Juhtimise alused (0)

JUHTIMISTEGEVUSED
Juhtimise alused
Nagu erinevatel organisatsioonidel on palju ühiseid jooni, nii on neid ka juhtidel. Kuigi juhtide tiitlid ja vastutusalad on väga erinevad, on nende tööl mitmeid ühiseid jooni. Juhtimine on tegevuste koordineerimise ja integreerimise protsess, mis viiakse läbi efektiivselt ja säästlikult, koos ja läbi teiste inimeste. Juhtimisfunktsioonid on: planeerimine , organiseerimine , eestvedamine ja kontrollimine.
Juhtimistegevus on suunatud sellele, et organisatsioon saavutaks oma eesmärke - oleks efektiivne (effectiveness). Kui juhid saavutavad organisatsiooni eesmärke, öeldakse, et nad on efektiivsed.
Samal ajal on ressursid , mida kasutatakse – inimesed, raha, seadmed – piiratud ja seetõttu tuleb neid kasutada säästlikult. Säästlikkus (efficiency) on teine oluline osa juhtimisest. See osutab sisendi - väljundi suhtele. Seega juhtkond püüab vähendada ressursside maksumust ning mitte kulutada asjatult ressursse.
Samal ajal, kui säästlikkus on seotud vahenditega, millega asju teha, on efektiivsus seotud lõpptulemusega või organisatsiooni eesmärkide saavutamisega. Säästlikkus ja efektiivsus on seotud. Säästlikkust ignoreerides, s.t. ressursse raisates on kerge olla efektiivne. Võib olla ka säästlik ja mitte efektiivne, ehk teha valesid asju hästi.
Edukates organisatsioonides käivad käsikäes kõrge säästlikkus ja kõrge efektiivsus.
Juhtimisfunktsioonid
XX sajandi alguse prantsuse töösturi Henri Fayoli poolt sõnastatud juhtimisfunktsioonide tänapäevane jaotus: planeerimine, organiseerimine, eestvedamine ja kontrollimine.
Kui sul ei ole täpset sihti, ei ole tähtsust, millise tee sa valid . Kuna organisatsioonid eksisteerivad selleks, et saavutada mõnda eesmärki, siis juhid peavad selle eesmärgi ja saavutamise vahendid selgelt määratlema . Planeerimise funktsioon sisaldab eesmärkide määratlemise protsessi, strateegia väljatöötamist nende eesmärkide saavutamiseks ja plaanide arendamist tegevuste integreerimiseks ning koordineerimiseks.
Juhid on ka vastutavad organisatsiooni struktuuri kujundamise eest ehk organiseerimise eest. Selles protsessis määratakse kindlaks, millised tööülesanded tuleb teha, kes need teeb, kuidas on ülesanded rühmitatud, kes annab kellele aru ja millisel tasandil tehakse otsused.
Nagu teada, igas organisatsioonis on inimesed ja juhtide töö on integreerida ja koordineerida nende inimeste tööd - eestvedamise funktsioon. Kui juhid motiveerivad alluvaid, suunavad teiste tegevust, valivad kõige efektiivsema kommunikatsioonikanali või lahendavad konflikte, on nad eestvedajad, liidrid.
Viimane juhtimisfunktsioon, millega juhid tegelevad, on kontrollimine. Pärast seda, kui eemärgid on püstitatud (planeerimine), plaanid koostatud (planeerimine), struktuur korraldatud (organiseerimine) ja inimesed palgatud , koolitatud ja motiveeritud (eestvedamine), võib ikka midagi valesti minna.
Et olla kindel, et asjad lähevad nii nagu peab, peavad juhid töötegevust jälgima. Tegelikku tööd võrreldakse eelnevalt seatud eesmärkidega. Kui ilmnevad olulised kõrvalekalded, on juhtkonna ülesanne saada tegevus uuesti rööpasse. See jälgimise, võrdlemise ja korrigeerimise protsess on see, mida mõistetakse kontrollimisfunktsiooni all.
Tegelik juhtimine ei ole nii lihtne kui eeltoodud funktsioonide kirjeldustest võiks järeldada. Realistlikum on juhtimist kirjeldada protsessina. Juhtimisprotsess on jätkuvate otsuste vastuvõtmine ja tegevused, milles juhid planeerivad, organiseerivad, on eestvedajad ja kontrollivad ning mitte alati selles järjekorras.
Otsustamine - juhi töö põhiolemus
Kõikide tasandite töötajad teevad otsuseid. See tähendab, et nad teevad valikuid kahest või enamast alternatiivist. Ettevõtete juhid teevad otsuseid, mis puudutavad organisatsiooni eesmärke. Samuti teevad juhid otsuseid nädala- ja kuuplaanide kohta, üleskerkinud probleemide lahendamise kohta, palgatõusu määramise ning töötajate valiku ja distsipliini kohta. Aga otsustamine ei ole omane ainult juhtidele. Kõik organisatsiooniliikmed teevad otsuseid, mis mõjutavad nende tööd ja organisatsiooni, kus nad töötavad.
Planeerimine
Planeerimine on protsess, mis hõlmab organisatsiooni eesmärkide püstitamist, strateegia väljatöötamist ja tegevuskavade väljatöötamist. Planeerimisega tegelevad kõik juhid, nii ametlikult kui ka mitteametlikult.
Mitteametliku planeerimise puhul otsustab juht ise planeerimisküsimused ja ta ei pruugi seda kirja panna. Selliselt planeerivad paljude väikeste firmade omanikud -juhid. Muidugi eksisteerib mitteametlikku planeerimist ka suurtes firmades või vastupidi, väikestes firmades esineb väga keerulisi ametlikke plaane.
Ametliku planeerimise puhul sõnastatakse organisatsiooni eesmärgid mitmeks aastaks, pannakse need kirja ja tehakse organisatsiooni liikmetele teatavaks. Lõpuks koostatakse täpsed tegevuskavad.
Planeerimine on tähtis, sest:

• Planeerimine aitab koordineerida tegevust: töötajad saavad teada organisatsiooni eesmärgid ja tegevussuunad ning oma osa selle saavutamisel.
  
• Planeerimine vähendab ebaselgust, sest juhid näevad eesolevaid muutusi, võtavad neid arvesse ja töötavad välja vastavad abinõud.
  
• Planeerimisel vähenevad kattuvad ja asjatud tegevused. Kui tegevuskava ja lõpptulemus on selge, saab ebaefektiivsus ilmnähtavaks ning saab parandatud või kõrvaldatud.
  
• Planeerimine annab standardid kontrollimiseks. Kontrollimisel me võrdleme tegelikku saavutust eesmärkidega, saame määrata kindlaks kõrvalekalded ja võtta kasutusele vajalikud korrigeerivad abinõud.
  

Strateegilised ja operatiivsed plaanid
Plaanid, mis kehtivad kogu organisatsiooni kohta, kehtestavad organisatsiooni üldised eesmärgid ja püüavad organisatsiooni määratleda oma keskkonna suhtes, on strateegilised plaanid. Plaanid, mis kirjeldavad detaile, kuidas üldisi eesmärke saavutada, on operatiivsed plaanid.
Operatiivsed plaanid kehtivad lühema ajaperioodi kohta. Näiteks kuu-, nädala- ja päevaplaanid on peaaegu alati operatiivsed.
Strateegilised plaanid sisaldavad ulatuslikumat ajaperioodi, tavaliselt kolm ja rohkem aastat. Neis on ka avaram käsitlus organisatsioonist. Strateegilised plaanid sisaldavad eesmärkide sõnastamist, operatiivsed plaanid aga eeldavad eesmärkide olemasolu.
Erinevates olukordades sobivad erinevad plaanid. Planeerimist mõjutavad: organisatsiooni tasand, keskkonna ebakindluse määr, tuleviku kohustuste kestus. Operatiivne planeerimine domineerib madalamatel juhtimistasanditel, hierarhia ülemistel tasemetel on planeerimine rohkem strateegiline. Suurfirmade tippjuhtide planeerimine on enamasti strateegiline, väikefirmade omanikud-juhid koostavad mõlemaid.
Keskkonna suurem ebakindlus toob kaasa vajaduse lühiajalisemate plaanide järele. Kui organisatsiooni keskkond on kiiresti muutuv, peavad juhid olema planeerimisel paindlikud.
Juhid planeerivad tuleviku jaoks. Täna tehtud otsused saavad kohustuseks mõne tuleviku tegevuse või väljamineku jaoks.
Eesmärgid on planeerimise alus.
Eesmärk on soovitud lõpptulemus üksikisiku, rühma või kogu organisatsiooni jaoks. Eesmärgid annavad suuna kõigi juhtkonna otsuste jaoks ja kujundavad kriteeriumi, millega tegelikke saavutusi võrrelda.
Strateegilise juhtimise protsess
Strateegilise juhtimise protsess on kuueastmeline protsess strateegilisest planeerimisest, teostamisest ja hindamisest.
1) Organisatsiooni visiooni, missiooni ja eesmärkide määratlemine
Iga organisatsioon vajab visiooni (tulevikunägemust) ja missiooni, mis määratleb tema ülesande (rajamise sihi). Organisatsiooni missiooni määratlemine sunnib juhte hoolikamalt identifitseerima tooted ja teenused. Samuti on tähtis määratleda olemasolevad eesmärgid ja strateegia, et hinnata kas neid on vaja muuta.
2) Väliskeskkonna analüüs
Keskkonna analüüs on kriitiline samm strateegia protsessis, kuna organisatsiooni keskkond määrab suures osas kättesaadavad valikuvõimalused. Edukas strateegia kohandub hästi keskkonnaga. Iga organisatsiooni juhtidel on vaja analüüsida keskkonda. Neil on näiteks vaja teada, mida konkurendid teevad, milline eelseisev seadusandlus võib mõjutada organisatsiooni jne. Juhtidel tuleb hinnata, millised on võimalused, mida organisatsioon saab kasutada ja milliseid ohte võib ette tulla. Võimalused on positiivsed ja ohud negatiivsed keskkonna faktorid .
3) Sisemine analüüs
Milliseid oskusi ja võimeid on organisatsiooni töötajatel, milliseid ressursse organisatsioonil on, kas tal on olnud edu toodete uuendamisel, milline on organisatsiooni rahaline seis, kuidas tarbijad tajuvad organisatsiooni ja toodete või teenuste kvaliteeti. See samm sunnib juhte tunnistama, et iga organisatsioon, pole tähtsust kui suur või võimukas, on mingil moel piiratud tema käsutuses olevate ressursside ja oskustega. Sisemine analüüs annab tähtsa info organisatsiooni spetsiifilistest varadest, oskustest ja tegevusest.
Kui mõni nendest organisatsiooni oskustest või ressurssidest on erakordsed või haruldased , nimetatakse neid organisatsiooni tuumikkompetentsideks.
Tuumikkompetentsid on organisatsiooni peamised väärtust loovad oskused, võimed ja ressursid, mis kindlustavad organisatsioonile relva konkurentsivõitluses.
Sisemine analüüs võimaldab hinnata sisemisi tugevaid ja nõrku külgi. Tegevused, mida organisatsioon teostab hästi või kasutada olevad unikaalsed ressursid on tugevad küljed. Nõrgad küljed on tegevused, mida organisatsioon ei teosta hästi või ressursid, mida ta vajab, kuid ei valda. Kombineeritud väline ja sisemine analüüs, mille käigus selgitatakse välja tugevad küljed, nõrgad küljed, võimalused ja ohud, nimetatakse SWOT analüüsiks.
SWOT-analüüsi teostamine võimaldab sõnastada asjakohased strateegiad, mis (1) kasutavad organisatsiooni tugevaid külgi ja võimalusi, (2) kaitsevad organisatsiooni väliste ohtude eest või (3) parandavad kriitilisi nõrku külgi.
4) Strateegiate sõnastamine
Strateegiate sõnastamisel võtavad juhid arvesse väliskeskkonna reaalset olukorda ja organisatsiooni olemasolevaid ressursse ja võimekust ning kujundavad strateegia, mis aitab saavutada organisatsiooni eesmärki.
5) Strateegiate rakendamine
Kui strateegia on sõnastatud, tuleb see rakendada. Ei ole tähtsust, kui efektiivselt on organisatsioon planeerinud oma strateegia, tulemuslikkus sõltub üksnes sellest, kuidas strateegia rakendatakse.
6) Tulemuste hindamine
Viimane samm strateegilise juhtimise protsessis on tulemuste hindamine. Kui efektiivne on strateegia olnud organisatsiooni eesmärkide saavutamisel. Millised muudatused on vajalikud.
Planeerimistehnikad
Organisatsiooni keskkonna hindamine loob aluse prognooside koostamiseks . Tüüpilisemad prognoosid on tuluprognoos tulevaste perioodide tulu hindamiseks ja tehnoloogiline prognoos, milles püütakse ennustada tegevusala tehnoloogilisi muutusi.
Eelarve on numbriline plaan ressursside paigutamiseks spetsiaalseteks tegevusteks. Rahalisi eelarveid kasutatakse tegevuse suunamiseks tootmises, turunduses või erinevatel organisatsiooni tasanditel. Eelarved on üks planeerimise võte.
Operatiivse planeerimise vahenditena on kasutusel mitmesugused ajakavad. Ajakavade koostamisel pannakse kirja kõik vajalikud tegevused, mis järjekorras neid tuleb teha, kes mida teeb ja millal need peavad olema tehtud. Tuntuim ajakavadest on Gantti kaart. Gantti kaardi arendas välja sajandi algul Henry Gantt , kes oli teadusliku juhtimise ekspert Frederick Taylori juures. Gantti kaardi idee on lihtne: graafik , mille horisontaalteljel on aeg ja vertikaalteljel vajalikud tegevused. Gantti kaart näitab visuaalselt , millal midagi loodetavalt tehakse ja tegelikku progressi iga tegevuse puhul.
Organiseerimine
Ükski teema juhtimises ei ole viimastel aastatel läbi teinud nii palju muutusi, kui organiseerimine ja organisatsiooni struktuur. Traditsiooniline lähenemine organiseerimisele on küsitavaks muutunud ja ümberhinnatud. Organiseerimine on töö korraldamise ja struktuuri loomise protsess organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Organiseerimise eesmärgid:

• jaotada töö spetsiifilistesse ametikohtadesse ja osakondadesse;
  
• määrata ülesanded ja vastutused, mis on seotud iga ametikohaga;
  
• koordineerida erinevad organisatsiooni ülesanded;
  
• koondada ametikohad üksusteks;
  
• kehtestada seosed üksikisikute, rühmade ja osakondade vahel;
  
• kehtestada ametlikud võimuliinid;
  
• paigutada organisatsiooni ressursid.
  

Juhtidel tuleb organisatsiooni struktuur kujundada nii, et see võimaldab töötajatel efektiivselt ja säästlikult teha oma tööd organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel.
Organisatsiooni struktuur on formaalne raamistik , mille järgi tööülesanded on jaotatud, grupeeritud ja koordineeritud. Nagu inimesel on skelett, mis määrab tema vormi, nii on organisatsioonidel struktuur, mis määrab nende vormi. Kui juhid arendavad või muudavad organisatsiooni struktuuri, tegelevad nad organisatsiooni kujundamisega.
See protsess sisaldab kuut võtmeelementi: töö spetsialiseerimine, liigendamine , käsuliin, kontrolliulatus, tsentralisatsioon ja detsentralisatsioon ning formaliseerimine .
Töö spetsialiseerimine
Töö spetsialiseerimise mõiste jälgi võib leida paari sajandi tagant Adam Smithi diskussioonist tööjaotuse üle ja tema järeldusest, et see aitab kaasa tootlikkuse suurendamisele. Hästi tuntud on Henry Fordi tööjaotuse kontseptsiooni rakendamine konveieriliinil käesoleva sajandi alguses. Igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades töö väikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused. Töö spetsialiseerimise mõte on selles, et kogu tööd ei tee üks inimene, vaid see on jaotatud etappideks ja iga etappi teostab eri inimene. Töötajad spetsialiseeruvad tegevuse osale. Töö spetsialiseerimine suurendab säästlikkust ja tootlikkust.
Liigendamine
Iga organisatsioon klassifitseerib ja grupeerib töötegevused omal viisil.
Ajalooliselt üks levinumaid viise töötegevuste grupeerimiseks on olnud funktsionaalne liigendamine (erinevatesse osakondadesse grupeerimine – raamatupidamis-, tootmis-, personaliosakond jne).
Peamine kasu sellisel grupeerimisel on säästlikkuse saavutamine, paigutades sarnased erialad ja ühiste oskuste, teadmiste ja orientatsiooniga inimesed ühte üksusesse. Töötegevused võib liigendada ka tooteliikide järgi, mida organisatsioon toodab, samuti on tuntud geograafiline liigendamine ja protsessi või kliendi järgi liigendamine. Suured organisatsioonid ühendavad sageli enamiku või kõik liigendamise vormid.
Teine suund on selles, et jäika funktsionaalset liigendamist täiendatakse kasutades risti-funktsionaalseid meeskondi, mis ületavad traditsioonilisi liigendamise liine. Paljudes organisatsioonides asendatakse jäigad liigendusüksused erinevate erialade spetsialistidest moodustatud rühmadega, kes töötavad koos. Seda nimetatakse risti-funktsionaalseks meeskonnaks. Risti- funktsionaalsed meeskonnad võivad teha kõike alates uue toote kavandamisest ja turuanalüüsist kuni pikaajalise strateegia ettevalmistamiseni.
Käsuliin
1960-ndatel ja 1970-ndatel oli käsuliini mõiste nurgakiviks organisatsiooni kujundamisel. Tänapäeval on sellel palju väiksem tähtsus, kuid juhtidel tuleb sellega arvestada, kui nad otsustavad, kuidas kõige paremini liigendada oma organisatsiooni. Käsuliin on katkematu võimuliin, mis kulgeb ülemiselt organisatsiooni tasandilt kõige madalamale tasandile ja näitab, kes kellele aru annab. See aitab töötajatel kindlaks määrata, kelle poole pöörduda, kui neil on probleeme ja samuti, kelle ees nad on vastutavad.
Kontrolliulatus
Kontrolliulatuse kontseptsioon näitab, kui palju alluvaid võib juht efektiivselt ja säästlikult juhtida. Kontrolliulatus oleneb ka alluvate tööülesannete sarnasusest , nende ülesannete keerulisusest, organisatsiooni juhtimise infosüsteemist, organisatsioonikultuuri tugevusest ja eelistatud juhtimisstiilist . Kontrolliulatus määrab, kui palju tasandeid ja juhte organisatsioonis on. Suurem kontrolliulatus muudab organisatsiooni kujundamise säästlikumaks. Viimaste aastate suund on laiema kontrolliulatuse poole. See võimaldab organisatsioonil vähendada kulusid , kiirendada otsustamist, suurendada paindlikkust, saada lähemale tarbijale ja võimustada töötajaid.
Tsentralisatsioon ja detsentralisatsioon
Mõnedes organisatsioonides teevad tippjuhid kõik otsused ja madalama astme juhid üksnes järgivad nende direktiive. Teine äärmus on sellised organisatsioonid, milles otsustavad nende tasandite juhid, kes on tegevusele kõige lähemale. Esimesi organisatsioone kirjeldatakse kui kõrge tsentraliseeritusega ja teisi organisatsioone kui detsentraliseerituid.
Tsentralisatsioon kirjeldab määra, milleni otsustamine on kontsentreeritud organisatsiooni ülemisele tasandile. Mida rohkem madalama astme juhid on kaasatud otsustamisse, seda enam on organisatsioon detsentraliseeritud. Tsentraliseerimise-detsentraliseerimise kontseptsioon on suhteline, mitte absoluutne, organisatsioon ei saa olla kunagi täielikult tsentraliseeritud ega ka detsentraliseeritud.
Kaasaegne juhtimine püüdleb organisatsioonide suurema paindlikkuse ja suunas, selge suund on detsentraliseeritud otsustamise poole.
Formaliseerimine
Formaliseerimine on määr, milleni töö organisatsioonis on standardiseeritud ja töötajate käitumine juhitud kirjalike reeglite ja protseduuridega. Kõrge formaliseeritusega organisatsioonides on üksikasjalikud töökirjeldused, palju organisatsioonireegleid ja selgelt sõnastatud protseduurid tööprotsessi jaoks. Kui formaliseerimine on madal, on töökäitumine suhteliselt korraldamata ja töötajatel on rohkem vabadust oma töö teostamisel.
Organisatsiooni kujundamist mõjutavad tegurid
Sobivaim struktuur sõltub neljast põhilisest muutujast: organisatsiooni strateegia, suurus, tehnoloogia ja keskkonna ebakindluse määr.
Mehhanistlikud ja orgaanilised organisatsioonid
Mehhanistlik organisatsioon on jäik ja tiheda kontrolliga struktuur. Seda iseloomustab kõrge spetsialiseeritus, jäik liigendamine, väike kontrolliulatus, kõrge formaliseeritus, piiratud infovõrk (enamasti ülalt-alla kommunikatsioon), madalama astme töötajate väike osalus otsustamisel . Mehhanistlikus organisatsioonis loob töö spetsialiseerimine töökohad, mis on lihtsad, rutiinsed ja standardiseeritud. Ulatuslik liigendamine suurendab umbisikulisust ja vajadust mitmetasandilise juhtimise järele, et koordineerida neid spetsialiseeritud osakondi . Väike kontrolliulatus tingib kõrge organisatsiooni struktuuri. Kuigi tegelikkuses puhast mehhanistlikku organisatsiooni ei esine, on paljudes suurtes ettevõtetes ja riigiasutustes paljud või vähemalt mõni nendest mehhanistlikest karakteristikutest.
Otsene vastand mehhanistlikule vormile on orgaaniline organisatsioon, milles on samavõrra kohandatav ja paindlik struktuur, kui mehhanistlikus organisatsioonis on jäik ja stabiilne struktuur. Orgaanilisel organisatsioonil on paindlikkus , mis lubab seda kiirelt muuta, vastavalt vajadustele. Orgaanilistes organisatsioonides on tööjaotus , aga inimeste töö ei ole standardiseeritud. Töötajad on hästi koolitatud ja volitatud käsitlema tööga seotud probleeme ja orgaaniline struktuur kasutab sageli töötajate meeskondi. Selles organisatsioonitüübis vajavad töötajad minimaalselt formaalseid reegleid ja otsest ülevaatamist; nende head oskused, teadmised ja teiste meeskonnaliikmete toetus muudavad formaliseerimise ja tiheda kontrolli mittevajalikuks.
Personalijuhtimine
Ükski ettevõte ei saa toimida ilma seal töötavate inimesteta, keda nimetatakse selle ettevõtte personaliks. Seega tegeleb iga ettevõte pidevalt personaliga.
Personalijuhtimine on tähtis kolmel põhjusel . Esiteks on see väga oluline konkurentsieelise allikas nagu näitavad mitmed uuringud. Teiseks personalijuhtimine on oluline osa organisatsiooni strateegiast. Edu saavutamiseks konkurentsis inimeste kaudu peavad juhid töötama koos inimestega ja kohtlema neid kui partnereid , mitte kulusid, mida tuleb vähendada või ära hoida. Lõpuks, viis, kuidas organisatsioonid kohtlevad oma inimesi, mõjutab väga oluliselt organisatsiooni töötulemusi.
Organisatsiooni parematele töötulemustele aitab kaasa töötajate teadmiste, oskuste ja võimekuse parendamine, nende motivatsiooni suurendamine , logelemise vähendamine, kvaliteetse tööjõu säilitamine ja mittekvaliteetsest vabanemine .
Personali planeerimine
Personali planeerimine on protsess, mille kaudu juhid kindlustavad õige arvu ja kvalifikatsiooniga inimesed õiges kohas õigel ajal, kes on võimelised efektiivselt ja säästlikult täitma neid ülesandeid, mis aitavad organisatsioonil saavutada oma eesmärke.
Tööjõu vajaduse planeerimine võimaldab vähendada värbamise ja koondamisega seotud kulutusi, leida optimaalne kasutus töötaja võimetele ja oskustele, arvestada tööjõu pakkumisega regioonis ja töötada välja efektiivne personalipoliitika.
Tuleviku personalivajadus on kindlaks määratud organisatsiooni eesmärkide ja strateegiatega. Nõudlus töötajate järele tuleneb nõudlusest organisatsiooni toodete ja teenuste järele.
Kontrollimine
Kontrollimine on tegevuste jälgimise protsess veendumaks, et need teostatakse nagu planeeritud ja olulised kõrvalekalded korrigeeritakse. Efektiivne kontrollisüsteem kindlustab, et tegevused on teostatud viisil, mis viib organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni. Kriteerium , mis määrab kindlaks kontrollisüsteemi efektiivsuse, on see, kui hästi see toetab organisatsiooni sihtide saavutamist.
Enamik organisatsioone ei kasuta vaid ühte kontrollisüsteemi kujundamisviisi. Tähtis on kujundada selline kontrollisüsteem, mis aitab organisatsioonil efektiivselt ja säästlikult eesmärkideni jõuda.
Kontroll on tähtis, sest see on viimane lüli juhtimistegevuste funktsionaalses liinis . See on ainus võimalus juhtidel teada, kas organisatsiooni eesmärgid on saavutatavad ja miks nad on või ei ole. Kontrollfunktsiooni spetsiifiline väärtus on seotud selle seotusega planeerimis- ja delegeerimistegevustega.
Eesmärgid annavad juhtidele spetsiifilise suuna. Kuid üksnes eesmärkide püstitamine või nende aktsepteerimine alluvate poolt ei garanteeri, et tehakse vajalikud tööde nende eesmärkide saavutamiseks. Tegelikult on juhtimine jätkuv protsess ja kontrollimistegevused annavad tähtsa lüli tagasi planeerimise juurde.
Kontrolliprotsess
Kontrolliprotsess sisaldab kolme eraldi etappi: (1) tegeliku tulemuslikkuse mõõtmine, (2) tegeliku tulemuslikkuse võrdlemine standarditega ja (3) juhtimistegevused kõrvalekallete või standarditele mittevastavuste korrigeerimiseks.
Kontrolliprotsess eeldab standardite olemasolu. Need standardid on spetsiifilised eesmärgid, mille alusel tööd mõõdetakse. Need on loodud planeerimise protsessis, planeerimine peab eelnema kontrollimisele.
Kontrolli tüübid
Juhid peavad kontrollima enne tegevuse algust, tegevuse ajal ja pärast tegevuse teostamist. Esimene tüüp on eelkontroll, teine jooksev kontroll ja kolmas järelkontroll.
Eelkontroll
Kõige soovitavam kontrollitüüp - eelkontroll - väldib etteaimatavaid probleeme. Seda nimetatakse eelkontrolliks, kuna see toimub enne tegelikku tegevust. Eelkontrolli võtmeks on juhtimistegevus enne probleemi esile kerkimist. Selline kontroll nõuab õigeaegset ja täpset infot, mida on sageli raske saada. Selle tõttu tuleb juhtidel sageli loota teiste kontrollitüüpide peale.
Jooksev kontroll
Jooksev kontroll toimub tegevuse ajal. Tuntuim jooksva kontrolli vorm on otsene ülevaatamine. Tehnilistesse seadmetesse võib disainida jooksva kontrolli. Kui sisestatakse vale käsklus , siis programmi jooksev kontroll kõrvaldab käskluse ja võib isegi öelda, miks see on vale.
Järekontroll
Kõige levinum kontrolli tüüp toetub tagasisidele. Kontroll toimub pärast tegevuse toimumist . Selle kontrollitüübi peamine puudus on see, et selleks ajaks, kui juht saab info, on kahju juba tehtud. Finantsaruanded on näide järelkontrollist. Järelkontrollil on kaks eelist eel- ja jooksva kontrolli ees. Esiteks, tagasiside annab juhtidele info, kui efektiivne oli planeerimine. Teiseks, järelkontroll võib tõsta töötajate motivatsiooni.