Plaanid puhkusele minna? Võta endale majutus AirBnb kaudu ja saad 37€ kontoraha Tee konto Sulge
Facebook Like

Organisatsioon ja juhtimine (2)

4 HEA
Punktid

Esitatud küsimused

  • Missugustele ametikohtadele inimesi valitakse, missugustele määratakse ?
  • Kellel on uue töötaja ametisse võtmisel viimane sõna ?
  • Mis alusel ja kuidas viiakse läbi tööalane hindamine ?
  • Missugust liiki ­millisel tasandil töö jaoks- töötajaid ettevõte vajab ?
  • Millal ja kui pikaks ajaks neid vajatakse ?
  • Kui palju peab juht ise tegema ja kui palju alluvatel teha laskma ?
  • Missugused otsustamised anda alluvatele, missugused jätta endale ?
  • Kuidas ära hoida alluvate võimuliialdused ?
  • Kuidas saada allpool toimuvast korralik pilt ?
  • Kus, missugusel organisatsioonitasandil tehakse tähtsaid otsuseid ?
  • Kui palju neid igal ametikohal tehakse ?
  • Kui vaba, iseseisev ollakse nende tegemisel ?
 
Säutsu twitteris
1. ORGANISATSIOONI JA JUHTIMISE OLEMUS
1.1. Organisatsioon
Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus.
Organisatsiooni loomise ning talitlemise peamine mõte on saavutada ühiselt tegutsedes rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes. See tugineb nn sünergilisele toimele, kus 1+1>2. Oma laadilt võib sünergilist mõju liigitada järgmiselt:
organisatsiooniline (inimeste otstarbekas rakendamine ühise eesmärgi, tööjaotuse, tegevuste ja toimingute kooskõlastamise teel);
aineline (raha, teabe, seadmete, materjalide jm ressursside parem kasutamine);
vaimne (soost, vanusest , haridusest, mõtteviisist jm faktoritest tingitud eripärasuste ärakasutamine).
Organisatsioon ei ole eesmärk omaette , vaid on eesmärkide saavutamise keskkond ning selleks vajalike toimingute ja tööde täideviimise koht. Organisatsiooni tuleb vaadelda vahendina, mida kasutatakse millegi saavutamiseks.
Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Organisatsioon peab alustama tulemuste kavandamisega ning suunama ja korraldama kõik oma varad nende saavutamiseks. Organisatsioonide ühisnimetaja näitab, mida peab tegema.
Tegutsemiskeskkonnana peab organisatsioon tagama head tingimused oma liikmete teadmiste ja oskuste ärakasutamiseks, edukaks ühistööks ning eesmärkide ja töörahulolu saavutamiseks.





Joonis 1. Organisatsiooni kui tegutsemiskeskkonna peamiste koostisosade seosed (Üksvärav, 2004)
Igal organisatsioonil on vähemalt 4 põhilist koostisosa : inimesed, eesmärk ja sellest tulenevad tegevused, siseehitus ning varad (ainelised, rahalised, mittemateriaalsed varad). Iga muutus ühes osas mõjutab teisi osi.
Igal organisatsioonil on oma iseloom. See on suhtumiste ja väärtuste kogum. Iseloom määrab ära suhtumise nii sise- kui väliskeskkonda.
Eristatakse neljasugust organisatsiooni iseloomu:
Võimule suunatud organisatsioon püüab valitseda oma ümbruse üle ja võita igasuguse vastuseisu .
Rollile suunatud organisatsiooni taotlus on olla nii otstarbekas ja korralik kui võimalik.
Ülesandele suunatud organisatsioon peab kõige tähtsamaks mingi eesmärgi saavutamist.
Inimesele suunatud organisatsioon teenib eeskätt liikmete huve ja arvestab nende vajadusi.
Elujõulisemad on organisatsioonid , mille suunitlused peegeldavad nii oma liikmete ootusi ja lootusi kui ka teiste organisatsioonide vajadusi ja nõudeid.
Organisatsioonide hulka kuuluvad nii era- kui ka riigiettevõtted, ametlikud kui ka mitteametlikud asutused. Järgnevas tabelis on välja toodud mõningad organisatsioonide tüübid. ( Loetelu ei ole niivõrd põhjalik, kuivõrd näitlik).
Tabel 1. Organisatsioonitüübid ( Alas , 2004)
Kasusaajad
Näited
Põhiline juhtimisprobleem
Äriühing
Omanikud
Ajaleht, arvutitootja
Kasumi teenimine
Mittetulundusühing
Kliendid
Ülikool, haigla
Sihtrühma valimine
Liit
Liikmed
Ühistu, kooperatiiv
Liikmete vajaduste rahuldamine
Avalik-õiguslik asutus
Rahvas
Politsei, riigikool
Standardiseeritud teenuse pakkumine kõigile
Organisatsiooni kõige suurem vara, väärtus ja jõud peitub temasse kuuluvates inimestes.
Inimesed loovad organisatsiooni ning valivad vahendid ja viisid, mille abil kavandatu korda saata. Üksikisiku tegutsemine ja käitumine peavad teenima organisatsiooni ning aitama tõsta selle heaolu. Organisatsiooni näol on olemas keskkond, mis tagab inimesele majandusliku, sotsiaalse ja psühholoogilise kindlustatuse. Organisatsioon tahaks kasutada ainult osa inimesest, kuid tal tuleb tegelda inimese kui tervikuga .



Joonis 2. Inimese taotluste põhisuundumused (Üksvärav, 2004)
Need ei ole kõik inimese huvid organisatsioonis, kuid mainitud kuuluvad olulisemate hulka.








Joonis 3. Organisatsiooni inimvara olemus ja koosseis (Üksvärav, 2004)
(vt. ka mõiste ” Intellektuaalne kapital”)
Kui pikk on olnud organisatsiooni eluiga, missugune on olnud tema käekäik, missuguseid arengutsükleid on ta seejuures läbinud ja missuguses eluea astmes ta parajasti asub - see iseloomustab organisatsiooni ja aitab seletada temaga toimuvat.
Organisatsiooni käekäiku aitab kõige paremini iseloomustada tema arengutsükkel, s.o ilmingute, toimingute ning menetluste korduv ring ja arengutase antud ajahetkel. Organisatsiooni arengutsükkel mõjutab vahetult kõiki põhilisi organisatsioonisiseseid tegevusi, toiminguid ja menetlusi. Arengutsükli astmed peegeldavad organisatsiooni loomist, varajast arengut, kestust, langust, kahanemist ja lõpetamist.
Organisatsiooni käekäiku ilmestab tema eluiga, millele avaldavad mõju tema vanus, suurus ja kriisikäsitlemise võime. Mida pikem on olnud organisatsiooni eluiga, seda suurem on tema kestvuse tõenäosus, kusjuures uuenemis-noorenemiskuuride tagajärjel võib elu- ja käekäik hoogsalt jätkuda. Samuti on suurem võimalus ellu jääda suurematel organisatsioonidel ja neil, kes suudavad probleemidega paremini toime tulla.
1.2. Juhtimine
Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil.
Juhtimine on tegevus, kus juht mõjutab teiste inimeste tegevust eesmärgipärases suunas. Juhitakse tegevusi (protsesse), mitte inimesi, esemeid ja asju. (Loeng)
Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine , selleks et rakendada organisatsiooni varad, saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused.
Juhtimine kui töö hõlmab kolme omavahel seotud ülesannet:
 kooskõlastada tegevusi;
 korraldada inimeste tööd;
 juhtida organisatsiooni talitlemist.
Et selle ülesande täitmisega edukalt hakkama saada, on ühest küljest vaja omada teadmisi eri lähenemisviisidest juhtimisele (klassikalised, käitumuslikud, tehnoloogilised jt), teisest küljest aga vallata juhi töös vajalikke oskusi (kavandamine, suhtlemine , otsustamine jt). Juhi huvide ja toimingute raskuspunkt sõltub tema asukohast organisatsioonis.
Organisatsiooni juhtimine, samuti juhtimine organisatsioonis lähtub inimesest ja on suunatud inimesele, st juhtimise subjekt on inimene ning objekt on tegevus (protsess). Juhtimine tekib seal, kus inimeste vahel esineb tööjaotus ning sellest tulenevad võimu- ja alluvussuhted. Keskne on asjaolude ettenägemine, sündmustesse sekkumine, nende sobiv suunamine, uuenduste läbiviimine ja väärsammude ennetamine. Juhtimine peab olema kellegi või millegi teenistuses, juhtimine ei ole eesmärk omaette.
Juhtimisel tuleb alati silmas pidada organisatsiooni varade seisundit ja kasutamist. Varasid on nelja liiki: inimesed, raha, materjalid ja kapital. Varade rakendamise oskus ja organisatsiooni eesmärkide saavutamine näitab ka juhtimise tõhusust.
Juhtimine on paljude tegevuste keeruline kogum.



Joonis 4. Juhtimise liigendamine (Üksvärav, 2004)
Kõige mahukamad, ulatuslikumad ja tähtsamad tegevused kuuluvad juhtimise põhitegevuste hulka. Juhtimise põhitegevused koosnevad omakorda kitsapiirilistest toimingutest, mis näitavad, mida tuleb osategevuste sooritamisel ja missuguses järjekorras teha, andes igale osategevusele kindlatest järkudest (etappidest) koosneva menetluse kuju. Juhtimistegevusega kaasnevad juhtimistoimingud ehk menetlused, mis tähendavad osategevuste ja toimingute sooritamise laadi . Osategevused ja toimingud vastavad küsimusele “mida teha?”, toimimisviisid ja -võtted aga küsimusele “kuidas teha?”.
Juhi hoiakud, tema poolt rõhutatud osategevused ja toimingud, nende sooritamisel eelistatavad menetlused, viisid ning võtted moodustavad juhi juhtimisstiili. Mõne mõjuka juhi poolt pikema aja jooksul viljelduna ning teiste juhtide poolt ulatuslikult järgituna võib juhtimisstiilist kujuneda organisatsioonis juhtimiskultuur.
Juhtimistasandid :
Tegevuse ulatuse järgi jaguneb juhtimine (põhjustab organisatsiooni hargnemist laiuti, horisontaalselt ):

üldjuhtimine - eesmärkide saavutamiseks erialavaldkondade üheks tervikuks kokkusulatatu (minister, juhatuse esimees, direktor).
Suuremates organisatsioonides võib esineda ka juhtimisalane tööjaotus, mis toob kaasa organisatsiooni hargnemise sügavuti, vertikaalselt.





Joonis 5. Juhtimispüramiid (juhtimistasandid) (Üksvärav, 2004)
  • Tippjuhtimine toimub organisatsiooni tipptasandil ning on seotud kõige üldisema ja põhimõttelisema suunamise ning kooskõlastamisega. Juhtide tegevuse juhtimine.

  • Keskjuhtimine esineb ametiredeli keskmistel pulkadel, kus toimub valitud strateegiast ja tegevuspoliitikast lähtuvate tegevuskavade väljatöötamine ning tulemuste kokkuvõtmine. Keskjuhtimine on spetsialistide tegevuse juhtimine.

  • Esmajuhtimise asupaigaks on ametiredeli alumised pulgad ning sisuks üksikasjalike täidesaatva iseloomuga toimingute juhendamine ja kontrollimine. Esmajuhtimine on tehniliste (esma-)täitjate tegevuse suunamine ja tehtu ülevaatamine.

Juhi rollid (Alas, 2004)
Rolliks nimetatakse käitumist, mida oodatakse isikult, kes on organisatsioonis teatud positsioonil.




Joonis 6. Juhi rollid Mintzbergi järgi ( Mintzberg , 1986, viidatud Alas, 2004 järgi)
Juhile vajalikud oskused ( Daft , 1995, viidatud Alas, 2004 järgi):
  • tehnilised oskused - ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jm;

  • suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jms;

kontseptuaalsed oskused - sisaldavad võimet luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.
Juhi töö teeb keeruliseks see, et ta on enamasti samaaegselt nii ülemus kui ka alluv. Juhile annavad aru talle alluvad töörühmad, ta ise omakorda annab aru tasand kõrgemale.
1.3. Organisatsiooni ja juhtimisteooria
Organisatsiooni- ja juhtimisteooria on organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning talitlemisse kuuluvate seaduspärasuste ja püsitõdede kogum.
Organisatsiooni- ja juhtimisteooria sisuks on seisukohad ja järeldused selle kohta, mis on määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtimine oleksid tõhusad ning täidaksid oma ülesandeid hästi. Universaalne -terviklik ning igakülgselt põhjendatud- organisatsiooni- ja juhtimisteooria käesoleval ajal puudub.






Joonis 7. Organisatsiooniteooria tugipunktid (Üksvärav, 2004)
Klassikaline teooria (19.saj):
Frederick Taylor - funktsionaalne organisatsioon, tööjaotus ja erialane juhtimine, allüksuse tasand.
Henri Fayol - ettevõtte kõik põhiosad ja tasandid.
Max Weber - suur ametlik organisatsioon, reeglid ja juhendid, bürokraatia ja erapooletus.
Uusklassikaline teooria:
Elton Mayo ja Fritz Roethlisberger - mitteametlik organisatsioon ja inimsuhted ;
Douglas McGregor jt - inimene on organisatsiooni vara.
Moodne teooria - välismõjudele avatud inimsüsteem:
Norbert Wiener jt - organisatsioon ja väliskeskkond, tagasiside, süsteem, suhtlemine, otsustamine, tasakaalustamine, kultuur. (Loeng)







Joonis 8. Juhtimisteooria tugipunktid (Üksvärav, 2004)
Tegevuslik juhtimisteooria - probleemi lahendus lähtub juhist ja tema tegevusest, toetub varasematele kogemustele. Tegevus jaguneb osategevusteks.
Arvutuslik juhtimisteooria - probleemi lahendus lähtub matemaatilistest ja statistilistest andmetest, otstarbekusest ja terviklikkusest.
Olukorraline juhtimine - probleemi lahendus lähtub konkreetsest olukorrast.
Kaasaegsed juhtimisteooriad - rakenduslikud lahendused.
X, Y ja Z teooria - rõhutab koostööd otsustamisel , tegutsemisel, ülemuse-alluva suhetes jne.
TQM ( total quality management ) - igakülgne kvaliteedijuhtimine rõhutab igas asjas, eelkõige aga klientide vajaduste rahuldamisel pidevat täiustamist ja tõhustamist.
Õppiv organisatsioon - valmistumine muutusteks sel teel, et teavitatakse töötajaid toimuvast, pannakse nad loominguliselt mõtlema ning otsima võimalusi uue õppimiseks.
Täielik ümberkorraldus - alustatakse algusest peale, s.t kujundatakse ümber kogu organisatsioon ja juhtimine, tegutsemislaad jne (loeng).
Juhtimise ajalooline ülevaade
(Alas, 2004)
Teadusliku juhtimise koolkond - huvide keskmes oli organisatsioon ja selle ülesehitus. Organisatsioon lahutati algosadeks ning püüti nende sisu, asetuse ja omavaheliste seoste põhjal teha üldistusi ning välja tuua üldkehtivaid seaduspärasusi. Praktiliste kogemuste põhjal tuletati reeglid. Frederick Taylor.
Bürokraatia koolkond - koolkonna rajaja Max Weber (Bennis, 1966, viidatud Alas, 2004 järgi). Seisukoht: organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Bürokraatlik organisatsioon - selge tööjaotus ja hierarhia ; formaalsed reeglid ja protseduurid; reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab; tulemuste alusel edutamine .






Joonis 9. Juhtimisteooria ajalugu (Batemann, Snell, 1996, viidatud Alas, 2004 õpiku järgi)
Administratiivse juhtimise koolkond- Henri Fayol sõnastas juhi kohustused - planeerimine , organiseerimine , valitsemine, koordineerimine, kontrollimine. Ettevõtte kõik põhiosad ja tasandid (loeng).
Inimsuhete koolkond - aluse pani Wagneri seadus, mille kohaselt ametiühingud said õiguse pidada läbirääkimisi tööandjatega palkade ja töötingimuste üle. Omanikud olid valmis töötajate vajadustega senisest rohkem arvestama. Elton Mayo eksperimendid , mille eesmärgiks oli selgitada välja töötingimuste mõju töö tulemustele. Mary Parker Folett arvas, et juhtimine peab tuginema inimeste omadustele ja motivatsioonile. Douglas McGregor eristas juhtimiskontseptsioone X ja Y teooriale . Inimsuhete teoreetikute plussiks on see, et nad on aidanud arendada ja esile tuua tootmise sotsiaalset külge. Miinuseks on kaldumine äärmusesse - tähtsaks peeti ainult inimsuhteid.
Süsteemi koolkond - Organisatsiooni võib vaadelda kui süsteemi, mida iseloomustavad entroopia, sünergia ja allsüsteemide olemasolu. Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks. Avatud süsteemi talitlus sõltub väliskeskkonna mõjutustest. Kõik organisatsioonid on avatud süsteemid.
Olukorraline koolkond - esmaseks on ühendada olemasolev, mitte luua midagi uut. Kõige paindlikum koolkond.
Õppiv organisatsioon - organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine eeldab organisatsiooni liikmetelt uute oskuste omandamist, hoiakute ja käitumisviiside muutumist. Kõik see toimub õppimise käigus. Üksteisele järgnevad muutused keskkonnas on tinginud ka organisatsiooniliste muutuste pidevaks muutumise (stabiliseerumise), mis omakorda toob endaga kaasa töötajate eluaegse õppimise. Organisatsiooni saab pidada õppivaks alles siis, kui üksikute liikmete õpitulemused tehakse kõigile liikmetele kättesaadavaks (avalikustatakse).
Selge viiel distsipliinil põhinev õppiva organisatsiooni mudel:
1. süsteemne mõtlemine;
2. isiklik meisterlikkus ;
3. mõttemudelid;
4. ühise visiooni loomine;
5. meeskondlik õppimine.
Normatiivse lähenemise järgi saab organisatsiooniline õppimine toimuda ainult siis, kui selleks on loodud vajalikud tingimused. Arenguteooriate järgi muutub organisatsioon õppivaks organisatsiooniks oma hilisemates arengustaadiumites. Võimekusteooriate seisukohalt õpib iga organisatsioon omamoodi. (Alas, 2002, viidatud Alas, 2004 järgi)
Piirangute teooria - teooria (autor Eliyahu M. Goldratt ) kohaselt on igas süsteemis piirang, mistõttu süsteem ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. Seda piirangut nimetab E.-M. Goldratt pudelikaelaks, mis määrab ära kogu organisatsiooni võimsuse.
2. KAVANDAMINE
2.1. Kavandamise olemus
Kavandamine on juhtimise esimene põhitegevus, mis paneb aluse kõigile hilisematele tegevustele ja toimingutele.
Kavandamine seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises.
Planeerimise aluseks on eesmärk. Kavandamise käigus püütakse jõuda selgusele, kuidas eesmärk saavutada. (Loeng) Kavandamine kulmineerub plaani koostamisega . Plaanis ehk kavas määratletakse mida, millises järjekorras, millal ja kui palju on vaja teha ning kes teeb, mis maksab, jne. Kavandamine ei lõpe plaani koostamisega, vaid on pidev protsess.





Joonis 10. Kavandamistegevus
Tuleviku nõudeid ja vajadusi ettenägeva (visiooni loova ) tegevusena aitab kavandamine edaspidi (perspektiivis) vähendada võimalikke ebaselgusi ning ebamäärasusi.
Ümbritseva keskkonna suhtes võib kavandamine olla:
Aktiivne - millegi kordasaatmise ja elluviimise kavandamine, mis on keskkonnale uus ja kujundab seda mingil määral ümber (innovatiivne).
Passiivne - minnakse kaasa kujunenud olukorra ja tingimustega, püüdes selle raames leida turgu uutele ideedele ja kavadele.
Hea kavandamise olulisteks osadeks on loominguline lähenemine ja uuenduslikkus tuleviku sihtide seadmisel.
Kavandamise eelised:
 eesmärk, siht;
 terviklikkus;
 süsteemsus;
 kooskõlastatus;
 kontroll;
 riskid .
Kavandamise puudused:
 ebatäpsus;
 asjatundmatus;
kohanemine ;
 iseregulatsioon;
 omaalgatus .
Mida suurem on ettevõte, seda täpsemad on plaanid. Plaani järgi kontrollitakse tegevust, selle efektiivsust ja tulemuslikust eesmärgist lähtuvalt. Kontrollimine on olemasoleva võrdlemine kavandatuga. Eelarve koostamine toimub nii alt üles (alamorganisatsioonides enne) kui ka ülevalt alla. Mida täpsem on plaan, seda vähem on iseregulatsiooni ja omaalgatust. (Loeng)
2.2. Kavandamiskäik
Kavandamiskäik on toimingute rida, mis tuleb kava koostamisel sooritada .
Et organisatsiooni kõikide osade tegevused moodustaksid eesmärkide saavutamisel terviku ning tagaksid parimad tulemused, peab kavandamine sisaldama järgmisi tegevusi:
1. Määratleda ja hinnata tuleviku ühiskondliku, majandusliku ja tehnoloogilise keskkonna vajadusi, nõudeid ja võimalusi.
2. Määratleda ja hinnata organisatsiooni liikmete väärtushinnanguid, hoiakuid, huve ja taotlusi.
3. Määratleda organisatsiooni roll ja funktsioonid muutuvas ja arenevas keskkonnas.
4. Analüüsida soovitud osa täitmiseks vajalike varade ja nende hankimise allikaid.
5. Kujundada strateegia, mis hõlmab ja sobitab kokku võimalused; organisatsiooni liikmete hoiakud ja taotlused; soovitud rolli ning varad.
6. Koostada kavad kogu organisatsiooni tegevussuundadele.
7. Töötada välja üksikasjalikud tegevusplaanid, mis täpsustavad organisatsiooni allüksustes jõupingutusi ja varade kasutamist.
8. Seada sisse suhtlemise ja teabe edastamise kord, mis tagab asjaosaliste tõhusa sekkumise kavandamisse.
9. Välja töötada tagasiside ja kontrollimise kord, mis võimaldab kavade elluviimisel kindlaks määrata edusammud, kõrvalekalded ja probleemid.
Esitatud sammud moodustavad aluse ( raamistiku ), millest lähtuda ja mida on otstarbekas silmas pidada.
Juhi roll kavandamisel:
 eesmärgi püstitamine;
 tegevusjoone (-suuna) kujundamine.














Joonis 11. Kavandamiskäigu põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004)
2.3. Eesmärk ja tegevusjoon
Eesmärk: (Loeng)
 kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada;
 soovide ja ülesannate ühtsus;
 juhtimise ja eri tegevusvaldkondade toimingute alg- ja lõpp-punkt;
 kavatsus, tegevuse juhtmõte.

Visioon :
 nägemus ( ettekujutus ) organisatsiooni tulevase võimaliku ja soovitava seisundi kohta.
Missioon :
 organisatsioonid, isiku kutsumus , eluülesanne, vajalikkus tarbija seisukohast.
Eesmärkide liigid:
Üldine eesmärk on organisatsiooni kõikehõlmav ja pikaajaline eesmärk, mille saavutamine on tema peamine taotlus.
Eripärane eesmärk on organisatsiooni või tema osa kitsapiiriline ja lühiajaline eesmärk, mis on esitatud rakendamiseks sobivas vormis.
Põhinõuded eesmärkidele:
 täpsus (arvud, lühilaused);
 õige järjestus (eesmärk ja abinõu, eripärased eesmärgid on abinõud üldeesmärkide saavutamiseks);
 ühtsus (kokkusobivus).
Eesmärkide omadused:
 mõõdetavus;
 arusaadavus;
 motiveerivus;
 reaalsus;
 saavutatavus;
paindlikkus ;
 sobivus .
Tegevusjoon:
korduva elulise küsimuse lahendamiseks mõeldud püsiva iseloomuga tegutsemisjuhend;
 määrab eesmärgi saavutamise viisi (kuidas?).
2.4. Eesmärkide alusel juhtimine
Eesmärkide alusel juhtimine on lähenemisviis, mis organisatsiooni juhtimisel peab tulemuste saavutamiseks eesmärke tähtsaimaks abinõuks.
Eesmärkide alusel juhtimine hõlmab kõiki tasandeid, loob eesmärkide vahel kindla korra ja seosed.
Eesmärkide alusel juhtimise 3 põhiosa:
 Igale organisatsiooni liikmele määratakse kindel arv eesmärke, mida ta peab mingi aja jooksul püüdma saavutada.
 Saavutused vaadatakse üle teatud ajavahemike järel, tegemaks kindlaks, kui kaugele on isik eesmärkide saavutamisel jõudnud.
 Hüvitatakse vastavalt sellele, kui kaugele isik eesmärkide saavutamisel jõudis.
Eesmärkide alusel juhtimise üheks kõige tähtsamaks jooneks on tegevuse või toimimise asemel tulemuse tulipunkti asetamine. Eesmärke ei rakendata eesmärgipõhisel juhtimisel mitte kontrollimiseks, vaid ajendite loomiseks. Tugevaks küljeks on eelkõige pidev rõhutamine, mida peaks organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tegema. Eesmärkide alusel juhtimise nõrk külg on see, et raske on kindlaks määrata täpseid ja selgeid eesmärke ning nende saavutamise teid (viise, moodusi) kiiresti muutuvais tingimusis. Teine puudus eesmärkide kindlaksmääramisel on suur ajakulu , mis jätab nii juhtidele kui ka alluvatele vähem aega tegelikuks töötegemiseks.






Joonis 12. Eesmärkide alusel juhtimise mudel (Daft, 1995, viidatud Alas, 2004 järgi)
Ettevõtte eesmärgid jagunevad kaheks: finantseesmärgid ja sisulised eesmärgid. (loeng)
2.5. Kavad ja plaanid
Kava või plaani koostamine on kavandamise viimane toiming.
Kava või plaan on üldisem või üksikasjalikum teabekogum, kus tulevikus ettevõetava kohta on esitatud olulised andmed.
Kava või plaani ülesanne on aidata organisatsioonil saavutada eesmärke. Kavad on tõhusad, kui eesmärke saavutatakse otstarbekalt ja soovitud ajal ning ebasoovitavad tagajärjed on sealjuures võimalikult väikesed.
Kaval või plaanil on 4 iseloomulikku tunnust, mille järgimine heade tulemuste saavutamiseks on oluline:
 sisu on suunatud tegevustele tulevikus;
 andmed on seotud eesmärgiga, suunatud selle saavutamisele ;
 teave puudutab kindlat organisatsioonilist üksust või tegevusvaldkonda;
 esiletoodu on tagatud vajalike meetmetega (täitjad/vastutajad, ainelised ja rahalised vahendid jne).
Kavade ja plaanide põhimõõtmed:
ulatus: osa …….tervik;
aeg: lühike……..pikk;
korduvus : üks kord……..mitu korda;
mõju: suur………väike
Kavade ja plaanide põhiliigid:
  • Üks kord kasutatavad kavad ja plaanid koostatakse mingi erandolukorra tarbeks. Need kavad ja plaanid taotlevad üht eesmärki ning on iga kord uue sisuga. Kava kasutamine lõpeb eesmärgi saavutamisega.

  • Korduvalt kasutatavad või ka püsikavad ja -plaanid koostatakse erineva pikkuse ajaga ühesuguste olukordade tarbeks. Neis sisalduvad näitajad on püsivad, neid kajastavad arvulised suurused aga muutuvad.

  • Pikaajalised kavad ja plaanid on ulatuslikule ajavahemikule mõeldud suunitlemis- ja tegutsemisalused. Need kavad ja plaanid hõlmavad pikaajalisi sihte (tegevuseesmärke) ning peegeldavad nende saavutamiseks vajalikke inim-, ainelisi - ja rahalisi varasid. Üldiselt loetakse kava või plaan pikaajaliseks, kui kaetav ajavahemik ulatub üle aasta.

Lühiajalised kavad ja plaanid tulenevad eeskätt pikaajalistest kavadest ja plaanidest, täpsustades ja üksikasjastades neist tulenevaid eesmärke ja ülesandeid kuni ühe aasta ulatuses.
Suurtes ettevõtetes ja asutustes langeb pikaajaliste kavade ja plaanide põhiseisukohtade väljatöötamise kohustus, aga ka raskuspunkt tippjuhtimise tasandile . Allpool toimub nende täpsustamine ja üksikasjastamine. Seal toimub ka lühiajaliste kavade ja plaanide koostamine. Väikeettevõtetes langevad mõlemad tööd omaniku/juhi õlgadele.





Joonis 13. Kavandamispüramiid (Üksvärav, 2004)
Tähtsusest ja mõjust lähtudes saab rääkida strateegilistest ja taktikalistest kavadest ja plaanidest. Need erinevad teineteisest ulatuvuse, kestuse ja asjaolu poolest, kas kava või plaan sisaldab organisatsiooni tuntud eesmärke või mitte.






Joonis 14. Strateegilise plaanimise põhiosad (Üksvärav, 2004)
Strateegilised kavad ja plaanid:
 hõlmavad kogu ettevõtte;
 sõnastavad täpselt üldeesmärgid;
 katavad pika ajavahemiku;
 nende alusel koostatakse taktikalised plaanid.
Praktikas on levinud -muutuvast keskkonnast tulenevate nõuete peegeldamiseks- pikaajaliste ning strateegiliste kavade ja plaanide aeg-ajalt ülevaatamine.
Taktikalised (strateegilised) kavad ja plaanid:
kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas üldeesmärke saavutada;
lähtuvad sellest, et eesmärgid on juba olemas;
hõlmavad lühikesi ajavahemikke - aasta, kvartal, kuu, päev. Viimastel juhtudel kutsutakse neid ka operatiivseteks või jooksvateks kavadeks ja plaanideks.




Joonis 15. Taktikaliste plaanide arendamine ja täideviimine (Alas, 2004)
Tabel 2. Operatiivplaanid (Griffin, 1999, viidatud Alas, 2004 järgi)
Plaanide liigid
Kirjeldus
Plaanid ühekordseks kasutuseks
nendega plaanitakse ühekordne tegevus, mida tulevikus ei kavatseta korrata
programm
ühekordseks kasutamiseks mõeldud mitut tegevust haarav plaan
projekt
ühekordseks kasutamiseks mõeldud vähem kompleksne plaan
Plaan korduvkasutuseks
Kasutatakse sellise tegevuse planeerimiseks, mida on tulevikus tarvis pidevalt korrata
standardprotseduurid
määrab tegevuste järgnevuse mingitel kindlatel asjaoludel
reeglid ja regulaatorid
kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas eriolukordades käituda
Operatiivplaanid koostatakse lähtudes taktikalistest plaanidest ja on suunatud lähimate eesmärkide saavutamisele. Need plaanid on kitsa suunitlusega ning on ette nähtud täita lühikese aja jooksul esmatasandi juhtide poolt. (Alas, 2004)
3. ORGANISEERIMINE
3.1. Organiseerimise olemus ja osa
Organiseerimine on kavandatu elluviimine (Loeng).
Organiseerimine on tegevus, mis kehtestab juhitavas valdkonnas varade kasutamise kindla korra.
Organiseerimise käigus määratakse planeerimisel fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegiaga pannakse paika, mida teha. Organiseerimine määrab, kuidas teha. Otsustatakse, mis põhimõttel organisatsioon üles ehitada ja kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente, s.o ressursse ja tegevusi. (Griffin, 1999, viidatud Alas, 2004 järgi).
Organisatsiooni kavandamine on organisatsiooni struktuurielementide ja nende omavaheliste seoste määratlemine organisatsiooni kui terviku tagamiseks (Alas, 2004).
Menetlusena on organiseerimine üldkujul:
  • tegevuste kindlaksmääramine, rühmitamine ja paigutamine;

  • tegevuste rühmitamisest ja paigutamisest tulenevate rollide kujundamine ja täitmiseks määramine;

 üksikisikuile ja allüksustele tulemuste eest vastutuse määramine;
  • töö(de) teostamise reeglite ja korra kindlaksmääramine.

Organiseerimine on tegevus, mille käigus täitmisele kuuluvad tööd jaotatakse üksikisikute vahel, koondatakse isikud allüksustesse ning määratakse kindlaks alluvusvahekorrad.
Täies mahus ja mitmekesisuses avaldub organiseerimine suurtes ettevõtetes.
Organiseerimise etapilisus:
  • luua selgus eesmärkides ja plaanides, samuti tegevuse iseloomus ning tegutsemistingimustes;

  • määrata kindlaks põhilised tegevusvaldkonnad ja peamised ülesanded;

  • jagada ja rühmitada peamised ülesanded allülesanneteks;

  • määrata allülesannete täitmiseks vajalikud ametikohad, allüksused ja nendevahelised seosed ning kinnitada neile varad ja juhised;

  • teha kindlaks võimalikud vastuolud ja kitsaskohad ning näha ette nende kõrvaldamise meetmed;

hinnata rakendatud meetmete tulemuslikkust.
Organiseerimine tähendab alati inimeste ametikohtadele paigutamist, samuti neile kohustuste ja õiguste andmist ning vastutamise nõudmist.
Organiseerimine ei pruugi olla igapäevane tegevus, vaid võib aktualiseeruda lühemate või pikemate ajavahemike järel. Näiteks ettevõtte tegevuse järsul kahanemisel või tõusul, liitumisel või likvideerimisel, ülevõtmisel jne (loeng).
Organisatsiooni elutsükkel on organisatsiooni areng tema moodustamisest peale ning sarnaneb toote elutsükliga (Alas, 2004):
1. Ettevõtte teke - asutamine; puudub ettevalmistusega töötajaskond; puudub sisemise planeerimise ja koordineerimise süsteem; otsustab omanik.
2. Noorus - organisatsioon kasvab; toodetel on edu; omanik ei otsusta enam üksi; tekib tööjaotus; esimesed spetsialistid .
3. Keskiga - on saavutanud heaolu; välja kujunenud tööjaotus; olemas protseduurireeglid ja ametijuhendid ; töötavad spetsialistid, vastutus delegeeritud osakondadele; tasustamis-, arvestamis- ja kontrollsüsteemid on fikseeritud.
4. Küpsus - suur ja mehhanistlik organisatsioon; tihti liiga jäik vertikaalne struktuur; kontrollsüsteemid, arvepidamine ja tööjaotus kindlalt paigas; palju insenere , finantsspetsialiste ja arvepidajaid; otsustamine tsentraliseeritud; ohtlik seisund, sest võib põhjustada organisatsiooni arengus seisaku.

3.2. Organisatsiooni siseehitus
Organisatsiooni siseehitus ehk struktuur on koostisosade arvust, paigutusest ja omavahelistest seostest tulenev põimik või muster.











Joonis 16. Organiseerimiskäigu põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004)
Organisatsiooni siseehitus tuleneb eelkõige strateegiast, mille juhtkond on ettevõttele tegutsemiseks valinud. Seda struktuuri aga mõjutavad peale suuruse veel tegutsemisvaldkonna tehnoloogiline eripära ja ümbritsev keskkond.
Iga vähegi suurema organisatsiooni puhul tuleb kokku puutuda ametliku ja mitteametliku siseehitusega.
Ametlik siseehitus on ettevõtte või asutuse eesmärkide saavutamiseks juhtkonna poolt kindlaks määratud koostisosad ja nendevahelised seosed. Selle eesmärk on tagada tegevuste vahel asetuslik ja kuuluvuslik korrastatus. Mida suurem on ettevõte, seda keerulisem on struktuur. Mitteametliku siseehituse moodustavad tegutsemise käigus tekkivad , kuid ametlikult kehtestamata ajutised ja püsivailmelised koostisosad ning nendevahelised seosed. Eraviisilised kooslused tekivad loomulikul teel tööalase suhtlemise kõrvalsaadusena või ka ühiste erahuvide alusel. Nende tegevus põhineb ühest küljest isiklikel hoiakutel ja käitumisreeglitel, teisest küljest koostöösuhetel ja seltskondlikel tavadel. Mitteametlik siseehitus võib olla ka kaas- või väärorganisatsioon.
3.3. Tööjaotus
Tööjaotus on ühise tegevuse ja ühiste taotluste tunnus ja vältimatu tagajärg.
Tööjaotus on organisatsiooni eesmärkidest tulenevate tegevuste ja ülesannete määramine üksikisikutele ja nende rühmadele.
Tööjaotuse mõte on lihtne - selle asemel, et üks inimene teeb ära kogu töö, teevad mitu inimest selle ositi. Niiviisi saab ettevõtte või asutuse kogu ülesannete hulga jagada jõukohasteks üksikülesanneteks.
Tööjaotuse eelised ja puudused:
Eelised:
spetsialiseerumine ;
 efektiivsus;
 kvaliteet;
 majanduslik kasu.
Puudused:
 äärealade ähmasus;
 kattuvus;
 ühekülgsus;
 töörahulolu.
Mida sügavamad on tööjaotus ja spetsialiseerumine, seda jäigemaks muutub ettevõte või asutus. Väheneb suutlikkus minna kaasa muutustega keskkonnas, tehnoloogias jne.
3.4. Juhtimisulatus ja juhtimistasandid
Juhtimisulatusega samaväärsed mõisted: kontrollimis-, vastutus-, võimuulatus (loeng).
Juhtimisulatus tähendab alluvate arvu, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib.
Juhi kompetents : juht võib edukalt ja tõhusalt, organisatsiooni üle kontrolli kaotamata juhtida 8-10 inimest.
Juhtimisulatuse üldkehtivat arvulist väärtust määrata ei ole võimalik (loeng).
Mida suuremat arvu inimesi juht juhib ja kontrollib, seda suurem on juhtimisulatus.
Juhtimisulatust mõjutavad: (Alas, 2004)
organisatsioonisisesed protseduurid;
alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad on alluvad ja mida rohkem infot on neil otsustamiseks, seda suurem saab olla alluvate arv;
eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid;
tööiseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus;
ekspertide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus, kuna juht ei pea pöörama tähelepnu erialastele küsimustele.





Joonis 17. Juhi ja tema vahetute alluvate vahelised seosed (Alas, 2004).
Juhtimistasand on võimuredeli samal astmel olevate juhtimise ametikohtade kogum.
Juhtimistasandi mõjutegurid:
 töötajate üksikasjalikkus;
 tegevuste kooskõlastamine;
 kontrollimise vajadus;
 ettevõtte suurus.





Joonis 18. Juhtimisulatuse mõju juhtimistasandite arvule (Üksvärav, 2004).
Peaküsimuseks on tasandite arv - palju või vähe. Juhtimistasandite väljakujunemist mõjutavad kõige rohkem ettevõtte suurus ja tegevuse iseloom, juhtimisulatus ning juhtimisstiil . Mida väiksem on juhtimisulatus, seda rohkem on organisatsioonil kindla suuruse korral juhtimistasandeid, ja vastupidi. Teisiti öeldes, väike juhtimisulatus põhjustab paljude astmetega kõrge siseehituse. Suur juhtimisulatus aga väheste astmetega madala ehk lameda siseehituse.
Kuusekujuline siseehitus (pikk struktuur ja kitsas juhtimisulatus):
Eelised:
 parem tegevusühtsus;
 kergesti kontrollitav;
 täpsus;
 püsivus;
 tegevuste ja rollide eripärastumine;
 spetsialiseerumiste kõrge aste;
Puudused:
 pikad suhtlemisteed;
asjaajamine aeganõudev;
 ebatäpsused;
 tarvis palju juhte.
Kammikujuline siseehitus (lame struktuur ja lai juhtimisulatus):
Eelised:
 alluvate suuremad võimalused iseseisvalt tegutseda;
 parem algatusvõime;
 suhtlemiskanalid lühikesed;
 kiire otsustamine ja asjaajamine;
 vahetu kokkupuude juhtidega;
 tarvis vähe juhte
Puudused:
 juht suudab lahendada vaid tähtsamad probleemid;
Tabel 3. Kitsa ja laia juhtimisulatuse eelised ja puudused (Alas, 2004)
Eelised
Puudused
Kitsas juhtimisulatus
tihe kontroll; igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist; jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele
rohkem juhte, seega rohkem kulusid; suhtlemise ja koordineerimise probleemid
Lai juhtimisulatus
töötajate suurem iseseisvus ; väiksemad juhtimiskulud; väiksemad juhtimis- ja koordineerimis-probleemid
juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga; nõutav töötajate kvalifitseeritus, sest iseseisvusaste on kõrge
3.5. Ametikohtade ja allüksuste moodustamine
Organisatsiooni tuleb lülitada või temas säilitada niisugused ametikohad ja allüksused, mis on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikud, on püsiva iseloomuga ning kulutusi õigustavad. Ametikohad ja allüksused on tarvis siseehituses paigutada nii, et nad saaksid oma kohtustusi ja ülesandeid tõhusalt täita ning et nende jõupingutused moodustaksid tasakaalustatud ja tervikliku ühisürituse.
Ametikohtade ja allüksuste moodustamist, nende ümberrühmitamist või tegevuse lõpetamist võib alustada kas ülalt või alt.
Ülalt alla ehk deduktiivset toimimisviisi rakendatakse eelkõige uue ettevõtte siseehituse kujundamisel. Lähtekohaks on asutuse eesmärgid. Neid üksikasjastades ja täpsustades minnakse organisatsiooni tipust allapoole kuni ametikohtadeni, kus mingit tegevusvaldkonda või tööde kogumit ei saa või ei ole otstarbekas väiksemateks osadeks jagada. Puuduseks on see, et suurtes organisatsioonides
80% sisust ei kuvatud. Kogu dokumendi sisu näed kui laed faili alla
Vasakule Paremale
Organisatsioon ja juhtimine #1 Organisatsioon ja juhtimine #2 Organisatsioon ja juhtimine #3 Organisatsioon ja juhtimine #4 Organisatsioon ja juhtimine #5 Organisatsioon ja juhtimine #6 Organisatsioon ja juhtimine #7 Organisatsioon ja juhtimine #8 Organisatsioon ja juhtimine #9 Organisatsioon ja juhtimine #10 Organisatsioon ja juhtimine #11 Organisatsioon ja juhtimine #12 Organisatsioon ja juhtimine #13 Organisatsioon ja juhtimine #14 Organisatsioon ja juhtimine #15 Organisatsioon ja juhtimine #16 Organisatsioon ja juhtimine #17 Organisatsioon ja juhtimine #18 Organisatsioon ja juhtimine #19 Organisatsioon ja juhtimine #20 Organisatsioon ja juhtimine #21 Organisatsioon ja juhtimine #22 Organisatsioon ja juhtimine #23 Organisatsioon ja juhtimine #24 Organisatsioon ja juhtimine #25 Organisatsioon ja juhtimine #26 Organisatsioon ja juhtimine #27 Organisatsioon ja juhtimine #28 Organisatsioon ja juhtimine #29 Organisatsioon ja juhtimine #30 Organisatsioon ja juhtimine #31 Organisatsioon ja juhtimine #32 Organisatsioon ja juhtimine #33 Organisatsioon ja juhtimine #34 Organisatsioon ja juhtimine #35 Organisatsioon ja juhtimine #36 Organisatsioon ja juhtimine #37 Organisatsioon ja juhtimine #38 Organisatsioon ja juhtimine #39 Organisatsioon ja juhtimine #40 Organisatsioon ja juhtimine #41 Organisatsioon ja juhtimine #42 Organisatsioon ja juhtimine #43 Organisatsioon ja juhtimine #44 Organisatsioon ja juhtimine #45 Organisatsioon ja juhtimine #46 Organisatsioon ja juhtimine #47 Organisatsioon ja juhtimine #48 Organisatsioon ja juhtimine #49 Organisatsioon ja juhtimine #50 Organisatsioon ja juhtimine #51 Organisatsioon ja juhtimine #52 Organisatsioon ja juhtimine #53 Organisatsioon ja juhtimine #54 Organisatsioon ja juhtimine #55 Organisatsioon ja juhtimine #56 Organisatsioon ja juhtimine #57 Organisatsioon ja juhtimine #58 Organisatsioon ja juhtimine #59 Organisatsioon ja juhtimine #60 Organisatsioon ja juhtimine #61 Organisatsioon ja juhtimine #62 Organisatsioon ja juhtimine #63 Organisatsioon ja juhtimine #64 Organisatsioon ja juhtimine #65 Organisatsioon ja juhtimine #66 Organisatsioon ja juhtimine #67 Organisatsioon ja juhtimine #68 Organisatsioon ja juhtimine #69 Organisatsioon ja juhtimine #70 Organisatsioon ja juhtimine #71 Organisatsioon ja juhtimine #72 Organisatsioon ja juhtimine #73 Organisatsioon ja juhtimine #74 Organisatsioon ja juhtimine #75 Organisatsioon ja juhtimine #76 Organisatsioon ja juhtimine #77 Organisatsioon ja juhtimine #78 Organisatsioon ja juhtimine #79 Organisatsioon ja juhtimine #80 Organisatsioon ja juhtimine #81 Organisatsioon ja juhtimine #82 Organisatsioon ja juhtimine #83 Organisatsioon ja juhtimine #84 Organisatsioon ja juhtimine #85 Organisatsioon ja juhtimine #86 Organisatsioon ja juhtimine #87 Organisatsioon ja juhtimine #88 Organisatsioon ja juhtimine #89 Organisatsioon ja juhtimine #90 Organisatsioon ja juhtimine #91 Organisatsioon ja juhtimine #92 Organisatsioon ja juhtimine #93 Organisatsioon ja juhtimine #94 Organisatsioon ja juhtimine #95 Organisatsioon ja juhtimine #96 Organisatsioon ja juhtimine #97 Organisatsioon ja juhtimine #98 Organisatsioon ja juhtimine #99 Organisatsioon ja juhtimine #100 Organisatsioon ja juhtimine #101 Organisatsioon ja juhtimine #102 Organisatsioon ja juhtimine #103 Organisatsioon ja juhtimine #104 Organisatsioon ja juhtimine #105 Organisatsioon ja juhtimine #106 Organisatsioon ja juhtimine #107 Organisatsioon ja juhtimine #108
Punktid 100 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
Leheküljed ~ 108 lehte Lehekülgede arv dokumendis
Aeg2009-03-20 Kuupäev, millal dokument üles laeti
Allalaadimisi 234 laadimist Kokku alla laetud
Kommentaarid 2 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Autor riina25 Õppematerjali autor

Mõisted

elujõulisemad, järgnevas tabelis, organisatsiooni näol, keskne, varasid, üldjuhtimine, keskjuhtimine, esmajuhtimise asupaigaks, esmajuhtimine, rolliks, suhtlusoskus, kontseptuaalsed oskused, moodne teooria, tegevuslik juhtimisteooria, arvutuslik juhtimisteooria, olukorraline juhtimine, kaasaegsed juhtimisteooriad, bürokraatia koolkond, bürokraatlik organisatsioon, inimsuhete koolkond, teoreetikute plussiks, süsteemi koolkond, olukorraline koolkond, õppiv organisatsioon, piirangute teooria, planeerimise aluseks, kavandamiskäik, tugevaks küljeks, organiseerimine, organiseerimine, organisatsiooni kavandamine, menetlusena, organiseerimine, organiseerimine, organisatsiooni elutsükkel, ettevõtte teke, keskiga, küpsus, organisatsiooni siseehitus, ametlik siseehitus, tööjaotus, tööjaotus, juhtimisulatus, ekspertide olemasolu, juhtimistasand, ülalt alla, alt üles, lähtekohaks, ametikoht, allüksuste moodustamisel, lihtne siseehitus, põhitegevuslik siseehitus, riviorganisatsiooni ülesanne, staabiorganisatsiooni ülesanne, maatriksehitus, tugevaks küljeks, võreehitus, multidivisjoniline struktuur, mehitamine, mehitamispoliitika, öeldes, isikkoosseisu plaanimine, väljavalimine, värbamisel, töönõuded, väljavalimine, eluloo, testimine, juhtide väljaarendamine, eriülesannete täitmine, hindamisalused, edutamishindamine, kogemuslik, lahutav, töötasu, põhiküsimus, eestvedamine, eestvedamine, eestvedamine, eestvedamine, eestvedamine, niisugust inimest, isiksuseomaduste teooria, yukl, juhtimisstiil, olukorraline teooria, teooria põhijäreldus, võimu allikad, mõjutamine, mõjutamine, soovitamine, veenmine, sundimine, väline motivatsioon, kooskõlastamine, kooskõlastamine, kooskõlastamine, tegevuslik kooskõlastamine, suhtumuslik kooskõlastamine, vabatahtlik kooskõlastamine, juhendlik kooskõlastamine, eriline kooskõlastaja, halduskord, kaasaaitavaks tegevuseks, tulipunktis, plaanimis, kontrollimise objekt, tarbijaid, mõjutatud sise, finantsressursside kontroll, kontrollimiskäik, kontrollimiskäigule, kontrollimiskord, juhi kohustus, juhtimistegevuse auditeerimine, tähtsusetud otsused, otsustuskäik, väljavalimine, määratlemisega, ajurünnak, otsustajaks, otsustusalus, ühiseks iseloomujooneks, tõsiasjad, tüüpiline, moodsad otsustusalused, otsustusvõte, valiku kohta, üksikisikuga, tööolukorrale, sealjuures, hääletooni jms, organisatsiooniline suhtlemine, ametikohtade moodustamisel, ametlik suhtlemisvõrk, siirmine, seaduslikeks, siirmine, siirmine, põhiküsimuseks, eelisteks, töökirjeldus, missuguseid oskusi, ametijuhend, detsentraliseerituse aste, organisatsiooniline muudatus, muudatus, muutuse ilmnemisel, organisatsiooni kultuur, kultuuri koostisosadeks, eetilised kaalutlused, strateegia hindamisel, koostöölähenemine, ohuks, strateegia elluviimine, strateegia elluviimine, eesmärkide saavutamine

Kommentaarid (2)

eliksiir profiilipilt
eliksiir: Tundub, et osad pidid on puudu ja vägagi lahtine konspekt.
13:50 15-12-2009
heinop2rn profiilipilt
Heino Pärn: Hea ja põhjalik materjal
12:41 16-07-2011


Sarnased materjalid

30
doc
ORGANISATSIOON JA PERSONALI JUHTIMINE
105
doc
Lõpueksam-2008 õppekava alusel Majanduse alused
34
docx
Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused
30
docx
ORGANISATSIOONI JUHTIMINE
9
doc
Ettevõtte organisatsioon ja juhtimine
17
pdf
Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid
40
docx
Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused
25
docx
Oranisatsioonijuhtimine - eksam





Faili allalaadimiseks, pead sisse logima
Kasutajanimi / Email
Parool

Unustasid parooli?

UUTELE LIITUJATELE KONTO MOBIILIGA AKTIVEERIMISEL +50 PUNKTI !
Pole kasutajat?

Tee tasuta konto

Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun