõlmida uusi liitumislepinguid. EMT olemasolevate klientide teenindamise puhul on Esmofoni ülesandeks luua kliendile kvaliteetne lisaväärtus tugiteenuste näol EMT võrgus rääkimiseks. Esmaseks ülesandeks on töökorras riistvara (mobiiltelefonid) tagamine – kasutuses olevate mobiiltelefonide järelhooldus, lisavarustuse müük ning vahetus uute mudelite vastu.
    Organisatsioonis töötab hetkel 100 inimest, kellest 80 on teenindav personal (eesliini töötajad). Üle–Eestilise kauplusevõrguga ettevõte on jagatud regioonideks, mida juhivad Esmofoni jaemüügijuhile alluvad regiooni juhid.
    Läbi viidud uurimustöö käigus mõtestati lahti strateegilise teeninduskontseptsiooni olemus ning alljärgnev alajaotus:
    Strukturaalsed elemendid:
    • kättetoimetamissüsteem;
    • rajatise kujundus;
    • asukoht;
    • järjekordade haldamine.
    Juhtimisalased elemendid:
    • teenindustase;
    • kvaliteet;
    • mahu ja nõudluse juhtimine;
    • informatsioon.

    Käesolevas bakalaureusetöös teostatud analüüsis on kasutatud lisaks töö autori kogemusele veel ka AS Esmofon ärifilosoofiat, AS EMOR poolt läbi viidud teeninduskvaliteedi uuringut EMT müügivõrgus ning intervjuud jaemüügijuhiga Peeter Vään.
    Läbi viidud analüüsi käigus jõuti järgmistele järeldustele:
    • Täielikult vastab Esmofoni tegevus strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele strukturaalsete elementide: rajatise kujundus ja asukoht osas. Osaliselt vastavad strukturaalsetest elementidest teeninduse kättetoimetamise süsteem ja järjekordade haldamine ning juhtimisalastest elementidest mahu ja nõudluse juhtimine ja informatsioon. Strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele ei vasta Esmofonis teenindustase ning kvaliteet.

    • Põhiliseks kitsaskohaks on Esmofonis teenuse paketi osa järelhooldus, kus strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele vastab ainult infomatsiooni puudutav. Üldisteks kitsaskohtadeks on Esmofonis kvaliteet ning kliendikeskse mõttelaadi puudumine teenindava personali hulgas ning nõrk teenindavat personali hõlmav juhtimissüsteem.

    • Esmofoni tegevuse jätkamiseks turuliidrina on äärmiselt oluline viia ettevõtte tegevus täielikult vastavusse strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetega. Kitsaskohtade likvideerimiseks tuleb esiteks täielikult muuta järelhoolduse funktsioneerimise põhimõtteid. Teiseks tuleb ettevõttele vajaliku kliendikeskse mõttelaadi kinnistamiseks hakata kasutama sisese turunduse võimalusi ning leida sobivad esmatasandi juhid. Kolmandaks tõsta läbi kliendikeskse mõttelaadi kinnistamise Esmofoni teeninduse kvaliteeti.

    Kokkuvõtvalt saab väita, et käesoleva bakalaureusetöö sissejuhatuses püstitatud hüpotees – Esmofoni tegevus vastab strateegilise teeninduskontseptsiooni põhimõtetele — leidis osaliselt kinnituse. Samuti on töö käigus täidetud uurimustöö eesmärgi saavutamiseks püstitatud ülesanded: määratleti strateegilise teeninduskontseptsiooni teoreetiline olemus, analüüsiti põhjalikult Esmofoni senist tegevust vastavalt strateegilise teeninduskontseptsiooni teoreetilisele mudelile, leiti Esmofoni tegevuse kitsaskohad ning lähtuvalt kitsakohtade tekkimise analüüsi tulemustest pakuti välja võimalikud arengusuunad.
    Kasutatud kirjandus
  • Aak, L. (2001) Olemasoleva kliendi säilitamine on uue kliendi leidmisest olulisem. „Äripäev“: 4. september. lk. 18
  • Alas, R. (1997) Juhtimise alused. Tallinn: Külim. 160 lk.
  • Alas, R. (1998) Personalijuhtimine käsiraamat. Tallinn: Külim. 208 lk.
  • Alas, R. (2001) Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim. 200 lk.
  • Bennett, A. (1990) Their Business Is on the Line. „The Wall Street Journal“: Dec. 7. p. B1
  • Bitner, M. J; Zeinthaml, V. A. (1996) Services Marketing . Singapore: The McGraw-Hill Componies, Inc. 700 p.
  • Chace, R. B. (1978) Where Does the Customer Fit in a Service Operation, „Harward Business Review“: November – December. pp. 137 – 142.
  • Esmofoni ärifilosoofia. (2000) Koostanud Esmofon AS juhatus. Detsember.
  • Facility Design. Koostanud WR Tolbert & Assosiates, LLC. [WWW] http://www.wrtolbert.com/Facility%20Design.ht m (27. oktoober 2002)
  • Facility Desing Information.(2001) Koostanud University of Washington. [WWW] http://depts.washington.edu/fsesweb/fdi2001/01_genrec/doc/03_1b.doc (27. oktoober 2002)
  • Fitzsimmons. J. A.; Fitzsimmons, M. J. (1998) Service Management : Operations, Strategy, and Inforamtion Technology. Singapore: The McGraw-Hill Componies, Inc. 613 p.
  • Hakomaa, M. (2002) Kuidas muuta eestlane heaks teenindajaks: Kiiresti arenevate ettevõtete kongressil 16. jaanuaril [WWW] http://www.aripaev.ee/temp/seminar/16012002/06.pdf (26. oktoober 2002)
  • Heskett, J. L; Jones, T. O; Loveman, G. W; Sasser, W E. Jr; Schlesinger, L. A. (1994) Putting the service-profit chain to work. “Harward Business Review: Boston Mar/Apr. Vol. 72, Iss. 2 pp. 164 – 175.
  • Mae, A; Tooman, H. (1999) Inimeselt inimesele: Turismi-, hotelli- ja teenindusala käsiraamat. Tallinn: Avita. 247 lk.
  • Normann, R. (2000) Service Management : Strategy and Leadership in Service Busuness. Chiechester: John Wiley & Sons Ltd. 234 p.
  • Parasuraman, A; Zeitmahl, V. A, Berry, L. L. (1988) SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality . „Journalof Retailing“: vol. 64. no. 1. Spring. pp. 12 – 40.
  • Perens, A. (1998) Teenuste marketing. Tallinn: Külim. 168 lk.
  • Ruul, M. (2002) Klienditeeninduse taseme määrab kliendi vajaduste mõistmine. “Äripäev: 29. jaanuar. lk. 20
  • Shostack, L. G. (1984) Designing Services That Deliver.“ Harward Business Review, January-Febrauary: pp. 133-139.
  • Storbacka, K; Lehtinen, J. R. (1997) Kas klientsuse reeglid või tants klientide pilli järgi. Tallinn: Aspectum Eesti OÜ ja WSOY. 178 lk.
  • Tampere, K. (2002) Teenindusvalmidus määrab teenindaja taseme. “Äripäev“ 22. oktoober: lk. 18
  • Teeninduskvaliteedi uuring EMT müügivõrgus. (2002) Koostanud EMOR AS. Oktoober.
  • Vadi, M. (2000) Organisatsioonikäitumine. Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus. 330 lk.
  • Vään, P. (2002) Autori intervjuu. Üleskirjutus. Tallinn: 31. oktoober.

    ANALYSIS OF THE STRATEGIC SERVICE CONCEPT USING THE EXAMPLE OF ESMOFON LTD


    Summary
    Development in the Estonian telecommunication market has reached to the point, where companies have to reposition their activities from supplying new customers to serving existing customers. As the companies are in the competitive environment they have go through the strategic changes, which have to be fundamental .
    The present BA thesis is concentrating on the strategic service concept because it is an essential and fundamental issue concerning the customer service process. After explaining the theory behind the concept the author of this BA thesis analyses the theory using the example of Esmofon Ltd.
    The theme is very important because the company analyzed has to apply the strategic service concept in order to keep the competitive edge and to develop in the future.
    The objective of the thesis is to analyze how the activity of the company responds with the strategic service concept. The analysis is based on Esmofon Ltd, a company that provides service and deals with retail business in the Estonian telecommunication market.
    The following tasks are set up to achieve the objectives of the survey:
    • To provide an overview of the theory behind the strategic service concept;
    • To analyze the activities of Esmofon Ltd concordant to the model of the strategic service concept principles;
    • To define and to pin-point the potential problematic areas aka ‘bottlenecks’ in the activities of Esmofon Ltd and to analyze the reasons of the possible problems;
    • After considering the results of the analysis and the potential ‘bottlenecks’ to propose a development strategy.

    The strategic service concept is a system and the elements of the system are: (Fitzsimmons, 1998, p 45)
    Structural:
    • Delivery system. Front and back office, automation, customer participation.
    • Facility design Size, aesthetics, layout.
    • Location. Customer demographics, single or multiple sites, competition and site characteristics.
    • Capacity planning. Managing queues, number of servers, accommodating average or peak demand .

