Organisatsiooni analüüs (7)

Organisatsiooni analüüs
SISSEJUHATUS
Analüüsin organisatsiooni Hotell Malibuu valdusesse kuuluvat toitlustuskohta. Töötasin ise seal 3 kuud teenindajana. Tegu on söögikohaga, kus hotelli külastajad saavad einet võtta. Päeval külastavad toidukohta ka väljaspoolt lõunale tulijad ning nädalavahetustel on võimalik seal sünnipäevasid, peiesid, konverentse jms pidada. Töötajateks on 2 kokka , kes töötavad vahetustega köögis. Leti taga on üks põhikohaga teenindaja ning ülejäänud 5 teenindajat käivad kohal vastavalt vajadustele. Näiteks kui hotellis on palju rahvast, mõni rahvarohke üritus, põhikoha töötajal vaba päev. Kõikide teenindajate tööülesanneteks on klientide teenindamine, kohviku laudade korras hoidmine jne. Toitlustuskoha juhatajaks on hotelli omaniku noor naine, kellel on väga kõrge enesehinnang , varasem töökogemus liigse nooruse tõttu puudub ning samuti ei ole tal mingit erialast haridust.
Suure õhtuse ürituse puhul kutsutakse kõik töötajad tööpostile välja. Teenindajad peavad põhikohaga töötajalt (tema on alati varem kohal) uurima , mis üritusega tegu, kas on õhtu kava ka ette antud. Põhikoha töötaja suhtub asendajatesse selliselt nagu nad peaksid iseenesest mõistetavalt teadma, mis üritus on. Juhataja jätab oma töö tegemata (enne töö algust koosolek - ülesannete jagamine, keelud, ohud, kliendi erisoovid jne). Seega kõik teenindajad vaatavad ise, mida teevad. Juhatajal on kombeks käia üritusel kontrollimas, kuidas töötajad hakkama saavad. Ürituse lõppedes saavad teenindajad juhata käest noomida. Kes tegi, mida ja kuidas valesti. Ja selline juhatajapoolne käitumine on alati suuremate ürituste lõppedes. Ühelt poolt on juhataja vaba ehk mittesekkuva liidri stiiliga juht - väldib võimu ja vastutust! Teiselt poolt on aga autokraatliku stiiliga – pidev kontroll ja noomimine .
PROBLEEMI MÄÄRATLEMINE
Miks organisatsioonis puudub korrektne , kiire ja organiseeritud teenindus?
Töötajatel (eriti asendus teenidajatel) puuduvad kindlad töö ülesanded, puuduvad reeglid. Ei peeta kiirkoosolekuid (enne suurema ürituse algust), ei koolitata oma uusi ega ka varem tööle asunud töötajaid. Juhataja ei premeeri töötajaid töö tulemuste eest. Ei korraldata kuu koosolekuid või muid kollektiivseid koosviibimis, kus saaks rahus läbi arutada töö ülesandeid ning tehtud vead, uuendused, parendused, ettepanekud. Selline juhataja poolne käitumine tekitab kollektiivis väga suurt info ja motivatsiooni puudust, segadust , pingelist õhkkonda.
Töötajatele on vaja tagasisidet anda (lk 112) – nii positiivset , kui ka negatiivset. Positiivne tagasiside parandab töötajate tegevust olulisel määral. Mõõdukas “koguses“ ja õigesti edastatud negatiivne tagasiside parandab samuti töötajate tegevust. Kuid käesoleva kohviku juhataja ei pööra tähelepanu oma töötajatele, ega anna neile mingeid kommentaare (va pidev kriitika, mis tööisu vähendab), ega positiivset tagasisidet tehtud töö kohta. Juhataja võiks töötajate tegevust mõjutada, näiteks eesmärke püstitada ning reageerida õigeaegselt tegevustele, mis on kas siis õigesti klienditeenindajate poolt tehtud või mitte. Väga oluline on õige ja täpne hinnang. Õige ja korrektne tagasiside peale iga tööülesande täitmist kujundab töötajate käitumist. Kõiki töötajaid inspireerib oma tööd paremini tegema iga väike tunnustus või premeerimine, loomulikult arvestades seda, mis on kellegi jaoks oluline, kuna kõigil ei ole ühised väärtushinnangud.
Probleemi tunnused:

Töörahulolu madaltase

Motivatsiooni puudumine

Töötajate informatsiooni puudus
OLUKORRA ANALÜÜS

Antud probleemi peamiseks põhjuseks on juhi vähene töökogemus juhtimises ning vastava kvalifikatsiooni puudumine. Samuti puudub toimiv informatsioonivahetamise süsteem – töötajatel puudub informatsioon ja ülevaade oma tööülesannetest.
Juhatajal on iseendale selgeks tegemata, kas ta üldse sobib antud ametikohale. Robert Katzi (lk 17) järgi võib juhi võimed jagada kolme gruppi: 1) tehnilised võimed (erialased teadmised ja kogemused) – antud juhil need omadused puuduvad. 2) võime töötada inimstega (hea suhtleja, motiveerija ja delegeerija) – antud juhil need omadused puuduvad. 3) kontseptuaalsed võimed (analüüs ja diagnoos keeruka olukorra üle) – antud juht ei tee märkamagi, et toitlustkohas on üles kerkinud tõsine probleem. Katzi teooria järgi on võimetegruppide osatähtsus olenevalt juhtimistasemest erinev. Näiteks tippjuht vajab rohkem konseptuaalseid võimeid, alamastmejuht tehnilisi võimeid. Aga on üks kõige kõige olulisem omadus, mis peab igal juhil olema – võime töötada inimestega!!
Samuti on juhatajal selgeks tegemata eelkõige iseendale ning seejärel oma töölistele ettevõtte eesmärk ehk lõpptulemus, milleni tahetakse oma tegevusega jõuda (lk 53). Eesmärk ei pea olema füüsiliselt kirja pandud, vaid võib olla ka mõtteline. Eesmärke väljendatakse omaduste, kvaliteedi, koguste, normide, ülesannete, tähtaegade jms kaudu. Läbi eesmärgi tuleb ka motivatsioon .
Ka inimvajaduste rahuldamine töökeskkonnas on väga oluline. Vajaduste käsitlusi on mitmeid. Palju räägitakse humanistliku psühholoogia esindaja Abraham Maslow poolt väljatöötatud inimvajaduste hierarhia viieastmelisest mudelist (lk13). Mudeli kasutamisel soovitatakse juhtidel tähelepanu pöörata peale alluvate füüsilise heaolu ja majandusliku turvalisuse tagamise ka nende kõrgema astme vajadustele sotsiaalsete suhete, tunnustuste ja eneseteostuste järele. Mudel jaotab vajadused järgmiselt: füsioloogilised vajadused, turvalisus-, armastus-, ühtekuuluvus-, tunnustus- ja eneseteostusvajadus. Maslow teooria järgi on iga järgmise vajaduse rahuldamise eelduseks eelmise rahuldamine. Nimetatud klassikaline mudel aitab küll selgitada inimese käitumist, kuid sellel on ka nõrgad küljed. Maslow mudeli puhul tekib vastuolu teooria ja reaalse elu vahel, kuna inimene võib ennast teostada, kuigi tema alumiste tasandite vajadused on rahuldamata. Näiteks saab klienditeenindajast üleöö juhataja, kuigi tal ei ole ühtekuuluvusvajadus, armastuse vajadus ning turvalisuse vajadus veel rahuldatud. Näiteks antud ettevõttes on töötajad erinevate vajadustega (tunnustus, turvalisus, eneseteostus jne). Põhitöötaja soovib ise teha kõike võimalikult hästi (tuleb varem kohale, üritab kõigist teistest aktiivsem olla, jagab teistele töölistele vähem informatsiooni toimuva kohta, poeb juhatajale ), abilised aga ei pööra erilist tähelepanu sellele ( teevad töö ül oma suva järgi, kuna neile juhataja informatsiooni ei jaga). Määravaks saab siin see et, põhitöötaja saab tunduvalt rohkem palka kui abilised. Tihti saabki palk inspireerivaks, ning tekibki suhtumine, et milleks teha sama palju tööd kui põhikohal töötav teeb. Samuti ei kutsuta abitöölisi ühistele koosviibimistele ega üritustele. Nendesse suhtutakse ükskõikselt. Kõige enam saab läbi sellise suhtumise kahjustatud ettevõtte enda maine. Kliendid ei soovi külastada söögikohta, kus klienditeenindajad ei tee oma tööd rõõmuga.
Organisatsiooni teenindajad vajavad ka motivatsiooni töötamiseks ehk motiveerivat lähenemisviisi organisatsioonilt ( ehk siis selle eesotsas oleva juhataja poolt). J. Stacy Adamsi (lk60) õigluse ja erapooletuse teooria järgi püüavad alluvad otsustada hüvitussüsteemi õigluse üle nende poolt sisestatud energia tulemusena saadavat väljundit teiste omadega. Oluline on inimese enda panus tööl – aktiivsus, teadmised, oskused. Ning hüved, mida töökoht vastu pakub. Antud ettevõttes hetkel ei ole olukorda, kus alluv tunnetaks õiglust. Tööpanus/oskused/teadmised ei võrdu saadava hüvega (ka palk). Pigem on antud olukord seotud alahüvitise tunnetamisega. Loogiliselt peaks alahüvitise tunnetamine igas inimeses tekitama nö sisepinge , mis paneks tööle motivatsiooni ebaõiglusele lõpp teha, et veel paremini tööd teha – ehk siis juhatja märkab ja saab tunnustust ning palka juurde vms. Malibuu töölised tunnetavad alahüvitust, kuid motivatsiooni neil ei teki. Sest nad teavad, et ükskõik kui palju pingutada nagunii ei näe seda keegi. Võiks öelda pigem, et antud ettevõttes tekib motivatsioon küll aga mitte ettevõtte enda kasuks, vaid töötajad saavad motivatsiooni juurde, et töölt lahkuda.
ETTEPANEKUD
Igal organisatsioonil või tegevusel peab olema eesmärk, miks me seda või teist teeme, kuhu jõuda tahame. Seega juhataja peab selgeks tegema eelkõige iseendale ning seejärel oma töölistele ettevõtte eesmärgid. Üks peamine eesmärk võiks olla kvaliteetse teenuse pakkumine. Juhataja peaks mõtlema, kuidas saavutada seda – teenidajate väljaõpe/koolitus, eeskirjad, stabiilse keskkonna hoidmine, vastutajad, toimiv informatsioonivahetamise süsteem jms. Samuti võiks eesmärgiks olla ka hügieen töö keskkonnas. Puhtus ja korrektsus on alati toitlustuse juures väga oluline. Puhtuse tagamiseks tuleks kirja panna üldisemad reeglid, mida iga töötaja järgima peab (puhas töö vorm ja lett, lauad tuleb alati puhtaks pühkida jne). Samuti võiks ettevõtte eesmärkidest rääkida ka koosolekutel. Väga huvitav oleks need punkt-punkt haaval suurele plakatile löövate lausetena kirja panna ning seejärel riputada töötajate kasutatavasse ruumi. Kui ettevõttel on olemas eemärk siis on juhatajal juba lihtsam luua õhkkond kollektiivis, mis soodustaks inimeste arengut ja motiveeriks neid kasutama oma võimeid.
Antud hetkel juhi poolne mittesekkuv liidristiil (lk91) tekitab organisatsioonis palju segadust, info ja motivatsiooni puudust, konfliktset õhkkonda. Juhataja kasutab ka autokraatlikut stiili (lk 90) ehk töötajate üle on pidev kontroll. Töötajad peavad olema pideva hirmu all, kartes taas midagi valesti teha.
Juhataja peaks oma liidrirollis olema paindlik, natuke autokraatset, osalevat ja mittesekkuvat stiili. Toetavast ehk osaleva stiiliga liidrist oleks kõige rohkem kasu, see oleks selles ettevõttes paljude probleemide ära hoidjaks ( töötajate info puudus, ebastabiiline töö keskkond jne). Kui töötajal on küsimusi, muresid siis saab ta alati pöörduda juhataja jutule, mitte ei pea teiste töökaaslaste käest uurima, kes samuti vaevlevad info puuduse käes. Autokraatsest liidristiilist võiks juhataja üle võtta tööülesannete täpse määratlemise ja edastamise töötajateni. Tänu tööülesannete täpsele määratlusele tunneksid töötajad end tööd tehes end kindlamana.
Kuna antud ettevõttes puuduvad reeglid ja juhataja neid suusõnaliselt ei suuda edastada siis võiks koostada põhjaliku ameti-ja tööjuhenid, et töötajatel oleks mingi võimaluski tutvuda reeglitega ning ennast positsioneerida ettevõttes selle alusel. Juhend sisaldaks (lk 125) üldsätteid – ettevõtte nõuded, tööalaste vaidluste lahendamise kord, erinõuded jne. Kohustused, õigused – töötaja võimupiirid, vastutus, ametialased seosed.
Selleks, et antud probleem leiaks lahenduse, tuleks juhil hakata oma töötajaid rohkem tunnustama . Ei ole kuigi motiveeriv kuulata alalõpmata, kuidas kõike töö juures halvasti teed. Selleks, et töötajad ei teeks vigu, tuleb neid koolitada, nendega rääkida/suunata ja neid toetada. Juhataja peab õppima kiitma oma töötajaid ning negatiivset tagasisidet oskuslikult andma. Töötajad peaksid vastavalt oma töö panusele saama ka tunnustust (kiidusõna, hüvitis, vastutulelikkust, mõistmist jne). Näiteks hüvitis võiks olla see, et töötajad saavad oma- hinnaga süüa (hetkel sellist hüve antud toitluskohas ei ole). Töötajad, kes ei ole hilinenud ja on korretkselt tööl käinud – juhataja peaks nende vastu olema mõistvam (nt kui töötajal on vaja põhjendatult varem töö juurest lahkuda).
Juhataja võiks kaasata oma töötajaid rohkem näiteks töögraafikute koostamisesse, et kõik saaksid oma aega planeerida (kaasaarvatud abitöölised) – töötaja valib oma tööaja vähemalt osaliselt ise (lk87). Ennekõike võiks antud organisatsiooni juht mõelda sellele, et teha tööjaotus, kus põhikohal töötav teenidaja oleks kassas, teine aitaks teda toitude toomisega köögist ja lauda toimetamisega, kolmas hoiaks kohvikute lauad korras (lk125). Kui on toimumas suuremad üritused, peaksid töötajad teadma kindlat tööjaotust. Näiteks kes paneb kohvitassid lauale, kes tegeleb veiniklaaside väljapanekuga ja nende täisvalamisega, kes koristab lauad ära jne.
Ja nagu eelpool juba mainisin siis töötajatele on vaja tagasisidet anda (lk 112) – nii positiivset, kui ka negatiivset. Positiivne tagasiside parandab töötajate tegevust olulisel määral. Mõõdukas “koguses“ ja õigesti edastatud negatiivne tagasiside parandab samuti töötajate tegevust. Tagasiside on töötlise jaoks oluline, sest annab hinnangu tehtust, tõstab enesekindlust ja kompenentsitunnet, parandab töösse suhtumist ning tegutsemise efetkiivsust.
Juhataja peaks ka end ise muutma . Kasutab autokraatlikut ehk käskivat juhtimistiili aga võiks kasutada hoopis demokraatlikut ehk selgitavat stiili (lk 90). Ehk kus juht määraks eesmärgid ja kaasaks ka oma töötajaskonna otsustusprotsessidesse.
Samuti võiks juhataja koolitada end vastaval erialal ( näiteks toitlustus, juhtimine).
KOKKUVÕTE
Organisatsiooni juhil tuleb eesmärgid valida, juhtimisstiil ja organisatsiooni mudel paika panna. Kiiremas korras tuleks kokku kutsuda kõik selle organisatsiooni töötajad ning maha pidada koosolek. Koosoleku eesmärk oleks välja selgitada milliste muudatustega kõik töötajad rahul oleksid. Kõigile koosolekul viibijatele tuleb anda sõnaõigus. Samuti võiks juhataja teha küsitlust, kas kellelgi on ehk ideid/mõtteid, kuidas töökeskkonda paremaks muuta. Juhataja peaks hakkama oma töötajatesse suhtuma sõbralikult ja meeldivalt.