Mittemateriaalsete hüvede olulisus Eesi ettevõtetes (0)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL
Humanitaar -ja sotsiaalteaduste instituut
Nimi:...................
MITTEMATERIAALSETE HÜVEDE OLULISUS EESTI ETTEVÕTETES
Põhiõppe ainetöö
Juhendaja : ...............
Tallinn 2006
SISUKORD
SISSEJUHATUS
Käesolevas uurimustöös lähtub autor majanduse ja tehnoloogia üldisest arengust tingitud globaalsetest ühiskondlikest protsessidest ning keskendub sellele,................... Sellest tulenevat on püstitatud ka uurimustöö hüpotees, eesmärk ja ülesanded.
Selle teema valisin oma uurimuseks sellepärast, kuna pidevalt jõuab minuni informatsiooni nii tuttavatelt kui ka interneti vahendusel sellest, et inimesed pole piisavalt motiveeritud ning nad ei ole rahul neile pakutavate võimalustega ( saadud taustainformatsioon ei ole uurimustöö teostamise alustamiseks adekvaatne ega usutav , sammuti tuleb kasutada teaduslike termineid, mitte nagu: minuni on jõudnud, keegi kuskil rääkis midagi) See on siiski teaduslik uurimustöö, palun vaata kõik selliselt esinevad kohad üle....................
Autor põhineb oma töös praktikas saadud kogemustele ............. ning ülikoolis omandatud teoreetilistest teadmistest. Autor oma töö panusena viib läbi küsitlusuuringu .........................firmadega, uurib ja analüüsib töötajate eelistusi ja rahulolu ( ptk ... ja Lisa .... ankeet), teostab strateegiliste faktorite analüüsid ( ptk.....) ning töötab välja ja/või teeb ettepanekud vajalike meetmete kasutuselevõtmiseks...............
Uurimustöö teostamisel lähtutakse hüpoteesist, et mistahes organisatsioon ei saa olla konkurentsivõimeline, jätkusuutlik ja innovaatiline , kui selle saavutamiseks puudub motiveeritud.............................
Ainetöö eesmärk on uurida ja analüüsida.................................................. .
Eesmärgist tulenevalt vaadatakse .................................................... funktsioonide ja hõlmatud isikutega.
Uurimustöö eesmärgist ja hüpoteesist lähtuvalt on püstitatud järgmised ülesanded:

• Anda ülevaade majandussektori seisust Eesti ja lääne ühiskonnas...........;
  
• Koguda, töödelda ja refereerida teooriaalast materjali, mis on abiks hetkeolukorra uurimiseks ja analüüsimiseks, strateegiate sisuliste analüüside läbiviimiseks jne...............
  
• Anda ülevaade uuritavast sektorist, seal toimunud muutustest ja poliitikast liitumisel Euroopa Liiduga jne..................;
  
• Töötada välja lähtuvalt turu-uuringute meetodi valimist küsitlusankeet ning viia läbi sekundaaruuringud ja analüüsid jne.....
  
• Jne
  

Uurimustöö objektiks on , (mis ettevõtted ja/või valdkond ) jne..........
Uurimustöös kasutatud metoodika:
Vajalike teoreetiliste algandmete hankimise viis on erialase kirjanduse kogumine, läbitöötamine, analüüsimine ja refereerimine.
Objekti sise-ja väliskeskkonna tegurite analüüsimisel kasutatakse erinevaid strateegia analüüsi meetodeid . Arvamusküsitluse teel saadud andmeid töödeldakse arvutis vastavalt varem koostatud analüütilistele tabelitele ja seosskeemidele, mis kujutavad endast nähtuste vastastikuse sõltuvuse uurimise meetodit.
Uurimustöö koosneb: sissejuhatusest, viiest peatükist (palun nummerdada peatükid), kokkuvõttest, viidatud kirjanduse loetelust, resümeest ja lisadest.
Esimene peatükk kirjeldab näiteks: majandussektori rolli, probleeme ja arengusuundi Eesti kui ka lääne ühiskonnas. Defineerib lahti mõiste motivatsioon . Annab ülevaate tänapäeva lääne ühiskonna mudelist............., jne...........
Lühiülevaade sellest peatükist.........
Teine peatükk kirjeldab..................
Kolmas peatükk annab ülevaate ....................................
Neljas peatükk sisaldab
Viies peatükk uurib, analüüsib ja defineerib ptk 1-4 saadud lähteandmete ja teooria põhjal...................
Palun koosta uus sissejuhatus
Vastuste otsimisel püüdsin leida abi võimalikult hilisest kirjandusest, et saada uudseimat ja huvitavamat materjali ja arvamusi , ja et avastada , mis ikka töötajaid kõige enam motiveerib ja kas nad tunnevad end oma töökohal motiveerituna. Lisaks kirjandusallikatele jagasin laiali ankeetküsitlused kolmes ettevõttes.
Antud uurimistöö eesmärgiks on leida vastuseid küsimustele: ( see ei ole eesmärk), need on pigem ülesanded

• Mis motivatsioon üldse on?
  
• Kuidas tuntud teadlased seda näevad ( motivatsiooniteooriad )?
  
• Kuidas juhiti ettevõtet vanasti ja kuidas juhitakse (peaks juhtima ) praegu?
  
• Millised on sisemised ja välimised motivaatorid? (nende eripära)
  
• Mis töötajaid eelkõige motiveerib?
  
• Kas töötajad tunnevad end motiveerituna? (Kas puuduvad jäljed vanadest juhtimisvõtetest?)
  
• Mida tehakse valesti?
  

Selle põhjal püstitan hüpoteesi- kuigi materiaalsete hüvede kõrval on muutunud üha olulisemaks ka mittemateriaalsed hüved, ei osata neid siiski paljudes ettevõtetes hinnata. Mida tegelikult inimesed tahavad? Mida tegelikult inimestele pakutakse?
SISSEJUHATUS PERSONALI MOTIVEERIMISSE
Inimese elu ja olemise eesmärgid on tegelikult lihtsad: tähtis ja oluline on tunda ennast nii bioloogiliselt kui psüühiliselt kindlalt ja turvaliselt. Inimene pingutab tegelikult oma füüsilise ja psüühilise heaolu nimel. Iga üksiku inimese jaoks on heaolu kindlasti väga konkreetse sisuga. Üldistatult võib siiski välja tuua nn heaolu elemendid, mis on suure tõenäosusega väga paljudele inimestele olulised. Need on tervis ja turvaline keskkond, kindel positsioon ning roll teiste hulgas, võimalus midagi saavutada, ära teha, kasutada oma võimeid, tunda ennast väärtusliku ja olulisena. / 14 /
Inimene mõtestab oma tegevust kasust lähtuvalt. Tegevusviisi valikul lähtub ta selle võimalikust emotsionaalsest ja materiaalsest kasulikkusest. Inimene pingutab üldjuhul siis, kui see tegevus loob talle heaolutunde.
/ 14 /
Inimeste motivatsioon on kaasaja äris kõige suurem ja seni kasutamata reserv tulemuste parandamiseks. Selle reservi rakendamist võiks nimetada arukaks inimeste juhtimiseks.
/ 14 /
Tööst tüdinud ja alamotiveeritud töötajad tähendavad iga firma jaoks viitsütikuga pommi: suur kaadrivoolavus ja lahkunud töötajate kaudu leviv negatiivne imago viivad varem või hiljem raskustesse ka kõige edukama ettevõtte. / 13 /
Rahulolevad ja oma tuleviku suhtes kindlad töötajad on iga ettevõtte jaoks olulised, nende tähtsust ei tohi alahinnata. Töötajate heaolu tõstmine on tähtis, sest mitte ainult välised kliendid, vaid ka töötajad on ettevõtte „ visiitkaardid “. / 13 /
MOTIVATSIOONI OLEMUS
Motivatsiooniks nimetatakse inimese tegevust mõjutavaid sisemisi motiive, stiimuleid, põhjusi ja jõude. Motivatsioon tähendab töötaja soovi rakendada oma võimeid, st teadmised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Töötajate motiveerimine on tõhusa juhtimise ja eestvedamise eelduseks . / 6, lk 130 /
Motiivid on inimese sisemised seisundid ja jõud, mis panevad ta tegutsema, kontsentreerides inimenergia mingite eesmärkide saavutamiseks. Motiivid on inimese vajaduse konkretiseeritud vorm tegelikkuses, milleks võib olla mingi objekt, mis ärgitab inimest sihikindlale tegevusele, määrates kindlaks suuna, mille poole püüda.
/ 6, lk 130 /
Juhtimises ja eestvedamises kasutatakse töötajate motiveerimiseks erinevaid vahendeid. Juhid tuginevad töötajate motiveerimisel ametlikule võimule, sanktsioonidele ja hüvitistele. Olulisel kohal on kontrollil põhinev töösoorituse hindamise ja töötasustamise süsteem. Liidrid tuginevad järgijate motiveerimisel aga isiklikule eeskujule ja asjatundlikkusele ning pööravad põhitähelepanu indiviidide eneseteostuse vajadustele.
/ 6, lk 130 /
Motivatsiooni võib liigitada mikro - ja makromotivatsiooniks. Mikromotivatsioon seondub inimese käitumisega organisatsioonis, makromotivatsioon on seotud aga ühiskonna mõjudega. / 6, lk 130 /
Motivatsioon võib olla oma olemuselt positiivse või negatiivse suunitlusega. Positiivne motivatsioon seondub mingite eesmärkide reliseerimisega, negatiivne motivatsioon on seotud aga hirmuga ebaõnnestumiste ees. / 6, lk 132 /
MOTIVATSIOONITEOORIAD
Ülevaade tuntumatest motivatsiooniteooriatest
Pavlovi ja Skinneri õpetused
Esimesena uurisid , kuidas motiveerida inimesi äriliste eesmärkide saavutamiseks, biheivioristid Pavlov ja Skinner . Inimene liikus kiituse suunas ja karistusest eemale. Kiitus konkreetse tööülesande täitmise eest pidi motiveerima töölist, andma paremaid tulemusi. / 2, lk 104 /
Edward Tolman ja kognitiivsed psühholoogid
Nad uskusid, et inimene on põhiolemuselt ratsionaalne, suudab oma eesmärke valida ja teadlikult oma käitumist muuta. / 2, lk 104 /
Ootuste teooria
Ootuste teooria järgi ei sõltu motivatsioon ainult vajadustest , vaid tähtsad on ka ootused, mida inimene mingi tegevusega seostab.
Inimese pingutus sõltub sellest, kui väärtuslikuna tajub ta eeldatavat tulemust, kui tõenäosena arvab ta sellele tulemusele jõudmist ning kuivõrd võimekaks töötaja hindab end oodatavat tulemust saavutama .
On kolme tüüpi ootusi:

• Seos pingutuse ja tulemuse vahel
  
• Seos tulemuse ja tasu vahel
  
• Hinnang
  

Inimene analüüsib oma ootusi pingutuse tulemuslikkuse kohta tulemuse ja tasu vahekorras. Hinnang näitab, kui väärtuslik on konkreetne tasu inimesele selle tulemuse suhtes. / 1, lk 117 /
Douglas McGregor
1940. aastate lõpuks leidsid järgijaid Douglas McGregori üleskutsed kasutada X-teooria asemel Y-teooriat.

• X-teooria – enamiku inimeste jaoks on töö tegemine loomupäraselt vastumeelne, seepärast peab neid kontrollima ja tagant sundima, et nad teeksid oma panuse organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks; enamikule inimestele meeldib, kui neid juhitakse, neil on madalad ambitsioonid ja puudub soov võtta vastutust.
  
• Y-teooria – töö ja vaimne pingutus on sama loomulik kui mängimine; inimene juhib ja kontrollib ennast ise, kui teda siduda organisatsiooni eesmärkidega; selline pühendumine tuleneb erinevatest tööga seotud tasudest; sellises keskkonnas otsib inimene endale vastutust; enamik inimesi omab potentsi uuendusteks, ent see potentsiaal on suurel määral kasutusele võtmata.
  

/ 2, lk 105 /
Maslow ’ teooria
1940-ndad nägid Abraham Maslow kuulsat panust inimeste vajaduste teooria näol. Abraham Maslow eristas viit vajaduste taset:

• Füsioloogilised vajadused (toit, jook , uni, seks...)
  
• Turvalisuse vajadus (tervis, kaitstus vägivalla ja õnnetuste eest)
  
• Kuulumise vajadus (armastus teistelt ja teiste jaoks)
  
• Tunnustuse vajadus ( austus endalt ja teistelt)
  
• Eneseteostuse vajadus (kas me suudame olla ja peame olema)
  

Maslow väitis, et inimese vajadused kasvavad hierarhiliselt alt üles ning kõrgema taseme vajadused ei teki enne, kui madalama taseme vajadused on rahuldatud. Kui inimene on jõudnud ülevalpool asetsevate vajaduste rahuldamiseni, ei taha ta enam piirduda ainult allpoololevate vajaduste rahuldamisega. Vajaduste rahuldamine ei vii vajaduste kustumisele, vaid hoopis uute kõrgemate vajaduste tekkele. Vajaduste rahuldamine on tsükliline. Ühest ja samast vajadusest juhinduv käitumine väljendub igal inimesel erinevalt. / 1, lk 114-115 /
McClellandi teooria
On neli vajadust, mis motiveerivad juhte:

• Saavutusvajadus – vajadus püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uutega
  
• Võimuvajadus – vajadus mõjutada inimesi ja olukordi, olla tähelepanu objektiks
  
• Kuuluvusvajadus – vajadus osaleda rühma töös, olla seotud teiste inimestega
  
• Asjatundlikkus – tahe oma võimeid arendada ja esilekerkinud takistusi loominguliselt ületades jõuda asjade sisuni / 1, lk 115 /
  

Herzbergi teooria
1960.-1970. aastatel võeti omaks Frederick Herzbergi konseptsioonid.
Frederick Herzberg küsitles inimesi kahel juhul:

• Kui nad olid õnnelikud ja oma tööga rahul
  
• Kui nad ei olnud tööga rahul
  

Ta selgitas välja rahulolu ja mitterahulolu põhjused ning nende põhjal kujundas kahe faktori teooria. Herzberg jõudis järeldusele, et kõik põhjused saab jagada kahte rühma:

• Hügieenifaktorid – need, mis mõjutavad tööga rahulolematust
  
• Motivatsioonifaktorid – need, mille olemasolu võib tekitada rahulolu / 1, lk 116 /
  

Võrdsuse teooria
See teooria on üles ehitatud saadud tasu ja tehtud jõupingutuse suhtele. Iga töötaja määratleb enda jõupingutuse suuruse ja sellele vastava tasu ning võrdleb seda teiste töötajate jõupingutuste ja saadava tasuga.
Skeem
Võrdsuse teooria
Allikas: / 1, lk 118 /
JUHTIMISE UUS JA VANA PARADIGMA
Tabel 1
Juhtimise ja eestvedamise paradigmad industriaal- ja infoajastul
Juhtimise vana paradigma industriaalajastul
Eestvedamise uus paradigma infoajastul

• Ühetaolisus
  
• Stabiilsus
  
• Konkurents
  
• Asjad
  
• Kontroll
  

• Mitmekesisus
  
• Muudatused
  
• Koostöö
  
• Inimesed ja suhted
  
• Võimustamine
  

Allikas: / 6, lk 14 /
Juhtimise uue ja vana paradigma erinevus seisneb maailma erinevas nägemises ning inimeste asjade ja suhete erinevas mõistmises.
Industriaalajastule olid omased tsentraliseeritus, surve ja jäikus, mis ei võimaldanud piisavalt motiveerida töötajaid ning takistasid organisatsioonidel muudatustega kaasa minna. Arvati, et töötajatele tuleb öelda mida, kuidas, millal ja kellega koos teha. Juhid uskusid, et range kontroll on organisatsiooni tõhusa eksisteerimise üks eeltingimusi. Hierarhiline ja paindumatu organisatsioon, töö struktureerimine ja üksikasjalised toimingud eeldasid võimu olemasolu organisatsiooni tipus . / 6, lk 14 /
Infoajastu juhid peavad aksepteerima pidevaid muudatusi, oskama ja suutma muudatustega kaasa minna ja isegi vältima stabiilsust. Nad mõistavad, et muudatus kätkeb endas tohutut potentsiaalset energiat, mis võimaldab saavutada midagi uut ja paremat. Nüüdisajal eeldatakse võimu jagamist organisatsioonis. Ka töötajad ei aksepteeri enam võimu kontsentreerumist üksikisiku kätte. Liider peab jagama võimu, mitte aga seda enda kätte koguma. Inimeste võimustamine eeldab koostööd, mitte aga tugevat konkurentsi ja konflikte, milles veel hiljuti nähti organisatsiooni arendamise olulist ressurssi. Kompromissist on saamas tugevuse, mitte aga nõrkuse sümbol.
Industriaalajastul mõisteti organisatsiooni kui osadest koosnevat masinat, mida võib vajadusel asendada . Organisatsioon pole aga asjade kogum, vaid sarnaneb ökoloogilise süsteemiga, mida on võimalik mõista üksnes tervikliku kooslusena, kus tähelepanu on pööratud tervikule, mitte aga selle osadele. Organisatsioon on kompleksne dünaamiline süsteem, milles määravaks osutuvad tema nüansirikkad osadevahelised suhted.
/ 6, lk 14-15 /
Tabel 2
Traditsiooniline ja uue ajastu liider
Traditsiooniline liider
Uue ajastu liider
Tasud lepitakse eelnevalt kokku: milline sooritus annab millise tasu
Karismaatiline: loob visiooni, missioonitunde, sisendab väärikust, väärib usaldust ja austust
Jälgib, et reeglitest kõrvale ei kaldutaks ja viib sisse korrektiive
Inspireeriv: julgustab saavutama paremaid tulemusi, kasutab sümboleid, näitab eesmärke lihtsaid vahendeid kasutades
Sekkub ainult siis, kui standardeid ei saavutata
Rakendab intelligentset, ratsionaalset ja hoolikat probleemide lahendamist
Püüab vältida vastutust ja otsuste vastuvõtmist
Pöörab isiklikult tähelepanu igale töötajale, juhendab, annab nõu
Allikas: / 1, lk 20 /
Mõned juhtide vanad oskused

• Jõulisus. Inimesi tuli sundida tegema seda, mille nad muidu oleksid ehk tegemata jätnud.
  
• Nn. motiveerimisoskus. Piitsa ja prääniku, sisendamise ja manitsemise mõistlik kombineerimine olid juhi kaubamärgiks.
  
• Enesekindlus . Vana stiili juhid ei tohtinud näidata mingit nõrkust või võhiklikkust, et mitte lasta oma alluvatel endast lihtsalt üle joosta .
  
• Orienteeritus töö tulemustele ja majanduslikele resultaatidele.
  
• Orienteeritus ülesannetele. Juhid jälgisid, et kõik oleksid kogu aeg hõivatud. Ei mingit lõdvestust ega seltskondlikkust.
  

/ 4, lk 41-42 /
Juhtidele vajalikud uued oskused

• Mõtlemine süsteemide kategooriates ja oskus süsteeme juhtida.
  
• Tööprotsessi muutuste arvesse võtmine planeerimisel ja probleemide lahendamisel.
  
• Õppimis- ja enesearendusprotsesside mõistmine ja juhtimine.
  
• Inimeste ja nende käitumise mõistmine.
  
• Süsteemide, muutuste, õppimise ja inimeste käitumise vastastikuse sõltuvuse ning mõju mõistmine; nende koostöö mõistmine.
  
• Oskus anda organisatsioonile nägemus, eesmärk, suund ja tegevuse keskpunkt.
  

/ 4, lk 44 /
TÖÖTAJATE ERINEVAD MOTIVAATORID
Eristatakse sisemisi ja väliseid motivaatoreid. Välised ehk materiaalsed motivaatorid on mõõdetavad rahas ja olnud alati väga olulised. Sisemised ehk mittemateriaalsed hüved on seotud inimese rahuloluga, mis tuleneb motivaatoritest, mida ei saa rahas mõõta nagu näiteks lihtsad kiidusõnad. Sisemisi motivaatoreid on inimesed koguaeg vajanud, aga alles tänapäeval on mõistetud nende tegelikku ja möödapääsmatut vajadust. Ma ei ütleks, et tänapäeval ühe osakaal väheneb ja teisel kasvab, pigem kasvavad vajadused nii sisemiste kui ka väliste motivaatorite näol. Materiaalsete hüvede kasv on paratamatu konkurentsis püsimiseks, aga kõige märgatavam ja huvitavam pool on see, kuidas inimesed on hakanud rohkem tähelepanu pöörama just mittemateriaalsetele hüvedele.
Materiaalsed hüved
Palk
Palk on inimese jaoks kindlasti märgiks tema väärtusest. Madal palk on märgiks inimese madalast väärtusest. Sageli toob see kaasa enesehinnangu ja eneseusu languse, pikemas perspektiivis ka usu vähenemise arengusse ja õppimisvõimesse. Seni rahvusvahelises konkurentsis Eesti märgiks kujunenud odav tööjõud on lämmatanud liiga paljude inimeste eneseusu, usus võimalusse saavutada parema töö kaudu inimlik heaolu. / 14 /
Investeerimispanga LHV omanikeringi kuuluv edukas noor strateegiaguru Rain Lõhmus on veendumusel, et raha on kindlalt kõige parem motivaator. Ta ütles, et Hansapangale edasi töötades oleks ta saanud 2 miljonit aastapalka ja nii see oleks jäänudki, ei vähem ega rohkem. Investeerimispangas kehtib neil aga selline põhimõte, et kes rohkem teeb, see saab ka rohkem raha. Piiranguid teenimisvõimaluste osas ei ole. Isegi FIE võib teenida rohkem kui juhatuse esimees, juhul kui ta toodab kõvasti. / 10 /
Ergutuspalk
Väljapaistvate soorituste eest makstakse preemiat, mis kujutab endast ühekordset ehk spontaanset väljamakset. Lühikese perioodi puhul makstakse boonust, pikema perioodi puhul insentiivi. Ergutuspalga puhul arvestatakse nii tööpanust kui ka käitumist ehk siis üldist suhtumist firma käekäiku nii halvas kui heas. / 5, lk 69 /
Näiteks Harjumaa Päästeteenistuses makstakse töötajatele lisa vastavalt nende füüsilistele ja vaimsetele võimetele. Niisiis , koostatakse igal aastal küsimustik oluliste asjade kohta, mida üks päästeteenistuse töötaja peaks teadma ja vastavalt tulemustele saavad nad lisa oma igakuisele palgale. Füüsiliste võimete kontrollimiseks peavad töötajad läbima teatud kehalised katsed teatud aja jooksul või teatud arv kordi . Mida paremad tulemused, seda suurem lisatasu .
Soodustused
Lisavõimalused ja -soodustused on omased pea igale firmale .
Paljudes firmades , kus on vajalik pidev liikumine ka väljaspool asutust, antakse töötajatele ametiautod. Tavaliselt makstakse kinni ka bensiinikulu ja autohooldus. Reeglina on seatud limiit, mille ületamisel tasub ületatud osa töötaja ise. Sama on ka telefoniarvetega.
Mõned asutused ja aasta aastalt üha rohkem asutusi võimaldavad töötajatele tasuta
sportimisvõimalusi. Firma IT Grupp AS võimaldab töötajatele igal kolmapäeval squashimängu. Asutuse poolt on teatud kellaaegadel pandud kinni teatud arv väljakuid.
Paljudes toitlustusettevõtetes on töötajale soodustused lõunasöögiga seoses. Mõnes kohas on see päris tasuta ning mõnes kohas soodushinnaga (või siis omahinnaga). Näiteks kohvikus Wayne ’s Coffee maksab lõuna kindla sümboolse summa. Igasuguseid jooke saab aga kohviku personal, nii töö ajal kui ka vabal ajal, tasuta.
Koolitused
Töötajat innustab ka täiendõppe võimalus. Inimloomusele ei ole omane viibida pidevalt rutiinses olukorras, täites samu ülesandeid päevast-päeva ilma lootusteta, et midagi muutuks. Töötajad on huvitatud, et nende töö pakuks uusi väljakutseid ja võimalusi enese arendamiseks .
Väga oluline on edendada eluaegse õppimise süsteemi. Motivatsioon jätkuvaks õppimiseks peab tulema igaühest endast. Organisatsioon ei suuda töötajat motiveerida õppima, kuid ta saab seda kasvatada ja toetada ning ära hoida töötaja sisemise õppimismotivatsiooni hävimist. Firma võib püüda selle poole, et teha sisemotivatsiooni järgi tegutsemine töötajale nii kergeks kui võimalik. / 4, lk 390 /
Reval Hotels hotellides toimub aeg-ajalt Rollivahetus ehk cross -training. Traditsiooniliselt kehastuvad juhtivtöötajad ning tavapäraselt “tagaliinil” seisvad spetsialistid teenindajateks, et kogeda “eesliini” teenindustöö võlusid ja vaevu . Nii võite Reval Hotels juhte kohata Teile hommikusöögilauas muna praadimas, tube koristamas või uksel portjeena Teile naeratamas. Cross-trainingu eesmärgiks on süvendada meeskonnavaimu, tunnetada paremini ühiseid sihte ning vaadata enda ümber värskema pilguga. / 15 /
Mittemateriaalsed hüved
Tihti motiveerivad inimest rohkem teda ümbritsevad inimesed, suhted inimeste vahel, võimalus osaleda ettevõtte eesmärkide püstitamisel. Inimesed, kes on avatud, rõõmsad ja heas tujus, saavutavad reeglina paremaid töötulemusi. Selleks tuleb luua keskkond, milles töötajad saavad anda oma võimetele vastava tööpanuse ning julgustada neid osa võtma organisatsioonile olulistest asjadest. Suurendades töötajate mõjuvõimu, enesejuhtimist ja osalemist organisatsiooni juhtimisel, on võimalik neist arendada välja tõhusad järgijad.
Moodne keskkond
Mööbel, kujundus, käepärasus, tänapäevasus, stiilsus, tööks vajalikud vahendid, nende korrasolek jms. – on tähtis, aga on ainult väline pool. Väga hea idee on luua suhtlemist hõlbustav ruumilahendus – kas avatud kontor, kohvinurk vms -, kuhu tulles inimesed saavad aja maha võtta ja vabas õhkkonnas oma ideid arutada. Kuigi see pole nii ilmselge, on oluline iga detail, olgu see siis käega katsutav või mitte.
Stressivaba õhkkond
Vahel lähevad asjad nihu. Siis lähevad veel mõned asjad viltu. Lõpuks hakkame tundma, et mattume nende alla. Tekib stress ! Erinevad kehad reageerivad survele erinevalt. Mõned neist ei paindu, kuid murduvad järsult. Teised deformeeruvad, kuid ei murdu. Halb on see mõlemal juhul. Liiga vähe või liiga palju pingeid pika ajaperioodi jooksul vähendavad efektiivsust . Stressi ärahoidmiseks tuleks luua piisavalt sõbralik ja usalduslik õhkkond.
/ 2, lk 166-168 /
Töö tekitab stressi peaaegu kõigile ja süüdlaseks peetakse eelkõige halba juhtimist. Konsultatsioonifirma Hewitt Bacon & Woodrow küsitletud 594 töötajast tunnistas 94%, et töö põhjustab neile stressi. / 9 /. Viiest üks britt tunnistas, et on viimase aasta jooksul tööl tukastanud. Töötajad tõid vabanduseks tööstressi, mis ei lase neil öösel korralikult välja puhata . / 11 /
Sageli arvatakse, et ’fun’ kuulub koju, mitte kontorisse. Räägitakse, et naer, ’fun’ ja mängud pole täiskasvanulikud tegevused ning on ebaprofessionaalsed. Pole võimalik rohkem eksida! Kulutades 15 minutit naermisele ja naljale, tõstetakse, mitte ei langetata produktiivsust. Töötajate mõte selgineb ja nende produktiivsus kasvab, kui nad on saanud ennast hetkeks ’välja lülitada’. Seega on kasulik julgustada kõiki töötajaid võtma aeg-ajalt paar minutit, tegelemaks millegi lõõgastavaga. Värske pilgu saavutamiseks tuleb vahel probleemist või tööst distantseeruda. Pauside tegemine on igati loomulik ja vajalik samm. Töö peab olema ’fun’ ka juhi jaoks. Kui see aga nii pole, on vähe tõenäoline, et midagi teiste jaoks teisiti on. / 12 /
Tore töötajaskond
Projektidele keskendunud elu eeldab üksteise toetamist. Absoluutselt kõik inimesed, sõltumata oma positsioonist ja ajanappusest, peavad abivajajat aitama . See tähendab, et suurepärase töötajaskonnaga ettevõtte töötaja on inimene, kellel on oma nägemus ja kes on tingimusteta pühendunud oma kolleegidele, kes kulmu kortsutamata tõttavad appi abivajajale. Ning kui on tegemist oluliste asjadega, siis on reeglina selleks ka alati vajadus. Olulised on keskendumine , pühendumine ja teineteise toetamine ja abistamine. Abistamise puhul loeb teadmine, et varem või hiljem ollakse ise sarnases olukorras.
/ 3, lk 96-97 /
Ühtsustunne
Ärinaine Monika Salu on öelnud, et töötaja teeb head tööd üksnes siis, kui temast hoolitakse ja temaga arvestatakse. Teda tuleb kuulata, küsida arvamust, nii tunneb inimene end väärtuslikuna ja meeskonna liikmena. Mitte raha ei pea kulutama, vaid juht peab iseennast kulutama. AS-i Eesti Post peadirektor Tarmo -Jaan Tõeleid on kindel, et need juhid, kes ei arvesta töötajaga kaovad turult varem või hiljem. / 7 /
Ühine nägemus on sideaine , mis liidab inimesed kokku ning sunnib neid edasi liikuma, vaatamata ebaõnnele ja õnnetustele. Ühine eesmärk annab tööle suurema tähenduse ning igapäevane lihtne töö muutub mõne hoopis tähtsama töö vajalikuks osaks. Peter Senge on öelnud:“Ühine nägemus pole mitte lihtsalt mõte või idee... See on pigem inimeste südameis peituv, tohutult suure mõjuga jõud.“ Senge’i sõnade kohaselt täidab see jõud nende soovi olla osake tähtsast üritusest. / 4, lk 207 /
Info ringlus
Enamasti on Eesti ettevõtetes põhiliseks infokandjaks siseleht , elektrooniline post, intranet. Ameerikas on suurematel kompaniidel ka oma siseraadio ja televisioon. Kuid tegelikult polegi kõige olulisem see, missuguste vahendite abil infot edastatakse, vaid see, mida organisatsioon oma töötajatele edastab, mis eesmärgil ja kas ta ka tõsiselt tahab teada oma inimeste arvamusi ja kuulab neid.
Eesti ärimaastikul töötajad tõenäoliselt ei tea, kuidas allüksusel või ettevõttel just hetkel läheb, sest enamasti laekub tagasiside hilinemise ja moonutustega. Töötajatel on ’pimedate keeglist’ kõrini. Keegi pole nõus keeglit mängima nii, et kurikate ees on kardin ning oma tulemuse saad sa teada alles kuu aja pärast paberil seisvast aruandest. Keegli ja üldse spordi üks peamisi võlusid on vahetu tagasiside soorituse õnnestumise või ebaõnnestumise kohta. Ärimaailmas mängitakse just ’pimedate keeglit’. Juhtidel on tulemustele parem ligipääs, kuid töötajad tihtipeale ei tea, kas nende skoor on tagasihoidlik , keskpärane või väljapaistev. Reaalajas mõõtmine kujuneb töötajatele ja ka juhtidele endile oluliseks motiveerijaks, sest õnnestumine innustab. Kui müügitöötaja saab pidevalt infot oma klientide tellimuste, või oma päeva, nädala ja kuu tulemuste kohta, muutub tema töö mängulisemaks ning iga õnnestumine on kõigile kohe teada. Vahetu rõõm pärast kurikate kukkumist on ju võrreldamatult suurem, kui kuulõpu kokkuvõtte puhul. / 8 /
Üritused
Suurepärane viis, kuidas jõuda hea koostööni, on head suhted. Mis oleks parem viis selleks kui korraldada töösiseseid ühisüritusi. Väga levinud on ühised jõulupeod ja uusaasta peod. Peetakse ka tööliste endi sünnipäevi. Välistatud pole ka näiteks sõbrapäevad. Tähistatakse seda, mida teatud asutus vaid tähtsaks peab! Korraldatakse ka tööväliseid üritusi, näiteks ekskursioone, suvepäevi (kuhu tihti kutsutakse töötajad koos peredega). Töötajad õpivad üksteist tundma ja üksteisega arvestama ja nii on edaspidi palju kergem töötada, kui töötajal on sõbralikud näod ümberringi.
Väga optimistlik ja inspireeriv on Tom Petersi arvamus selle kohta.
Professionaalsete teenuste firma töö on väga pingeline . Seepärast tuleb moraali tõstmise eest pidevalt hoolt kanda. Üks paremaid moraalitõstmise vahendeid on järjepidev ja spontaanne väikeste saavutuste tähistamine. Professionaalsete teenuste firmas keerleb kõik emotsioonide ümber. Firma annab endast tohutult palju- nii emotsionaalselt, füüsiliselt, intellektuaalselt kui hingeliselt. Pidevalt tuleb meelde tuletada, et see, mida töötajad teevad, on oluline ja seda hinnatakse. / 3, lk 124 /
Moonika Salu arvab, et mingite saavutuste koos tähistamine pole mingi kulu. Küsimus pole mitte rahas, vaid loovuses, ja selles, kas juht viitsib sellega tegeleda või mitte. / 7 /
Tunnustus
Üks olulisemaid motivaatoreid on tunnustus tehtud hea töö eest. Töötajale on väga tähtis saada soe käepigistus, sõnaline tunnustamine, tunnustamine pilgu ja tegudega vms. Tunnustus pole peaaegu kunagi kohatu . Öelda “tänan” või “hästi tehtud” ei maksa midagi. Ja eeldusel, et see on öeldud siiralt, “tõstab” inimesi ja innustab neid suuremateks jõupingutusteks. Ja veel tähtsam – tunnustuse puudumine, kui see on ära teenitud, on kindla peale motivatsiooni kahandav.
Huvitava näitena võib tuua IT Grupp AS-is loodud „Miljoniklubi“, kuhu kuuluvad töötajad, kes on firmale suutnud ühes kuus tuua miljon krooni kasumit. „Miljoniklubisse“ kuuluja saab omaniku poolt kingituseks kallihinnalise kella. Samas ettevõttes valitakse ka igal aastal „aasta tegija ”, kelle autasuks on reisikinkekaart.
Väljakutse
Tunnustus üksi on aga suhteliselt lühiajalise kasuga. Pikaajalist kasu saab aga sellisel juhul, kui töötaja tunneb, et see töö oleks kindlasti jäänud tegemata, kui poleks olnud just teda. Järelikult inimesel oli väljakutse ja vastutustunne. See on märge enesemotivatsioonist. Järelikult peab selle kõige taga olema ka huvi.
Seejärel tulevad küsimused, mis inspireerivad õppima. Selle informatsiooni põhjal esitatakse väljakutse ja määratletakse eesmärk. Protsessi käigus muutuvad vastuseisud, nagu risk ja hirm, iseenesest väljakutseteks. Areneb ka enesekindlus, mis on vajalik suuremate katsumuste ettevõtmiseks.
Paindlik töö ja puhkusegraafik
Iga töötaja on väga oluline, kelle lahkumine võib firmale raskeks osutuda. Suur üleelamine oleks muidugi mõne spetsialisti kaotamine. Seega püütakse tulla igati vastu inimeste erisoovidele- puhkuste võtmise võimalus talle sobival ajal, lisapuhkus, töögraafiku tegemisel kaasarääkimise võimalus, äärmisel juhul võimalus seda muuta, vajadusel võimalus kaugtööks.
Motiveerimistaktikatest tõstab Ühispanga asepresident Margus Schults esile lisapuhkuse võimalust. Ühispanga juhtkond nõuab, et töötajad käiksid puhkamas, sest inimesel peaks olema pikaajaline väärtus. “Samas need patukotid, kel on väga suured puhkusejäägid, lisapuhkust ei saa. Ja hästi mõjus – inimesed hakkasid kohe enam puhkama ,” muigab asepresident.
UURITAVATE ETTEVÕTETE TUTVUSTUS JA ANALÜÜS
Firma Deloitte & Touche uuris kaheksas Euroopa Liidu kanditaatriigis ettevõtete juhtimist ning hindas nende valmisolekut ühisel Euroopa turul tegutsemiseks. Uuringu tulemustes torkab silma asjaolu, et Eesti ettevõtete juhid eristuvad teiste riikide juhtidest oma suhteliselt suure usaldamatusega töötajate suhtes. Iseloomulik on , et töötajate arvamust ei arvestata, neid ei informeerita piisavalt jne. / 14 /
Antud ettevõtted valisin esiteks sellepärast, et nad kõik on oma tegevuselt väga erinevad.. Üks ettevõte on kohvik , mis seisab vastamisi väga suur konkurentsiga ja mille kestvus üldjuhul pole nii kindel. Teine ettevõte on tekivabrik, kus on tegemist sellise liinitööga ja seega mõnes mõttes suhteliselt rutiinse tööga, kusjuures konkurents polegi kõige suurem. Püüan siis uurida, mis selliste ettevõtete töötajate soovid on ja kas ettevõtted neid ka rahuldavad ning muud olulist, mille põhjal on võimalik selgeks teha, kas ettevõte oskab juba arvestada ja töötajate mittemateriaalsete hüvedega ehk sisemiste motivaatoritega.
Wayne’s Coffee
Tutvustus
Wayne’s Coffee kohvipood avas esmakordselt oma uksed 1994. aastal Stockholmis, Kungsgatanil. Lühikese ajaga on ühest kohvipoest välja kasvanud Skandinaavia juhtivamaid kohvipoodide kette ning nüüdseks on avatud juba üle 30 kohvipoe Rootsis ja Soomes.
Wayne’s Coffee kohvipoe edu saladus seisneb selle kontseptsioonis, mis on unikaalne segu Põhja-Ameerika ja Euroopa kohvijoomise, toiduvalmistamise ja sotsiaalse läbikäimise traditsioonidest.
Mitte ainult kohv ja toit ei väljenda Wayne’s Coffee kontseptsiooni kultuursest mitmekesisusest, vaid sellele lisandub ka sisekujundus, mis on segu modernsest Ameerika ja Rootsi kohvipoodide disainist ning parimate Prantsuse DJ-de poolt kokku miksitud muusika .
Põhirõhk on kvaliteetsel tootel ja klienditeenindusel ning positiivsel, elurõõmsal suhtlemisel. Millest iseenesest tuleb välja ettevõtte põhiidee: müüa mugavas õdusas kohas kvaliteetset toodet suurepärase teenindusega .
Nüüd on kohvikukett jõudnud ka Eestisse. Esimesena avati kohvik Eestis 2003.a. 4. juunil. Praegu on Eestis juba 3 Wayne’s Coffee’d, mis kõik asuvad Tallinnas. 2 viimast kohvikut avati hiljuti, mis on muidugi lisanud töökorraldusse pingeid ja segadust .
Juhtivtöötajaid on 5 – 2 omanikku, 3 juhatajat või tänapäevasemalt mänedžeri. Tavatöötajaid on ettevõttes u. 25-30, kellest 3 on kokad , 1 koristaja ja peaaegu kõik ülejäänud klienditeenindajad (umbes üks neljandik nendest on vahetusülemad). Pikem töökogemus (u. üle poole aasta) on ligi 10 töötajal. Teised töötajad on viimase kuu jooksul tööle võetud. Kõik töötajad on vanuses alla 25 (va omanikud muidugi), isegi kokad. Ma ei oska öelda, kas see ongi firma eesmärk, aga sellised teenindusettevõtted tavaliselt soovivad nooremaid ja elurõõmsamaid töötajaid.
Personal iseenesest on ülimalt tore ja ettevõtlik. See on ka põhjuseks, miks paljud seal töötavad. Mänedžerid on ka väga mõistvad ja kõigi omadusi ning vajadusi arvestavad. Ainsaks probleemiks on omanikud, kes eriti ei usalda, kontrollivad pidevalt, teevad ennatlikke järeldusi ja alati mitte kõige oodatavamaid otsuseid. Tihti esineb probleeme isegi mänedžeride ja omanike vahel.
Ettevõte ei saa küll oma vähese tegevusaja tõttu puhaskasumit, aga väljavaated on head ja käive suhteliselt suur, nii et isegi jõulude aeg oli ettevõttel võimalik väiksed preemiad välja jagada.
Kuigi seotus teiste kultuuridega ja pikk ajalugu ning moodne keskkond võib jätta mulje, et töökorralduse ja juhtimisega on selles ettevõttes kõik korras, pole asi kaugeltki nii.
Analüüs küsitlusankeetide põhjal
Küsitlusankeetidele vastas 18 töölist. Vastanutest suurem osa olid baristad (klienditeenindajad), kuid vastasid ka kokad, vahetusülemad. Vastanute keskmine eluiga oli 20. Vastanutest 16 tüdrukud, 2 olid poisid. Töötajad saavad keskmiselt palka alla 3000 krooni kuus.
Põhjused, miks töötajad sinna tööle asusid (mis neid siis motiveeris) olid sarnased : raha, taskuraha , lisaraha, oskused piisavalt head, koht moodne, vaba aja täide. Samuti on põhjused, miks töötajad seal praegu töötavad (mis motiveerib neid praegu) samalaadsed: hea seltskond , vinged püsikliendid, paraja koormusega töö, taskuraha. Töötajad hindavad oma läbisaamist ülemusega (juhatajaga) heaks ja läbisaamist teiste töötajatega suurem osa vastanutest isegi väga heaks. Ühisürituste korraldamisega pole aga ettevõte päris hästi hakkama saanud. Aasta jooksul pole olnud ühtegi suuremat ühisüritust.
Kuna ettevõte ise on nii uus siis kõik alustuseks vajalikud uuendused on tehtud. Muidugi on tulemas kindlasti uusi tooteid ja kampaaniaid. Töötajad ise ootavad seda, et ettevõte pidevalt areneks ja ei kaotaks oma populaarsust ning oleks kunagi võimalik ka suuremat palka maksta. Samuti sooviks töötajad ühisüritusi.
Mitte keegi töötajatest ei arva , et nad töötavad ettevõttes ka peale 5 aastat. Seda, et ettevõte tegutseb veel üle 10 aasta, arvasid umbes pooled, teisest poolest suurem osa arvas , et ei tegutse ja väike osa ei osanud midagi arvata.
Kõige olulistemaks motivaatoriteks pidasid töötajad häid suhteid kolleegidega, palka, paindlikkust, väljakutset, arenguvõimalust, stressivaba õhkkonda. Tähtsam, mis ettevõttes pakutakse on häid suhteid kolleegidega, paindlikkust, moodsat keskkonda, soodustusi oma toodetele . Millest järeldub, et töötajad vajavad palgatõusu, väljakutset ja stressivaba õhkkonda.
Olulistemaks juhiomadusteks peavad töötajad intelligentsust, head suhtlusoskust, aktiivsust, mõistvust, uuenemismeelsust. Ettevõtte juht on sõbralik, mõistev, hea kuulaja ja suhtleja, uuenemismeelne, kena ja huumorimeelega. Sellest järeldub, et juhil jääb puudu aktiivsusest ja intelligentsusest.
Kõige häirivamateks juhiomadusteks pidasid töötajad seda, kui juht on silmakirjalik, ükskõikne personali suhtes, madala haridustasemega, ei suuda ise otsustada, toob alati töötaja halbu omadusi välja. Oma juhil on nad täheldanud järgmisi häirivaid omadusi: liiga noor, hajameelne, ebastabiilne, pädev hoopis muul alal, aga mõtles, et prooviks.
Baltic Fibres OÜ
Tutvustus
Baltic Fibres OÜ emaettevõte Inglismaal (The Fine Bedding Company) on tootnud tekke ja patju alates 1975 aastast. Ettevõtte eesmärgiks on uurimise, tehnoloogia ja tootmise abiga luua uuenduslikke, kõrge kvaliteediga tooteid paremaks ja värskendavamaks magamiseks.
Eestisse jõudis ettevõtte filiaal 2000 aastal. Täpsemalt asub ettevõte Lääne-Virumaal, Haljalas. Ettevõttes on umbes 200 töötajat. Inglise kapitalile kuuluv Baltic Fibres OÜ toodangut müüakse üle kogu Euroopa, põhiliselt Inglismaal ja Saksamaal, vähesel määral ka Kanadas ja USA-s.
Sobivate töötajate leidmine pole siiski lihtne. “Liinitöö on võrdlemisi pingeline,” põhjendas tegevjuht . “Seetõttu ei jää paljud püsima. Noored peavad raskeks, vanadele ei istu aga kiirus, mõnedele ei meeldi ka öine vahetus.” Seitsmekümne protsendi ringis töötajaist on naised. Mehi vajatakse rohkem tehnilisi oskusi vajavale operaatoritööle.
Baltic Fibres OÜ-s makstavat palka peab tegevjuht Janek Haud konkurentsivõimeliseks. “Alguses tundub töötasu kindlasti väike, aga hiljem see tõuseb, sest palk sõltub töö tulemuslikkusest,” selgitas ta. Potentsiaalseks keskmiseks brutopalgaks nimetas ta 4500 kuni 5000 krooni kuus. “Head töötajad aga võivad rohkemgi teenida,” lisas Haud.
Töötajaid veetakse praegu bussiga tööle ja koju Kundast, Kadrinast, Aasperest, Rakverest ja Vinnist. Eelmisel aastal valmis firmal uus laohoone , tänavu laiendatakse personali teenindusruume. / 18 /
Ettevõtte käive oli 2001. aastal 42,5 miljonit krooni, 2002. aastal 97 miljonit krooni ja 2003. aastal 165 miljonit krooni. / 16 /
Analüüs küsitlusankeetide põhjal
Küsitlusankeetidele vastas 39 töölist. Vastanuid oli ametilt väga erinevaid: koristajad, operaatorid, tõstukijuhid, õmblejad, kaalujad, inspektorid jms. Vastanute keskmine eluiga oli 40. Vastanutest 33 olid naised, 6 mehed. Töötajad saavad keskmiselt palka 3000-6000 krooni kuus.
Põhjuseid, miks töötajad sinna tööle asusid (mis neid siis motiveeris) on palju: palk, kodu lähedal, olude sunnil (ajutine), elukoha muutus, valiku puudus, pakkus huvi. Samuti on palju erinevaid põhjuseid, miks töötajad seal praegu töötavad (mis motiveerib neid praegu): palk, pensionist ei ela ära, töö meeldib, ootan paremat pakkumist, olude sunnil, pole teist võimalust, kindel sissetulek, kodu lähedal muud ei ole. Pooled töötajatest hindavad oma läbisaamist ülemusega heaks, pooled keskmiseks ja läbisaamist teiste töötajatega üldjuhul heaks. Ühisüritusi toimub ettevõttes umbes 1 kord aastas.
Ettevõttes lubatud uuendused on laiendamine, uus tekiliin, uued seadmed , paremad olmetingimused, uuemad, suuremad riietusruumid, söökla. Töötajad ise ootavad olmeruumide uuendamist, riietusruume, sööklat, paremaid töövõimalusi, koolitusi, Euroopa standarditele vastavat keskkonda, juhtimisstiili , palka.
Töötajad peavad mainimisväärseks seda, et kollektiiv on hea, kuigi keskkond on suhteliselt halb.
¾ töötajatest arvavad , et nad ei tööta ettevõttes peale 5 aastat, ülejäänud jagunevad siis nendeks, kes ei tea ja kes kindlasti jätkavad töötamist. Peaaegu täpselt samamoodi arvatakse ettevõtte tegutsemise kohta : umbes ¾ arvavad, et ettevõte ei tegutse enam peale 10 aastat, suurem osa ülejäänutest arvavad, et jätkab ja väike osa ei oska midagi arvata.
Kõige olulistemaks motivaatoriteks pidasid töötajad häid suhteid kolleegidega, arenguvõimalust, palka, stressivaba õhkkonda, soodustusi oma toodetele. Tähtsam, mis ettevõttes pakutakse on häid suhteid kolleegidega, palka, soodustusi oma toodetele, töö turvalisust. Millest järeldub, et töötajad vajavad arenguvõimalust ja stressivaba õhkkonda.
Olulistemaks juhiomadusteks peavad töötajad intelligentsust, head suhtlusoskust, otsekohesust, mõistvust, uuenemismeelsust. Ettevõtte juht on sõbralik, hea suhtleja, mõistev, otsekohene ja huumorimeelega. Sellest järeldub, et juhil jääb puudu uuenemismeelsusest ja intelligentsusest.
Kõige häirivamateks juhiomadusteks pidasid töötajad seda, kui juht on pidevalt kontrolliv, silmakirjalik, võimutsev, ükskõikne personali suhtes, alati töötajate halbu omadusi välja toov. Oma juhil on nad täheldanud järgmisi häirivaid omadusi: liiga võimutsev, pidevalt kontrolliv, ükskõikne personali suhtes, ebastabiilne, liiga hõivatud, ütleb enne kui mõtleb.
ÜLDISTUSED, JÄRELDUSED
Tabel 3
Ettevõtete üldjoonte võrdlus
Wayne’s Coffee
Baltic Fibres OÜ
Ettevõtte vanus
1a
4a
Ettevõtte tegevusala
Kohvitoodete ja söökide valmistamine ja pakkumine
Tekkide ja patjade tootmine välismaale
Emaettevõte asukoht
Rootsi
Inglismaa
Ettevõtte asukoht
Filiaal - Eesti, Tallinn
(3 kohvikut)
Filiaal – Eesti, Haljala
Ettevõtte majanduslik seis
Kasumit veel ei teeni , aga käive on hea
Käive on suhteliselt suur ja ettevõte teenib kasumit
Ettevõtte ohud
Kasum kasumi pärast, mitte klientide rahulolu arvelt, töötajate alamotiveeritus
Liinitöö rutiin , suur kaadrivoolavus,
töötajate alamotiveeritus
Esmapilgul tundusid ettevõtted olevat sellised , mis peaks vastama tänapäeva nõuetele ja kõik nagu tundus korras olevat, aga sellele vaatamata ilmnesid probleemid. Just sellised ettevõtted peaksid võtma omaks laialdaselt kirjanduses levinuid võtteid, ideid. Kuna tänapäeval sellest palju juttu tehakse ja kõik ettevõtte juhid sellest teadlikud on, ei suuda siiski paljud näha motivaatorite kustumatut vajalikkust .
Miks siis just sellised ettevõtted peaksid pöörama suure tähelepanu töötajate heale , suurele motivatsioonile?

• Kohviku töö tundub küll kerge ja esmapilgul ehk tööandjatele, et pole neid selleks midagi vaja veel headusega üle koormata. Suhtumine täiesti vale. Väga head suhtlejat, igasse olukorda sisseelavat ja oma tööd hindavat kohvikutöölist pole üldsegi nii kerge leida. Sellised töötajad aga ongi aluseks edukale, populaarsele, igasuguseid inimesi ligimeelitavale kohvikule. Selliste töötajate olemasolu või saamine eeldab aga hästi läbi mõeldud motivatsioonisüsteeme.
  
• Tekivabrikus on motivatsiooni vaja, et ei tekiks rutiini. Kui isegi tekib rutiin, on oluline, et sellele lisaks suudetakse töötajat kuidagi innustada, rõõmustada ja muuta ta koht ettevõttes lahedamaks (nagu soovitab Tom Peters ).
  

Üleval olevas tabelis on toodud ettevõtete üldjooned, nagu vanus, tegevusala, asukoht, majanduslik seis ja edasised ohud. Kõik on muidugi üldistatud ja vaid olulisemad. Tabelist on näha, et ettevõtted on noored, väga erineva suunitlusega, asukohaga, päritoluga, mis aga ei tähenda, et nad tegelikult väga erinevad on. Majanduslik seis on üldjuhul kõigil hea, aga ohud on suured. Esimeste joonte puhul võib eeldada, et ettevõtetes peaks ja arvatavasti ka on töötajad motiveeritud, aga ohud väidavad vastupidist.
Ettevõtetes on kaadrivoolavus suur, töötajad ei näe ennast nendes ettevõtetes kaua töötavat; töötajad on madalapalgalised ja ei tunne end piisavalt motiveerituna, nad pole oma töös piisavalt vabad ja tunnevad end teatud määral ebakindlalt. Juhid pole piisavalt pädevad, nad on ebastabiilsed ja ei usalda alluvaid. Paljud töötajad oleksid valmis võimaluse avanemisel asuma tööle uues ettevõttes. Muidugi saavad nad kõik alla keskmise palka, aga see pole sugugi määrav, miks nad oleksid valmis esimesel võimalusel lahkuma .

• Kohvikus on jällegi samamoodi, et töötajad saavad kõik superhästi läbi, mis on üheks olulisemaks tingimuseks , et töötajad üldse antud ettevõttes püsivad. Töötajad vajavad aga enamat . Töötingimused on head ja keskkond moodne, aga see kõik on väline. Õhkkond on muidu pingeline, omanikud ei usalda, on kohati isegi silmakirjalikud ja mõtlematud. Samuti ei tundu omanikud piisavalt pädevad. Juhtivad inimesed ei tekita sellist perekonnatunnet, mis hoiaks ettevõtet koos kauem, kui nad arvatagi oskaksid. Töötajad vajavad üldist ühtekuuluvustunnet, mida võib tekitada näiteks üks tore ühisüritus, mida pole siiamaani suudetud korraldada.
  
• Tekivabriku töötajate seas on tunda isegi veidi sellist bürokraatiat. Töötajad on jagatud nagu kihtideks ja puudub ühtsustunne. Ühisüritused ei toimu kõigile, vaid valitud seltskonnal, info ei ringle ka täielikult. Kõik ülesanded on kindlalt paika pandud ja erilisi enesetunde paremaks muutmise meetmeid ei kasutata. Töötajad ei näe arenguvõimalust ja on stressis . Juhi viga siin on ka see, et ei suhelda töötajatega piisavalt. Töötajatel on jäänud liiga suur nn „kartustunne” tööandja suhtes. Töötajad vajavad juhi sellist aktiivsemat nn. „ positiivset ” sekkumist. Samuti tunnevad töötajad puudust igasugustest lisaväärtustest (näit. söökla, sportimisvõimalused, koolitused …)
  

KOKKUVÕTE
Oma uurimistööst võin järeldada, et tänapäeva ettevõtetes pole probleemid sugugi kadunud. Probleemid olid, on ja jäävad. Ma ei eita, et mõnes ettevõttes on efektiivsed motivatsioonisüsteemid, aga need toimivad vaid väga vähestes kohtades.
Minu esialgse hüpoteesi ümberlükkamine oleks tähendanud, et peaaegu kõigis ettevõtetes (eriti käsitletud ettevõtetes, mis on suhteliselt uued ja tunnustatud ning suhteliselt suure käibega) on töötajad piisavalt motiveeritud. Piisav motiveeritus seisneb selles, et ettevõttes on ühtsustunne, pingevaba õhkkond, toimiv delegeerimissüsteem, õiglane palga ja panuse suhe, nii tööandja kui töötaja enesekindlus ja teadlikkus oma tööd tehes. Kõike osatakse hinnata ning ettevõtte ja selles osalejate suund on üks.
Seega jään siiski oma esialgse hüpoteesi juurde: olenemata meedia ja teadlaste avastustest, soovitustest, ettepanekutest rõhutada just seda mittemateriaalsete hüvede poolt, mis tunduvad juba olevat nii palju läbi räägitud ja iseenesest mõistetavad ning eeldatavalt ka enamikes ettevõtetes kasutatavat, ei toimita väga paljudes ettevõtetes neid soovitusi arvesse võtvalt. Kõige rohkem jääb puudu usaldatavusest ja sellisest vabamast suhtlusest ja ühtsustundest.
KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU
Raamatud (põhiallikad)

Alas , R, Juhtimise alused. Tallinn, Külim 2001. 207 lk

Landsberg, M., Motiveerimise kunst . Originaalteos: 1999. Tõlge: Varrak , Tallinn, 2003. 206 lk

Peters, T., Professionaalsete teenuste firma . Originaalteos: 1999. Tõlge: Tartu, OÜ Fontese kirjastus 2002. 201 lk

Scholtes, P.R., Juhi käsiraamat (Kuidas motiveerida meeskonda ja jõuda parima tulemuseni). Originaalteos: 1998. Tõlge: Tallinn, Tea 2001. 469 lk

Tamberg , J. Inimressursside juhtimine. Tallinn, TTÜ kirjastus 2000. 103 lk

Türk, K., Eestvedamine . Tartu, TÜ kirjastus 2001. 191 lk
Artiklid ajakirjandusest

Aedla, M. Mitte raha, vaid loovuse puudus // Ärielu (2002) august, lk 40-41

Agasild, A. Reaalaja majandus: mõõtmine mänguliseks // Saldo (2003) märts

Iga viies unistab ülemuse või kolleegi löömisest // Saldo (2004) veebruar, lk 6

Ilison, A. Kaval strateegiaguru Rain Lõhmus // Saldo (2002) november, lk 4-9

Ligi pool miljardit krooni magamise eest // Saldo (2004) veebruar, lk 4

Maripuu, I. Pingevaba meeleolu meelitab parimaid // Saldo (2003) märts, lk 6-7

Meho, K., Raju, M. Sisemine turundus: seest ja pealt kullakarvaline // Saldo (2002) november, lk 34-35

Tepp , M. Mis paneb inimesed tööle? // Director (2003) november, lk 20-25
Internetiallikad

Cross-training taas tulemas [WWW] https://www.olympia.ee/est/may/

CV-online kodulehekülg [WWW] http://www.cv.ee/a-z/index.php?what=pr&show_id=25465

Harju Maavalitsuse kodulehekülg [WWW] http://www.harju.ee/in.php?GID=5&SID=123&MID=496

Kuht, E. Haljala teki- ja padjavabrik otsib uusi liinitöölisi [WWW] http://viru.postimees.ee/index.html?op=lugu&rubriik=7&id=16798&number=237
LISA
Ankeetküsitlus motivatsiooni kohta
Sugu N M
Vanus
Amet
Töökoht
Ettevõtte vanus * alla 2a
* 2-5a
* 5-10a
* 10-15a
* 15-25a
* üle 25a
Kui vanad on juhtkonnas töötavad inimesed? * 20-30a
* 30-50a
* 50-80a
* Täiesti erinevate vanustega
Miks töötad just valitud ametikohal?

• Miks asusid sinna tööle?.................................................................
  

(mida pidasid oluliseks siis ehk mis sind motiveeris;
nt. Raha, omandatud vastavad oskused, keskkond jms.)

• Miks töötad seal praegu? ……………………………………………
  

(mida pead oluliseks praegu)
Kuidas hindad oma läbisaamist ülemusega? * väga head
* head
* keskmised
* alla keskmise
* ei suhtle üldse
Kuidas hindad oma läbisaamist teiste töötajatega? * väga head
* head
* keskmised
* alla keskmise
* ei suhtle üldse
Kas teil töötajatega toimub ühisüritusi? * vähemalt 1x kuus
* umbes 1x 3kuu jooksul
* umbes 2x aastas
* 1x aastas
* vähem
* üldse mitte
Teie palga suurus * kuni 3000
* 3000-6000
* 6000-10000
* 10000-….
Mida alljärgnevatest nn. motivaatoritest peate kõige olulisemaks? (vali 5tk)

• Tulemuspalk
  
• Ametiauto
  
• Firma maksab tel. arved
  
• Ühisüritused
  
• Koolitused
  
• Moodne keskkond
  
• Info ringlus (siseleht, intranet, koosolekud vms. töötajate teavitamine)
  
• Preemiad (nt.jõuluraha)
  
• Kingitused teatud tähtpäevadel (nt. firmasümboolikaga kingitus)
  
• Tunnustussõnad
  
• Arenguvõimalus
  
• Toitlustus firma poolt (söökla)
  
• Sportimisvõimalused
  
• Töö turvalisus (ohutusnõete seisukohalt)
  
• Head suhted kolleegidega
  
• Stressivaba õhkkond
  
• Ametinimetus
  
• Võimalus olla loominguline
  
• Väljakutse
  
• Paindlikkus (paindlik töö- ja puhkusegraafik)
  
• Võimalus mõjutada ettevõtte tulevikku
  
• Ettevõtte positsioon
  
• Soodustused oma toodetele, teenustele
  
• Õpingutoetus, puhkusereisid, sooduslaenud
  
• Tervise- ja transporditeenused
  
• Muu ……………….
  

Milliseid hüvesid nendest pakutakse ka ettevõttes, kus töötate teie?

• Tulemuspalk
  
• Ametiauto
  
• Firma maksab tel.arved
  
• Ühisüritused
  
• Koolitused
  
• Moodne keskkond
  
• Info ringlus (siseleht, intranet, koosolekud vms. töötajate teavitamine)
  
• Preemiad (nt.jõuluraha)
  
• Kingitused teatud tähtpäevadel (nt. firmasümboolikaga kingitus)
  
• Tunnustussõnad
  
• Arenguvõimalus
  
• Toitlustus firma poolt (söökla)
  
• Sportimisvõimalused
  
• Töö turvalisus (ohutusnõete seisukohalt)
  
• Head suhted kolleegidega
  
• Stressivaba õhkkond
  
• Ametinimetus
  
• Võimalus olla loominguline
  
• Väljakutse
  
• Paindlikkus (paindlik töö- ja puhkusegraafik)
  
• Võimalus mõjutada ettevõtte tulevikku
  
• Ettevõtte positsioon
  
• Soodustused oma toodetele, teenustele
  
• Õpingutoetus, puhkusereisid, sooduslaenud
  
• Tervise- ja transporditeenused
  
• Muu ……………….
  

Millised on 5 oluliseimat juhiomadust antud loetelust?
(Milliste isikuomadustega juht on hea motiveerija?)

• Intelligentne
  
• Aktiivne
  
• Sõbralik
  
• Mõistev
  
• Elurõõmus
  
• Tähelepanelik
  
• Riskija
  
• Kena välimusega
  
• Alati abivalmis
  
• Originaalne
  
• Hea kuulaja
  
• Hea suhtleja
  
• Sind kiitev
  
• Uuenemismeelne
  
• Kiire õppija
  
• Teab kõiki oma töötajaid eesnimepidi
  
• Otsekohene
  
• Usaldusväärne
  
• Igavene optimist
  
• Huumorimeelega
  
• Ideede genereerija
  
• Hea kõnepidaja
  
• Enesekindel
  
• Muu ………………..
  

Milliseid omadusi omab ettevõtte juht, kus töötate teie? (teie otsene juht)

• Intelligentne
  
• Aktiivne
  
• Sõbralik
  
• Mõistev
  
• Elurõõmus
  
• Tähelepanelik
  
• Riskija
  
• Kena välimusega
  
• Alati abivalmis
  
• Originaalne
  
• Hea kuulaja
  
• Hea suhtleja
  
• Sind kiitev
  
• Uuenemismeelne
  
• Kiire õppija
  
• Teab kõiki oma töötajaid eesnimepidi
  
• Otsekohene
  
• Usaldusväärne
  
• Igavene optimist
  
• Huumorimeelega
  
• Ideede genereerija
  
• Hea kõnepidaja
  
• Enesekindel
  
• Muu ………………..
  

Millised 5 juhiomadust teid antud loetelust kõige enam häiriksid?

• Karm
  
• Pidevalt kontrolliv
  
• Silmakirjalik
  
• Alati sinu halbu omadusi välja toov
  
• Hajameelne
  
• Ükskõikne personali suhtes (ei tea isegi mõne oma töötaja eesnime)
  
• Seadustest kõrvale hiilija
  
• Võimutsev
  
• Ei delegeeri
  
• Pädev hoopis muul alal, aga mõtles, et prooviks
  
• Madala haridustasemega
  
• Liiga noor
  
• Liiga vana
  
• Lausa inetu
  
• Konservatiivne
  
• Kriitiline
  
• Pessimist
  
• Ebastabiilne
  
• Ei suuda ise otsustada
  
• Muu ………………..
  

Millised antud häirivad juhiomadused on teie juhil?

• Karm
  
• Pidevalt kontrolliv
  
• Silmakirjalik
  
• Alati sinu halbu omadusi välja toov
  
• Hajameelne
  
• Ükskõikne personali suhtes (ei tea isegi mõne oma töötaja eesnime)
  
• Seadustest kõrvale hiilija
  
• Võimutsev
  
• Ei delegeeri
  
• Pädev hoopis muul alal, aga mõtles, et prooviks
  
• Madala haridustasemega
  
• Liiga noor
  
• Liiga vana
  
• Lausa inetu
  
• Konservatiivne
  
• Kriitiline
  
• Pessimist
  
• Ebastabiilne
  
• Ei suuda ise otsustada
  
• Muu ………………..
  

Milliseid uuendusi (muutusi) on firmas tulemas (lubatud)?
Milliseid uuendusi te ise firmalt ootate?
Midagi huvitavat ja tähelepanuväärset veel te ettevõtte kohta…..
Kas näete end töötamas selles ettevõttes ka 5 aasta pärast? Jah Ei tea Ei
Kas usute et antud ettevõtte eksisteerib veel üle 10 aasta? Jah Ei tea Ei
41