    Managerial:
    • ­Service encounter. Service culture, motivation, selection and training.
    • Quality. Measurement, monitoring, methods, expectations vs. perceptions.
    • Managing capacity and demand. Strategies for altering demand and controlling supply .
    • Information. Competitive resource, data collection.

    Esmofon Ltd is a company, which is established in 1995. The main activity of the company is to serve customers of the mobile operator EMT and supply new customers. To serve the EMT`s customers Esmofon Ltd must provide the communication terminals, which are obligatory if one wants to use EMT`s services. Esmofon Ltd also handles the after sales services of the mobile phones (repair and warranty).
    Due to the market changes Esmofon Ltd has repositioned itself from EMT´s supplier of new customers to the server of the EMT´s customer base. For that reason Esmofon Ltd must now focus on the customer loyalty.
    The results of the survey show that the activity of Esmofon Ltd is mainly concordant with the strategic service concept principles. The main bottlenecks found are the after sales service, the service quality and the service encounter. The latter two occur mainly due to lack of the client-centered thinking among the service personnel. The after sales must be totally reorganized because the situation revealed there shows that no other strategic service concept element than information is concordant with the theory.
    In future Esmofon Ltd must completely apply the basics of the strategic service concept. To eliminate the bottlenecks Esmofon Ltd should at first use the internal marketing resources to fix the client-centered thinking among the service personnel. Secondly, finding new and capable leaders should change the service personnel management.
    The main goals of the present BA thesis were achieved – the activity of Esmofon Ltd is mainly concordant with the strategic service concept principles. The bottlenecks were found and therefore a development strategy was compiled.
    69
    • .DOC Laadi alla originaalfail 69 lk · .doc · 31 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #1 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #2 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #3 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #4 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #5 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #6 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #7 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #8 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #9 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #10 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #11 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #12 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #13 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #14 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #15 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #16 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #17 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #18 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #19 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #20 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #21 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #22 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #23 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #24 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #25 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #26 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #27 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #28 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #29 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #30 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #31 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #32 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #33 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #34 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #35 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #36 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #37 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #38 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #39 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #40 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #41 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #42 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #43 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #44 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #45 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #46 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #47 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #48 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #49 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #50 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #51 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #52 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #53 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #54 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #55 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #56 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #57 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #58 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #59 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #60 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #61 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #62 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #63 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #64 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #65 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #66 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #67 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #68 STRATEEGILISE TEENINDUSKONTSEPTSIOONI MUUTMINE #69
    Punktid 10 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 10 punkti.
    Leheküljed ~ 69 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2015-01-20 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 31 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor tan38 Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    Eesti telekommunikatsioonituru areng on jõudnud punkti, kus seal tegutsevad ettevõtted peavad oma tegevuse uute klientide hankimiselt ümber suunama olemasolevate klientide teenindamisele. Suure nõudlusega müügilt tugeva konkurentsiga teenindamisele üle minek nõuab turul tegutsevatelt ettevõtetelt strateegilisi muudatusi. Kuna üleminekuperiood on juba mõnda aega kestnud, on ettevõtted osaliselt asunud oma strateegiad muutma.
    klient esmofon teenindaja nõudlus bakalaureusetöö võtted

    Sarnased õppematerjalid

    Klienditeenindus kui logistika oluline protsess
    26
    doc

    Klienditeenindus kui logistika oluline protsess

    majandusliku edukuse, töötajate haridustaseme ja töötajaid esindava organisatsiooni (ametiühingu) olemasolu või selle puudumisega. Sellega peaks tegelema ettevõtte juhtkond. 4. Mille poolest erinevad välised ja sisemised motivatsioonitegurid? • Välised motiveerimisvahendid ehk stiimulid võivad olla nii majanduslikud (palk, preemia, kindlustused, töövahendid jms) kui ka sotsiaalsed (edutamine, karjäär, töö rikastamine, töö sisu muutmine, töökeskkond jt). • Sisemised motivatsioonivahendid ehk motivaatorid on seotud nn vaimses sfääris tasuga: inimene rakendab oma teadmisi, oskusi ja kogemusi ning areneb tunnustuse ja tähelepanu saamise kaudu. • Tahe ehk pühendumine on sisemise motivatsiooni edasiarendus: sihikindel, kõigutamatu ja otsustav tahtepingutus, mille on tinginud isiklik valik ja otsus. 5. Kes on ettevõtte sisekliendid?

