Organisatsioon ja juhtimine (2)

1. ORGANISATSIOONI JA JUHTIMISE OLEMUS
1.1. Organisatsioon
Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus.
Organisatsiooni loomise ning talitlemise peamine mõte on saavutada ühiselt tegutsedes rohkem ja väiksemate jõupingutustega kui eraldi tegutsedes. See tugineb nn sünergilisele toimele, kus 1+1>2. Oma laadilt võib sünergilist mõju liigitada järgmiselt:
 organisatsiooniline (inimeste otstarbekas rakendamine ühise eesmärgi, tööjaotuse, tegevuste ja toimingute kooskõlastamise teel);
 aineline (raha, teabe, seadmete, materjalide jm ressursside parem kasutamine);
 vaimne (soost, vanusest , haridusest, mõtteviisist jm faktoritest tingitud eripärasuste ärakasutamine).
Organisatsioon ei ole eesmärk omaette , vaid on eesmärkide saavutamise keskkond ning selleks vajalike toimingute ja tööde täideviimise koht. Organisatsiooni tuleb vaadelda vahendina, mida kasutatakse millegi saavutamiseks.
Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Organisatsioon peab alustama tulemuste kavandamisega ning suunama ja korraldama kõik oma varad nende saavutamiseks. Organisatsioonide ühisnimetaja näitab, mida peab tegema.
Tegutsemiskeskkonnana peab organisatsioon tagama head tingimused oma liikmete teadmiste ja oskuste ärakasutamiseks, edukaks ühistööks ning eesmärkide ja töörahulolu saavutamiseks.
Joonis 1. Organisatsiooni kui tegutsemiskeskkonna peamiste koostisosade seosed (Üksvärav, 2004)
Igal organisatsioonil on vähemalt 4 põhilist koostisosa : inimesed, eesmärk ja sellest tulenevad tegevused, siseehitus ning varad (ainelised, rahalised, mittemateriaalsed varad). Iga muutus ühes osas mõjutab teisi osi.
Igal organisatsioonil on oma iseloom. See on suhtumiste ja väärtuste kogum. Iseloom määrab ära suhtumise nii sise- kui väliskeskkonda.
Eristatakse neljasugust organisatsiooni iseloomu:
 Võimule suunatud organisatsioon püüab valitseda oma ümbruse üle ja võita igasuguse vastuseisu .
 Rollile suunatud organisatsiooni taotlus on olla nii otstarbekas ja korralik kui võimalik.
 Ülesandele suunatud organisatsioon peab kõige tähtsamaks mingi eesmärgi saavutamist.
 Inimesele suunatud organisatsioon teenib eeskätt liikmete huve ja arvestab nende vajadusi.
Elujõulisemad on organisatsioonid , mille suunitlused peegeldavad nii oma liikmete ootusi ja lootusi kui ka teiste organisatsioonide vajadusi ja nõudeid.
Organisatsioonide hulka kuuluvad nii era- kui ka riigiettevõtted, ametlikud kui ka mitteametlikud asutused. Järgnevas tabelis on välja toodud mõningad organisatsioonide tüübid. ( Loetelu ei ole niivõrd põhjalik, kuivõrd näitlik).
Tabel 1. Organisatsioonitüübid ( Alas , 2004)
Kasusaajad
Näited
Põhiline juhtimisprobleem
Äriühing
Omanikud
Ajaleht, arvutitootja
Kasumi teenimine
Mittetulundusühing
Kliendid
Ülikool, haigla
Sihtrühma valimine
Liit
Liikmed
Ühistu, kooperatiiv
Liikmete vajaduste rahuldamine
Avalik-õiguslik asutus
Rahvas
Politsei, riigikool
Standardiseeritud teenuse pakkumine kõigile
Organisatsiooni kõige suurem vara, väärtus ja jõud peitub temasse kuuluvates inimestes.
Inimesed loovad organisatsiooni ning valivad vahendid ja viisid, mille abil kavandatu korda saata. Üksikisiku tegutsemine ja käitumine peavad teenima organisatsiooni ning aitama tõsta selle heaolu. Organisatsiooni näol on olemas keskkond, mis tagab inimesele majandusliku, sotsiaalse ja psühholoogilise kindlustatuse. Organisatsioon tahaks kasutada ainult osa inimesest, kuid tal tuleb tegelda inimese kui tervikuga .
Joonis 2. Inimese taotluste põhisuundumused (Üksvärav, 2004)
Need ei ole kõik inimese huvid organisatsioonis, kuid mainitud kuuluvad olulisemate hulka.
Joonis 3. Organisatsiooni inimvara olemus ja koosseis (Üksvärav, 2004)
(vt. ka mõiste ” Intellektuaalne kapital”)
Kui pikk on olnud organisatsiooni eluiga, missugune on olnud tema käekäik, missuguseid arengutsükleid on ta seejuures läbinud ja missuguses eluea astmes ta parajasti asub - see iseloomustab organisatsiooni ja aitab seletada temaga toimuvat.
Organisatsiooni käekäiku aitab kõige paremini iseloomustada tema arengutsükkel, s.o ilmingute, toimingute ning menetluste korduv ring ja arengutase antud ajahetkel. Organisatsiooni arengutsükkel mõjutab vahetult kõiki põhilisi organisatsioonisiseseid tegevusi, toiminguid ja menetlusi. Arengutsükli astmed peegeldavad organisatsiooni loomist, varajast arengut, kestust, langust, kahanemist ja lõpetamist.
Organisatsiooni käekäiku ilmestab tema eluiga, millele avaldavad mõju tema vanus, suurus ja kriisikäsitlemise võime. Mida pikem on olnud organisatsiooni eluiga, seda suurem on tema kestvuse tõenäosus, kusjuures uuenemis-noorenemiskuuride tagajärjel võib elu- ja käekäik hoogsalt jätkuda. Samuti on suurem võimalus ellu jääda suurematel organisatsioonidel ja neil, kes suudavad probleemidega paremini toime tulla.
1.2. Juhtimine
Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil.
Juhtimine on tegevus, kus juht mõjutab teiste inimeste tegevust eesmärgipärases suunas. Juhitakse tegevusi (protsesse), mitte inimesi, esemeid ja asju. (Loeng)
Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine ning üheks hästi talitlevaks tervikuks sulatamine , selleks et rakendada organisatsiooni varad, saavutada tema eesmärgid ja rahuldada liikmete vajadused.
Juhtimine kui töö hõlmab kolme omavahel seotud ülesannet:
 kooskõlastada tegevusi;
 korraldada inimeste tööd;
 juhtida organisatsiooni talitlemist.
Et selle ülesande täitmisega edukalt hakkama saada, on ühest küljest vaja omada teadmisi eri lähenemisviisidest juhtimisele (klassikalised, käitumuslikud, tehnoloogilised jt), teisest küljest aga vallata juhi töös vajalikke oskusi (kavandamine, suhtlemine , otsustamine jt). Juhi huvide ja toimingute raskuspunkt sõltub tema asukohast organisatsioonis.
Organisatsiooni juhtimine, samuti juhtimine organisatsioonis lähtub inimesest ja on suunatud inimesele, st juhtimise subjekt on inimene ning objekt on tegevus (protsess). Juhtimine tekib seal, kus inimeste vahel esineb tööjaotus ning sellest tulenevad võimu- ja alluvussuhted. Keskne on asjaolude ettenägemine, sündmustesse sekkumine, nende sobiv suunamine, uuenduste läbiviimine ja väärsammude ennetamine. Juhtimine peab olema kellegi või millegi teenistuses, juhtimine ei ole eesmärk omaette.
Juhtimisel tuleb alati silmas pidada organisatsiooni varade seisundit ja kasutamist. Varasid on nelja liiki: inimesed, raha, materjalid ja kapital. Varade rakendamise oskus ja organisatsiooni eesmärkide saavutamine näitab ka juhtimise tõhusust.
Juhtimine on paljude tegevuste keeruline kogum.
Joonis 4. Juhtimise liigendamine (Üksvärav, 2004)
Kõige mahukamad, ulatuslikumad ja tähtsamad tegevused kuuluvad juhtimise põhitegevuste hulka. Juhtimise põhitegevused koosnevad omakorda kitsapiirilistest toimingutest, mis näitavad, mida tuleb osategevuste sooritamisel ja missuguses järjekorras teha, andes igale osategevusele kindlatest järkudest (etappidest) koosneva menetluse kuju. Juhtimistegevusega kaasnevad juhtimistoimingud ehk menetlused, mis tähendavad osategevuste ja toimingute sooritamise laadi . Osategevused ja toimingud vastavad küsimusele “mida teha?”, toimimisviisid ja -võtted aga küsimusele “kuidas teha?”.
Juhi hoiakud, tema poolt rõhutatud osategevused ja toimingud, nende sooritamisel eelistatavad menetlused, viisid ning võtted moodustavad juhi juhtimisstiili. Mõne mõjuka juhi poolt pikema aja jooksul viljelduna ning teiste juhtide poolt ulatuslikult järgituna võib juhtimisstiilist kujuneda organisatsioonis juhtimiskultuur.
Juhtimistasandid :
Tegevuse ulatuse järgi jaguneb juhtimine (põhjustab organisatsiooni hargnemist laiuti, horisontaalselt ):

• erialajuhtimine - tööjaotuse tagajärjel tekivad kitsamad tegevusvaldkonnad ( raamatupidamine , tootmine jt);
  

 üldjuhtimine - eesmärkide saavutamiseks erialavaldkondade üheks tervikuks kokkusulatatu (minister, juhatuse esimees, direktor).
Suuremates organisatsioonides võib esineda ka juhtimisalane tööjaotus, mis toob kaasa organisatsiooni hargnemise sügavuti, vertikaalselt.
Joonis 5. Juhtimispüramiid (juhtimistasandid) (Üksvärav, 2004)

• Tippjuhtimine toimub organisatsiooni tipptasandil ning on seotud kõige üldisema ja põhimõttelisema suunamise ning kooskõlastamisega. Juhtide tegevuse juhtimine.
  

• Keskjuhtimine esineb ametiredeli keskmistel pulkadel, kus toimub valitud strateegiast ja tegevuspoliitikast lähtuvate tegevuskavade väljatöötamine ning tulemuste kokkuvõtmine. Keskjuhtimine on spetsialistide tegevuse juhtimine.
  

• Esmajuhtimise asupaigaks on ametiredeli alumised pulgad ning sisuks üksikasjalike täidesaatva iseloomuga toimingute juhendamine ja kontrollimine. Esmajuhtimine on tehniliste (esma-)täitjate tegevuse suunamine ja tehtu ülevaatamine.
  

Juhi rollid (Alas, 2004)
Rolliks nimetatakse käitumist, mida oodatakse isikult, kes on organisatsioonis teatud positsioonil.
Joonis 6. Juhi rollid Mintzbergi järgi ( Mintzberg , 1986, viidatud Alas, 2004 järgi)
Juhile vajalikud oskused ( Daft , 1995, viidatud Alas, 2004 järgi):

• tehnilised oskused - ärikirjade koostamine, arvuti kasutamine, koosolekute korraldamine, organisatsiooni põhitegevusega seonduvate erialateadmiste valdamine jm;
  

• suhtlusoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada konflikte, korraldada meeskonnatööd jms;
  

 kontseptuaalsed oskused - sisaldavad võimet luua üldkäsitlus organisatsioonist ja tema kohast ümbritsevas keskkonnas.
Juhi töö teeb keeruliseks see, et ta on enamasti samaaegselt nii ülemus kui ka alluv. Juhile annavad aru talle alluvad töörühmad, ta ise omakorda annab aru tasand kõrgemale.
1.3. Organisatsiooni ja juhtimisteooria
Organisatsiooni- ja juhtimisteooria on organisatsiooni ja juhtimise olemusse ning talitlemisse kuuluvate seaduspärasuste ja püsitõdede kogum.
Organisatsiooni- ja juhtimisteooria sisuks on seisukohad ja järeldused selle kohta, mis on määrav ja millest tuleb lähtuda, et organisatsioon ja juhtimine oleksid tõhusad ning täidaksid oma ülesandeid hästi. Universaalne -terviklik ning igakülgselt põhjendatud- organisatsiooni- ja juhtimisteooria käesoleval ajal puudub.
Joonis 7. Organisatsiooniteooria tugipunktid (Üksvärav, 2004)
Klassikaline teooria (19.saj):
 Frederick Taylor - funktsionaalne organisatsioon, tööjaotus ja erialane juhtimine, allüksuse tasand.
 Henri Fayol - ettevõtte kõik põhiosad ja tasandid.
 Max Weber - suur ametlik organisatsioon, reeglid ja juhendid, bürokraatia ja erapooletus.
Uusklassikaline teooria:
 Elton Mayo ja Fritz Roethlisberger - mitteametlik organisatsioon ja inimsuhted ;
 Douglas McGregor jt - inimene on organisatsiooni vara.
Moodne teooria - välismõjudele avatud inimsüsteem:
 Norbert Wiener jt - organisatsioon ja väliskeskkond, tagasiside, süsteem, suhtlemine, otsustamine, tasakaalustamine, kultuur. (Loeng)
Joonis 8. Juhtimisteooria tugipunktid (Üksvärav, 2004)
Tegevuslik juhtimisteooria - probleemi lahendus lähtub juhist ja tema tegevusest, toetub varasematele kogemustele. Tegevus jaguneb osategevusteks.
Arvutuslik juhtimisteooria - probleemi lahendus lähtub matemaatilistest ja statistilistest andmetest, otstarbekusest ja terviklikkusest.
Olukorraline juhtimine - probleemi lahendus lähtub konkreetsest olukorrast.
Kaasaegsed juhtimisteooriad - rakenduslikud lahendused.
 X, Y ja Z teooria - rõhutab koostööd otsustamisel , tegutsemisel, ülemuse-alluva suhetes jne.
 TQM ( total quality management ) - igakülgne kvaliteedijuhtimine rõhutab igas asjas, eelkõige aga klientide vajaduste rahuldamisel pidevat täiustamist ja tõhustamist.
 Õppiv organisatsioon - valmistumine muutusteks sel teel, et teavitatakse töötajaid toimuvast, pannakse nad loominguliselt mõtlema ning otsima võimalusi uue õppimiseks.
 Täielik ümberkorraldus - alustatakse algusest peale, s.t kujundatakse ümber kogu organisatsioon ja juhtimine, tegutsemislaad jne (loeng).
Juhtimise ajalooline ülevaade
(Alas, 2004)
Teadusliku juhtimise koolkond - huvide keskmes oli organisatsioon ja selle ülesehitus. Organisatsioon lahutati algosadeks ning püüti nende sisu, asetuse ja omavaheliste seoste põhjal teha üldistusi ning välja tuua üldkehtivaid seaduspärasusi. Praktiliste kogemuste põhjal tuletati reeglid. Frederick Taylor.
Bürokraatia koolkond - koolkonna rajaja Max Weber (Bennis, 1966, viidatud Alas, 2004 järgi). Seisukoht: organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk. Bürokraatlik organisatsioon - selge tööjaotus ja hierarhia ; formaalsed reeglid ja protseduurid; reeglite sõltumatus isikust, kes sellel ametikohal töötab; tulemuste alusel edutamine .
Joonis 9. Juhtimisteooria ajalugu (Batemann, Snell, 1996, viidatud Alas, 2004 õpiku järgi)
Administratiivse juhtimise koolkond- Henri Fayol sõnastas juhi kohustused - planeerimine , organiseerimine , valitsemine, koordineerimine, kontrollimine. Ettevõtte kõik põhiosad ja tasandid (loeng).
Inimsuhete koolkond - aluse pani Wagneri seadus, mille kohaselt ametiühingud said õiguse pidada läbirääkimisi tööandjatega palkade ja töötingimuste üle. Omanikud olid valmis töötajate vajadustega senisest rohkem arvestama. Elton Mayo eksperimendid , mille eesmärgiks oli selgitada välja töötingimuste mõju töö tulemustele. Mary Parker Folett arvas, et juhtimine peab tuginema inimeste omadustele ja motivatsioonile. Douglas McGregor eristas juhtimiskontseptsioone X ja Y teooriale . Inimsuhete teoreetikute plussiks on see, et nad on aidanud arendada ja esile tuua tootmise sotsiaalset külge. Miinuseks on kaldumine äärmusesse - tähtsaks peeti ainult inimsuhteid.
Süsteemi koolkond - Organisatsiooni võib vaadelda kui süsteemi, mida iseloomustavad entroopia, sünergia ja allsüsteemide olemasolu. Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks. Avatud süsteemi talitlus sõltub väliskeskkonna mõjutustest. Kõik organisatsioonid on avatud süsteemid.
Olukorraline koolkond - esmaseks on ühendada olemasolev, mitte luua midagi uut. Kõige paindlikum koolkond.
Õppiv organisatsioon - organisatsiooniliste muudatuste läbiviimine eeldab organisatsiooni liikmetelt uute oskuste omandamist, hoiakute ja käitumisviiside muutumist. Kõik see toimub õppimise käigus. Üksteisele järgnevad muutused keskkonnas on tinginud ka organisatsiooniliste muutuste pidevaks muutumise (stabiliseerumise), mis omakorda toob endaga kaasa töötajate eluaegse õppimise. Organisatsiooni saab pidada õppivaks alles siis, kui üksikute liikmete õpitulemused tehakse kõigile liikmetele kättesaadavaks (avalikustatakse).
Selge viiel distsipliinil põhinev õppiva organisatsiooni mudel:
1. süsteemne mõtlemine;
2. isiklik meisterlikkus ;
3. mõttemudelid;
4. ühise visiooni loomine;
5. meeskondlik õppimine.
Normatiivse lähenemise järgi saab organisatsiooniline õppimine toimuda ainult siis, kui selleks on loodud vajalikud tingimused. Arenguteooriate järgi muutub organisatsioon õppivaks organisatsiooniks oma hilisemates arengustaadiumites. Võimekusteooriate seisukohalt õpib iga organisatsioon omamoodi. (Alas, 2002, viidatud Alas, 2004 järgi)
Piirangute teooria - teooria (autor Eliyahu M. Goldratt ) kohaselt on igas süsteemis piirang, mistõttu süsteem ei suuda täita kõiki temale pandud ülesandeid. Seda piirangut nimetab E.-M. Goldratt pudelikaelaks, mis määrab ära kogu organisatsiooni võimsuse.
2. KAVANDAMINE
2.1. Kavandamise olemus
Kavandamine on juhtimise esimene põhitegevus, mis paneb aluse kõigile hilisematele tegevustele ja toimingutele.
Kavandamine seisneb organisatsiooni ja tema liikmete eesmärkide ning nende saavutamise teede ja abinõude kindlaksmääramises.
Planeerimise aluseks on eesmärk. Kavandamise käigus püütakse jõuda selgusele, kuidas eesmärk saavutada. (Loeng) Kavandamine kulmineerub plaani koostamisega . Plaanis ehk kavas määratletakse mida, millises järjekorras, millal ja kui palju on vaja teha ning kes teeb, mis maksab, jne. Kavandamine ei lõpe plaani koostamisega, vaid on pidev protsess.
Joonis 10. Kavandamistegevus
Tuleviku nõudeid ja vajadusi ettenägeva (visiooni loova ) tegevusena aitab kavandamine edaspidi (perspektiivis) vähendada võimalikke ebaselgusi ning ebamäärasusi.
Ümbritseva keskkonna suhtes võib kavandamine olla:
 Aktiivne - millegi kordasaatmise ja elluviimise kavandamine, mis on keskkonnale uus ja kujundab seda mingil määral ümber (innovatiivne).
 Passiivne - minnakse kaasa kujunenud olukorra ja tingimustega, püüdes selle raames leida turgu uutele ideedele ja kavadele.
Hea kavandamise olulisteks osadeks on loominguline lähenemine ja uuenduslikkus tuleviku sihtide seadmisel.
Kavandamise eelised:
 eesmärk, siht;
 terviklikkus;
 süsteemsus;
 kooskõlastatus;
 kontroll;
 riskid .
Kavandamise puudused:
 ebatäpsus;
 asjatundmatus;
 kohanemine ;
 iseregulatsioon;
 omaalgatus .
Mida suurem on ettevõte, seda täpsemad on plaanid. Plaani järgi kontrollitakse tegevust, selle efektiivsust ja tulemuslikust eesmärgist lähtuvalt. Kontrollimine on olemasoleva võrdlemine kavandatuga. Eelarve koostamine toimub nii alt üles (alamorganisatsioonides enne) kui ka ülevalt alla. Mida täpsem on plaan, seda vähem on iseregulatsiooni ja omaalgatust. (Loeng)
2.2. Kavandamiskäik
Kavandamiskäik on toimingute rida, mis tuleb kava koostamisel sooritada .
Et organisatsiooni kõikide osade tegevused moodustaksid eesmärkide saavutamisel terviku ning tagaksid parimad tulemused, peab kavandamine sisaldama järgmisi tegevusi:
1. Määratleda ja hinnata tuleviku ühiskondliku, majandusliku ja tehnoloogilise keskkonna vajadusi, nõudeid ja võimalusi.
2. Määratleda ja hinnata organisatsiooni liikmete väärtushinnanguid, hoiakuid, huve ja taotlusi.
3. Määratleda organisatsiooni roll ja funktsioonid muutuvas ja arenevas keskkonnas.
4. Analüüsida soovitud osa täitmiseks vajalike varade ja nende hankimise allikaid.
5. Kujundada strateegia, mis hõlmab ja sobitab kokku võimalused; organisatsiooni liikmete hoiakud ja taotlused; soovitud rolli ning varad.
6. Koostada kavad kogu organisatsiooni tegevussuundadele.
7. Töötada välja üksikasjalikud tegevusplaanid, mis täpsustavad organisatsiooni allüksustes jõupingutusi ja varade kasutamist.
8. Seada sisse suhtlemise ja teabe edastamise kord, mis tagab asjaosaliste tõhusa sekkumise kavandamisse.
9. Välja töötada tagasiside ja kontrollimise kord, mis võimaldab kavade elluviimisel kindlaks määrata edusammud, kõrvalekalded ja probleemid.
Esitatud sammud moodustavad aluse ( raamistiku ), millest lähtuda ja mida on otstarbekas silmas pidada.
Juhi roll kavandamisel:
 eesmärgi püstitamine;
 tegevusjoone (-suuna) kujundamine.
Joonis 11. Kavandamiskäigu põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004)
2.3. Eesmärk ja tegevusjoon
Eesmärk: (Loeng)
 kindel lõpptulemus, mida tahetakse saavutada;
 soovide ja ülesannate ühtsus;
 juhtimise ja eri tegevusvaldkondade toimingute alg- ja lõpp-punkt;
 kavatsus, tegevuse juhtmõte.
Visioon :
 nägemus ( ettekujutus ) organisatsiooni tulevase võimaliku ja soovitava seisundi kohta.
Missioon :
 organisatsioonid, isiku kutsumus , eluülesanne, vajalikkus tarbija seisukohast.
Eesmärkide liigid:
 Üldine eesmärk on organisatsiooni kõikehõlmav ja pikaajaline eesmärk, mille saavutamine on tema peamine taotlus.
 Eripärane eesmärk on organisatsiooni või tema osa kitsapiiriline ja lühiajaline eesmärk, mis on esitatud rakendamiseks sobivas vormis.
Põhinõuded eesmärkidele:
 täpsus (arvud, lühilaused);
 õige järjestus (eesmärk ja abinõu, eripärased eesmärgid on abinõud üldeesmärkide saavutamiseks);
 ühtsus (kokkusobivus).
Eesmärkide omadused:
 mõõdetavus;
 arusaadavus;
 motiveerivus;
 reaalsus;
 saavutatavus;
 paindlikkus ;
 sobivus .
Tegevusjoon:
 korduva elulise küsimuse lahendamiseks mõeldud püsiva iseloomuga tegutsemisjuhend;
 määrab eesmärgi saavutamise viisi (kuidas?).
2.4. Eesmärkide alusel juhtimine
Eesmärkide alusel juhtimine on lähenemisviis, mis organisatsiooni juhtimisel peab tulemuste saavutamiseks eesmärke tähtsaimaks abinõuks.
Eesmärkide alusel juhtimine hõlmab kõiki tasandeid, loob eesmärkide vahel kindla korra ja seosed.
Eesmärkide alusel juhtimise 3 põhiosa:
 Igale organisatsiooni liikmele määratakse kindel arv eesmärke, mida ta peab mingi aja jooksul püüdma saavutada.
 Saavutused vaadatakse üle teatud ajavahemike järel, tegemaks kindlaks, kui kaugele on isik eesmärkide saavutamisel jõudnud.
 Hüvitatakse vastavalt sellele, kui kaugele isik eesmärkide saavutamisel jõudis.
Eesmärkide alusel juhtimise üheks kõige tähtsamaks jooneks on tegevuse või toimimise asemel tulemuse tulipunkti asetamine. Eesmärke ei rakendata eesmärgipõhisel juhtimisel mitte kontrollimiseks, vaid ajendite loomiseks. Tugevaks küljeks on eelkõige pidev rõhutamine, mida peaks organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tegema. Eesmärkide alusel juhtimise nõrk külg on see, et raske on kindlaks määrata täpseid ja selgeid eesmärke ning nende saavutamise teid (viise, moodusi) kiiresti muutuvais tingimusis. Teine puudus eesmärkide kindlaksmääramisel on suur ajakulu , mis jätab nii juhtidele kui ka alluvatele vähem aega tegelikuks töötegemiseks.
Joonis 12. Eesmärkide alusel juhtimise mudel (Daft, 1995, viidatud Alas, 2004 järgi)
Ettevõtte eesmärgid jagunevad kaheks: finantseesmärgid ja sisulised eesmärgid. (loeng)
2.5. Kavad ja plaanid
Kava või plaani koostamine on kavandamise viimane toiming.
Kava või plaan on üldisem või üksikasjalikum teabekogum, kus tulevikus ettevõetava kohta on esitatud olulised andmed.
Kava või plaani ülesanne on aidata organisatsioonil saavutada eesmärke. Kavad on tõhusad, kui eesmärke saavutatakse otstarbekalt ja soovitud ajal ning ebasoovitavad tagajärjed on sealjuures võimalikult väikesed.
Kaval või plaanil on 4 iseloomulikku tunnust, mille järgimine heade tulemuste saavutamiseks on oluline:
 sisu on suunatud tegevustele tulevikus;
 andmed on seotud eesmärgiga, suunatud selle saavutamisele ;
 teave puudutab kindlat organisatsioonilist üksust või tegevusvaldkonda;
 esiletoodu on tagatud vajalike meetmetega (täitjad/vastutajad, ainelised ja rahalised vahendid jne).
Kavade ja plaanide põhimõõtmed:
 ulatus: osa …….tervik;
 aeg: lühike……..pikk;
 korduvus : üks kord……..mitu korda;
 mõju: suur………väike
Kavade ja plaanide põhiliigid:

• Üks kord kasutatavad kavad ja plaanid koostatakse mingi erandolukorra tarbeks. Need kavad ja plaanid taotlevad üht eesmärki ning on iga kord uue sisuga. Kava kasutamine lõpeb eesmärgi saavutamisega.
  

• Korduvalt kasutatavad või ka püsikavad ja -plaanid koostatakse erineva pikkuse ajaga ühesuguste olukordade tarbeks. Neis sisalduvad näitajad on püsivad, neid kajastavad arvulised suurused aga muutuvad.
  

• Pikaajalised kavad ja plaanid on ulatuslikule ajavahemikule mõeldud suunitlemis- ja tegutsemisalused. Need kavad ja plaanid hõlmavad pikaajalisi sihte (tegevuseesmärke) ning peegeldavad nende saavutamiseks vajalikke inim-, ainelisi - ja rahalisi varasid. Üldiselt loetakse kava või plaan pikaajaliseks, kui kaetav ajavahemik ulatub üle aasta.
  

 Lühiajalised kavad ja plaanid tulenevad eeskätt pikaajalistest kavadest ja plaanidest, täpsustades ja üksikasjastades neist tulenevaid eesmärke ja ülesandeid kuni ühe aasta ulatuses.
Suurtes ettevõtetes ja asutustes langeb pikaajaliste kavade ja plaanide põhiseisukohtade väljatöötamise kohustus, aga ka raskuspunkt tippjuhtimise tasandile . Allpool toimub nende täpsustamine ja üksikasjastamine. Seal toimub ka lühiajaliste kavade ja plaanide koostamine. Väikeettevõtetes langevad mõlemad tööd omaniku/juhi õlgadele.
Joonis 13. Kavandamispüramiid (Üksvärav, 2004)
Tähtsusest ja mõjust lähtudes saab rääkida strateegilistest ja taktikalistest kavadest ja plaanidest. Need erinevad teineteisest ulatuvuse, kestuse ja asjaolu poolest, kas kava või plaan sisaldab organisatsiooni tuntud eesmärke või mitte.
Joonis 14. Strateegilise plaanimise põhiosad (Üksvärav, 2004)
Strateegilised kavad ja plaanid:
 hõlmavad kogu ettevõtte;
 sõnastavad täpselt üldeesmärgid;
 katavad pika ajavahemiku;
 nende alusel koostatakse taktikalised plaanid.
Praktikas on levinud -muutuvast keskkonnast tulenevate nõuete peegeldamiseks- pikaajaliste ning strateegiliste kavade ja plaanide aeg-ajalt ülevaatamine.
Taktikalised (strateegilised) kavad ja plaanid:
 kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas üldeesmärke saavutada;
 lähtuvad sellest, et eesmärgid on juba olemas;
 hõlmavad lühikesi ajavahemikke - aasta, kvartal, kuu, päev. Viimastel juhtudel kutsutakse neid ka operatiivseteks või jooksvateks kavadeks ja plaanideks.
Joonis 15. Taktikaliste plaanide arendamine ja täideviimine (Alas, 2004)
Tabel 2. Operatiivplaanid (Griffin, 1999, viidatud Alas, 2004 järgi)
Plaanide liigid
Kirjeldus
Plaanid ühekordseks kasutuseks
nendega plaanitakse ühekordne tegevus, mida tulevikus ei kavatseta korrata
programm
ühekordseks kasutamiseks mõeldud mitut tegevust haarav plaan
projekt
ühekordseks kasutamiseks mõeldud vähem kompleksne plaan
Plaan korduvkasutuseks
Kasutatakse sellise tegevuse planeerimiseks, mida on tulevikus tarvis pidevalt korrata
standardprotseduurid
määrab tegevuste järgnevuse mingitel kindlatel asjaoludel
reeglid ja regulaatorid
kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas eriolukordades käituda
Operatiivplaanid koostatakse lähtudes taktikalistest plaanidest ja on suunatud lähimate eesmärkide saavutamisele. Need plaanid on kitsa suunitlusega ning on ette nähtud täita lühikese aja jooksul esmatasandi juhtide poolt. (Alas, 2004)
3. ORGANISEERIMINE
3.1. Organiseerimise olemus ja osa
Organiseerimine on kavandatu elluviimine (Loeng).
Organiseerimine on tegevus, mis kehtestab juhitavas valdkonnas varade kasutamise kindla korra.
Organiseerimise käigus määratakse planeerimisel fikseeritud eesmärkide saavutamise teed. Strateegiaga pannakse paika, mida teha. Organiseerimine määrab, kuidas teha. Otsustatakse, mis põhimõttel organisatsioon üles ehitada ja kuidas kõige paremini rühmitada organisatsiooni elemente, s.o ressursse ja tegevusi. (Griffin, 1999, viidatud Alas, 2004 järgi).
Organisatsiooni kavandamine on organisatsiooni struktuurielementide ja nende omavaheliste seoste määratlemine organisatsiooni kui terviku tagamiseks (Alas, 2004).
Menetlusena on organiseerimine üldkujul:

• tegevuste kindlaksmääramine, rühmitamine ja paigutamine;
  

• tegevuste rühmitamisest ja paigutamisest tulenevate rollide kujundamine ja täitmiseks määramine;
  

 üksikisikuile ja allüksustele tulemuste eest vastutuse määramine;

• töö(de) teostamise reeglite ja korra kindlaksmääramine.
  

Organiseerimine on tegevus, mille käigus täitmisele kuuluvad tööd jaotatakse üksikisikute vahel, koondatakse isikud allüksustesse ning määratakse kindlaks alluvusvahekorrad.
Täies mahus ja mitmekesisuses avaldub organiseerimine suurtes ettevõtetes.
Organiseerimise etapilisus:

• luua selgus eesmärkides ja plaanides, samuti tegevuse iseloomus ning tegutsemistingimustes;
  

• määrata kindlaks põhilised tegevusvaldkonnad ja peamised ülesanded;
  

• jagada ja rühmitada peamised ülesanded allülesanneteks;
  

• määrata allülesannete täitmiseks vajalikud ametikohad, allüksused ja nendevahelised seosed ning kinnitada neile varad ja juhised;
  

• teha kindlaks võimalikud vastuolud ja kitsaskohad ning näha ette nende kõrvaldamise meetmed;
  

 hinnata rakendatud meetmete tulemuslikkust.
Organiseerimine tähendab alati inimeste ametikohtadele paigutamist, samuti neile kohustuste ja õiguste andmist ning vastutamise nõudmist.
Organiseerimine ei pruugi olla igapäevane tegevus, vaid võib aktualiseeruda lühemate või pikemate ajavahemike järel. Näiteks ettevõtte tegevuse järsul kahanemisel või tõusul, liitumisel või likvideerimisel, ülevõtmisel jne (loeng).
Organisatsiooni elutsükkel on organisatsiooni areng tema moodustamisest peale ning sarnaneb toote elutsükliga (Alas, 2004):
1. Ettevõtte teke - asutamine; puudub ettevalmistusega töötajaskond; puudub sisemise planeerimise ja koordineerimise süsteem; otsustab omanik.
2. Noorus - organisatsioon kasvab; toodetel on edu; omanik ei otsusta enam üksi; tekib tööjaotus; esimesed spetsialistid .
3. Keskiga - on saavutanud heaolu; välja kujunenud tööjaotus; olemas protseduurireeglid ja ametijuhendid ; töötavad spetsialistid, vastutus delegeeritud osakondadele; tasustamis-, arvestamis- ja kontrollsüsteemid on fikseeritud.
4. Küpsus - suur ja mehhanistlik organisatsioon; tihti liiga jäik vertikaalne struktuur; kontrollsüsteemid, arvepidamine ja tööjaotus kindlalt paigas; palju insenere , finantsspetsialiste ja arvepidajaid; otsustamine tsentraliseeritud; ohtlik seisund, sest võib põhjustada organisatsiooni arengus seisaku.
3.2. Organisatsiooni siseehitus
Organisatsiooni siseehitus ehk struktuur on koostisosade arvust, paigutusest ja omavahelistest seostest tulenev põimik või muster.
Joonis 16. Organiseerimiskäigu põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004)
Organisatsiooni siseehitus tuleneb eelkõige strateegiast, mille juhtkond on ettevõttele tegutsemiseks valinud. Seda struktuuri aga mõjutavad peale suuruse veel tegutsemisvaldkonna tehnoloogiline eripära ja ümbritsev keskkond.
Iga vähegi suurema organisatsiooni puhul tuleb kokku puutuda ametliku ja mitteametliku siseehitusega.
Ametlik siseehitus on ettevõtte või asutuse eesmärkide saavutamiseks juhtkonna poolt kindlaks määratud koostisosad ja nendevahelised seosed. Selle eesmärk on tagada tegevuste vahel asetuslik ja kuuluvuslik korrastatus. Mida suurem on ettevõte, seda keerulisem on struktuur. Mitteametliku siseehituse moodustavad tegutsemise käigus tekkivad , kuid ametlikult kehtestamata ajutised ja püsivailmelised koostisosad ning nendevahelised seosed. Eraviisilised kooslused tekivad loomulikul teel tööalase suhtlemise kõrvalsaadusena või ka ühiste erahuvide alusel. Nende tegevus põhineb ühest küljest isiklikel hoiakutel ja käitumisreeglitel, teisest küljest koostöösuhetel ja seltskondlikel tavadel. Mitteametlik siseehitus võib olla ka kaas- või väärorganisatsioon.
3.3. Tööjaotus
Tööjaotus on ühise tegevuse ja ühiste taotluste tunnus ja vältimatu tagajärg.
Tööjaotus on organisatsiooni eesmärkidest tulenevate tegevuste ja ülesannete määramine üksikisikutele ja nende rühmadele.
Tööjaotuse mõte on lihtne - selle asemel, et üks inimene teeb ära kogu töö, teevad mitu inimest selle ositi. Niiviisi saab ettevõtte või asutuse kogu ülesannete hulga jagada jõukohasteks üksikülesanneteks.
Tööjaotuse eelised ja puudused:
Eelised:
 spetsialiseerumine ;
 efektiivsus;
 kvaliteet;
 majanduslik kasu.
Puudused:
 äärealade ähmasus;
 kattuvus;
 ühekülgsus;
 töörahulolu.
Mida sügavamad on tööjaotus ja spetsialiseerumine, seda jäigemaks muutub ettevõte või asutus. Väheneb suutlikkus minna kaasa muutustega keskkonnas, tehnoloogias jne.
3.4. Juhtimisulatus ja juhtimistasandid
Juhtimisulatusega samaväärsed mõisted: kontrollimis-, vastutus-, võimuulatus (loeng).
Juhtimisulatus tähendab alluvate arvu, kelle tegevust juht suunab ja kontrollib.
Juhi kompetents : juht võib edukalt ja tõhusalt, organisatsiooni üle kontrolli kaotamata juhtida 8-10 inimest.
Juhtimisulatuse üldkehtivat arvulist väärtust määrata ei ole võimalik (loeng).
Mida suuremat arvu inimesi juht juhib ja kontrollib, seda suurem on juhtimisulatus.
Juhtimisulatust mõjutavad: (Alas, 2004)
 organisatsioonisisesed protseduurid;
 alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad on alluvad ja mida rohkem infot on neil otsustamiseks, seda suurem saab olla alluvate arv;
 eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, võib juhil olla rohkem alluvaid;
 tööiseloom - mida komplitseeritum ja teadmisi nõudvam on protsess, seda väiksem saab olla juhtimisulatus;
 ekspertide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus, kuna juht ei pea pöörama tähelepnu erialastele küsimustele.
Joonis 17. Juhi ja tema vahetute alluvate vahelised seosed (Alas, 2004).
Juhtimistasand on võimuredeli samal astmel olevate juhtimise ametikohtade kogum.
Juhtimistasandi mõjutegurid:
 töötajate üksikasjalikkus;
 tegevuste kooskõlastamine;
 kontrollimise vajadus;
 ettevõtte suurus.
Joonis 18. Juhtimisulatuse mõju juhtimistasandite arvule (Üksvärav, 2004).
Peaküsimuseks on tasandite arv - palju või vähe. Juhtimistasandite väljakujunemist mõjutavad kõige rohkem ettevõtte suurus ja tegevuse iseloom, juhtimisulatus ning juhtimisstiil . Mida väiksem on juhtimisulatus, seda rohkem on organisatsioonil kindla suuruse korral juhtimistasandeid, ja vastupidi. Teisiti öeldes, väike juhtimisulatus põhjustab paljude astmetega kõrge siseehituse. Suur juhtimisulatus aga väheste astmetega madala ehk lameda siseehituse.
Kuusekujuline siseehitus (pikk struktuur ja kitsas juhtimisulatus):
Eelised:
 parem tegevusühtsus;
 kergesti kontrollitav;
 täpsus;
 püsivus;
 tegevuste ja rollide eripärastumine;
 spetsialiseerumiste kõrge aste;
Puudused:
 pikad suhtlemisteed;
 asjaajamine aeganõudev;
 ebatäpsused;
 tarvis palju juhte.
Kammikujuline siseehitus (lame struktuur ja lai juhtimisulatus):
Eelised:
 alluvate suuremad võimalused iseseisvalt tegutseda;
 parem algatusvõime;
 suhtlemiskanalid lühikesed;
 kiire otsustamine ja asjaajamine;
 vahetu kokkupuude juhtidega;
 tarvis vähe juhte
Puudused:
 juht suudab lahendada vaid tähtsamad probleemid;
Tabel 3. Kitsa ja laia juhtimisulatuse eelised ja puudused (Alas, 2004)
Eelised
Puudused
Kitsas juhtimisulatus
tihe kontroll; igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist; jõukohane ka suhteliselt madala kvalifikatsiooniga juhtidele
rohkem juhte, seega rohkem kulusid; suhtlemise ja koordineerimise probleemid
Lai juhtimisulatus
töötajate suurem iseseisvus ; väiksemad juhtimiskulud; väiksemad juhtimis- ja koordineerimis-probleemid
juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga; nõutav töötajate kvalifitseeritus, sest iseseisvusaste on kõrge
3.5. Ametikohtade ja allüksuste moodustamine
Organisatsiooni tuleb lülitada või temas säilitada niisugused ametikohad ja allüksused, mis on organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikud, on püsiva iseloomuga ning kulutusi õigustavad. Ametikohad ja allüksused on tarvis siseehituses paigutada nii, et nad saaksid oma kohtustusi ja ülesandeid tõhusalt täita ning et nende jõupingutused moodustaksid tasakaalustatud ja tervikliku ühisürituse.
Ametikohtade ja allüksuste moodustamist, nende ümberrühmitamist või tegevuse lõpetamist võib alustada kas ülalt või alt.
Ülalt alla ehk deduktiivset toimimisviisi rakendatakse eelkõige uue ettevõtte siseehituse kujundamisel. Lähtekohaks on asutuse eesmärgid. Neid üksikasjastades ja täpsustades minnakse organisatsiooni tipust allapoole kuni ametikohtadeni, kus mingit tegevusvaldkonda või tööde kogumit ei saa või ei ole otstarbekas väiksemateks osadeks jagada. Puuduseks on see, et suurtes organisatsioonides määratakse kõigepealt kindlaks juhtide ametikohad, jättes täitmistasandi ametikohtade sisu ja mahu umbmääraseks.
Alt üles ehk induktiivne toimimisviis tuleb kõne alla eelkõige suure ettevõtte või asutuse puhul. Lähtekohaks on täitmistasandi ametikoht . Seda analüüsides selgub ametikoha vajadus, eripära, kordumatus , koormatus jne. Edasi siirdutakse ülespoole ametikohti kokkusiduvatele ja kooskõlastavatele tasanditele. Selle eelis on ametikohtade ja allüksuste põhjendatuse üksikasjalik kindlakstegemine . Puuduseks on suur töömaht ja asjatundjate nappus ning raskused tulemuste erapooletuste tagamisel ja muudatuste sisseviimisel.
Ametikoht on organisatsiooni siseehituse algosis, mida esindab üksikisik. Ametikoht moodustatakse kindlapiiriliste ülesannete ja kohustuste täideviimiseks, mis on jõukohane ühele inimesele.
Allüksus on organisatsiooni siseehituse osa, mis hõlmab mitu üksteisega seotud või üksteisest sõltuvat ametikohta. Allüksuste moodustamisel on tarvis kaaluda, kas kogu hõlmatav tegevusvaldkond on küllalt mahukas ja eripärane, et õigustada tegutsemist omaette üksusena.
Allüksusi võib moodustada:
 töö (funktsiooni) järgi:
Eelis - võimalik kokku panna sarnaste tööalaste oskustega inimesed.
Puudus - raskused eripärastunud allüksuste omavahelises koostöös.
 valmistatavate toodete või osutatavate teenuste liikide alusel:
Eelis - allüksusesse lülitatakse enamik mingi tootega seotud töödest.
Puudus - toodete juurdetulekuga võib nende siseehitus muutuda keeruliseks.
 ostja ehk kliendi järgi:
Eelis - klienditeeninduse erioskustega spetsialistid.
Puudus - suur arv haldusjuhte.
 piirkondade järgi:
Eelis - kohandumine keskkonnaga ja klientidega.
Puudus - arvukas haldusaparaat.
 tehnoloogilise menetluse alusel:
Eelis - toodete kõrge kvaliteet.
Puudus - keerukas tootmise korraldamine.
3.6. Siseehituse klassikalised tüübid
Lihtne siseehitus on tegevuste vähesest jaotumisest tulenev üksikisikute ning nendevaheliste seoste lihtne ja paindlik kogum.
Joonis 19. Organisatsiooni lihtne siseehitus (Üksvärav, 2004)
 iseloomulik paljudele alustavatele ettevõtetele;
 väike eripärastumine ja reegleid tegutsemiseks vähe;
 võim on keskendunud ühe isiku kätte;
 ülesannete kooskõlastamine ja kontrollimine on vahetu ning mitteametlik;
 kiire ja paindlik tegutsemine, odav ülalpidamine ning selge aruandlus ;
 riskantsus - kõik sõltub ühest inimesest;
 väline spetsialiseerumine ja reeglistik.
Põhitegevuslik siseehitus on organisatsiooni eesmärke vahetult taotlevaist ametikohtadest ja allüksustest koosnev põimik.
Joonis 20. Organisatsiooni põhitegevuslik siseehitus (Üksvärav, 2004)
 suunatud ostjatele/klientidele;
 nii tippjuht kui ka iga allüksuse juht täidab kõiki töös ettetulevaid kohustusi ja ülesandeid;
 risk kaotada ülevaade olukorrast ettevõtte suurenemisel .
Tegevusalane siseehitus on organisatsiooni kõigi iseseisvaks muudetud ametikohtade ja allüksuste põimik.
 juhtide erialane spetsialiseerumine;
 eripärastumine väldib sama tegevuse kordumist erinevates allüksustes;
 ettevõtte eesmärgid võivad silmist kaduda;
 ükski eriala ei vastuta täielikult üldtulemuse eest.
Joonis 21. Organisatsiooni tegevusalane siseehitus (Üksvärav, 2004)
Siseehitus rivi ja staabiga.
Joonis 22. Organisatsiooni siseehitus rivi ja staabiga (Üksvärav, 2004)
Riviorganisatsiooni ülesanne on nende tööde vahetu tegemine, s.t toodete valmistamine või teenuste osutamine, milleks ettevõte on mõeldud. See osa siseehitusest peab tagama organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamise. Alluvusjärjekord kujundatakse tippjuhist esmatäitjani. Selline keskse korralduse andmise ahel peab tagama vajaliku tegevusühtsuse kogu ettevõtte ulatuses.
Staabiorganisatsiooni ülesanne on varustada riviorganisatsiooni mitut laadi erialaste teadmiste, oskuste, andmete, lahenduste ja nõuannetega. Toetades rivi, aitab staap toodete valmistamisele või teenuste osutamisele kaudselt kaasa. Kui rivi tegutseb, siis staap mõtleb. Staabi ametikohad ja allüksused kergendavad riviüksuste tegevust. Nii rivi- kui staabiüksuste juhtidel on oma alluvate üle vahetu ametlik võim. Rivi kui põhitegevuse esindaja puhul läbib see kogu alluvusahela, staabi puhul piirdub ainult oma erialaga .
Keskne küsimus: majanduslik otstarbekus , kas staabiga seonduvad lisakulud korvatakse rivi tõhususe suurenemisest saadud tuludega või mitte.
Tabel 4. Konfliktide põhjused rivi ja staabi vahel (Alas, 2004)
Rivi seisukoht
Staabi seisukoht
staap haarab võimu staabi seisukohad on teoreetilised staap on kitsarinnaliselt kinni oma valdkonnas
rivi hakkab eesmärkidele vastu rivi ei suuda kasutada staapi tulemuslikult staabil ei ole piisavalt õigusi hoida rivi raamides
Komiteed ja komisjonid on siseehituse ametlikud osad, mis on loodud ametikohtade ja allüksuste tegevusvaldkonda kuuluvate ülesannete ühiseks lahendamiseks.
 lähtekohaks keerukad probleemid;
 toodanguks ettepanekud, nõuanded ja soovitused;
 koostöö ja kooskõla ergutajad;
 mitmekesiste oskustega asjatundjate panuse sulatamine terviklikuks lahenduseks;
 aeglane asjaajamine ja otsustamine;
 nende roll on tõhus eesmärkide kindlaksmääramisel ja uuenduste sisseviimisel.
3.7. Moodsad siseehitused
Püüd säilitada uutes tingimustes endist siseehitust või muuta seda vanal alusel on organisatsiooni tulevikule tõsiseks ohuks . Uuelaadsete siseehituste eesmärk on suurendada ettevõtte või asutuse talitlemise paindlikkust ja vastavust uutele tingimustele. Uuelaadseid siseehitusi võib rakendada puhtal kujul, s.o kogu ettevõtet läbivana, või ristandvormina, s.o mõnes osas kõrvuti klassikalise lahendusega.
Suurenenud on mittealluvuslike tööalaste suhete arv ja osatähtsus (loeng).
Maatriksehitus on organisatsiooni siseehitus, kus allüksuste tegevus on nii rõhtsalt kui ka püstloodis õiguslikult ja suhtlemise kaudu omavahel seotud.
Joonis 23. Maatriksehituse skeem (Üksvärav, 2004)
 Maatriksehituses pannakse rõhk lõpptulemustele ja eripärastumisele.
 Põhiidee seisneb tavaks muutunud ainualluvusest loobumises ning põhi- ja erialase tegevuse teistsuguses omavahelises sobitamises.
 Tugevaks küljeks on põhitegevusliku siseehituse eeliste (püsivus ja tõhusus) ühendamine tegevusliku siseehituse eelistega (mitteametlikkus ja paindlikkus).
 Kõige suurem puudus on kahe alluvusahela olemasolu ning sellest tulenevad vastuolud.
Võreehitus on igasuunalisel ja piiramatul suhtlemisel põhinev organisatsiooni siseehituse muster. Võreehitus on meeskonnatööl.
 Otsustamisõiguse hajutamine.
 Töö korraldamine inimestevaheliste mitteametlike seoste ja mõjuvõimu abil.
 Hästi kasutatav väikestes ettevõtetes.
 Tegevused korraldatakse ja kohustused täidetakse mitmekesi ja pühendumise najal .
 Valitsevad koostöö- ja eestvedamisoskused.
 Toetutakse abivalmidusele, õiglusele, avalikkusele ja usaldatavusele.
 Kujuneb välja suhtlemismuster.
 Inimesed jaotatakse: kaasosalised, toetajad, eestvedajad.
 See ei ole sobiv tegutsemiskeskkond inimesele, kes vajab kindlat ülemust, suunamist ja juhendamist.
 Risk - suhete muutumine.
Multidivisjoniline struktuur - tekib mitme eelpool nimetatud struktuuri kombineerimisel. (Alas, 2004)
 Vajadus selle järele on eelkõige suurtel korporatsioonidel.
 Iga divisjon toimib iseseisva majandusüksusena, millel on oma arvestus-, müügi- ja personaliosakond ning ta võib valida sellise struktuuri, mida ta õigeks peab.
 Divisjonide finantskontrolli teostab peakeskuse personal (vt. Hitt , 1999, viidatud Alas, 2004 järgi).
 Puuduseks on suured halduskulud .
 Võimaldab kontrolli kasvu ja diferentseerumise üle.
3.8. Organisatsiooni skeem
Organisatsiooni skeem on ettevõtte või asutuse siseehitust kujutav joonis, kus on näidatud organisatsiooni koostisosad, nende omavaheline paiknemine ja ametlikud alluvusseosed.
 annab siseehitusest kokkuvõtliku ülevaate;
 ei ole juhtimisskeem , sest ei sisalda midagi juhtimise sisu kohta (loeng);
 õigesti vormistatuna on organisatsiooni skeem hea alus tegevuste rühmitamise ja paigutamise hindamiseks;
 kõige suuremaks puuduseks on asjaolu, et need ei ole päris, s.o elavad ja tegutsevad ettevõtted, vaid nende siseehituse lihtsustatud mallid. Need ei ütle midagi juhtide võimu ja õiguste määra kohta oma alluvate üle. Ei näita mitteametlikku siseehitust ning seal esinevaid suhteid.
Kõige rohkem kasutatakse püramiidikujulist skeemi, mis rõhutab seoseid juhtide ja nende otseste alluvate vahel. Püramiidikujuline organisatsiooni skeem on altpoolt ülespoole vähenev ametikohtade ja allüksuste astmestik.
Organisatsiooni skeeme võib hõlmatavuselt jagada:
 üldskeem - koostatakse kogu ettevõtte kohta ning selles on näha peamised ametikohad ja allüksused;
 põhiliste allüksuste üksikskeemid - näidatud kõik ametikohad.
4. MEHITAMINE
Mehitamine on tegevus, mis hõlmab isikkoosseisu moodustamist, ümberrühmitamist, säilitamist, arendamist ja isikkoosseisu vajaduste eest hoolitsemist.
Mõistele ´mehitamine´ lähedane käibelolev termin on personalijuhtimine .
Mehitamine keskendub ettevõtte inimvarale. Eesmärk on kindlustada organisatsioon võimekate ja oskuslike töötajatega nii, et oleks tagatud nende endi ja organisatsiooni edukas tegevus pika aja jooksul. Mehitamise menetlused ja otsused peavad tagama, et võetakse tööle ja hoitakse alles õige isikkoosseis.
Mehitamise etapid:
 vajalike ja sobivate töötajate väljavalimine;
 isikkoosseisu koolitamine ;
 saavutuste ülevaatamine ja hindamine.
4.1. Mehitamise mõiste
Joonis 24. Mehitamiskäigu põhilised koostisosad
Arengu piirajaks (loeng)
 ei ole aineliste varade ja raha nappus;
 on oskuslike ja ettevõtlike inimeste nappus.
Areng takerdub kui puuduvad:
 ideed;
 eestvedajad;
 innustunud töötajad.
Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim tulemuslikkus nii töötajate, firma kui ka ühiskonna seisukohalt (Alas, 2004).
Personalitöö juhtimistasandid (Alas, 2004):
 personalidirektor tegeleb organisatsiooni personalipoliitika arendamise ja elluviimisega seotud uuenduste pikaajalise planeerimisega;
 personalinõustajad on asjakohaste oskustega firmasisesed konsultandid, kes nõustavad juhte personaliplaneerimises, tööseaduste tundmises, personalivalikus ja koolituses;
 administraatorile jääb reglementeeritud ametnikutöö.
Joonis 25. Personalijutimise eesmärgid ja töövaldkonnad (Alas, 2004).
4.2. Mehitamispoliitika
Mehitamispoliitika ehk personalipoliitika on aluste, reeglite ja seisukohtade kogum, millest mehitamisel lähtutakse.
Mehitamispoliitika peaks andma vastuse järgmistele küsimustele:
 Missugustele ametikohtadele inimesi valitakse, missugustele määratakse?
 Missuguseid kanaleid uute töötajate otsingul eelistatakse, kas tutvusringkonda, tööbürood, Internetti, reklaami, otsingufirmat, kooli, kutseühingut jne?
 Missugustele menetlustele inimeste väljavalimisel tuginetakse, kas vestlusele, testidele jne?
 Kellel on uue töötaja ametisse võtmisel viimane sõna?
 Mis alusel ja kuidas viiakse läbi tööalane hindamine?
 Kuidas toimib töötajate hüvitamine, kas palgaga, preemiatega, mitterahaliste hüvedega (soodustused) jne?
Mehitamispoliitika väljatöötamise aluseks on isikkoosseisu kujundamise üldised põhimõtted, aga ka vastavad õigusaktid (äriseadustik ja tööseadusandlus).
Mehitamispoliitika põhiküsimusi on, kas avanevatele ametikohtadele paigutatakse inimesi ainult või eelkõige organisatsiooni seest või hangitakse neid väljastpoolt.
Mehitamispoliitika määrab ära (paneb paika) eelkõige omaniku arusaam ja tahe , selle puudumisel ettevõtte juhtkond. Omaniku arusaama ja tahte puudumine ei vabasta juhti vastutusest juhtida s.h mehitada oma organisatsioon.
4.3. Isikkoosseis
Isikkoosseisu arvestus on sisuliselt organisatsiooni inimvara inventuur. Täpsemalt öeldes on ettevõtte isikkoosseisu olemasolu ja seisukorra kindlaksmääramine järelduste tegemiseks ning edasiste sammude astumiseks.
Isikkoosseisu arvestamisega selgitatakse välja ametikohtade täitmisel valitsev olukord.
Hästi läbimõeldud isikkoosseisu arvestus võimaldab kindlaks teha, missuguste omaduste ja oskustega inimesed on organisatsioonis olemas ning keda ja kus võiks rakendada, kui selleks tekib vajadus.
Isikkoosseisu plaanimine on menetlus, mille abil määratakse kindlaks organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks tarvilik arv sobivaid töötajaid.
Isikkoosseisu plaanimine keskendub kolme põhiküsimuse ümber:
 Missugust liiki –millisel tasandil töö jaoks- töötajaid ettevõte vajab?
 Kui palju ja missuguseid –millise ettevalmistusega, milliste omadustega- töötajaid vajatakse?
 Millal ja kui pikaks ajaks neid vajatakse?
Plaanis peavad kajastuma muudatused isikkoosseisus, mis leiavad aset tegevuse laienemise või kitsenemise, uute tegevusvaldkondade juurdetuleku või olemasolevate ärajäämise tõttu.
Joonis 26. Isikkoosseisu plaanimise põhipunktid
Isikkoosseisu plaanimise aluse moodustavad ettevõtte eesmärgid ja tegutsemisstrateegia. Plaanimise vahetuks aluseks on olemasoleva isikkoosseisu arvestusandmed nii hetkeseisu kui ka eelnenud ajavahemike kohta. Plaanimiskäik algab olemasolevate ametikohtade ja inimeste vajaduste analüüsimisest ja hindamisest. Sellele järgneb nende tulevase vajaduse ennustamine, mis tehakse nii kõigi allüksuste kui ka kogu ettevõtte kohta. Prognoosimine võib olla nii hinnanguline kui arvutuslik.
Tööjõuvajaduse planeerimine võimaldab ettevõttel ( Fisher , 1999, viidatud Alas, 2004 järgi):
 vähendada tööjõu värbamise ja koondamisega seotud kulutusi;
 leida töötajate võimetele ja oskustele optimaalne rakendus ;
 arvestada ettevõtte äriplaanide tegemisel tööjõupakkumisega selles piirkonnas, kus ettevõte tegutseb;
 töötada välja efektiivne personalipoliitika.
4.4. Värbamine ja väljavalimine
Väljavalimine on mehitamise üks sõlmpunkte. Selle eesmärgiks on inimest ja ametikohta võimalikult hästi kokku sobitada.
Värbamisel langeb raskus küsimusele keda?, s.t missuguste omaduste ja oskustega inimest tahetakse vastaval ametikohal näha. Väljavalikul seevastu muutub keskseks küsimuseks kuidas?, s.t mil viisil püütakse selgitada sobivaim ametikoha täitja.
Joonis 27. Ametikoha täitmise põhisammud
Värbamine kujutab märguandmist, vabade ametikohtade olemasolust teavitamist ning nende võimalike täitjate hulgas esmase sõelumise tegemist.
Ametikohtade olemasolu ja nende täitmise vajadus on värbamise lähtekoht. Edasi algab tegelik töö isikkoosseisu plaani järgi vajalike inimeste otsingul, hindamisel ja valikul , s.o värbamiskäik.
Värbamise üldisem eesmärk on kindlustada ettevõte mingiks ajahetkeks piisava hulga töösoovijatega, kellel on vajalik asjatundlikkus ning sobivad väärtushinnangud. Värbamise üksikasjalikum eesmärk on kitsendada kandidaatide ulatuslik kogum väikesearvuliseks rühmaks, mille hulgast lõpptulemusena keegi palgatakse.
Värbamisel on olulised nõuded ametikohale ja nõuded selle täitjale. Ametikoha nõuded määratakse kindlaks töökirjelduste abil. See on tegevuste loetelu, mida tuleb ametikohal ülesannete lahendamisel või kohustuste täitmisel sooritada.
Nõuded ametikoha taotlejale määratakse kindlaks töönõuete abil, mis hõlmavad erialast ettevalmistust ja kutseoskust. Töönõuded on tunnuste loetelu, mis esmaandmete kogumina aitavad kindlaks teha inimese vastavust ametikoha nõuetele.
Joonis 28. Tööd ja tegijat iseloomustavad näitajad (Üksvärav, 2004)
Väljavalimine on ametikoha taotlejate hulgast lõpliku valiku tegemine ning valitud inimese töölerakendamine.
Väljavalimise võtted:
 Isikuandmed leiab ametikoha taotleja poolt täidetud küsitluslehelt (ankeet), tema eluloo- ja töökäigukirjeldusest (CV). Neist näeb, kellega on üldse tegemist.
 Taustauuring seisneb mitmesuguste allikate alusel inimese ja tema tööalase tegevuse kohta teabe kogumises.
 Testimine on inimese kohta andmete hankimine kirjalike küsimuste abil, millele saab mitmeti vastata.
 Vestlus seisneb inimeste kohta mitmesuguse teabe hankimises tema usutlemise/küsitlemise ehk intervjueerimise teel.
Kui sobiv inimene on välja valitud ja palgatud , on tarvis teda tulevaseks tööks korralikult ette valmistada. Eesmärk on liita inimest organisatsiooniga võimalikult kiiresti, võõrast omaks muuta.
Joonis 29. Personalivalik (Alas, 2004)
4.5. Täienduskoolitus
Täienduskoolitus on töötajate täiendav väljaõpetamine, mis on suunatud nende tööalaste teadmiste ja oskuste tõstmisele ning ajakohastamisele.
Täiendkoolituse võib jagada nelja põhiossa:
 Koolitusvajaduse kindlaksmääramine. Koolitusvajadus tuleneb puudujääkidest inimese teadmistes ja oskustes, mis takistavad teda tõhusalt töötamast organisatsiooni eesmärkide nimel. Koolitus on korduv tegevus.
 Koolituskava koostamine. Koolituskava võtab kokku, mis inimesel tuleb oma teadmiste ja oskuste tõstmiseks teha.
 Koolituse läbiviimine on sisuliselt koolituskavas ettenähtud üritustes osalemine.
 Koolituskava tõhususe hindamisel analüüsitakse läbitud sammude tulemuslikkust, s.o kas need etapid andsid seda, mida taheti, või mitte. Kui vastus ei rahulda, tuleb koolituskava muuta.
Juhtide väljaarendamine on menetlus, kus uute teadmiste ja oskuste kõrval tõstetakse ka isikuomaduste rakendusastet. Juhtide väljaarendamine võib olla tema enda poolt kavandatud.
Eesmärgid:
 Inimese mina ja varjatud võimete avastamine ning kasutamine inimese enda hüvanguks ja tema tööalase tegevuse tõhustamiseks.
 Varjatud võimete arendamine ja võimalikult terviklik muutmine rakendatavateks oskusteks ning nende kasutamine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Juhtide väljaarendamine tugineb peaasjalikult inimese enese püüdele tunda asju paremini, et tugevdada ja laiendada oma kandepinda. Tahe seda teha peab tulema seestpoolt. Väljaarendamine on enesearendamine.
Koolitamisviisid ja -võtted:
Teadmiste täiendamine töö käigus:
 rakendamise lihtsus;
 väikesed kulud;
 tõekspidamine, et ametikohaga seonduvad asjaolud saab kõige paremini selgeks töö käigus;
 õppimise ajal võivad töös tekkida vead;
Töö käigus kasutatavad võtted:
1. Järeleaitamine ehk juhendamine - toimub vahetu ülemuse abiga, kes aitab lahendada probleeme ning kontrollib tegevust (ülemus, mentor, sponsor ).
2. Tööalane tiirlemine ehk rotatsioon - inimese ametikohalt ametikohale ümberpaigutamine. Eesmärgiks on tutvustada ettevõtte eri allüksuste sisu ning leida inimesele sobiv töökoht.
3. Eriülesannete täitmine - inimesele määratakse mõni ülesanne, mis ei kuulu tema töökohustuste hulka. Eesmärgiks on anda inimesele võimalus tutvuda ettevõtte tegevusvaldkondadega ning arendada koostööoskust.
Töö kõrvalt täiendamine:
 põhirõhk on asetatud uusimate teadmiste andmisele;
 ühekordsed üritused;
 väljaspool tööaega;
 korraldatakse koolitusfirmade poolt;
 õpitut tuleb kohandada ja kinnistada töö tegemisel, mis ei pruugi õnnestuda;
4.6. Saavutuste hindamine
Saavutuste hindamine kujutab inimese töötulemuste ülevaatamist, selleks et selgitada välja tema panus organisatsiooni eesmärkidele jõudmisel.
Joonis 30. Saavutuste hindamise sisulised koostisosad (Üksvärav, 2004)
Ettevõte tahab teada iga töötaja osatähtsust ja otstarbekust ühises töös. Inimene on huvitatud oma saavutuste tasemest ja panuse tähtsusest organisatsioonile.
Saavutuste hindamise peaeesmärk on anda inimesele tehtud töö kohta tagasiside ning märkida, kuidas ta võiks olla ettevõttele senisest veelgi tõhusam ja kasulikum.
Hindamisalused on põhimõtted, seisukohad ja juhised, mida on saavutuste ülevaatamisel ja hindamisel otstarbekas arvestada. Hindaja ja hinnatav peavad mõistma, et hindamine tuleb kasuks nii inimesele kui ka organisatsioonile.
Hindamisalused jagatakse:
 Mitteametlik hindamine toimub iga päev jooksva töö käigus vastavalt sellele, mis inimese tegevuses silma torkab.
 Ametliku hindamise eesmärk on luua hindamisel eelkõige kindel kord, teha hindamine võimalikult erapooletuks ja õiglaseks, et vähendada hinnatavate etteheiteid ja kaebusi.
Eri eesmärkidest ja rõhuasetustest tulenevalt tehakse vahet tulemushindamisel ja edutamishindamisel:
 Tulemushindamisel on keskseks inimese seniste töötulemuste ja tööalase käitumise ülevaatamine ning nendele hinnangu andmine. Eesmärk on kindlaks teha tema tugevad ja nõrgad küljed.
 Edutamishindamine on suunatud eelkõige inimese varjatud võimete väljatoomisele ning tööalase tõusu ja edutamiseelduste kindlakstegemisele. See on tulevikkuvaatav ning mõeldud inimese kõrgemale ametikohale paigutamise-sobivuse väljaselgitamiseks.
Kogemuslik- summaarne menetlus tähendab inimese tööalaste saavutuste ja käitumise hindamist üldmulje põhjal.
Lahutav -ühendav menetlus on inimese tööalaste saavutuste ja käitumise hindamine mingi näitajakogumi üksikasjaliku vaagimise ning sellest kokkuvõtte tegemise alusel.
4.7. Töö tasustamine (Alas, 2004)
Töötasu on nii tasu pingutuse eest kui ka staatuse sümbol. Kompensatsioon tehtud töö eest jaguneb rahaliseks ja mitterahaliseks.
Hüvituse liigid:
 palk - põhiline hüvitus, mida töötaja töö eest saab;
 lisatasu - tasu, mida töötaja saab normaalsest suurema pingutuse eest;
 soodustused - lisakompensatsioon töötajale või töötajarühmale kui organisatsiooni liikmele.
Põhiküsimus - mille eest palka maksta: kas ametikoha või rolli eest, mida inimene organisatsioonis täidab, tema töötulemuste eest või kvalifikatsiooni ja pädevuse eest.
Et tagada ettevõtte pikaajaline edu, peab töötasu olema:
 seaduslik - tasu peab olema vastavuses riigi seadustega;
 adekvaatne - tasu peab olema piisavalt suur, et kvalifitseeritud töötajaid ligi meelitada;
 motiveeriv - ergutustasud peavad suutma töötajaid paremini töötama innustama;
 võrdne kõigile - töötajad peavad tunnetama , et nende tööd tasustatakse õiglaselt nii kaastöötajatega kui ka teistes ettevõtetes sama tööd tegevate inimestega võrreldes;
 turvaline - töötajad tahavad kindlat kuusissetulekut, et muutused seisundis ei mõjuks seda ohustavalt;
 efektiivne - organisatsioon peab suutma palgasüsteemi säästlikult juhtida ja omada finantse, mis võimaldaksid tagada palgasüsteemi toimimise pikaks ajaks.
5. EESTVEDAMINE
5.1. Eestvedamise olemus
Eestvedamine on tegevuste ja käitumise kogum, kus üks inimene mõjutab teisi mingi eesmärgi saavutamisele vabatahtlikult kaasa töötama.
 Eestvedamine on võime veenda ja ajendada teisi taotlema eesmärke innustuse ja vaimustusega.
 See on inimtegur , mis seob rühma kokku, paneb ta eesmärgi suunas tegutsema ning tõstab tõhusust organisatsioonis, mille liikmed nad on.
 Eestvedamise eesmärk on panna inimesed eestvedajat järgima ning ühiste eesmärkide taotlemisel tõhusalt kaasa lööma ametlikku võimu kasutamata.
 Eestvedamine on alati seotud kindla inimesega, kes suudab teiste mõttekäike ja käitumist mõjutada, neid kaasa tõmmata ja ennast järgima panna, et algatatu ühiste pingutustega lõpuni viia.
 Võib küll valida või ametisse määrata arvatava eestvedaja , kuid ei saa valida ega määrata eestvedamist.
 Eestvedamine on mõlemapoolne tegevus.
 Eestvedajaid võib leida nii ametliku organisatsiooni juhtimisastmestikus kui ka mitteametlike rühmituste eesotsas ja alljaotustes.
 Eestvedamise lahutamatu koostisosa ja vätimatu tingimus on järgijate olemasolu.
 Eestvedamine on juhtimise juhtmõte ja tuum (nad ei ole võrdsed, eestvedamine on osa juhtimisest).
 Eestvedamist korvavad tegurid:
* võimed, ettevalmistus, kogemused;
* sisemiselt rahuldav ülesanne;
* vahetu tagasiside tulemustest;
* heade tulemustega kokkuhoidev töörühm;
* nõuandja(-te) olemasolu ja staabi toetus;
* asjatundlik suundumus.
Joonis 31. Juhi ja eestvedaja iseloomulikud jooned ja kalduvused (Üksvärav, 2004)
Eestvedamine moodustab ainult osa juhi tööst ja tegevusest (rõhutades käitumuslikku külge). Kõik juhid peaksid olema eestvedajad. Juht hoolitseb selle eest, et organisatsioonilised tegevused leiaksid aset ja tööd saaksid tehtud, ning eestvedaja selle eest, et töötegijate eest oleks hästi hoolt kantud.
Joonis 32. Eestvedamise põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004)
5.2. Ettevõtlikkus ja eestvedamine
Ettevõtlikkus:
 üks inimene algatab midagi;
 võib algusest lõpuni jääda ainuisikuliseks;
 tahe midagi enam ära teha kui seni, midagi, millest oleks kasu nii ettevõtlikule isikule endale kui ka teistele isikutele;
 üksikisiku tegutsemine millegi nimel, eest või pärast;
 vajalik ka tegutsevatele ettevõtetele võitluses ellujäämise, oma koha säilitamise või ajakohastamise eest;
 võimaluste nägemine ja nende tegelikkuseks muutmine;
 ettevõtlikkust kui nähtust ei tohi segi ajada toimekuse, agaruse ja otsustavusega käimisel juba teadaolevaid, sissetallatud radu pidi;
 teadlik püüe millegi uue peale välja minna;
 uuenduslikkus;
 vara, mida napib ja mida on seetõttu tarvis osata üles leida ning hoolega kasutada ja hoida;
 seda saab arendada nii avara silmaringi, kogemuste kui ka soodustingimuste olemasolul.
Ettevõtlik inimene:
 omaalgatuslik ja omal käel tegutsemine;
 temast sõltub ettevõtte edukus;
 valib uue raja ning tal on tahet ja julgust võtta endale sellega kaasnev risk ja täiendava vastutuse koorem ;
 ajendab vabadus omal käel tegutseda;
 täiuslik ettevõtlik inimene on isik, kellel on ideed uut moodi elamiseks või tegutsemiseks, kes näeb ja loob võimalused oma ideede rakendamiseks, hangib selleks vajalikud varad, lükkab tegevuse käima ning viib eduka lõpuni;
 vähem täisulik ettevõtlik inimene proovib midagi uutmoodi teha, kuid tal ei jätku oskust või jõudu asja lõpuni viia. Niisugust inimest nimetatakse üritajaks;
Joonis 33. Inimese üritajana tegutsema hakkamist mõjutavad taustategurid (Üksvärav, 2004)
 probleem seisneb ettevõtlike inimeste ülesleidmises ja rakendamises;
 üritab teha midagi uut;
 eduka ettevõtmise aluseks on ettevõtliku inimese hea ettevalmistus, selge siht, rakendamiskõlblikuks kujundatud idee ja tugev töö;
 hea ideeinimene ja tehniline asjatundja , kuid mitte nii hea juht ja korraldaja;
 liialt hõivatud oma mõtetega, et ei märka teiste saavutusi.
Juht kui eestvedaja:
 juhi kohustus on plaanid ja otsused tulemusteks muuta ning nende nimel inimesed tööle panna, tagades eesmärkide saavutamiseks alluvate ja ka mittealluvate kaasalöömise ja abi;
 juht peab saavutama , et inimesed tulekisd tema ideedega kaasa, järgneksid talle (Alas, 2004);
 juht ei suuda alati liider olla (Alas, 2004);
 liidriks kujuneb grupiliige, kes kõige rohkem suudab teisi suunata ja grupi tegevust korraldada, kellel on grupi üle mõju (Alas, 2004);
 liider on emotsionaalne arusaam; juht on ametlik arusaam (Alas, 2004);
 juht peab keskenduma rohkem firma (`ettevõtte`) ressurssidele ja liider sellele, kuidas teiste inimeste töö kaudu eesmärke saavutada (Alas, 2004);
 juht on laiem mõiste kui liider (Alas, 2004).
Joonis 34. Eestvedajalt nõutavad oskused (Üksvärav, 2004)
Tabel 5. Lähenemised eestvedamise uurimisele (Bateman, Snell, 1996, viidatud Alas, 2004 järgi)
Koolkond
Lähenemine
Liidri isiksuseomaduste teooria
Keksendub liidri isiksuseomadustele
Käitumisteooria
Keskendub liidri käitumisele alluvate suhtes
Situatsiooniline teooria
Keskendub liidri käitumise ja olukorra vahelistele seostele
5.3. Eestvedamise põhitoimingud
Et olla oma tegevuses tõhus, peab eestvedaja tundma nii iseennast kui ka tunnetama, analüüsima ja hindama ümbritsevat. See määrab ära eestvedamise suunitluse, sisu ja kasutatavad võtted.
Eestvedamise sisu lahates, selleks, et viia see enam asjalikule pinnale ning paremini mõistetavaks ja toimivamaks, on eestvedamine otstarbekas jagada järgmisteks põhitoiminguteks:
 tegutsemiskeskkonna kujundamine;
 teabe jagamine;
 heakskiidu saavutamine;
 koostöö kindlustamine;
 korralekutsumine ja hüvitamine.
5.4. Eestvedamisteooriad
Isiksuseomaduste teooria ehk eripärasuste teooria
Liidri isiksuseomaduste teooria püüab välja selgitada, kuidas on seotud juhi tegevuse tulemuslikkus tema isiksuseomadustega. Isiksuseomaduste all mõeldakse püsivaid, ainult sellele inimesele omaseid käitumis- ja reageerimisviise. Nende abil saab ennustada inimese käitumist mitmesugustes olukordades. (Alas, 2004)
Liidrite omadused:
Gary A. Yukl - kohanemisvõime, sotsiaalne tundlikkus, kõrge saavutusvajadus , enesekehtestamisoskus, koostöövalmidus, dominantsus , enesekindlus, energilisus, stressitaluvus, soov vastutada ( Vadi , 1997, viidatud Alas, 2004 järgi).
Keith Davis - intelligentsus , sotsiaalne küpsus, sisemine motiveeritus, inimsuhete tähtsustamine (Davis, 1977, viidatud Alas, 2004 järgi).
Enamik eestvedamise varaseid käsitlusi asetasid keskpunkti tugeva üksikisiku - nn suurmehe kui tegevuste käivitaja. Suurmeheteooria alusel joonistab välja kaks eestvedaja tüüpi:
 Traditsiooniline eestvedaja - seisund on kindlustatud sünniga (kuningad, kuningannad jne).
 Karimsaatiline eestvedaja - mõju tuleneb isiksusest. Tunnused:
* kõrge eneseusaldus ;
* tegeleb mõju avaldmaisega;
* näitab organisatsiooni suhtes üles eneseohverdust;
* eesmärgile jõudmiseks kasutab ebatavalisi ja uusi teid;
* rõhutab täiuslikkust, truudust ja toetavat hoiakut;
* ootab järgijailt häid saavutusi;
* kujundab soovitud käitumist;
* innustab järgijaid;
* tugev usk oma ideedesse ;
* suur võimuvajadus.
Iseloomulike tunnuste teooria - eestvedaja iseloomulikud jooned ei pea olema kaasa sündinud, vaid neid saab kujundada ka õppimise ja kogemuste omandamise teel - eestvedajaid saab kasvatada.
Tunnuste hulgas, mis aitavad eestvedajat eristada mitte-eestvedajast, korduvad enam:
 arukus ja taibukus (intelligentsus);
 tugev ajendatus ( motivatsioon ) midagi korda saata;
 veenmis - ja teovõime ning enesekindlus;
 ausus, siirus ja usaldusväärsus;
 head tööalased teadmised ja oskused;
 usk inimestesse ja soov neid kaitsta;
 soov võimu kasutada ja soov juhtida.
Käitumuslik teooria
Käitumisteooria püüab välja tuua liidrile sobiva käitumismalli. Motiveerimise edukus sõltub juhtimisstiilist. Juhtimisstiil on liidri käitumise viis alluva suhtes eesmärgiga saavutada püstitatud eesmärke. (Alas, 2004).
Olukorraline teooria ehk situatiivne teooria
Olukorraline teooria toob eestvedaja-alluva vahekorrale lisaks sisse veel olukorra (situatsiooni) ning asetab selle keskpunkti. Olukord on muutumatu, teised aga muutuvad suurused.
Teooria põhijäreldus - eestvedamisstiil peab kokku klappima olukorraga, millega eestvedaja silmitsi seisab.
 Tõhus eestvedamine sõltub olukorrast.
 Et olla tõhus, peab eestvedaja oma käitumise kohandama vastavaks ülesande iseloomule või alluvate vajadustele.
Olukorralised tegurid, mis avaldavad mõju eestvedamisele ja ka eestvedajale:
 tegutsemiskeskkonna iseloom;
 ettevõtte tegevuslaad ;
 ajalugu;
 suurus;
 töötajate koosseis;
 rahvuskultuur.
Kokkusattuvusteooria seob eestvedamisstiili soodsa või ebasoodsa olukorraga. Olukorda esindavad eestvedaja ja järgijate vahekord , ülesande selguse aste ning eestvedaja ametlik seisund.
5.5. Võimu allikad
Tabel 7. Liidri võimu allikad (Alas, 2004)
Positsioonist tulenev võim
Isiksusest tulenev võim
Tasu Karistus Sundus
Asjatundlikkus Karismaatilisus
Võimu allikad on (French, Bell, Zawacki, 1989, viidatud Alas, 2004 järgi):
 Tasul põhinev võim - inimesed tajuvad, et juhil on ressursse, millest võib neile kasu olla: edutamine, palgakõrgendus, paremate tingimuste võimaldamine; mõju tekib, kui juht oskab näidata, et tegevuse ja tasu vahel on otsene seos.
 Karistusel põhinev võim - inimesed tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi, kui nad ei allu: noomitused, palga- või ametikõrgendusest või suhtlemisvõimalusest ilmajätmine.
 Positsioonil põhinev võim - inimesed tajuvad, et liider on neist kõrgemal positsioonil; seda seostatakse turvatundevajaduse, jäljendamissoovi jt teguritega.
 Karismaatilisusel põhinev võim - tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgijatele, temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda; mõjuvõim tekib isiklike inimlike suhete kaudu ja on väga isikupärane.
 Ekspertvõim - liidril on suuremad teadmised organisatsiooni tegevuse olulises valdkonnas; mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita.
Kaasaegne võimu allikas (loeng):
 kontroll informatsiooni ja keskkonna üle;
 tavavõim - kombinatsioon võimu allikatest.
Tegelikkuses on tähtis, et liider saavutab vähemalt ühe võimuallika.
Tabel 8. Kuidas olla edukas liider (Alas, 2004)
Oma visiooni - selget ettekujutust tulevikust
1. algata protsesse
Toeta inimesi, kellel on ideid, julgusta töötajaid uuenduste sisseviimisel.
2. ole entusiastlik
Julgusta teisi isikliku eeskujuga ja jaga nendega visiooni isiklikust tulevikust.
3. aita teistel tegutseda
Ole meeskonnamängija, toeta teiste jõupingutusi ja talenti.
4. loo mudel
Ole neile rolli mudeliks, näita neile, kuidas nad võiksid ja peaksid käituma.
5. tähista saavutusi
Too töösse emotsioone, haara kaasa nii töötajate mõistus kui ka süda.
5.6. Mõjutamine
Mõjutamine on tegevus, mis juhib organisatsiooni liikmete tegutsemist soovitud suunas. Mõjutamine on üks peamine juhi edukust määravaid tegureid.
Joonis 35. Eestvedaja võimu väljundid (Üksvärav, 2004)
Mõjutamine keskendub inimestele kui organisatsiooni liikmetele, kelle tegutsemisest ja käitumisest sõltub nii edu kui ka ebaedu . Mõju teiste üle, mis omakorda põhineb võimul, st kontrollil teiste tegutsemise ja käitumise üle, on eestvedamise tuum.
Mõjutamisvormid:

• Jäljendamine - ei nõua inimestevahelist kokkupuudet; tugev tegutsemise ja käitumise mõjutaja; mallidega püütakse kaasa minna ja neid jäljendada.
  

 Soovitamine - esindab vahetut ja teadlikku vahekorda eestvedaja ning järgija vahel; püütakse inimese mõttekäigud panna liikuma soovitud suunas; tuleb kõne alla eelkõige olukorras, kus on võimalik mitu lahendit.
 Veenmine - oma seisukohtade põhjendatud selgekstegemine, et kutsuda esile soovitud tegutsemine või käitumine; nõuab kannatust.
 Sundimine - järgijate kohustamine võimu abil; saab kasutada siis, kui juhil on alluvatele midagi asendamatut anda; võimalikud tagasilöögid.
Joonis 36. Eestvedamise soodsad mõjurid ja tulemused (Üksvärav, 2004)
5.7. Otsustamisse kaasamine
Osalemine on tegevus, mis peab tagama osalejate väärtusliku teabe jõudmise otsustamiskeskustesse ja osalejate tööalase arenemise. Eesmärgid:
 otsuste taseme ja väärtuse tõstmine, otsustele parema põhjendusliku aluse loomine ning laiema kandepinna kujundamine;
 osalema kutsustud inimeste enesetunde ja töörahulolu tõstmine nende teadmiste ja oskuste parema äraksutamise teel.
Osalemise tugisambad :
 otsuste tase - alluvate erialaste teadmiste ja oskuste tase on juhi omast kõrgem;
 pühendumine - alluvate tõhus toetus otsuste evitamisel;
 siirus - alluvate otsustamises osalemine peab olema tõeline ja ehtne , mitte näiline;
 paindlikkus ja tõhusus.
Joonis 37. Meeskondade arengustaadiumid ( Williams , 2000, viidatud Alas, 2004 järgi)
5.8. Motivatsioon ja motivatsiooniteooriad
(Alas, 2004)
Motivatsioon on inimese sisemised ajendid , põhjused ja jõud, mis panevad inimese tegutsema. Väline motivatsioon on seotud käegakatsutava tasuga: palk, turvalisus, töökeskkond ja töötingimused. Sisemine motivatsioon seostub psühholoogiliste vajaduste rahuldamisega: võimalusega rakendada oma võimeid, olla tunnustatud.
Motivatsioon määrab inimese töössesuhtumise. Parema töössesuhtumisega kaasneb neli-viis korda sagedamini arvamus, et tehtav töö on huvitav, mõtlemist, otsustamist, enesetäiendamist ja kõikide võimete rakendamist nõudev. Need inimesed saavad oma tööga paremini hakkama ja tunnevad sellest suuremat rõõmu.
Maslow ´ vajaduste hierarhia (Williams, 2000, viidatud Alas, 2004 järgi)
Kõrgema astme (taseme) vajadused ei teki enne, kui madalama astme vajadused on rahuldatud. Vajaduste rahuldamine ei vii vajaduste kustumisele, vaid hoopis uute kõrgemate vajaduste tekkele.
Vajaduste rahuldamine on tsükliline.
Joonis 38. Maslow´ vajaduste hierarhia
Herzbergi töö ja rahulolu teooria (Griffin, 1999, viidatud Alas, 2004 järgi)
Ta selgitas välja rahulolu ja mitterahulolu põhjused ning nende põhjal kujundas kahe faktori teooria. Kõik põhjused saab jagada kahte rühma:
 hügieenifaktorid - need, mis mõjutavad tööga rahulolematust: palk, kindlustunne tööl, töötingimused, kontrolli tihedus ja ulatus, inimestevahelised suhted, töökultuur, juhtimise kvaliteet;
 motivatsioonifaktorid - need, mille olemasolu võib tekitada rahulolu: saavutusvajaduse rahuldamine, vastutuse usaldamine, enesearendamise võimalust pakkuv töö, huvipakkuv töö, tunnustus.
McClellandi teooria ( Nelson , 1994, viidatud Alas, 2004 järgi)
Tema teooria järgi on neli vajadust, mis motiveerivad juhte:
 saavutusvajadus - vajadus püstitada eesmärke, viia asju lõpuni ja alustada uutega;
 võimuvajadus - vajadus mõjutada inimesi ja olukordi , olla tähelepanu objektiks ;
 kuuluvusvajadus - vajadus osaleda rühma töös, olla seotud teiste inimestega;
 asjatundlikkus - tahe oma võimeid arendada ja esilekerkinud takistusi loominguliselt ületades jõuda asjade sisuni.
Joonis 39. Stressi põhjused organisatsioonis (Griffin, 1999, viidatud, Alas, 2004 järgi)
Joonis 40. Motivatsiooniteooriate võrdlus (Williams, 2000, viidatud Alas, 2004 järgi)
Edutagatised (T. Saal )
Organisatsiooni sisetegurid:
 omanikud - strateegia, eesmärgid, kavad ja plaanid, juhtkonna mehitamine;
 juhtkond ja personal - kavandamine, organiseerimine, mehitamine.
Organisatsiooni välistegurid:
 turg - turutrendid, konkurendid, elatustase, keskkond;
 õnn - riskid, seadusandlus, poliitika.
6. KOOSKÕLASTAMINE
6.1. Kooskõlastamise olemus
Igal organisatsioonil on välimine ja sisemine põhieesmärk. Välimine eesmärk on see, mille nimel ettevõte tegutseb, millele ta kaasa aitab või mis määrab organisatsiooni otstarbe. Sisemine eesmärk on kooskõla tagamine varade, tegevuste ja jõupingutuste vahel saavutamaks välimise eesmärgi. Sisuliselt on kooskõlastamine iga eesmärgi saavutamise vahend.
Kooskõlastamine on tegevus, mille käigus sobitatakse ja korrastatakse organisatsiooni liikmete jõupingutused, tagamaks tegevusühtsuse ning saavutamaks ühised eesmärgid.
Kooskõlastamise vajadus võib tekkida, kuna:
 mingi eesmärgi saavutamise, ulatuslikuma ülesande lahendamise või töö tegemise tegurid ja asjaolud on omavahel seotud; kooskõlastamiseta ei saavuta organisatsioon tootlikkust ega tulemuslikkust;
 olukord ettevõttes ja ka ümbritsevas keskkonnas muutub; kooskõlastamine peab lõppkokkuvõtteks tagama, et asjassepuutuvate koostisosade vahel saavutatakse sama hea kooskõla ja tasakaal, mis valitseb terves inimeses.
Joonis 41. Kooskõlastamise põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004)
Kooskõlastamine on juhtimise kõige tähtsam koostisosa.
Hea kooskõlastamine kõrvaldab ühises tegevuses tekkinud raskused, ebakõlad ning lõpptulemusi ohustavad kohad; väga hea kooskõlastamine näeb need ette ja hoiab ära.
Kooskõlastamine on vajalik sidustav tegevus organisatsiooni erinevate vertikaalsete ja horisontaalsete üksuste vahel. Kooskõlastamine kätkeb endas järgmisi suhteid ja tegevusi:
 informeerimine;
 konsultatsioon - nõu andmine ja saamine;
 kogemuste vahetamine;
 järjepidevuse tagamine;
 vastutuse jagamine;
 vastastikune suhtlemine…
Kooskõlastamatus toob varem või hiljem endaga kaasa organisatsiooni tegevuse häirituse ja taandarengu.
(T.Saal)
6.2. Tegevuslik ja suhtumuslik kooskõlastamine
Tegevuslik kooskõlastamine on üksikisikutele määratud kohustuste ja ülesannete omavaheline kokkusobitamine.

• Eesmärgid:
  

tagada eri tegevusalade, -valdkondade ja nende lõikude ning nendega seotud inimeste tööalaste jõupingutuste omavaheline ladus toimimine ;

ladusat toimimist häirivate ebakohtade ja takistuste kõrvaldamine.
 Tegevusliku kooskõlastamise peaks tagama organisatsiooni siseehitus, kus koos alluvusseostega määratakse kindlaks põhilised kooskõlastamisseosed.
Suhtumuslik kooskõlastamine on inimeste arvamuste, seisukohtade ja huvide omavaheline kokkusobitamine.
 Eesmärk on luua üksikisikute taotluste ja mõttesuundade ning nendega seotud suhtumiste ja hoiakute vahel tasakaalustatud tegevusmuster.
 Suhtumuslik kooskõlastamine tähendab inimeste integreerimist, liitmist.
 Vajadus selleks tekib olukorras, kus üksikisikud või nende rühmad näevad või tõlgendavad oma tööalaseid eesmärke, kohustusi, ülesandeid ja probleeme teistsugusest vaatenurgast, kui algselt oli mõeldud.
 Sõltuvus inimeste tunnetest ja hoiakutest.
6.3. Kooskõlastamismoodused
Kooskõlastatuse võib ettevõtte tegevuses saavutada mitmesugusel viisil:
 Püsivas tegutsemisolukorras võib kooskõlastamine paljuski toimuda varem väljatöötatud tegevuskavade järgi. Nendes on määratud, missugused tegevused, kelle poolt, kus ja millal tuleb täita. Riigihange , töölevõtmine, keerulise toote monteerimine jne.
 Muutuvas olukorras tuleb varem väljatöötatud tegevuskavad kohandada uute olukordadega. Ebakohti tegevuskavades märkavad need, kes peavad kavade järgi töötama. Vigade märkamisel informeerivad nad neid, kes kava koostasid. See on kooskõlastamine tagasiside alusel. Jooksvad tootmis- ja müügitegevused.
Nende kahe aluse järgi jaotuvad kõik kooskõlastamisvõtted kahe põhivormi vahel - vabatahtlikuks ja juhendlikuks kooskõlastamiseks.
6.4. Vabatahtlik kooskõlastamine
Vabatahtlik kooskõlastamine tähendab tegevuste ja toimingute vahel kooskõla ning tasakaalu saavutamist mitteametlike seoste ja suhete kaudu.
 Eesmärk on ellu kutsuda tõhusad, rõhtsad ning põiki kooskõlastamisseosed ja -suhted, mis lihtsustavad ja kiirendavad otsustamist, abistamist, asjaajamist jms.
 Et inimene ise hakkab oma tegevust teistega kooskõlastama ilma selleks välist tõuget ootamata, võib seda nimetada ka isekorraldamiseks ehk isereguleerimiseks.
 Iseloomulik ametlikele õigustele tuginevate alluvussuhete tähtsusetus või teisejärgulisus.
 Rajaneb enesekontrollil, koostööseostel, - suhetel ja kokkulepetel.
 Vabatahtlik kooskõlastamine on ettevõttesiseses tegevuses mitteametlik tasakaalustamisvahend.
 Kujundab õige vahekorra arusaamade, seisukohtade, huvide, mõjude jms vahel.
 Vabatahtliku kooskõlastamise määr ja tõhusus sõltub paljuski üksikisikute ja rühmade valmisolekust, nõustumisest ja võimest oma tegevust organisatsiooni teiste liikmetega seostada .
 Vabatahtlik kooskõlastamine on hõlpsam ja tulemusrikkam, kui ametis on hästi koolitatud, tugeva ettevalmistusega ja väljaõppega inimesed, kes tulevad hästi toime oma vahetute töökohustuste ja ülesannete täitmise tehnilise küljega.
 Töörühma mõju - suurtes ettevõtetes samastuvad inimesed kergemini allüksustega, nad teevad omaalgatuslikke samme töö lihtsustamiseks. Nii tegutsedes tugevdavad nad ettevõtte koostisosade vahelisi sidemeid ning tõstavad töö efektiivsust (tõhusust).
 Koostöövaimu ja -taseme mõju - kui koostöö inimeste vahel ei laabu või puudub isegi soov teistega koostööd teha, on kooskõlastatuse saavutamine rakse või isegi võimatu.
Joonis 42. Põhilised kooskõlastamisvormid (Üksvärav, 2004)
Koostöö tähendab inimeste ühist tegevust ühise eesmärgi saavutamiseks.
 Tähtis osa asjahuviliste vahelistel isiklikel kokkupuudetel.
 Esmatähtis on, et inimesed saavad vabalt suhelda.
 Nii vabatahtlik kooskõlastamine kui ka koostöö nõuab oma osalejatelt alati lisapingutusi. Need võivad olla:
* suhtumuslikku laadi - soov ja tahe hakata oma tegevust teistega kooskõlastama, teistega koos töötama või neid aitama, neile vastu tulema;
* tegevuslikku laadi - soov ja tahe mitte kõike ülemuse või kaastöötajate teha jätta või äraootavale sesiukohale jääda, vaid eelkõige ise midagi ette võtta.
6.5. Juhendlik kooskõlastamine
Juhendlik kooskõlastamine tähendab tegevuste ja toimingute vahel kooskõla ja tasakaalu saavutamist ametlike alluvusvahekordade ning juhendmaterjalide abil.
 Üksikisikule või rühmale öeldakse või kirjutatakse ette, mida nad peavad terviku huvides tegema, millal ning kuidas tegutsema.
 Mida rohkem on tegevusi ning mida mitmekesisemad ja keerukamad on nendevahelised seosed ja sõltuvused, seda rohkem tõusevad ametlikud kooskõlastamiskanalid esile.
 Juhendlikku kooskõlastamist võib nim ka suunatud ehk direktiivseks kooskõlastamiseks.
 Rajaneb ettevõtte ametlikul siseehitusel ja suhtlemisel.
 Tööriistadeks on suusõnalised ja kirjalikud ametlikud korraldused , eeskirjad, juhendid, allüksuste põhimäärused, üksikisikute ametijuhendid, protseduurireeglid jms, mis aitavad ühist tööd korraldada ja kooskõlastada.
Rakendatavad võtted:
Juht:
 Eri tegevusi sooritavad inimesed paigutatakse ühe juhi alluvusse.
 Juhi kui kooskõlastaja roll muutub raskeks, kui on tarvis eri tegevusi või tegevusvaldkondi ettevõtte mingis punktis kokku sobitada.
 Juhi ametikohal toimub lõplik kooskõlastamine.
 Eeliseks on hea ülevaade kooskõlastamiskohtadest, asjatundlikkus, loomulikkus ja praktilisus.
 Kriitiliseks võib kujuneda tippjuhi ametikoht, mis võidakse kooskõlastamisega üle koormata.
Eriline kooskõlastaja ehk spetsiaalne koordinaator:
 Määratakse ametisse isik, kellel ei pruugi olla juhi tavalist seisundit.
 Talle tehakse ülesandeks kooskõlastuse tagamine kindla ülesande eri osade või toimingute, aga ka mitme eri tegevusvaldkonna või organisatsiooni vahel.
 Eeliseks on kindla inimese olemasolu, kes vastutab tegevuste ja toimingute kooskõlastamise eest teatud küsimustes.
 Raskused võivad tekkida kooskõlastajale antud õiguste osas.
Ühisarutelu:
 Raskustest ülesaamiseks tulevad asjaosalised kokku ning püüavad ühiselt leida sobiva lahenduse.
 See võib toimuda mõnes püsivailmelises nõukogus, komitees või rakkerühmas ja ka üheks korraks kokku kutsustud nõupidamisel.
 Eeltingimuseks on osalejate hea suhtlemisoskus .
 Ohuks on nõupidamistega liialdamine, mis kisub inimesi liiga sageli eemale põhitööst.
Halduskord ehk administratiivne süsteem:
 See on ametlike menetluste kogum, mis peab tagama omavahel seotud tööde ja toimingute iseenesest toimuva kooskõlastamise.
 Lahendustelt mitmekesine ametlik kooskõlastamisvõte, kuhu kuuluvad eeskirjad, juhendid, plaanid, käskkirjad, korraldused, protseduurireeglid, kirjalikud meeldetuletused jms ning mis näevad ette tegevuse sooritamise tingimused, nõuded, mahu, järjekorra, koha, aja, osalejad ning muud kooskõlastamise saavutamiseks vajalikud asjaolud.
 Selle tagajärjel kujunevad välja rangelt kindlaksmääratud ja piiritletud tegevusvaldkonnad ning toimimisviisid.
 Organisatsioonilise paindumatuse, suurendamise, asjaajamise paisutamise ja aeglustamise, otsustamisega venitamise ning muude bürokraatlike ilmingute oht.
6.6. Rivi ja staabi kooskõlastamine
igas ettevõttes või asutuses, kus esineb jagunemine põhitegevuseks ja sellele kaasaaitavaks tegevuseks ehk lühidalt rivi ja staap, keerlevad paljud küsimused omavaheliste seoste ja suhete ning nende korraldamise ümber. Vaatamata uutele organisatsioonilistele lahendustele (nt kasumikeskused) ei ole see valdkond minetanud oma tähtsust.
Rivi ja staabi kooskõlastamine on toimingute ja tegevuste kogum, mille abil seostatakse nende eripärased eesmärgid, arusaamad, seisukohad ja tegevused.
Segadusi tekitab rivi ja staabi õiguslik seisund:
 Juhi õigus suunata, korraldada ja kontrollida alluvate tööd ei sõltu tegevuse iseloomust ega tähtsusest organisatsioonile.
 Suhetes ja seostes teistega esindab staabiüksus või sinna kuuluv üksikisik nii teenindavat kui ka tegevuslikku rolli.
 Arvestades ettevõtetele ja asutustele väliskeskkonnast tulevat survet , võivad rivijuhid täita oma kohustusi tarbijate, poliitikute, töötajate ning teiste rühmituste soovitud viisil ainult tugevate spetsialistide juhendamisel ja kaasabil.
 Konflikt tulutegija ja kulutekitaja vahel (loeng).
Tulipunktis on valdkondade kindlaksmääramine, kus vastuolusid võib lubada, ning menetluste väljatöötamine, kuidas vastuoludega hakkama saada.
Vastuolude põhjused:
 lihtsustatud lähenemine rivile ja staabile - selge piirjoone tõmbamine nende vahele, st. rivi annab korraldusi, staap nõstab;
 erinevus eesmärkides ja hüvitamises - rivikoosseis on eeskätt huvitatud terviklikest lõpptulemustest; staabikoosseis on eeskätt huvitatud erialastest lahendustest;
 ühe poole eelistamine - kummal poolel - rivil või staabil - on ühise kokkupuute korral õigus langetada lõplik otsus;
 rivijuhtide tegevusvaldkonna tühjaksammutamine – tegevusala kitsendamine, mõju ulatuse ja tegevusvabaduse kärpimine ning töö tähtsuse vähendamine;
 staabi muutjaseisund - staap on enamasti uuenduste ja muudatuste algataja , aga ka nende evitamise kavandaja, korraldaja ja kooskõlastaja, see suurendab tema mõju rivile, sunnib rivi harjunud tegutsemislaadist lahti ütlema;
 staabi teadustajaroll - alumistel organisatsioonitasanditel toimunu kohta teabe edasitoimetamine kõrgematele tasanditele; seetõttu võib staabi esindajatel olla rivijuhi ülemusele isegi parem juurdepääs kui rivijuhil endal;
 staabi kasvamine - staabist on saanud rivile pigem võrdväärne partner kui allpool või kõrval asuv abistaja; suurenenud on vabatahtliku kooskõlastamise osatähtsus.
Kooskõla suurendamine
Rivi ja staabi vahelise ebakõla (disharmoonia, lahkheli) vähendamine ja lahendamine on võimalik. Nendevahelistest vastuoludest jagusaamiseks on kolm põhitingimust:
 organisatsiooni siseehitus, mis võimaldab üksikisikute ja allüksuste hea omavahelise suhtlemise;
 töötajaskond, kelle omavahelised suhted ja vastastikune mõju on oskuslik ning tõhus;
 organisatsiooni liikmete usaldatavus , üksteise usaldamine ja kõrge ajendatus saavutada ettevõtte või asutuse eesmärke.
7. KONTROLLIMINE
7.1. Kontrollimise olemus
Kontrollimine on tegevus, mille abil selgitatakse tehtava vastavus kavandatule või kindlaksmääratule. Kontrollimine on hinnangu andmine. Kontrollimine on tagasiside. Kontrollimine ei ole usaldamatuse ülesnäitamine. (Loeng)
 Kontrollimist käsitletakse inimtegevuse nähtuste ja sündmuste seisundit kindlakstegeva toiminguna.
 Kontrollimise vajadus tekib sellest, et tegevuste kavandamine ja toimingute kindlaksmääramine ning täideviimine ei lange tavaliselt ruumiliselt ja ajaliselt omavahel kokku.
 Eesmärgid: tulemuste kindlakstegemine ja muudatuste vajaduse põhjendamine.
 Kontrollimise põhilised ülesanded:
* aidata juhil veendumusele jõuda, et ühise tegevuse tulemused ühtivad püstitatud eesmärkidega ja ülesannetega;
* varustada juht õigeaegselt teabega, mis võib teda sundida püstitatud eesmärke, tegevuskavu või otsuseid muutma , viima need praeguste või tulevaste vajadustega kooskõlla.
Joonis 43. Plaanimis-kontrollimisahel (Üksvärav, 2004)
 Kontrollimise objekt on inimese tegevus, mingi tegevusvaldkond, asjaajamine, toodete omadused, teenuste tase või midagi muud. Keskpunktiks on inimene.
 Kontrollimine on kavandamise vastaspool , s.t kontrollimine peab kaasa aitama, et see mis oli kavandatud, tõepoolest ka toimub.
 Kontrollimine aitab organisatsioonil kohaneda keskkonnamuutustega, vältida vigade kuhjumist, vähendada omahinda, säilitada ülevaadet keerukatest struktuuridest (Alas, 2004).
Kontroll on organisatsioonile vajalik (Griffin, 1999, viidatud Alas, 2004):
 mikro- ja makrokeskkonna muutustega kohanemiseks;
 vigade kuhjumise vältimiseks - tavaliselt ei kahjusta väikesed vead organisatsiooni oluliselt ja seetõttu ei pöörata neile suurt tähelepanu, kuid kui neid koguneb palju, võivad tagajärjed olla rängad;
 keeruka organisatsiooni juhtimiseks - firmal, mis valmistab ainult üht toodet, ostab ainult üht toorainet, omab lihtsat organisatsiooni ülesehitust ja püsinõudlust oma tootele, piisab lihtsast kontrollsüsteemist. Kui aga tooteid, toormeid ja tarbijaid on väga palju ning vastavalt sellele ka organisatsiooni struktuur väga keeruline, on vaja keerukat kontrollsüsteemi, et kõigest ülevaadet omada;
 omahinna minimeerimiseks.
Kontrolli läbiviimine
Kontrollimine algab eesmärkide püstitamisest ja standardite väljatöötamisest. Tehtud plaanidest tuletatakse kontrolliks vajalikud standardid . Järgneb perioodiline tulemuste mõõtmine ning tulemuste võrdlemine standardiga. Olenevalt kontrolli tulemustest senine tegevus kas jätkub, muudetakse standardit või tegevust.
Joonis 44. Kontrollimise etapid (Schermerhorn, 1996, viidatud Alas, 2004 järgi)
Kontrolli standardi võib määrata mitmeti
 organisatsiooni eesmärkide kaudu - kasum, müügitulem, mis on avaldatud näitajates; eeldus, et ollakse eesmärkidele pürgimisel järjekindel ja et see ongi ainus prioriteet ;
 süsteemse lähenemise kaudu - organisatsioon koosneb teatud osadest, mis on mõjutatud sise- ja välisteguritest; standardid seostatakse välisteguritega, kusjuures peetakse silmas ka järgmise aasta kasumit;
 strateegiline lähenemine - organisatsioon valib oma strateegilised osised, kontrollitakse väliskeskkonna tegureid, millest organisatsiooni tegevus sõltub.
Juht ja kontrollimine
Juhil on kontrollimisel kahesugune roll:
 ta peab kontrollima ja andma hinnangu alluvate ja nende tegevusvaldkondade kohta;
 ta peab andma hinnangu ka oma töödele ja toimingutele.
Õigesti korraldatud kontrollimisega võidab juht järgmistes asjaoludes:
 ei tee oma alluvate tööd;
 saab rohkem aega pühendada oma seisundist tulenevatele teistele kohustustele, ülesannetele ja probleemidele;
 väldib ülekoormusest ning liigsest muretsemisest tulenevat eraelu häirimist ja tervise kahjustamist.
Joonis 45. Kontrollimise põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004)
Juhile on iseloomulik pidev tegutsemine ahelas kavandamine - kordasaatmine - kontrollimine.
7.2. Kontrolli liigid
(Alas, 2004)
Kontrolli liigid valdkondade järgi kattuvad enamikes organisatsioonides nelja põhiressursiga, mida firma kasutab:
 füüsiliste vahendite kontroll seisneb inventari kontrollimises, laoseisude kontrollimises ja kvaliteedikontrollis;
 inimressursside kontroll sisaldab valiku, treeningu, tulemuste ja kompenseerimise hindamist;
 ressursi kontrolli info hõlmab müügi ja turundusega seotud prognoose, keskkonnanalüüsi, avalikke suhteid, tootmisplaani ja majandusprognoose;
 finantsressursside kontroll rahavoogude juhtimises, tagamaks ettevõttele alati vajalikus koguses sularaha.
Finantsressursside kontroll on neist olulisim, sest nende kontrollimise kaudu saab kontrollida ka kõiki teisi ressursse.
Organisatsiooni juhtimistasandite järgi saab kontrolli liigitada järgmiselt ( Miller , Catt, Carlson, 1996, viidatud Alas, 2004 järgi):
 Strateegilist kontrolli viivad läbi tippjuhid . Strateegiline kontroll püüab kindlaks teha, kui tulemuslikud on organisatsiooni funktsionaalse tasandi, äritasandi ja korporatiivse tasandi strateegiad, aitamaks ettevõttel jõuda oma eesmärkidele.
 Taktikalist kontrolli teostavad keskastmejuhid. Keskendutakse iga allüksuse tööle või tootele. Tippjuhtkonnale esitatakse ülevaade järgmistest näitajatest: müügikäive, omahind , kasum. Neist aruannetest saadud andmeid kasutab tippjuhtkond strateegiliste otsuste vastuvõtmisel.
 Operatsioonide kontrolli viivad läbi esmatasandi juhid ning see keskendub ressursside toodeteks ja teenusteks muutmise viisi kontrollile , siia kuulub näiteks kvaliteedikontroll .
Joonis 46. Kontrollimeetodite jagunemine kasutussageduse järgi (Alas, 2004)
Operatsioonilist kontrolli saab omakorda liigitada vastavalt sellele, kas kontrollitakse sisendeid , sisendite töötlemist või väljundeid. Eristatakse järgmisi kontrolli tüüpe (Williams, 2000, viidatud Alas, 2004 järgi):
 eelnev kontroll - eelneb põhiprotsessile, kontrollitakse erinevaid sisendeid; võivad olla ka eelnevad turu-uuringud, tasuvusuuringud;
 paralleelkontroll - tehakse põhitegevuse protsessis üheaegselt muude tegevustega;
 järelkontroll - järgneb põhitegevusele, ei kontrollita protsessi, vaid lõpptulemust, s.o jälgitakse väljundeid.
7.3. Kontrollimiskäik
Kontrollimiskäik on eri järkudest ja toimingutest koosnev tegevuste kogum selgitamaks olukorda kontrollitaval objektil.
Joonis 47. Kontrollimise üldmenetlus (Üksvärav, 2004)
Kontrollimiskäigule on iseloomulik:
1. Eesmärkide kindlaksmääramine.
 Peamiseks taotluseks on kindlaks määrata: milleks kontrollitakse; mida kontrolliga tahetakse saavutada; mille nimel lastakse kogu järgnev toimingute ahel käiku.
 Kontrollimise põhjused tuleb eristada kontrollimise eesmärkidest.
 Kontrollimise põhjuseks võib olla: rahulolematus saavutatuga; teatud puuduste ja vigade kordumine.
 Ka võib olla kontrollimise eesmärgiks: viia tegevuskavadesse täpsustusi ja täiendusi; kujundada ümber kogu teenindusvõrk; teha inimeste ja varade paigutuses muudatusi jne.
2. Toimimisaluste kindlaksmääramine.
 Kontrollimise menetlused ja võtted.
 Saadava teabe ja andmete analüüsimise ja hindamise viisid.
 Kontrollimise korraldatus.
 Keskseks on kontrollimisaluste, s.o näitajate, normide, tunnuste ja tegurite kindlaksmääramine, mis olukorra hindamisel ja tulemuste mõõtmisel aitavad eristada head tööd halvast, õiget ebaõigest.
 Kontrollimisalused peavad aitama näidata, kas olukord on niisugune, nagu seda sooviti, ning kas kontrollitavad tegevused viivad sihile või mitte.
 Koguselised kontrollimisalused peegeldavad mõõdetavat tegevust ning neid on võimalik väljendada numbriliselt.
 Omaduslikud kontrollimisalused väljendavad mingit heakskiidetud väärtust, selle taset, lubatud hälbeid.
 Rahalised kontrollimisalused on mõeldud tegevuste ja toimingute jaoks, mis on mõõdetavad ja hinnatavad rahaga .
 Ajalised kontrollimisalused esindavad mingi tegevuse või toimingu ulatust, mahtu või määra kindla ajavahemiku vältel.
3. Olukorra selgitamine .
 Kontrollimise otsustavaim järk, kus tehakse kindlaks olukorra või asjade tegelik seis.
 Teabe kogumine seaduste, kavade, juhendite , eeskirjade, eelarvete , normide ja muude nõuete täitmise kohta kas aruannete, isikliku ülevaatuse, vestluse abil või muul viisil.
 Saadud teabe võrdlemine ja vastandamise alusel hinnangu andmine kujunenud olukorrale.
 Kõrvalekallete põhjuste ja tagapõhja selgitamine.
 Olukorra selgitamisel ollakse eeskätt huvitatud soovimatute hälvete kindlakstegemisest (vead, puudused, rikkumised).
4. Tulemuste kokkuvõtmine.
 Sisuks on järelduste, üldistuste ja ettepanekute tegemine ning kontrollimistulemuste vormistamine.
 Olukorra parandamiseks on vaja välja töötada meetmed, mis peavad aitama jooksvalt kõrvaldada ebasoovitavad hälbed ning looma aluse nende hälvete tekke vältimiseks tulevikus.
 Kontrollimisaruande väärtust ei tule hinnata mitte niivõrd seal leiduvate andmete hulga, kuivõrd andmete kasulikkuse järgi.
Hälvete kõrvaldamine.
 Tulemuste kokkuvõtmisega kontrollimine sisuliselt lõpeb. Ent leidub veel üks tegevus, milleta ei saa kontrollimise käsitlust lõpetatuks lugeda.
 Et kontrollimine oleks tõhus, tuleb kõrvaldada hälbed.
 Hälvete kõrvaldamine on eraldi tegevus, mis algab meetmete väljatöötamisest ning lõpeb soovitud olukorra või tulemuste saavutamisega.
 Vigade kiire ja tõhus parandamine eeldab, et juhi käsutuses on vajalikud varad ja vahendid.
7.4. Kontrollimiskord
Kontrollimiskord on kontrollimise põhimõtete, aluste, menetluste ja võtete kogum.
Kontrollsüsteemi luues peavad juhid jälgima kaht tingimust (Alas, 2004):
 saadavad andmed peavad olema tõesed;
 kontrollsüsteem ei tohi töötajaid meelestada negatiivselt.
Omadused, mis peavad olema täidetud (Miller, Catt, Carlson, 1996, viidatud Alas, 2004 järgi):
 Kontroll peab sobima organisatsiooni ja ülesande iseloomuga.
 Kontrollsüsteem peab tagama korrektse infoga varustatuse õigeaegselt.
 Kontrollsüsteem peab olema kõigile mõistetav ja asjassepuutuvate inimeste poolt aktsepteeritud. Inimestel, kelle töötulemusi mõõtma hakatakse, peab olema selge ettekujutus sellest, mida nimelt mõõdetakse ja miks ettevõte seda infot vajab.
 Kontrollsüsteemi omahind peab olema mõistlik. Kui kontrolli kulu on suurem kui tema tulemuslikkus, siis ei ole tõhus kontrolli niisugusel kujul jätkata.
 Kontrollsüsteem peab olema suunatud strateegiliselt olulistele operatsioonidele. Sageli kontrollitakse hoolikalt väheolulisi näitajaid ning jäetakse kontrolli alt välja protsessid, kuhu on tehtud märkimisväärselt suuri investeeringuid.
 Kontrollsüsteem ei tohi olla kontrollitavate ja kontrollijate poolt kergesti mõjutatav.
7.5. Juht kontrollijana
Juhi kohustus on võrrelda tehtut või tehtavat kavandatuga, hinnata sündmusi ja olukordi ning vajadusel võtta kasutusele korrastavad meetmed. Juht vastutab selle eest, et need toimingud oleksid hästi tehtud.
Organisatsiooni suurusest ja tegevuslaadist olenemata tõusevad kontrollimisel esile kaks valdkonda - juhi tegutsemisviis kontrollijana ja rahaasjade kontrollimine.
Juhi kontrollimisviisid:
 Vahetul kontrollimisel tutvub juht olukorraga sündmuspaigal, saades nii toimunust või toimuvast selge ülevaate. Selline vahetu ülevaade on vajalik nii ootamatute, tulemusi ohustavate sündmuste ja olukordade puhul kui ka tegevuste korral, mille jaoks ei ole võimalik välja töötada täpseid mõõdikuid (parameetreid). Isiklik ülevaatus on vajalikum alumistel, täitmispaigaga vahetult või lähedalt seotud juhtimistasanditel. Vaatlusel põhinevad järeldused ja seisukohad võivad väljenduda nõudmises, et töö olgu tehtud nii, nagu juht ise oleks seda tahtnud teha.
 Kaudsel kontrollimisel toetub juht sündmuste, olukordade või tegevuste analüüsimisel ja hindamisel ettekannetele, aruannetele, ülevaadetele jmt. Rohkem läheb seda tarvis tippjuhtimise tasandil. Kasutatakse siis, kui sündmuse või olukorraga seotud asjaolud ei hakka kergesti silma ega lase end hästi mõõta. Põhineb üldmuljel või mingil ligikaudsel summaarsel hinnangul.
 Kontrollimine erandite kaudu - juht ei jälgi toimuvat pidevalt, s.o ei tegele lauskontrollimisega. Niikaua , kui tegevus toimub kehtestatud eelarvete, plaanide, standardite, normide, limiitide jne kohaselt, ei pööra juht toimuvale nimetamisväärselt tähelepanu. Juht sekkub siis, kui neist kõrvale kaldutakse. Niisugune tegutsemine julgustab ka alluvaid oma võimeid paremini rakendama ja tõstab nende vastutustunnet. Eeldab viimistletud kontrollimiskorda, mis annaks hälvetest õigel ajal märku (loeng).
7.6. Väline, sise- ja enesekontroll
Juhtimistegevuse auditeerimine on juhtimisega hõlmatavate valdkondade, tegevuste ja toimingute erapooletu ülevaatamine ning hindamine.
 tuleb kindlaks määrata, mida juhtimistegevuses hakatakse üle vaatama;
 tuleb kindlaks määrata, kuidas neid saavutusi mõõta.
Juhtimistegevust võivad üle vaadata:
 Väljastpoolt palgatud konsultatsiooni- või audiitrofirma spetsialistid - väline kontroll. Eeliseks on nende erialane asjatundlikkus, mitmekülgne kogemus ja erapooletus, puuduseks nendele kuluv aeg ning kõrge töötasu.
 Ettevõtte oma asjatundjad - sisekontroll. Eeliseks on ülevaatust tegevate inimeste kohapealne asjatundlikkus ja nende kasutamise odavus . Puuduseks nende piiratud kogemus ja suurem mõjutatus. Sisekontroll allub tippjuhile ja nõukogule.
Enesekontroll seondub inimtegevusega (loeng).
Vaadatakse:
 mida ettevõte on teinud iseenda jaoks;
 mida ta on teinud oma toodetega ja teenustega klientidele, tarbijatele.
Välisel kontrollimisel seatakse esiplaanile asjaolu, et inimest hüvitatakse, mistõttu tuleb teda ka kontrollida. Enesekontrollil rõhutatakse, et inimest ajendab hästi töötama ja kehtestatud eesmärke saavutama endast lugupidamine, kordasaatmisrõõm, uhkus saavutatu üle ja eneseteostus .
8. OTSUSTAMINE
8.1. Otsustamise olemus
 Otsustamine on vaimse tegevuse lõppjärk ning otsus selle tegevuse lõpp-punkt.
 Otsustamine on ka kõrgpunkt, kus mingi järeldusega tehakse lõpp kahevahelolekule, vaidlusele, kaalutlustele jne.
 Otsustamine on organisatsioonilise tegevuse tuum.
 Otsustamine seob kindla menetlusena ettevõtte osad terviklikult toimivaks kogumiks.
 Otsustamata ei saa kaua edukalt tegutseda.
 Otsustamise põhjus peitub organisatsiooni ja üksikisiku tegutsemistingimuste pidevas muutumises, uutes tingimustes toimuva suhtes seisukoha võtmise vajaduses.
 Otsustamine on juhi põhikohustus.
 Otsustamisel on isikupärane külg - seotud üksikisiku ja rühmade tegutsemise ning käitumisega, ja sisuline külg - seotud otsustamise sisemiste toimingute ja seostega.
Otsustamine on kahe või enama võimaluse hulgast valiku tegemine.
 Otsustamine tuleneb teisendite ehk variantide olemasolust eesmärkides, tegevusjoones, menetluses, lahenduses, toimimis- või käitumisviisis ja muudel juhtudel.
 Otsustamine annab kavandamisele rakendusliku jõu, viib selle ellu.
 Otsused põhinevad tavaliselt tõsiasjade ja arvamuste kogumil.
 Otsustamine on vastuolusid lahendav ja ületav tegevus.
Joonis 48. Otsustamise peamised koostisosad (Üksvärav, 2004)
8.2. Otsuste liigid
 Otsustamine mingis tegevusvaldkonnas hõlmab ettevõtte eri töölõike ja kitsamaid tegevusalasid. Otsused peegeldavad kindla tegevuslõigu või allüksuse toimingute eripära ning on suunitletud neis toimuvale.
Ettevõttes või asutuses tehtavad otsused:
 tehnilised otsused tähendavad millegi vahetut ärategemist või kordasaatmist - sisendid muudetakse väljunditeks;
 juhtimislikud otsused hõlmavad ettevõtte või asutuse põhi- ja seda abistavate tegevuste kavandmist, kooskõlastamist, kontrollimist;
 asutuslikud otsused on seotud ettevõtte tegevuse pikaajalise kavandamisega, nende eesmärkide ja tegevusjoonega.
Esinemissageduselt võib otsustamist jagada:
 kordumatu - täiesti uuelaadsele probleemile või olukorrale lahenduse leidmine, mille kohta puuduvad varem väljatöötatud tegutsemireeglid;
 korduv - harjumuslik otsustamine, kus lähtutakse kindlatest reeglitest või väljakujunenud lahendustest ja tavadest.
Tagajärgede avaldumise ettepoole nihkumise ulatuse järgi liigitatakse otsused:
 strateegilised otsused on põhilise tähtsusega ning ulatusliku ja pikaajalise mõjuga; need määravad kindlaks ettevõtte seosed ümbritseva keskkonnaga eelkõige toodete ja teenuste ning nende turgude seisukohalt; harvaesinevad; tehakse tippjuhtimise tasandil;
 taktikaliste otsustega täpsustatakse nii strateegilistes otsustes kindlaksmääratut kui ka pannakse paika muutunud olukorrast tulenevad uued sihid ja tegutsemisviisid; ei tehta sageli; tehakse nii tippjuhtimise kui ka keskjuhtimise tasandil;
 operatiivsed otsused on seotud ülesannete täitmisega ning nende mõju on lühiajaline; korduva iseloomuga ja väheste muutujatega otsused, mida teevad põhiliselt esmajuhid; otsuseid tuleb teha palju ja nende tagajärjed avalduvad kiiresti.
 tähtsusetud otsused - mõjutavad ainult üksikuid inimesi, on odavad rakendada ning mõjutavad ettevõtte tegevust ainult lühikest aega;
 tähtsad otsused - mõjutavad paljusid inimesi ja allüksusi, nõuavad evitamiseks suurt hulka raha ning toimivad pikka aega, avaldavad suurt mõju ka otsustaja seisundile ja teenistuskäigule.
Lihtsad ja keerulised otsused
Otsuseid tehakse toimingute sooritamiseks või sammude astumiseks, mis leiavad aset pärast otsustamist. Ei ole teada, mis otsuse tagajärjel hakkab juhtuma.
Juhtimisalase otsustamise raskuspunktid:
 vastuolulisus;
 ebamäärasus;
 risk;
 selgusetus.
Lähtudes otsustamisega kaasneva teadmatuse, määramatuse ja ebakindluse ning sellega seonduva riski osatähtsusest, võib otsused jaotada:
 Lihtne otsus on seisukohavõtt igapäevaste ja selgesti nähtavate asjaoludega küsimustes; need on korduva iseloomuga ja vähetähtsad, seisnedes enamasti mingis kitsas küsimuses järeldusele jõudmises. Risk on väike või puudub üldse. Vähehargnevad; koguseliselt mõõdetavad tegurid; rohkem esinevad alumistel tasanditel.
 Keerukas otsus kujutab seisukohavõttu harvaesinevates ja paljude ebaselgete asjaoludega küsimustes. Ühekordse või harva korduva iseloomuga ja tähtsad, seisnedes enamasti järeldusele jõudmises hargnevas ja mitmes suunas mõjuvas küsimuses. Esineb hulgaliselt peidetud tegureid; seoseid on raske kindlaks teha; harva esineb hästi eristatav hindamisalus. Esinevad igal organisatsioonitasandil, rohkem siiski juhtimistasanditel. Kujunevad välja lahendusteisendid ehk variandid.
Sõltuvalt organisatsiooni iseloomust võib eristada kolme otsustamismudelit (Alas, 2004):
 bürokraatlik - otsustamine põhineb ratsionaalsetel kriteeriumitel ja formaliseeritud protseduuridel ning on suunatud selgesti defineeritud eesmärkide võimalikult säästlikule saavutamisele;
 professionaalne- kollegiaalne - otsused sünnivad universaalsete kriteeriumite ja mitteformaalsete reeglite abil isikutevahelise suhtlemise käigus;
 poliitiline - lähtudes jõudude vahekorrast organisatsioonis.
8.3. Otsustuskäik
Otsustuskäik on omavahel seotud ning kindlalt järjestatud sammud, mis tuleb otsustamisel teha.
 Otsustuskäigu lätteks, millest tekib ka otsustamisvajadus, on keerukas probleem või olukord.
 Otsustamiskäiku lülitatud tegevused või toimingu moodustavad ahela, mille pikkus ja läbimise kestus olenevad nii küsimuse või olukorra loomusest kui ka otsustaja arusaamast ja suhtumisest.
Joonis 49. Otsustamise põhisammud (Üksvärav, 2004)
Otsustamiskäigu võib jagada järgmisteks sammudeks:
1. Probleemi väljaselgitamine:
 seisneb seisukohavõttu nõudva küsimuse või olukorra tuuma väljaselgitamises;
 mida täpsemalt on probleem kindlaks määratud, seda kindlam võib olla, et lahendamisel minnakse õiget teed;
 esmaseks taotluseks peab olema õige haigusmäärang ehk diagnoos küsimuse või olukorra põhitunnuste alusel;
 teiseks taotluseks peab olema probleemi olemuse täpne ja võimalikult lühike sõnastamine, selleks, et kõik asjaosalised seda korralikult mõistaksid;
 probleemi olemuse kohta on algul otstarbekas kujundada mitu määrangut;
 määranguid on tarvis üksikasjalikult lahata ning hinnata nende eeldusi, ootusi, mõju, raskusi ja muid tagajärgi;
 analüüsist tulenevalt sõnastada probleemi terviklik ühene määrang koos tugevuste ja nõrkuste äranäitamisega.
2. Põhiküsimuste väljaselgitamine:
 lahendamiskäiku mõjutavate tegurite ning asjaolude väljaselgitamine, analüüsimine ja hindamine;
 asjassepuutuv, piisav ja omadustelt hea teave aitab käsitletavas küsimuses või olukorras suuremale selgusele jõuda, vähendades otsustamisel ebakindlust ja riski;
 otstarbekas on kaaluda, kas teabe kogumiseks tehtavad pingutused tasuvad end tulemuste seisukohalt ära;
 otsustuskäigu enda, aga ka lõpptulemuste seisukohalt on tarvis peamistest varadest koostada lühike, kuid üksikasjalik loetelu;
 suurelt hargnevate probleemide puhul on otstarbekas see osadeks jaotada ning osade kaudu terviku juurde tagasi jõuda.
3. Lahendusteisendite koostamine:
 põhiküsimuste selgitamisel saadud teabe kaudu selgub tavaliselt probleemis mitu lahendusteed;
 et lahendusteedest selge ülevaade saada, esitatakse need lahendusteisenditena ehk variantidena;
 lahendusteisendite koostamine tähendab probleemi eri lahendusteede sõnastamist;
 pannakse kirja lahendamise olulised tegurid, näitajad, poolt- ja vasturääkivad andmed ning asjaolud, võimalikud otsesed ja kaudsed tagajärjed jm vajalik.
4. Valiku tegemine:
 otsustuskäigu viimane ja tähtsaim osa;
 lahendusteisendite võrdlemine ja hindamine ning selle alusel parima väljavalimine ehk otsuse langetamine;
 ajaliselt ja sisuliselt parema valiku tegemiseks on otstarbekas läbida kolm järku: teostatavate lahenduste kindlaksmääramine, nende hindamine ja nende hulgast kõige sobivama väljavalimine;
 kõik lahendusteisendid ei ole ühel või teisel põhjusel teostatavad;
 teostatavate lahendusteisendite hindamisel on otstarbekas küsida: kui palju need vastavad ettevõtte esmärkidele; kuidas asjaosalised need vastu võtavad; missugune on nendega kaasnev risk;
 lahendusteisendite hulgast aitab valida, kui neid omavahel võrrelda otstarbekuse ja kasuteguri seisukohalt;
 lahendusteisendites on alati mõni juhtmõte, põhjus, tegur või näitaja, mis toob esile selle eelised;
 lahendusteisend peab olema vastuvõetav nii neile, kes peavad otsuse ellu viima, kui ka neile, kes peavad tehtud otsuse tagajärgedega elama;
 lõpliku otsuse tegemine on juhi kohustus.
5. Otsuse evitamine:
 otsuse evitamisega algab uus tegevuste ahel, mille suunitluseks on otsuse tugevaid külgi veelgi tugevdada ja nõrkade külgede mõju vähendada;
 valitud lahendusteisendile lisatakse võimalusel midagi sobivat muude teisendite tegevustest, tehakse jooksvalt täiendusi ja täpsustusi.
Iga otsustamisjuhtumi võib paigutada skaalale , kus läbikukkumisvõimalused on sõltuvuses juhile kättesaadavast infost. Skaala neli alajaotist on:
 määratus - kogu otsuste tegemiseks vajalik info on juhile kättesaadav;
 risk - eesmärgid on selgesti eristatavad ja info kättesaadav, kuid kõigi alternatiivsete lahendusvariantidega seotud tulevikuväljavaated on muutuva keskkonna tõttu määramatud;
 ebamäärasus - juht teab, millist eesmärki ta tahab saavutada, kuid temale ei ole vajalikku infot ei alternatiividest ega tulevikusündmustest;
 mitmemõttelisus - lahendatav probleem ja eesmärgid on ebaselged, alternatiivide määratlemisega on raskusi ja arvatavate tulemuste kohta ei ole infot.
Joonis 50. Otsuste läbikukkumist mõjutavad põhjused (Daft, 1995, viidatud Alas, 2004 järgi).
Alternatiivide väljatöötamiseks kasutatakse mitmesuguseid tehnikaid. Selleks sobivad (Alas, 2004):
 individuaalse loomingulise mõtlemise tehnikad;
 grupiviisilise loomingulise mõtlemise tehnikad:
ajurünnak - iga pakutud idee tekitab teistes uusi mõtteid, mida neil üksi mõeldes ei oleks tekkinud; ideede genereerimise faas on lahutatud ideede kritiseerimisest;
Gordoni meetod - probleemi vaadeldakse eri osapoolte vaatenurgast lähtudes;
faasivahetuse meetod - grupid teevad vaheldumisi läbi mõlemad faasid: üks grupp genereerib ideid pool tundi ja järgmine pool tundi kritiseerib, teine grupp teeb vastupidi.
Tabel 9. Grupi otsustamise eelised ja puudused (Miller, Catt, Carlson, 1996, viidatud Alas, 2004 järgi)
Eelised
Puudused
ideede ja ettepanekute mitmekesisus ; alternatiivid pakutakse välja erinevate kogemuste ja erineva taustaga inimeste poolt mitmest vaatenurgast nähtuna; on võimalik koguda ja läbi vaadata suur hulk infot; töötajate otsustamisse kaasamine tagab otsuste aktsepteerimise nende poolt; osavõtjatel on võimalik heita pilk probleemile igakülgselt.
otsustamine võtab märksa rohkem aega; mõned grupi liikmed ei pruugi otsust toetada; dominantsed isikud võivad otsuse vastuvõtmist mõjutada; mõned grupiliikmed võivad oma huvid ülimuslikuks seada ja grupi huvid nendele allutada; mõned osavõtjad võivad mitte väljendada oma tegelikku arvamust, kartes vastuvaidlemist.
8.4. Tavapärased otsustusalused
Otsustajaks on inimene, mistõttu otsustuskäiku lisanduvad tema isikupärased omadused - arusaamad, hoiakud, eelistused jne.
Otsustusalus on põhimõtteline tugipunkt, millele otsuse tegemisel toetutakse.
Tavapärased otsustusalused kujutavad aegade jooksul kujunenud otsustamise lähtekohti ja tugipunkte. Ühiseks iseloomujooneks on neile ühe kindla tunnuse olemasolu, mis saadab kogu otsustuskäiku – tõsiasjad (faktid), kogemused, ametiseisund ja sisekaemus ( intuitsioon ).
Tõsiasjad ehk faktid:
 tegelikele oludele vastavad ning neid hästi iseloomustavad sündmused, olukorrad, andmed, näitajad jmt;
 võrreldes põhjendamata, suvaliste arvamustega otsustamisel kõige kindlamaks aluseks;
 vigaste otsuste üks peamisi põhjusi on tõsiasjade puudumine või ebapiisavus;
 tõsiasjadel põhinevaid otsuseid võtavad hästi vastu otsuste täitjad;
 üksnes tõsiasjade olemasolu ei taga head otsust;
 analüüsida ja hinnata saab ainult kättesaadavaid tõsiasju;
 tõsiasju on võimalik valikuliselt koguda ning mitut moodi rühmitada, seepärast on neid võimalik ka mitmel moel kasutada ja tõlgitseda ning nende põhjal erinevaid järeldusi teha.
Kogemused:
 minevikus toimunud sündmuste, tegutsemise ja nende tagajärgede näol talletatud teadmiste ja oskuste pagas;
 nende põhjal kujunenud veendumused, seisukohad ja harjumused avalduvad, kui ollakse silmitsi mõne samalaadse minevikus ettetulnud probleemiga;
 selle tugevaim külg on tõestatus;
 kogemused võivad olla nii enese kui ka teiste omad;
 puuduseks on põhinemine minevikus toimunud sündmustel ning siis sobinud menetlustel ja lahendustel, millest paljud osutuvad uues olukorras vananenuks; ka need, mida on võimalik kasutada, säilitavad sisuliselt väljakujunenud olukorra või saavutatud tasandi;
 kohapealse ettevõtte omapära ning tarbija eripärased nõuded võivad teiste jäljendamist piirata või teha selle isegi riskantseks.
Ametiseisund:
 otsustaja lähtub oma ametikohast tulenevatest õigustest (juhid) või saavutatud autoriteedist (asjatundjad);
 otsus võidakse teha ilma seda sisuliselt põhjendamata;
 ametiseisundile toetuv otsustamine võib kaasneda otsustuskäigu iga järguga; tüüpiline on see siiski lõppjärgule;
 kui otsustaja on asjatundlik, kogemustega ja autoriteetne inimene, siis nõustutakse tema otsustega, vastupidisel juhul mitte;
 vastutust tagajärgede eest kannab otsustaja;
 ainuisikulise lähenemise suure kaalu tõttu võivad lahendused olla ühekülgsed ja mitte kõige paremad.
Sisekaemus (intuitsioon):
 etteaimav, vaistlik tunnetus, mis avaldub tõe tabamises vahetul, loogilist arutelu vältival viisil;
 põhineb varasemate teadmiste ja kogemuste teadvustamata läbitöötamisel ning suureneb valdkonnas pikaajalise tegutsemise tulemusena;
 seda iseloomustab lahenduse ootamatu leidmine ja selle kohene väljaütlemine;
 otsustaja haarab alateadlikult mällu talletatud teabekillud, seob need ja toob uuelaadse lahenduse või järeldusena esile;
 kui otsustusolukordades puudub piisav teave, siis püüab otsustaja korvata seda sisekaemusega;
 sobib kasutamiseks, kui on vaja uuelaadset lähenemist või harvaesinevate probleemide korral;
 puuduseks on selgusetus, millel põhineb otsustaja vaistlik tunnetus, tema sisetunne ning siit tulenev ebakindlus otsuste suhtes;
 eemaldades sisekaemuse, muutub juhtimine mineviku tegutsemisradasid ja lahenduskäike peegeldavaks nähtuseks, millel puudub edasiarendav ja tulevikus edusamme kindlustav varjatud jõud.
8.5. Moodsad otsustusalused
Moodsad otsustusalused on tänapäeva teaduse saavutustel põhinevad otsustamise lähtekohad ja tugipunktid. Hõlmavad otsustuskäiku igakülgselt ja üheskoos.
Otsustusteooria:
 esindab otsustamissammude põhjendatud üldistust, millele toetudes saab kirjeldada, analüüsida, hinnata ja lahendada keerukaid otsustamisolukordi;
 probleemidele lahenduse leidmise alus;
 käsitleb otsustamist tingimustes, kus otsuse langetamine ei olene üksnes otsustaja tegutsemisest või käitumisest, vaid oleneb ka temast vähe või üldse mitte sõltuvatest teguritest; tegurid võivad otsustamist takistada või soodustada;
 otsustusteooria aitab korrastada otsustaja mõttekäike ning paneb ta otsustmisel järjekindlamalt ja õigemini tegutsema;
 statistiline otsustusteooria võimaldab hinnata mitme erineva tegevussuuna tagajärgi ning aitab avada ka teiste nn arvutuslikul põhinevate otsustusmenetluste ja -võtete sisu.
Otsustusmall:
 moodsate otsustusaluste tuum;
 matkib tegelikku olukorda, eelkõige otsusele jõudmiseks olulist teavet;
 võtab arvesse ja ühendab omavahel mitu tegurit ning annab neile kindla peegelduse ja väljundi;
 kui otsustamisele tulev probleem on väljendatav arvsuurustena, võib selle esitada matemaatilise mallina;
 arvsuuruste puudumisel on malli koostisosadena iseloomulikud otsustaja seisukohad ja taotlused, piiratud arv lahendusteisendeid (variante) ja tagajärgi ning lõdvad seosed ja ligikaudsed hinnangud .
8.6. Nüüdisaegsed otsustusvõtted
Otsustusvõte on otsustuskäigus rakendatav menetlus, mis peab aitama jõuda parimale otsusele.
Tõstab otsuse tulevikukindlust (perspektiivsust). Eesmärgiks on varustada otsustajat võimalikult põhjaliku teabega ning abistada teda asjalike otsuste langetamisel. Valdavad on arvsuurustel põhinevad menetlused.
Operatsioonide uurimine tähendab otsustamisele kuuluva probleemi terviklikku, arvandmeil põhinevat läbitöötamist mitme eriala esindaja poolt:
 seda iseloomustab teaduslik lähenemine probleemide lahendamisele ning matemaatiliste ja statistiliste menetluste kasutamine;
 eesmärgiks on leida lahendus, mis oleks igakülgne ja antud tingimustes kõikide võimalike lahenduste hulgast parim;
 käsitlusvaldkonnaks suured probleemid; iga probleemi jaoks koostatakse uus mall ;
 * probleem väljendatakse matemaatilises tähistuses; *probleemi lahendamiseks kujundatakse mall; *malli muutumatuid ja muutuvaid tegureid mõõdetakse ja kaalutakse arvsuurustena;
 läheb tarvis probleemi kohta võimalikult paljude tõsiasjade väljakaevamist ning nende väljendamist ühesuguses mõõtkavas;
 enamikku inimtegevuse ja -käitumise mõjureid ei saa arvsuurustena hinnata;
 probleemi keerukusaste, otsustusolukord ning menetlemise poolt ja vastu rääkivate asjaolude suhe peavad näitama, kas operatsioonide uurimine on vastuvõetav lahendusvõte või mitte.
Otsustuspuu on probleemi lahendamisel kõrvuti ja järjestikku tehtavate otsuste esitamine puud meenutava kujundina :
 otsustuspuu hõlmab otsuse oodatava väärtuse analüüsi, hinnates iga tagajärje tõenäosust ning iga otsustussammu tasuvust;
 keskendub nii otsusele kui ka tulemustele;
 võimaldab hinnata otsustesarja tagajärgi pikema ajavahemiku vältel ning sel alusel kujundada lõplik seisukoht;
 järgmised otsused võivad muuta lõpptulemust;
 kasutatakse lühiajaliste ja keskmise suurusega kavade koostamisel;
 hargnevusest tingitud ulatuse tõttu muutub selle kasutamine pikemate ajavahemike jooksul liialt töömahukaks ja võib kannatada ka hinnangute õigsus.
Eksperthinnang on asjatundjate ühisarvamus keeruka probleemi lahendamisel:
 eksperthinnangut võib käsitada eripärase hindamisviisina, kus kindlat tegevuskäiku järgides või summaarseid järeldusi tehes kaalutakse mingi probleemiga seotud asjaolusid ning esitatakse kokkuvõtlik seisukoht;
 rakendatakse niisuguste keeruliste probleemide lahendamisel, mida on arvsuurustena raske väljendada või mille puhul on teiste otsustusvõtete kasutamine liialt aegaviitev või tülikas;
 võtted: vahetu arvamuste vahetamine, Delfi tehnika, ajurünnak jt;
 asjatundjad tuginevad hinnangute andmisel oma eriala pikema aja jooksul omandatud teadmistele ja kogemustele;
 eksperthinnang tugineb mingil määral vaistlikule tunnetusele; mõju võivad avaldada ka liigne toetumine minevikus tehtule ja saavutatud autoriteedile, asjatundjate hingeseisund, omavahelised suhted jne; igaüks kipub jääma oma seisukoha juurde.
Matkimine on otsusele jõudmise menetlus, kus jäljendatakse probleemiga seotud nähtuse või tegevuse iseloomulikke külgi:
 matkimismalli lülitatakse nii palju tegureid kui võimalik; mall sisestatakse arvutisse, mis võimaldab tegurid paljudesse omavahelistesse seostesse paigutada ning saadud kooslusi hinnata;
 saab läbi viia kergesti, ei ole kulukas ;
 isegi juhul, kui mall ei ole täiuslik, võimaldab matkimine kokku võtta ja tihendada kaalutlustest olulisema osa ning kergendada lõpliku valiku tegemist;
 puuduseks on raskus väljendada tegureid ja nende omavahelisi seoseid matemaatiliselt täpselt, mistõttu jäljendamine võib olla liiga lihtsustatud ning kaotada palju oma väärtuses.
8.7. Otsustuskäigu automatiseerimine
Probleemi kindlaksmääramine jääb kindlalt inimese pärisosaks. Arvuti ei ole võimeline tegema ootamatuid avastusi ega kujundama uuelaadseid mõttekäike. Sama kehtib ka valiku kohta - arvutist tulevate lahendusteisendite kohta langetab juht heakskiitva või tagasilükkava otsuse. Automatiseerimine tuleb kõne alla põhiküsimuste selgitamise ja lahendusteisendite koostamise käigus.
Vältimaks iga kord uuesti kogu otsustuskäigu läbimist ja sellega seotud ajakulu, on otstarbekas anda lihtsate ja korduvate probleemide töötlemine arvutile . Sisestatud andmete abil võib ette näha (prognoosida) ka võimalikud valikud .
Arvuti kasutamise tagajärjeks võib olla juhi teabega üleujutamine. Sellest pääsemiseks, aga ka otsustuskäigu kiirendamiseks võetakse appi heuristika, st järeldused ja seisukohavõtud, mis põhinevad kogemustel ja sisetunnetel. Mingil hetkel arvatakse, et andmeid on piisavalt ning võib langetada otsuse või minna edasi arvuti abita .
Juhi üks tähtsamaid omadusi on oskus õigesti ja õigeaegselt otsustada. Mida varem otsustamisoskuse omandamisega alustatakse, seda varem muutub otsustamine harjumuseks, ning mida madalamalt ametikohalt alustatakse, seda väiksem on õpingu käigus tehtavate vigade hind.
9. SUHTLEMINE
9.1. Suhtlemise lähtealused
Suhtlemine on infovahetus , s.t info saamine ja edastamine . (Loeng)
Suhtlemine on sisult ja vormilt arusaadava sõnumi edastamine mingi suhtlemisviisi abil saatjalt vastuvõtjale.
 suhtlemise käigus annab inimene teistele inimestele teavet, et luua neis mingist asjast arusaam; teabeks võivad olla mõtted, kavatsused, plaanid, arvamused, seisukohad, tõsiasjad jms;
 suhtlemine seob üksikisikut üksikisiku ja rühmaga, rühma rühmaga ja üksikisikuga - see esineb igal pool ja kogu aeg;
 põhiülesandeks on varustada ettevõtte iga liige heaks isikupäraseks tegevuseks ja koostööks vajaliku teabega;
Joonis 51. Teabevood organisatsioonis ning organisatsioonide ja üksikisikute vahel (Üksvärav, 2004)
 suhtlemine on vahend, mille abil saab panna teisi tegutsema, kooskõlastatult töötama ja ühiseid eesmärke saavutama;
 eesmärgiks on kõrvaldada teadmatus või ebakindlus ning kujundada parem arusaam;
 suhtlemise lähem eesmärk on tagada organisatsiooni ja üksikisiku taotluste saavutamiseks ladus, isikupärane ja ühine tegutsemine;
 eri eesmärkide saavutamiseks kasutatakse eri laadi ja tüüpi suhtlemist;
 suhtlemisega luuakse vastastikuseks arusaamiseks ning ühiseks tegutsemiseks eeltingimused ja ajendid;
 suhtlemisoskusest sõltub nii lõppeesmärkide saavutamise tõhusus kui ka inimeste töörahulolu;
 oskus oma mõtteid, seisukohti ja kavatsusi teistele hästi arusaadavaks teha, on tõhusa juhi tunnus;
 teave on suhtlemise iseloomulik omadus ning sõnum selle tuum.
Joonis 52. Suhtlemise peamised koostisosad (Üksvärav, 2004)
Suhtlemismallid
Inimestevaheline suhtlemine koosneb järgmistest põhiosadest:
 teate tekitajad - allikad - ning selle saajad - omastajad;
 väljendusviis teate edasitoimetamiseks mingite märkide, helide või piltide abil;
 kanal ehk tee teate laialijaotamiseks;
 müra, mis takistab teate edasiliikumist või moonutab sõnumit;
 tagasiside teate lähetaja saab teavet, kuidas sõnum kohale jõudis.
Joonis 53. Tegelik suhtlemismall (Üksvärav, 2004)
9.2. Suhtlemiskäik
Tööolukorrale on iseloomulik, et suhtlemisele tuleb hoolikalt mõelda ja see üksikasjalikult ette valmistada. Suhtlemine omandab menetluse vormi ning hõlmab sõnumi kujundamise ja edastamise, osavõtjate ühislainele häälestamise ning suhtlemise tõhususe hindamise.
Sõnumi kujundamine ja edastamine:
 sõnumi kujundamine tähendab tegutsemist kahes olulises suunas: sõnumile õige sisu koostamine ja sisu kõige paremini peegeldava väljenduse leidmine;
 põhinõudeks on, et selle sisu peab äratama saaja tähelepanu ja pälvima jaatava suhtumise;
 nõude täitmine eeldab kindlale küsimusele keskendumist, oma mõtete õigesse järjekorda ja seosesse asetamist ning olulise rõhutamist;
 mõtetele tuleb anda täpne ja viimistletud (pigem lühike kui pikk) sõnastus;
 sõnumi edastamisel astub sõnumi saatja sõnumi saajaga kokkupuutesse (kontakti).
Ühislainele häälestamine ja tõhususe hindamine:
 ühislainele häälestamine on suhtlemiskäigu osa, kus sõnumi saatja ja sõnumi saaja vahel püütakse mingis küsimuses kujundada ühine arusaam;
 kekendutakse sõnumi saaja suhtlemisele kaasaaitamisele;
 suhtlemine võib olla ühepoolne (oluline sõnumi kiire käikulaskmine; tagasiside puudub) või kahepoolne (tagasiside olemasolu; esialgset sõnumit on võimalik täpsustada);
 ühislainele häälestamise võib lugeda lõppenuks, kui sõnumi ühtpidi mõistmisele lisandub sellega nõustumine;
 suhtlemise tõhususe hindamine tähendab suhtlemiskäigu ja -korra otstarbekuse üle otsustamist;
 tehakse kindlaks, mis edastatud teabe tagajärjel juhtus, s.o missuguseks kujunesid teabe alusel sõnumi saaja edasise tegevuse tulemused; need võivad avalduda kas õigete või ebaõigete otsuste langetamises või sammude astumises, kohustuste ja ülesannete heas või halvas täitmises jmt;
 vaja on selgitada, missugust teavet on ametikohal tõhusaks otsustamiseks ja tegutsemiseks tõepoolest tarvis, alles seejärel määratakse kindlaks, mil viisil sobiv teave kõige paremini vajalikku kohta suunata.
9.3. Suusõnaline suhtlemine
Suusõnaline suhtlemine inimeste vahel toimub vahetul kokkupuutel. See võib väljenduda korralduse või ülesande andmisena, nõupidamisel esinemisena, selgituste pärimisena jne. Vahetu suusõnaline suhtlemine on inimeste vahel kõige loomulikum ning seetõttu enimkasutatav , sageli ka mõjukaim suhtlemisvorm.
Rääkimine:
 rääkimise teel püütakse teistele midagi teatavaks ja arusaadavaks teha, midagi teistelt teada saada või teisi midagi tegema panna;
 et rääkimine sõnumi edastamise vormina oleks tõhus, on otstarbekas arvestada kõiki sõnumi sisu ja väljenduse kujundamise asjaolusid;
 on tarvis arvestada, kellele, kus ja millest räägitakse;
 jutt peaks olema isikupärane ja elav, ka pisut naljakas;
 küsimine on suusõnalise suhtlemise käivitamiseks kõige lihtsam moodus ; lisaks saab sel teel paremini teada seda, mida veel ei teata, või luua selgus ebaselges asjas.
Kuulamine :
 kuulamisega võib teada saada või õppida midagi uut;
 kuulmine on passiivne suhtumine edasiantavasse, kuulamine aga aktiivne edasiantava mõtte otsimine;
 kuulamisel mõtlevad mõlemad pooled - nii saatja kui ka saaja;
 kuulamine nõuab edastatavale tähelepanu osutamist, selle tõlgitsemist ja mäletamist, samuti rääkija mõtetesse tungimist selleks, et aru saada tema seisukohtadest ja põhjendustest;
 tegev ja tõhus kuulamine nõuab kannatlikkust ja korrastatud lähenemist, sealjuures on oluline säilitada ebaisiklikkus ja erapooletus ( neutraalsus );
 oluline on püüda aru saada, mida rääkija tahab edasi anda; esiplaanile seatakse rääkija mõtted, tunded ja sõnumi sisu, kuulaja omad lükatakse ajutiselt kõrvale;
 kuulajale saabub järelduste ja hinnangute tegemise aeg pärast sõnumi täielikku ärakuulamist;
 kuulajal on rääkija suhtes suur vaimne ülemaht - kuulaja suudab rääkijaga võrreldes viis-kuus korda kiiremini kuulda ja mõelda.
Suusõnalise suhtlemise tugevused ja nõrkused:
 otstarbekalt korraldatud ja õigesti läbiviidud suusõnalisel suhtlemisel langeb ära töö- ja ajakulu sõnumi vormistamiseks, edasitoimetamiseks, läbilugemiseks, säilitamiseks ning muudeks toiminguteks; see kiirendab sõnumi edastamist ja säästab aega;
 viivitamatu tagasiside;
 vahetu kontakt;
 saab esitada küsimusi, selgitada ja täpsustada puudulikult või ebaõigesti esitatud mõtteid;
 võimalik muuta sõnumi saaja suhtumist, arvamust, hinnanguid ja seisukohti;
 alati pole otstarbekas kasutada suurtes ettevõtetes;
 suure hulga kokkukutsumisel ei esita kõik osavõtjad täpsustamist või täiendamist nõudvaid küsimusi;
 suhtlemisvormi kaduvus.
Kehakeel :
 mittesõnaline suhtlemine on teabe edastamine viisil, kus sõnumi saatja ei väljenda oma mõtteid rääkimise teel;
 mittesõnaline suhtlemine hõlmab näoilmet, silma-, käe- ja kehaliigutusi, hääletooni jms - kehakeel;
 see selgitab, täiendab ja võimendab räägitavat;
 kehakeele eesmärk on inimese sisetunde parem esiletoomine, ka mulje jätmine.
9.4. Kirjalik suhtlemine
Kirjaliku suhtlemise hulka kuuluvad kirjad, meeldetuletused (memod), ettekanded, aruanded , väljatrükid, teadaanded, siseleht jt. Kirjalik suhtlemine nõuab saadetava sõnumi head ja otstarbekat vormistamist.
Vormistamise põhinõuded:
 edastatav tekst olgu lühike, kuid sisaldagu palju teavet;
 on vajalik, et sõnum oleks:
* õige ning peegeldaks olukorda või probleemi täpselt, s.o vastaks tõele;
* täielik, st annaks käsitletava asja kohta kogu vajaliku teabe;
* tihe, st puudutaks ainult probleemi asjaolusid ning väldiks asju, mis ei ole antud küsimusega seotud;
* selge ja lihtne. Et teave oleks arusaadav ja jõuaks hästi pärale, ei tohi selles kasutada keerukaid väljendeid ja lausekujundeid;
 üksikasjalikult tuleb läbi mõelda teabe olulised koostisosad, laadi ja tooni;
 ettekannete, aruannete ja taotluste sisu peab sisaldama küsimust või olukorda peegeldavaid tõsiasju (fakte), nende mõju ettevõttele, kokkuvõtlikke järeldusi, soovitusi või ettepanekuid ning vajaduse korral ka lisasid.
Kirjaliku suhtlemise eelised ja puudused:
Eelised:
 teabe jäädvustamine;
 võimalus teavet paljundada, levitada, korduvalt kasutada, selle juurde tagasi pöörduda ning säilitada;
 viimistletus;
 jõuab asjaosalistena ühesugusena;
 esmatähtis õiguslikes vaidlustes;
 moonutamiseks vähe võimalusi.
Puudused:
 vaev, vahendid ja aeg, mis kulub teabe vormistamiseks, edastamiseks ja läbilugemiseks ning lisakulud teabe säilitamiseks;
 ei peegelda tavaliselt kõiki üksikasju (erinev tõlgitsemine);
 ei arvesta rakenduse kohas üksikjuhtumeid;
 kirjalikud allikad vananevad (aeguvad);
 puudub kiire tagasiside.
Piltlik suhtlemine ja segavormid:
 keksel kohal on millegi või kellegi nägemine ning nähtu alusel järelduste tegemine ja edasise käitumise valimine;
 võimaldab asju, sündmusi või olukordi loomutruult edasi anda ning annab asjaoludest kokkuvõtliku ja tervikliku nägemusliku ehk visuaalse ülevaate;
 suur kinnistusjõud;
 ettevõtes kasutatakse vähe, sest esitamisel on vajalik erivahendite kasutamise vajadus;
 pildimaterjal täiendab kirjalikku suhtlemist; see loob käsitletavast kiiresti hea ettekujutuse.
9.5. Organisatsiooniline suhtlemine
Organisatsiooniline suhtlemine on ettevõtte või asutuse eri paigus ja rühmitustes olevate inimeste omavaheline teabevahetus .
Ettevõtte terviklikuks tegutsemiseks peavad nende koostisosad olema omavahel seotud ja avaldama vastastikust mõju. Ametliku ja mitteametliku teabe liikumine ettevõtte või asutuse eri osades ning tasandeil asuvate inimeste vahel, teabe liikumist mõjutavad tegurid ja asjaolud moodustavad organisatsioonilise suhtlemise sisu. See on vahetult seotud ettevõtte eesmärkidega ja tegevustega.
Organisatsioonilise suhtlemise põhivaldkndadeks on:
 suhtlemiskanalitest moodustuvad mustrid ehk suhtlemisvõrgud;
 ametlikud ja mitteametlikud suhtlemiskanalid;
 suhtlemise suund, st kas alla, üles või kõrvale.
Suhtlemisvõrgud:
 põhinevad inimestevahelistel seostel ja suhetel;
Järjestikuses võrgus antakse teave järgemööda üle ühelt organisatsiooni koostisosalt teisele.
Kiirjas võrgus antakse teave üle ühelt organisatsiooni koostisosalt mitmele teisele koostisosale.
Astmelise ja ringja võrgu puhul antakse teave edasi nii järjestikku kui ka kiirjalt.
Järjestikulisel ka kiirjal suhtlemise alg- ehk esmavõrgul on väkseim suhtlemiskanalite arv - ühe võrra väiksem kui inimeste või allüksuste üldarv selles võrgus. Astmelises ja eriti ringjas kui tuletatud ehk segasuhtlemisvõrgus on suhtlemiskanalite arv märksa suurem - seda suurem, mida rohkem on võrgus üksikisikuid ja allüksusi. Kõigil juhtudel esineb üks või mitu lüli, millel kogu võrgu suhtes on keskne koht.
Kiirjas ja astmeline võrk võimaldavad teavet kiiresti ja täpselt edasi anda. Inimeste rahulolu on suurim ringjas, halb astmelises ning eriti halb järjestikuses ja kiirjas võrgus. Juhi roll kerkib tugevasti esile kiirjas, märkimisväärselt järjestikuses ja astmelises, kuid hoopiski mitte ringjas võrgus.
Ei ole kindlat suhtlemisvõrku, mis annaks kõigil juhtudel ja igas olukorras paremaid lahendusi.
Joonis 54. Põhilised suhtlemisvõrgud (Üksvärav, 2004)
Ametikohtade moodustamisel on tarvis silmas pidada:
 koos töötavad inimesed suhtlevad rohkem kui tegevusi kooskõlastavad või omaette töötavad;
 kergesti kättesaadavate inimestega suheldakse rohkem kui eemalolevatega;
 mida suurem on inimeste kokkukuuluvustunne, seda enam nad omavahel suhtlevad.
Ametlikud suhtlemiskanalid ja suhtlemisvõrk
Ametlik suhtlemisvõrk on suhtlemiskanalite muster, mis on ametlikult kavandatud ning mille toimimiseks on loodud vajalikud tingimused.
 need on heaks kiitnud ja tunnustanud ettevõtte juht või juhtkond;
 see on ametliku organisatsiooni üks tunnuseid ja peegeldusi;
 ametlikud suhtlemiskanalid peavad tagama, et ainult selleks ettenähtud inimesed annaksid korraldusi või tagaksid aruannete esitamise ning ettenähtud teave ei eksleks ega kaoks kuhugi;
 eesmärgiks on kindlustada, et ametlik teave jõuaks sinna, kus seda on tarvis, ja sel ajal, kui on tarvis;
 esindab järjestikust ja kiirjast suhtlemisvõrku - ametlike suhtlemiskanalite arv kõige väiksem, suhtlemisteed selgepiirilised, suhtlemisvõrk lihtne, müra väike, teabest küllastunud;
 teabevahetus tohib algpunktide vahel toimuda ainult vahelülide kaudu;
 vahelülide rollid: tomivad kontrollpunktidena, st teevad teabes valiku, tihendavad seda ja asetavad pingeritta; edastades kõige vajalikuma ülespoole, päästavad nad tippjuhid liigsest teabekoormast;
 mõnda vahelülisse võib koguneda liiga palju teavet;
 juhtide teabekoormuse vähendamiseks kasutatakse täiendavate vahelülide loomist ja olemasolevate vahelülide läbilaskevõime suurendamist;
 peamiseks puuduseks on asjaolu, et see ei taga igas olukorrad tõhusaks otsustamiseks õigeaegseid teabevooge.
Mitteametlikud suhtlemiskanalid ja -võrk
Mitteametlik suhtlemisvõrk on suhtlemiskanalite muster, mis kujuneb organisatsiooni liikmete vajaduste kohaselt.
 teave ei kulge alluvusseoseid pidi ega järgi korralduste andmise ahelat ;
 põhjus - soovitakse ka niisugust teavet, mida ei paku ametlik suhtlemisvõrk;
 seotud isiklike vajadustega;
 võib tekkida ettevõtte igas allüksuses ning liikuda risti ja põiki läbi organisatsiooni;
 mida tihedam on koostöö ja laialdasemad isiklikud vahekorrad , seda rohkem esineb mitteametlikke suhtlemisseoseid ning seda ulatuslikum ja keerukam on mitteametlik suhtlemisvõrk;
 suhtlemisvõrk on valdavalt ringjas, kiirjas või astmeline (palju suhtlemiskanaleid),
harvem järjestikune;
 aitab üle saada ametliku suhtlemisvõrgu ebapiisavusest ja jäikusest;
 suurendavad rahulolu töökeskkonnaga;
 kalduvus tekitada müra - ennatlikud ja ebatäpsed järeldused, poolik või ühekülgne teave, valekuuldused, ametikohale kinnitatud õiguste eiramine ; tagajärjeks ärevus, mure, ebaõiged järeldused jms, mis ei tule töötegemisele kasuks;
Organisatsioonilise suhtlemise olulised reeglipärased seosed:
 palju sidemeid loovad inimesd peavad neid ka palju vastu võtma;
 suheldakse rohkem inimestega, kes meeldivad;
 inimesed püüavad suhelda rohkem endast kõrgemas seisundis inimestega;
 organisatsiooni suurenedes keskendub tippjuhtide huvi sellele kui tervikule, mitte aga üksikliikmetele.
Alla-üles suhtlemine
Joonis 55. Suhtlemissuunad organisatsioonis (Üksvärav, 2004)
Ettevõttes mõistetakse suhtlemise all enamasti vertikaalseid vastastikuseid ametlikke ühendusse astumisi ja mõjutamisi. See võib toimuda nii ülalt alla kui ka alt üles.
Ülalt alla suhtlemine on peaasjalikult seotud alluvate suunamise ja kontrollimisega ning toimub alluvusahelat pidi. Suhtlemise sisu keskendub tööalasele teabele ning eelkõige sellele, mida alluv peab tegema, millal tegema ja kuidas ta peab oma töö teistega kooskõlastama. Suhtlemine on valitsev.
Alt üles suhtlemine tähendab eeskätt teavitamist asjadest, mis puudutavad kellegi vastutusvaldkonda ja võimaldavad hinnata olukorda. Teabe sisuks võivad olla kõrvalekaldumised kehtestatud plaanidest või menetlustest, ettepanekud, kaebused jne. Tagasiside on kindlustatud, alus edasiseks edukaks tegutsemiseks.
 vajalik kahepoolne iseloom - lähetatud teave ei tohi jäljetult kuhugi kaduda, jääda vastukajata, vaid peab tagasi peegelduma;
 teave peab liikuma takistusteta;
 mida suurem on organisatsioon, seda aeglasemalt liigub teave, suureneb tõlgitsemisvõimalus jne;
 tuumaks on tipptasandi varustamine sisuka ja usaldusväärse teabega selle kohta, mis tegelikult allpool -eelkõige täitmistasandil- toimub;
 teabe mõlemapoolne valikuline edastamine.
10. SIIRMINE (DELEGEERIMINE)
10.1. Siirmise olemus
Siirmine lõpetab organisatsiooni kujundamise. Siirmise sisu: mida ametikoha valdaja peab täpselt tegema ja mida ta tohib teha ning kuidas tagada ettenähtu elluviimine. Siirmine on ülesannete jagamine.
Siirmise puhul kasutatakse sageli teisendsõna delegeerimine, mis ülesannete jagamise kõrval tähendab ka volitamist.
 siirmine on puht juhtimislik toiming, mille olemus selgub kõige paremini ülemuse ja alluva vahelise töösuhtena;
 kui palju peab juht ise tegema ja kui palju alluvatel teha laskma?;
 töö jaotamine ning tööülesannete täitmiseks allapoole lükkamine:
* missugustes piirides lasta alluvatel iseseisvalt tegutseda, kuid siiski tagada kontroll nende tegevuse üle?
* missugused otsustamised anda alluvatele, missugused jätta endale?
* kuidas ära hoida alluvate võimuliialdused?
* kuidas saada allpool toimuvast korralik pilt?
 siirmisel on otseselt või kaudselt esindatud kolm sisult ja suunitluselt üksteisest erinevat toimingut:
* kohustuste kindlaksmääramine - otsustamine, mida alluv peab tegema;
* õiguste andmine - lubamine alluval töös teatud määral iseseisvalt tegutseda, midagi ette võtta või sooritada;
* vastutuse nõudmine - alluva aruandluskohustus;
 tähtsa koostisosana lisandub võim, mis määrab siirmise edukuse ja tulemused; iseloomulik võimu andmine;
 kohustuste, õiguste ja vastutuse jagamine ülemuse ning alluva vahel on siirmise algpunkt. Lõpp-punktiks on ettevõtte tegevuse üldpilt, mis näitab siirmist, kummagi poole üldist hoiakut ja rolli ühises töös ning ettevõtmistes.
Joonis 56. Siirmiskäigu põhilised koostisosad (Üksvärav, 2004)
10.2. Võim
Võim on juhi võime mõjutada alluvate tegutsemist ja käitumist, laskmata alluvatel ebasoovitavalt mõjutada enda tegutsemist ja käitumist.
 tegevuste korraldamiseks, kooskõlastamiseks ja kontrollimiseks peab juhil olema mõju inimeste üle, kelle tööst sõltuvad nii organisatsiooni kui ka tema enese saavutused;
 võim on üks tugevamaid mõjutusviise;
 mida vähem võim endast närku annab, seda tugevam ta on;
 võim valitsemise tähenduses - kordasaatmine on valitsemise tagajärg; valitsemine ise on võim kellegi üle, mis avaldub suhtena võimu kandva isiku (subjekt) ja isiku vahel, kellele on võim suunatud (objekt); näiteks ülemuse ja alluva vahekord; võimu tööriistaks (võimu instrumentaalsus) on organisatsiooni alluvusseostel põhinev siseehitus ning täpne korralduste andmise ahel;
 võim kui kellegi isikupärane omadus - kordasaatmine on inimese isikliku suutlikkuse tagajärg (tulemus); subjekti ja objekti vahekord omandab partnerluse ja koostöö vormi ja sisu; tööriistaks on juhi võime mõjutada kellegi kaudu või millegi abil kedagi-midagi (võimu instrumentaalsus), panna midagi toimuma ja saavutada soovitud tulemus;
Joonis 57. Võimu tugisambad (Üksvärav, 2004)
 õigused ei võrdu võimuga, vaid on osa võimust;
 võim organisatsioonis seostub inimese võimega mõjutada otsuseid:
* mida kõrgemal organisatsiooni ametiredelil inimene asub, seda lähemal on ta võimusüdamikule;
* suurema võimu saamiseks ei ole tingimata tarvis liikuda ülespoole, vaid liikuda võib ka rõhtsalt, s.o samal redelipulgal lähemale võimusüdamikule;
 võimuta ei ole õigusi, õigusteta ei ole korrale allumist, korrale allumiseta ei ole korda;
Võimu sisu ilmneb võimuallikates ja -vahendites. Võimuallikaid on organisatsioonis tegutsemisel kolm (mad on omavahel seotud, tingides ja põhjustades üksteist):
 varustuslättest tulenev võim tähendab, et juhil on väliskeskkonna esindajatele mingi mõju ning setõttu ka võime hankida ettevõttele vajalikke inimesi, rahalisi ja ainelisi hüviseid;
 teabelättest tulenev võim on juhi käsutusse saabuv mitmekesine ametlik ja mitteametlik teave, milleta ei ole juhi edukas tegutsemine mõeldav; kui kiiresti teave saabub ning kui usaldusväärne ta on, see määrab suuresti juhi otsuste õigsuse ja õigeaegsuse ning seega ka organisatsiooni liikmete hinnangud ja suhtumise;
 toetuslättest tulenev võim tähendab, et juht võib ülesannete täitmisel tegutseda suhteliselt vabalt ja iseseisvalt, kohates ümbritsejate mõistmist ja poolehoidu; see tähendab ka, et juht võib ilma ranget ja sageli pikka kooskõlastamis- ja heakskiidukampaaniakadalippu läbimata astuda ebatavalisi, uuendavaid ja riskantseid samme.
Võimu avaldumisvormid :
 kehaline võim põhineb isiklikul jõul, kaasa arvatud mõne vahendi (nt relva) kasutamine, ning väljendub sundimisena ja sellest tekkiva kartusena;
 aineline võim põhineb millegi andmisel, millest saajal on kasu ning mida ta seetõttu hindab (nt rahaline hüvitamine);
 kaudne ehk sümboolne võim seondub kindla suhtumisega, väljendudes eelkõige tunnustuse , lugupeetavuse ja austusena; tuginedes väljakujunenud käitumisreeglitele ja -normidele püütakse inimene midagi tegema panna;
 seaduspärane võim tugineb inimeste kohale ametiredelil (ülema-alluva suhe).
Nüüdisaegseks suundumuseks on eemaldumine sundivast ja ainelisest võimust ning üleminek kaudsele võimule.
Tööst tulenevate mõjutustega ja sõltuvustega edukaks toimetulekuks võib võimu saada, säilitada või suurendada järgmiste asjaolude toimel:
 tänukoshustuste loomine võimu toena tähendab kellegi poolt osutatud teenete eest vastuteenete osutamist, mida inimene peab oma kohuseks ;
 asjatundlikkuse väljendamisega saavutab juht teatud valdkonnas või asjades eksperdi maine; mida suuremad ja nähtavamad on saavutused, seda suurem kaldub olema ka võim;
 eeskujuks olemisega püütakse tugevdada teiste alateadlikku soovi samastada end eeskujuks oleva inimesega või ideega, mille eest ta seisab; mida rohkem alluv leiab juhi oleva ideaalse inimesena , seda rohkem annab ta niisugusele juhile järele;
 rippuvuse saavutamiseks püütakse toita ja süvendada teistes arvamust, et neile abi andmine või haiget tegemine sõltub juhist; mida rohkem inimene tunneb end sõltlasena, seda innukamalt püüab ta töötada abiandjaga koos.
10.3. Kohustused
Kohustused on ametlikes paberites või juhi poolt kindlaks määratud tööde, toimingute ja ülesannate kogum, mida üksikisikul tuleb täita.
Kohustused kuuluvad ametikoha juurde. Kui inimene tunnistab ametikoha vastuvõetavaks ja asub sellele, siis see akt eeldab, et ta kiidab heaks ka ametikohaga kaasnevad kohustused. Juhil on õigus nõuda alluvalt millegi lahendamist, täideviimist, ärategemist.
Kohustused võivad esineda
 mingite tegevuste või tomingutena (nt müümine, ülekannete tegemine, veoste kohaletoimetamine jne); siirmine oleks selle järgi menetlus, kus need tegevused määratakse inimesele täitmiseks; nende täitmise määra, headuse, ulatuse vms alusel kujundatakse hinnangud täitja suhtes;
 tulemustena, mida tahetakse näha (nt teatud kava või aruanne, projekt jne); sel juhul väljenduvad kohustused eesmärkidena, mis suurendavad nende kindlaksmääratust ja täideviimise selgust; nende alusel otsustatakse kohustuste täitja saavutuste üle.
Olemuselt on kohustustel kaks külge:
 tegevuslik kohustus tähendab tööde sooritamist ja ülesannete täitmist viisil, mis lähtub esitatud nõuetest, ettekirjutustest, normidest jms; tehtut hinnatakse selle järgi, mil määral see vastab nõuetele;
 suhtumuslik kohustus tähendab samade asjade tegemist võimalikult hästi, täpselt, õigesti, kiirelt jne; see tähendab töös millegi enama ülesnäitamist kui lihtsalt selle töö ärategemine; see on enam kui kohustetunne päev-päevalt oma tööd ja toimetused korralikult ära teha.
10.4. Õigused
Õigused kujutavad võimu otsuste langetamiseks, korralduste andmiseks ja sammude astumiseks, mis on vajalikud enda või teiste tegevuse suunamiseks ja korraldamiseks.
 õigused esindavad võimu ametlikustatud ja seadustatud kujul;
 kui inimesele teha midagi kohustuslikuks, läheb tal sellega hakkamasaamiseks tarvis ka õigusi;
 õigused on ametikohale omistatud ja seal võetud võimutäius, mis lubab ettevõtte või mõne selle osa nimel tegutseda;
 õigused on kõige tugevam ja tõhusam kooskõlastav tegur organisatsioonis - ettevõtte eri osad seostatakse nende abil tervikuks ja eesmärkide saavutamise eeltingimus;
 õigused ei ole organisatsioonis üksikisiku omandus , vaid kahe inimese vaheline tööalane suhe;
 õigused suurendavad tõenäosust, et korraldusi ja juhiseid täidetakse; need toimivad siis, kui on heaks kiidetud (aktsepteeritud).
Õiguste allikad iseloomust lähtudes:
 Karismaatiline õigus tuleneb inimeste isiksusest, tema loomupärastest omadustest ja võimetest (suhtlemisoskus, veenmisoskus , enesekindlus, isiklik veetlus jms). See on inimesele kaasa antud anne kutsuda teistes esile pühendumust, neid innustada ja eriliselt mõjutada ning saavutada enda toetamine ja endale järgnemine.
Autoriteet on inimesele tema tegutsemise ja käitumise põhjal teiste poolt mitteametlikult antud õigus. Autoriteedi alusel kujunenud töösuhteid iseloomustavad lugupidamine ja kokkulepped.
 Kui mõne inimese karismaatilisusest või seisundist tulenevad mitteametlikud õigused ilmnevad organisatsioonis pikema aja vältel, siis võivad neist kujuneda tavaõigused.
 Otstarbekaks osutunud tavaõigused võidakse ettevõttes muuta ametlikeks, st seaduslikeks ehk legaalseteks õigusteks. Nendel alustel on ametlike õiguste allikaks organisatsiooni tippametikoht või õiguste võtmine vastavalt ametikoha võimu määrale.
10.5. Vastutus
Vastutus on teiste poolt määratud või endale võetud tööde sooritamise või ülesannete lahendamise kohustus.
Vastutus on õiguste vastaspool. Ei saa olla õigusi ilma vastutuseta ja –vastupidi– vastutust ilma õigusteta.
Kui inimene nõustub ametikohast tulenevate kohustuste ja õigustega, siis ta võtab endale vastutuse nende eduka täitmise või kasutamise eest. Vastutuse hulka kuulub ka aruandmise kohustus.
Vastutuse allikas peitub inimeses endas. See on nagu lubadus täita talle usaldatud kohustused või hoolitseda, et keegi teine need lõpule viib. Kuna inimene võtab vastutuse kohustusena omaks, ei saa ta seda kellelegi teisele edasi anda või kellegi teise kaela ajada.
Vastutuse liigid:
 Tegevuslik vastutus tähendab oma tööde ja toimingute eest aruandmist vastavalt määratud ülesannetele, kehtestatud eeskirjadele, püstitatud normidele või eesmärkidele jne. Põhiküsimus: kas need on täidetud, kas neist on kinni peetud või kas need on saavutatud.
 Suhtumuslik vastutus tähendab millegi ärategemist või kordasaatmist kindla peale ja võimalikult hästi, ka ennetähtaegselt. Siin on ülekaalus suhtumuslikud tegurid, eelkõige väärtushoiakud ja südametunnistus, mistõttu vastutus võtab suurel määral vabatahtliku kohustuse –vastutustunde– koha.
Et luua tegevustes ja toimingutes kindel kord ning võimalus nende kulgu jälgida, peaks alati olema selge, kes kohustuste või ülesannete täitmise eest vastutab. Vastutuse määramisel tuleks vältida järgmisi vigu:
 Kattuva vastutuse puhul on tegemist olukorraga, kus sama ülesande täitmise eest vastutab enam kui üks inimene. Tagajärjeks on sagedased vastuolud ja halvad tööalased suhted, võib ka juhtuda, et töö jääb tegemata.
 Vastutustühiku korral ei ole ülesande täitmise kohustust mitte kellelgi . Tagajärjeks on segadus tegevuses, viivitus täitmisel, aja- ja vaimukulu süüdlaste otsimisel jne.
Vastutuse ebakohtade vältimine eeldab kohustuste jaotamist jõukohase suurusega isikupärasteks, üksteisest sõltumatuteks tükkideks.
Omaette ja järjest kasvava tähsusega valdkond on majandusettevõtete ja nende juhtkonna ühiskondlik ehk sotsiaalne vastutus. Ettevõtte ühiskondlikku vastutust käsitletakse kui juhtimislikku kohustust astuda samme, mis kaitsevad ja tugevdavad ühiskonna heaolu ning ulatuvad ettevõtte huvidest kaugemale. Õigusaktidega võib ühiskondlik vastutus olla ettevõttele sunduslikuks tehtud.
10.6. Koostisosade vaheline tasakaalutus
Ajendatud ja ladusa tegutsemise huvides peaksid kohustused, õigused ja vastutus ametikohal olema põhimõtteliselt omavahel tasakaalus. Inimeste kohustused ei tohiks olla suuremad, kui ta teha jõuab; õigused väiksemad, kui kohustuste edukaks täitmiseks vaja läheb, ning vastutus suurem, kui seda ette näevad kohustused ja õigused. Tegelikkusele on iseloomulik kohustuste, õiguste ja vastutuse vaheline suurem või väiksem tasakaalutus.
Tasakaalutust põhjustab:
 organisatsiooni siseehituses, mis põhineb ametiastmetel -alluvate tegevuse suunamisel ja kontrollimisel- peab juhil olema alluvatest rohkem õigusi, s.t et alluv ei saa kõiki oma tegevuses vajalikke õigusi või on nende õiguste kasutamine piiratud, mis ei pruugi aga vähendada tema vastutust;
 õigusi on ametikoha tulemusrikkaks tegutsemiseks küllaldaselt, kuid nende olemasolust ei teata, neid ei osata või ei taheta kasutada;
 liiga suure kohustuste hulga ja vastutuse üle kurdetakse oma tahtmatuse, saamatuse või oskamatuse varjamiseks.
10.7. Siirmiskäik
Siirmine on tegevus, millega alluvatele määratakse tööalased kohustused ja vastutus ning antakse üle õigused.
Raskused ettevõtte töös tulenevad tavaliselt vigadest, mis on tehtud kohustuste, õiguste ja vastutuse siirmisel.
Siirmine on igale organisatsioonile iseloomulik ja vältimatu ilming ning avaldub eelkõige kahe inimese - juhi ja alluva omavahelise tööalase suhtena. Juht peab oma kohustuste täitmiseks kaasama alluvaid, s.t ühtlasi otsustamisõiguse siirmist madalamale tasandile.
Siirmise eesmärk on luua ettevõttes tegutsemiskeskkond, kus ametikohast tulenevalt on määratud kohustused ning kus küllaldast tegutsemisvabadust kasutades võivad inimesed otstarbeka jõu- ja ajakuluga saavutada häid tulemusi. Põhiküsimuseks on sealjuures, kui palju asetab juht alluvale kohustusi ning kui palju annab alluvale otsustamisvabadust.
Siirmisel tuleks juhinduda järgmistest asjaoludest:
 ettevõtte suurus: mida suurem see on, seda suurem on vajadus siirda;
 kohustuste tähtsus: mida tähtsamad need on, seda otstarbekam on siirmist vältida;
 ülesannete keerukus : mida keerukam ülesanne, seda suurem on siirmisvajadus;
 alluvate omadused ja oksused: mida paremad ja suuremad need on, seda rohkem võib siirda ja vastupidi.
Joonis 58. Tõhusa siirmise sammud (Üksvärav, 2004)
Siirmisvormid:
 Inimeste järgi siirmisel määrab juht kindlaks alluva töökohustused ja -ülesanded ning annab talle õigused teatud allüksuse tegevuse suunamiseks ja korraldamiseks. Eesmärgiks on paika panna korralduste andmise ahel, mille alusel tagada korralduste andmise ühtsus.
 Tegevusalade järgi siirmisel määrab juht kindlaks alluva ülesanded ning annab talle õiguse teatud erialaseks tegevuseks. Eesmärk on panna mingis tegevusvaldkonnas paika asjatundlik töötaja, kelle poole saavad vajaduse korral pöörduda teised töötajad.
 Üldisel siirmisel määratakse kindlaks alluva kohustused ja õigused üldjoontes, s.t tehakse teatavaks tema töö põhieesmärgid, -sisu, -nõuded ja -õigused. Nende alusel tuleb alluval endal välja selgitada oma kohustuste ja õiguste piirid. Eeliseks on alluva suur vabadus oma tegevusvaldkonnas. Puuduseks on katse ja eksimuse teel kohustuste ja õiguste täpsete piiride väljaselgitamine.
 Üksikasjalikul siirmisel määratakse nii täpselt kui võimalik kindlaks, mida alluv peab tegema ning mida ta sealjuures tohib iseseisvalt otsustada või lahendada. See loob selguse tööalastes rollides ja vastastikustes õigussuhetes, aitab kaasa tegevuste kooskõlastamisele ja tegevusühtsuse saavutamisele, samuti töö käigus tekkida võivate segaduste, arusaamatuste ja vaidluste vähendamisele. Puuduseks on piiritletud tegevusega ametikohtade tekkimine, mis põhjustab tegutsemisel jäikust ja paindumatust. Iseseisvaks tegutsemiseks ja algatusvõime ülesnäitamiseks jääb vähe võimalusi.
Siirmisvõtted:
 Suulisel siirmisel tehakse alluvale kohustused ja õigused teatavaks suusõnaliselt. Eelduseks , et see töötab, on inimestevahelised usalduslikud koostöösuhted, mille najal saab ebakohti kergesti kõrvaldada. Eelisteks on loomulikkus ja lihtsus ning paranduste sisseviimise kergus. Alluv võib siiski oma kohustustest ja õigustest valesti aru saada, neid omamoodi tõlgitseda või midagi olulist tähele panemata jätta. Õiguslike vaidluste tekkimisel jääb alluv raskustesse. Omane väikestele ettevõtetele.
 Kirjalikul siirmisel vormistatakse alluva kohustused ja õigused mõnes ametlikus paberis. Omane suurtele ettevõtetele. See aitab ülesannete täitmisel tekkivaid ebaselgusi ja vaidlusi kergemini lahendada, ka neid, mis on viinud töötülini ja kohtusse. Paljude inimeste kohustuste ja õiguste kirjapanek on tülikas, mahukas ja aeganõudev. Kirjapandu kipub muutuvates tingimustes vananema.
10.8. Töökirjeldused, ametijuhendid ja siirmiskunst
Kirjalik siirmine leiab oma väljenduse töökirjeldustes ja ametijuhendites.
Töökirjeldus on töö või ülesande täitmiseks vajalike tegevuste loetelu.
Seal tuuakse ära töö või ülesande eesmärk ja mida selle saavutamiseks tuleb teha, missuguseid oskusi on vaja, missugused õigused ja vastutus tööga kaasnevad, kirjeldatakse seoseid teiste tööde või ülesannetega ning töötingimusi.
Ametijuhend on üksiktöötaja seisundi, põhikohustuste, -õiguste ja -vastutuse kirjeldus. Ametijuhendi eesmärk on välja tuua ametikohal töötava inimese tegevuse olulised jooned, nõuded tema tegevuse suhtes ning seda mõjutavad tegurid.
Hästi koostatud ametijuhend toob esile ametikoha eripära, võimaldades kindlaks teha selle vajaduse ja erinevuse teistest ametikohtadest.
Loomult on ametijuhendid
 üldised - mõeldud samalaadset tööd tegevale ulatuslikule kogumile; neis sisalduvad antud ametikohale iseloomulikud olulised nõuded;
 isikukohased - sisaldavad kindlale ametikohale iseloomulikke olulisi jooni ja nõudeid; nende loetelu mahutatakse ära paarile leheküljele.
Ametijuhend võimaldab uude töösse kiiremini sisse elada ning on abiks tööalasel hindamisel.
Siirmiskunst
Ametijuhendid ja muud ametlikud paberid ei suuda ette näha siirmise kõiki üksikasju ja peensusi. Seetõttu tuleb juhil ise leida täpsem olukorra tingimustele ja nõetele sobiv lahendus.
Joonis 59. Tõhusat siirmist takistavad tegurid (Üksvärav, 2004)
10.9. Otsustamisõiguse keskendamine ja hajutamine
Otsustamisõiguse keskendamine või hajutamine on tegevus, mille käigus otsustamisõigust siiratakse kogu organisatsiooni ulatuses üles- või allapoole.
Siirmise kaks tahku -otsustamisõiguse keskendamine ja hajutamine- on nagu kaks kaalukeelt. Kui mingi mõjur nihutab üht kaalukeelt ühes suunas, on vältimatu, et sellega koos nihkub teine kaalukeel vastassuunas. Ilmingu teisendmõistena kasutatakse ulatuslikult juhtimise tsentraliseerimist ja detsentraliseerimist. Need mõisted avavad asja olemuse poolikult, sest nende all võib mõista ka juhtkonna ruumilist paiknemist.
Kogu keerukus peitub nende õige vahekorra leidmises ehk otsutamisõiguse keskendatuse või hajutatuse sobiva määra valikus. Selguse saamisele aitab kaasa vastuse leidmine järgmistele küsimustele:
 Kus, missugusel organisatsioonitasandil tehakse tähtsaid otsuseid?
 Kui palju neid igal ametikohal tehakse?
 Kui vaba, iseseisev ollakse nende tegemisel?
 Mil määral võtavad organisatsiooni tavaliikmed osa otsustamisest tippjuhtimise tasandil?
Kui tähtsaid otsuseid teeb üks juht või kitsas ring juhte ettevõtte tipus , on otsustamisõigus keskendatud. Kui neid teevad ka teised juhid, samuti inimesed täitmistasandil, on otsustamisõigus hajutatud . Kui allpool asuvad inimesed peavad iga vähegi tähtsa probleemi lahenduse kooskõlastama kõrgemal asuvate inimestega, on otsustamisõigus keskendatud. Kui otsustamisest tippjuhtimise tasandil võtavad osa inimesed alumistelt organisatsioonitasanditelt, on otsustamine hajutatud.
Mõjurid:
 Ettevõttes, mis juhi eestvedamisel on väikesest suureks kasvanud, kipub otsutamisõigus olema pigem keskendatud kui hajutatud. Juhil on raske lahti saada paljudesse asjadesse sekkumisest, millega ta oli harjunud väikeürituses.
 Väikeses ettevõttes ei ole otsustamisõigust hajutada tavaliselt vaja. Üks inimene võib seal ohje enda käes hoida.
 Suures ettevõtetes, kus otsuste omavaheline kooskõlastatus on ellurakendamisel olulise tähtsusega, võib seevastu kohata enam otsustusõiguste hajutatust kui keskendatust.
 Ettevõttes, mille allüksused paiknevad mitmes kohas, on otsustamisõigus rohkem hajutatud kui ettevõttes, mis paikneb ühes kohas. Keskus ei ole võimeline eraldi asuva allüksuse tegevusse sekkuma ning tema kohta otsuseid langetama nii ulatuslikult nagu siis, kui kogu organisatsioon asub ühes hoones .
 Kaua tegutsenud ja püsiva ilme omandanud ettevõtetes on otsustamisõigus enamasti rohkem keskendatud kui hajutatud. Põhjusteks on asjatundlikumaks muutunud tippjuhid, hulk kirjalikke juhendeid, menetlusi ja toimimisviise.
 Kiiresti muutuvates oludes või seal, kus edasiarendamine ja uuendamine on igapäevased asjad, on otsustusõiguse suur hajutatus pigem reegel kui erand . Tarvis on käigult otsustada ja juhtnööre pole aega oodata.
 Tänapäeva teabetöötlus, mis võimaldab teavet edastada vahetult sündmuspaigalt ja kiiresti, mõjutab otsustamist nii keskendatuse kui ka hajutatuse suunas. Sama teavet võidakse ühel ajal saada nii ettevõtte tipus kui aesmatasandil.
Hajutamise tugevused ja nõrkused
Eelised:
 tippjuhid vabanevad paljude jooksva tegevusega seotud otsuste tegemisest ning saavad rohkem keskenduda strateegilise juhtimise küsimuste lahendamisele;
 tegutsemine alumistel organisatsioonitasanditel muutub mitmekülgsemaks, sisulisemaks, rohkem võimalusi andvaks, huvitavamaks ja vastutusrikkamaks;
 jooksvates küsimustes muutub otsustamine kiiremaks ja sisult õigemaks ning kooskõlastamine ja asjaajamine lihtsamaks;
 suureneb inimeste osavõtt oluliste probleemide lahendamisest ning tõuseb nende töörahulolu;
 suured ettevõtted muutuvad paindlikumaks ja kohanemisvõimelisemaks ning nagu väikestel kujuneb neilgi välja mitteametlik õhkkond ja koostöölembeline meeskond .
Puudused:
 tippjuhtide sidemete nõrgenemine allpool asuvate juhtidega ning ülevaate nõrgenemine nende tegevuse üle;
 suurem vajadus võimekate ja hästi ajendatud juhtide järele, kes suudaksid kasvanud töökoormuse ja vastutusega edukalt toime tulla;
 kolkapatriotismi tekkimine allüksustes, kus rohkem peetakse silmas enda kui teiste vajadusi;
 tarbijate, klientide, hankijate jt ebavõrdne kohtlemine.
Ettevõtte ladusa tegevuse ja heade tulemuste saavutamine nõuab otsustamisõiguse hajutamise ja keskendamise kõigi oluliste asjaolude kaalumist ning nende vahel sobiva vahekorra saavutamist.
 Mida suuremat osa etendavad eesmärkide saavutamisel otsused ning nende täideviimise kulud, seda kõrgemal juhtimistasandil on neid otstarbekas teha.
 Tootmisliku ja teenindava iseloomuga valdkonnad, kus muutunud olukord nõuab viivitamata sekkumist, vajavad otsustamisõiguse ulatuslikku hajutamist.
 Otsused strateegilistes küsmustes ja rahaliste vahendite kulutamises on alati keskendatud. See tagab raha sihipärase ja otstarbeka kasutamise.
 Et tagada ladus tegutsemine, on otsustamisõigus igapäevastes tööasjades hajutatud.
10.10. Tsentarliseerimine ja detsentraliseerimine
(Alas, 2004)
Delegeerimise (siirmise) ulatuse mõju organisatsioonile tervikuna avaldub tema tsentraliseerituse või detsentraliseerituse määras. Detsentraliseerituse aste on seda kõrgem, mida iseseisvamaid ja tähtsamaid otsustusi teevad madalamate astmete juhid ning mida vähem tippjuhid neid otsustusi otseselt või kaudselt kontrollivad.
Tsentraliseerimise või detsentraliseerimise objektiivsed hindamisalused:
 majanduslikud kaalutlused;
 organisatsiooni suurus, millest oleneb tehtavate otsuste hulk;
 ettevõtte tegevuse territoriaalne detsentraliseeritus;
 organisatsiooni kultuur;
 niisuguste nüüdisaegsete kontrollimismeetodite ja kommunikatsioonivahendite rakendamine, mis võimaldavad tippjuhil kiiresti teada saada ebaõigest otsusest ja varustada juhte vajaliku teabega.
Et töötajate initsiatiivi ja võimeid täielikult ära kasutada, tuleb juhtimist järk-järgult detsentraliseerida, luua selle jaoks eeltingimused personali pidevalt arendades.
11. MUUTUSTE JUHTIMINE, ORGANISASTIOONIKULTUUR
11.1. Muutuste olemus
Areng on muutus. Muutus võib olla edasiviiv - progress või seisev, tagasiviiv - regress (Loeng)
Muutus ettevõtte või asutuse seisukohalt on teisenemine, hõlmaku see siseehitust, tehnoloogiat, inimesi vm.
Organisatsiooniline muudatus on planeeritud või planeerimata vastus mingile survele (Alas, 2002). Surve võib olla organisatsiooniväline või -sisene. Väliskeskkonnast avaldavad mõju muutused õigusaktides, poliitikas, valitsuse vahetumine, riigieelarve kärped. Sisemistest teguritest võib vaadelda muutusi töötajate eesmärkides, töö iseloomus, organisatsiooni struktuuris, kultuuris ja eesmärkides. (Alas, 2004)
Organisatsioonis toimuvate muutuste ulatus on erinev. Võib eristada:
 arengut, mis seisneb olemasoleva parandamises; see toimub aeglaselt, on hästi prognoositav ja juhitav;
 üleminekut ehk reorganiseerimist, mille käigus saavutatakse uus, kuid tavaliselt prognoositav seisund;
 ümberkujundamist, mille käigus muutuvad kas organisatsiooni kultuur, missioon või juhtimine. Selle protsessi käigus võib toimuda ettenägematuid sündmusi.
(Alas, 2004)
Joonis 60. Muutmismenetluse põhilised koostisosad ja tulemused (Üksvärav, 2004)
Joonis 61. Muutumise mõjurid ja põhisammud (Üksvärav, 2004)
Muutus tähendab ka valitseva olukorra rikkumist, mis võib seada ohtu ettevõtte olemasolu, ähvardada inimeste senist seisundit, nende huve ja mõju ning segi paisata väljakujunenud töötegemise viisi. Liiga sagedad muutused põhjustavad inimestes stressi ning organisatsioonis lahkhelisid ja huvide kokkupõrkeid, ka liigset keskendumist siseasjadele tarbijate arvel. Muutus võib olla ka vastuolude ja kokkupõrgete tagajärg.
Juht ei saa olla ainult muutustega kohaneja ja kaasamineja. Tema roll seisneb eelkõige tegutsemiskeskkonna muutmises või sellele kaasaaitamises. Paljude ettevõtete probleem ei peitu niivõrd selles, nagu ei saaks juhid muutmise vajadusest aru, vaid pigem selles, et nad ei oska teadmisi vajalikeks tegudeks muuta.
Muutmise objektiks võivad olla ettevõtte eesmärgid, tegevusstrateegia ja töökorraldus ning ka seda toetavad tehnoloogilised lahendused.
Muutus võib olla kavandatud või kavandamata. See võib toimuda plaanituna ettevõtte tipus või allpool algatatuna või tekkida neist väljaspool.
 Kavandatud muutuse puhul esinevad mingid tunnusmärgid, et midagi peab ette võtma ja ära tegema. Muudatus on vastus üksikisiku või juhtkonna ettekujutustele, et tehtav ei vasta ootustele või et kavandatu ja saavutatu vahel on lõhe.
 Kavandamata muutus tekib mingil põhjusel, ilma et keegi oleks ettevõttes selle algatanud või seda toetanud. Muutuse ilmnemisel on oluline kiiresti tegutseda, selleks et vähendada ebasoodsaid tagajärgi või suurendada kasu.
Muutuste edukaks elluviimiseks vajab organisatsioon nelja tüüpi inimesi (Alas, 2004):
 ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatuse välja;
 tšempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust ;
 sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt;
 kriitikuid, kes näitavad kätte ideede nõrgad kohad.
11.2. Muutmiskäik
Joonis 62. Muutmiskäik (Üksvärav, 2004)
Muutuste läbiviimise protsess koosneb neljast üksteisele järgnevast sammust (Alas, 2004):
 muutuste hädavajalikkuse tunnetamine ja tulevikuvisiooni loomine;
 muutuste ees seisvate takistuste kindlakstegemine ja ületamine;
 muutuste elluviimine;
 toimunud muutustele hinnangu andmine ja positiivsete muutuste kinnistamine .
Et muutmiskava oleks edukas ja tagaks soovitud tulemused, peavad inimesed aru saama muutmise vajadusest ja kaasa lööma kõikides järkudes ning tippjuhid peavad olema seotud tehtavaga ning järjekindlalt suhtlema asjaosalistega.
11.3. Muutustele vastuseis
Kuna esinevad nii muutusi toetavad kui takistavad jõud, kohtavad muutused tihti vastuseisu (Alas, 2004).
Joonis 63. Muutusele vastuseisu põhjused (Üksvärav, 2004)
Vastuseisu põhjused võivad olla nii indiviidist kui organisatsioonist tulenevad (Kotter, 1998, viidatud Alas, 2004 järgi). Levinumad põhjused muudatuste tõrjumiseks on järgmised:
 isiklikud huvid; töötajad kardavad kaotada võimu, prestiiži, palka või soodustusi;
 valitseb usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel;
 määramatus, mis on tingitud vähesest informeeritusest, tekitab hirmu tuleviku ees; töötajad ei tea, mida muudatused neile isiklikult kaasa toovad;
 erinevad hinnangud sündmustele ja eesmärkide erinevus;
 isiksusest tulenevalt on inimeste võime muutustega kohaneda erinev.
Muutustele vastuseisu ületamiseks on kuus strateegiat (Kotter, Schlesinger, 1979, viidatud Alas, 2004 järgi):
 töötajatega suhtlemine ja koolituse korraldamine;
 töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi;
 töötajate toetamine;
 läbirääkimised koostöö saavutamiseks;
 manipuleerimine;
 juhtkonna formaalse võimu kasutamine sundimiseks.
11.4. Organisatsioonikultuur
Iga muudatuse korral tuleb arvesse võtta organisatsiooni kultuuri (Alas, 2002).
Organisatsiooni kultuur on pikema aja jooksul kujunenud püsiväärtuste kogum, mis otseselt ja kaudselt toimides mõjutab eripärasel viisil liikmete tegutsemist ja käitumist.
Organisatsiooni kultuuri nähakse enamasti kui väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogumit, millest firma lähtub oma igapäevategevuses (Mainiero, Tromley, 1989, viidatud Alas, 2004 järgi).
“Organisastiooni kultuur on peamised tõekspidamised, mis on organisatsioonil kujunenud suhetes väliskeskkonnaga ja sisemises koostegutsemise käigus. Seetõttu peetakse neid õigeks ja õpetatakse uutele liikmetele kui sobivaid tunnetus-, mõtlemis- ja käitumisviise” ( Schein , 1989, viidatud Alas, 2004 järgi).
Valitsevat kultuuri tunnetab, kui organisatsiooniga lähemalt kokku puutuda. Üldise kõrval võib organisatsioonis täheldada veel väiksemaid kultuurirühmitusi, mis tekivad eri tegevusvaldkondade, põlvkondade jne pinnal.
Kultuuri ei saa ette kavandada. Tavad ja kombed tekivad aja jooksul.
Organisatsiooni kultuur ühtlustab töötajate käitumist, stabiliseerib ettevõtte talitlust ning vähendab vajadust formaalse juhtimise ja formaalse kontrolli järele. Kultuuri määravad kirjutamata seadused, mis suurelt osalt on välja kujunenud juba organisatsiooni loomise käigus, mistõttu hiljem on seda kultuuri juba raskem muuta. (Alas, 2004).
Organisatsiooni kultuur püsib, kui (Alas, 2004)
 valiku ja edutamise kaudu leitakse organisatsiooni normidele vastavad inimesed;
 rituaalide kaudu tuletatakse inimestele meelde norme, väärtusi, põhimõtteid;
 tulemuste hindamise kriteeriumid loovad ettekujutuse heast ja halvast tööst, õigest ja väärast käitumisest ning
 töö tasustamise viis toetab teatud viisil töötamist.
Organisatsiooni kultuuri võib jagada vaadeldavaks ja süvakultuuriks (Alas, 2004):
 Vaadeldav kultuur on nähtav kõigile, kes organisatsioonis käivad: külastajatele, klientidele ja töötajatele. See väljendub viisis, kuidas klientidega suheldakse, kuidas riietutakse ja millise mulje kontori väljanägemine jätab. Vaadeldava kultuuri koostisosadeks on lood, mida suuliselt levitatakse; kangelased, kelle tegudest räägitakse ja keda inetletakse; rituaalid, millega tähistatakse tähtpäevi ja kordaminekuid, ning sümbolid (Schermerhorn, 1996).
 Süvakultuur on vaadeldava kultuuri aluseks. Süvakultuuri moodustavad põhiväärtused, mis on sageli sõnastatud organisatsiooni ülesannetes ja strateegiates. Väärtuseks võib olla näiteks kõrge töö kvaliteet, uuendusmeelsus, sotsiaalne vastutus, eetiline käitumine, töötajate kaasamine planeerimisse.
Optimaalseks võib lugeda kultuuri, mis kõige paremini toetab firma või allüksuse missiooni ja strateegiat. Seega peab kultuur järgima strateegiat ja suurematele muudatustele strateegias peavad järgnema muudatused organisatsiooni kultuuris. (Alas, 2004)
Joonis 64. Organisatsiooni kultuur (Schermerhorn, 1996, viidatud Alas, 2004 järgi)
Organisatsioonikultuuri iseloomustavad näitajad (Alas, 2004):
 olulisus näitab, kuivõrd väärtused, millel konreetse organisatsiooni kultuur põhineb, aitavad kaasa selle organisatsiooni eesmärkide saavutamisele;
 levik näitab organisatsiooni liikmete teadlikkust nendest väärtustest;
 tugevus näitab nende väärtuste omaksvõtmist ning liikmete ühtekuuluvustunnet.
12.STRATEEGIA
12.1. Strateegia
Strateegia on strateegilise kavandamise tulemus ning kõige ulatuslikum ja tähtsam pikaajaline tegevuskava.
Strateegia on pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise teede omavahel seostatud ning üheks tervikuks sulatatud tegevuskava.
Strateegia hõlmab kogu organisatsiooni ja tema võtmevaldkondi. Strateegia kujundamisel peavad selguma ettevõtte või asutuse võimalused ja tugevad küljed, mis on edasise arengu ja edu aluseks. Peavad ilmnema ka kitsaskohad ja nõrgad küljed, mis võivad kavandatud eesmärkide saavutamist takistada.
Strateegia käsitlemise võimalused:
1. strateegia kui perspektiiv - starteegia tugineb missiooni ja visiooni määratlemisele;
2. strateegia kui positsioon- langetatakse teatud põhiotsused, kuidas end tegevusharus positsioneerida;
3. strateegia kui plaan- määratletakse tegevuse eesmärgid ja püütakse need läbimõeldud tegevuse kaudu saavutada;
4. strateegia kui tegevusmall - otsustatakse kuidas toimida, vastavalt tagasisidele viiakse sisse korrektsioone.
Leimann …
Strateegiat vajatakse selleks, et teada, kuidas saavutada püstitatud eesmärke ja järgida organisatsiooni missiooni. Oluline on välja valida strateegia, mis viib soovitud tulemuseni kõige efektiivsemal viisil, arvestades seejuures ka erinevate valikute riskantsust.
Strateegia on küsimus sellest, kuidas viia ettevõte sealt, kus ta on, sinna, kuhu tahetakse jõuda. Strateegia on tegvusele orienteeritud: ta käsitleb seda, mida teha, millal teha ja kes peab tegema. Konkreetsete sammude planeerimise ja elluviimiseni jõudmata ei ole strateegiaalasest tööst kasu.
Ettevõtte strateegiat mõjutavad olulised tegurid:
Lisaks omanike ja juhtide taotlustele mõjutavad strateegia kujundamist veel järgmised tegurid:
 globaalsed , regionaalsed ja rahvuslikud kaalutlused;
 ühiskondlikud ja poliitilised kaalutlused;
 tegevusharu atraktiivsus ja konkurensivõime;
 juhtide ja omanike isiklikud ambitsioonid, ärifilosoofiad ja eetilised seisukohad;
 organisatsioonikultuur;
 ettevõtte ressursid ja konkurentsivõime;
eetilised kaalutlused - eetilisi kohustusi on ettevõttel järgmiste huvigruppide ees: omanikud, töötajad, kliendid, hankijad ja ühiskond tervikuna.
Strateegia väljatöötamine. Suurettevõtetes kaldutakse kasutama iga-aastast strateegilise planeerimise tsüklit, mis hõlmab protseduure, plaanide koostamise vorme ja ajakava. See tsükkel lõpeb järgmise aasta eesmärkide, olulisemate strateegiliste sammude ja eelarvete heakskiitmisega. Tegemist on korduva protsessiga, mida arendatakse edasi.
Joonis 65. Organisatsiooni eri tasandite strateegiad (Leimann, Skäsvard, Teder , 2003)
Viis põhivõimalust strateegia väljatöötamiseks:
1. Tippjuhi osalus situatsiooni hindamisel, alternatiivsete võimaluste uurimusel ning strateegia hindamisel on suur. Meetod töötab hästi, kui juhil on kindel ja selge visioon sellest, mida ja kuidas tuleb teha. Miinuseks on suur sõltuvus ühest inimesest. Meetod ei sobi suurettevõttele, kus ühe juhi jõud ei käi ülesandest üle.
2. Tippjuht jätab strateegia väljatöötamise teistele. Ta kiidab strateegilise plaani heaks pärast selle läbitöötamist. Sellise lähenemise eeliseks on erinevate juhtide osalus plaani väljatöötamisel ja see, et juht saab valida altpoolt tulevate ideede vahel. Miinuseks on tippjuhi nõrgem seotus plaaniga: ta ei pruugi pidada vajalikuks kõigi plaanis sisalduvate sammude astumist.
3. Koostöölähenemine on vahepealne võimalus, mille korral strateegia väljatöötamises osaleb tippjuht koos lähialluvatega. Suurim eelis on plaani tegijate kohustus selle elluviimise juures. Lähialluvate osalus tagab nende suurema seotuse strateegia eduka elluviimisega.
4. Strateegia väljatöötamiseks pöördutakse konsultantide poole. Nemad koos tippjuhtkonnaga juhivad strateegia väljatöötamise protsessi. Konsultandid rakendavad kindlat metoodikat ja kogemusi, mida juhtkond täiendab ettevõtte, konkurentide ja tegevusharu põhjaliku tundmise strateegia väljatöötamisel.
5. Juht ei ole huvitatud aja kulutamisest strateegia väljatöötamisel isiklikult ega ka alluvate mahukale juhendamisele. Strateegia lastakse välja töötada lähialluvatel. Tippjuht hindab ettepanekuid, mis jõuavad altpoolt tema lauale. Ohuks on selge ülalt alla juhtimise puudumine. Meetodi eeliseks on erinevate inimeste koostöö, ohuks aga see, et ei pruugi kujuneda ühist strateegia suunda.
Joonis 66. Seosed planeeritud ja tegevuse käigus esilekerkinud strateegiate vahel (Alas, 2004)
Strateegia kolm põhimõttelist suunda:
 Kasvustrateegia puhul püütakse laiendada ja suurendada ettevõtte, asutuse või nende mingi osa tegevust.
 Püsimisstrateegia korral taotletakse olemasoleva ja kättevõidetu hoidmist ka tulevikus.
 Kahanemisstrateegia on sisuliselt tegevuse kokkutõmbamine.
12.2. Strateegiline juhtimine
(loengukonspekt)
Ettevõtte strateegiline juhtimine seisneb strateegia väljatöötamises, elluviimises, kontrollimises ja hindamises. Strateegia väljatöötamisele eelneb tavaliselt ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüs.
Strateegilise juhtimise protsess algab strateegilise planeerimise seisundi hindamisega ( Hill , Jones, 1998, viidatud Alas, 2004 järgi)
Strateegia elluviimine
Strateegia elluviimine tähendab valitud strateegia realiseerimist ja teatud eesmärkide saavutamist ettenähtud ajal. Strateegia elluviimine on tegevusele orienteeritud.
Eesmärkide saavutamine on tulemusele orienteeritud.

Strateegia elluviimise tegevused:
1. lühemate perioodide (nt aasta) eesmärkide ja tegevuskavade väljatöötamine;
2. eelarvete koostamine ja ressursside eraldamine strateegiliseks eduks oluliste sammude astumiseks;
3. strateegia elluviimiseks vajaliku organisatsiooni loomine;
4. töötajate valik ja arendamine;
5. motiveerimise ja stimuleerimise seostamine soovitud tulemuste saavutamisega;
6. strateegia edukat rakendamist soodustava organisatsioonikultuuri ja töökeskkonna loomine;
7. strateegiat toetavate tugisüsteemide loomine ja tegevuspoliitikate rakendamine;
8. eestvedamise rakendamine strateegia elluviimiseks.
J. Leimann 2003
J. Teder
Strateegilise juhtimise protsess


Tagasiside
Leimann, Skäsvard, Teder, 2003
Läbimõeldud strateegiline planeerimine ja juhtimine annavad ettevõttele järgmised eelised:
 ettevõttel on selged eesmärgid, teatakse , mida tahetakse teha ja saavutada;
 selguvad tegevusharu ja tegevuskeskkonna arengutendentsid, saadakse teadlikuks ähvardatavatest ohtudest ja leitakse uusi võimalusi;
 eeldused ressursside kontsentreerimiseks kõige tähtsamatesse valdkondadesse ning kooskõlastatud tegevuseks;
 lihtsam on tagada oma tegevuses järjepidevust.
Joonis 67. Strateegiline juhtimisprotsess (Üksvärav, 2004)
Ettevõtte põhiväärtused on tõekspidamised, millest töötajad oma tegevuses lähtuvad. Nad aitavad sageli saavutada suuremat ühtekuuluvustunnet ja kui nende põhiväärtuste viimine töötajateni õnnestub, siis võib see oluliselt kaasa aidata ettevõtte edukusele. Põhiväärtused mõjutavad organisatsioonikultuuri väljakujunemist.
Ärivaldkonna määratlemine. On oluline mõista, millises ärivaldkonnas ettevõte tegutseb. Tegevusala määratlus paneb paika n-ö ettevõtte oluliste huvide sfääri: milliste toodete ja teenuste turul konkureeritakse, milliste konkurentide käitumist tuleb jälgida ja analüüsida, millised muutused tarbijakäitumises on olulised jne. Samuti on otstarbekas ärivaldkonna määratlust aja jooksul muuta, kramplik kinnihoidmine aegunud lähenemisest võib olla hukatuslik, kuid see ei käi kõikide ettevõtete kohta.
Joonis 68. Ettevõtte strateegiline orientatsioon
Ettevõtte missioon. Missiooni sõnastus on organisatsiooni vajalikkuse sõnastus. Siin ei kajastu mitte omanike või juhtide-kesksed eesmärgid, vaid see, mida pakutakse oma tarbijatele või ühiskonnale laiemalt.
Missiooni sõnastus ei tohiks olla mitte liiga kitsas ega liiga lai, ta peaks olema realistlik , spetsiifiline, välja tooma ettevõtte tegevused, olema stimuleeriv. Hea oleks, kui missioon oleks ühelauseline.
Hea missiooni defineerimine eeldab reeglina kolme teguri arvestamist:
 milliseid tarbija vajadusi rahuldatakse;
 milliste tarbijagruppide vajadusi rahuldatakse;
 kuidas neid vajadusi rahuldatakse.
Missiooni formuleerimisel tuleb arvestada paljude huvidega nii organisatsiooni sees kui väljaspool (Alas, 2004).
Joonis 69. Seosed missiooni, aktsionäride ja strateegiate vahel
Intellektuaalne kapital ja tema struktuur
Lisa 1
Toomas
Juhtimis
2. 2
Juhtimine, valitsemine, haldamine , sidustamine
Lisa 2
Juhtimise objekt ja eeldus
108