Juhtimise etapid (0)

JUHTIMISE ETAPID
I Planeerimine
Planeerimine on protsess, mis hõlmab organisatsiooni eesmärkide püstitamist, strateegia väljatöötamist ja tegevuskavade väljatöötamist. Planeerimisega tegelevad kõik juhid, nii ametlikult kui ka mitteametlikult. 
Mitteametliku planeerimise puhul otsustab juht ise planeerimisküsimused ja ta ei pruugi seda kirja panna. Selliselt planeerivad paljude väikeste firmade omanikud -juhid. Muidugi eksisteerib mitteametlikku planeerimist ka suurtes firmades või vastupidi, väikestes firmades esineb väga keerulisi ametlikke plaane . 
Ametliku planeerimise puhul sõnastatakse organisatsiooni eesmärgid mitmeks aastaks, pannakse need kirja ja tehakse organisatsiooni liikmetele teatavaks. Lõpuks koostatakse täpsed tegevuskavad.
Planeerimine on tähtis, sest
1. Planeerimine aitab koordineerida tegevust: töötajad saavad teada organisatsiooni eesmärgid ja tegevussuunad ning oma osa selle saavutamisel. Kui töötajad teavad, kuhu organisatsioon liigub ja kuidas  nad peavad kaasa aitama eesmärkideni jõudmisel, saavad nad koordineerida ja kooskõlastada oma tegevusi ja töötada meeskonnana.
2. Planeerimine vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi, võtavad neid arvesse ja töötavad välja vastavad abinõud. 
3. Planeerimisel vähenevad kattuvad ja asjatud tegevused. Kui tegevuskava ja lõpptulemus on selge, saab ebaefektiivsus ilmnähtavaks ning saab parandatud või kõrvaldatud.
4. Planeerimine annab standardid kontrollimiseks. Kui me pole kindlad, mida me püüame saavutada, kuidas me saame siis kindlaks teha, kas me selle saavutasime? Kontrollimisel me võrdleme tegelikku saavutust eesmärkidega, saame määrata kindlaks kõrvalekalded ja võtta kasutusele vajalikud korrigeerivad abinõud.
Strateegilised ja operatiivsed plaanid
Plaanid, mis kehtivad kogu organisatsiooni kohta, kehtestavad organisatsiooni üldised eesmärgid ja püüavad organisatsiooni määratleda oma keskkonna suhtes, on strateegilised plaanid. Plaanid, mis kirjeldavad detaile, kuidas üldisi eesmärke saavutada, on operatiivsed plaanid. Operatiivsed plaanid kehtivad lühema ajaperioodi kohta. Näiteks kuu-, nädala- ja päevaplaanid on peaaegu alati operatiivsed. Strateegilised plaanid on sisaldavad ulatuslikumat ajaperioodi, tavaliselt kolm ja rohkem aastat. Neis on ka avaram käsitlus organisatsioonist. Strateegilised plaanid sisaldavad eesmärkide sõnastamist, operatiivsed plaanid aga eeldavad eesmärkide olemasolu.
Erinevates olukordades sobivad erinevad plaanid. Planeerimist mõjutavad: organisatsiooni tasand, keskkonna ebakindluse määr, tuleviku kohustuste kestus. Operatiivne planeerimine domineerib madalamatel juhtimistasanditel, hierarhia ülemistel tasemetel on planeerimine rohkem strateegiline. Suurfirmade tippjuhtide planeerimine on enamasti strateegiline, väikefirmade omanikud-juhid koostavad mõlemaid.
Strateegilise juhtimise protsess
Strateegilise juhtimise protsess on kuueastmeline protsess strateegilisest planeerimisest, teostamisest ja hindamisest
1) Organisatsiooni visiooni, missiooni ja eesmärkide määratlemine
Iga organisatsioon vajab visiooni (tulevikunägemust) ja missiooni, mis määratleb tema ülesande (rajamise sihi) ja vastab küsimusele: mis on meie põhjus olla äris? Organisatsiooni missiooni määratlemine sunnib juhte hoolikamalt identifitseerima tooted ja teenused. Samuti on tähtis määratleda olemasolevad eesmärgid ja strateegia. Miks? Sest nii saavad juhid hinnata, kas neid on vaja muuta.
2) Väliskeskkonna analüüs
Keskkonna analüüs on kriitiline samm strateegia protsessis, kuna organisatsiooni keskkond määrab suures osas kättesaadavad valikuvõimalused. Edukas strateegia kohandub hästi keskkonnaga. Iga organisatsiooni juhtidel on vaja analüüsida keskkonda. Neil on näiteks vaja teada, mida konkurendid teevad, milline eelseisev seadusandlus võib mõjutada organisatsiooni ja millised on teaduslikud uuringud tegevusvaldkonnas. 
Juhtidel tuleb hinnata, millised on võimalused, mida organisatsioon saab kasutada ja milliseid ohte võib ette tulla. Võimalused on positiivsed ja ohud negatiivsed keskkonna faktorid .
3) Sisemine analüüs
Milliseid oskusi ja võimeid on organisatsiooni töötajatel, milliseid ressursse organisatsioonil on, kas tal on olnud edu toodete uuendamisel, milline on organisatsiooni rahaline seis, kuidas tarbijad tajuvad organisatsiooni ja toodete või teenuste kvaliteeti? See samm sunnib juhte tunnistama, et iga organisatsioon, pole tähtsust kui suur või võimukas, on mingil moel piiratud tema käsutuses olevate ressursside ja oskustega. Sisemine analüüs annab tähtsa info organisatsiooni spetsiifilistest varadest, oskustest ja tegevusest.
Kui mõni nendest organisatsiooni oskustest või ressurssidest on erakordsed või haruldased , nimetatakse neid organisatsiooni tuumikkompetentsideks.  Tuumikkompetentsid  on organisatsiooni peamised väärtust loovad oskused, võimed ja ressursid , mis kindlustavad organisatsioonile relva konkurentsivõitluses. 
Sisemine analüüs võimaldab hinnata sisemisi tugevaid ja nõrku külgi. Tegevused, mida organisatsioon teostab hästi või kasutada olevad unikaalsed ressursid on tugevad küljed. Nõrgad küljed on tegevused, mida organisatsioon ei teosta hästi või ressursid, mida ta vajab, kuid ei valda.
Kombineeritud väline ja sisemine analüüs, mille käigus selgitatakse välja tugevad küljed, nõrgad küljed, võimalused ja ohud, nimetatakse  SWOT analüüsiks.
SWOT-analüüsi teostamine võimaldab sõnastada asjakohased strateegiad, mis (1) kasutavad organisatsiooni tugevaid külgi ja võimalusi, (2) kaitsevad organisatsiooni väliste ohtude eest või (3) parandavad kriitilisi nõrku külgi.
4) Strateegiate sõnastamine
Strateegiate sõnastamisel võtavad juhid arvesse väliskeskkonna reaalset olukorda ja organisatsiooni olemasolevaid ressursse ja võimekust ning kujundavad strateegia, mis aitab saavutada organisatsiooni eesmärki
5)  Strateegiate rakendamine
Kui strateegia on sõnastatud, tuleb see rakendada. Ei ole tähtsust, kui efektiivselt on organisatsioon planeerinud oma strateegia, tulemuslikkus sõltub üksnes sellest, kuidas strateegia rakendatakse.
6)  Tulemuste hindamine
Viimane samm strateegilise juhtimise protsessis on tulemuste hindamine. Kui efektiivne on strateegia olnud organisatsiooni eesmärkide saavutamisel? Millised muudatused, kui on mõni, on vajalikud?
Planeerimistehnikad
Organisatsiooni keskkonna hindamine loob aluse prognooside koostamiseks . Tüüpilisemad prognoosid on tuluprognoos tulevaste perioodide tulu hindamiseks ja tehnoloogiline prognoos, milles püütakse ennustada tegevusala tehnoloogilisi muutusi.
Eelarve on numbriline plaan ressursside paigutamiseks spetsiaalseteks tegevusteks. Juhid koostavad eelarveid tavaliselt tulude, kulude ja suurte kapitalimahutuste, nagu masinad ja sisseseade, jaoks. Me elame maailmas, kus peaaegu kõik on arvestatav rahaühikutes. Rahalisi eelarveid kasutatakse tegevuse suunamiseks tootmises, turunduses või erinevatel organisatsiooni tasanditel. Eelarved on üks planeerimise võte. 
Operatiivse planeerimise vahenditena on kasutusel mitmesugused ajakavad. Ajakavade koostamisel pannakse kirja kõik vajalikud tegevused, mis järjekorras neid tuleb teha, kes mida teeb ja millal need peavad olema tehtud. 
Tuntuim ajakavadest on Gantti kaart. Gantti kaardi  arendas välja sajandi algul  Henry Gantt , kes oli teadusliku juhtimise ekspert Frederick Taylori juures. Gantti kaardi idee on lihtne: graafik , mille horisontaalteljel on aeg ja vertikaalteljel vajalikud tegevused. Gantti kaart näitab visuaalselt , millal midagi loodetavalt tehakse ja tegelikku progressi iga tegevuse puhul.
II Organiseerimine
Ükski teema juhtimises ei ole viimastel aastatel läbi teinud nii palju muutusi, kui organiseerimine ja organisatsiooni struktuur. Traditsiooniline lähenemine organiseerimisele on küsitavaks muutunud ja ümberhinnatud. 
Organiseerimine on töö korraldamise ja struktuuri loomise protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks
Organiseerimise eesmärgid:

• jaotada töö spetsiifilistesse ametikohtadesse ja osakondadesse;
  
• määrata ülesanded ja vastutused, mis on seotud iga ametikohaga;
  
• koordineerida erinevad organisatsiooni ülesanded;
  
• koondada ametikohad üksusteks;
  
• kehtestada seosed üksikisikute, rühmade ja osakondade vahel;
  
• kehtestada ametlikud võimuliinid;
  
• paigutada organisatsiooni ressursid.
  

Juhtidel tuleb organisatsiooni struktuur kujundada nii, et see võimaldab töötajatel efektiivselt ja säästlikult teha oma tööd organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel. 
Organisatsiooni struktuur on formaalne raamistik , mille järgi tööülesanded on jaotatud, grupeeritud ja koordineeritud. Nagu inimesel on skelett , mis määrab tema vormi, nii on organisatsioonidel struktuur, mis määrab nende vormi.
Kui juhid arendavad või muudavad organisatsiooni struktuuri, tegelevad nad organisatsiooni kujundamisega. 
See protsess sisaldab  kuut võtmeelementi: töö spetsialiseerimine, liigendamine , käsuliin, kontrolliulatus, tsentralisatsioon ja detsentralisatsioon ning formaliseerimine . 
Töö spetsialiseerimine
Töö spetsialiseerimise mõiste jälgi võib leida paari sajandi tagant Adam Smithi diskussioonist tööjaotuse üle ja tema järeldusest, et see aitab kaasa tootlikkuse suurendamisele. Hästi tuntud on Henry Fordi tööjaotuse kontseptsiooni rakendamine konveieriliinil käesoleva sajandi alguses. Igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades töö väikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused. Töö spetsialiseerimise mõte on selles, et kogu tööd ei tee üks inimene, vaid see on jaotatud etappideks ja iga etappi teostab eri inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale. Töö spetsialiseerimine suurendab säästlikkust ja tootlikkust.
Liigendamine
Iga organisatsioon klassifitseerib ja grupeerib töötegevused omal viisil.
Ajalooliselt üks levinumaid viise töötegevuste grupeerimiseks on olnud funktsionaalne liigendamine. 
Näiteks, tootmisjuht võib organiseerida tehase, eraldades tehnika-, raamatupidamis-, tootmis-, personali- ja varustusspetsialistid erinevatesse osakondadesse. Hotell võib organiseerida majapidamis-, vastuvõtu -, hooldus -, broneerimis - ja müügi-, personali- ja raamatupidamisosakonna. Ametikohtade grupeerimist saab kasutada igat tüüpi organisatsioonides, kuigi funktsioonid erinevad vastavalt organisatsiooni eesmärkidele ja tegevusele. Peamine kasu sellisel grupeerimisel on säästlikkuse saavutamine, paigutades sarnased erialad ja ühiste oskuste, teadmiste ja orientatsiooniga inimesed ühte üksusesse. 
Töötegevused võib liigendada ka tooteliikide järgi, mida organisatsioon toodab, samuti on tuntud geograafiline liigendamine ja protsessi või kliendi järgi liigendamine.
Suured organisatsioonid ühendavad sageli enamiku või kõik liigendamise vormid. 
Et paremini keskenduda klientide vajadustele ja paremini vastata muutustele nendes vajadustes, on paljud organisatsioonid rakendanud liigendamise klientide järgi.
Teine suund on selles, et jäika funktsionaalset liigendamist täiendatakse kasutades risti-funktsionaalseid meeskondi, mis ületavad traditsioonilisi liigendamise liine. Paljudes organisatsioonides asendatakse jäigad liigendusüksused erinevate erialade spetsialistidest moodustatud rühmadega, kes töötavad koos. Seda nimetatakse risti-funktsionaalseks meeskonnaks. Risti- funktsionaalsed meeskonnad võivad teha kõike alates uue toote kavandamisest ja turuanalüüsist kuni pikaajalise strateegia ettevalmistamiseni. 
Käsuliin
1960-ndatel ja 1970-ndatel oli käsuliini mõiste nurgakiviks organisatsiooni kujundamisel. Tänapäeval on sellel palju väiksem tähtsus, kuid juhtidel tuleb sellega arvestada, kui nad otsustavad, kuidas kõige paremini liigendada oma organisatsiooni. 
Käsuliin on katkematu võimuliin, mis kulgeb ülemiselt organisatsiooni tasandilt kõige madalamale tasandile ja näitab, kes kellele aru annab. See aitab töötajatel kindlaks määrata, kelle poole pöörduda, kui neil on probleeme ja samuti, kelle ees nad on vastutavad.
Kontrolliulatus
Kontrolliulatuse kontseptsioon näitab, kui palju alluvaid võib juht efektiivselt ja säästlikult juhtida. Kontrolliulatus oleneb ka  alluvate tööülesannete sarnasusest, nende ülesannete keerulisusest, organisatsiooni juhtimise infosüsteemist, organisatsioonikultuuri tugevusest ja eelistatud juhtimisstiilist . Kontrolliulatus  määrab, kui palju tasandeid ja juhte organisatsioonis on. Suurem kontrolliulatus muudab organisatsiooni kujundamise säästlikumaks. Viimaste aastate suund on laiema kontrolliulatuse poole. See võimaldab organisatsioonil vähendada kulusid , kiirendada otsustamist, suurendada paindlikkust, saada lähemale tarbijale ja võimustada töötajaid.
Tsentralisatsioon ja detsentralisatsioon
Mõnedes organisatsioonides teevad tippjuhid kõik otsused ja madalama astme juhid üksnes järgivad nende direktiive. Teine äärmus on sellised organisatsioonid, milles otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemale. Esimesi organisatsioone kirjeldatakse kui kõrge tsentraliseeritusega ja teisi organisatsioone kui detsentraliseerituid.
Tsentralisatsioon kirjeldab määra, milleni otsustamine on kontsentreeritud organisatsiooni ülemisele tasandile. Mida rohkem madalama astme juhid on kaasatud otsustamisse, seda enam on organisatsioon detsentraliseeritud. Tsentraliseerimise-detsentraliseerimise kontseptsioon on suhteline, mitte absoluutne, organisatsioon ei saa olla kunagi täielikult tsentraliseeritud ega ka detsentraliseeritud. 
Kaasaegne juhtimine püüdleb organisatsioonide suurema paindlikkuse ja suunas, selge suund on detsentraliseeritud otsustamise poole. Suurtes organisatsioonides on madalama astme juhid "lähemal tegevusele" ja neil on detailsemad teadmised probleemidest ja sellest, kuidas neid kõige paremini lahendada.
Formaliseerimine
Formaliseerimine on määr, milleni töö organisatsioonis on standardiseeritud ja töötajate käitumine juhitud kirjalike reeglite ja protseduuridega. Kõrge formaliseeritusega organisatsioonides on üksikasjalikud töökirjeldused, palju organisatsioonireegleid ja selgelt sõnastatud protseduurid tööprotsessi jaoks. Kui formaliseerimine on madal, on töökäitumine suhteliselt korraldamata ja töötajatel on rohkem vabadust oma töö teostamisel.
Organisatsiooni kujundamist mõjutavad tegurid
Sobivaim struktuur sõltub neljast põhilisest muutujast: organisatsiooni strateegia, suurus, tehnoloogia ja keskkonna ebakindluse määr.
Otsustamine
Otsustamismudelid

bürokraatlik

professionaalne-kollegiaalne

poliitiline
Bürokraatlik lähenemine otsustamisele on iseloomulik organisatsioonile, millel on hierarhiline struktuur. Otsustamine põhineb ratsionaalsetel kriteeriumidel ja formaliseeritud protseduuridel ning on suunatud selgesti defineeritud eesmärkide võimalikult säästlikule saavutamisele .
Otsustamine toimub professionaal-kollegiaalselt, kui organisatsioon on mittehierarhiline professionaalide ja kolleegide ühendus. Otsused sünnivad universaalsete kriteeriumide ja mitteformaalsete reeglite abil isikutevahelise suhtlemise käigus.
Otsustamine võib olla ka poliitiline, lähtudes jõudude vahekorrast organisatsioonis.
Otsustamistehnikad
A individuaalse loomingulise mõtlemise tehnikad
B grupiviisilise loomingulise mõtlemise tehnikad

ajurünnak

Gordoni meetod

faasivahetuse meetod
Ajurünnaku põhimõte on, et iga pakutud idee tekitab teistes mõtteid, mida neil üksi mõeldes ei oleks tekkinud. Et neid mõtteid ei saaks kohe maha suruda, on ideede genereerimise faas lahutatud ideede kritiseerimisest. Probleemi võib ajurünnakus osalejatele teha teatavaks nädal aega varem. Viimase etapina toimub ideede rühmitamine . Tulemuseks saadakse kategooriate süsteem, mis võimaldab:

• saada ettekujutuse probleemi aspektidest;
  
• tegeleda iga aspektiga eraldi;
  
• süstematiseerida lisanduvat infot;
  
• teha kindlaks puuduvad või vähekasutatud kategooriad.
  

Gordoni meetodit kasutades vaadeldakse probleemi eri osapoolte vaatenurgast lähtudes. Näiteks kuritegevuse puhul kurjategija , politsei ja kannatanu silme läbi, s.o. kõigi asjaosaliste silme läbi.
Faasivahetuse meetodi puhul teevad grupid vaheldumisi läbi mõlemad faasid: üks grupp pool tundi genereerib ideid ja järgmine pool tundi kritiseerib ideid; teine teeb vastupidi.
Personalijuhtimine
Ükski ettevõte ei saa toimida ilma seal töötavate inimesteta, keda nimetatakse selle ettevõtte personaliks. Seega tegeleb iga ettevõte pidevalt personaliga

• hankides uusi töötajaid või  neid vabastades, 
  
• edutades või paigutades neid ümber, 
  
• püüdes saada ettekujutust töötajatest ja nende töötulemustest, 
  
• püüdes neid ergutada tulemusrikkale tööle ja maksta neile õiglast tasu nende tööpanuse eest, 
  
• koolitades ja juhendades neid, 
  
• hoolitsedes heade töösuhete eest.
  

Miks on personalijuhtimine tähtis? Personalijuhtimine on tähtis kolmel põhjusel . Esiteks on see väga oluline konkurentsieelise allikas nagu näitavad mitmed uuringud. Teiseks personalijuhtimine on oluline osa organisatsiooni strateegiast. Edu saavutamiseks konkurentsis inimeste kaudu peavad juhid töötama koos inimestega ja kohtlema neid kui partnereid , mitte kulusid, mida tuleb vähendada või ära hoida. Lõpuks, viis, kuidas organisatsioonid kohtlevad oma inimesi, mõjutab väga oluliselt organisatsiooni töötulemusi.
Organisatsiooni parematele töötulemustele aitab kaasa töötajate teadmiste, oskuste ja võimekuse parendamine, nende motivatsiooni suurendamine , logelemise vähendamine, kvaliteetse tööjõu säilitamine ja mittekvaliteetsest vabanemine .
Joonis. Personalijuhtimise protsess
Personali planeerimine
Personali planeerimine on protsess, mille kaudu juhid kindlustavad õige arvu ja kvalifikatsiooniga inimesed õiges kohas õigel ajal, kes on võimelised efektiivselt ja säästlikult täitma neid ülesandeid, mis aitavad organisatsioonil saavutada oma eesmärke.  
Tööjõu vajaduse planeerimine võimaldab vähendada värbamise ja koondamisega seotud kulutusi, leida optimaalne kasutus töötaja võimetele ja oskustele, arvestada tööjõu pakkumisega regioonis ja töötada välja efektiivne personalipoliitika. Tuleviku personalivajadus on kindlaks määratud organisatsiooni eesmärkide ja strateegiatega. Nõudlus töötajate järele tuleneb nõudlusest organisatsiooni toodete ja teenuste järele.
Personali värbamine ja valik
Organisatsiooni edukus sõltub sellest, millised on tema töötajad. Kui organisatsioon suudab ligi meelitada piisavalt kõrge kvalifikatsiooniga töötajaid, on tal lihtsam saavutada oma eesmärke. Personali värbamine on vastava võimekusega kandidaatide leidmise, määratlemise ja ligimeelitamise protsess. Kui organisatsioonis on tekkinud või tekkimas vabad ametikohad on nende täitmiseks vaja leida kandidaadid. Personali värbamisega tekitataksegi ametikohtade täitmiseks teatud hulk vajalike omadustega isikuid, kes võiksid olla nendeks kandidaatideks. Selleks, et need isikud avaldaksid oma soovi saada kandidaadiks, tuleb neid informeerida, aga ka ergutada.
Personalivalik on protsess, mille käigus kogutakse töökoha taotlejate kohta infot, mis võimaldaks prognoosida nende tulevast tööalast edukust ja valitakse välja sobivaimad kandidaadid.
Personali arendamine ja koolitamine
Iga organisatsioon peab pidevalt hoolitsema, et tema nii uutel kui ka vanadel töötajail oleksid pidevalt olemas oskused ja teadmised, mis võimaldavad neil edukalt tööga hakkama saada. Seega on töötajate arendamine ja koolitamine eriti oluline sellistes organisatsioonides, milles muutub kiiresti tehnoloogia, kus lisanduvad pidevalt uued seadmed või töövahendid, aga ka pakutavad teenused ja tooted. Kuid edukad organisatsioonid on aru saanud, et oluline ei ole mitte üksnes edukas hakkamasaamine oma otseste töökohustustega, vaid oluline on koolitada töötajail ka suhtlemisoskust, vastutustunnet jms isiksuse omadusi, mida peetakse ettevõttes väärtustuslikuks. Seega on arendamise objektiks lisaks töötaja teadmistele ja oskustele saanud ka tema hoiakud ja väärtused. Eriti mitmekesiseid nõudeid esitatakse juhtidele ja klienditeenindajatele ning seetõttu peab nende arendamine olema erilise tähelepanu all.
Hea personali arendamise ja koolitamise süsteem:

• lähtub kindlatest põhimõtetest, 
  
• lähtub aktuaalsetest ja tulevastest nõuetest töötajale, 
  
• arvestab töötajate arenguvõimalusi ja soove, 
  
• määrab arenguvajadused iga töötaja kohta, 
  
• sisaldab meetmete kompleksi töötajate arendamiseks koos nende meetmete edukuse kontrollimehhanismig
  
• Kompensatsioon ja kasu
  
• Efektiivse ja säästliku töötasusüsteemi arendamine on tähtis osa personalijuhtimise protsessis. Hüvitussüsteemi kujundamise eesmärk on kinni hoida ja säilitada kompetentseid ja andekaid inimesi, kes aitavad organisatsioonil täita missiooni ja saavutada eesmärke. Juhtidel tuleb luua töötasusüsteemid, mis peegeldavad muudatusi töö olemuses ja töökohtadel eesmärgiga motiveerida inimesi. Organisatsiooniline kompenseerimine võib sisaldada palju erinevat liiki tasusid ja hüvitusi. Kuna töötajate oskuste tase mõjutab organisatsiooni töö säästlikkust ja efektiivsust, kasutavad paljud organisatsioonid oskustel põhinevat tasustamissüsteemi, mis hüvitab töötajate tööoskused ja pädevused, mida nad kasutavad.
  
• Töötaja töötab ettevõtte heaks ja ootab sellelt tasu töötamise eest. Keskne koht tasude hulgas on rahalistel hüvitustel: palgal ja muudel väljamaksetel ning soodustustel. Lisaks otsesele rahalisele tasule on otstarbekas pakkuda ka kaudseid tasusid – soodustusi. See muudab ametikohad ligitõmbavaks, kuna arvestavad enam töötajate erinevate vajadustega. Need soodustused võiksid olla seotud eelkõige töötaja tervisega , mitut liiki kindlustamistega, juriidilise nõustamisega, koolitamisega. Tänapäeval on oluline koht hüvituste hulgas on aga ka mitterahalistel hüvitustel meeldival tööõhkkonnal, heatahtlikul suhtumisel, tunnustamisel, huvitaval tööl, karjääri- ja enesearendamisvõimalustel, paindliku tööaja võimalusel.
  Põhjendatud ja ratsionaalne hüvitussüsteem on normaalse tööõhkkonna alus, töötajate pühendumise tagamise keskne tegur.
  

III Eestvedamine
Eestvedamise olemus
Eestvedamine on protsess, milles mõjutatakse ja toetatakse inimest entusiastlikult eesmärkide saavutamise nimel töötama.
Kolm olulist elementi eestvedamises on mõjutus /toetus, vabatahtlik pingutus ja eesmärgi saavutamine..
Eestvedaja - liider aitab töötajatel ja rühmadel püstitada eesmärgid ning seejärel motiveerib ja abistab nende eesmärkide saavutamisel. Ilma liidrita oleks organisatsioon üksnes segadus inimestest ja masinatest, nagu orkester ilma dirigendita on ainult muusikud ja pillid .
Juhtimine ja eestvedamine
Eestvedamine on tähtis osa juhtimisest, kuid see ei ole kogu juhtimine.
Liidri esmane roll on mõjutada inimesi püstitatud eesmärke vabatahtlikult saavutama , soovitavalt entusiastlikult. Juhid plaanivad, organiseerivad sobivaid struktuure ja kontrollivad ressursse. Juhtidel on ametlik positsioon, samas, kui igaüks võib käituda liidrina, kasutades oma informaalset mõjujõudu. Juhid saavutavad tulemusi, suunates töötajate tegevusi, samas, kui liidrid loovad visiooni ja inspireerivad teisi seda visiooni saavutama ja ennast pingutama.
Nende väga oluliste erinevuste tõttu juhtimise ja eestvedamise vahel võib juhtuda, et tugevad liidrid on nõrgad juhid, näiteks kui vilets planeerimine põhjustab rühma liikumise vales suunas. Ka teine kombinatsioon on võimalik -  keegi võib olla nõrk liider, kuid ikkagi olla märkimisväärselt efektiivne juht, eriti kui ta juhib inimesi, kellel on selge arusaamine oma tööst ja tugev sisemine tõukejõud töötamiseks.
Suurepärastel juhtidel peavad olema ka head liidrioskused. Õnneks saab eestvedamisvõimet omandada ja parendada liidriuuringute, efektiivsete rollimudelite jälgimise, juhtimiskoolituste ja töökogemusest õppimise kaudu

Efektiivse liidri omadused

Liidriomadused on huvi pakkunud aegade algusest. Esimeste uuringute käigus püüti välja selgitada füüsilisi, intellektuaalseid ja isikuomadusi, mis eristaks liidreid mitteliidritest või edukaid liidreid ebaedukatest. Uuritud on paljusid tunnetuslikke ja psühholoogilisi tegureid nagu intelligentsus, ambitsioonikus, võistluslikkus. Mõned uuringud keskendusid füüsilistele teguritele nagu kehakaal , - suurus, –kuju ja välimus. Üheselt ei suudetud välja selgitada, millised omadused teevad hea liidri.
Kaasaegsetest liidriomaduste uuringutest järeldatakse, et mõned omadused aitavad eristada liidreid mitteliidritest (joonis). Kõige olulisemad, primaarsed omadused on:

• isikliku tahtejõu kõrge tase (energilisus, otsusekindlus, tahtejõud , visadus),
  
• soov olla liider ( motivatsioon teisi mõjutada),
  
• isiklik ausameelsus (eetikatunnetus, ausus ja usaldatavus ),
  
• enesekindlus ( optimism ja usk endasse kui efektiivsesse liidrisse)
  

Analüüsivõime, ärialased teadmised, karisma, loovus , paindlikkus ja isiklik soojus ( seltsivus , tagasihoidlikkus) on samuti soovitud omadused, kuid tähtsuselt sekundaarsed.
Üks tähtis järeldus nendest liidriomadusest on see, et need tingimata ei garanteeri edukust eestvedamises. Neid võiks arvestada kui isiklikke kompetentse või ressursse, mida võib arendada ja kasutada või siis mitte.
Liidrikäitumine
Paljud uuringud on keskendunud liidrikäitumise väljaselgitamisele. Selle seisukoha järgi sõltub edukas eestvedamine rohkem sobivast käitumisest, oskustest ja tegevustest ning vähem isikuomadusest. See eristamine on oluline seetõttu, et käitumine ja oskused on õpitavad ja muudetavad, paljud omadused on aga suhteliselt püsivad.
Liidrid kasutavad kolme tüüpi oskusi: tehnilisi, inimestega seotud ja kontseptuaalseid.
Tehnilised oskused osutuvad isiku teadmistele ja võimekusele mingis protsessis või tehnoloogias . Näiteks raamatupidaja , insener, arvutiprogrammeerija. Kui töötajad edutatakse juhi kohale, saavad nende tehnilised oskused vähem tähtsaks. Tihti ei ole juhid ise kunagi praktiseerinud mõnada tehnilist oskust, mida neil tuleb juhtida.
Inimestega seotud oskused on võime töötada inimestega efektiivselt ja tekitada meeskonnatööd. See hõlmab laialdaselt tegevusi – inimeste ergutamist, tagasiside andmist, juhendamist, empaatiat ja mõistmist, kaasatundmist ja vajaduse korral toetamist.
Kontseptuaalsed oskused on võime mõelda mudelites, raamistikes, näha tervikpilti. See muutub väga oluliseks kõrgematel juhtimistasanditel. Kontseptuaalsed oskused on tegelemine ideedega.
Järgnemine
Mõnede väheste erinevustega, on liidrid organisatsioonis samas ka järgnejad, kaaslased (followers). Neil tuleb peaaegu alati kellelegi aru anda, ka ettevõtte juhil on aruandekohustus kellegi ees. Liidrid peavad olema võimelised suhtlema mõlemas suunas, nii alluvate kui ülemustega. Võime järgneda on üks esimesi nõudeid heaks eestvedamiseks. Oskuslik tegutsemine olemasolevas rollis avab ukse tulevastele liidrirollidele. Paljudel inimestel ei ole puudu mitte tööalastest oskustest, vaid just järgnemisoskustest. Need oskused aitavad töötajal toetada praegust liidrit, olla efektiivsed kaaslased ja konstruktiivsed meeskonnatöös.
Positiivne järgnemiskäitumine:

• lojaalne ja toetav meeskonnamängija ,
  
• dialoogides osalemine ja ettepanekute tegemine,
  
• teravate küsimuste tõstatamine,
  
• liidri ideedele, eetilistele väärtustele ja tegevustele konstruktiivselt vastamine,
  
• potentsiaalsete probleemide ennetamine.
  

Negatiivne järgnemiskäitumine:

• konkurents liidriga,
  
• kriitika puudumine („jah“-inimene, kes automaatselt nõustub),
  
• vastuhakkamine ( opositsioonis hea liidriga või halva liidri toetamine ),
  
• passiivsus.
  

Head kaaslased, järgnejad, on edukad oma töös, kui nad aitavad liidreid olla edukad nende töös.

Käitumuslikud liidristiilid

Liidristiil tähendab kombinatsiooni filosoofiast, oskustest, omadustest ja hoiakutest, mis ilmnevad isiku käitumises. Töötajad ei vasta mitte sellele, mida liidrid mõtlevad ja teevad ning ütlevad ja kavatsevad, vaid kuidas nad tajuvad liidrite käitumist. Eestvedamine on tegelikult vaataja silmades.

Positiivsed ja negatiivsed liidrid

Liidrid püüavad inimesi motiveerida mitmel viisil. Positiivses eestvedamises keskendutakse hüvitustele – majanduslikele ja muudele ja toetavale lähenemisviisile. Mida parem on töötaja haridus ja suuremad nõudmised iseseisvusele, seda enam on töötaja motivatsioon sõltuvuses positiivsest eestvedamisest. 
Kui rõhk on ähvardamisel, hirmul, karmusel ja karistustel, kasutab liider negatiivset eestvedamist. See lähenemisviis võib anda lühiajalise tulemuslikkuse, kuid sellel on kõrged inimkulud. Negatiivsed liidrid domineerivad ja on inimestele ülemused. Selleks, et töö saaks tehtud, ähvardavad nad karistustega. Nad on bossid, keda kardetakse , mitte liidrid, keda imetletakse.
Tegelikud liidristiilid jäävada skaalale äärmuslikust positiivsest äärmusliku negatiivseni. Peaaegu iga liider kasutab segu positiivsest ja negatiivsest stiilist, kuid domineeriv stiil loob õhkkonna rühmas. Positiivne eestvedamine annab üldiselt kõrgema töörahulolu ja tulemuslikkuse.

Autokraatlik , konsultatiivne ja osalev liider

Võimu kasutamise viis määratleb samuti liidristiili . Igal stiilil – autokraatlikul, konsultatiivsel ja osaleval- on oma eelised ja puudused. Tavaliselt kasutab liider kõiki neid kolme stiili aja jooksul, kuid üks stiil kaldub olema domineeriv. Näiteks tavaliselt autokraatlik liider on osalev, kui teeb puhkusegraafikut ja konsultatiivne valides osakonna esindajat töökeskkonnanõukogusse.
Autokraatlikud liidrid tsentraliseerivad võimu ja otsustamise iseendale . Nad määravad töötajatele täpsed tööülesanded ega oota töötajatel oma peaga mõtlemist. Nad on autoriteedid ja võtavad kogus vastutuse.
Autokraatlik liidristiil on tavaliselt negatiivne, selle aluseks on ähvardamine ja karistamine, kuid see võib olla ka positiivne, kui ollakse heatahtlik autokraat , kes annab töötajatele hüvesid.
Mõned eelised seoses autokraatliku liidristiiliga: see on sageli liidritele rahuldav, sest lubab kiiresti otsustada, võimaldab vähemkompetentsete töötajate tööhõivet ning annab töötajatele turvalisuse ja kindlad tööülesanded. Peamine puudus on, et see ei meeldi enamikule töötajatele, eriti kui see on piisavalt ekstreemne, et luua hirmu ja frustratsiooni . See tekitab harva organisatsioonilist pühendumist töötajate hulgas ning viib sageli madala käibe ja puudumisteni.
Konsultatiivne liider küsib töötajatelt infot enne otsustamist. Liidrid võivad seda infot kasutada või ignoreerida. Kui töötajate nõu võetakse kuulda, tunnevad töötajad oma positiivset mõjujõudu, kui aga nende nõu ei kasutata, tunnevad töötajad, et on asjata aega kulutanud.
Osalev liider detsentraliseerib selgelt võimu. Töötajad osalevad otsustamisel . Liider ja rühm töötab sotsiaalse üksusena. Töötajad on informeeritud nende töösse puutuvatest asjaoludest ja julgustatud oma mõtteid väljendama, ettepanekuid tegema ja tegutsema. Üldine trend on osaleva liidristiili laiemale kasutamisele, sest see on kooskõlas kaasaegse organisatsioonilise käitumise filosoofiaga ning on soovitud paljude noorte töötajate hulgas.

Situatsiooniline liidristiil

Üks esimesi situatsioonilisi liidriteooriad on tuntud Fiedleri mudelina. Fiedleri mudel näitab, et efektiivne tulemus sõltub sobivusest liidristiili ja selle vahel, kui palju lubab situatsioon liidril rühma kontrollida ja mõjutada. Mudel baseerub eeldusel , et igas olukorras on kõige efektiivsem kindel eestvedamisstiil. 
Fiedleri arvas , et võtmetegur eestvedamise edus oli isiksusel põhinev liidristiil, see on  kas ülesandele orienteeritud või suhetele orienteeritud liidristiil.
Olukorra ja liidristiili sobivuse määramiseks sõnastas Fiedler kolm muutujat:
1) Liider - töötajad suhted: usalduse määr, töötajate usaldus ja lugupidamine oma liidri suhtes
2) Tööülesannete formaliseeritus, kirjalike reeglite ja protseduuride olemasolu
3) Liidri positsioonivõim: milline mõju on liidril värbamises, vallandamises, distsipliinis, edutamistes ja palgatõusudes
Nende muutujate ühendamisel saadi kaheksa võimalikku situatsiooni kolmes kategoorias: väga soodne olukord, keskmine olukord ja väga ebasoodne olukord. 
Fiedler järeldas, et

• ülesandele orienteeritud liidrite saavutused on paremad situatsioonides , mis olid kas väga soodsad või väga ebasoodsad ja
  
• suhetele orienteeritud liidrid on tulemuslikumad keskmiselt soodsates olukordades.
  

Võimustamine 
Peaaegu igas ühiskonnas on mõned vähemusgrupid, kes tunnevad võimetust oma saatust kontrollima. Samamoodi on enamikus organisatsioonides töötajaid või töötajate gruppe, kes usuvad, et nad on teistest sõltuvad ja et nende oma jõupingutustel on väike mõju tulemuslikkusele. Selline võimetus toob kaasa madala eneseusu – inimese veendumuse, et ta ei saa edukalt teha oma tööd ega anda olulist panust.
Probleemid eneseusuga on sageli põhjustatud suurtest organisatsioonilistest muudatustest (näiteks ühinemised) või pärineda töötamisest autoritaarse liidri all, koos hüvitussüsteemiga, mis ei tunnusta kompetentsust ega innovatsiooni või tööst, milles on puudu valikuvabadusest.
Töötajate madalat eneseusku saab tõsta võimustamisega. Võimustamine on igasugune protsess, mis annab suurema iseseisvuse töötajatele läbi asjakohase info jagamise ja kontrolli saavutamise tegurite üle, mis mõjutavad tema töö tulemuslikkust. Võimustamine aitab kõrvaldada võimetust põhjustavaid tingimusi. Võimustamine võimaldab töötajatel probleemid nende tekkimisel kontrolli alla võtta.
Viis lähenemisviisi võimustamiseks:
1. Aidata töötajatel saavutada  meisterlikkus oma töös (võimaldades sobivat koolitust ja juhendamist)
2. Võimaldada töötajatele rohkem kontrolli oma töö üle ( andes valikuvabadusi töö tegemisel ja suurendades vastutust töötulemuste eest)
3. Pakkuda edukaid rollimudeleid ( võimaldades töötajatel jälgid kolleege, kes juba on edukad)
4. Kasutada sotsiaalset kinnistamist ja tunnustamist (tänades, julgustades, anda suulist tagasisidet enesekindluse tõstmiseks)
5. Anda emotsionaalset tuge (vähendades stressi ja muret läbi parema rollimääratluse, tööülesande toetamise ja hoolimise ausa väljenduse)
Kui juhid kasutavad neid lähenemisviise, siis hakkavad töötajad uskuma, et nad on kompetentsed ja väärtustatud, et neil tõesti on mõningane iseseisvus , et nende tööl on tähendus ja mõju ning et neil on võimalus kasutada oma talenti. Võimustamise efekt seisneb selles, et töötajate jõupingutused tasuvad end ära nii isikliku rahulolu kui ka organisatsioonile väärtuslike tulemuste kaudu.

IV Kontrollimine

Kontrollimine on tegevuste jälgimise protsess veendumaks, et need teostatakse nagu planeeritud ja olulised kõrvalekalded korrigeeritakse. Kontrollimisfunktsiooniga peaksid tegelema kõik juhid, isegi kui nende üksused tegutsevad plaanipäraselt. Juhid ei saa reaalselt teada, kas nende üksused tegutsevad õigesti, kuni nad ei ole hinnanud tehtud töid ja võrrelnud tegelikku teostust soovitud standarditega. Efektiivne kontrollisüsteem kindlustab, et tegevused on teostatud viisil, mis viib organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni. Kriteerium , mis määrab kindlaks kontrollisüsteemi efektiivsuse, on see, kui hästi see toetab organisatsiooni sihtide saavutamist. 
Ideaalis sooviks iga organisatsioon jõuda eesmärkideni säästlikult ja efektiivselt. Kas see tähendab, et kontrollisüsteemid, mida organisatsioonid kasutavad, on identsed? Tõenäoliselt mitte. 
Enamik organisatsioone ei kasuta vaid ühte kontrollisüsteemi kujundamisviisi. Tähtis on kujundada selline kontrollisüsteem, mis aitab organisatsioonil efektiivselt ja säästlikult eesmärkideni jõuda.
Miks on kontrollimine tähtis? 
Plaanid on olemas, organisatsiooni struktuur on loodud eesmärkide efektiivse saavutamise jaoks ja töötajad on suunatud ja motiveeritud. Kuid ei ole kindlust , et tegevused on plaanipärased ja et eesmärgid, mille poole juhid püüdlevad, on tegelikult saavutatavad. Kontroll on tähtis, sest see on viimane lüli juhtimistegevuste funktsionaalses liinis . See on ainus võimalus juhtidel teada, kas organisatsiooni eesmärgid on saavutatavad ja miks nad on või ei ole. Kontrollfunktsiooni spetsiifiline väärtus on seotud selle seotusega planeerimis- ja delegeerimistegevustega.
Eesmärgid annavad juhtidele spetsiifilise suuna. Kuid üksnes eesmärkide püstitamine või nende aktsepteerimine alluvate poolt ei garanteeri, et tehakse vajalikud tööde nende eesmärkide saavutamiseks. Tegelikult on juhtimine jätkuv protsess ja kontrollimistegevused annavad tähtsa lüli tagasi planeerimise juurde.
Joonis. Planeerimise - kontrollimise seos
Kui juhid ei kontrolli, ei saa nad kuidagi teada, kas nende eesmärgid ja plaanid on õigustatud ja milliseid tegevusi edaspidi teha.

Kontrolliprotsess
Kontrolliprotsess sisaldab kolme eraldi etappi: (1) tegeliku tulemuslikkuse mõõtmine, (2) tegeliku tulemuslikkuse võrdlemine standarditega ja (3) juhtimistegevused kõrvalekallete või standarditele mittevastavuste korrigeerimiseks.
Kontrolliprotsess eeldab standardite olemasolu. Need standardid on spetsiifilised eesmärgid, mille alusel tööd mõõdetakse. Need on loodud planeerimise protsessis, planeerimine peab eelnema kontrollimisele

Kontrolli tüübid
Juhid peavad kontrollima enne tegevuse algust, tegevuse ajal ja pärast tegevuse teostamist. Esimene tüüp on eelkontroll, teine jooksev kontroll ja kolmas järelkontroll.
Joonis. Kontrolli tüübid
Eelkontroll 
Kõige soovitavam kontrollitüüp - eelkontroll - väldib etteaimatavaid probleeme. Seda nimetatakse eelkontrolliks, kuna see toimub enne tegelikku tegevust. Eelkontroll on näiteks tooraine ja materjalide kvaluteedikontroll enne nende kasutamist. Eelkontrolli võtmeks on juhtimistegevus enne probleemi esile kerkimist. Eelkontroll on soovitav , sest laseb juhtkonnal vältida probleeme selle asemel, et neid hiljem lahendada. Selline kontroll nõuab õigeaegset ja täpset infot, mida on sageli raske saada. Selle tõttu tuleb juhtidel sageli loota teiste kontrollitüüpide peale.
Jooksev kontroll 
Jooksev kontroll toimub tegevuse ajal. Kui kontroll leiab aset töö alustamisel , võib juhtkond lahendada probleemid enne, kui nad muutuvad liiga kulukaks. 
Tuntuim jooksva kontrolli vorm on otsene ülevaatamine. Tehnilistesse seadmetesse võib disainida jooksva kontrolli. Näiteks enamik arvuteid on programmeeritud nii, et annavad operaatorile koheselt märku, kui on tehtud viga. Kui sisestatakse vale käsklus , siis programmi jooksev kontroll kõrvaldab käskluse ja võib isegi öelda, miks see on vale.
Järekontroll 
Kõige levinum kontrolli tüüp toetub tagasisidele. Kontroll toimub pärast tegevuse toimumist . Selle kontrollitüübi peamine puudus on see, et selleks ajaks, kui juht saab info, on kahju juba tehtud. See on analoogne "talli ukse sulgemisele pärast seda, kui hobune on varastatud ." Kuid paljude tegevuste juures on järelkontroll ainus võimalik kontrollitüüp. Finantsaruanded on näide järelkontrollist. Näiteks, kui sissetulekute seis näitab, et müügitulud on vähenenud , siis vähenemine on juba toimunud.