JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA (1)

Q: Mis on organisatsioon?

Vastus leiad õppematerjalist: JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA

Q: Mis on efektiivsem kas lai või kitsas kontrolliulatus?

Vastus leiad õppematerjalist: JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA

Q: Millal on efektiivsem?

Vastus leiad õppematerjalist: JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA

Lääne-Viru Rakenduskõrgkool - Majandus - Juhtimine

5 VÄGA HEA

Elu - Luuletused, mis räägivad elus olemisest, kuid ka elust pärast surma ja enne sündi.

Esitatud küsimused

Mis on organisatsioon?
Mis on efektiivsem kas lai või kitsas kontrolliulatus?
Millal on efektiivsem?

Eksamivorm: kirjalik, iga üliõpilane vastab 5 küsimust, iga küsimus 20 %, hinne vastavalt kooli hindamise juhendile.
JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED

Mis on organisatsioon ? Miks on juhi osa oluline organisatsiooni edukas tegevuses?
Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematulet, et saavutada ühiseid eesmärke või neid püstitada. Raul Üksvärav: organisatsioon kujutab endast kindla inimrühma terviklikult korraldatud ühendust, mis võimu ja eestvedamise mõjutamisel, tegevusi kooskõlastades püüab saavutada ühist eesmärki. Süsteemiteooria põhjal on organisatsioon inimesed ehk sotsiaalne allsüsteem, struktuur ehk juhtiv allsüsteem ja tehnoloogia ehk tehniline allsüsteem.
Juhid vastutavad organisatsiooni edu või ebaedu eest.

Kuidas on juhi töö (oskused) seotud tema juhtimistasemega organisatsioonis.
Erinevatel juhtimistasemetel on funktsioonide osatähtsused erinevad: mida kõrgem on juhtimistase, seda seda suurem on planeerimise ja organiseerimisega seotud tegevuste osatähtsus. Erineb ka tegevuse sisu: tippjuhid kujundavad kogu organisatsiooni, madalamate astmete juhid aga üksikisikute ja rühmade tööd.

Organisatsioon ja keskkond. Mikro - ja makrokeskkond. Keskkonna piirangud juhi tegevuses.
Lähi- ehk mikrokeskkond : kliendid, konkurendid, tarnijad, äripartnerid, regulaatorid (tarbija-, tervise-, töö-, keskkonnakaitse jm)
Makrokeskkond (üldised majanduslikud, sotsiaalkultuurilised, poliitilised ja tehnoloogilised tingimused). Mida suurem on keskkonna ebakindlus, seda suuremaid piiranguid seab see juhtide ette. Stabiilne ja vähekeerukas: kergesti ennustatav, vähe tegurei, komponendid on mingil määral sarnased ja püsivad, nende tundmiseks vajatakse elukogemusi minimaalsel määral. Dünaamiline ja vähekeerukas: ettenägematu, vähe keskkonna komponente, need on mingil määral sarnased, kuid pidevalt muutuvad, komponentide tundmiseks vajatakse elukogemusi minimaalsel määral. Stabiilne ja keerukas: ennustatav, palju keskkonnakomponente, mis ei ole sarnased, kuid on põhimõtteliselt samad, komponentide tundmiseks vajatakse elukogemusi suurel määral. Dünaamiline ja keerukas: ettenägematu, palju kekkonnakomponente, mis ei ole sarnased ja pidevalt muutuvad, komponentide tundmiseks vajatakse elukogemusi suurel määral. Selline keskkond on kõige kompleksem.

Mintzbergi rollide jaotus.(10 erinevat rolli)

Suhtlemisega seotud rollid

Tseremoniaalne – sümboolse tähendusega kohustused
Juhtija- eestvedaja – tegeleb töötajate motiveerimisega
Sidepidaja – koostegevused teiste juhtidega organisatsioonis ja organisatsioonile vajalike inimestega väljaspool organisatsiooni

Infoga seotud rollid

Info koguja, vastuvõtja- hangib teavet nii organisatsiooni seest kui väljast
Info jagaja – vahendab ja korraldab alluvatele vajalikku teavet organisatsiooni sees
Kõneleja – annab infot peamiselt neile , kes antud organisatsiooni ei kuulu

Otsustamisega seotud rollid

Ettevõtja- uuendaja – püüab organisatsiooni probleemide lahendamisel leida uusi ja paremid lahendusi
Ressursi jagaja – kuidas jagada vaimseid ja materiaalseid ressursse organisatsioonis
Läbirääkija – sõlmib lepinguid peab kõnelusi
Arusaamatuste lahendaja, korralooja – lahendab probleeme, mis ei allu tavapärastele lahendusviisidele

Organisatsioonikultuur ja selle tähtsus firma edu saavutamises
Organisatsioonikultuur:

Selle liikmete hulgas levinud eelduste , arvamuste, väärtushinnangute ja käitumisnormide kogum.
Tõekspidamised ja arvamused sellest, missugune on organiatsioon ja kuidas peaksid selle liikmed toimima .
Kujundab mängureeglid, vähendab formaalse juhtimise ja kontrollimise vajadust.
On sisemine , organisatsioonile tõeliselt omane loomus, milles kollektiivsed huvid ja organisatsiooni ühtsus on üles ehitatud ühiselt omaks võetud arvamuste, harjumuste ja traditsioonide kaasabil.

Organisatsioonikultuuri liigid Handy järgi:

Võimukultuur- juhi võimutäius, tugev kontroll
Rollikultuur – klassikaline bürokraatlik struktuur
Eesmärgikultuur – eesmärk pühendab abinõu
Indiviidikeskne kultuur – vaba indiviidide kogu, arvestab nii ühiseid kui isiklikke eesmärke
Organisatsioonikultuur tõstab antud organisatsiooni esile teiste seast. See loob alluvatele ettekujutuse antud organisatsioonist ja kindlustab nende kuuluvustunnet, hõlbustab uute liikmete kohanemist, org püsivuse ja järjekindluse allikas, mis tekitab liikmetele turvatunde, stimuleerib töötajate tööindu ja loovust , määrab rollimudelid, uuringute põhjal on tugeva kultuuri puhul töötajad rohkem pühendunud ja sellest tulenevalt on tulemuslikkus kõrgem.

Millised tegurid mõjutavad juhi eetilist käitumist.
Eetika määrab ära, mis on õige jam is vale, üldtunnustatud kõlblusnormide kogum
Juhi eetilist käitumist mõjutavad: juhi isiksus (kasvatus, isiklikud käiumismallid ja väärtushinnangud, religioon ); firma (poliitika, ülemuste käitumine, kaastöötajate käitumine) ja keskkond (seadustik, ühiskonnaväärtushinnangud ja kõlblusnormid, tegevusharu eetiline kliima).
Juhi eetikat mõjutavad tegurid:

Juhi moraalne arengutase-kinni pidada füüsilise karistuse vältimise reeglitest; järgida reegleid omakasu huvides; teha seda, mida teised minult ootavad , toetada korda, seadusi, millega olen nõus; väärtustada teiste õigusi; jälgida eetikapõhimõtteid isegi siis kui on seadusega vastuolus või kahjustavad ennast.
Individuaalsed iseärasused- väärtushinnangud kujunevad lapseeas mis õige mis vale; ego tugevus- talitab enam oma moraali kui teistesurve mõjul; oma saavutuse kontrolli aste.
Organisatsioon struktuurilised iseärasused- struktuur st selged alluvusliinid suurendavad vastutust, ebaselge struktuur vähendab eetikasurvet; formaalsed reeglid- ameti- ja tööjuhendid, eetikakoodeksid vähendavad ebamäärasust ja suurenadavad vastutust.
Organisatsioonikultuur- tugev organisatsioonikultuur mõjutab juhte enam kui nõrk; organisatsioonikultuur kehtestab tavaliselt kõrged eetikastandardid; nõrga kultuuriga organisatsioonides mõjutavad eetilistkäitumist rühmanormid.
Eetikasurve 6 komponenti- kahjulikkuse suurus, tagajärje ulatus; kahjulikkuse tõenäosus; ühiskondlik arvamus, konsensus pahelisusega; tagajärgede vahetu järgnevus; ohvri lähedus; efekti kontsentreeritus

Otsustamine. Otsustamisprotsess. Otsuste liigid.
Otsustamine on valiku tegemine erinevate tegevussuundade, probleemide lahendamisvõimaluste, toimimisviiside jne vahel. Otsustamine on vahend, mis peab kindlustama eesmärkide saavutamise või sellele kaasa aitama .
Otsustamisprotsess: probleemi määratlemine- probleem kui tegelikkus erineb soovitust, probleemi tunnused ilmnevad meid häirivate teguritena.

Otsuste kriteeriumite kindlaksmääramine
Kriteeriumide hindamine
Alternatiivide väljaselgitamine
Alternatiivide analüüs- iga alternatiivi võrreldakse kriteeriumitega. Kui hinded on erinvad, tuleb arvestada kaalutud hinne= kriteeriumi osatähtsus X vastava kriteeriumi hinne.
Parima alternatiivi valik. Väga oluline samm, kasuta rühmatööd
Otsuste rakendamine. Otsus tehakse teatavaks neile, keda see puudutab, rühmatöö.
Otsuse efektiivne määramine
Kui problem jäi püsima: võib problem olla määratud ebaõigesti, alternatiivide valik oli ebapiisav, hinnangud polnud õiged, rakendamise vead.

Otsuste liigid: programmeeritavad otsused tehakse olukorras, kus otsustamise reeglid on juba olemas, jab üle ainult nende järgi toimida. Näiteks organisatsioonis korduvalt esile kerkivatele probleemide jaoks on lahenduskäik juba välja kujunenud. Samuti on sellisteks otsusteks tootmises tehtavad otsused, kus on määratletud, milliseid oskusi mingi töö jaoks vaja on. Juht formuleerib otsustamise reeglid ning alluvad saavad teha otsuseid, vabastades sellega juhi teiste otsuste jaoks - (hästi-määratlevate probleemide puhul vastuvõetavad rutiinsed)protseduurireeglid-kuidas käituda mingi hästi-määratleva probleemi puhul; tegutsemisreeglid- mida peaks tegema ja mida vältima; poliitika- aitab juhil suunata oma mõtlemist kindlas suunas; ja mitteprogrammeeritavad otsused tehakse erakorralistes, halvasti määratlevates olukordades ja neil otsustel on organisatsioonile suur mõju, need on tihti strateegilised otsused. Näiteks otsustatakse ehitada uus fabrik või minna oma toodanguga uude geograafilisse piirkonda. Need on unikaalsed ja kordumatud: kas sulgeda kahjumis olev filial, liituda teise organisatsiooniga seda selleks et tegevus oleks efektiivsem. Selliste probleemide puhul pole olemas selget lahendust , vaid see tuleb luau. Eriti palju selliseid otsuseid tuleb vastu võtta marketing strateegiate puhul, sest muutuvad tooted, konkurendid, hinnad ja muud tingimused.

Koosolekute läbiviimise viisid: avatud arutelu, ajurünnak, nominaalgrupi tehnika, delfi otsustamine, dialektiline otsustamine. Rühmaotsustamine on otsuste vastuvõtmine mitmekesi, mille käigus võetakse vastu otsuseid ja lahendatakse probleeme. Eelised:ideede ja ettepanekute mitmekesisus ; alternatiivid pakutakse välja erinevate kogemuste ja taustadega inimeste poolt erinevast vaatenurgast nähtuna, on võimalik koguda ja läbi vaadata suur hulk informatsiooni, töötajate otsustamisse kaasamine tagab otsuste aktsepteerimise nende poolt, osavõtjatel on võimalik heita pilk probleemi kõige erinevatele tahkudele. Puudused: otsustamine võtab kauem aega, mõned grupi liikmed ei pruugi otsust toetada, dominantsed isikud võivad otsuste vastuvõtmist mõjutada, mõned grupi liikmed võivad oma huvid ülemuslikuks seada ja grupi huvid nendele allutada, mõned osavõtjad võivad mitte väljendada oma tegelikku arvamust vastuvaidlemist kartes, jagatud ebamäärane vastutus, oma kursis kinni olemine, polariseerimine, kallis.

Plaanide liigid.
Plaan ehk kava on üldisemalt teabekogum, mis määrab edasise tegutsemissuuna ja selle täitmiseks vajalikud tagatised. Plaanid jagunevad vastavalt kasutusajale: pikaajalised (strateegilised) plaanid kuni 5 aastat- üldised eesmärgid, haarab kogu organisatsiooni; vahepealse kestusega (taktikalised)- tähtajaks tavaliselt aasta, tulenevad pikaajalistest, mutes neid üksikasjalikumaks, konkreetne, haarab mingit osa organisatsioonist; lühiajalised plaanid (operatiivsed) kuni 1 aasta- üldiste eesmärkide saavutamiseks, kitsam tegevusala, lühem aeg, need on võimalikult täpsed, sisaldades täitmise täpseid kuupäevi ja kellaaegu. Vastavalt mõju ulatusele: spetsiifilised plaanid- sellel on täpselt määratletav kuupäev, puudub valest tõlgendamise ja arusaamise võimalus, vajalik on olukorra selgus ja ettenägemise võimalus, ebakindluse korral peab olema paindlik, reageerima muudatustele. Direktiivne plaan- paindlik, üldiseid juhiseid andev , puuduseks ebaselgus. Vastavalt kasutussagedusele: ühekordne- arvestab mingi unikaalse olukorra vajadusi, koostatakse mitteprogrammeeritavate juhtimisotsuste puhul. Püsiva kestvusega plaan- luuakse programmeeritava otsuse põhjal ja see sisaldab poliitikaid, reegleid, protseduure.

Planeerimist mõjutavad tegurid:juhtimistase organisatsioonis määrab ära plaanide mõju ulatuse: suurte organisatsioonide tippjuhid koostavad enam strateegilisi ja pikemaajalisi, alamastmejuhid operatiivseid probleeme, väikeses äris peab juht tegelema igasuguse plaanimisega, org. Elutsükkel selle loomisest kuni võimaliku languseni: kujunemisjärk- direktiivsed plaanid; kasvuperiood - lühiajalised, spetsiifilised plaanid; küpsus- pikaajalised, spetsiifilised; languse period - lühiajalised, direktiivsed plaanid, keskkond: mida ebakindlam on keskkond seda painlikumalt ja kiiremine tuleb reageerida ning seda lühiajalisemalt ja direktiivsemalt tuleb seda teha, suurte muudatuste ajal ei saa plaanid olla väga täpsed ebakindluse ajal tuleb spetsiifilised plaanid muuta keskkonnayundlikuks, mis võib olla kulukas ja vähendada efektiivsust, mida suurem on muutus, seda ebatäpsemad on plaanid, tulevikku panustamise kestus: mida enam mõjutavad jooksvad plaanid tulevikku, seda pikemaajalisemalt tuleb plaanida, plaan peab olema parajalt pikk, juhtide poolt vastuvõetavad plaanimisotsused mõjutavad tulevikku.

Kvaliteedijuhtimine . TQM. Lähiminevikus tähendas kvaliteet toote või teenuse vastavust spetsifikatsioonile, standardile ISO 9000 kehtestatud nõuetele. Kuid standardile vastav toode ei pruugi rahuldada klienti ega olla seetõttu müüdav. Kaasajal on kvaliteet toote või teenuse vastavus kliendi hetke ning tuleviku tegelikele vajadustele. Teenindamise puhul oleneb oodatud kvaliteet reklaamist , firma mainest, kliendi varasamatest kogemustest ja vajadustest . Kogetud kvaliteet oleneb tehnilisest ja tegutsemise kvaliteedist, teistest klientidest ja muudest teguritest. Kvaliteet on kliendi ootuste ettenägemine, nende täitmine ja ületamine, see on ettevõtte avatus vastu võtta kliendi tähelepanekuid ja soove. TQM- (tugev kliendikesksus, seotud pideva parandamisega, kvaliteet kõiges, täpne mõõtmine, töötajate osalus) tervikliku kvaliteedijuhtimise programm eeldab kliendikesksust, keskendumine pidevale parendamisele, rahulolule; kvaliteet kõiges, ka telefonikõnedele vastamises; täpne hindamine( standardid , statistika); alluvate volitamine, kaasamine otsustamisse. TQM tagatakse kahe programme abil= QAP(kvaliteeditõenduse programm) + QIP (kvaliteediparanduse programm). Kvaliteedi mõjutamine on org strateegia,see on konkurentsiedu saavutamise tee. Kuni suudetakse rahuldada klientide vajadusi, erinetakse konkurentidest ja hoitakse kliente lojaalsetena, pidev parandaminetagab tavalisel edu.TQM rakendamise käik lk 81.

Võrdle traditsioonilist eesmärgi püstitamist juhtimisega eesmärkide kaudu (MBO-ga).lk 71

Strateegiline juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess, mille eesmärk on luua efektiivsed strateegiad need ellu viia. Strateegia on pikaajaline tegevusplaan organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ja see arvestab 9-astmelisena strateegilist planeerimist, rakendamist ja hindamist:
1. organisatsiooni missiooni, eesmärkide ja strateegiate kindlaksmääramine
2. väliskeskkonna analüüs: missugused trended SWOT
3. võimaluste ja ohtude väljaselgitamine
4. organisatsiooni ressursside (materiaalsete, rahaliste, tööjõu jm) analüüs
5. tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine
6. org missiooni ja eesmärkide kohandamine vastavalt analüüsi tulemustele
7. strateegiate formuleerimine
8. strateegiate rakendamine
9. tulemuste hindamine
Korporatsioonitasandi strateegiad- arvestavad kogu organisatsiooni, püüab määrata erinevate tegevusalade(allettevõtete) prioriteedid. See jaguneb kaheks: peastrateegia- stabiilsuse strateegia- olemasoleva säilitamine; kasvustrateegia- turuosa, klientuuri suurendamine ; kärpimisestrateegia- keskendumine ühele, püütakse vähendada oma suurust või operatsioonide mitmekesisust, sobib juhul kui organisatsiooni nõrku külgi ohustavad kriitilised keskkonnategurid ; kombinatsioonistrateegia- ühe laiendamine teise kärpimisega, püütakse üheaegselt kasutada kaht või kolme eelnevat strateegiat.
Korporatsiooni portfoolioanalüüs ehk BCG ( Boston Consulting Group)Bostoni maatriks : tähed(suur turg , suur kasv); rahalehmad (suur turg, väike kasv); Küsimärgid(väike turuosa, väike kasv) ja koerad(väike turuosa, väike kasv).

Strateegiline juhtimine. Äritasandi strateegiad on kahesugused : kohanemisstrteegiad ja konkurentsi- ehk võistlusstrateegiad. (M.Porter) kohanemisstrateegiad : kaitsjad- säilitab turu mõõduka arendamise, kaitseb olemasolevat turuosa ja säilitab olemasolevaid kliente; kullakaevajad- teeb uuendusi , on kasvule orienteeritud, otsib uusi turge, julgeb riskida; analüüsija- vaatab, hindab; reageerija- ei oma selget strateegiat, triivib keskkonnamuutustega kaasa. Konkurentsi- ehk võistlusstrateegiad: 1)tegevusalade analüüs- osa tegevusi on tulutoovamad kui teised kuid ainult õige strateegia korral, seda mõjutavad: sisenemisbärjäär turule- tootemargi tuntus, majanduslik mastaabisääst, apitalivajadus; turul olijate vastupüüdlus- firmade omavaheline rivaalitsemine; asendustoodete oht- asenduskaubad teistest tootevaldkondadest, määrab hindade ja kliendi lojaalsuse; tarnijate mõjuvõim- määrab nende hulk ja konkureerivate asendustoorainete olemasolu; ostjate mõjuvõim- mille määrab nende hulk, informeeritus ja võistlevate asendustoodete olemasolu; 2) konkurentsiedu valik- juht peab valima kolme strateegia vahel: kulu-liidri strateegia(keegi ei tee aavamalt); diferentseerumisstrateegia ( unikaalsus , püütakse olla unikaalne tänu heale kvaliteedile ja teenindusele); fookusesse koondamise strateegia(kindlale turule jäämine, sobib väikestele firmadele); kesktee - strateegia(igast asjast natukene); 3) konkurentsiedu hoidmise strateegia- ükskõik missuguses strateegia poolt saavutatud edu peab olema püsiv, st olema vastupidav konkurentide tegutsemisele ja evolutsioonilistele muutustele antud alal, tooteid võidakse imiteerida, mille vältimiseks on patendid, litsentsid, copyright, imporditollid , seda saavad rakendada ainult need, kes on juba edu saavutanud.

Iseloomustage organisatsiooni struktuuri kujundamise klassikalisi seiskohti.

Tööjaotus võib olla astmeline (kohustused, vastutus ja õigused olenevad juhtimistasemest, esineb alluva- ülemuse suhtes) ja funktsionaalne(ülesannete jaotus samal tasemel, mis spetsialiseerib töötajad funktsioonide ja tööoperatsioonide järgi)lk97

Mis on efektiivsem, kas lai või kitsas kontrolliulatus? Miks?
Lai kontrolliulatus- juhile allub üle 6 inimese. Kitsas kontrolli ulatus- juhile allub alla 6 inimese. Mida kõrgem on juhtimistasand seda väiksem saab olla juhtimisulatus , sest juhtidel tuleb lahendada raskestimääratlevaid probleeme. Kaasaegse seisukoha järgi kontrolli ulatus suureneb , kui alluvad on paremini treenitud , tööülesanded on sarnased, asukoht lähedal, hea infosüsteem. Kontrolliulatuse efektiivsus oleneb töötajatest ja ettevõtte suurusest .
Eelised
Puudused
Kitsas juhtimisulatus ehk kontrolliulatus

Tihe kontroll
Igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist
Jõukohane ka suhtelisele madala kvalifikatsiooniga juhile

Rohkem juhte, seega rohkem kulusid
Suhtlemis- ja koordineerimisprobleemid

Lai juhtimisulatus

Töötajatel suurem iseseisvus
Väiksemad juhtimiskulud
Väiksemad juhtimise ja koordineerimise probleemid

Juht ei pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga
Nõutav tõõtajate kvalifitseeritus, sest iseseisvustasand on kõrge

Struktuuri liigendamise erinevad võimalused, nende eelised ja puudused.
Funktsionaalne jaotus- igale funkt on vastav olukord või spetsialist, on põhitegevuse (tootmine, müük, finantsid , personalitöö, varustamine). Funktsionaalsete alljaotuste arv oleneb tegevusalast ja organisatsiooni suurusest. Eelised:tänu spetsialiseeritusele kompetentsemad otsused; selgelt määratletud tööjaotus lihtsustab suhtlemist ja tulemuste hindamist; efektiivne ressursside kasutamine; kergem koolitada ja treenida. Puudused: raskused funktsionaalsete alljaotuste tegevuse koordineerimisel; osakondade vahelise koordineerimise kulukus, oma funktsionaalsete eesmärkide kildkondlik soosimine; osakondade vaheline rivaalitsemine põhjustab konflikte; ühekülgselt treenitud spetsialistide piiratud areng; kliendi rahulolu võib olla madal.
Toote järgi liigitamine - iga iseseisev alljaotus tegeleb oma toote või teenuse puhul kõige vajalikuga. Eelised: iga allüksus on huvitatud oma kasumist; kiire reageerimisvajaduse puhul on kergem koordineerida erinevaid funktsioone; lisab jäigale struktuurile paindlikkust; toodete arendamisel ja kvaliteedi tagamisel keskendub kliendi vajadusele; arendab igakülgseid juhte. Puudused: suureneb koordineerimise vajadus üksikute toodete vahel; väheneb funktsionaalsete spetsialistide vaheline suhtlemine , funktsionaalsete alade vastutuse ebaselgus, teenindusalade dubleerimine .
Kliendi (turu) järgi liigendamine - võetud erinevad kliendirühmad neile omaste nõudmistega, era- ja ärikliendid. Eelised: suurem vastutus kliendi vajadustele, antud turusegmendi nõudmistele; suurem vastutus kliendi vajaduste rahuldamise ees. Puudused: vajadus kohelda erinevate klientide segmentide ostjaid erinevalt, raskused ühtse korra kehtestamisega; kliendirühmade ebaühtlase arenemise korral ressursside alakasutamine.
Geograafiline (territoriaalne) liigendamine- sobib kui kliendid on territoriaalselt hajutatud , suure tootmisettevõtte müügiosakonnad või territoriaalselt laienenud korporatsioonid. Eelised: allüksused on kohaliku olukorraga paremini kursis ja arvestavad neid; kasutatakse ära kohalikud õiguslikud, poliitilised ja kultuurilised erinevused; iseseisev filiaal on heaks treeningukohaks tippjuhiks pürgijale. Puudused: vaja rohkem juhte; koosseisude dubleerimine; tippjuhtkonnal kohaliku tegevuse kontrollimise probleemid.
Protsessi järgne liigendamine- erinevad tootmisüksused valmistavad lõpptoote jaoks erinevaid osi. Elised : tänu spetsialiseerumisele suurem kompetentsus; tootmises kõrgem tööviljakus. Puudused: toote või teenuse kõrge omahind ; tootmisprotsessi viimaste üksuste sõltuvus esimeste tulemuslikkusest.
Kaasaegsed: maatriksstruktuur -omased kahekordsed korralduste ahelad , tähtsamate arenguprojektide väljatöötamiseks luuakse lisaks funktsionaalsele struktuurile ajutised või alalised projektirühmad, mille ülesandeks on konkreetse toote või teenuse käivitamine, sellise liigenduse puhul saavad alluvad kooraldusi kahelt või enamalt juhilt ja peavad neile aru andma vastuoludest, eelised: spetsialistide tööaja ja ressursside parem kasutamine; hea kohanemine muutuva töökoormusega, kuna projektirühmad on ajutised; toodete kiirem ja kvaliteetsem rakendumine , kuna iga projekti eest vastutab üks konkreetne isik; funktsionaalsete spetsialistide arenemine mitmekülgseteks tänu projektiga seotud töörühmadele; õigeaegne reageerimine erinevatele keskkonna tingimuste muutustele, puudused: parallelism juhtimises, ahesugusest korraldusahelast tingitud vasturääkivus, ebakindlus; võimalikud võimusuhete probleemid ja konfliktid tänu kahele võimustruktuurile; projektiga seotud meeskonnatöö hüvitamine suurendab kulusid; aeglasem otsustamine ja kulude suurenemine koordineerimise vajaduse tõttu; võimaldab läbi suruda kitsast vaatepunkti (sobib suurele organisatsioonile), võrkstruktuur- võimaldab paindlikult reageerida moe ja tehnoloogia muutustele, töötamine alltöövõtu lepinguga (ehitus), kõige tähtsam isik on lepingu eest vastutaja, pluss kulude kokkuhoid ja paindlikkus , probleemiks juhtkonna nõrk kontroll, usaldusväärsus. Eelised: suur paindlikkus, mis võimaldab operatiivselt reageerida turu muutustele; saab keskenduda sellele , mis on hetkel parim; kulude kokkuhoid, sest ei pea personali ülal pidama , kui selle järele pole vajadust. Puudused: juhtkonna nõrknkontroll otsese tegevuse üle; probleemid varustamise usaldusväärsusega; raske uuendada otsest tegevust, sest see allub teistele organisatsioonidele; ajutised töörühmad; nõukogud ja komiteed.

Mehhanistlik organisatsiooni mudel. Millal on efektiivsem?
Tuleneb klassikalisest käsitlusest. Seda iseloomustab korralduste ühtsus ja formaalne võimuhierarhia, kus üht inimest juhib ja kontrollib ainult üks juht. Väikekontrolliulatus, kus distant alumiste astmetega on suur, kitsas spetsialiseeritus, mis muudab töö lihtsaks, rutiinseks ja normeeritavaks. Suur vajadus juhtide järele, kes koordineeriks tööd, millest tulenevalt on organisatsioon keerukas, formaliseeritud(ametlik, bürokraatlik) ja tsentraliseeritud otsustamisõigusega (tippjuhtkond), org on jäik ja stabiilne, suhted hierarhilised, positsioon hierarhias . Effektiivne kasutada kui kasutatakse kaitsestrateegiat, org struktuur ja suurus on suur, kasutatakse masstootmist ja keskkond ja struktuur on kindlad.

Orgaaniline organisatsiooni mudel. Millal on efektiivsem?
Tuleneb kaasaegsest seisukohast, on paindlik ja vähekeerukas, väikese formaliseeritusega, detsenrtaliseeritud otsustamisõigusega, org väga kohanemisvõimeline tänu vabadusele ja paindlikkusele, alluvad on pigem professionaalid, norme ja reegleid vähe, tööjaotus pole täpselt määratletud, professionaalseks tegutsemiseks vajalikud standardid on omandatud treenimise teel, suhted on vabad ja infoliikumine vaba. Efektiivne kasutada kui rakendatakse kasvustrateegiat, org on väike, toodetakse üksiktooteid või protsessitootmine ja keskkond on ebakindel.(lk 106- 109; 119).

Selgita erinevusi liidri ja juhi vahel.
Liider- organisatsiooni mõjuvõimsam isik, kes suuda kõige rohkem mõjutada kaastöötajaid.
Juht- ametliku organisatsiooni osa koos õiguste, kohustuste ja vastutusega organisatsiooni eesmärkide ees ning keskendub eelkõige juhtimise põhifunktsioonide täitmisele.
Juht
Liider
Strategy (strateegia)
Staff (isikkoosseis)
Structure (struktuur)
Style (stiil)
System (süsteemid)
Skills (oskused)
Shared goals (eesmärkide teadvustamine)
Teooria järgi määrab juht eesmärgid ja töötab välja strateegiad, tema tegevusvaldkonnad seotud firma ressurssidega. Liidri tegevusvaldkonnad on seotud inimestega, et nende töö kaudu saavutada organisatsiooni eesmärke

Klassikaline liidristiilide jaotus. Iseloomustage igat lühidalt.

Tähtsuste omistamine- seisneb põhjuse-tagajärje suhetele tähtsuse omistamises, kus igal sündmusel on põhjus, liidriks omistamist tunnustavad ainult teised aga tegelik tähtsus on hoopis intelligentsusel, isikupärasusel, headel verbaalsetel võimalustel, agressiivsusel, energilisusel, arusaamisel, töökusel, “high-high”.

Karismaatiline liider: kangelaslik, heroiline : raskes olukorras on julge ja edukas; erakordsete võimetega; enesekindel ; idealiseerib paremat tulevikku; võimeline edasi andma oma parema tuleviku visiooni; käitub ebatavaliselt; on muutuste hing; keskkonnatundlik.

Transkaootiline või transformatsiooniline liider: transaktsiooniline liider juhendab, motiveerib alluvaid püstitatud eesmärgi suunas, selgitab rolle ja toga seotud nõudeid. Transformatsiooniline liider kasutab individuaalset lähenemist, ergutab intellekti, on karismaatiline.

Nais - ja meesliidrite ernevus- uuringute põhjal on mehelikus töökeskkonnas töötavad naisliidrid demokraatlikumad, mõjutavad alluvaid oma karismaga, kogemuste, võimete ja suhetega, motiveerivad töötajaid läbi oma suhtumise eesmärkidesse, tähtsustavad enam omavahelisi suhteid, usalduslikkust, pööravad rohkem tähelepanu võimu jagamisele ja õiguste delegeerimisele, tähtsustavad enam info liikumist, kollektiivi loomus.

Osaluse tähtsustamine jaguneb kaheks: kiire otsustamine- tuleb kasutada neid, kellel on antud probleemi kohta kõige rohkem teadmisi, asuvad tavaliselt org alumisel tasandil. Kaasajale omase juhtimisulatuse suurenemise tõttu tuleb juhil olla kursis paljude pisiküsimustega, seega vajalik alluvate osalus.

Selgita Fiedleri olukorda arvestavat liidristiili valikut.
Tema mudeli põhjal sõltub rühma tegevuse efektiivsus: juhi liidristiili sobivusest oma alluvatega suhtlemisel; olukorra kontrollitavusest; sellest, mil määral mõjutab olukord liidrit . LPC ankeediga määratakse inimese orienteeritus ülesandele või inimsuhetele, mida suurem tulemus seda orienteeritum headele suhetele, väiksem = tootlikkus ja ülesanded. Fiedleri arvates on liidristiil kaasasündinud, seega ei saa inimene sobitada oma stiili muutuva olukorraga. Pärast liidristiili määramist tuleb hinnata olukorda ja sobitada liider olukorraga. Tema arvates on kolm olukorda, millest oleneb liidri efektiivsus: liidri ja realiikme suhted- alluvate usaldus, kindle usk ja lugupidamine oma liidri vastu; ülesannete määratletus- struktueeritud eesmärkide selgus, töö rutiinsus või loovus; positsioonivõim, mis võib olla tugev(äri) või nõrk(vabatahtlikus organisatsioonis) ja ametikoha autoriteet. Need kolm muutujat annavad 8 olukorda, kus juht peab ennast teostama (joonis lk 173). Ülesannetele orienteeritus = juhid toim efektiivsemalt soodsamas ja ebasoodsamas olukorras; suhetele orienteeritud olukorras edukamad mõõdukalt soodsas olukorras.

Selgita Hersey - Blanchard`I mudeli järgi, kuidas on omavahel seotud liidristiil ja järgijate valmisolek ülesande täitmiseks.
Lisaks inim- ja ülesandekesksuseon alluvate valmisolekust ehk tegutsemisküpsusest eristades 4 olukorda:
Järgija valmisolek
kõrge
keskmine
keskmine
Madal
R4
R3
R2
R1
On võimeline ja nõus või on kindle
S4 delegeerv stiil- madal inim- ja ülesandekesksus, juht delegeerib otsustuse ja vastutuse alluvatele
On võimeline aga pole nõus või on ebakindel
S3 osalev stiil- kõrge inim- madal ülesandekesksus, jagab ideid, kaasab otsustamisse
Pole võimeline aga on nõus või kindle
S2 veenev , müüv stiil- kõrge ülesande ja inimkesksus- juht selgitab
Pole nõus ja pole võimeline või on ebakindel
S1 sundiv, käskiv stiil- kõrge ülesande, madal inimkesksus, annab täpsed juhised, kontrollib täitmist
Järgijakeskne juhtimine
Liidrikeskne juhtimine
Kuna erinevad inimesed on erineva valmidusega ja sama inimene võib olla erinevate ülesannete puhul erineva valmidusega, peab juht olema paindlik.

Millest sõltub motivatsioon ja töörahulolu F. Hertzbergi 2 mudeli teooria järgi?
Seotud töökeskonnaga, vajalik aruka motivatsioonitaseme leidmiseks. Hügeeni faktorid: palk, kindlustunne, töötingimused, kontrolli ulatus, inimestevahelised suhted, töökultuur, juhtimise kvaliteet. Motivatsiooni faktorid: saavutusvajaduse rahuldamine, vastutuse usaldamine, enesearendamise võimalust pakkuv töö, huvipakkuv töö, tunnustus.
Kui hügeenifaktoreid ei ole, siis inimene on rahulolematu, kui olemas on inimene neutraalne , lisades veel motivatsiooniteooria on inimene rahulolev. Väga tähtsad on ka suhted, töötingimused ja töötasu.

Millist rolli mängib taju nii ootuste (V. Vroom) kui võrdsuse (S. Adams) teooria puhul.
Ootus on kindle arvamus, et tööalase jõupingutuse tulemusena saab ülesanne täidetud. Ootuse määrab ära tõenäosus, mil määral oleneb tegutsemise edukus tehtavast jõupingutusest. Kuna ootus on jõupingutuste ja saavutuse vahelise seose tõenäosus, siis võib selle väärtus olla vahemikus 0 kuni +1. Kui alluva meelest ei anna jõupingutus soovitud tulemusi, siis ootus on 0. Kui alluv on täiesti kindle, et ülesanne saab täidetud, on ootus +1. Tulemus oleneb sellest, kuidas tööline tajub eest ootavat ülesannet.
Adamsi õigluse teooria põhjal võrdleb alluv oma tööga seotud sisendeid ja väljundeid nii tema enese seisukohalt kui ka teistega võrrelduna ja püüab korrigeerida iga kõrvalekallet. Inimest huvitavad nii nende kui ka teiste poolt saadavate hüvituste absoluutväärtused. Kui alluv tajub ebaõiglust, siis ta võib: moonutada oma või teiste sisendeid või väljundeid; ajendada teisi muutma nende sisendeid või väljundeid; püüda muuta oma sisendeid või väljundeid; valida teise võrdlusaluse isiku; loobuda , lahkuda.tavaliselt tajuvad alluvad ebaõiglasena saadavat töötasu. Töötasu mõju alluvial oleneb töötasuvormist: ajapalga puhul- ületasustamisel toodab rohkem, kui tasustada õigesti; alatasutamisel toodab vähem ja halvakvaliteediliselt. Tükipalga puhul- ületasustamisel toodab vähem, kuid kõrgekvaliteedilisemalt; alatasustamisel toodab rohkem, kuid madalakvaliteedilisemalt.

Kuidas motiveerida inimest Skinneri teooria põhjal. Käitumise muutmise võimalused.
Tagajärjereegel: inimese käitumine oleneb võimalikest tagajärgedest. Selle põhjal: püüab alluv korrata soodsate tagajärgedega tegevust ja vältida ebasoodsat; juht võib mõjutada ja kontrollida tervet hulka alluva tegevusi.

Käitumist julgustav, positiivne toetus,millel on soodsad tagajärjed, näiteks hüvitused.

Negatiivne toetus, mis soodustab ebasoodsaid tagajärgi kõrvaldavat tegevust, näit kaitsevahendite kasutamist.

Karistamie - ebasoodne tagajärg soovimatu tegevuse eest.

Kustutamine, väljasuretamine, jahenemine- ebasoovitava tegevuse puhul kõrvaldatakse soodsad tagajärjed, näiteks pole juht enam töölise eksimuse puhul sõbralik.
Mõjutamismudel ei arvesta eesmärke, ootusi ja vajadusi, vaid keskendub ainult isikliku tegutsemise käigus toimuvale. Skinneri mõjutamismudeli põhjal: inimesi haarab tõenäoliselt tegevus, mille eest on neid hüvitatud; hüvitus on mõjuvõim, kui see järgneb vahetult; käitumist, mille eest pole hüvitatud või on karistatud, tõenäoliselt ei korrata

Mida peaks juhid tegema, et inimesed oleksid motiveeritud ja töötaksid efektiivsemalt?

Õppima tundma oma alluvate individuaalseid iseärasusi

Leia ametile ja organisatsioonile vastavad inimesed

Võta arvesse alluvate eesmärke ja uuri tagasisidet sellest, kuivõrd nad püüavad neid saavutada

Veendu selles, et eesmärke tajutaks reaalselt saavutatavatena

Isikupärasta hüvitused

Seo hüvis töötulemusega

Kontrolli, kas hüvitussüsteem on õiglane

Ära ignoreeri raha mõju

Konfliktijuhtimine. Konfliktide põhjused ja lahendamise strateegiad.
Konflikt on mingi sekkumise või vastuseisu tulemusena tajutav sobimatu erinevus.
Konfliktide tekkepõhjused:1. inimestest tingitud- isiksuse tüüp(iseloomujooned, väärtushinnangud, ideaalid, maailmavaade), mis satuvad vastuallu teiste inimeste omadega; staatuse languse oht, soov säilitada oma nägu, kaitsta om väärikust; roll ebamäärasusest tingitud rollikonfliktidest; olukorra erinev tajumine , kui inimene on millegi tajumisel väga kindel, peaks see olema ilmne ka teistele.
2. suhtlemise vead
3. rühmast tingitud- liigne grupilojaalsus, oma rühma paremaks pidamine; võistlus piiratud ressursside eest; rühmade vastastikkune tööalane sõltuvus.
4. organisatsioonist ja selle juhtimisest tingitud- org eesmärgi või missiooni ning nende saavutamise strateegiline muutmine; juhtimisstruktuuri mittevastavus olukorrale; mittesobiv juhtimisstiil ; põhjalikud struktuuri muutused või tehnislised ümberkorraldused; kaugelearenenud ja lahendamata jäetud konfliktidnüksikisikute või rühmade vahel.
Konfliktide lahendamise strateegiad: vältimine- sobib tühise konflikti puhul, kõrgelekruvitud emotsioonide jahutamiseks. Kohandumine, tasandamine- teise poole huvid paigutatakse enda omadest kõrgemale, et saavutada näilist harmooniat, sobib kui vaidluse lõpptulemus pole väärt kaotamaks häid suhteid. Võitlus – võidu saavutamine jõuvõtetega, et rahuldada oma vajadusi. Võitle rollis olev isik kindel on õigustes ja valmis kasutama oma võimu teise poole huvide mahasurumiseks, seda kasutatakse ebapopulaarsete otsuste elluviimiseks. Kompromiss - mõlemad pooled annavd järele, et saavutada üksmeelt, see on optimaalne strateegia juhul ,kui osapooled on võrdse võimuga. Koostöö, probleemi lahendamine- problem lahendatakse süsteemi “võitja-võitja” põhimõttel, mõlemad osapooled püüvad rhuldada teise huvisid, avameelne ja aus arutelu, sobi kui on piisavalt aega ja tulemus tähtis.

Suhtlemisprotsess ja suhtlemisbarjäärid.192
Suhtlemine on info ülekandumine edastajalt vastuvõtjale ja sellest arusaamine. Igasuguse suhtlemise puhul on kaks osapoolt: edastaja ja vastuvõtja. Informeerimise protsess: 1. Saatja - enne informeerimist tuleb kaaluda edastatava teabe tähtsust ja eesmärke.
2. info kodeerimine tähendust kandvasse märgikombinatsiooni, sümbolite keeled. Tulemuseks on sõnaline (verbaalne) või mitteverbaalne teade. Valitud vorm oleneb sidekanalist.
3. sidekanaliks võib olla isiklik kohtumine, telefonikõne, kiri või muu document , rühmakogumine jne. Vahetu suhtlemise ouhul on oluline ka mitteverbaalne väljendumine( kehakeel ).
4. dekodeerimine saajale arusaadavasse vormi.
5. saaja- ilma temata kommunikatsiooni ei toimu. Hea teade arvestab saaja dekodeerimisvõimet, mitte üksnes sidekanalit. Saaja võib tõlgendada erinevalt ja teha valejäreldusi.
6. tagasiside onfo saajale, mis võimaldab kontrollida arusaamist . Kahepoolne suhtlemine võib olla suuline , kirjalik, mitteverbaalne või elektrooniline.
Suhtlemisbarjäärid: informatsiooni filtreerumine, manipuleerimine ; valikuline taju; emotsioonid ; pädevuse erinevused; väärtushinnangud: teatel pole saaja silmis tähtsust; usaldusväärsus: saaja ei usu saatja sõnu ja tegusid ; halb kuulamisoskus; mitteverbaalsete märkide lahknevus suulisest teatest; funktsionaalne kirjaoskamatus

Kontrollimine. Kontrolli protsess, liigid.213
Kontrollimine on tegevuse järelvalve, et teha kindlaks, kuidas viiakse planeeritut ellu ja vajaduse korral korrigeerida igat olulisemat kõrvalekallet. Kontrolli objektiks võivad olla inimesed, finantsid, tööoperatsioonid, informatsioon ja organisatsiooni tulemuslikkus.
Kontrolli protsess: 1. Tegelikkuse hindamine, mõõtmine- see on andmete kogumine ( statistilised ja aruandluse andmed; suulised ettekanded ; kirjalikud ettekanded; isiklik jälgimine). Sellega saab kontrollida eelarve püsimist, tööviljakust, klientide rahulolu, alluvate töörahulolu, materiaalsete vahendite olemasolu, finantsressursid, inimressursid.
2. tegelikkuse võrdlemine standardi või planeerituga- standardiks võib olla kehtestatud norm, kvaliteedi näitajad, planeeritud töömaht, tulu. Analüüsi käigus tuuakse välja erinevus tegeliku olukorra ja standardi vahel, mis tuuakse välja hälbena ja protsentuaalselt.
3. abinõude väljatöötamine kõrvalekalde parandamiseks- juhil on kolm valikut: ära tee midagi; paranda tegevust, kui midagi on vajaka; vaata üle standardid(peavad olema reaalsed ). Parandamiseks võib kasutada vahetut või kaudset mõjutamist.
Kontrolli liigid vastavalt juhtimistasemele : strateegiline(erinevate tasemete strateegiline elluviimise tulemuslikkus- tippjuhid), taktikaline(konkreetse üksuse tegevus-käive, omahind, kasum- keskjuhid) ja operatiivne(toorme, toote või teenuse kogus ja kvaliteet-alamastmejuhid) kontroll.
Kasutussageduse järgi võib kontroll olla: pidev(protseduuride, reeglite järgimine, rühma- enesekontroll ), perioodiline(eelarves püsimine, audited, tehniline korrasolek) ja juhuslik ehk valikuline(inventuurid, tegutsemise jälgimine).
Vastavalt kontrolli objektile : eelnev kontroll- kontrollitakse sisendit , et ennetada probleeme. Jooksev ehk rääpkontroll- toimub samaaegselt tööprotsessiga, et korrigeerida probleemid nende tekkimisel, sageli on see alluvate otsene järelvalve. Järelkontroll- tagasiside toimunust, kontrollib väljundit, selleks et kõrvaldada probleemid pärast nende asetleidmist.

Muutused. Muutusele vastuseisu põhjused. Vastuseisu vähendamise võtted.154
Muutused võivad olla planeerimata (riikli reguleerimine) või planeeritavad (organisatsiooni strateegia, tooted, teenused), muudatuste juhtimiseks vajalik muudatuste hing, juht ise , juht koos selleks moodustatud staabiga, staabistruktuuri kuuluv spetsialist, väliskonsultant.
Muudatustele vastuseisu põhjused: isiklikud huvid- kartus kaotada midagi, mis on nende jaoks oluline, näiteks võim, isiklik tulu, otsustamise vabadus, sõprus või prestiiz. Kaotust kartes mõtlevad inimesed enesele ja sellele, mida nemad muutustega saavad või kaotavad . Isiklikud hivid seatakse organisatsiooni ja töökaaslaste huvidest olulisemaks.
Mittemõistmine ja usalduse puudumine- kui inimesed pole aru saanud, miks muutused toimuvad ja mis see kaasa toob, hakkavad nad muutustele vastupanu avaldama, organisatsioonides, milleleon iseloomulik usaldamatus , kaasneb iga muutusega mittemõistmine.
Erinevad hinnangud- kuivõrd inimeste arusaamad muutuste ajendite, tagajärgede ja selle kohta, kuidas see teda puudutab on erinevad, siis tulenevad sellest ka erinevad hinnangud situatsioonidele. Need, kes muutusi algatavad, näevad eelkõige positiivseid tulemusi, aga need , keda muutused mõjutavad, kuid ise muutusi ei algata, näevad eelkõige seda, mis see tähendab nende jaoks negatiivses mõttes. Muudatuste algatajatel ja neil, keda muutus puudutab, on alati erinev informatsioon. See põhjustab vastuseisu.
Leppimatus olukorraga- inimesed astuvad muudatuste vastu välja, kuna nad kardavad, et nad ei suuda omandada uusi oskusi, mis on vajalikud edukalt toime tulemiseks. Inimesed võivad täisesti mõista muudatuste vajalikkust, kuid olla emotsionaalselt võimetud seda läbi tegema.
Vastuseisu vähendamise võtted: koolitus ja informeerimine(vestlused, teated , esitlused, aruanded )
Läbirääkimised ja kokkulepped
Osaluse kasutamine: kes on osalenud otsustamises, ei seisa muudatustele vastu
Inimeste toetamine muutuste kergendamiseks: nõustamine, treenimine
Nõupidamine, kui vastuseisul on tugev tuumik
Manipuleerimine: osav juhtimisvõte, mille puhul lastakse liikvele valekuuldused või püütakse ära osta vastuseisjate ninamehed, odav ja kerge meetod
Sundimine, hirmutamine võimalike tagajärgedega.

.DOC Laadi alla originaalfail 13 lk · .doc · 482 allalaadimist

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #1

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #2

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #3

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #4

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #5

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #6

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #7

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #8

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #9

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #10

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #11

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #12

JUHTIMISE ALUSTE EKSAMIKÜSIMUSED KOOS VASTUSTEGA #13

50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.

~ 13 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2012-02-02 Kuupäev, millal dokument üles laeti

482 laadimist Kokku alla laetud

1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

belladonnakillz Õppematerjali autor

1. Mis on organisatsioon? Miks on juhi osa oluline organisatsiooni edukas tegevuses?
2. Kuidas on juhi töö (oskused) seotud tema juhtimistasemega organisatsioonis.
3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro- ja makrokeskkond. Keskkonna piirangud juhi tegevuses.
4. Mintzbergi rollide jaotus.(10 erinevat rolli)
5. Organisatsioonikultuur ja selle tähtsus firma edu saavutamises.
6. Millised tegurid mõjutavad juhi eetilist käitumist.
7. Otsustamine. Otsustamisprotsess. Otsuste liigid.
8. Koosolekute läbiviimise viisid. Rühmaotsustamine (eelised, puudused).
9. Plaanide liigid.
10. Planeerimist mõjutavad tegurid.(Juhtimistase, org. elutsükkel, keskkond, tulevikku panustamine).
11. Kvaliteedijuhtimine. TQM.
12. Võrdle traditsioonilist eesmärgi püstitamist juhtimisega eesmärkide kaudu (MBO-ga).
13. Strateegiline juhtimine. Korporatsioonitasandi strateegiad.
14. Strateegiline juhtimine. Äritasandi strateegiad. (M.Porter)
15. Iseloomustage organisatsiooni struktuuri kujundamise klassikalisi seiskohti.
16. Mis on efektiivsem, kas lai või kitsas kontrolliulatus? Miks?
17. Struktuuri liigendamise erinevad võimalused, nende eelised ja puudused.
18. Mehhanistlik organisatsiooni mudel. Millal on efektiivsem?
19. Orgaaniline organisatsiooni mudel. Millal on efektiivsem?
20. Selgita erinevusi liidri ja juhi vahel.
21. Klassikaline liidristiilide jaotus. Iseloomustage igat lühidalt.
22. Selgita Fiedleri olukorda arvestavat liidristiili valikut.
23. Selgita Hersey- Blanchard`I mudeli järgi, kuidas on omavahel seotud liidristiil ja järgijate valmisolek ülesande täitmiseks.
24. Millest sõltub motivatsioon ja töörahulolu F. Hertzbergi 2 mudeli teooria järgi?
25. Millist rolli mängib taju nii ootuste (V. Vroom) kui võrdsuse (S. Adams) teooria puhul.
26. Kuidas motiveerida inimest Skinneri teooria põhjal. Käitumise muutmise võimalused.
27. Mida peaks juhid tegema, et inimesed oleksid motiveeritud ja töötaksid efektiivsemalt?
28. Konfliktijuhtimine. Konfliktide põhjused ja lahendamise strateegiad.
29. Suhtlemisprotsess ja suhtlemisbarjäärid.
30. Kontrollimine. Kontrolli protsess, liigid.
31. Muutused. Muutusele vastuseisu põhjused. Vastuseisu vähendamise võtted

organisatsioon juht juhtimine

Sarnased õppematerjalid

doc

Juhtimise eksam vastustega

Juhtimise eksam 1.Mis on organisatsioon? Miks on juhi osa oluline organisatsiooni edukaks tegevuses? Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. Org. on : kindel eesmärk, liikmed ja kord. Org. edu tagab õige juhtimine. Juht koordineerib teiste tööd ja muudab selle tervikuks Planeerib, motiveerib, organiseerib, kontrollib -> terviklik juhtimine 2. Kuidas on juhi töö (oskused) seotud tema juhtimistasemega organisatsioonis? Tippjuhtimine- üldised strateegilised eesmärgid ja üldine suunamine Täideviiv juhtimine- korraldav, juhendav, kontrolliv tegevus alumistel juhtimistasanditel, et tippjuhtimise poolt kavandatutu ellu viia. Ka spetsialistid ja tehnilised näitajad.

Juhtimine

docx

Juhtimise kordamisküsimused

Juhtimise kordamisküsimused. 1. Organisatsiooni definitsioon. Organisatsioon- kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. On teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühised eesmärke. 2. Juhtimise definitsioon. Juhtimine- inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. On tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused. Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on anda tulemusi. Igal org. on vähemalt neli koostisosa : inimesed, tegevused, siseehitus ning varad (ainelised ja rahalised). Org

Juhtimine

docx

Organisatsiooni juhtimise kordamisküsimused

TMO3170 Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid kordamisküsimused Organisatsiooni definitsioon + Juhtimise definitsioon + Organisatsiooni edukuse eeldused + Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna tegurid + Eesmärgi definitsioon, eesmärkide jaotus, SMART mudel + Juhtimise funktsioonide definitsioonid + Juhtide jaotus juhtimistasandite järgi + Juhtide jaotus juhtimisvaldkondade järgi + Juhi rollid H.Minzbergi järgi + Juhile vajalikud oskused + Klassikalised juhtimisteooriad + Neoklassikalised juhtimisteooriad + Kaasaegsed juhtimisteooriad + Kavandamise mõiste. Kavandamise vajalikkus + Kavade ja plaanide liigid + Strateegia olemus, strateegilise juhtimise protsess + Organiseerimise mõiste, olemus + Organisatsiooni arengutsüklid -

Juhtimis alused ja organisatsiooni käitumine

doc

Juhtimine Kordamiseks kevad 2014

TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.

Juhtimine

docx

Juhtimine - KT2 vastused

sisaldavate tööde grupeerimisest. · Struktuur asukoha järgi - grupeeritud arvestades geograafilist asukohta. · Struktuur toodete järgi - grupeeritud toodete tüübi järgi, kerge hinnata tooterühmade töötulemusi. · Struktuur tootmisprotsesside järgi - grupeeritud tootmisprotsessi alusel. · Struktuur tarbijate järgi - on rakendatav arvestades tarbijate erinevaid huve. FUNKTSIONAALNE STRUKTUUR EELISED: · Juht peab kursis olema suhteliselt kitsa tegevuste ringiga; · Koordineerimine on lihtsam. PUUDUSED: · Otsustamine on aeglane ja bürokraatlik; · Kommunikatsioon pole tõhus; · Tulemuste jälgimine on keerukas; · Töötajad keskenduvad oma eesmärkide täitmisele, ega mõista organisatsiooni tervikeesmärke. STRUKTUUR ASUKOHA JÄRGI EELISED: · Organisatsiooni kohandatavus mitmesuguste keskkonnatingimustega. · Kiirem reageerimine klientide nõudmistele.

Juhtimine

doc

Juhtimise alused

strateegia, struktuur ja tehnoloogia ühise eesmärgi saavutamiseks. 2. Formaalne organisatsioon Ehk ametlik organisatsioon. Ametliku organisatsiooni eesmärgid on ette kindlaks määratud ning sinna kuuluvaid inimesi seovad struktuur, tehnoloogia ja strateegia. 3. Mitteformaalne organisatsioon ehk mitteametlik organisatsioon. *Struktuur puudub 4. Primaarne organisatsioon Inimestele meeldib koos teatud tööd teha 5. Sekundaarne organisatsioon tähtis on tulemus 6. Juht - Juht on amet, millega kaasneb õigus, kohustus ja vastutus tagada organisatsiooni ettenähtud toimimine. 7. Juhtimine Juhtimine on teadus. Juhtimise eesmärk on kindlustada inimeste koostegevuse koordineeritus. Juhtimine on ka kunst. Optimaalne otsustamine. 8. Planeerimine Planeerimine on keskkonna määramatusega toimetuleku protsess,

Juhtimis alused ja organisatsiooni käitumine

docx

II KT JUHTIMINE KORDAMISEKS

2. Alluvate kompetentsus - mida kompetentsemad alluvad, seda suurem juhtimisulatus 3. Eesmärkide standardsus - kui eesmärgid on kõigile teada ja organisatsioon sõltub väliskeskkonnast vähe, seda suurem juhtimisulatus 4. Töö iseloom - mida keerulisem ja teadmisi nõudvam protsess, seda väiksem juhtimisulatus. 5. Ekspertide, spetsialistide olemasolu - mida rohkem on eksperte, seda suurem saab olla juhtimisulatus, kuna juht ei pea pöörama tähelepanu kitsalt erialastele küsimustele Eristatakse pikka ja lamedat struktuuri ning kitsast ja laia juhtimisulatust. Mida laiem on juhtimisulatus, seda vähem on ettevõttes juhtimistasandeid ja vastupidi. 12. Mida nimetatakse juhtimistasandiks? Millised on juhtimistasandite arvu mõjutavad tegurid? Juhtimistasand - on ühel ja samal tasandil olevate juhtimise ametikohtade kogum.

Majandus

docx

Juhtimise KT. 2

Nimetage mõned karismaatilised liidrid. Mis on neis erilist? enesekindlus; domineerimine- alati pildil oma tegevuste ja sõnavõtuga paindlik rollide valdamine; endast mulje kujundamine; isiklik veetlus ja külgetõmme. Karismaatilised liidrid: Hitler, Stalin, Andres Tarand 6. Selgitage autokraatliku juhtimisstiiliga juhi käitumist. Sõnastage eluline/praktiline näide (näitena mitte kirjutada sõjavägi, politsei, näitena kirjeldada äriorganisatsiooni juhi käitumist). Üks juht, kes teeb iseseisvalt otsuseid ega arvesta oluliselt alluvate arvamusega. Alluvate töö toimub täpselt eeskirjade järgi, nad peavad tegema seda, mida neil on kästud teha. Sellised juhid võtavad endale kogu võimu. Alluvate üle on range kontroll, juht sekkub igasse pisiasja. Sellise juhi all kardetakse eksida, sest nende mõjutamiseks kasutab juht ähvardusi ja karistusi. Juht jagab alluvatele vähe informatsiooni organisatsiooni asjade kohta ja neil on vähe võimalusi enesealgatuseks.

Organisatsiooni juhtimine

Rohkem sarnaseid