    Klienditeenindus logistikas
    Turundus juhtimine
    10
    doc

    Turundus juhtimine

    The sales sweet spot offers a win for companies because it aligns sales professionals with the client in a way that naturally protects the client's welfare and, thus, the client's lifelong revenue with the company. A strategy that serves both of these, in turn, serves the company through enhanced marketplace trust, reduced recruiting fees, reduced client attrition, and increased client loyalty, which, ultimately translates into greater lifelong revenue at a lower cost per sale. 9. Strateegilise, operatiivse ja analüütilise CRM-i olemused. CRM (Customer relationship management) ehk kliendisuhete haldamine, mille all peetakse silmas erinevaid meetodeid, tarkvara ja ka Interneti-rakendusi, mis võimaldab ettevõttel paremini otsida, leida ja hoida firma jaoks kasumlikke kliente. CRM peamisteks eesmärkideks on optimeerida äritegevuse käivet ja kasumit, samas vähendades kulusid läbi parema kliendikogemuse. CRM tarkvara otsesed eesmärgid: Hoida kliente

    Turundus
    TEENINDUSE OLEMUS JA MÕISTE NING SELLEGA SEOTUD TEGURID
    4
    docx

    TEENINDUSE OLEMUS JA MÕISTE NING SELLEGA SEOTUD TEGURID

    1. TEENINDUSE OLEMUS JA MÕISTE NING SELLEGA SEOTUD TEGURID Kirill Kornilov 1.1 Teeninduse olemus ja mõiste defineerimine Igapäevaselt puutub inimkond kokku teenindusega kas ühel või teisel viisil. Ajal, mil toodete kasulikkus ja kvaliteet on kasvamas ja ühtlustumas, pakub just teeninduse kvaliteet kõige suuremaid võimalusi silma paista ja teistest erineda. Kliendile orienteeritus seisnebki sisuliselt heas teeninduses (Kotler, 2003:167). Teenindusprotsessi jälgides hindab iga inimene tahes- tahtmata talle pakutavat teenindust ning lõpuks teeb enda järeldused antud kogemuse põhjal. Teenindusprotsessi kokkuvõtmine aitab tarbijal aru saada, milline käitumine oleks ettevõttes pakutava teeninduse suhtes õige. Igal inimesel on oma arusaam teeninduse ja teeninduskvaliteedi olemusest, kuid on olemas konkreetne mõiste, mis iseloomustab ja annab hea ülevaate selle protsessist. Tänapäeval kasutab sõna servic

    Teenindus
    Klienditeenindus
    30
    doc

    Klienditeenindus

    Klienditeenindus Kõik toimingud , mis aitavad ettevõttel toodet või teenust kliendile kättesaadavaks teha. Klienditeenindus on protsess, mis leiab aset müüja, ostja ja või logistikateenuse tarnija vahel: tellimuste töötlemine, laotoimingud, veokorraldus, arveldamine, reklamatsioonide käsitlemine jne. Klienditeeninduses on teenindamise objektid materjalivoo vahendajad – tootmisettevõtted, jaotuskeskused, jaemüügiettevõtted ja tarbijad. Kliente võivad kaubanduslikult ja logistiliselt teenindada nii tootmisettevõtted kui tarneahela vahendajad. Klienditeenindus ei tohi olla suunatud ainult tarbijale, vaid ka nendele vahehelilülidele, mis asuvad tarneahelas materjalitarnija ja tootja ning tarbija vahel. Klienditeenindus lisab tootele väärtust. Klienditeenindus kui äritegevuse funktsioon …et saavutada kliendi rahulolu müügitellimuste täitmise või teenuse osutamise kaudu. Klienditeeninduse all mõistetakse:  Kliendile suunatud tegevuste kogumit  E

    Klienditeenindus
    Kvaliteedijuhtimine teadmiste hindamise test
    36
    pdf

    Kvaliteedijuhtimine teadmiste hindamise test

    TARTU​ ​ÜLIKOOLI​ ​PÄRNU​ ​KOLLEDŽ Turismiosakond Kvaliteedijuhtimine Teenuste​ ​disain​ ​ja​ ​juhtimine Magistriõppekava Kursusel​ ​omandatud​ ​teadmiste​ ​hindamise​ ​test ● Testi​ ​leiate​ ​ÕIS-ist​ ​ning​ ​selle​ ​eesmärgiks​ ​on​ ​kvaliteedijuhtimise​ ​alaste​ ​teadmiste kinnistamine. ● Saatke​ ​vastustega​ ​test​ ​hiljemalt​ ​01.12.2015​.​ ​a.​ ​aadressil:​ ​[email protected] ● Testi​ ​hindamisel​ ​kasutatakse​ ​põhimõtteliselt​ ​samu​ ​põhimõtteid,​ ​mis​ ​on​ ​esitatud​ ​ ​Töö (nelja​ ​eksamhinde​ ​saamiseks​ ​vajaliku​ ​töö)​ ​hindamiseks​ ​iseseisvate​ ​tööde​ ​juhendi lõpul.​ ​Testi​ ​sooritamise​ ​eest​ ​on​ ​võimalik​ ​saada​ ​kuni​ ​30​ ​punkti. Nimi:

    Juhtimine
    Teenindusorganisatsiooni analüüs
    26
    docx

    Teenindusorganisatsiooni analüüs

    Selleks kasutab autor süstemaatilist vaatlust, milles autor on vaatlemise ajal kõrvalseisja. Uurimistöö valmimisel on kasutatud õppematerjale ja võõrkeelset uurimistööd. Töö teoreetilises osas tutvustatakse teeninduskultuuri olemust ning seletatakse lahti seda puudutavad uurimistöös vajalikud mõisted. Uurimistöö koosneb kahest peatükist. Töö esimeses osas käsitletakse teeninduskultuuri kui erilise organisatsioonikultuuri kontseptsiooni ja olemust. Teises alapeatükis tutvustab töö autor kliendi rahulolu mõjutavaid tegureid. Empiirilises osas analüüsib autor Denim Dream I Outleti teeninduskvaliteeti kolme külastuskäigu põhjal ning toob välja parendusettepanekud. Käesoleva uurimistöö praktiline pool käsitleb ettepanekuid Port Artur I Denim Dream Outleti teenindusettevõtte teeninduskvaliteedi parendamiseks ning pöörab tähelepanu teeninduspuudustele. 4 1

    Akadeemiline kirjutamine ja infootsing
    Uurimustöö Sugarclub
    31
    docx

    Uurimustöö Sugarclub

    TARTU ÜLIKOOL Pärnu kolledz Ettevõtlusosakond SUGARCLUB Uurimustöö Juhendaja: dotsent Tiina Merkuljeva Pärnu 2012 SISUKORD SISSEJUHATUS Pragusel ajal on peaaegu et traditsiooniks saanud iga nädalavahetuseline pidutsemine. Olgu selleks kodused peod, väljas sõpruskonnaga kokteiliklaasi taga aja veetmine või täiesti tavaline reedene filmiõhtu ­ pärast südaööd leiavad paljud noored end ikka ööklubidest. Otsustasime grupiga anda teeninduskvaliteedi hinnangu Pärnu ühele külastatavamale klubile ­ ööklubi Sugar. Uurimustöö on jaotatud kaheks osaks. Esimene osa ettevõtte tausta kirjeldus ja teeninuskvaliteedi hindamisega seotud teoreetiline taust. Töö teine osa koosneb andmestikust, kuhu on kogutud kirjeldus, kuidas koostasime SERVQUAL ankeedi, millised olid uuringu tulemused ning järeldused. 1. ETTEVÕTTE TAUST 1.1.Teeninduskvaliteedi hindamisega seot

    Ettevõtluskeskkond
    Klienditeenindus logistikafirmas
    14
    doc

    Klienditeenindus logistikafirmas

    KLIENDITEENINDUS LOGISTIKAFIRMAS Sissejuhatus.Mõiste o Kliendikeskne teenindus saab alguse klientide vajaduste arvestamisest. o Klienditeeninduse all mõeldakse kõikide selliste toimingute koosmõju, mille abil teeb ettevõte kliendile toote või teenuse kättesaadavaks. o Klienditeenindus ei tohi olla suunatud ainult lõpptarbijale, vaid ka nandele vahelülidele, kes asuvad logistilises ahelas tarnija ja lõpptarnijatest. Klienditeeninduse protsess. o Klienditeenindus in protsess, misleiab aset müüja, ostja ja/või logistiliste teenuse tarnija vahel. o Üha sagedamini osaleb protsessi ka kolmas osapool, kelleks on enamasti logistiliste teenuste tarnija. o Protsess hõlmab selliseid tegevusi, nagu tellimuste töötlemine, laotoimingud, arveldamine, kaebuste käsitlemine jne. Klienditeeninduse tähtsus. o Klienditeenindust peetakse logistiliste süsteemide üheks kõige tähtsamaks komponandiks. o Kõik logistil

    Teenindus ja müük


    Rohkem sarnaseid



    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun