Juhtimise alused. Eksamimaterjal. (0)

Juhtimise alused. Eksamimaterjal .
1.organisatsiooni ja juhtimise paradigma muutumine ajas.Olulisemad uued suunad juhtimises.Organisatsiooni missioon , visioon – nende vajadus, kuidas sõnastatakse ja läbi räägitakse organisatsioonis?Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetelust.Juhtimise uus ja vana paradigma.
Vana paradigma industriaalajast juhtimise uus paradigma infoajastul
-ühetaolisus - mitmekesisus
-stabiilsus - muudatused
- konkurents - koostöö
-asjad - inimesed ja suhted
-kontroll - võimustamine
.missioon,visioon ja strateegia –mõisted
Missioon- üldine ülesanne,funktsioon, mis õigustab olemasolu ja on eristatav eesmärgist.
Visioon – konkreetne nägemus org.-nist, mis on unikaalne . Missioon on ettevõtte peamine ülesanne, mille kaudu ta klientidele väärtust loob. Missiooni on vaja selleks, et koondada kõik inimesed organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamiseks Missioon on ettevõtte peamine ülesanne, mille kaudu ta klientidele väärtust loob. Missiooni on vaja selleks, et koondada kõik inimesed organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamiseks.Visioon-kirjeldab ideaali , ei sisalda numbreid ,on suunanäitaja, ettevõttele spetsiifiline,loodud mitmete inimeste poolt, teadvustatud tervele meeskonnale.
Konspektist: Juhtimine on protsessi mõjutamine.Iga strateegia on muudetav.
2. Iseloomustage organisatsiooni ja juhtimise erinevaid käsitlusi.Mis on organisatsiooni kultuuri olemus ja ülesanded? Kuidas toimivad normid ja tavad, müüdid ja uskumused organisatsiooni kultuuris? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust organisatsiooniprintsiibid-otstarbekus – org.lähtub ettevõtte vajadustest , majanduslikkus – soodne tulude ja kulude vahekord, org. Ei tohi olla liiga kulukas; paindlikkus -kiire reageerimine keskkonna muutustele;koordineeritus –töötajate häireteta koostöö.Organisatsiooni kultuuri võib vaadelda kui väärtuste, normide, hoiakute ja põhimõtete kogumit, millest firma lähtub oma igapäevases tegevuses. Organisatsiooni kultuur määrab, kuidas peab tööd tegema, mis on lubatud ja mis keelatud, milline on õige ja milline on vale käitumine. See ühtlustab töötajate käitumist, muudab ettevõtte funktsioneerimise stabiilsemaks ning vähendab vajadust formaalse juhtimise ja formaalse kontrolli järele. Organisatsiooni kultuuri määravad teatud kirjutamata seadused, mis on kujunenud koos organisatsiooniga. Seega kujuneb organisatsiooni kultuur välja juba organisatsiooni loomise käigus ja hiljem on seda raske muuta. Organisatsiooni kultuur luuakse nii organisatsioonis tervikuna kui igas allüksuses. Selle, kuidas need väärtused teenivad organisatsiooni eesmärke, määrab põhiliste väärtuste mõju organisatsioonis. See mõju väljendub väärtuste olulisuses, levikus ja tugevuses . Olulisus näitab, kas need väärtused toetavad organisatsiooni võtmeeesmärke. Levik näitab nende tuntust organisatsiooni liikmete hulgas. Tugevus näitab, kuivõrd neid aktsepteeritakse.
Konspektist: juht peab olema realistlik .Oluline on sallivus nii iseenda kui teiste suhtes.Spontaanne, avatud ja vahetu.On selline inimene, kellel on millest mõelda – vajab privaatsust, üksiolemist.Arukal inimesel on millest mõelda.Kiindumustunne tööpostil on huvitatus inimesest.Julgeb õppida teistelt.Küpse isiksuse tunnus on loovus .Juhi kui loovisiksuse omadused: pertseptiivne – taju ja tunnetus; tähelepanu ja empaatia on sageli seotud probleemitundlikkusega. Intellektuaalne . Keskastme juhil on kesksel kohal enesekindlus .
Konspektist: juhtimise etapid: otsuste ettevalmistamine;nende vastuvõtmine; elluviimine ;monitooring – kontroll ja hindamine.
3.Mis on intellektuaalse kapitali kõige olulisem sõnum? Mõisted: inimkapital ja struktuurikapital, selle sisemine jaotus. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust).
Intellektuaalne kapital – teadmised, mida saab muuta kasumiks.See on inimkapital, mis on organisatsiooni mõtlemisvõime, suhtlemise ja ärksuse summa. Firma peidetud väärtus ehk intellektuaalne kapital on saamaks üheks olulisemaks investeerimisotsuseid mõjutavaks teguriks. Organisatsiooni turuväärtus kujuneb finantskapitali ja intellektuaalse kapitali baasil. Intellektuaalne kapital koosneb struktuuri- ja inimkapitalist
Inimkapital-kulutused, mida tehakse haridusele, väljaõppele,tervisele, sotsialiseerimisele jne.kuna teadmised,oskused ja vimed ei ole inimesest lahutatavad (G.S. Becker 2008 Human Capital) Struktuurikapitalina käsitletakse kõike seda, mis organisatsioonis alles jääb siis, kui inimesed koju lähevad: kliendi, tarnija ja koostööpartnerite suhete süsteem, organisatsiooni struktuur ja kultuur, plaanid, projektid, investeeringud .Vajalikud andmebaasid , protseduurireeglid.
Konspektist: Intellektuaalse kapitali konseptsioon: materiaalne+intellektuaalne kapital.Ehk kui inimene firmast lahkub , siis tema poolt loodu jääb firmasse alles.
Inimkapital – emotsionaalne bränding – kaup omandab lisaväärtuse, imidzi, ostukoha jms kaudu;
4.Mis on missioon? Millised on missiooni komponendid? Missioon organisatsiooni ja isiku tasandil.Kuidas toimub eesmärkide seadmine organisatsiooni, struktuuriüksuse ja ametikoha tasandil? Kuidas sõnastada tulemus-eesmärki? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust) Missioon- milleks oleme, mida tahame pakkuda.Korrigeeritakse/täpsustatakse 5-10 aasta tsüklis.Muudatusi rakendatakse oluliste näitajate ja faktorite muutumise ja/või vahetumisel.Missiooni komponendid:tarbijad, tooted/teenused,asukoht, tehnoloogia , filosoofia, elureeglid,maine, töötajaskond.NB! Organisatsioon peab suutma ületada vastuolud väljakuulutatud väärtuste ja igapäevase elu vahel. Organisatsiooni struktuur on tööriist, mille kaudu juhid suunavad ressurssi nii, et kõik tööd saaksid tehtud. Organisatsiooni struktuur peaks võimaldama muutusi ja uuendusi läbi viia. See, millist organisatsiooni struktuuri kasutada, sõltub organisatsiooni küpsusastmest ja keskkonnast. Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametipositsioonide vaheliste suhete mudel. See on aluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele. Organisatsiooni struktuuri loomisel on peaeesmärgiks töö efektiivne jaotamine. Selleks määratletakse kõigi ametipositsioonide funktsioonid. Organisatsiooni struktuurist tulenev kasu avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: firma efektiivse tegevuse tagamine; erinevate organisatsiooni osade ning tegevusalade tegevuste koordineerimine ; paindlikkuse ja kohanemisvõime tagamine; ametikohtade aruandekohustuse määramine;
5.Millised on efektiivse eesmärgi kaarateristikud. Näiteid.Milline osatähtsus on intellektuaalse kapitali juhtimisel ja arendamisel organisatsioonis? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Eesmärgitee korral määrab juht kindlaks, kuidas alluv peaks oma tööd tegema nii, et eesmärgi saavutamine oleks kindlustatud. Samal ajal õpib ta tundma alluva vajadusi, et pakkuda tasuks just seda, mida alluv üle kõige soovib. Näiteks mõnda inimest motiveerib õppimisvõimaluste pakkumine, teist aga hoopis reisimisvõimalused, kolmandat kõlav ametinimetus . Seega on juhil kaks võimalikku teed töötajate motivatsiooni suurendamiseks : . selgitada alluvale, kuidas saavutada firmale vajalikku tulemust, mille eest ta saab oodatud tasu; 2. määrata just selline tasu, mis on alluva jaoks väärtuslik. Juht saab valida nelja võimalikku käitumisviisi vahel sõltuvalt olukorrast: . Toetav juhtimine, kui alluval on puudu enesekindlusest. Selle tulemusel peaks suurenema alluva kindlustunne ja tahe saavutada tulemust; Suunav juhtimine, kui tööülesanded on alluvale ebaselged. Alluv saab selgeks tee oodatud tasuni; Saavutamisele orienteeritud juhtimine, kui töö ei ole piisavalt väljakutset esitav . Alluv püstitab endale kõrged eesmärgid; Osalev juhtimine, kui tasustamine tundub alluvale ebaõiglane. Selguvad töötaja vajadused ja tasu muudetakse. Kõigil juhtudel peab tulemuseks olema jõupingutuse suurendamine alluva poolt, millega kaasneb ka alluva rahulolu suurenemine ja tulemuste paranemine. Kokkuvõtteks võib öelda, et teooriate paljusus selles valdkonnas viitab eelkõige motivatsiooni ja rahulolu olulisusele nii juhtkonna poolt vaadatuna kui töötegijaile endale. Nagu on raske leida kaht täpselt ühesuguse välimuse või iseloomuga inimest, tuleb varieerida ka rahulolu saavutamise teid: mis motiveerib üht alluvat, ei pruugi teise jaoks midagi tähendada.  Seega algab kõik suhtlemisest ja inimeste vajaduste ning soovide väljaselgitamisest. Alles seejärel saab otsustada, millist mudelit konkreetsel juhul kasutada.
6.Põhilised juhtimistegevused : analüüs, planeerimine , koodineerimine, nende tulemused.Grupi ja meeskonna erinevused.Meeskonna arengufaasid. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). juhtimistegevuse põhilised koostisosad: planeerimine, organiseerimine , otsustamine, kontrollimine, eestvedamine siirmine , suhtlemine , mehitamine . Planeerimine on seotud eesmärkide püstitamise,poliitika formuleerimise ja protseduuride kehtestamisega. Planeerimist peetakse juhtide tähtsaimaks tegevuseks ja nad vastutavad esimestena planeerimise eest. Ettevõtte kohanemine keskkonna muutustega sõltub planeerimisest. Sõltuvus keskkonnast ja see asjaolu, et keskkond muutub järjest keerukamaks ning muutlikumaks nõuab üha täpsemat planeerimist ja need ettevõtted kus seda tehakse on edukamad .Grupi ja meeskonna erinevused: Meeskonnatöö on üheks vahendiks horisontaalse suhtlemise alustamiseks ning kogu organisatsiooni paindlikumaks muutmiseks. Funktsionaalses organisatsioonis on kõik funktsioonid omavahel seotud ning on vajalik nende pidev omavaheline koordineerimine. Eesmärgid ja kokkuvõtted saavutatust panevad koordinatsioonile aluse. Grupp ehk inimeste sotsiaalne ühendus on sotsiaalpsühholoogia üks keskseid mõisteid. Grupis suudavad inimesed paremini täita mitmesuguseid ülesandeid, mis pole üksikisikule jõukohased. Inimesed tunnevad end teiste hulgas tavaliselt turvalisemalt, rahuldavad sotsiaalseid vajadusi ja võivad enesest lugu pidada, kuuludes prestii`zikatesse gruppidesse .Töises tegevuses vähendavad grupid organisatsiooni suurenemisest tulenevaid negatiivseid tagajärgi ja võimaldavad kontrollida grupiliikmete distsipliini ja tegevust. Grupiliikmete vahelised suhted ja sõltuvus mõjutavad inimesi vastutustundlikumalt käituma. Meeskondade arengustaadiumid Meeskond teeb oma arengus läbi neli arengustaadiumit. Need on: 1.  mittearenenud meeskond; 2.  eksperimenteeriv meeskond; 3.  ühinev meeskond; 4.  koostöötav meeskond. Mittearenenud meeskonnale on iseloomulik juhile orienteeritus ja juhi ainuisikuline otsustamine. Eesmärgid on selles faasis meeskonnaliikmetele ebaselged ja omavahelist suhtlemist ei toimu, tegeldakse konkreetsete ülesannete täitmisega. Meeskonnaliikmed saavad selles faasis rahuldada oma sõltuvusvajadust juhist. Eksperimenteerivale meeskonnale on iseloomulik rahulolematuse tekkimine ja vastuhakkamine juhile. Aktiivsus kasvab, sekkutakse juhi otsustesse ja tekivad konfliktid, paljud lahkuvad . Selles faasis meeskonna produktiivsus langeb, sest töö jaoks jääb vähem aega. Ühinevale meeskonnale on iseloomulik suhete paranemine ja töö efektiivsuse tõus. Grupinormid arenevad paindlikkuse suunas, tekivad eesmärgid ja sihipärane tegutsemine. koostöötavale meeskonnale on iseloomulik “meie-tunde” tekkimine. Formaalne juhtimishierarhia laguneb, liidriroll jaotub situatsioonist lähtuvalt. Tekib initsiatiiv ja vastutustunne , meeskonna heaks töötamine. Emotsionaalne rahulolu on suur ning ei lahkuta enam kergelt. Töötulemused paranevad jätkuvalt.
7. Juhtimisulatus , detsentraliseerimine, tsentraliseerimine . Juhtimistasandid .Millised on juhi emotsionaalse intelligentsuse näitajad? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). JUHTIMISULATUS: Juhtimisulatus kujutab endast alluvate arvu, kelle tegevust üks juht võib tõhusalt suunata ja järele vaadata. Leedu juhtimiskonsultandi Vladas Graićunase seisukoht on , et juhi ja tema vahetute alluvate vahel esineb kolme liiki seoseid : 1. otseseosed , mis tekivad juhi ja ühe alluva vahel 2.ristseosed, mis tekivad alluvate vahel ilma juhi osavõtuta 3.rühmaseosed, mis tekivad juhi ja kahe või enama alluva vahel .Kõige lihtsamad ja arusaadavamad on otseseosed. Keerukamad on rist - ja rühmaseosed, mis tekivad alluvate omavahelisel suhtlemisel ja nõupidamistel. J. võib olla väga erisugune, seda mõjutavad juhi ning alluvate teadmiste , oskuste ja kogemuste tase, tegevusvaldkondade sarnasus ja püsivus, koosseisudes ettenähtud juhtimisametikohad jms. Mida võimekam ja kogenum on juht ning mida algatusvõimelisem, koolitatum ja kohusetundlikum on alluv, seda suurem võib olla juhtimisulatus ja vastupidi. Juhtimisulatus ei saa kõigis organisatsioonides ning ka ühes ja samas organisatsioonis eri juhtimistasanditel ning eri juhtide ja alluvate puhul olla samasugune . Juhtimisulatuse määrab eelkõige tegelik suunamis-, kooskõlastamis- ja kontrollimisvajadus, mitte aga juhi ja alluvate vaheline tööalaste sidemete arv. Tsentraliseerimine/detsentraliseerimine.Tsentraliseerimine näitab, millisel juht.tasandil on õigus midagi otsustada; kui otsuseid võetakse vastu ainult tipptasemel,võimupüramiidi tipus – see on tsentrliseeritus.Kui otsustamisõigus on delegeeritud allapoole,madalamatele juht.tasanditele – see on detsentraliseeritus. Juhtimistasandid:1.vahetu mõjutus tegevusele ja protsessidele; 2.mõjutus inimestele- vajalikud asjad tehakse vajalikul viisil ja ajal;3.info haldamine ja organiseerimine. JUHTIMISTASANDID: Moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena. Juhtimistasand kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Sama juht.tasandi töötajad ei allu üksteisele administratiivselt, nende omavaheline tööalane suhtlemine ja koostöö põhinevad kooskõlastamisel ja kokkulepetel. Juht.tasandite arv sõltub organisatsiooni suurusest , tööjaotusest ja juhtimisulatusest. Kõige rohkem mõjutab juhtimistasandite väljakujunemist siiski juhtimisulatus. Mida suurem on juhtimisulatus, seda vähem on kindla suurusega organisatsioonil juhtimistasandeid ja vastupidi. Teisiti öeldes, väike juhtimisulatus põhjustab paljude korrustega ehk sügava organisatsiooni ülesehituse. Suur juhtimisulatus aga väheste korrustega, laia ehk lameda ülesehituse. jne. Juhtimistasandite järgi jagunevad juhid kolme kategooriasse: tippjuhid , keskastmejuhid, esmastasandi juhid. Tippjuhi ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine, see on eeskätt juhtide tegevuse suunamine .Keskastme juhtide ülesandeks on tegelda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamisega ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. See on eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine. Esmastasandi juhtide ülesandeks on tegelda üksikasjalike toimingute elluviimise juhendamise ja kontrollimisega. Seega seisneb tegevus põhiliselt tehniliste täitjate suunamises ja kontrollimises. Emotsionaalne intelligentsus - võime aru saada ja toime tulla enda ja teiste emotsioonidega.D.Golemann eristas emotsionaalses andekuses 5 osa: enesetadlikkus, eneseregulatsioon, motivatsioon , sotsiaalne kompetentsus ja sotsiaalsed oskused.Neist esimesed 3 on seotud iseenda juhtimisega ja ja ülejäänud 2 suhete juhtimiseks.
8.Mõisted: eesmärk-juhtimine, tulemusjuhtimine , kvaliteedijuhtimine .Juhtimissüsteemid: töö- ja infokorralduse (kommunikatsiooni) süsteem, mõõtmis-hindamissüsteem ja motivatsioonisüsteem. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust).eesmärk juhtimine-eesmärk on selge ja saavutatav.Efektiivne eesmärk on organisatsioonile spetsiifiline.Kriteeriumi indikaatorid on kõige olulisemad eesmärkide seadmisel.Tulemusjuhtimine- ei eksisteeri ilma tasustamata.Tulemusjuhtimine=tulemus. Kvaliteedijuhtimine- lubaduste andmise ja nende lubaduste täitmise protsess.Kvaliteet tugineb sihtgrupi vajadustele,soovidele ja võimalustele.Kval.juhtimine- koordineeritud tegevused organisatsiooni kvaliteegiga seonduvaks suunamiseks ja ohjeks. Kvaliteedi tagamine on protsess, mille tulemusel tagatakse pakutava väärtuse/hüve vastavus nõuetele. . Millegi kvaliteet kvaliteedijuhtimise tähenduses - millegi oluliste karakteristikute vastavus ootustele, nõuetele, kokkulepetele. Kvaliteeti võib määratleda erineva konkreetsusega ja erinevaks otstarbeks erinevalt. Ühest kvaliteedimääratlust ei eksisteeri. Kommunikatsioon ehk suhtlus on Demokraatlik, kahesuunaline, tasakaalustatud kommunikatsioon Mõjutamise asemel kaasamine, osalemine Omatöötaja väärtustamine organisatsioonis Vastastikune usaldus juhtkonna ja töötaja vahel Vastastikune usaldus alluvate ja ülemuste vahel Omatöötajate muutumine headeks saadikuteks ja esindajateks väljaspool organisatsiooni . MOTIVATSIOONITEOORIAD Motivatsioon on inimese sisemised ajendid , põhjused ja jõud, mis mõjutavad inimese tegevust. Väline motivatsioon on seotud “käegakatsutava” tasuga: palk, turvalisus, töökeskkond ja töötingimused. Sisemine motivatsioon on enam seotud psühholoogilise tasuga: võimalus rakendada oma võimeid, olla tunnustatud. Inimese motivatsioon ja rahulolu ning töine tegevus on küllalt tugevalt määratud vajaduste ja ootuste rühmade poolt nende rahuldatuse tasemega `.
9.Milliseid juhtimisstiile ja juhi rolle teate? Iseloomustage neid.Mis juhi töös nõuab loovust ? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Juhtimisstiilid : D.Goleman`i põhjal ( Harvard Business Review 2000): Diktaatorlik stiil. Juht- sundija.; Teedrajav stiil. Juht- autoriteet; Humanistlik stiil. Juht – ühendaja.; Enamust arvestav stiil. Juht – demokraat.; Taset kehtestav stiil. Juht – domineerija.;Juhendav stiil. Juht- nõustaja. Juhi rollid: Planeerimine; Organiseerimine; Vahetu juhtimine /mõjutamine; Kontrollimine. JUHTIDELE VAJALIKUD OSKUSED JA OMADUSED Juhile vajalikud oskused võib jagada kolme suurde rühma: Tehnilised oskused - oskused koostada ärikirju, kasutada arvutiprogramme, teada organisatsiooni põhitegevusega seotut, juhatada koosolekut jne. , Suhtlemisoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada inimestevahelisi konflikte, korraldada meeskonnatööd jne, Kontseptuaalsed oskused - oskus saada üldpilt organisatsioonist ja teda ümbritsevast keskkonnast.
10.Juhi tegevused: tagasiside andmine, alluvate arendamine, juhendamine, nende tegevuste tulemused.Kuidas toimub organisatsiooni kultuuri kujundamine? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). .organisatsioonikultuuri mõiste, juhtide osa selle kujundamisel –on kollektiivselt jagatud tähenduste süsteem, mis on tervik, kuid ei ole monoliitne ega ühtne.Traditsiooniline mõtlemise ja asjade tegemise viis.On ajalooliselt kujunenud, raskesti muudetav ja kuulub n pehmete komponentide hulka.Org.kultuur algab juhtidest , kes väljendavad grupile oma enda arusaamu ja väärtuseid.kõigepealt luuakse juhtide poolt kultuur ja siis kujundatakse grupid ja org.-nid.
organisatsioonikultuuri muutmine –eelkõige on vajalik teadvustada muutmise vajadusest ja lähtuda reaalsest olukorrast, rakendades vaid kaalutletud sammud.
11.Juhtimistasandid.Juhtimisulatus, detsentraliseerimine, tsentraliseerimine.Juhi tegevus: delegeerimine: mis ja milleks? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust).
Juhtimistasandid:1.vahetu mõjutus tegevusele ja protsessidele; 2.mõjutus inimestele- vajalikud asjad tehakse vajalikul viisil ja ajal;3.info haldamine ja organiseerimine. JUHTIMISTASANDID: Moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena. Juhtimistasand kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Sama juht.tasandi töötajad ei allu üksteisele administratiivselt, nende omavaheline tööalane suhtlemine ja koostöö põhinevad kooskõlastamisel ja kokkulepetel. Juht.tasandite arv sõltub organisatsiooni suurusest, tööjaotusest ja juhtimisulatusest. Kõige rohkem mõjutab juhtimistasandite väljakujunemist siiski juhtimisulatus. Mida suurem on juhtimisulatus, seda vähem on kindla suurusega organisatsioonil juhtimistasandeid ja vastupidi. Teisiti öeldes, väike juhtimisulatus põhjustab paljude korrustega ehk sügava organisatsiooni ülesehituse. Suur juhtimisulatus aga väheste korrustega, laia ehk lameda ülesehituse. ine. JUHTIMISULATUS: Juhtimisulatus kujutab endast alluvate arvu, kelle tegevust üks juht võib tõhusalt suunata ja järele vaadata. Leedu juhtimiskonsultandi Vladas Graićunase seisukoht on , et juhi ja tema vahetute alluvate vahel esineb kolme liiki seoseid: 1.otseseosed, mis tekivad juhi ja ühe alluva vahel 2.ristseosed, mis tekivad alluvate vahel ilma juhi osavõtuta 3.rühmaseosed, mis tekivad juhi ja kahe või enama alluva vahel .Kõige lihtsamad ja arusaadavamad on otseseosed. Keerukamad on rist- ja rühmaseosed, mis tekivad alluvate omavahelisel suhtlemisel ja nõupidamistel. J. võib olla väga erisugune, seda mõjutavad juhi ning alluvate teadmiste , oskuste ja kogemuste tase, tegevusvaldkondade sarnasus ja püsivus, koosseisudes ettenähtud juhtimisametikohad jms. Mida võimekam ja kogenum on juht ning mida algatusvõimelisem, koolitatum ja kohusetundlikum on alluv, seda suurem võib olla juhtimisulatus ja vastupidi. Juhtimisulatus ei saa kõigis organisatsioonides ning ka ühes ja samas organisatsioonis eri juhtimistasanditel ning eri juhtide ja alluvate puhul olla samasugune. Juhtimisulatuse määrab eelkõige tegelik suunamis-, kooskõlastamis- ja kontrollimisvajadus, mitte aga juhi ja alluvate vaheline tööalaste sidemete arv.
Tsentraliseerimine/detsentraliseerimine.Tsentraliseerimine näitab, millisel juht.tasandil on õigus midagi otsustada; kui otsuseid võetakse vastu ainult tipptasemel,võimupüramiidi tipus – see on tsentrliseeritus.Kui otsustamisõigus on delegeeritud allapoole,madalamatele juht.tasanditele – see on detsentraliseeritus.
Delegeerimine:kasutusel ka mõiste `siirmine juhi kohustuste siiramine alluvatele , andes otsustusõiguse.Realset võimu üleandmist nagu kaasneb volitamisega – ei toimu.
12.Põhilised juhtimistegevused: organiseerimine, koordineerimine, nende tulemused.Millised on juhi ajakasutuse eripärad? Kuidas telefonitöös aega kokku hoida? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust).
13.Millised on meeskonna põhilised arengufaasid.Iseloomustage eduka ja ideaalse meeskonna tunnuseid, nõrga meeskonna tunnuseid? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Meeskond teeb oma arengus läbi neli arengufaasi. Need on: 1.  mittearenenud meeskond; 2.  eksperimenteeriv meeskond; 3.  ühinev meeskond; 4.  koostöötav meeskond. Kõik meeskonnad ei jõua neljandasse staadiumisse. Selle põhjuseks on liidri vähesed juhtimisoskused ja vale komplekteerimine . Enamus meeskondi on esimeses ja teises arengufaasis. Arenenud koostöötavale meeskonnale on iseloomulik “meie-tunde” tekkimine. Formaalne juhtimishierarhia laguneb, liidriroll jaotub situatsioonist lähtuvalt. Tekib initsiatiiv ja vastutustunne, meeskonna heaks töötamine. Emotsionaalne rahulolu on suur ning ei lahkuta enam kergelt. Töötulemused paranevad jätkuvalt.Meeskonna efektiivsust määratakse kahe järgnevalt toodud näitaja alusel: meeskonna poolt antud toodangu või osutatud teenuste hulk ja kvaliteet; meeskonna liikmete isiklik rahulolu. Eduka ja ideaalse meeeskonna tunnused: osalev juhtimine – vastastikkuse sõltuvuse loomine, teatud vabaduse andmine, teiste aitamise ja volitamise kaudu; jagatud vastutus – mk liikmed tunnetavad võrdset vastutust; selge eesmärk – ühise eesmärgi taju;tihe ja mõistetav kommunikatsioon – aus/ ühemõtteline, luues avatud ja usaldatava keskkonna; tulevikule orienteeritus- muudatused on vimalusteks arengule ja kasvule; orienteeritus ülesande tulemustele; loovus- rakendused talendile ja loovusele; paindlikkus-võimalused „avastatakse“ ja neile reageeritakse. Nõrk meeskond:või nõrgalt arenenud mk. Rahulolematus .Vastasseisud juhiga .MK liikmed aktiviseeruvad vastasseisus juhi otsustega.Konfliktide teke.Paljud lahkuvad töölt; produktiivsus väheneb; töö tegemisele ei jää aega – aeg kulub „ kaklemisele“.Nõrk eesmärgi taju, ebapiisav pühendumine, oskuste vähesus ja vale koosseis; väline vaenulikkus ja ükskõiksus.Nõrk tööeetika org.-nis.Tasustamine , karjääri hindamine jm kaasnev ei ole objektiivne.
14.Milline on mõõtmise ja hindamise osatähtsus juhtimises? Millal ja kuidas seda teha? Motiveerimine meeskonnatöös.Milliseid motivatsiooniteooriaid teate? Iseloomustage. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). MOTIVATSIOONITEOORIAD Motivatsioon on inimese sisemised ajendid, põhjused ja jõud, mis mõjutavad inimese tegevust. Väline motivatsioon on seotud “käegakatsutava” tasuga: palk, turvalisus, töökeskkond ja töötingimused. Sisemine motivatsioon on enam seotud psühholoogilise tasuga: võimalus rakendada oma võimeid, olla tunnustatud. Inimese motivatsioon ja rahulolu ning töine tegevus on küllalt tugevalt määratud vajaduste ja ootuste rühmade poolt nende rahuldatuse tasemega. Motivatsiooni faktorid on: saavutusvajaduse rahuldamine, vastutuse usaldamine, enesearendamise võimalust pakkuv töö, huvipakkuv töö, tunnustus. Kui inimesel mingil hetkel ei ole rahuldatud tunnustuse vajadus, ei ole tal rahulolu, kuid tal ei ole ka rahulolematust . Kui juht rahuldab tema tunnustusvajaduse, tõuseb töötaja rahulolu. Motivatsiooni faktorite abil saab tõsta rahulolu, hügieeni faktorite abil saab leevendada rahulolematust. Mõnes olukorras on efektiivsem tõsta rahulolu, kui leevendada rahulolematust. Sellisel juhul tuleb rõhutada motivatsioonifaktoreid. Kui on tarvis pigem leevendada rahulolematust kui tõsta rahulolu, on efektiivsem hügieeni faktorite kasutamine.
15.Iseloomustage tulemuskriteeriumeid ja indikaatoreid, nende sisu.Juhi tegevused: arendamine, motiveerimine, kontroll, nende tulemused. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust).Tulemuskriteerium: kriteerium st tunnus, kas oleme saavutanud või ei; kui jah, siis mil määral. Indikaator – st mõõtmisvahend, millele tekib näit.Indikaatori kriteeriumid = tulemusnäit.Kriteeriumiindikaatorid on kõige olulisemad asjad eesmärkide seadmisel.
16.Meeskonnatöö probleemid ja ohud.Juhi rollid meeskonna erinevatel arenguastmetel.Kuidas toimub nõupidamiste ettevalmistamine juhi ja juhiabi koostöös? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Hoolimata sellest, et meeskonnatööd rakendades võidakse mitmes suhtes saada väga häid tulemusi, on kasulik teadlik olla ka mõnedest tüüpilistest probleemidest, mida üksikisikute koondamine meeskonnaks kaasa toob. Probleemi vältimine. Ebaküps ideede hindamine. Halb eestvedamine. Riskantsed otsused. Grupimõtlemine Puudused :meeskonnaliikmetel on erinevad eesmärgid;meeskonnatöö nõuab rohkem aga ja energiat.Meeskond võib takerduda grupomõtlemisse
ja langetada äärmuslikumaid otsuseid kui meeskonnaliige seda teeks .Koos tegutsemine annab võimaluse kõrvale hiilida , vältida vastutust.Halvavalt mõjub kehv töökorraldus, võimalus sattuda üksikute liikmete domineerimise alla. Juht ongi see, kes paneb asjad toimuma. Juhi põhiülesanne on juhtida organisatsiooni ressursse – inim-, finants- ja inforessursse ning füüsilisi vahendeid – nii et sellega tagataks juhitava organisatsiooni efektiivne toimimine mitte ainult täna, vaid ka kaugemas tulevikus. Juhi omadustest ja ettevalmistustest sõltub ülesande täitmise edukus. Mida mitmekülgsem on juht, seda tugevam ja edukam ta on ja koos temaga ka juhitav organisatsioon . Juhi roll on tekitada vajalik õhkkond, kus teised tunnevad end olevat motiveeritud ja julgustatud realiseerima oma potentsiaali võimalikult täielikult ja kus meeskonnatöö saaks toimida. Heale juhile omistatakse tavaliselt järgmisi omadusi: enesekindlus; hea inimeste tundmine ; otsustusjulgus; ambitsioonikus; teotahtelisus; vastutusvõimelisus. Nõupidamise või koosoleku eesmärgiks on informatsiooni vahetamine ja otsuste vastuvõtmine. Koosoleku efektiivsus on pöördvõrdeline seal osalevate inimeste arvuga. Mida suurem on osavõtjate arv, seda rohkem aega see võtab ja seda väiksem on tulemuslikkus.
17.Meeskonnatöö tulemuslikkuse sõltuvus töörahulolust.Pühendumine, olemus ja seosed lojaalsusega. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Tööga rahulolu on ametist või tööalasest tegevusest tulenev meeldiv emotsionaalne seisund, mis kajastab vajaduste rahuldatuse astet ja näitab, kuidas töötajale tema töö meeldib. Töörahulolu uurimisele andsid tõuke Hawtorne uurimused 20. sajandi 20-ndate aastate lõpus, mis algselt olid mõeldud töötingimuste mõju uurimiseks töö tulemuslikkusele. Tegelikkuses aga osutusid tänapäevase juhtimisteooria nurgakiviks, sest eksperimentide käigus selgus, et rohkem kui töökoha valgustatus motiveeris töötajaid nendele osaks saanud kõrgendatud tähelepanu.
18.Väärtuspõhise juhtimise olemus.Töö väärtustega organisatsioonis.Meeskonnatöö tulemuslikkuse sõltuvus rahulolust.Ootuste teooria iseloomustus. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Väärtuspõhine juhtimine- organisatsiooni juhtimine nende väärtushoiakute kaudu, mida juhtkond ise oluliseks peab. N. kui väärtustatakse kliendikesksust, siis eesmärgiks on klientide rahulolu. väärtuspõhise juhtimise kontseptsioon . Ja miks ka mitte, annab ju selle kontseptsiooni rakendamine ettevõtetele olulise eelise: kui kõik töötajad teavad, millistest väärtustest igapäevatööd puudutavate otsuste vastuvõtmisel lähtuda, saab juhtimise ning kogu tegevuse tulemuslikumaks ja tõhusamaks muuta. Kui kõigi tasandi töötajad on väärtused tõeliselt omaks võtnud, saavad nad otsuseid ise vastu võtta, käimata neid kooskõlastamas. See annab igale töötajale suurema kindluse ja parandab inimeste enesehinnangut. Mõtlemine muutub positiivsemaks, mis paistab ka väliselt silma ja innustab teisi. Paraneb ettevõtte mikrokliima , mida tunnetavad kõik ettevõttega kokkupuutuvad inimesed. On võimalik säästa aja- ja närvikulu. Seega kasu on tegelikult väga suur. Kõige selle eelduseks on, et organisatsiooni siseselt lepitakse kokku, millistest väärtustest otsuste tegemisel lähtutakse, kelle huvid seatakse esiplaanile ja antakse seda ka kõigile teistele teada. Ootuste teooria järgi ei sõltu motivatsioon ainult vajadustest, vaid tähtsad on ka ootused, mis inimesel on seoses mingi tegevusega . Inimese pingutus sõltub sellest, kui väärtuslikuna tajutakse oletatavat tulemust, kui tõenäolisena tajutakse selle tulemuse saavutamist ja millised on töötaja võimed oletatava tulemuse saavutamiseks. On kolme tüüpi ootuseid: seos pingutuse - tulemuse vahel (E-P); seos tulemuse - tasu vahel (P-O); valents . Inimene analüüsib oma ootusi pingutuse - tulemuse ja tulemuse - tasu vahel. Valents näitab kui väärtuslik on konkreetne tasu inimesele selle tulemuse suhtes. Näiteks oletame, et müügimees leiab, et tehes 10 kõne veel, tõuseb tema käive 15% , järelikult tõuseb selle tulemusena ka palk 15%. Nüüd jääb üle valentsi järgi otsustada, kas see 15%-line palgatõus kompenseerib selle vaeva. MOTIVATSIOON  =  E - P  *  P - O  * VALENTS .Juhi funktsioon on tagada, et töötajal oleks võimalik teha selgeid järeldusi.
19. Iseloomustage juhtimise ja isetegemise vahekorda erinevatel juhtimistasanditel.Milles väljendub organisatsiooni kultuuri olemus ja milliseid erinevaid käsitlusviise teate? Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Organisatsioonikultuur koosneb Scheini nägemuses kolmest kihist: baasarusaamad, väärtushinnangud, tehiskeskkond . Kõige selle mõistmist raskendab see, et baasarusaamad ja peamised tõekspidamised, millele organisatsioonikultuur on rajatud, on alateadlikud ja inimesed ise ei pruugi teada, miks nad midagi teevad just sellisel viisil. Samuti ei pruugi selgelt teadvustatud olla ka väärtused. Kõige nähtavam ja seega ka kõige lihtsamini analüüsitav on neist kolmest viimane – tehiskeskkond, see on inimese poolt loodud kultuuri avaldumise vorm. Näiteks töötajate riietumisstiil , tööruumide paiknemine , uste avatud või suletud olek jne. Kuid ka tehiskeskkonda analüüsides ei saa teha kiireid järeldusi. Selleks on vaja kõigepealt mõista mõttemalle. Tehiskeskkonna elemendid ei teki juhuslikult. Schein peab organisatsioonikultuuri edu produktiks seda, et tulevikus püütakse korrata seda, mis ükskord on firmale edu toonud . Ta toob selgituseks näite: üks ettevõte saavutas algusaastatel edu selle läbi, et insenerid töötasid välja väiksemaid tooteid, mille loomiseks piisas ühe inimese oskustest ja võimetest. Et need inimesed saaksid segamatult töötada, oli igaühel eraldi kabinet, mille ukse kohal põlev lamp näitas, kas tülitamine on lubatud või mitte. Ka aastakümneid hiljem jätkus firmas traditsioon, et kõik töötajad, kaasa arvatud sekretär, olid oma kabinettides suletud uste taga. Kuid ettevõtte tööspetsiifika oli muutunud ning nõudis tihedat inseneride koostööd ühe toote väljatöötamisel. Teiste tegemistega kursisolekuks ja ühistöö arendamiseks sobinuks paremini avatud office, mida konkurendid laialdaselt kasutasid. See muutis suletud uste poliitikal põhineva töökorralduse firma arengule piduriks. Seega ükski kultuur ei ole lihtsalt “õige” või “vale”. Hinnang kultuurile tuleb anda lähtuvalt sellest, kas see aitab firma püsimajäämisele kaasa või mitte. Kuna kultuurimuutus on üks keerukamaid muutusi firmas, kus uue õppimise eelduseks on vana unustamine, ei soovita Edgar Schein juhtidel välja tulla teadaandega, et nüüd hakkame muutma kultuuri. Kultuurimuutus peab olema ettevõtte äriprobleemi lahendamise tulemus. Scheine soovitab juhil viia töötajate tähelepanu firma ees seisvale probleemile ning alles pärast seda, kui see on koos lahendusvariantidega põhjalikult läbi arutatud, tuleb esitada küsimus, kas olemasolev kultuur aitab probleemi lahendamisele kaasa või hakkab takistama. Kui selgub , et kultuuri muutmine on vajalik, tuleb muutmine üles ehitada olemasoleva kultuuri tugevustele. Schein väidab, et kultuurimuutusi ei ole sugugi alati vaja: tihti piisab ka sellest, kui muuta inimeste käitumis- ja tööviisi olemasoleva.  SCHEINI VÄITEL EI OLE KIIRED LAHENDUSED NIIVÕRD SÜGAVA nähtuse, nagu seda on organisatsioonikultuur, puhul sobivad
20.Milliseid organisatsiooni struktuurivariante teate ja kuidas tehakse ( mis põhimõttel ja millest lähtuvalt) struktuurivalikuid? Iseloomustage erinevaid juhtimistasandeid organisatsioonis. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust) Organisatsiooni struktuur on tööriist, mille kaudu juhid suunavad ressurssi nii, et kõik tööd saaksid tehtud. Organisatsiooni struktuur peaks võimaldama muutusi ja uuendusi läbi viia. See, millist organisatsiooni struktuuri kasutada, sõltub organisatsiooni küpsusastmest ja keskkonnast. Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametipositsioonide vaheliste suhete mudel. See on aluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele. Organisatsiooni struktuuri loomisel on peaeesmärgiks töö efektiivne jaotamine. Selleks määratletakse kõigi ametipositsioonide funktsioonid. Organisatsiooni struktuurist tulenev kasu avaldub järgmiste funktsioonide täitmisel: firma efektiivse tegevuse tagamine; erinevate organisatsiooni osade ning tegevusalade tegevuste koordineerimine; paindlikkuse ja kohanemisvõime tagamine; ametikohtade aruandekohustuse määramine; Funktsionaalse struktuuri plussid ja miinused: + töö samalaadsus võimaldab kokku panna sarnaste tööalaste oskustega ja huvidega inimesed, kes täiendavad üksteist; spetsialiseerumise kõrge aste - raskused eripärastunud allüksuste omavahelises koostöös ja tegevuste kooskõlastamisel; väike paindlikkus; võimalik hierarhia ülekoormatus. Asukohapõhise struktuuri plussid ja miinused: +sihtrühma vajaduste parem tundmine ja rahuldamine -piirkondade erinevusest ja müügikohtadest tulenev klientide erinev kohtlemine Kliendipõhilise struktuuri plussid ja miinused: +põhiklientide olemasolu ja eristamise võimalus, et igasse allüksusesse arvatud ostjal või klientil oleksid samalaadsed mured ja vajadused, mille lahendamisega saavad kõige paremini hakkama allüksuses töötavad asjatundjad; pareneb teenindamine; tugevneb tähelepanu lõpptulemusele -ei ole igal pool kasutatav; keeruline allüksuste tegevust koordineerida Maatriksstruktuuri plussid ja miinused: +püsivus, tõhusus, mitteametlikkus ja paindlikkus
Juhtimistasandid:1.vahetu mõjutus tegevusele ja protsessidele; 2.mõjutus inimestele- vajalikud asjad tehakse vajalikul viisil ja ajal;3.info haldamine ja organiseerim JUHTIMISTASANDID: Moodustuvad tööjaotuse ja sellest tuleneva organisatsiooni sügavuti hargnemise tulemusena. Juhtimistasand kujutab endast ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogumit. Sama juht.tasandi töötajad ei allu üksteisele administratiivselt, nende omavaheline tööalane suhtlemine ja koostöö põhinevad kooskõlastamisel ja kokkulepetel. Juht.tasandite arv sõltub organisatsiooni suurusest, tööjaotusest ja juhtimisulatusest. Kõige rohkem mõjutab juhtimistasandite väljakujunemist siiski juhtimisulatus. Mida suurem on juhtimisulatus, seda vähem on kindla suurusega organisatsioonil juhtimistasandeid ja vastupidi. Teisiti öeldes, väike juhtimisulatus põhjustab paljude korrustega ehk sügava organisatsiooni ülesehituse. Suur juhtimisulatus aga väheste korrustega, laia ehk lameda ülesehituse. jne.
21.Iseloomustage õppivat organisatsiooni, selle toimimiste ja juhtimise eripärasid.iseloomustage teadmusjuhtimist organisatsioonis. Näited, analüüs, mõtteid loetud kirjanduse kohta(nimeta allikad ja tooge välja olulisem loetust). Õppivat organisatsiooni saab defineerida kui organisatsiooni, mis teadlikult suurendab oma võimet luua ühiselt soovitud tulevikku. Organisatsiooni õppimisvõime suurendamine nõuab teatavaid tingimusi: Strateegia loov kujundamine, Kõikide osalemist soodustavad poliitikad ning toetav eestvedamine, Jagatud visioon ja väärtused, Informatsiooni vaba vertikaalne ja horisontaalne liikumine, Õppimist soodustav organisatsioonistruktuur , Meeskondlik õppimine, Eksperimenteerimine ja riskide võtmine, Õppimise väärtustamine, Organisatsiooni toimimiskeskkonna jälgimine, Süsteemne mõtlemine . See on filosoofia ja meetodid kaasaegse organisatsiooni toimimisviisist, kus soovitakse ära kasutada oma kõigi liikmete täit potentsiaali, kus arendatakse teadlikult uusi võimalusi inimeste innovatsioonivõime vallapäästmiseks, et jääda püsima ning saavutada edu kiirelt muutuvas keskkonnas. Teisisõnu - organisatsioon tegeleb teadlikult oma õppimisvõime arendamisega, mis võibki jääda organisatsiooni ainsaks konkurentsieeliseks. Õppiv organisatsioon eeldab kõigile töötajatele arenguks vajalike tingimuste loomist ja nende aktiivset osalemist firma tuleviku kujundamises. Seega toob õppiva organisatsiooni kasuks otsustamine kaasa juhtimisstiili muutumise, mille käigus traditsioonilise juhtimishierarhia ülemised ja alumised astmed lähenevad ning otsustamisõigus ja võim jagatakse organisatsiooni tasandite vahel ümber.
Organisatsiooniline õppimine on rohkem kui organisatsiooni liikmete individuaalse õppimise summa, sest see sisaldab teadmiste organisatsioonis säilitamise viisi ka pärast töötajate lahkumist. Õppivas organisatsioonis asendamatuid tõepoolest ei ole. USA professori Peter Senge teosele “Viies distsipliin” (The Fifth Discipline), mis ilmus esmakordselt 1990. Teadmusjuhtimine ( knowledge management) hõlmab mitmeid organisatsioonides kasutavaid tegevusi, et identifitseerida, luua, esitada ja levitada teadmisi, et neid oleks võimalik organisatsioonis uuesti rakendada, et neist teatakse ja õpitakse. Teadmusjuhtimise programmid on tavaliselt seotud organisatsiooni eesmärkidega ja nende sihiks on jõuda spetsiifiliste tulemusteni, nagu näiteks jagatud teave, parendatud teostus, konkurentsieelis või kõrgematasemeline innovatsioon . Teadmiste edastamine (üks teadmusjuhtimise aspekte ) on alati ühes või teises vormis olemas olnud. Näiteks võib tuua kolleegide nõupidamisi, ametlikku õppeaega, firmade raamatukogusid, kutseõpet ja mentoriprogramme. Alates kahekümnenda sajandi lõpust on rakendatud sel eesmärgil ka sellist tehnoloogiat nagu teadmiste andmebaasid ja ekspertsüsteemid.
Teadmusjuhtimise programmide eesmärgiks organisatsioonis on juhtida teadmiste ehk intellektuaalse kapitali loomise, identifitseerimise, kogumise ja kasutamise protsesse. Seega püütakse teadmiste juhtimise abil koondada erinevaid mõttekäike ja praktikat, mis on seotud: töötajate intellektuaalse kapitali ja töölistega teadmistepõhises majanduses ; õppiva organisatsiooni ideega  ;erinevate org.-liste tegevustega nagu praktikarühmad, firmade kataloogid selleks, et leida võtmetöötajaid ja eksperte; erinevate tehnoloogiatega, nagu teadmiste andmebaasid ja ekspertsüsteemid, konsultatsioonipunktid, firmade sise- ja välisvõrgud, sisujuhtimine, viki- veebilehed ja dokumendihaldus. Teadmisi on võimalik omandada kolmes etapis : enne ja pärast teadmistega seotud tegevusi ja nende ajal.
Näiteks võivad organisatsioonis uue projektiga alustavad isikud pöörduda teabeallikate poole, et tutvuda parimate kogemustega, mis on seotud varasemate sarnaste projektidega; et uurida, kuidas lahendada kerkinud probleeme ja millised oleksid projektijärgsed tegevused ja kontroll. Teadmusjuhtimisega tegelevad praktikud pakuvad süsteeme, andmebaase ja kogemusi, et hõlbustada ja formaliseerida neid tegevusi.
Teadmisi võib ka omandada ja kirja panna enne projekti rakendamist, näiteks siis, kui projekti meeskond
tegeleb projekti esialgse analüüsiga. Samuti võib protokollida projekti käigus omandatud kogemusi ning ka projekti tulemuste läbivaatamisel võidakse saada uusi teadmisi ning kogemusi, mis jäädvustatakse tuleviku tarvis. Erinevad organisatsioonid on rakendanud erinevaid teadmiste omandamise motivatsioone, sh kohustuslikku aruandlust ja tulemuslikkuse mõõtmise plaanides kavandatud preemiaid. Arvamused selle kohta, kas need ergutused toimivad või mitte, on vastuolulised ja kindlale ühisele seisukohale ei ole jõutud.
Lisamaterjal
Inimeste koondumise organisatsioonidesse tingivad sotsiaalsed ja materiaalsed põhjused. Kuna ühe inimese vaimsetest ja füüsilistest võimetest alati eesmärgi saavutamiseks ja väliskeskkonna poolt seatud takistuste ületamiseks ei piisa, vajatakse sageli paljude inimeste koostööd. Koostöö võimaldab: suurendada spetsialiseerumise kaudu võimeid; säästa optimaalselt tegutsedes aega; akumuleerida teadmisi.
Psühholoogiliselt tingivad grupiga liitumise kuulumisvajadus ja vajadus lähedussuhete järele ning vajadus teisi juhtida ja kontrollida ning ennast teiste hulgas maksma panna.
Organisatsioon sõltub seal töötavatest inimestest. Kui töötaja organisatsiooni tööle tuleb, sõlmivad töötaja ja organisatsioon omavahel psühholoogilise lepingu, milles kumbki pool kohustub tegema ühise eesmärgi nimel teatud panuse. Mida kohustub tegema inimene ja millega vastab organisatsioon, on kujutatud skeemil 2.
Skeem 2. Töötaja ja organisatsiooni vaheline psühholoogiline leping
Organisatsioon ootab töötajalt eelkõige kõrget tulemuslikkust, loovust ja uuendusettepanekuid ning lojaalsust.
Ootused loovuse ja uuenduslikkuse osas seonduvad pidevalt muutuvate keskkonnatingimuste poolt organisatsioonile pealesurutud muutumise vajadusega . Ettepanekud uuenduste sisseviimiseks peaksid tulema mitte ainult teadus- ja arendustöö osakonnalt ja juhtidelt, vaid firma kõigilt töötajatelt.
Lojaalsus on enda ja organisatsiooni eesmärkide samastamine ja pühendumine organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Töötajate lojaalsus tagab organisatsioonile stabiilse personali. Lojaalsus ei saa olla ühepoolne. Kui organisatsioon ootab lojaalsust oma töötajatelt, peab ta ka ise töötajate suhtes lojaalne olema.

• Töötajate lojaalsuse saavutamiseks saab organisatsioon teha järgnevat:
  
• suurendada töötajate osalemist otsustamisprotsessis;
  
• tihendada juhipoolset kontakti ja suhtlemist töötajatega;
  
• seada sisse konkurentsivõimeline tasustamis- ja stimuleerimissüsteemi;
  
• arendada ja koolitada töötajaid;
  
• seesmiselt uueneda;
  
• teostada töötajate karjääri planeerimist;
  
• kuulutada vabad töökohad kõigepealt välja organisatsiooni sees;
  
• vähendada hierarhiast tulenevat autokraatlikkust.
  

Juhtimise funktsioonidena on kõige sagedamini välja toodud neli tegevust: planeerimine, organiseerimine, eestvedamine ja kontrollimine. Need tegevused peavad tagama organisatsiooni käsutuses olevate ressursside sellise juhtimise, et eesmärgid saavutataks kõige efektiivsemal moel. Ressursid jagunevad inimressursiks, rahalisteks vahenditeks, füüsilisteks vahenditeks ja inforessursiks.
Planeerimine on seotud eesmärkide püstitamise, poliitika formuleerimise ja protseduuride kehtestamisega.
Organiseerimine seisneb ülesannete grupeerimises, töökohtade kavandamises ja otsustamisõiguse andmises. Tulemuseks on organisatsiooni struktuur.
Eestvedamine kujutab endast töötajate motiveerimist koostöös organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks pingutusi tegema.
Kontrollimine on standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt kehtestatud standarditele ning organisatsiooni eesmärkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine.