Personalijuhtimine (2)

TARTU ÜLIKOOLI VILJANDI KULTUURIAKADEEMIA

Infohariduse osakond
Raamatukogunduse ja infokeskkondade eriala
Personalijuhtimine
Referaat
Viljandi 2009

Sisukord

TARTU ÜLIKOOLI VILJANDI KULTUURIAKADEEMIA 1
Sisukord 2
1. Sissejuhatus personalijuhtimisse - põhimääratlused
Inimkapital on tänapäeva ettevõtetes muutunud kõige väärtuslikumaks ressursiks, seetõttu peab üha enam organisatsioone vajalikuks, et neil oleks olemas inimene, kes tegeleb ettevõtte töötajatega. Olulised on kõik valdkonnad olenevalt tööturu toimimise põhimõtetest ja töötajate värbamisest kuni karjääri planeerimise ja töösuhte lõpetamiseni.
Organisatsiooni mõistet on kirjeldatud mitmeti, väga lihtsalt, kui ka üsna keeruliselt ja raskesti mõistetavalt. On väga erineva suuruse, struktuuri ja suunitlusega organisatsioone.
Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korrastatud ühendus. (Üksvärav 2003, lk 13)
Organisatsiooni on defineeritud kui inimrühma, kellel on kindlad strateegia, struktuur ja tehnoloogia ühise eesmärgi saavutamiseks. ( Alas 2004, lk 7)
Organisatsiooni kõige väärtuslikum vara on töötajad, nad on ettevõtte selgrooks. Heade töötajate leidmine, palkamine ja hoidmine peaks olema juhtidele esmatähtis. Kvalifitseeritud töötajate värbamine ja säilitamine on tänapäeval tõeline väljakutse. Selliseid töötajaid peab asutus motiveerima, et nad veelgi paremini töötaksid.
Juhtimise definitsioone on üles loetletud kõikides temaatilistes teavikutes nii paberkandjal kui ka veebist on võimalik ulatuslikku informatsiooni leida ja kõikidest materjalidest on võimalik aru saada ja mõte leida.
Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil.
Juhtimine on protsess, mis võimaldab saavutada organisatsiooni eesmärke oma ressursside planeerimise, organiseerimise ja kontrollimise kaudu. (Alas 2004, lk 10)
Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitsevaks tervikuks sulatamine , selleks et rakendada organisatsiooni varud, saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused. Juhtimine on protsess, kus me heas mõttes
’mõjutame inimesi ning seeläbi nende tegevust. Juhi tehtud või tegemata töö kajastub firma tulemustes. Kui inimene oleks masin, siis annaks talle programmi ette ja ta töötaks sinna kodeeritud mustri järgi. Paraku on igal inimesel erinev programm ning see, kuidas liita erinevad indiviidid ühte tiimi , on juhtimisoskus.
Personalijuhtimine on üks osa juhtimisest, mille eesmärk on luua sobiv keskkond inimeste tulemuslikuks tööks, leida organisatsiooni jaoks sobivaimad töötajad ning suunata nende tegevus hästi toimivaks tervikuks ja kindlustada nende püsimine organisatsioonis. Hea personalijuhtimine tagab tänases majanduskeskkonnas selge konkurentsieelise . Personal on ettevõtte suurim vara ja selle oskuslik juhtimine on ettevõtte edukuse võti.
Personalijuhtimine - inimeste praktilise juhtimise küsimused organisatsioonis, töö analüüsist ja planeerimisest, värbamisest, valikust, hindamisest, hüvitamisest, arendamisest ja eestvedamisest.
Personali juhtimine on olulisel kohal iga organisatsiooni juhtimisprotsessis, tagades selle tõhususe. Personali juhtimisega tegeleb ka enamik juhte, sõltumata ametinimetusest.
3
2. Personalijuhtimise eesmärgid
Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim võimalik efektiivsus nii töötajate,
firma kui ka ühiskonna seisukohalt.
Personalitöö eesmärkide hulka kuuluvad efektiivselt töötava personali ligimeelitamine
ja arendamine ning efektiivse tööjõu säilitamine. Selleks peab personalitöötaja suutma
siduda töötajad ettevõtte äristrateegiaga, teha kõigiga koostööd ja tegutsema tõhusalt.
Personalijuhtimise eesmärgid tulenevad enamasi ettevõtte eesmärkidest.
Personalijuhtimisel on kandev osa organisatsioonide juhtimises ja peab lähtuma organisatsiooni peamistest eesmärkidest, olema vahend nende eesmärkide saavutamiseks.

3. Personalijuhi roll
Personalijuht tegeleb personalipoliitika arendamise ja elluviimisega organisatsioonis
ning kuulub ka organisatsiooni tippjuhtkonda. Ta osaleb organisatsiooni eesmärkide,
strateegia ja poliitika väljatöötamises ning elluviimises.
Personalijuhi tööks on ühtse personalistrateegia väljatöötamine ja juurutamine , personalidokumentatsiooni haldamine (töölepingute sõlmimine, muutmine, lõpetamine), personali planeerimine , personali värbamine ja valik, personali hindamine ja motiveerimine, ühtse palgapoliitika väljatöötamine, töötajate koolituste planeerimine ja organiseerimine , arenguvestluste ja uuringute läbiviimine.
Personalijuht peaks omama teadmisi organisatsiooni toimemehhanismidest, tööseadusandlusest ning organisatsioonikäitumisest, juhtimisest ja psühholoogiast, valdama intervjuu metoodikat. Kasuks tuleb süsteemne mõtlemine, hea väljendus- ning suhtlemisoskus .
4. Personali planeerimine
Personali planeerimine on protsess, mille käigus määratakse organisatsioonis
kindlaks nõutavas kvalifikatsioonis ja struktuuris töötajate vajadus ning
koostatakse personalihõive, rakendamise , arendamise karjäärijuhtimise jm.
plaanid.
Personali planeerimine on firmale sama vajalik kui kapitali ja rahaliste vahendite planeerimine, kuna kõrge kvalifikatsiooniga töötajad annavad olulise eelise konkurentsivõitluses. Töötajate õige arvu prognoosimine on kontseptuaalselt lihtne kuid praktikas raske teostada. See on tingitud sellest, et personalivajadus tuleb ühitada ettevõtte tegevusega ja pidevate turukonjunktuurist ja ettevõtte olustikust tulenevate muudatustega
Personali planeerimise käigus töötatakse välja personali kujundamise, arendamise ja
rakendamise plaanid peamistes seotud valdkondades. Personali planeerimine on strateegiline tegevus, millega tagatakse pikaajaline inimressursi olemasolu, selle optimaalne kasutamine, arendamine ja planeeritud vabastamine. Personali planeerimine võimaldab vähendada tööjõu värbamisega ja koondamisega seotud kulutusi, leida optimaalse kasutuse töötajate võimetele ja oskustele, arvestada ettevõtte äriplaanide tegemisel tööjõu pakkumisega regioonis ja töötada välja efektiivne personalipoliitika
4
5. Personali värbamine ja valik
5.1 Värbamine
Värbamisest kui protsessist on igal juhil oma arusaamine, kus uue töötaja leidmiseks tuleb kandidaatide hulgast sobivaim välja valida. Tuleb leida moodus , mille alusel otsustada, kes kandidaatidest on parim.
Värbamise olulisust ei tohi mingil juhul alahinnata ja sellele tuleks ülimalt tõsiselt keskenduda. Aeg-ajalt tuleb ette olukordi, kus töötaja leidmisega on kiire või on juhil kiire ja valik tehakse intuitsioonist. Kui aga tahetakse leida inimest, kellega aastaid tulemusi saavutada soovite, siis oleks otstarbekas see valik teha väga hoolikalt ja täie pühendumisega.
Värbamisele järgnevalt tuleks oma tunnet kontrollida ja otsust kaaluda. Kui teatud aja möödudes tundub, et uus töötaja ei ole see õige, siis on parem lõpetada töösuhe kohe, kui loota , et mingi aja möödudes muutub asi paremaks. Enamasti ei muutu, pigem vastupidi.
Inimeste valik on alati subjektiivne otsus ja sajaprotsendilist garantiid ei saa anda ükski meetod. Sisulised valikukriteeriumid, põhjalikult teostatud otsing ning läbimõeldud valikuprotsess suurendavad oluliselt tõenäosust, et leitakse sobiv töötaja. Tööandja ja tööotsija peaksid olema partnerid , kellel mõlemal on oma huvid ja õigused ning valikuvõimalused.
5.2 Valik
Valikust kõneldakse tavaliselt siis, kui kandideerimas on mitu inimest. Valiku eesmärk on leida sobivaim kandidaat teatud ametikohale. Eesmärgi saavutamiseks peavad olema määratletud õiged valikukriteeriumid ja tuleb kasutada sobivaid valikumeetodeid.
Valikukriteeriumid jagunevad formaalseteks ning isiksuslikeks kriteeriumideks. Tüüpilised formaalsed valikukriteeriumid on inimese haridus , erialane väljaõpe, eelnev töökogemus, keelteoskus . Formaalsed kriteeriumid näitavad eelkõige seda, kas inimesel on olemas nõutavad oskused pakutava töö tegemiseks. Isiksuslike valikukriteeriumide alla kuuluvad nii isiksuseomadused kui ka suhtumised ja hoiakud. Teatavad oskused on tööga hakkamasaamise eelduseks, kuid ei ole reeglina piisavad tõesti heaks ja tulemuslikuks tööks. Oskused on õpitavad, aga inimese suhtumisi ja hoiakuid on raske muuta. Valikuprotsessis tuleb hinnata, kas inimesel on olemas tööga hakkamasaamiseks vajalikud oskused ning isiksuseomadused ja sobivad hoiakud. Peale selle, et inimene peab hakkama saama pakutava tööga, peab ta sobima ka meeskonnaga. Kuna lõpliku valiku tegemisel tuleb arvesse võtta erinevaid kriteeriume, siis on enne valikuprotsessi algust mõistlik läbi mõelda, mis on firma jaoks olulisemad ja mis vähemolulisemad tegurid. Siin ei ole ühtegi ainuõiget ja üldkehtivat põhimõtet, kõik sõltub suurel määral firma väärtustest ja kultuurist. Kui kõige olulisemaks peetakse näiteks sobivust meeskonnaga, siis võib juhtuda, et oskustele ollakse nõus vähem tähelepanu pöörama.
Kandidaatide valimisel on võimalik kasutada mitmesuguseid meetodeid. Enamkasutatud meetodid on CVde analüüs ja intervjuud. Uuringud on näidanud, et hästi teostatud intervjuud võimaldavad inimese sobivust piisava täpsusega hinnata.
Parema tulemuse saavutamiseks on soovitav kasutada koos mitut meetodit, näiteks CVde analüüs, intervjuud ning vajadusel võib lisada prooviülesanded.
CVd on esmane informatsiooniallikas, mis võimaldab hinnata eelkõige inimese vastavust formaalsetele kriteeriumidele ja on ühteaegu aluseks intervjuude kavandamisele. Juhul kui töösoovijal ei ole CVd, tuleb tema kohta informatsiooni ammutada intervjuu käigus.
5
Tuleb hinnata, kas inimesel on nõutav haridustase ja vajalik erialane ettevalmistus ning kas tema eelnev töökogemus toetab pakutava töö tegemist. Lisaks konkreetsetele andmetele tuleb tähelepanu pöörata ka eelnevates töökohtades töötamise ajale, märgitud hobidele jne. Hobid iseloomustavad inimest, samuti annab inimese kohta informatsiooni see, kas ta on töökohti tihti vahetanud või on ühel kohal töötanud kümme aastat. CVsid analüüsides on arukas esitada küsimus: mida inimese senine elu- ja töökäik ütlevad tema kui inimese kohta, kuidas see iseloomustab inimest üldiselt?
Kui töölesoovijaid on rohkem kui kümme, oleks mõistlik juba CVdes sisalduva informatsiooni alusel mingi eelnev valik teha. Pärast CVde analüüsi tuleb ette valmistada intervjuu. Tõenäoliselt on intervjuu peamine valikumeetod. Intervjuu võimaldab täpsustada seda, kas inimene ikka tõesti vastab oma formaalsetelt omadustelt vajadusele, lubab hinnata inimese isiksuslikku sobivust tööga ning ka seda, kas töölesoovija sobib meeskonda.
Selleks, et intervjuu lõppedes me tunneksime inimest rohkem kui enne, tuleb järgida teatavaid nõudeid. Tuleks koostada intervjuu plaan ehk kirja panna küsimused, mida kindlasti tahetakse küsida. Intervjuu plaan aitab keskenduda olulistele teemadele ning kindlustab selle, et kõigilt kandidaatidelt küsitakse sarnaseid asju. Teatud küsimused peaksid keskenduma kandidaadi eelneva töökogemuse analüüsile. Küsida tuleb nii senise töö sisu kohta kui ka lahkumise põhjuste kohta. Teine osa küsimustest peaks seonduma ootustega tulevase töö suhtes: mis on talle tähtis, mis vähem tähtis, miks pakutav töö huvi pakub jne. Soovitav on esitada nn avatud küsimusi, millele inimene ei saaks vastata ainult jah ja ei. Avatud küsimused annavad inimesele võimaluse ennast avada ning meile temast rohkem teada saada.
Inimese olemust ei ava mitte ainult tema vastused meie küsimustele. Palju informatsiooni annab tema käitumine intervjuu ajal. Seetõttu on oluline olla tähelepanelik ning jälgida, kuidas inimene ennast tunneb. Tuleb püüda jälgida, kuidas inimene kohaneb olukorraga, kas ta suudab jääda rahulikuks; kuidas ta räägib, kuidas mõjub inimesena – aktiivsena või passiivsena, sõbralikuna või külmana. Kindlasti tuleb vahetud muljed ja teatav esmane hinnang kirja panna vahetult pärast intervjuu lõppu.
Intervjuu lõpus on oluline võimaldada inimesel esitada omapoolseid küsimusi. Küsimused näitavad ühelt poolt, mille vastu inimene huvi tunneb, ning teiselt poolt võimaldavad teil anda täiendavaid selgitusi asjade kohta, millest te võib-olla olite unustanud rääkida või polnud oluliseks pidanud.
Valik on tegelikult kahepoolne protsess – ka tööotsija valib ja otsustab. Seetõttu on oluline võimalikult konkreetselt rääkida tööst ja kohustustest ning ootustest. Töökoha valik on inimesele tähtis otsus ning põhjalik informatsioon suurendab kindlasti tööandja usaldusväärsust.
Intervjuu lõpus tuleb kokku leppida selles, millal otsus tehakse ning mil viisil sellest inimesele teatatakse. Nendest kokkulepetest tuleb ka kinni pidada, sest paljuski selliste pisiasjade baasil kujuneb reputatsioon tööandjana tööjõuturul. See omakorda mõjutab seda, kas tulevikus ollakse huvitatud ettevõttes töötamisest.
Lõpliku valiku tegemine on lihtne, kui mõni kandidaatidest oli selgelt teistes üle. Keeruline on olukord siis, kui on valida mitme sobiva inimese vahel. Sellisel juhul võib lõppotsuse tegemisse kaasata ka teisi meeskonna liikmeid ning anda kandideerijatele mõned lisaülesanded, mis võimaldavad neid täpsemalt võrrelda.
6
6. Personali hindamine ja arendus-koolitus
6.1 Hindamine
Personali hindamine võimaldab juhil või tööandjal anda töötajatele objektiivsemat tagasisidet nende käitumise, töötulemuste ja -soorituse kohta. See aitab töötajate tegevust paremini koordineerida, neid tööalaselt arendada, tõhusamalt rakendada ning õiglasemalt tasustada.
Aastas tasub korraldada kaks kuni kolm mitteametlikku ja üks ametlik hindamine.
Mitteametlik hindamine on juhtimise osategevusi, seda tehakse pidevalt, igapäevase töö käigus. Ametlik hindamine on perioodiline protseduur, mida tehakse kindlate reeglite alusel ja mille tulemused vormistatakse kokkulepitud viisil. Tööalane hindamine kui formaalne
süsteem on personalistrateegia üks osa, mis võimaldab personalitööd paremini planeerida ning organiseerida.
Töötajate hindamise põhikriteeriumideks on oskused ja kompetentsus, tööalane käitumine, töösooritus- ja tulemused.
Harvem hinnatakse töötajate isikuomadusi, sest need on töösooritusega nõrgemalt seotud. Töötajate isikuomaduste hindamine on suhteliselt lihtne, kuid küllaltki subjektiivne. Näiteks võib sõnaosav vastaja jätta endast palju parema mulje, kui ta vastab küsimustele nii, nagu oodatakse, aga mitte nii, nagu õige oleks.
Ka vahetu juhi hinnangud töötajatele on sageli subjektiivsed ja ebatäpsed.
Levinumad käitumise hindamiskriteeriumid on koostöö, abivalmidus, töö organiseerimine, töössesuhtumine, enesearendamine, loomingulisus, täpsus, kiirus, rahulikkus , initsiatiiv, verbaalne ja mitteverbaalne suhtlemine , enesearendamine.
Töösooritus oleneb inimese oskustest, teadmistest, vilumustest, võimetest, motivatsioonist, töörahulolust, rollitajust, kutse-eetika
põhitõdede tundmisest, innovaatilisusest, paindlikkusest, keskkonna tunnetamisest ja muust .
Seni on hindamisel kõige sobivamaks peetud töötulemusi (kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed ) iseloomustavaid näitajaid. Aga ka need pole
ideaalsed. Kuigi töötulemusi on lihtsa töö hindamisel kerge mõõta ja omavahel võrrelda, kaasnevad ka probleemid.
Parima hindamistulemuse annab erinevate kriteeriumide tasakaalustatud kombinatsioon.
Töötajatele, kelle töötulemused on väherahuldavad, tuleks anda ausat tagasidet .
Mitte keegi ei taha kuulda halbu uudiseid kuid ettevõttes on see tihti paratamatu. Mittetoimivate asjade kohta peaks andma juhtnööre kuidas neid parandada. Kindlasti tuleks mainida ka positiivseid asju. Juht peaks olema kannatlik nende töötajatega, kelle töötulemused pole küll head, aga nad pingutavad. Oluliseks asjaoluks on suhtumine, Halbade töötulemustega töötajate palku tuleks kärpida, et heade töötulemustega töötajaid saaks premeerida. Töötajad on strateegiline investeering, mitte üldkulu. Majanduskriis paneb ettevõttele uued väljakutsed. Tuleb üle vaadata töötajate kompensatsiooniplaanid. Palgasüsteem peab motiveerima ja säilitama kõige väärtuslikumaid töötajaid oma parimatele võimetele.
7
6.2 Arendamine-koolitus
Personali arendamise alla kuulub organisatsioonile vajalike töötajate ettevalmistamine, nende teadmiste ja oskuste arendamine ja karjääri juhtimine. Personali arendamine eeldab ka töö ja töökeskkonna arendamist , mis seisneb selle sisu muutmises ning meeldiva ja loova töö tagamises.
Personali koolitus on töötajate plaanipärase ettevalmistamise ja arendamise
süsteem, mille käigus täiendatakse töötajate teadmisi ja praktilisi oskusi.
Koolituse planeerimisel piiritletakse esmalt koolituseks tehtavate kulutuste maht ja
koostatakse eelarve.
Koolituse korraldus eeldab koolituse vormi, meetodi, koha ja aja valikut.
Koolituse tõhususe hindamisel võib tugineda osalejate hinnangutele, milleks võidakse
teha näiteks ankeetküsitlus. Koolituse tõhususe hindamise kohta saavad anda
hinnanguid ka vahetud juhid, kes saavad hinnata neid muutusi, mis töötaja töös hiljem
avalduvad.
Personali koolitus on töötajate ametialane, ametikohal töötamiseks vajalik erialane ja
kutsealane täiendamine ehk tööalane ja tasemekoolitus, mida korraldavad Eesti õppeasutused,
koolitusteenust pakkuvad ettevõtjad või täiskasvanute koolitusasutused ( kursused , seminarid,
konverentsid vms).
7. Karjääri kujundamine
Karjäär on individuaalselt tajutud suhtumiste ja käitumiste järgnevus, mis tuleneb
inimese tööalastest kogemustest ja tegevustest.
Karjääri eesmärgiks on ühelt poolt inimese eluliste ja professionaalsete ja teiselt
poolt organisatsiooni vajadustest tulenevate eesmärkide täitmine.
Karjääri planeerimine on protsess, mille käigus fikseeritakse töökohad ning
nendevahelised seosed ja peamised tööalase liikumise teed organisatsioonis. Karjääri
planeerimine tagab ülevaate organisatsiooni personali vajadustest, informeerib
organisatsiooni ja töötajaid võimalikest karjääriteedest ning seob indiviidide
arendamisprogrammid organisatsiooni vajadustega.
Inimesed lähtuvad erinevatest karjääriankrutest, mis on nende karjääriorientatsiooni
aluseks. Kui ühele on tähtis tööalane sõltumatus ja vabadus, siis teine väärtustab
stabiilsust, kolmas staatust, neljas loovust jne.
Kiiresti muutuvas maailmas sõltub indiviidi karjäärialane edukus eelkõige sellest,
kuidas ta tajub muudatusi, kui hästi ennast mõistab ja arendab.
8. Personali säilitamine
Väga paljud firmad räägivad töötajatest kui oma suurimast varast, aga kas see ka vastab tegelikkusele? Kui varadest üldiselt räägitakse, siis inimesi ei mainita. See ilmneb ka artiklites ja raamatutes, mis räägivad ettevõtte varade kaitsmisest – töötajatest ei räägita neis kunagi!
„Vara“ saab defineerida mitmel moel, kuid kui töötajad on vara, mis tagab tulevikus majandusedu, on see piisav põhjus, et leida mooduseid nende kaitsmiseks. Kaitstakse turvanõuete, tervisekindlustuse ja isegi rahanduspoliitikaga. Kuid kui pingutada selle nimel, et luua innustatud meeskondi, siis see ongi haruldase ja ülimalt väärtusliku vara loomine ja säilitamine.
Innustatud meeskonnad väärtustavad usaldust, usku meeskonna võimetesse ning parimate töövõtete vahendamist praktikasse. Samuti peavad nad lugu sõbramehelikkusest, pühendumusest ning räägivad pidevalt meeskonna ühisest eesmärgist. Nende tingimuste loomine võimaldabki innustatud meeskondade teket ja annab aluse ka selle säilimisele.
8
Kokkuvõte
Organisatsiooni tasandil on personalijuhtimise toimivus erinevates asutustes väga erinev. Sihipärase personalijuhtimise tagamiseks on aga oluline personalijuhtimise sidusus asutuse tipp- ja keskastmejuhtimisega, koostöö osapoolte vahel toob kaasa personalijuhi, keskastmejuhtide ja tippjuhtide ühise arusaamise inimeste juhtimise eesmärkidest, põhimõtetest ja üksteise rollidest selles protsessis. Selleks, et personalijuhtimine kui tugifunktsioon aitaks kaasa organisatsioonide mõjususe, avatuse, läbipaistvuse ja teenuste kvaliteedi parandamisele laiemalt, tuleb asutuse tasandil tähelepanu pöörata personalijuhtimise valdkondade omavahelisele sidususele, terviklike personalipoliitikate olemasolule ning nende sobivusele organisatsiooni ja avaliku halduse strateegiatega.
Ülesannete rohkusele vaatamata ei ole väikestel organisatsioonidel alati võimalik eraldi personalijuhti tööle rakendada. Võib jagada personali puudutavad tööülesanded ära osakonnajuhatajate vahel, kasutada sisseostetavat teenust personalialase dokumentatsiooni koostamine näol, või panna personalitöötaja ülesanded raamatupidaja ja/või sekretäri õlule. See võib aga tähendada personaliga tegeleva töötaja jaoks ajapuudust, mis omakorda tingib selle, et on puudujääke eelkõige suhtlemisel inimestega, protseduuride täiustamisel ja uuenduste sisseviimisel ning edasiminekuks vajalike analüüside tegemisel.
Oluliseks peetaksegi inimesekeskset suhtumist - väärtustatakse ettevõttes töötavat inimest ning tema oskusi ja teadmisi. Suhtlemiseks kasutatakse lisaks telefonile enamasti internetti – see on enamuse inimeste jaoks tavaline ja normaalne.
Edukas ettevõtte loob, arendab ning hoiab suhteid töötajate, klientide ja koostööpartneritega.
9
Kasutatud kirjandus:
Üksvärav, R. Organisatsioon ja juhtimine. Teine, parandatud ja täiendatud trükk . TTÜ kirjastus, Tallinn, 2003.
Alas, R Juhtimise alused. Neljas, täiendatud ja parandatud trükk. Külim, Tallinn, 2004.
Alas, R Personalijuhtimine. Neljas, täiendatud ja parandatud trükk. Külim, Tallinn, 2005.
Eesti Personalitöö Arendamise Ühing. Personalijuhtimise käsiraamat. PARE ja kirjastus Pegasus , Tallinn, 2007.