Juhtimise kontrolltöö kokkuvõte (0)

Juhtimise kontrolltöö kokkuvõte
Organisatsioon – on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsiooni peamine mõte on saavutada ühiselt tegutsedes rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes. Organisatsioon ei ole eesmärk omaette, vaid on eesmärkide saavutamise keskkond. Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Organisatsiooni kõige suurem vara, väärtus ja jõud peitub temasse kuuluvates inimestes.
Juhtimine – on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine . Juhtimise ülesanded - kooskõlastada tegevusi, korraldada inimeste tööd, juhtida organisatsiooni talitlemist. Juhtimistegevusega kaasnevad juhtimistoimingud ehk menetlused, mis tähendavad osategevuste ja toimingute sooritamise laadi .
Juhtimistasandid : erialajuhtimine – tööjaotuse tagajärjel tekivad kitsamad tegevusvaldkonnad , üldjuhtimine – eesmärkide saavutamiseks erialavaldkondade üheks tervikuks kokkusulatatu.
Juhtimisalane tööjaotus:

• Tippjuhtimine – toimub organisatsiooni tipptasandil( ümbruskond, eesmärgid, strateegia, siseehitus , üldküsimused)
  
• Keskjuhtimine – esineb ametiredeli keskmistel pulkadel, spetsialistide tegevuse juhtimine ( kooskõlastamine, evitamine)
  
• Esmajuhtimine – asupaigaks on ametiredeli alumised pulgad ja sisuks üksikasjaliste täidesaatva iseloomuga toimingute juhendamine ja kontrollimine. Tehniliste täitjate tegevuse suunamine ja tehtu ülevaatamine(täideviimine, ülevaatamine).
  

Juhi roll – rolliks nimetatakse käitumist, mida oodatakse isikult, kes on organisatsioonis teatud positsiooni.
Juhile vajalikud oskused:

• Tehnilised oskused – ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine .
  
• Suhtlusoskus – oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd, kuulamine
  
• Kontseptuaalsed oskused – võime luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.
  

Juhi töö teeb keeruliseks see, et ta on enamasti samaaegselt nii juht kui ka alluv. Juhile annavad aru talle alluvad töörühmad, ta ise omakorda annab aru tasand kõrgemale.
Organisatsiooni – ja juhtimisteooria – on organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning talitlemisse puutuvate seaduspärasuste ja püsitõdede kogum.
Klassikaline teooria (19 saj)

• Frederick Taylor – funktsionaalne organisatsioon, tööjaotus ja erialane juhtimine, allüksuse tasand.
  
• Henri Fayol – ettevõtte kõik põhiosad ja tasandid .
  
• Max Weber – suur ametlik organisatsioon, reeglid ja juhendid, bürokraatia ja erapooletus
  

Uusklassikaline teooria

• Elton Mayo ja Fritz Roethlisberger – mitteametlik organisatsioon ja inimsuhted
  
• Douglas McGregor jt – inimene on organisatsiooni vara.
  

Moodne teooria – välismõjudele avatud inimsüsteem

• Norbert Wiener jt – organisatsioon ja väliskeskkond, tagasiside, süsteem, suhtlemine , otsustamine, tasakaalustamine , kultuur.
  

• Tegevuslik juhtimisteooria – probleemi lahendus lähtub juhist ja tema tegevusest. Toetub varasematele kogemustele . Tegevus jaguneb osategevusteks.
  

• Arvutuslik juhtimisteooria – probleemi lahendus lähtub matemaatilistest ja statistilistest andmetest, otstarbekusest ja terviklikkusest.
  
• Olukorraline juhtimine – probleemi lahendus lähtub konkreetsest olukorrast.
  

Kaasaegsed juhtimisteooriad – rakenduslikud lahendused

• X , y ja z teooria – rõhutab koostööd otsustamisel, tegutsemisel, ülemuse- alluva suhetes jne.
  
• TQM ( Total Quality Management ) – igakülgne kvaliteedijuhtimine , rõhutab igas asjas, eelkõige aga klientide vajaduste rahuldamisel pidevat täiustumist ja tõhustamist.
  
• Õppiv organisatsioon – valmistumine muutusteks sel teel, et teavitatakse töötajaid toimuvast, pannakse nad loominguliselt mõtlema ning otsima võimalusi uue õppimiseks.
  
• Täielik ümberkorraldus – alustatakse algusest peale, see tähendab, et kujundatakse ümber kogu organisatsioon ja juhtimine, tegutsemisalad jne.
  

Juhtimise ajalooline ülevaade

• Teadusliku juhtimise koolkond – huvide keskmes oli organisatsioon ja selle ülesehitus. Organisatsioon lahutati algosadeks ning püüti nende sisu, asetuse ja omavaheliste seoste põhjal teha üldistusi ning välja tuua üldkehtivaid seaduspärasusi. Praktiliste kogemuste põhjal tuletati reeglid. Frederick Taylor.
  

• Bürokraatia koolkond: koolkonna rajaja Max Weber (Bennis, 1966, viidatud Alas , 2004 järgi). Seisukoht: organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Bürokraatlik organisatsioon – selge tööjaotus ja hierarhia ; formaalsed reeglid ja protseduurid; reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab; tulemuste alusel edutamine .
  

• Administratiivse juhtimise koolkond – Henri Fayol sõnastas juhi kohustused – planeerimine , organiseerimine , valitsemine, koordineerimine , kontrollimine. Ettevõtte kõik põhiosad ja tasandid.
  

• Inimsuhete koolkond – aluse pani Wagneri seadus, mille kohaselt ametiühingud said õiguse pidada läbirääkimisi tööandjatega palkade ja töötingimuste üle. Omanikud olid valmis töötajate vajadustega senisest rohkem arvestama.
  

• Süsteemi koolkond – Organisatsiooni võib vaadelda kui süsteemi, mida iseloomustavad entroopia, sünergia ja allsüsteemide olemasolu. Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks. Avatud süsteemi talitlus sõltub väliskeskkonna mõjutustest. Kõik organisatsioonid on avatud süsteemid.
  

• Olukorraline koolkond - esmaseks on ühendada olemasolev, mitte luua midagi uut. Kõige paindlikum koolkond.
  

Piirangute teooria – teooria autor Eliyahu M. Goldratt. Igas süsteemis on piirang, mis ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. Seda nimetab ta pudelikaelaks. Pudelikael määrab ära kogu organisatsiooni võimsuse.
Kavandamise olemus – kavandamine on juhtimisel esimene põhitegevus, mis paneb aluse kõigile hilisematele tegevustele ja toimingutele. Kavandamise käigus tuleb mõelda, kuidas eesmärk saavutada. Tuleviku nõudeid ja vajadusi ettenägeva tegevusena aitab kavandamine vähendada võimalikke ebaselgusi ja ebamäärasusi edaspidi.
Aktiivne kavandamine – millegi kordasaatmise ja elluviimise kavandamine, mis on keskkonnale uus ja kujundab seda mingil määral ümber.
Passiivne kavandamine – minnakse kujunenud olukorraga ja tingimustega kaasa, püüdes selle raames leida uutele ideedele ja kavadele turgu.
Kavandamiskäik – on toimingute rida, mis tuleb kava koostamisel sooritada , et organisatsiooni kõikide osade tegevused moodustaksid eesmärkide saavutamisel terviku ning tagaksid parimad tulemused.
Juhi roll kavandamisel – eesmärgi püstitamine ja tegevusjoone kujundamine.
Kavandamise põhimõtted – eesmärk ja siht, terviklikkus , süsteemsus, kooskülastatus, kontroll, riskid .
Kavandamise eesmärk :

• Kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada
  
• Soovide ja ülesannete ühtsus
  
• Juhtimise ja eri tegevusvaldkondade toimingute alg – ja lõpppunkt
  
• Kavatsus , tegevuse juhtmõiste
  

Visioon – nägemus organisatsiooni tulevase võimaliku ja soovitava seisundi kohta
Missioon – organisatsioonid, isiku kutsumus , eluülesanne, vajalikkus tarbija seisukohast .
Eesmärkide liigid:

• Üldine eesmärk – on organisatsiooni kõikehõlmav ja pikaajaline eesmärk, mille saavutamine on tema peamine taotlus .
  
• Eripärane eesmärk – on organisatsiooni või tema osa kitsapiiriline ja lühiajaline eesmärk, mis on esitatud rakendamiseks sobivas vormis.
  

Põhinõuded eesmärkidele:

• täpsus (arvud, lühilaused)
  
• õige järjestus
  
• ühtsus
  

Omadused eesmärkidele:

• ajaline mõõdetavus
  
• arusaadavus
  
• motiveeritus
  
• reaalsus
  
• saavutatavus
  
• paindlikkus
  
• sobivus
  

Tegevusjoon – korduva elulise küsimuse lahendamiseks mõeldud püsiva iseloomuga tegutsemisjuhend, määrab eesmärgi saavutamise viisi.
Eesmärkide alusel juhtimine - on lähenemisviis, mis organisatsiooni juhtimisel peab tulemuste saavutamiseks eesmärkide tähtsaimaks abinõuks. Eesmärkide alusel juhtimine hõlmab kõiki tasandeid, loob eesmärkide
vahel kindla korra ja seosed.
Kavad ja plaanid – kava või plaani koostamine on kavandamise viimane toiming. Kava või plaan on üldisem või üksikasjalikum teabekogum, kus tulevikus ettevõetava kohta on esitatud olulised andmed. Kava või plaani ülesanne on aidata organisatsioonil saavutada eesmärke. Need on tõhusad, kui eesmärke saavutatakse otstarbekalt ja soovitud ajal ning ebasoovitavad tagajärjed on sealjuures võimalikult väikesed.
Kavade ja plaanide põhiliigid:

• Üks kord kasutatavad kavad – koostatakse mingi erandolukorra tarbeks. Nad taotlevad üht eesmärki ning on iga kord uue sisuga. Kava kasutamine lõpeb eesmärgi saavutamisega.
  
• Korduvalt kasutatavad kavad/püsikavad ja – plaanid - koostatakse ühesuguste olukordade tarbeks, mil on erinev aeg. Neis sisalduvad näitajad on püsivad, muutuvad neid kajastavad arvulised suurused.
  
• Pikaajalised kavad ja plaanid - on ulatuslikule ajavahemikule mõeldud suunitlemis- ja tegutsemisalused. Nad hõlmavad pikaajalisi sihte ning peegeldavad nende saavutamiseks vajalikke inim-, ainelisi - ja rahalisi varasid. Üldiselt loetakse kava või plaan pikaajaliseks, kui kaetav ajavahemik ulatub üle aasta.
  
• Lühiajalised kavad ja plaanid - tulenevad eeskätt pikaajalistest kavadest ja plaanidest, täpsustades ja üksikasjastades neist tulenevaid eesmärke ja ülesandeid. Kuni üks aasta.
  

Strateegia – strateegia on strateegilise kavandamise tulemus ning kõige ulatuslikum ja tähtsam pikaajaline tegevuskava.
Strateegilised kavad ja plaanid – hõlmavad kogu ettevõtte, sõnastab täpselt üldeesmärgid, katavad pika ajavahemiku, nende alusel koostatakse taktikalised plaanid.
Taktikalised kavad ja plaanid - kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas üldeesmärke saavutada, lähtutakse sellest, et eesmärgid on juba olemas, hõlmavad lühikesi ajavahemikke – aasta, kvartal, kuu, päev. Viimastel juhtudel kutsutakse neid ka operatiivseiks või jooksvaiks kavadeks ja plaanideks.
Strateegiline juhtimine – seisneb strateegia väljatöötamises, elluviimises, kontrollimises ja hindamises. Strateegia väljatöötamisele eelneb tavaliselt ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs.
Ettevõtte strateegiat mõjutavad tegurid:

• globaalsed, regionaalsed ja rahvuslikud kaalutlused
  
• ühiskondlikud ja poliitilised kaalutlused
  
• tegevusharu atraktiivsus ja konkurensivõime
  
• juhtide ja omanike isiklikud ambitsioonid, ärifilosoofiad ja eetilised seisukohad
  
• organisatsioonikultuur
  
• ettevõtte ressursid ja konkurentsivõime
  

Organiseerimine – on tegevus, mis kehtestab juhitavas valdkonnas varade kasutamise kindla korra. Organiseerimise käigus määratakse planeerimisel fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegiaga pannakse paika, mida teha,
organiseerimine määrab, kuidas teha.
Organiseerimise etapilisus:

• luua eesmärkides ja plaanides, samuti tegevuse iseloomus ning tegutsemistingimustes selgus
  
• kindlaks määrata põhilised tegevusvaldkonnad ja peamised ülesanded
  
• jagada ja rühmitada peamised ülesanded allülesanneteks
  
• määrata allülesannete täitmiseks vajalikud ametikohad ja allüksused ja nendevahelised seosed ning kinnitada neile varad ja juhised
  
• teha kindlaks võimalikud vastuolud ja kitsaskohad ning ette näha nende kõrvaldamise meetmed
  
• hinnata rakendatud meetmete tulemuslikkust
  

Organisatsiooni siseehitus – on koostisosade arvust, paigutusest ja omavahelistest seostest tulenev põimik või muster. Ametlik siseehitus on ettevõtte või asutuse eesmärkide saavutamiseks juhtkonna poolt kindlaks määratud koostisosad ja nendevahelised seosed. Mitteametlik siseehitus on tegutsemise käigus tekkivad , kuid ametlikult kehtestamata ajutised ja püsivailmselised koostisosad ning nendevahelised seosed.
Juhtimisulatus ja juhtimistasandid
Juhtimisulatus – tähendab alluvate arvu, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib.
Juhi kompetents – mitu alluvat? Tänapäeval võib juht eudkalt ja tõhusalt juhtida 5-7 inimest kaotamata organisastsiooni üle kontrolli. Mida rohkem on juhil alluvaid, seda suurem on juhtimisulatus.
Juhtimisulatust mõjutavad tegurid:

• organisatsioonisisesed protseduurid
  
• alluvate kompetentsus – mida rohkem infot on neil otsustamiseks, seda suurem saab olla alluvate arv
  
• eesmärkide standardsus
  
• töö iseloom
  
• ekspertide olemasolu
  

Juhtimistasand – on võimuastmestiku samal astmel olevate juhtimise ametikohtade kogum.
Juhtimistasandit mõjutavad tegurid:

• töötajate üksikasjalikkus
  
• tegevuste kooskõlastamine
  
• kontrollimise vajadus
  
• ettevõtte suurus
  

Kõrge juhtimise siseehitus – paljude astmetega aga väike juhtimisulatus
Madal ehk lame siseehitus – suur juhtimisulatus aga väheste astmetega
Kitsa ja laia juhtimisulatuse eelised ja puudused
Kitsas juhtimisulatus:
Eelised:

• tihe kontroll
  
• igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist
  
• jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele
  

Puudused:

• rohkem juhte, seega rohkem kulusid
  
• suhtlemise ja koordineerimise probleemid
  

Lai juhtimisulatus
Eelised:

• töötajate suurem iseseisvus
  
• väiksemad juhtimiskulud
  
• väiksemad juhtimis – ja koordineerimisprobleemid
  

Puudused:

• juht ei pruugi olla võimeline suunama palju inimesi korraga
  
• nõutav töötajate kvalifitseeritus , sest iseseisvusaste on kõrge
  

Ametikohtade moodustamine – ülalt – alla ehk deduktiivselt ja alt – üles ehk induktiivselt
Ametikoht – on organisatsiooni siseehituse algosis, mida esindab üksikisik. Ametikoht moodustatakse kindlapiiriliste ülesannete ja kohustuste täideviimiseks, mis on jõukohane ühele inimesele.
Allüksus – on organisatsiooni siseehituse osa, mis hõlmab mitu üksteisega seotud või üksteisest sõltuvat ametikohta. Allüksuste moodustamisel on tarvis kaaluda, kas kogu hõlmatav tegevusvaldkond on küllalt mahukas ja eripärane, et õigustada tegutsemist omaette üksusena.
Allüksusi võib moodustada:

• töö järgi
  
• valmistatavate toodete või osutatavate teenuste liikide alusel
  
• ostja ehk kliendi järgi
  
• piirkondade järgi
  
• tehnoloogilise menetluse alusel
  

Riviorganisatsioon – ülesanne on nende tööde vahetu tegemine, st toodete valmistamine või teenuste osutamine, milleks ettevõte on mõeldud. See osa siseehitusest peab tagama organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamise.
Staabiorganisatsioon - ülesanne on varustada riviorganisatsiooni mitut laadi erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega. Toetades rivi, aitab staap toodete valmistamisele või teenuste osutamisele kaudselt kaasa. Kui rivi tegutseb, siis staap mõtleb. Staabi ametikohad ja allüksused kergendavad riviüksuste tegevust. Nii rivi- kui staabiüksuste juhtidel on oma alluvate üle vahetu ametlik võim. Rivi kui põhitegevuse esindaja puhul läbib see kogu alluvusahela, staabi puhul piirdub ainult oma erialaga .
Komiteed ja komisjonid – on siseehituse ametlikud osad, mis on loodud ametikohtade ja allüksuste tegevusvaldkonda puutuvate ülesannete ühiseks lahendamiseks.
Maatriksehitus – on organisatsiooni siseehitus, kus allüksuste tegevus on nii rõhtsalt kui ka püstloodis õiguslikult ja suhtlemise kaudu omavahel seotud.
Võreehitus – on on meeskonnatööl ning igasuunalisel ja piiramatul suhtlemisel põhinev organisatsiooni siseehituse muster.
Multidivisjoniline struktuur - tekib mitme eelpool nimetatud struktuuri kombineerimisel.
Eestvedamine – on tegevuste ja käitumise kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamisele vabatahtlikult kaasa töötama. Eestvedamine on võime veenda ja ajendada teisi taotlema eesmärke innustuse ja vaimustusega. See on inimtegur , mis seob rühma kokku, paneb ta eesmärgi suunas tegutsema. Eestvedamise lahutamatu koostisosa ja vätimatu tingimus on järgijate olemasolu.
Eestvedamine praktikas:

• Oma visiooni – selget ettekujutust tulevikust
  
• Algata protsesse
  
• Ole entusiastlik
  
• Aita teistel tegutseda
  
• Loo mudel
  
• Tähista saavutusi
  

Mõjutamine – on on tegevus, mis juhib organisatsiooni liikmete tegutsemist soovitud suunas. Üks peamine juhi edukust määravaid tegureid. Mõjutamine keskendub inimestele kui organisatsiooni liikmetele , kelle tegutsemisest ja käitumisest sõltub nii edu kui ka ebaedu .
Mõjutamisvormid:

• Sundimine – kõige lihtsam, nii on ja nii jääb
  
• Veenmine – seisukohtade põhjendatud selgekstegemine
  
• Soovitamine – kuidas tundub, äkki võiks teha nii
  
• Jäljendamine – mallidega püütakse kaasa minna ja neid jäljendada
  

Eestedamise põhitoimingud:

• Tegutsemiskeskkonna kujundamine
  
• Teabe jagamine
  
• Heakskiidu saavutamine
  
• Koostöö kindlustamine
  
• Korralekutsumine ja hüvitamine
  

Traditsiooniline eestvedaja – seisund on kindlustatud sünniga (kuningad, kuningannad jne).
Karismaatiline eestvedaja – mõju tuleneb isiksusest. Tunnused: kõrge eneseusaldus , tegeleb mõju avaldamisega, näitab organisatsiooni suhtes üles eneseohverdust.
Võimu allikad:

• Tasul põhinev võim – inimesed tajuvad, et juhil on ressursse, millest võib neile kasu olla: edutamine, palgakõrgendus, paremate tingimuste võimaldamine; mõju tekib, kui juht oskab näidata, et tegevuse ja tasu vahel on otsene seos.
  
• Karistusel põhinev võim – inimesed tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi, kui nad ei allu: noomitused, palgakõrgendusest ilmajätmine jne.
  
• Positsioonil põhinev võim – inimesed tajuvad, et liider on neist kõrgemal positsioonil; seda seostatakse turvatundevajaduse, jäljendamissoovi jt teguritega.
  
• Karismaatilisusel põhinev võim - tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgijatele, temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda; mõjuvõim tekib isiklike inimlike suhete kaudu ja on väga isikupärane.
  
• Ekspertvõim – liidril on suuremad teadmised organisatsiooni tegevuse olulises valdkonnas; mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita.
  

Motivatsioon – on inimese sisemised ajendid, põhjused ja jõud, mis panevad inimese tegutsema. Väline motivatsioon on seotud käegakatsutava tasuga: palk, turvalisus, töökeskkond ja töötingimused. Sisemine motivatsioon seostub psühholoogiliste vajaduste rahuldamisega: võimalusega rakendada oma võimeid, olla tunnustatud.
Maslow vajaduste hierarhia - Kõrgema astme vajadused ei teki enne, kui madalama taseme vajadused on rahuldatud. Vajaduste rahuldamine ei vii vajaduste kustumisele, vaid hoopis uute kõrgemate vajaduste tekkele.
Füsioloogilised vajadused -> turvalisus -> kuulumine -> tunnustus -> enese aktualiseerimine
Herzbergi töö ja rahulolu - Ta selgitas välja rahulolu ja mitterahulolu põhjused ning nende põhjal kujundas kahe faktori teooria. Kõik põhjused saab jagada kahte rühma:

• hügieenifaktorid – need, mis mõjutavad tööga rahulolematust: palk, kindlustunne tööl, töötingimused, kontrolli tihedus ja ulatus, inimestevahelised suhted, töökultuur, juhtimise kvaliteet;
  
• motivatsioonifaktorid – need, mille olemasolu võib tekitada rahulolu: saavutusvajaduse rahuldamine, vastutuse usaldamine, enesearendamise võimalust pakkuv töö, huvipakkuv töö, tunnustus
  

McClellandi teooria - Tema teooria järgi on neli vajadust, mis motiveerivad juhte:

• saavutusvajadus – vajadus püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uutega
  
• võimuvajadus – vajadus mõjutada inimesi ja olukordi , olla tähelepanu objektiks
  
• kuuluvusvajadus – vajadus osaleda rühma töös, olla seotud teiste inimestega
  
• asjatundlikkus – tahe oma võimeid arendada ja esilekerkinud takistusi loominguliselt ületades jõuda asjade sisuni.
  

Kontrollimine – on tegevus, mille abil selgitatakse tehtava vastavus kavandatule või kindlaksmääratule. Kontrollimise vajadus tekib sellest, et tegevuste kavandamine ja toimingute kindlaksmääramine ning täideviimine ei lange tavaliselt ruumiliselt ja ajaliselt omavahel kokku.
Kontrolli omamine organisatsioonile on vajalik:

• mikro - ja makrokeskkonna muutustega kohanemiseks;
  
• vigade kuhjumise vältimiseks – tavaliselt ei kahjusta väikesed vead organisatsiooni oluliselt ja seetõttu ei pöörata neile suurt tähelepanu, kuid kui neid koguneb palju, võivad tagajärjed olla rängad
  
• keeruka organisatsiooni juhtimiseks – firmal, mis valmistab ainult üht toodet, ostab ainult üht toorainet, omab lihtsat organisatsiooni ülesehitust ja püsinõudlust oma tootele, piisab lihtsast kontrollsüsteemist. Kui aga tooteid, toormeid ja tarbijaid on väga palju ning vastavalt sellele ka organisatsiooni struktuur väga keeruline, on vaja keerukat kontrollsüsteemi, et kõigest ülevaadet omada
  
• omahinna minimeerimiseks.
  

Kontrolli liigid:

• füüsiliste vahendite kontroll - seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontrollimises ja kvaliteedikontrollis
  
• inimressursside kontroll – sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist
  
• ressursside kontroll – hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonnanalüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose
  
• finantsressursside kontroll – rahavoogude juhtimises nii, et firmal oleks alati vajalikus koguses sularaha
  

Organisatsiooni juhtimistasandite järgi saab kontrolli liigitada järgmiselt:

• strateegiline kontroll – viivad läbi tippjuhid . Strateegiline kontroll püüab kindlaks teha, kui tulemuslikud on organisatsiooni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks firmal jõuda oma eesmärkideni.
  
• Taktikaline kontroll – teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele
  
• Operatsioonide kontroll – viivad läbi esmatasandi juhid ning see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontrollile , siia kuulub näiteks kvalitedikontroll
  

Kontrollimise tüübid:

• Eelnev kontroll – eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid
  
• Paralleelkontroll – jooksev kontroll, vaadeldakse protsessi käigus
  
• Järelkontroll – järgneb põhitegevusele, ei kontrollita protsessi vaid lõpptulemust.
  

Kontrollimise käik:

• Eesmärkide kindlaksmääramine
  
• Toimimisaluste kindlaksmääramine
  
• Olukorra selgitamine
  
• Tulemuste kokkuvõtmine
  
• Hälvete kõrvaldamine
  

Kontrollimiskord – on kontrollimise põhimõtete, aluste, menetluste ja võtete kogum.
Juhi kontrollimisviisid:

• Vahetu kontrollimine – juht tutvub olukorraga sündmuspaigal, saades nii toimunust või toimuvast selge pildi
  
• Kaudne kontrollimine – juht toetub sündmuste, olukordade või tegevuste analüüsimisel ja hindamisel ettekannetele, aruannetele, ülevaadetele ning muule taolisele
  
• Erandite kaudu kontrollimine – juht ei jälgi pidevalt toimuvat see tähendab, et ei tegele lauskontrollimisega.
  

Otsustamine – on organisatsioonilise tegevuse tuum. Otsustamine seob kindla menetlusena ettevõtte osad terviklikult toimivaks kogumiks. Otsustamine on juhi põhikohustus.
Otsustamisel on :

• isikupärane külg – seotud üksikisiku ja rühmade tegutsemise ning käitumisega
  
• sisuline külg – seotud otsustamise sisemiste toimingute ja seostega
  

Otsuste liigid:

• tehnilised otsused – tähendavad millegi vahetut ärategemist või kordasaatmist – sisendid muudetakse väljunditeks
  
• juhtimuslikud otsused – hõlmavad ettevõtte või asutuse põhi- ja seda abistavate tegevuste kavandmist, kooskõlastamist, kontrollimist
  
• asutuslikud otsused – on seotud ettevõtte tegevuse pikaajalise kavandamisega, nende eesmärkide ja tegevusjoonega
  

Tagajärgede avaldumise ettepoole nihkumise ulatuse järgi liigitatakse otsused:

• Strateegilised otsused – on põhilise tähtsusega ning ulatusliku ja pikaajalise mõjuga; need määravad kindlaks ettevõtte seosed ümbritseva keskkonnaga
  
• Taktikalised otsused – nendega täpsustatakse nii strateegilistes otsustes kindlaksmääratut kui ka pannakse paika muutunud olukorrast tulenevad uued sihid ja tegutsemisviisid
  
• Operatiivsed otsused – on seotud ülesannete täitmisega ning nende mõju on lühiajaline
  
• Tähtsusetud otsused – mõjutavad ainult üksikuid inimesi, on odavad rakendada ning mõjutavad ettevõtte tegevust ainult lühikest aega
  
• Tähtsad otsused – mõjutavad paljusid inimesi ja allüksusi, nõuavad evitamiseks suurt hulka raha ning toimivad pikka aega, avaldavad suurt mõju ka otsustaja seisundile ja teenistuskäigule
  

Otsustuskäik – on omavahel seotud ning kindlalt järjestatud sammud, mis tuleb otsustamisel teha
Otsustuskäik:

• Probleemi väljaselgitamine
  
• Põhiküsimuste väljaselgitamine
  
• Lahenduste koostamine
  
• Valiku tegemine
  
• Otsuse langetamine
  

Otsuste langetamine praktikas:

• Ajurünnak – vaba ideede „ vabrik “ ilma igasuguste piiranguteta ( ainult teema valdkond )
  
• Avatud ringi meetod
  
• 6 – 3 – 5 tehnika – 6 inimest kirjutavad 3 ideed 5 minutiga
  
• Poolte vahetuse tehnika – üks pool pakub idee ja asub seejärel teise ideid analüüsima
  

Otsustusalus – on põhimõtteline tugipunkt, millele otsuse tegemisel toetutakse
Moodsad otsustusalused:

• Teoreetiline otsustamine ja otsustusmall
  
• Otsustuspuu
  
• Eksperthinnang
  
• Matkimine
  
• Võrdlemine
  

Delegeerimine – delegeerimine lõpetab organisatsiooni kujundamise, delegeerimine tähendab ka volitamist. Delegeerimise eesmärk on luua ettevõttes tegutsemiskeskkond , kus ametikohast tulenevalt on määratud kohustused ning kus küllaldast tegutsemisvabadust kasutades võivad inimesed otstarbeka jõu- ja ajakuluga saavutada häid tulemusi.
Delegeerimise olemus:

• Kui palju peab juht ise tegema ja kui palju alluvatel teha laskma ?
  
• Missugustes piirides lasta alluvatel iseseisvalt tegutseda, kuid siiski tagada kontroll nende tegevuste üle?
  
• Kuidas ära hoida alluvate võimuliialdused?
  
• Kuidas saada allpool toimuvast korralik pilt?
  
• Missuguste otsuste tegemine jätta alluvatele, missuguste võtta endale?
  

Võim – on juhi võime mõjutada alluvate tegutsemist ja käitumist, laskmata alluvatel abasoovitavalt mõjutada enda tegutsemist ja käitumist.
Võim valitsemise tähenduses – kordasaatmine on valitsemise tagajärg; valitsemine ise on võim kellegi üle, mis avaldub suhtena võimu kandva isiku ( subjekt ) ja isiku vahel, kellele on võim suunatud (objekt); näiteks ülemuse ja alluva vahekord ; võimu tööriistaks on organisatsiooni alluvusseostel põhinev siseehitus ning täpne korralduste andmise ahel.
Võim kui kellegi isikupärane omadus – kordasaatmine on inimese isikliku suutlikkuse tagajärg; subjekti ja objekti vahekord omandab partnerluse ja koostöö vormi ja sisu; tööriistaks on juhi võime mõjutada kellegi kaudu või millegi abil kedagi või midagi, panna midagi toimuma ja saavutada soovitud tulemus.
Võimuallikad:

• varustuslättest tulenev võim tähendab, et juhil on väliskeskkonna esindajatele mingi mõju ning setõttu ka võime hankida ettevõttele vajalikke inimesi, rahalisi ja ainelisi hüviseid
  
• teabelättest tulenev võim on juhi käsutusse saabuv mitmekesine ametlik ja mitteametlik teave, milleta ei ole juhi edukas tegutsemine mõeldav
  
• toetuslättest tulenev võim tähendab, et juht võib ülesannete täitmisel tegutseda suhteliselt vabalt ja iseseisvalt, kohates ümbritsejate mõistmist ja poolehoidu.
  

Võimu avaldumisvormid :

• Kehaline võim – põhineb isiklikul jõul, kaasa arvatud mõne vahendi (nt relva) kasutamine, ning väljendub sundimisena ja sellest tekkiva kartusena
  
• Aineline võim – põhineb millegi andmisel, millest saajal on kasu ning mida ta seetõttu hindab (nt rahaline hüvitamine)
  
• Kaudne ehk sümboolne võim – seondub kindla suhtumisega, väljendudes eelkõige tunnustuse , lugupeetavuse ja austusena
  
• Seaduspärane võim – tugineb inimeste kohale ametiredelil ( nt ülemuse ja alluva suhe)
  

Kohustused – on ametlikes paberites või juhi poolt kindlaks määratud tööde, toimingute ja ülesannate kogum, mida üksikisikul tuleb täita. Kohustused kuuluvad ametikoha juurde.
Õigused – kujutavad võimu otsuste langetamiseks , korralduste andmiseks ja sammude astumiseks, mis on vajalikud enda või teiste tegevuse suunamiseks ja korraldamiseks.
Õiguste allikad: karismaatilised õigused, autoriteet, tavaõigused ja seaduslikud õigused.
Vastutus – on teiste poolt määratud või endale võetud tööde sooritamise või ülesannete lahendamise kohustus.
Vastutuse liigid:

• Tegevuslik vastutus – tähendab oma tööde ja toimingute eest aruandmist vastavalt määratud ülesannetele, kehtestatud eeskirjadele, püstitatud normidele või eesmärkidele jne
  
• Suhtumuslik vastutus – tähendab millegi ärategemist või kordasaatmist kindla peale ja võimalikult hästi, ka ennetähtaegselt.
  

Töökirjeldus – on töö või ülesande täitmiseks vajalike tegevuste loetelu . Seal tuuakse ära töö või ülesande eesmärk ja mida selle saavutamiseks tuleb teha, missuguseid oskusi on vaja, missugused õigused ja vastutus tööga kaasnevad, kirjeldatakse seoseid teiste tööde või ülesannetega ning töötingimusi.
Ametijuhend – on üksiktöötaja seisundi, põhikohustuste, -õiguste ja –vastutuse kirjeldus. Ametijuhendi eesmärk on välja tuua ametikohal söötava inimese tegevuse olulised jooned, nõuded tema tegevuse suhtes ning seda mõjutavad tegurid. Ametijuhendid võivad olla nii üldised kui ka isikukohased.
Otsustamisõiguse keskendamine või hajutamine – on tegevus, mille käigus otsustusõigust delegeeritakse kogu organisatsiooni ulatuses üles- või allapoole.
Mehitamine – on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist. Mehitamine keskendub ettevõtte inimvarale. Eesmärk on kindlustada
organisatsioon võimekate ja oskuslike inimestega nii, et oleks tagatud nende endi ja organisatsiooni edukas tegevus pika aja jooksul.
Mehitamise etapid:

• Vajalike ja sobivate töötajate väljavalimine
  
• Isikkoosseisu koolitamine
  
• Saavutuste ülevaatamine ja hindamine
  

Personalijuhtimise eesmärgiks – on tagada töö suurim tulemuslikkus nii töötajate, firma kui ka ühiskonna seisukohalt.
Personalitöö juhtimistasandid:

• Personalidirektor tegeleb organisatsiooni personalipoliitika arendamise ja elluviimisega seotud uuenduste pikaajalise planeerimisega
  
• Personalinõustajad on asjakohaste oskustega firmasisesed konsultandid, kes nõustavad juhte personali planeerimises, tööseaduste tundmises, personalivalikus ja koolituses
  
• Administraatorile jääb reglementeeritud ametnikutöö
  

Mehitamispoliitika ehk personalipoliitika – on aluste, reeglite ja seisukohtade kogum, millest mehitamisel lähtutakse. Mehitamispoliitika väljatöötamise aluseks on isikkoosseisu kujundamise üldised põhimõtted, aga ka vastavad õigusaktid.
Valik – on mehitamise üks sõlmpunkte. Selle eesmärgiks on inimest ja ametikohta võimalikult hästi kokku sobitada. Valik on ametikoha taotlejate hulgast lõpliku valiku tegemine ning valitud inimese töölerakendamine.
Valimisvõtted:

• Isikuandmed
  
• Taustauuring
  
• Testimine
  
• Vestlus
  

Värbamine – kujutab märguandmist, vabade ametikohtade olemasolust teavitamisest ning nende võimalike täitjate hulgas esmase sõelumise tegemist. Värbamise üldisem eesmärk on kindlustada ettevõte mingiks ajahetkeks piisava hulga töösoovijatega, kellel on vajalik asjatundlikkus ning sobivad väärtushinnangud. Värbamise üksikasjalikum eesmärk on kitsendada kandidaatide ulatuslik kogum väikesearvuliseks rühmaks, mille hulgast lõpptulemusena keegi palgatakse.
Täienduskoolitus – on töötajate täiendav väljaõpetamine, mis on suunatud nende tööalaste teadmiste ja oskuste tõstmisele ning ajakohastamisele.
Juhtide väljaarendamine – on menetlus, kus uute teadmiste ja oskuste kõrval tõstetakse ka isikuomaduste rakendusastet. Juhtide väljaarendamine võib olla tema enda poolt kavandatud. Eesmärgid: 1) Inimese mina ja varjatud võimete avastamine ning kasutamine inimese enda hüvanguks ja tema tööalase tegevuse tõhustamiseks.
2) Varjatud võimete arendamine ja võimalikult täielik muutmine rakendavateks oskusteks ning nende kasutamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Koolitamisviisid ja – võtted :

• Teadmiste täiendamine töö käigus
  
• Järeleaitamine ehk juhendamine
  
• Tööalane tiirlemine ehk rotatsioon
  
• Eriülesannete täitmine
  

Saavutuste hindamine – kujutab inimese töötulemuste ülevaatamist, selleks et selgitada välja tema panus organisatsiooni eesmärkidele jõudmisel. Saavutuste hindamise peaeesmärk on tagada inimesele tehtud töö kohta
tagasiside ning märkida, kuidas ta võiks olla ettevõttele veelgi tõhusam ja kasulikum kui seni.
Mitteametlik hindamine – toimub iga päev jooksva töö käigus vastavalt sellele, mis inimese tegevuses silma torkab.
Ametlik hindamine – eesmärgiks on luua hindamisel eelkõige kindel kord, teha hindamine võimalikult erapooletuks ja õiglaseks, et vähendada hinnatavate etteheiteid ja kaebusi.
Tulemushindamine – sel on keskseks inimese seniste töötulemuste ja tööalase käitumise ülevaatamine ning nendele hinnangu andmine. Eesmärk on kindlaks teha tema tugevad ja nõrgad küljed.
Edutamishindamine – on suunatud eelkõige inimese varjatud võimete väljatoomisele ning tööalase tõusu ja edutamiseelduste kindlakstegemisele. See on tulevikku vaatav ning mõeldud inimese sobivuse selgitamiseks kõrgemale ametikohale paigutamiseks.
Töötasu – on nii tasu pingutuse eest kui ka staatuse sümbol. Kompensatsioon tehtud töö eest jaguneb rahaliseks ja mitterahaliseks.
Hüvituse liigid:

• Palk – põhiline hüvitus, mida töötaja töö eest saab;
  
• Lisatasu – tasu, mida töötaja saab normaalsest suurema pingutuse eest
  
• Soodustused – lisakompensatsioon töötajale või töötajarühmale kui organisatsiooni liikmele.
  

Et tagada firma pikaajaline edu, peab töötasu olema:

• Seaduslik – tasu peab olema vastavuses riigi seadustega
  
• Adekvaatne – tasu peab olema piisavalt suur, et kvalifitseeritud töötajaid ligi meelitada
  
• Motiveeriv – ergutustasud peavad suutma töötajaid paremini töötama innustama
  
• Võrdne kõigile – töötajad peavad tunnetama , et nende tööd tasustatakse õiglaselt nii kaastöötajatega kui ka teistes firmades sama tööd tegevate inimestega võrreldes
  
• Turvaline – töötajad tahavad kindlat kuusissetulekut, et muutused seisundis ei mõjuks seda ohustavalt
  
• Efektiivne – organisatsioon peab suutma palgasüsteemi säästlikult juhtida ja omama finantse, mis võimaldaksid tagada palgasüsteemi toimimise pikaks ajaks.
  

Muutus – on ettevõtte või asutuse seisukohalt teisenemine, hõlmaku see siseehitust, tehnoloogiat, inimesi või midagi muud.
Organisatsiooniline muudatus – on planeeritud või planeerimata vastus mingile survele. Surve võib olla organisatsiooniväline või –sisene. Väliskeskkonnast avaldavad mõju muutused õigusaktides, poliitikas, valitsuse vahetumine, riigieelarve kärped. Sisemistest teguritest võib vaadelda muutusi töötajate eesmärkides, töö iseloomus, organisatsiooni struktuuris, kultuuris ja eesmärkides.
Kavandatud muutus – selle puhul esinevad mingid tunnusmärgid, et midagi peab ette võtma ja ära tegema.
Kavandamata muutus – tekib mingil põhjusel, ilma et keegi oleks ettevõttes selle algatanud või seda toetanud. Muutuse ilmnemisel on oluline kiiresti tegutseda, selleks et vähendada ebasoodsaid tagajärgi või suurenada kasu.
Muutuste edukaks elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi:

• ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja
  
• tšempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust
  
• sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt
  
• kriitikuid, kes näitavad kätte ideede nõrgad kohad
  

Muutustele vastuseisu ületamiseks on 6 strateegiat:

• töötajatega suhtlemine ja koolituse korraldamine
  
• töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi
  
• töötajate toetamine
  
• läbirääkimised koostöö saavutamiseks
  
• manipuleerimine
  
• juhtkonna formaalse võimu kasutamine sundimiseks
  

Organisatsioonikultuur – on pikema aja jooksul kujunenud püsiväärtuste kogum, mis otseselt ja kaudselt toimides mõjutab eripärasel viisil liikmete tegutsemist ja käitumist. Organisatsioonikultuuri nähakse enamasti kui väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogumit, millest firma lähtub oma igapäevategevuses. Organisatsioonikultuuri iseloomustavad näitajad on olulisus, levik ja tugevus.