Vastus leiad õppematerjalist: TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS (0)

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Mida inimene teeb?
Miks ta seda teeb?
Miks eelistab ta üht tegevust teisele?
Millist tasu saab ta oma tegevuse eest?

22
Töötajate hindamine ja motiveerimine väikefirmas
TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE
VÄIKEFIRMAS
Ainetöö Juhtimises
Tallinn 2003
SISUKORD
Sissejuhatus…………………………………………...…………………………………… 3

Organisatsiooni neli töötajagruppi……...……………………………………………... 4

Asjatundja ehk proff…………………………………………………………………… 4

Valitseja ehk ülemus……………………………………… ………………………… 6

Ametnik ………………………………………………………………………………... 7

Juht…………………………………………………………………………………….. 7

Personalipoliitika ………………………………………………………………………. 8
2.1. Inimressursside juhtimine……………………………………………………………... 8
2.2. Motivatsiooni tõstmine põhinedes vajaduste struktuuril…………………………...…10
2.3. Eesmärkidel põhinev motivatsioon …………………………………….………....…..11
2.4. Motivatsiooni tõstmine töö rikastamise kaudu…………………………………… ..13
2.5. Omanike ja teenistujate vaheline suhtlemine ……………………………………… ..14
2.6. Personal ja struktuurkapital…………………………………………………………...15
2.7. Personaliidee……………………………………………………………………… ..15
Kokkuvõte…………………………………………………………………………………17
Kasutatud kirjandus………………………………………………………………………..18
Sissejuhatus
Elujõulist väikeettevõtlust on alati peetud parimaks konkurentsi säilitamise ja seeläbi monopolide tekkimise vältimise ning soodsamate hindade ja kõrgema kvaliteedi tagamise viisiks. Seetõttu on väikeettevõtlus majanduses eriti suure tähtsusega.
Töötajate ergutamine nende töö efektiivsuse tõstmiseks on olnud aktuaalseks küsimuseks ühiskonna tootmise arengu kõigil etappidel . On ju osaliselt muutunud nii töö iseloom, ühe toote või teenuse valmimisest osavõtvate inimeste hulk, tootmismaht , toodangu ja teenuse nomenklatuur jpm. Nimetatud tegurid muutuvad ka tulevikus ning võimalik, et veelgi intensiivsemalt. Kõik see sunnib majandusteadlasi, juriste, psühholooge, sotsiolooge, praktikuid ja teisi töötajate ergutamise probleemidega kokkupuutujaid otsima antud vallas pidevalt uusi võimalusi.
Töötajate hindamisel ja motiveerimisel huvitab meid üldjuhul neli küsimust :
- Mida inimene teeb?
- Miks ta seda teeb?
- Miks eelistab ta üht tegevust teisele?
- Millist tasu saab ta oma tegevuse eest?
Nagu psühholoogias tervikuna , on siingi põhiküsimuses bioloogiline ja sotsiaalne vahekord vajaduste struktuuris.
Käesoleva referaadi esimeses osas käsitletakse töötajaid gruppide kaupa ja sealt lähtuvat motivatsiooni. Teises osas on võetud vaatluse alla kogu kaadripoliitika väikeettevõtluses.

Organisatsiooni neli töötaja gruppi
Mõistmaks, kuidas toimib organisatsioon , kus enamik töötajad on ülipädevad isiksused, kes tegelevad keerukate probleemidega, tasub tingimata mõtiskleda selle üle, missugused jõud organisatsiooni mõjutavad, millised jõud suunavad ja millistega peab juhtkond suutma hakkama saada. Seesuguseid jõudusid leidub igas organisatsioonis, kus töötab oma erialal ülipädevaid inimesi. Need on seda suuremad, mida puhtama ettevõttena organisatsioon toimib. Sellised organisatsioonid käituvad sarnaselt, ükskõik, kas nad on omavalitsuse või eraomand. Olenevalt sellest, mis laadi organisatsiooni ning millises situatsioonis me vaatleme , käituvad need erinevalt. Suurimaid erinevusi märkame erasektori ja riikliku sektori organisatsioonide vahel. Erinevused tulenevad peamiselt sellest, et riiklikel organisatsioonidel pole olnud tõelist kundet, kes oleks suutnud nõudmisi esitada. Kuid sisemised jõud ja võimuvõitlus on samasugused, olenemata sellest, kelle omanduses organisatsioon on.
Organisatsiooni võimuvõitluses võime eristada selgelt neli osalist : asjatundja ehk proff, valitseja ehk ülemus, ametnik ja juht /4, lk.45/.
1.1 Asjatundja ehk proff
Vaatleme esmalt peaosalist ennast, st. eksperti, spetsialisti, asjatundjat või ükskõik kuidas teda ka ei kutsuta. Nimetagem teda lühidalt ja tabavalt profiks.
Kindlasti puututakse temaga organisatsioonis kokku pidevalt. Ta rühib hommikul kohale, möödub valvelauast ilma, et seda pilgu väärilisekski peaks. Tähendab, et tal ei tule sekretäri nimi meelde. Edasi ei lähe ta mitte oma tuppa vaid kõrvaltuppa, kus istub selle organisatsiooni kõige lugupeetum eriala inimene.
Areneb elev vestlus . Kostab naeru pahvakuid. Sekretär imestab, mis seal nii lõbusat on. Proff tuhiseb kohviaparaadi juurde, toob paar tassi kohvi, tõttab oma tuppa ja suleb ukse. Jälle kostab valjuhäälset juttu ja naeru. Keegi tormab välja, toob mingi paberi ja läheb tagasi. Ukse taga käib vilgas tegevus. Sekretär vaatab nördinult suletud ukse juurde ja mõtleb : “ Nagu tavaliselt. Kõikidel paistab olevat lõbus peale minu ”. Profi jaoks on eriala, professioon, probleemilahendus keskne . Kõik muu on allutatud ülesandele ja lahenduse leidmisele. Nii võib juhtuda, et proff ei tulegi ühel heal päeval tööle. Probleemi lahendus leidub ehk väljaspool organisatsiooni, mõne teises firmas töötava kolleegi juures või raamatukogus. Või ehk kodus pärast mõnetunnist juurdlemist või lauaraali ees arvutamist.
Asjatundja on ka väljaspool organisatsiooni hinnatud oma erialaoskuste tõttu. Kui kunded helistavad, tahavad nad rääkida just temaga, mitte direktoriga. Teda kutsutakse tihti sümpoosiumitele ettekannet pidama ja ta tunneb kolleege kõikjal maailmas. Ühesõnaga, ta on väga vilunud erialainimene. Väga loominguline ja intelligentne . Kuid ta on täiesti lootusetu, mis puutub oma elu korraldamisse, st. tal puuduvad administratiivsed võimed. Ta unustab aja ja koha. Ta käitub ükskõikselt nende suhtes, keda ta ei pea asjatundlikeks. Mõnikord võib ta endast välja minna ja käituda häbematult - nt. kui majandusülem küsib andmeid puhkusegraafiku või möödunud nädala arvete väljakirjutamiseks või tahab saada ajakuluaruannet.
Sellist asjatundlikku ja iseteadlikku erialainimest võime leida kõikjal ühiskonnas. Advokaat , arst, kunstiline juht, arhitekt, strateegia konsultant , raaliprogrammeerija, elektroonikainsener. Aga niisuguseid leidub ka käsitööaladel, nt. elektrik, kes ei pea sind pilgu väärilisekski sellal kui ta riket parandab või elektrikilbis mingit katkist osa välja vahetab . Ükskõik kuidas sa ka ei prooviks temaga juttu alustada, käitub ta enesest mõistetavalt nagu ekspert ja vaevub kõnelema üksnes omasugustega.
Proffe ehk asjatundjaid leidub ühiskonnas kõikjal, igal ametialal. Nad koonduvad meelsasti ametiliitudesse, mille ülesandeks on kaitsta oma tsunfti väljaspoolsete rünnakute eest ning hoida ametieetika lippu kõrgel.
Kõige toredam on profi meelest keeruline probleem, olgu see siis nutikust nõudev elektrisüsteemi skeem, komplitseeritud organisatsioonistruktuuri muudatus või raskelt tõlgendatav haiguspilt.
Kõige igavam on lahendada sama probleemi veel üks kord samamoodi nagu eelmisel korral. Seepärast püüab proff oma töö korraldada nii, et ta pääseks tüütuist tavaülesannetest, ümbritsedes end assistentidega. See on vertikaalse tööjaotuse vorm, millele proff leiab alati ratsionaalseid põhjendusi : assistendid on odavamad, proffidel jääb aega tähtsamate ülesannete jaoks jne.
Sellest tekib aga probleeme, kuna organisatsioon jaotub nõnda asjatuiks kihtideks ja tagajärjeks on konfliktid. Vertikaalset jaotust võib näha kõikjal. Leidub ülearu palju majandusosakondi, kus tüütuid kontokirjeid on pandud sisse kandma osakonna kõige madalama kvalifikatsiooniga töötaja . Majandusülem kannatab pigem välja selle, et tulemuseks on raamatupidamine , milles puudub järjekindlus ning, mis on seega täiesti ebausaldatav kui asub ise kirjendama.
On välja uuritud, mis iseloomustavad teatavate ametirühmade tööelus tegutsemist - nt. loomaarstid, apteekrid, insenerid ja õpetajad :
Neil on kindel teadmiste - oskuste valdkond , milles nad on teistest paremad; mõningad uurijad räägivad oskus- ehk teabemonopolist. Nad on läbi teinud pikema erialase väljaõppe ning lisaks on oma eriala teadmiste osas sõltuvad korrapärasest täiend- ja edasiõppest. Neil on eriala jaoks välja arendatud normisüsteem oma arusaamadega kvaliteedist ja sellest, mis on hea või halb töö. Nad on sageli tihedalt sõltuvad teadus - ja arendustööst ning rahvusvahelistest kontaktidest. Neil on oma ametieetika, tihti dokumenteeritud eriliste eetikareeglitena. Vahel on loodud ka sisemisi komisjone, mis jälgivad eetikanõuete täitmist. Neil on kalduvus moodustada ametiliite ülesandega hoida ja arendada eriala. Nad vastutavad isiklikult oma töös tehtu eest.
Need kriteeriumid klapivad enamiku inimeste puhul, kes on endale mingi eriala õppinud :
juristid , arstid, psühholoogid, ajakirjanikud, kirjanikud , lendurid, õpetajad, näitlejad, ohvitserid jne.
Käesolevas osas esitatud pilt profist on liialdus ning ega tegelikkuses päris niisuguseid eriti ei kohtagi. Kuid enamikku proffidest iseloomustavad mitmed kirjeldatud jooned. Seetõttu on sääraste organisatsioomide juhtimisel, kus töötab suutemaid ja väiksemaid proffide rühmi, oluline eeltoodud omadusi tunda. Just nimelt profid, nende iseloomuomadused ja nende sisepinged otsustavad, kuidas toimib proffidest toimiv organisatsioon kui seda õigesti ei juhita.
Asjatundjat iseloomustavad veel kõrge haridustase, enesekindlus , vaimne erksus, rohkesti kontakte, tööind, ebalojaalne suhtumine oma organisatsiooni, tahtmatus alluda ühelegi võimukandjale, kõrged nõudmised. Tähtis on, mida juht suudab ja peab tegema organisatsioonis kus on palju niisuguseid isiksusi. On ettevõtteid, mis on neist tulvil ja seetõttu peaksid nende organisatsioonide juhid neid tundma õppima.
1.2. Valitseja ehk ülemus
Valitseja on profi vastand . Ta on suhteliselt tavaline kuju tööstuses ja haldusaparaadis. Valitsejad on inimesed, kellel on head administratiivsed ja organisatoorsed võimed, inimesed, kes on õppinud töötama teiste kaasabil ja kellele see meeldib.
Valitseja tüüp on direktor , keskastme juht, osakonnajuhataja, grupijuht. Need on inimesed, kelle peamine ülesanne on teiste inimeste vahendusel tegevust juhtida, lühidalt öeldes ülemused. Need juhid, kes on, on tavaliselt ka profid, st. nad töötavad eelkõige oma erialal, kuid lisaks sellele on neil ka mingisugune rühmajuhtimiskontroll. Enamasti on ainuke tavalise ülemuse tüüp majandusülem. Majandusülem on sageli see ainus, kes korda jalul hoiab ning, kes pidevalt satub proffidega vastuollu.
Majandusülem ei saa aru arhitektuurist või elektroonikast või arvutiprogrammidest või reklaami kujundamisest. Proff omakorda ei mõista aruandlust või administreerimist ja tema kutsesuunitlus takistab tal end selles osas täiendamast.
Valitsejail ja proffidel on seetõttu harva millestki rääkida ja nende vähesed kohtumiskorrad piirduvad sellega, et kui majandusülem ajab proffi taga puhkusegraafikutega, ajakuluaruannetega jms. See pole kuigi hea alus vastastikku mõistvale suhtlemisele.
Kuivõrd organisatsioonides, kus valitsevad proffide väärtushinnangud , ei jätku mõistmist reeglite ja rutiinülesannete suhtes - neid tunnetatakse loomingulisust lämmatavana ja kiputakse majandusosakondi pidevalt alavääristama. Oma töös areneda soovival majandusülemal ei jää sageli muud üle kui organisatsioonist lahkuda, et mõnes teises, suuremas ettevõttes tööle asuda .
See on traagiline, sest valitsejad on juhtkonna peamine ressurss, kui on vaja arendada organisatsioonistruktuuri. Et valitsejaid toetada, on kasulik neil lasta osaleda proffide töökoosolekuil. Neid tuleks kutsuda juhtkonna koosolekuile. Ei tasu kunagi avalikult asuda profi poolele valitseja vastu. Tuleks investeerida valitsejate aruandlus - või müügisüsteemidesse. Valitsejaid tuleks kaasata proffide õppekäikudele. Oluline on ka lubada ülemustel moodustada kogemuste vahetamise gruppe koos teiste valitsejatega /4, lk.50/.
1.3. Ametnik
Võib täheldada, et sellesse rühma kuuluvad peamiselt naised : arveametnikud, assistendid, sekretärid, retseptsionistid, telefonistid. Võrreldes proffidega pole nad eriti asjatundjad reklaami või arhitektuuri või mistahes muul alal, mis äriideega seostub.
Nende ülesanne on toetada ja aidata asjatundjaid või juhte. Neil pole mingeid erioskusi, mis tagaksid ettevõttes staatuse. Pole ju üldse oluline, kui hästi sekretär oskab masinal kirjutada või kirju redigeerida - ettevõttes ei hinnata teda selle järgi. Siin tulevad arvesse ainult need teadmised ja oskused, millele toetub äriidee . Reklaamifirmas on see niisiis reklaam. Isegi kui mõni tubli raalispetsialist mingil seletamatul põhjusel peaks töötama reklaamibüroos, kasvõi näiteks omaenda arvutisüsteemide kallal, satuks ta seal asjatundmatu ametniku kategooriasse.
Olukord kujuneb teistsuguseks kui sekretär läheb tööle sekretäriteenuseid müüvasse firmasse. Seal on sekretärioskused osa äriideest. Selle firma seisukohast paigutub andekas sekretär profi rolli. Tihti võib ametnikel olla halb ülemus; see on kas endine proff, kes ei võta oma ülemuserolli tõsiselt või siis polegi ta selleks suuteline. Või on ülemuseks rahulolematu majandusülem, kes tunneb end kõrvalejäetuna ega ole leidnud teenete järgi hindamist. Tema ei saagi olla hea ülemus. Probleem peitub selles, et tegelik infovahetus toimub töökoosolekuil, koridorides ning tihtilugu lihtsate koodsignaalise abil, millest ainult asjasse pühendunud aru saavad. Konsultandile, kes kohtub teisega koridoris , piisab ehk ainult pöidla tõstmisest, andmaks märku, et ta on vastu võtnud selle tellimuse, millest neil varem juttu oli. Sekretärile ei tähenda see märk mitte midagi, sest ta pole kursis varasema kontekstiga. Mõlemale anti ühtemoodi infot, kuid ainult üks saab midagi teada. Et ka retseptsionist tunneks end informeerituma, tuleks talle pikalt ja laialt seletada, mis toimus varem suletud uste taga. Aga selleks pole profil aega, sest tal on ju nii palju tähtsamaid asju ajada.
Et ametnikke toetada, selleks tuleks kasvatada proffe mõistma ametnike olulisust kui terviku jaoks. Ametnikele tuleks erilist tähelepanu pöörata pidulikel juhtudel; korraldada neile “ eritasu natuuras “, erisoodustusi; anda võimalus vahetada ametialaseid kogemusi kolleegidega; suunata täienduskursustele; võtta kaasa õppekäikudele ja lasta neil mõnikord viibida proffide töökoosolekuil nii, et nad võiksid õppida üht-teist eriala - argoost.
1.4. Juht
Neljandaks ja viimaseks töötajate grupiks on juhid. Sageli leidub tegelikkuses mitu juhti, nii informaalseid kui ka formaalseid. Juhitöö peab eelkõige olema rajatud sellele, et juht tunneb oma töötajaid märksa lähemalt kui traditsioonilises tööstusettevõttes. Seesugust tegevust ei saa juhtida kaugelt. Pole ka võimalik toimida formaalselt ametisse määratud juhina , kui tegelikud juhid on organisatsioonis kuskil mujal.
Kõikidel organisatsioonijuhtidel on mure, kuidas suuta ühendada erialaselt edukas probleemilahendus pikemaks ajaks püsima jäämisega. Juhtkond peab ühendama kaks vastakat eesmärki ja kaks rühma inimesi, kes veavad eri suunas.
Kõige suurem probleem peitub selles, et tugevaim rühm, mille liikmed esitavad kõige valju häälsemaid nõudmisi ja on kõige sõnaosavaimad, pole huvitatud organisatsiooni arengust, ega sobi ka eriti organisatsiooni juhtideks. Needsamad inimesed on suhteliselt harva ühtaegu tublid uurijad ja loojad ning organisaatorid. Tõsiasi on see, et need kaks pädevusala on pigem teineteise vastandid.
Juht vajab niisiis erialaoskusi eelkõige selleks, et luua head suhted juhi ja kaastöötajate vahel. Pole suhteid, pole ka infot. Mingi loomingulise rühma juht peab tundma oma kaastöötajaid viimse kui nüansini, teadma kellele missugune ülesanne sobib, teadma, mida keegi rühma liikmeist eelistab.
Juht peab tundma oma kaastöötajaid nii hästi ja erialast nii palju taipama, et ta suudaks hinnata, millised ideed on kõlblikud, millised mitte. Üks olulisemaid ülesandeid on osata asju tähtsuse järjekorda seada.
Võib välja tuua ideaalsele juhile omased iseloomujooned :
tegudele suunatud, praktiline, analüüsiv ja ratsionaalne ; loominguline ja mittekonformistlik ; autoritaarne, kuid siiski mitte isiklikke huve töö omadest kõrgemale seades ; tugev ja järjekindel ; arvamustele vastuvõtlik kuid siiski domineeriv ; eesmärgikindel ja kui vaja siis ka kompromissialdis.
Tuleks teha vahet ülemusel ja juhil.. Formaalne ja informaalne võim peavad kokku langema , et organisatsioon pikemaks ajaks võiks püsima jääda. Ülemuseks võib eelkõige nimetada seda, kelle käes on ametlikud võimuvahendid. Ülemus seatakse kõrgemalt poolt juhtima tegevust ette antud raamides ja määratud ressurssidega. Ülemus teeb otsuseid ja hoolitseb formaalsete võimuvahenditega otsuse täitmise eest. Seega on ülemus hea olemasoleva tegevuse valitseja.
Seevastu juht on see, kes muudab raame ning loob täiesti uusi eeldusi . Juht suudab panna inimesed endale järgnema. Selle tõttu ei tarvitse juhil olla mingit vormilist võimupositsiooni. Aga kui juht ametliku võimu saab, kasutab ta seda kiiresti eelduste muutmiseks. Niimoodi tekitab juht üksnes tüli, juhul kui tegevust ei tohi muuta.
Paljud tänased organisatsioonide mured tulenevad sellest, et formaalse võimu juures on ülemus, samal ajal kui tegelikud juhid on firmas hoopis mujal. Formaalsetel võimuvahenditel nagu edutamine , preemia või noomitus pole ju erilist mõju kui inimesed on enesekindlad, pädevad ja tööturul hinnas . Kui ülemusel lisaks puudub infosüsteem - ja seda tal pole, kui ta ise ei ole proff - muutub olukord peaaegu võimatuks ja organisatsioon jääb juhita.
Juhiks ei saa keegi enne, kui teda pole juhina tunnustatud /4, lk.68/.
2. Personalipoliitika
2.1. Inimressursside juhtimine
Iga ettevõtja teab, et head töötajad on firma tähtsaim vara. See kehtib nii teenindus kui tootmisettevõtete puhul. Seetõttu tuleb ettevõtjal välja töötada kaadripoliitika, mis võimaldab häid töötajaid ligi meelitada ja firmas hoida.
Ettevõtja peab teadma, mida töötajad temalt ootavad . Tähtsaimaks peavad noored inimesed meeldivaid töökaaslasi. Teisel kohal tuleb kõrge palk - töötasust peab jätkuma rohkemaks kui ainult esmatarvete rahuldamiseks. Soovitav on, et palk sõltuks firmas oldud aastatest ja ka igaühe tööpanusest., ja kolmandaks huvitavad tööülesanded. Ka siis kui palk on piisav, tahavad töötajad teada, kas nende töökoht säilib ka tulevikus. Kindla töö korral ollakse tihti nõus ka väiksema palgaga leppima./3, lk.35/
Suurt mõju avaldavad töötajatele ka tööpäev, keskkond ja osalemise tunne ning loomulikult karjääri võimalus. Sobiva pikkusega tööpäeva osas on väikefirmal lihtsam vastu tulla, sest tavaliselt elab personal töökoha läheduses ning juhtkond ja töötajad on omavahel tihedamas kontaktis . Paindlikku graafikut koostada on lihtsam kui suurfirmas. Töötajad soovivad, et nende positsioon ettevõttes aja jooksul paraneks. See võib väljenduda võimaluses kasutada muid oskusi peale nende, mille pärast neid algselt palgati, otsuste tegemises osalemises või uue ja tähtsama ametikoha saamises .
Enamikule töötajaist on oluline tunda, et nad firma heaks oma panuse annavad. Seetõttu tuleb tähele panna, et töötajad alati teaksid, mis rolli mängib nende töö kogu firma tegevuses, et seda hinnatakse. Siin on jällegi väikefirmal oluline eelis. On selge, et personal töötab paremini, kui juhtkonnast lugu peetakse ja juhte hinnatakse nende kompetentsuse, õigluse ja tähelepanelikkuse eest. Informeeritus motiveerib paremini töötama.
Palga kõrval ei tohiks unustada ka mitmeid muid kõrvalsoodustusi. Siia kuuluvad igasuguse tööohutus - , tervishoiu - ja enesetäiendusprogrammid, viisid firma kasumi jagamiseks, pensionilisad, puhkuste korraldamine ja muud mitterahalised soodustused. Mõnikord lisavad need töötajate palgale kuni 25…40 % ja neil on küllalt suur tähtsus soodsa õhkkonna ja suhtumise loomisel.
Tihti arvatakse, et soodsate tingimuste loomine käib väikefirmale üle jõu. See ei pea paika ja tegelikult on väikefirmal tõhusa kaardipoliitika ajamiseks suurfirma ees isegi eelised :

Väikefirma võib pakkuda tööd inimestele, kes ei taha töötada oma elukohast eemal.

Kolleegid on tihti naabrid ja käivad ka vabal ajal läbi, see tugevdab nende ühtekuuluvustunnet.

Väikefirmas on töötajad kogu aja tööandja /juhiga tihedas kontaktis, see võimaldab konflikte ja probleeme varakult märgata ja lahendada.

Väikefirmas on kerge töötajate saavutusi märgata ja ära märkida.

Töötajatel on juhtkonna läheduse tõttu paremad võimalused oma võimeid mitmekülgselt ja eri ülesannete täitmisel rakendada.

Töötajatel on kergem osaleda otsuste tegemises, mis suurendab nende ühtekuuluvust firmaga.

Palk võib olla võrreldav suurfirmas makstavaga, kuid sellega kaasnevad kõik väikefirma eelised.

Kollektiivsed soodustused, näiteks elukindlustus ja firma poolt finantseeritavad programmid võivad ka väikefirmas kättesaadavad olla.

Soodustuste hulka võivad kuuluda kasumi jagamine ja firmapension.

Kui ettevõte on aktsiaselts, võivad töötajad aktsionärideks saada.
Kõik need soodustused ei teki automaatselt, vaid teadliku ja läbimõeldud kaadripoliitika tulemusena./3, lk.36-37 /
Väikefirma omanik võib efektiivse kaadripoliitika loomiseks eelõige jätta mulje, et tema firmas on hea töötada. Töötajate endi suhtumine kinnitab sellist reputatsiooni kõige mõjuvamalt. Töötaja tuleks valida läbimõeldud värbamis- ja valikuprotsessi abil, see võimaldab mitmete kandidaatide omadusi võrrelda ja parima valida. Parimat saab valida aga ainult siis, kui kandidaadi oskused ja omadused määratakse kindlaks enne töölevõtmist. Nii saab kindlaks teha kandidaadi füüsilised võimed, vajaduse korral võib kasutada psühholoogilisi teste .
Firmas peaks olema kindel programm uute töötajate kohanemise kergendamiseks. Uutele töötajatele võib kehtestada katseaja ja vähemalt üks kord aastas tuleks arutada iga töötajaga tema tööd ja tootlikkust.
Ettevõtte struktuuri ja juhtide võimutasemeid väljendatakse tavaliselt vastava skeemiga . Väikefirmas seda tavaliselt ei koostata, kuid ettevõtte kasvades võib niisugune skeem vajalikuks osutuda. Samas on ka väikeettevõttes tarvis, et iga töötaja teaks täpselt oma kohustuste ja volituste piire . Kui firma omanik ise ettevõttes töötab, siis on tema selle tippjuht. Kui ta oma töötajate võimeid usaldab, võib ta osa võimu ja otsustamisõigust neile delegeerida . Iga töötaja peab teadma, mida temalt oodatakse ja tema volitused peavad olema kooskõlas vastutusega. Töötajad peavad teadma firma poliitikat ja seda, kes selle elluviimise eest vastutab.
Firma kasvamisega tekib vajadus uute ametikohtade järele. Tavaliselt vastutab töötaja kõrgemalseisva töötaja ees ja juhib madalamal seisvate tööd. Firma laienedes võivad tekkida eraldi ametikohad, näiteks konsultandid ja spetsialistid , kes vastutavad ainult omaniku/juhi ees, kuid ei oma võimu teiste töötajate juhtimiseks ./ 3, lk.38 /
Kui kaadripoliitikaga pole kõik korras, siis esmalt annavad sellest märku kaadri voolavus ja sagenevad tööluusid. Vähest väljaõpet nõudva töö korral pole voolavus nii ohtlik kui tööluusid, kuid kumbki probleem mõjutab firma mainet. Töötajate vähese arvu tõttu on tööluusid väikefirma jaoks tõsine probleem - puudujat pole kellegagi asendada . Väikefirmas on tööd raskem nii organiseerida, et ühe inimese puudumine teiste tööd ei häiriks. Igal juhul tuleb põhjus kiiresti välja selgitada ja vastuabinõusid leida /3, lk.44/.
2.2. Motivatsiooni tõstmine põhinedes vajaduste struktuuril
Motiivide ja motivatsiooni aluseks on enamasti inimeste vajadused. Teadmine, et konkreetsete töötajate vajadusi tundes on võimalik nende motivatsiooni tõsta, põhineb lisaks sellelgi tõsiasjal, et pea kõiki vajadusi on tänapäeva inimene sunnitud rahuldama läbi töö. On vajadusi, mis rahuldatakse :
-töö eest saadavaga ( töötasu ja sellest tulenev)
-läbi töökeskkonna (suhtlemine ja suhted)
-läbi töö enda ( eneseteostus )
Kui juht pöörab tähelepanu ainult esimesele, muutub töö vahendiks raha ja selle kaudu kõige muu raha eest saadava hankimiseks. Pöörates tähelepanu vaid teise rühma vajadustele, on töötajad küll igati rahul, kuid puudub motivatsioon paremini töötada. Kolmanda rühma puhul viib intensiivsem töö üha kõrgemale motivatsioonile. Nii või naa tekib igal juhul küsimus: “ Kuidas mõõta motivatsioonitaset ja millised on konkreetsete töötajate liikumapanevad motiivid? “ Tõsiste motivatsioonihäirete puhul on esimene pool küsimusest üleliigne, kuid varjatumate probleemide korral enam mitte, teine pool küsimusest on aga alati aktuaalne. Enamasti loodetakse sellele lihtsate küsimuste ja küsitlustega vastust saada. Tavaliselt aga sedamoodi usaldatavat vastust ei saa, kuna :
-paljud inimesed ei oskagi määratleda oma motivatsiooni ja motiive ;
-mõned ei teagi millised motiivid neil aktualiseeruvad;
-mõned vastavad seda, mida uurija tahab kuulda;
-mõni esitab selle, mida ta usub olevat motiiviks;
-mõned lihtsalt ei taha oma motiive paljastada ja varjavad neid.
Seega on töötajate põhivajaduste rahuldamisest lähtudes võimalik töötajate motivatsiooni tõsta. Hoopis tõsisem küsimus aga seisneb selles, kuidas seda teha. Kui palga ja töötingimuste puhul pole takistusena niivõrd teadmised kui võimalused (see ei peaks tähendama aga otsingute loobumist), siis ülejäänute puhul on võimalusi rohkem, vastavalt ka teadmised vajalikumad.
Inimesed jagunevad domineerivalt saavutusmotiivi, suhetemotiivi ja võimumotiivi omavaiks. Saavutusmotiivina inimese põhitunnuseks on püüd edule, arvestades tunnustatud norme, resultaate , väärtusi jms.
Suhetemotiiviga inimese põhitunnuseks on soov luua, omada ja säilitada häid suhteid ümbritsevate inimestega.
Võimumotiivi domineerimise põhitunnuseks on püüd panna teisi inimesi tegutsema nii nagu nad võibolla muidu ei tegutseks.

Eesmärkidel põhinev motivatsioon
Kuigi motivatsiooni aluseks on vajadused, ei võimalda neist vahetu lähtumine alati ühemõtteliselt tõsta töötaja motivatsiooni. Vajaduste ja motivatsiooni vahel võib olla ka teatud vaheastmeid, mille teket ei põhjusta üksnes vajadused, vaid ka rida teisi tegureid, nagu näiteks töö sisu, võimed, isiklik elu jne. Need võivad toimida nii situatsioonikorras kui püsivalt.
Üheks võimaluseks motivatsioonprobleeme sellest aspektist käsitleda, on töötaja ootuste ja eesmärkide arvestamine . Nendega puututakse eelkõige kokku uute töötajate tööle tulemisel. Ootuste ja eesmärkide kaudu lähenemine motivatsioonile põhinebki eeldusel , et töötaja on motiveeritud vaid siis, kui temalt nõutav võimaldab tal ühtlasi realiseerida oma ootusi ja eesmärke.
Konkreetse ergutussuunaga on järelikult võimalik muuta töötaja motivatsiooni, kuid selleks peab teadma esineva vastuolu iseloomu. Selleks omakorda on vaja teada töötajate ootusi ja eesmärke. Lähtudes eelnevast, on võimalik välja tuua töötaja ja ettevõtte vastastikuste ootuste näidisloetelu :
Töötaja ootab ja ettevõte peaks suutma pakkuda :
1. Arusaam, milles seisneb antud töö ja milleks seda on vaja.
2. Isikliku arengu tagamine ja seda võimaldav töö.

Huvitav ja uudsusi pakkuv töö.

Töö piisav keerukus (nö. väljakutse)

Mõjukus ja vastutus oma töölõigus.

Tunnustus hea töö eest.

Staatus ja prestiiz oma töölõigus.

Sõbralikud suhted kollektiivis ja kollektiivi ühtlus.

Piisav töötasu.

Selge struktuur ja tööjaotus .

Kaitsetus oma töölõigus.

Töötulemuste ja hinnangute tasakaal.

Edasijõudmise, karjääri võimalus.
Ettevõte ootab ja töötaja peaks suutma pakkuda :

Võime täita konkreetseid ülesandeid, omades selleks hädavajalikke tehnilisi teadmisi ja oskusi.

Võime tundma õppida teatud töö erinevaid külgi ja aspekte .

Võime juurutada uusi meetodeid antud ülesande täitmisel ja võime lahendada uusi probleeme.

Võime esitada oma vaatekohti selgelt ja arusaadavalt.

Võime töötada edukalt kollektiivis.

Võime esitada korrektselt töö resultaate nii suuliselt kui kirjalikult.

Võime juhtida ja juhendada teiste tööd.

Võime iseseisvalt otsustada.

Võime planeerida nii enda kui teiste tööd.

Võime kasutada aega ja energiat samaväärselt nii ettevõtte kui enda huvides.

Võime aktsepteerida ettevõtte taotlusi ka siis, kui need on vastuolus mõnede isiklike taotlustega.

Head suhted kaastöötajatega.

Tahe ennast pidevalt täiendada ja arendada.
Toodu on vaid näide võimalikest ootustest. Selliselt saadud kompromissi võib nimetada psühholoogiliseks kokkuleppeks. Selle sisuks on arusaam, et konkreetsete ootuste rahuldamise eest peab töötaja vastavalt rahuldama ka juhtide ootusi. Oluline pole üksnes see, et kas töötaja pingutused ja tasu on vastavuses, vaid eelkõige see, et töötaja seda vastavust ise tunnistaks ja tajuks. Vahel peabki peaasjalikult just selle viimasega tegelema, et loodetav motivatsioon tekiks või säiliks.
Igal töötajal on oma kujutlus tasustamise õigsusest. See kujuneb peaasjalikult võrdlusest :
-kolleegiga - sama kategooria töötajad samas ettevõttes aga ka tütarettevõtetes ja teistes süsteemides ;
-ettevõtte poliitikaga üldse ( näiteks palgapoliitikaga ) - so. milline koht on töötajal tema arvates töötasu hierarhias ;
- iseendaga - võrdleb oma panust selle tasuga, mida saab oma varasemate ametitega võrreldes.
Kui töötaja näiteks käsitleb oma panusena haridust, kogemusi, oskusi jms. ning leiab, et sellest piisab teistega võrse või kõrgema tasu saamiseks, olenemata pingutustest või ei näe kolleegide pingutusi , on tasakaalu ja motivatsiooni saavutamine raske. Kuigi üldisi retsepte pole, tuleks kindlasti ergutamisel kasutavad printsiibid selgelt fikseerida ning need kõigile ühetähenduslikult avalikustada. Vastasel juhul ei ole ootuste ja eesmärkide kaudu motivatsiooni tõstmise ideed rakendada või viib see tõsistele konfliktidele ettevõttes.
2.4. Motivatsiooni tõstmine töö rikastamise kaudu
On juba selge, et on võimalik ja vajalik tööd ennast töötaja vajadustele, ootustele ja eesmärkidele enamvastavaks muuta. Töömotivatsiooni tõstmisel on seega ilmselt rohkem reserve kui lihtsa ja traditsioonilise stimuleerimisega saavutatakse . Pealegi piirdub viimasega saavutatav efekt üldjuhul vaid antud stimuleerimisperioodiga. Selleks, et vajaduste ja ootuste järgi ergutada, on neid vaja kõigepealt tunda.
Eristatakse rida üldisi rikastamise printsiipe. Kõigi nende sisu seisneb töötajate iseseisvuse, aktiivsuse, otsustusõiguse, töö vaheldusrikkuse ning vastutuse tõstmises. Üldiselt kasutatakse töö rikastamise võtteid nii individuaalse töö kui kollektiivse töö osas. Individuaalse töö puhul võib toodud printsiipidele täiendavaks aluseks olla töö endaga seotud karakteristikute arvestamine. Töö rikastamise üldpõhimõte ja töö kujundamise tegurite põhjal võib esitada koondloetelu printsiipidest ja kriteeriumitest , mida töö rikastamisel arvestada võib :

Optimaalne ülesannete vaheldus töölõigus.

Iga ülesande tähenduslik koht kõigi teiste ülesannete seas ja kogu töölõigu raames.

Töötsükli optimaalne pikkus.

Fikseeritud kvantiteedi - ja kvaliteedinormid ning võimalus saada infot vastavatest resultaatidest.

Teatava osa operatsioonide sisaldumine töös.

Töös sisalduvad ülesanded peaksid omakorda vajama teataval hulgal tähelepanu, spetsiaaloskusi, teadmisi ja kogemusi, mida tunnustavad ka teised.

Töö peaks olema mõõdetav mingites tajuvates ühikutes.

Töötaja peaks end tundma iseenda peremehena, mis võimaldaks tal osa võtta arutlustest, otsustamisest ning tõsta ka vastutust.

Töökoha sobivus õppimiseks ja tegelik õppimisvõimalus vastavalt vajadustele.

Võimalus kasutada oskusi ja kogemusi.

Võimalus huviks oma võimete piire realiseerida ja katsetada.

Võimalus teha koostööd kolleegidega või saada vajaduse korral abi.

Tähendusrikas töö ning võimalus seda tähendust ka resultaatide kujul näha.

Ihaldusväärsed tulemused, sealjuures mitte tingimata preemia näol.
Mõistagi ei ole loetelu ammendav. /1, lk.34-35/
Kollektiivsete töönormide puhul on eesmärgiks tema liikmete iseseisvuse kasv. Korrektse ja läbimõeldud kollektiivi töö kujundamise korral võib efekti saavutada tavaliselt :
-tööviljakuse kasvus
-töödistsipliini paranemises
-töö kvaliteedi paranemises
-kaadri voolavuse paranemises
- esma - ja keskjuhtide arvu vähenemises.
Enne töö kaudu motivatsiooni tõstmist on vaja selgitada kas ja kuivõrd otstarbekas see on. Nagu varem märgitud tuleks kõigepealt uurida töötajate vajadusi./ 1, lk.38/
2.5. Omanike ja teenistujate vaheline suhtlemine
Kuna väikeettevõttes on ainult üks juhtimistasand , on korralduse andmisel või ettevõttega seotud küsimuste arutamisel tegu enamasti otsese, näost näkku suhtlemisega ärijuhi ja teenistujate vahel. Vahetu kontakt suurendab tunduvalt võimalust vältida paljusid tavalisi kommunikatsiooniprobleeme, mida esineb suurtes firmades. Suures ettevõttes peab teade näiteks alluvusastmeid mööda läbi käima mitme inimese käest enne kui ta jõuab saatjalt saajani. Sellises vahendusprotsessis võib teade kergesti moonduda või saada vale tõlgenduse. Väikeses ettevõttes võib olla palju kasu alt - üles kommunikatsioonist teenistujate ja omaniku - juhi vahel. Selline side alumise ja ülemise tasandi vahel on efektiivne vahend organisatsioonisisese mõistmise parandamiseks.
Lühimate suhtlemisteede kasutamine aitab väikeettevõtte omanikul vältida või pehmendada paljusid inimlikke probleeme, mida põhjustab puudulik kommunikatsioon ja vastupidi, kehv kommunikatsioon avaldab negatiivset mõju organisatsiooni kliimale ja inimestevahelistele suhetele.
Väikeettevõtte omanikul on võimalus kujundada ja säilitada harmoonilisi suhteid teenistujatega. Ainult ühe juhtimistaseme tõttu on juhil ja alluvatel võimalik üksteist otseselt mõjustada. Selline isiklik suhe aitab omanikul ja teenistujatel paremini mõista üksteise seisukohti, vajadusi ja soove. Veelgi enam, omanik ja teenistujad töötavad tihti õlg õla kõrval, ning nende suhted on pigem mitteametlikud kui ametlikud. Sel kombel õpivad mõlemad pooled teineteise seisukohti arvestama. Eriti väikese firma puhul on oluline, et kõik töötajad oleksid valmis koostööks efektiivse meeskonna loomise nimel.
Üksnes väikeettevõtte spetsiifiliseks eeliseks on, et ta pakub seda tüüpi keskkonda, milles omanikul on võimalik kujundada lähedasi isiklikku laadi suhteid klientidega. Omanik võib tunda kliente nimepidi, teada, milliseid kaupu nad soovivad. Klientidele võib pakkuda individuaalset, isiklikku lähenemist, nende erisoovide arvestamist. Väikeettevõtja mõistab selliste suhete hinnalisust äriedukuse jaoks. Kliendid peavad samuti lugu personaalsest kohtlemisest, ja see on tihti peamine põhjus, miks nad eelistavad ühte kindlat ettevõtet. Ka on omanikul vahetult suheldes lihtsam käsitleda klientide pretensioone. Kasutades oma võimalusi isiklikuks kontaktiks ja koheldes kliente meelepäraselt, võib väikeettevõtte omanik palju teha oma äri õitsenguks. Seda laadi väikeettevõtluse keskkonnas võib väikeettevõtja saada turu kohta detailset informatsiooni /2, lk.25/.
2.6. Personal ja struktuurkapital
Personal on ettevõtte peamine tootmistegur. Töötajad valdavad neid teadmisi ja oskusi, mis on ettevõttele elutähtsad. Oluline on seegi, kuidas juhtkond on oma töötajaskonna organiseerinud, ning eelkõige see, milliste abinõudega tagatakse tähtsaimate proffide värbamine ja firmas hoidmine.
Personaliga seostuv osa struktuurkapitalist moodustub võimest värvata, arendada ja motiveerida töötajad nii, et nende pädevust rakendataks tulusalt. Paljud ettevõtted on kulutanud rohkesti energiat, mõistmaks kuidas seda saavutada ning leidmaks selleks sobivaid teid. Neid oskusi ja kogemusi kogutakse pidevalt sellal kui ettevõte kasvab ja areneb - ning sel on otsustav tähendus ettevõtte edukusele. Personaliga on seotud oluline struktuurkapital , mis koosneb hoiakutest ja suhtumisest ettevõttesse, st. ettevõttekultuurist. Värbamistöö on ettevõttes tähtsamaid ülesandeid. Edukas värbamistöö võimaldab äriideed pidevalt kujundada ja arendada. Uute edukalt tulutoovate töötajate rakendamine ja ettevõtte teenistuses hoidmine tagab ettevõttele jätkuvalt stabiilse arengu.
Sellel, kuidas organisatsiooni struktuuri kujundatakse, on ka suur tähtsus. Esiteks peab suutma inimesed kokku panna nii, et töö laabuks. See puudutab niihästi juhtimisstiili kui meeskonnavaimu. Teiseks puudutab see ettevõttesisese administratiivtöö tõhusat ja kindlat korraldamist, olgu siis tegemist majandamise, palkade või töökeskkonnaga. Lõpuks puudutab see ka kvaliteedi tagamist ja toodangu mitmekordistamise võimalusi, olgu siis käsiraamatute ja tarvitamisõpetuse või ka töökorralduse ja - meetodite abil /4, lk.77/.
2.7. Personaliidee

Selleks, et üha tihenevas konkurentsis oma positsioonile jääda, peavad kõik firmad varem või hiljem parendama oma toodete teenuste kvaliteeti ning suurendama tootlikkust. Siit tulenevad kõrged nõudmised juhtidele, töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Võti nende eesmärkideni jõudmiseks on personal. Personali planeerimine on firmale sama vajalik kui kapitali ja raha planeerimine, kuna kvalifitseeritud töötajate olemasolu annab olulise eelise konkurentsivõitluses /5,lk.90, 91/.
Enamik ettevõtte juhte võib kätte näidata väikese arvu võtmeisikuid, kellest oluliselt sõltub firma püsimine. Alati on vilunud ja kogenud profid need, kes lahendavad kõige keerukamaid probleeme, kes toovad sisse kõige tulusamaid tellimusi ja kelle kontaktvõrk väljaspool organisatsiooni on kõige laiem. Nad on hästi tuntud firmas kui väljaspool seda.
Kuivõrd sageli on just nende proffide väärtus see, millest oleneb edu turul, pole võimalik rakendada tavapäraseid meetodeid. Tihtipeale viib firma äriidee algupära otsimine välja just niisuguse võtmeisikuni. Tema erialane pädevus on suurim, kogemus kõige pikem; tema on ühtaegu vaieldamatu tegevdirektor , ettevõtja, turundusdirektor ja personaliülem, kes võtab inimesi tööle ja vallandab neid.
Võtmeisikute erialaoskused ja võime tulu tuua on ettevõtte edukuses otsustav. Nad on sõna otseses mõttes tuluallikad . Mis veelgi enam, nad ei lähe midagi maksma.
Paljudes ettevõtetes kasutatakse võtmeisikute võimet luua kundedega suhteid teadlikult turustrateegia osana . Mida tugevamaks kujunevad suhted, seda kergem on saada uusi tellimusi. Seega kujunevad nende inimeste teadmised - oskused niivõrd väärtuslikuks, et seda on raske hinnata. Küsimus kerkib eriti teravalt esile palga määramisel. Kui palju tuleks sellisele inimesele palka maksta? Parim viis on usutavasti arutleda töötlusväärtuste termineis. Võtmeisikud peaksid saama õiglase osa töötlusväärtusest.
Sedamööda kuidas ettevõte kasvab ja rohkem inimesi äriideega seotakse, väheneb muidugi sõltuvus võtmeisikust. Juhi tähtsamaid ülesandeid muide ongi püüda seesugust sõltuvust vähendada. Üheski ettevõttes pole küll kunagi võimalik äritegevuse ja isiku seost täiesti neutraliseerida, sest töö on siin loomeprotsess kus indiviid on sügavalt toodanguga seotud - palju sügavamalt ja hoopis teisel viisil kui tööline konveieri ääres.
See seos on kõige ilmsem konsultandi firmas. Kunde ja konsultandi omavahelised suhted kujunevad tihti märksa lähedasemaks kui konsultandi suhted organisatsiooniga kuhu ta kuulub. Konsultant veedab suurema osa aega kunde juures ja loob temaga töösuhte. Konsultant saab kiita kunde käest, kuid mitte oma organisatsioonis, sest seal tihtilugu ei teatagi, mida nende töötaja on ära teinud.
Paljudel juhtudel on kunde või äritegevuse suhe töötajaga nii lähedane, et üht ei saa ilma teiseta ette kujutada - äriidee ja personaliidee on kokku sulanud.
Personaliidee on arusaam sellest, missugused inimesed organisatsiooni sobivad ja missugused formaalseid ja informaalseid nõudeid neile esitatakse. Lisaks lisandub personaliidee ettekujutuse sellest, kuidas inimesi tuleb arendada, motiveerida ja tasustada. Niisiis koosneb personaliidee järgmisest : värbamine, areng, motivatsioon, nõudmised ja tasustamine ning töölt vabastamine.
Uute kaastöötajate värbamine on ehk juhtkonna tähtsaim ülesanne ja võibolla ka tähtsaim juhtimisvahend. Uute kaastöötajate värbamist võib võrrelda tööstusettevõtte investeerimisega masinatesse. Läbimõeldult värvates võib juhtkond niihästi muuta firma äriideed kui ka kasvatada või kahandada firma teabekapitali.
Palju inimesi ja rohkesti teavet on raisku läinud seetõttu, et profid on pidevalt pinge all. Loovisiksusi, kes üha sunnivad end töötama võimete piiril , leidub kõikjal; nad on ühtviisi huvitavad - ning alati ühtviisi haavatud. Kui eesmärk defineeritakse nii kitsalt ja konkreetselt nagu spordiinimesed seda tavatsevad teha, siis jääb pärast tippu jõudmist üle ainult allamäge minna.
Miski ei eelda, et kõiki tuleks vaadelda kui eluaegseid kaastöötajaid. Leidub ettevõtteid, mis on juba äriidee osana ette näinud lühikesi elutsükleid. Pole vaja kuigi palju leidlikkust, et avastada kriise vältivaid lahendusi. Selle asemel, et maksta kõrgeid palku, millest suur osa niikuinii kaob maksudeks , on ehk profi jaoks parim soodustus täiendõppe võimalus või osa teadurikohta või aeg artiklite kirjutamiseks või maalimiskursused.
Enamikes ettevõtetes on olemas personaliülem. Leidub aga suhteliselt vähe ettevõtteid, kus on olemas ka teadus - ja arendustööjuhataja ametikoht . Et igasugune teadus - ja arendustöö on ettevõttes niivõrd tihedalt seotud inimeste ning nende teadmiste - oskuste arendamisega, tuleks sellest järeldada, et ettevõtte teadus - ja arendustööjuhataja peaks väga intensiivselt tegelema personali arendamisega, st. sellega, mis on tavaliselt personaliülema töö.
Kokkuvõte
Iga ettevõte ei anna sugugi “toodangut“ nii nagu organisatsiooniteoreetikud traditsiooniliselt eeldavad - nimelt suurettevõtte nelja seina vahel käegakatsutavate toodetena, mida veetakse vabriku väravaist sisse ja välja. Tegelikult käib suur osa tegevusest väljaspool kontorit ning sagedamini klientide juures. Iga proff eraldi on väga iseseisev, isegi kui töötatakse meeskonnana - nii nagu paljudes tehnikakonsultantide ja arvutifirmades.
Maailmas on väga palju erinevate vaadetega inimesi. Olenevalt inimeste iseloomust, nende sotsiaalsest päritolust ja veel paljustki muust on nende vajadused erinevad. Vajaduste rahuldamisena toimivad teatud motiivid. Kogum aktuaalselt toimivaid motiive moodustavad aga motivatsiooni, mis ajendab inimest ühtedele või teistele tegevustele. Võib siiski välja tuua üldiselt neli erinevat töötajate gruppi : asjatundja ehk proff, valitseja ehk ülemus, ametnik ning juht. Neil kõigil neljal domineerivad erinevad arusaamad sellest, mida nad töölt ootavad ja millist tasu nad loodavad saada.
Head töötajad on firmale väga suure tähtsusega. Nende leidmist , koolitamist ja firmas hoidmist nimetatakse kaadripoliitikaks. Ettevõtjal tuleb teada, mida töötajad firmalt ootavad ja kuidas neid ootusi täita. Töötajad omakorda peavad tegema kõik, et firmajuhi või omaniku lootusi ülesannete täitmisel õigustada. Kaadripoliitika on tähtis nii suur kui ka väikeettevõttes. Aga just siin tulevad esile väikefirma eelised, mis on väga olulised nii töötajate kui tööandjate seisukohalt. Tähtsamaid eeliseid omavad suhteliselt väike juhtimistasand, lähedus töötajatega suhtlemisel (nii töökohas kui ka väljaspool seda) , informatsiooni müra väike kadu, ja paljud teised omadused.
Töötajate hindamine ja motiveerimine on omavahel väga tihedalt seotud. Kõigepealt on vaja teada inimese vajadusi, et üldse saaks hakata neid mõjutama . Teades iga indiviidi mõjutamisega seotud probleeme, on kergem neid lahendada. Kui ergutada inimest kõikvõimalike vahenditega, siis saab talle ka esitada teatud tingimusi, mida töötaja peaks täitma. Alles nüüd, kui töötajale on tagatud sobivad töötingimused võib tema tööd ka hinnata ja lõppkokkuvõttes vääriliselt tasustada.
Kasutatud kirjandus

Petti, K., Töötajate motivatsioonianalüüsi võimalusi - metoodilised soovitused kuulajatele, Tallinn, 1985, 48 lk.

Pickle, H., Abrahamson, L., Loo ja arenda oma firmat - äriabi Ameerikast , Tallinn, 1991, 96 lk.

Steinhoff, J., Väikefirma juhtimise ABC ( USA kogemus ), Tallinn, 1991,89 lk.

Sveibi, K.-E., Juhtimistarkus, Tallinn, 1994, 253 lk.

Alas , R., Juhtimise alused, Tallinn, 2001, 90-91 lk.
22

.DOC Laadi alla originaalfail 22 lk · .doc · 39 allalaadimist

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #1

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #2

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #3

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #4

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #5

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #6

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #7

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #8

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #9

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #10

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #11

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #12

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #13

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #14

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #15

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #16

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #17

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #18

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #19

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #20

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #21

TÖÖTAJATE HINDAMINE JA MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS #22

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 22 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2015-03-02 Kuupäev, millal dokument üles laeti

39 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

rira Õppematerjali autor

TÖÖTAJATE HINDAMINE VÄIKEFIRMAS TÖÖTAJATE MOTIVEERIMINE VÄIKEFIRMAS VÄIKEFIRMAS töökorraldus

Sarnased õppematerjalid

docx

PERSONALI JUHTIMINE

põhilised juhtimise kirjeldused ja töö eesmärgid. Rahvusvaheline personalijuhtimine (International Human Resources Management) Erinevused tavalisest personalijuhtimisest Äri on samm sammult muutumas õppimiseks, kus töötajad vahetavad teadmisi ja kogemusi ning nüüdseks on see jõudnud rahvusvahelisele tasandile. IHRM eesmärk on arendada ja parandada struktuuri selle tasandi ettevõtetes. Tavalisest tööjõu juhtimisest erineb see kultuuriliste erinevustega. Tuleb arvestada töötajate kohanemisega välismaise kultuuri, keele, usu- ja eetiliste põhitõdedega ning kindlustama tema heaolu teenitavas ettevõttes. Põhiliseks probleemiks on võõrtöötajate mittekohanemine ettevõtte struktuuri või ühiskonnaga, kus nad peavad töötama, sest mõned ühiskonnad võtavad väga vaevaliselt vastu uued elustiilid. IHRM keerukus seisneb kuues peamises faktoris: 1) Laiem väljavaade rahvusvahelised juhid puutuvad kokku probleemidega, mis

Andme-ja tekstitöötlus

docx

Motivatsioon ja sekretäritöö

isiklikuks arenguks. Sekretäri töös on olulisel kohal ka oskus ise püstitada eesmärke ja hinnata oma tööd. Sekretäri töö võib sisaldada palju erinevaid tööfunktsioone ja erineva tasemega vastutust. Tööülesannete mitmekesisus nõuab kiiret ja paindlikku tegutsemist, korrektsust, täpsust, pigetaluvust nong oskust planeerida oma tööd ja aega. Rahulolu tööga ja töökohaga tekib siis, kui töötaja näeb oma tegevuses resultaate. Olulist rolli mängib töö vajalikkus ja sekretäri tähtsus organisatsioonis. Rahuldust pakub iseseisvus ja autonoomia oma tegevuses. Tööga rahulolematuse põhjus võib viia alla motivatsiooni. Kuna sekretäritöö on enamjaolt üks ja seesama töö igapäevaselt, siis tuleb püstidada endale eesmärgid, panna paika kava mis motiveerib sind tegutsema ja selles kõiges peab kaasa aitama juht

Meeskonnatöö

doc

Töötaja motiveerimise võimalused ettevõttes

Sisukord Töötaja motiveerimise võimalused ettevõttes.............................................................................2 Kasutatud materjalid.................................................................................................................. 6 Töötaja motiveerimise võimalused ettevõttes Tänapäeaval on ideaalses ettevõttes esikohal inimesed, sest töötajad on ettevõtte edu võtmeks. Hea töötaja on motiveeritud andma endast maksimaalse oma kohuste täitmisel ja on kindel seljatagune edukale juhile. Millised on töötaja motiveerimise võimalused ettevõttes? Microsofti äriportaalis on välja toodud mõned võimalused töötajate motiveerimiseks väikeettevõttes. On välja toodud fakt, et väikeettevõtte juhil või omanikul on eelis töötajate motiveerimisel, kuna tema tunneb oma ettevõttes töötavaid inimesi. Sellest tulenevalt on

Personalijuhtimine

161

pdf

Juhtimise alused

4.4.2.2 Juhtimist, töökorraldust ja tööjaotust reglementeerivate dokumentide sisu 78 4.4.2.3 Personali plaanimine (planeerimine) 83 4.4.3 Personali värbamine ja valik 84 4.4.3.1 Personali värbamine 84 4.4.3.2 Personali valik 85 4.4.4 Personali hindamine 87 4.4.5 Personali hüvitamine 88 4.4.5.1 Hüvitamise olemus ja koostisosad 89 4.4.5.2 Töö hüvitamise tegurid 90 4.4.5.3 Mitterahaline hüvitamine 92 4.4.5.4

Juhtimine

doc

LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS

..........................................................................................27 2. LIIDRISTIILI SOBIVUSE UURING SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTUS 30 2.1SAAREMAA TARBIJATE ÜHISTU ISELOOMUSTUS................................................. 30 2.2 UURIMUSTÖÖ METOODIKA..................................................................................31 2.2ANKEETANALÜÜS................................................................................................ 32 2.3.1 Töötajate läbisaamine juhtidega ................................................................32 2.3.2Töötajate motiveeritus..................................................................................32 2.3.3 Töötajate teadvustatus nende tööpanustest ja firma eesmärkidest.............34 2.3.4Töötajate rahulolu ettevõtte juhtimisega..................................................... 34 2.3.5Töötajate iseseisvus, vastutus ja probleemide lahendamine.............

Juhtimine

doc

Mittemateriaalsete hüvede olulisus Eesi ettevõtetes

sammuti tuleb kasutada teaduslike termineid, mitte nagu: minuni on jõudnud, keegi kuskil rääkis midagi) See on siiski teaduslik uurimustöö, palun vaata kõik selliselt esinevad kohad üle.................... Autor põhineb oma töös praktikas saadud kogemustele ............. ning ülikoolis omandatud teoreetilistest teadmistest. Autor oma töö panusena viib läbi küsitlusuuringu .........................firmadega, uurib ja analüüsib töötajate eelistusi ja 2 rahulolu ( ptk ... ja Lisa .... ankeet), teostab strateegiliste faktorite analüüsid ( ptk.....) ning töötab välja ja/või teeb ettepanekud vajalike meetmete kasutuselevõtmiseks............... Uurimustöö teostamisel lähtutakse hüpoteesist, et mistahes organisatsioon ei saa olla konkurentsivõimeline, jätkusuutlik ja innovaatiline, kui selle saavutamiseks puudub

Sotsioloogia

docx

Inimressurssid - kordamine eksamiks

1. Mõisted: personalijuhtimine vs inimressursijuhtimine, erisuse põhjendus Inimressursijuhtimine - (strateegilise) juhtimise valdkond, mille sisuks on inimeste kui (strateegilise) ressursi juhtimiseks efektiivsete süsteemide loomine eesmärgiga rakendada organisatsiooni kasutuses olev inimpotentsiaal ettevõtte eesmärkide teenistusse. Kõigi juhtide vastutus ja kohustus. Personalijuhtimine - organisatsiooni funktsionaalse juhtimise valdkond, mis tegeleb töötajate leidmise, koolitamise, arendamise ja motiveerimise süsteemide ja meetodite loomise ning rakendamisega. Moodustab osa üldjuhtimisest. Personalijuhtimise ja inimressursi juhtimise erinevus on pigem rõhuasetuses: · Inimressursi juhtimine lähtub eelkõige juhtimislikust ning äriliselt orienteeritud filosoofiast ja kirjeldab eelkõige tippjuhtkonna terviklikku lähenemist valdkonnale ning juhtide vastutusala.

Psühholoogia

docx

Juhtimise alused

tehniliste täitjate suunamine ja kontrolimine 6) Kuidas toimib juhtimise mudel? Kirjeldage mudeli igat elementi ühe-kahe lausega Planeerimine – eesmärkide püstitamine organisatsiooni tuleviku soorituseks, poliitika formuleerimine ja protseduuride kehtestamine, ressursside leidmine Organiseerimine – peegeldab planeeritu täitmist, organisatsiooni kujundamine, mille käigus toimub ülesannete, vastutuse ja õiguste jaotamine, ressursside jagamine Eestvedamine - töötajate mõjutamine ja motiveerimine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks maksimaalsel tasemel, ühise kultuuri ja väärtuste loomine, eesmärkide mõtestamine tervele organisatsioonile Kontrollimine – töötajate soorituse jälgimine, standardite kehtestamine, tulemuste hindamine standarditele vastavalt ja organisatsiooni eesmärkidele mittevastava tegevuse korrigeerimine 7) Nimetage peamised juhtimisfunktsioonid. Planeerimine, organiseerimine, eestvedamine,

Juhtimine

Rohkem sarnaseid