Juhtimise eksam
1.Mis on
organisatsioon ? Miks on juhi
osa oluline organisatsiooni edukaks tegevuses?
Organisatsioon
on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest
või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et
saavutada ühiseid eesmärke. Org. on : kindel eesmärk, liikmed ja
kord.
Org. edu
tagab õige juhtimine. Juht koordineerib teiste tööd ja muudab
selle tervikuks
Planeerib,
motiveerib, organiseerib, kontrollib -> terviklik juhtimine
2. Kuidas on juhi töö (oskused)
seotud tema juhtimistasemega organisatsioonis?
Tippjuhtimine-
üldised
strateegilised eesmärgid ja üldine suunamine
Täideviiv
juhtimine- korraldav,
juhendav , kontrolliv tegevus alumistel
juhtimistasanditel, et tippjuhtimise poolt kavandatutu ellu viia. Ka
spetsialistid ja tehnilised näitajad.
On
strateegilised juhid- tippjuhid- äriideed, eesmärgid, sihid,
võistlusstrateegiad
Operatiivne juhtimine- kõik
tasemed - tulemuste saavutamine, eelarves püsimine,
turuolukordadele reageerimine. Igapäevases elus tuleb rohkem olla
operatiivjuht.
3.
Organisatsioon ja keskkond. Mikro- ja makrokeskkond . Keskkonna
piirangud juhi tegevusesväliskeskkond
jaguneb:
mikrokeskkond-
kliendid, konkurendid,
tarnijad , äripartnerid, kohalikud
regulaatorid.
Kliendid
on firma eksisteerimise põhjuseks, nende maitse ja soovide
muutumisega kaasneb keskkonna ebamäärasus. Konkurendid neid peab
pidevalt jälgima, et leida nende tegevusele vastasmõju
makrokeskkond-
üldised majanduslikud, poliitilised, sotsiaalkultuurilised,
tehnoloogilised tingimused
Majanduslikud
tingimused arvestavad intressimäärasid, inflatsiooni, üldist
majandustsüklit. Poliitilised- üldine poliitiline stabiilsus ja
ametlike ringkondade suhtumine ärisse.
Sotsiaalsed
tingimused- tavad, väärtushinnangud
Tehnoloogilised
tingimused- uued
seadmed ja tehnoloogiad
globaalne
keskkond- ülemaailmsed arengusuunad, globaalne konkurents ja
tarbimisturg
On jõude,
mis on juhtkonna kontrolli alt väljas ja mõjutab org käekäiku:
majanduslik olukord, riigi poliitika, konkurentide tegevus,
tehnoloogia areng,
eelmiste juhtide poolt tehtud otsused. Ka parim
juht pole kõikvõimas- sellist seisukorda nim. sümboolseks ja
juhtkonna osa org edus või ebaedus on minimaalne.
Sisekeskkond-materiaalsed
vahendid, tehnoloogia, juhtimine, struktuur, kehtivad eeskirjad,
juhised, normid, inimesed ja nende suhted
4. Mintzbergi rollide jaotus (10
rolli)suhtlemisega seotud rollid 3
tseremoniaalne-
allkirjastamine , esinemised
juhtija -
eestvedaja - tegeleb töötajate motiveerimisega
sidepidaja-
koostegevused teiste juhtidega
infoga
seotud rollid 3
info
koguja, vastuvõtja- hangib teavet nii org seest kui väljast
info
jagaja - vahendab ja korraldab info jagamist org sees
kõneleja-
info andmine väljapoole org
otsustamisega
seotud rollid 4
ettevõtja
–
uuendaja - püüab org probleemidele leida uusi lahendusi
ressursi
jagaja- kuidas jagada vaimseid ja materiaalseid ressursse org
läbirääkija-
sõlmib lepinguid peab kõnelusi
arusaamatuste
lahendaja, korralooja- lahendab probleeme, mis ei allu tavapärasele
lahendusviisile
5. organisatsioonikultuur ja selle
tähtsus firma edu saavutamiselorg.kultuur
on selle liikmete hulgas levinud eelduste, arvamuste ja
väärtushinnangute kogum ja käitumisnormide kogum. Kujundab
mängureegleid, vähendab formaalse juhtimise ja kontrollimise
vajadust. On otseselt tajutav , nähtav – väljendub
käitumiskultuuris, tunnustamises, edutamises, riietuses,
töövahendites, ruumide kujundamises. Kaudselt tajutav- varjatud
väärtushinnangud, suhtumine, tunded, vaimsus ,
moraal .
Org.
kultuur on otseselt tajutav reaalsus: tunnustamine, karistamine,
edutamine , koolitamine, uute töötajate valik, vastuvõtte ja
vallandamine, tublide töötajate esiletõstmine, tähtpäevade ja
kordaminelute tähistamine, käitumiskultuur, eetikareeglitest
kinnipidamine, otsustamise protseduurid. Otseselt tajutavale
kultuurile valdab mõju ka materiaalne keskkond: ruumide kujundus,
sisustus , riietus, reklaamivahendid
Kaudselt
tajutav on org. süvakultuur- avaldub in. Väärtushinnangutes,
suhtumises, vamsuses, moraalis
Org.
kultuuri tunnused :
Kultuur
on antud org.
ainuomane , iseloomulik
Suhteliselt
stabiilne,
muutudes tavaliselt aeglaselt
Pigem
endastmõistetav kui sõnaselgelt kirjapandu
Terviklik,
ühendades org üksikosi
Liikmete
poolt heakskiidetud
Peegeldab
tippjuhtkonda
6. millised tegurid mõjutavad juhi
eetilist käitumist?
Eetika on
üldtunnustatud kõlblusnorm. Juhieetika avaldusb
otsustamisprotsessis, kui tekivad eetilised dilemmad- kuidas
koheldakse töötajaid või kuidas koheldakse kliente, konkurente,
partnereid , aktsionäre. Hea ja halva , õige ja vale vahel valimine.
Juhi eetikat mõjutavad 5 liiki
tegurid; tema moraalne
arengutase, individuaalsed iseärasused, org struktuurilised
iseärasused, org kultuur ja eetika surve.
Moraalne
arengutase võib olla: mõjutatud ainult hirmust vahelejäämise ees
või isiklikust kasust, mõjutatud teiste ootustest (püüab täita
tavapäraseid kohustusi millega ise on nõus), mõjutatud isikliku
eetika põhimõtetest mis võivad vastata mitte rühmanormidele.
Individuaalsed
iseärasused- väärtushinnangud kujunevad põhiliselt
lapseeas ja
nooruses ning määravad ära mis on õige mis vale. Ego tugevus-
talitab enam moraali , kui teiste surve mõjul. Oma
saatuse kontrolli
tase- kas usub ise oma saatuse määramisse või allub välisjõudude
mõjule.
Org
struktuur- selged alluvusliinid suurendavad vastutust, ameti ja
tööjuhendid vähendavad ebamäärasust ja suurendavad vastutust.
Org.
kultuur- ktugev kultuur mõjutab juhte rohkem kui nõrk
7. Otsustamine.
Otsustamisprotsess. Otsuste liigidotsustamine
on valikut tegemine erinevate tegevussuundade, probleemide
lahendamisvõimaluste, toimimisviiside vahel. Otsustamine peab
kindlustama eesmärkide saavutamise või sellele kaasa
aitama .
Otsustamisprotsess:
probleemi määratlemine- probleemid on harva selget ära tuntavad , neile viitavad tunnused või tagajärjed. Lahendamata probleemide tagajärjed on uute probleemise põhjusteks.
otsuse kriteeriumite kindlakstegemine - määratleda millisele nõudele peab vastama
kriteeriumite hindamine- paigutada kriteeriumid (nõuded) pingeritta
alternatiivide väljaselgitamine, ehk valikuvõimalsuete väljaselgitamine
alternatiivide analüüs. Iga alternatiivi võrreldakse kriteeriumiga. iga võimalust võrreldakse nõudega
parima alternatiivi valik-kasut.rühmatööd
otsuse rakendamine. Otsus tehakse teatavaks neile keda see puudutab, kasuta rühmatööd
otsuse efektiivsuse määramine. Kui probleem jäi püsima: probleem võis olla ebaõigesti määratletud, alternatiivide valik oli ebapiisav, hinnangud polnud õiged, rakendamise vead
otsuste
liigid
programmeeritud
otsused- otsustamise reeglid on juba olemas jääb üle ainult nende
järgi toimida. Juht seab otsustamise reeglid ja alluvad saavad teha
ise otsuseid
mitteprogrammeeritud
otsused- erakorralistes, halvasti määratletavas olukorras ja neil
otsustel on suur mõju org käekäigule. N. Uue vabriku ehitamine
8.Koosolekute läbiviimise viisid.
Rühmaotsustamine(eelised, puudused)
Koosolekute läbiviimise viisid:
Avatud arutelu- ettekandele järgneb arutelu
Ajurünnak eriti sobiv uuenduste algatamisel
Nominaalgrupi tehnika- grupi liikmed töötavad eraldi, kõik
lahendused jaotatakse liikmetele , otsustatakse hääletamise teel
Delfi otsustamine- eksperdid töötavad eraldi, tulemused koondatakse
ja koond jagatakse kõigile laiali, et nad saaksid täiustada oma variante
Dialektiline otsustamine- alternatiivide analüüs toimub
alarühmades, otsustamine üheskoos
Rühmaotsustamise eelised:
Ideede ja ettepanekute mitmekesisus
Alternatiivid pakutakse välja erinevate kogemuste ja taustaga
inimeste poolt erinevast vaatenurgast nähtuna
On võimalik koguda ja läbi vaadata suur hulk infot, on rohkem infot
Töötajate otsustamisse kaasamine tagab otsuste aksepteerimise nende
poolt
Osavõtjatel on võimalik heita pilk probleemi kõige erinevatele
tahkudele
Rühmaotsused on vabad isiklikest eelarvamustest, sest nende aluseks
on paljude seisukohtade kombinatsioon
Rühmaotsustamise puudused
Otsustamine võtab rohkem aega ja on kallis
Mõned grupi liikmed ei pruugi otsust toetada
Dominantsed isikud võivad otsuse vastuvõtmist mõjutada
Mõned liikmed võivad oma huvid ülemuslikuks seada ja gruppi endale
allutada
Mõned liikmed võivad oma arvamust mitte väljendada vastuvaidlemist karta
Oma kursis kinniolek hoolimata tõenditest, et see võib ebaõnnestuda
Plaanide liigid
Plaan ehk kava määrab edasise tegutsemissuuna ja selle täitmiseks
vajalikud tagatised
vastavalt
kasutusajale:
pikaajalised
(strateegilised) kuni 5 a
vahepealse
kestusega (taktikalised)
lühiajalised
(operatiivsed) kuni 1 a- võimalikult üksikasjalised ja täpsed,
tegelevad alam ja keskastmejuhid
vastavalt
mõju ulatusele
strateegiline
plaan-seab üldised eesmärgid, haarab kogu org. tavaliselt 5 a või
enamakstaktikaline plaan- on konkreetsem, tähtaeg on lühem
operatiivne
plaan- täpsustab üldiste eesmärkide saavutamise teed, käsitleb
kitsamat tegevuslal, koostatakse lühemaks ajaks(kuu, nädal, päev)
spetsiifiline
plaan- täpselt määratletud eesmärk, puudub erineva tõlgendamise
ja mittearusaamise võimalus
direktiivne
plaan- on paindlik ja annab üldiseid juhiseid n. Käibe suurenemine
5-10% võrra
10.Planeerimist
mõjutavad tegurid (juhtimistase, org elutsükkel, keskkond,
tulevikku panustamine)
juhtimistase
määrab ära plaanide mõju ulatuse. Suures org koost tippjuhid
strateegilisis ja pikemaajalisi plane , alamastmejuhid operatiivseid
plane. Väikeettevõttes teeb juht kõik plaanid ise
organisatsiooni
elutsükkel- selle loomisest kuni võimaliku languseni
- kujunemisjärk- direktiivsed plaanid
- kasvuperiood- lühiajalised spetsiifilised plaanid
- küpsus- pikaajalised spetiisfilised plaanid
- languse period - lühiajalised direktiivsed plaanid
keskkonna
ebakindlus- mida ebakindlam keskkond seda paindlikumalt ja
kiiremini tuelb sellele reageerida ning seda lühiajalisemalt ja
direktiivsemalt tuleb seda teha. Mida suurem on muutus seda väiksem
on tõenäosus,et suudetakse koostada täpsed plaanid. Aastaplaanid
on täpsemad kui viisaastaplaanid
tulevikku
panustamise kestus- mida enam mõjutavad jooksvad plaanid
tulevikku, seda pikaajalisemalt tuleb planeerida. Plaan olgu
pikaajaline aga mitte liiga pikaks perioodiks
11. kvaliteedijuhtimine .TQM
lähiminevikus
– kvaliteet kui vastavus standardile, spetsifikatsioonile.
Tänapäeval kvaliteet kui toote või teenuse vastavus kliendi hetke
ning tuleviku tegelikele vajadustele
kvaliteedijuhtimine
eeldab:
kliendikesksust
keskendumist
pidevale planeerimisele , rahulolule
kvaliteeti
kõiges
täpset
hindamist ( standardid , statistika)
alluvate
volitamist, kaasamist otsustamisse
terviklik
kvaliteedijuhtimine tagatakse tõendusega ,et toode või teenus
vastab kliendi ootustele (sertifikaat) ja pidevale kvaliteedi
parandamisele uute tegevusmeetoditega.
See on
konkurentsiedu saavutamise tee- rahuldada kliendi vajadus kvaliteedi
järele, erineda konkurentidest ja hoida kliente lojaalsetena. Firma
usaldusväärsust ei saa keegi varastada. Toote uuendamine annab
lühiajalise edu, sest konkurendid püüavad neid kopeerida
12. võrdle traditsioonilist
eesmärgi püstitamist juhtimisega eesmärkide kaudu
Traditsioonilisel
eesmärkide püstitamisel arutatakse plaanid tippjuhtkonnas läbi,
töötajad on kaasatud eesmärkide saavutamisse, kusjuures iga
tasand mugavdab eesmärke talle sobivas suunas. Lõpptulemusena
kaotatakse kvaliteedis., sest kaob eesmärkide ühtsus ja selgus.
Juhtimisel
eesmärkide kaudu osalevad eesmärkide seadmisel kõigi tasemete
juhid. Üldised eesmärgid muudetakse organisatsiooni osade
(osakondade) eesmärkideks. Eesmärkide saavutamisest tehakse
perioodilisi ülevaateid, heade tulemuste eest määratakse hüvitusi.
Kui kõik tasemed ja üksikisikud on saavutanud oma eesmärgid on
täidetavad kogu org eesmärgid.
13. Strateegiline juhtimine.
Korporatsiooni strateegiad.
Strateegiline
juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess, mille eesmärk on
luua efektiivseid strateegiaid ning need ellu viia. Strateegia on
pikaajaline tegevusplaan organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Korporatsiooni
strateegia arvestab kogu organisatsiooni, püüab määratleda
erinevate tegevusalade prioriteedid - käitseb organisatsiooni
tervikuna.
Strateegiad:
1-peastrateegia
stabiilsuse strateegia- turuosa säilitamine
kasvustrateegia - turuosa kasvatamine MC Donalds
kärpimise strateegia- Kodak
kombinatsioonistrateegia- arendab üht valdkonda, tõmbab kokku teist valdkonda General Motors
2.
korporatsiooni portfolio analüüs e BCG maatriks
2.1.
tähed- suur turg, suur kasv- perspektiivikas
2.2
rahalehmad- suur turg , väike kasv- hea saab toetada tähti
2.3
küsimärgid- väike turuosa, suur kasv pole selge kas investeerida
rohkem või hoopis loobuda
2.4 koerad - väike turuosa, väike kasv- suudavad vaevu toime tulla oma
kulude katmisega.
Maatriks
eeldab, et äri arenedes toodangu hulk suureneb ja kulutused
tooteühikule vähenevad. Portfoolio eeldab,et ettevõttel on mitmeid tooteid või ärisid.
14. strateegiline juhtimine.
Äritasandi strateegiad
1.
Kohanemisstrateegiad Miles , Snow
kaitsjad - hoiab oma turuosa mõõduka uuenduse teel
kullakaevajad- innovaatiline, uuenduslik, teha midagi mida teised ei tee, riskijulgus, paendlikkus
analüüsijad- jälgib mis teised teevad ja teeb järgi, riski viimine miinimumini, püüavad säitidada olemasolevaid tarbijaid ja turge
reageerijad- pole strateegijat, saavad kiiresti turumuudatustele reageerida
konkurentsistrateegiad Porter
- tegevusala analüüs- osa alasid on tulutoovamad kui teised, kuid seda õige strateegia korral
- ostjate mõjuvõim- kui on üks ostja
- tarnijate mõjuvõim- Kui materjalile on palju nõudjaid
- asendustoodete oht
- sisenemisbarjäärid- tootemargi tuntus, majanduslik mastaabisääst
- turul olijate vastupüüdlus
konkurentsiedu valik
kulu- liidri strateegia- kellel on kõige madalamad kulud
diferentseerumisstrateegia-unikaalsus
fokuseerimine- sihtgrupp kellele toode on suunatud
kesktee strateegia- igast midagi
konkurentsiedu hoidmise strateegia
patent , litsents, importtollid saavad need kes on konkurentsis edu
saavutanud
15. iseloomustage organisatsiooni
struktuuri kujundamise klassikalisi seisukohti
Klassikaline
seisukoht- korraldused ainult ühelt juhilt, töötaja vastutab
ainult tema ees.
- Palju juhitmistasandeid
- Kitsas juhtimisulatus
- Tihe kontroll
- Juhi igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist
- Jõukohane ka suhtelislt madala kvalifikatsiooniga juhile
- Rohkem juhte, rohkem kulusid
- Suhtlemise ja koordineerimise probleemid
16. Mis on efektiivsem, kas lai
või kitsas kontrolliulatus e juhtimisulatus? Miks?
Efektiivsem
on lai juhtimisulatus- väiksemad juhtimiskulud,info liigub paremini.
Eeldab töötajate suuremat iseseisvust ja kvalifitseeritust. Juht ei
pruugi olla võimeline suunama paljusid inimesi korraga, sest
töökoormus on suur. Kitsas kontrolliulatus kuni 6 inimest.
17. Struktuuri liigendamise
erinevad võimalused, nende eelised ja puudused.
- Funktsionaalne- klassikaline (müük, raamatupidamine , tootmine, personal)grupeeritakse kokku ühesuguse ülesannete järgi. Ükski allüksus ei kanna täit vastutust lõpptulemuse eest. Üks osakond ei tea mida teine teeb. Tippjuhtkond peab koordineerima kogu tegevust. Sobib üksiktoote või teenusega tegelevale firmale
- Toote järgi liigendamine - suusad- mööbel. Vastutab allüksuse juht oma tulemuste eest. Juht tegeleb nii strateegilise kui operatiivse juhtimisega. Firma tippjuhtkond tegeleb strateegilise kavandamisega, juhtimisega ja järelvalvega.sobib suurele organisatsioonile, kellel on palju tooteid erinevatele turgudele.
Eeliseks kõrgem tulemuslikkus, tippjuhtkond on vaba igapäevasest
operatiivsest juhtimisest, divisionijuhid arenevad ja saavad kujuneda
tippjuhtiks. Puuduseks rivaalitsemine erssursside jaotamisel, mõne
allüksuse soov lüüa emafirmast lahku, tegevuste dubleerimine (igal
on oma raamatupidamine, müük)
- Kliendi järgi liigendamine- äriklient, eraklient
- Geograafiline liigendamine- Rakvere, Tallinn
- Protsessi järgi liigendamine- autokool- teooria ja sõiduõpe
- Kaasaegsed- maatriksstruktuur, võrkstruktuur, projektipõhine struktuur, töötamine alltöövõtulepinguga- on paindlik ja tihti odavam
Maatriksstruktuurile on omased kahekordsed korralduste ahelad , luuakse ajutised või alaised projektirühmad, mille ül on toote või
teenuse käivitamine. Projektijuhil on õigus anda korraldusi oma
projektiga seotud töötajatele. Aluuvad saavad korraldusi mitmelt
juhilt ja pevad nelile aru andma, mis või põhjustada vastuolusid.
Eeliseks tööaja ja ressursiide parem kasutamine, spetsialistide
areng kuna tegu on rühmatööga. Puuduseks mitmelt juhilt saadavad
korraldused võivad olla vasturääkivad, võimusuhete konfliktid
erinevate korralduseandjate vahel, projektiga seotud meeskonnatöö
hüvitamine suurendab kulusid
Võrkstruktuur- tippjuhtkond tegeleb arendamistegevusega, turunduse
ja müügi korraldamisga. Alluvate ül on tegevuse koordineerimine teiste firmadega (kes teevad töö) ning tegevuse järelvalve. Eraldi
on raamatupidamine. Eeliseks- paindlikkus, võimaldab regeerida turu
muutustele, kulude kokkuhoid, sest ei pea personali üleval pidama .
Puudus- juhtkonna nõrk kontroll otsese tegevuse üle, raske uuendada
otsest tegevust, sest see allub teisele firmale (alltöövõtja)
- Lihne ehk ettevõtja struktuur- kammi tüüpi , alluvate arv muutub tänu ajutisele tööjõule. Eelis- paindlikkus, suured võimalused uuendustegevusteks, kiire regeerimisvõime, odav, soodustab töötajate algatusvõimet. Puudus- juhi ülekoormus, probleemide lahendamine võib edasi lükkuda, otsused jäävad vastu võtmata, töö tegemata. Juht peab olema mitmekülgsete teadmiste ja oskustega. Kui juhiga midagi juhtub on see hävinguks organisatsioonile.
18. Mehhanistlik organisatsiooni
mudel. Millal on efektiivsem?
Mehhanistlik
org võib olla
- Funktsionaalse struktuuriga- funtsionaalne tööjaotus
Funktsionaalne- klassikaline (müük, raamatupidamine, tootmine,
personal)grupeeritakse kokku ühesuguse ülesannete järgi. Ükski
allüksus ei kanna täit vastutust lõpptulemuse eest. Üks osakond
ei tea mida teine teeb. Tippjuhtkond peab koordineerima kogu
tegevust. Sobib üksiktoote või teenusega tegelevale firmale
- Divisjonistruktuur- allüksused e filiaalid
Vastutab allüksuse juht oma tulemuste eest. Juht tegeleb nii
strateegilise kui operatiivse juhtimisega. Firma tippjuhtkond tegeleb
strateegilise kavandamisega, juhtimisega ja järelvalvega.sobib
suurele organisatsioonile, kellel on palju tooteid erinevatele
turgudele.
Eeliseks kõrgem tulemuslikkus, tippjuhtkond on vaba igapäevasest
operatiivsest juhtimisest, divisionijuhid arenevad ja saavad kujuneda
tippjuhtiks. Puuduseks rivaalitsemine erssursside jaotamisel, mõne
allüksuse soov lüüa emafirmast lahku, tegevuste dubleerimine (igal
on oma raamatupidamine, müük)
19. orgaaniline organisatsiooni
mudel. Millal on efektiivsem?
Orgaaniline
org võib olla
- Lihtstruktuur e ettevõtja struktuur
- Maatriks struktuur
- Võrkstruktuur
Lihne ehk
ettevõtja struktuur- kammi tüüpi , alluvate arv muutub tänu
ajutisele tööjõule. Eelis- paindlikkus, suured võimalused
uuendustegevusteks, kiire regeerimisvõime, odav, soodustab töötajate
algatusvõimet. Puudus- juhi ülekoormus, probleemide lahendamine
võib edasi lükkuda, otsused jäävad vastu võtmata, töö
tegemata. Juht peab olema mitmekülgsete teadmiste ja oskustega. Kui
juhiga midagi juhtub on see hävinguks organisatsioonile. Väikeses
firmas kasutatav.
Maatriksstruktuurile
on omased kahekordsed korralduste ahelad, luuakse ajutised või
alaised projektirühmad, mille ül on toote või teenuse käivitamine.
Projektijuhil on õigus anda korraldusi oma projektiga seotud
töötajatele. Aluuvad saavad korraldusi mitmelt juhilt ja pevad
nelile aru andma, mis või põhjustada vastuolusid. Eeliseks tööaja
ja ressursiide parem kasutamine, spetsialistide areng kuna tegu on
rühmatööga. Puuduseks mitmelt juhilt saadavad korraldused võivad
olla vasturääkivad, võimusuhete konfliktid erinevate
korralduseandjate vahel, projektiga seotud meeskonnatöö hüvitamine
suurendab kulusid. Sobib suurele organisatsioonile.
Võrkstruktuur-
tippjuhtkond tegeleb arendamistegevusega, turunduse ja müügi
korraldamisga. Alluvate ül on tegevuse koordineerimine teiste
firmadega(kes teevad töö) ning tegevuse järelvalve. Eraldi on
raamatupidamine. Eeliseks- paindlikkus, võimaldab regeerida turu
muutustele, kulude kokkuhoid, sest ei pea personali üleval pidama.
Puudus- juhtkonna nõrk kontroll otsese tegevuse üle, raske uuendada
otsest tegevust, sest see allub teisele firmale (alltöövõtja)
sobib väikesele firmale kes koordineerib alltöövõtjate tööd
20. Selgita erinevusi liidri ja
juhi vahel
Liidril
on järgijad , juhil on alluvad. Juhil on positsioonivõim, liider
kasutab mõjuvõimu. Kõik juhid ei ole liidrid , kuid võiks olla.
Liider viib oma ideed alluvateni selliselt ,et nad on valmis tegema ka
seda, mis neile eriti ei meeldi. Ideaalsel juhul peaks juht olema
liider- inimene kes on võimeline mõjutama ka teisi ja omab
seejuures mõjuvõimu. Liidril on tugev sisejõud,suur
saavutamisvajadus, enegilisus, domineerimine , asusus ja
usaldusväärsus, enesekindlus , intelligentsus, tööalane
kompetents, isiklik veetlus
21. Klassikaline liidristiilide
jaotus. Iseloomustage igat lühidalt
- Autokraatlik – otsustab ainuisikuliselt, kamandab, kontrollib, sekkub pisiasjadesse, alluvatel puudub info ja enesealgatuse võimalus, aluvate mõjutamiseks kasutatakse ähvardusi ja karistusi. Heaks küljeks on otsustamise kiirus, saab kasutada vähekompetentseid alluvaid
- Demokraatlik- alluvad osalevad otsustamises, nad on koos juhiga töörühm. Eeldab et töötajad on algatusvõimelised, suunab töötajaid, mitte ei käsi. Alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi . Osalust eeldavad küsimused arutatakse koos läbi. Otsuse võtab vastu juht või tehakse seda koos
- Vaba stiil- juhi roll on minimaalne, võib tekkida kaos. Ta on nagu üks paljudest töötajatest. Rühma liikmed arendavad end ise.
22. Selgita Fiedleri olukorda
arvestavat liidristiili valikut
Fiedleri liidristiil on ülesannetele suunatud ja suhetele suunatud
liidristiil, mille kasutamine sõltub olukorrast ehk suhtest .
Fiedler
väidab et liidristiil on kaasasündinud.
Rühma
tegevuse efektiivus sõltub:
- Juhi liidristiili valikust oma alluvatega suhtlemisel
- Olukorra kontrollitavusest
- Sellest mil määral mõjutab olukord liidrit
Ankeediga
määratakse kas inimene on orienteeritud ülesandele või
inimsuhetele
Peale
liidristiili määramist tuleb hinnata olukorda ja sobitada liider
olukorraga.
olukorra kriteeriumit:
- liidri ja realiikme suhted- alluvate usaldus ja usk oma liidri suhtes
- ülesande määrateletus- kas kõigil on teada mida nad peavad tegema
- positsioonivõim- tugev või nõrk. Äris tugev, MTÜ s nõrk
fiedleri
uuringust selgus,et ülesandele orienteeritud juhid on efektiivsemad
nii soodsas kui ebasoodas olukorras. Suhtele orienteeritud juhid on
edukad mõõdukalt soodas keskkonnas
23. selgita Hersey -Blancardi
mudeli järgi, kuidas on omavahel seotud liidristiil ja järgijate
valmisolek ülesande täitmiseks
Hersey –
blancardi mudel arvestab peale inim – ja ülesandekesksuse ka
alluvate valmisolekut ehk tegutsemisküpsust, kus alluv on:
- Madal valmidus, võimetu ja ükskõikne või ebakindel- sobib sundiv, käskiv stiil. Juht annab täpsed juhised ja kontrollib täpselt nende täitmist
- Võimetu, kuid innukas või enesekidel alluv- veenev, müüv stiil- juht selgitab otsuste tausta ja võimaldab küsida lisainfot
- Võimeline aga pole nõus või on ebakindel- motivatsiooni pole- juht kaasab tegevusse
- Kõrge valmidusega, alluv on võimekas ja innukas, enesekindel - sobib delegeeriv stiil, las töötab
Kuidas inimesi eest veetakse sõltub inimesest endast.
24.millest
sõltub motivatsioon ja töörahulolu Herzbergi 2 mudeli teooria
järgi?
On Sisemine ja välimine motivatsioon
Hügieeni faktorid e. Välised tegurid
Motivatsiooni faktorid e.sisemise motivatsiooni tegurid sekundaarsed vajadused
palk
Saavutusvajaduse rahuldamine (arenemisvõimalus, karjäärivõimalus)
kindlustunne
Vastutuse usaldamine (koos otsustamisõigusega)
töötingimused
Enesearendamise võimalust pakkuv töö
Kontrolli ulatus
Huvipakkuv töö
Inimestevahelisedd suhted
tunnustus
töökultuur
Juhtimise kvaliteet
Kui välised tegurid on puudu on rahulolematus , need on primaarsed
vajadused. Sisemised tegurite puudumine põhjustavad samuti rahulolematust , need on inimese tegutsemise potensiaaliks. Mudel
kehtib kõige paremini juhtide, professionaalide ja kõrgema taseme
valgekaraede puhul.
Puudused- ei ole universaalselt kehtiv. Hügieenitegurid võivad mõnd
inimest motiveerida ja sisemise motivatsiooni tegurid mõjuda hoolena
Herzbergi järgi motiveerimisel peab arvestama 1. Peab eemaldama
rahulolematuse ja 2. Peab aitama leida rahulolu.
25. Millist rolli mängib taju nii
ootuste Vroom kui võrdsuse Adams teooria puhul?
ADAMS
alahüvitus
Töötajad
analüüsivad oma töö panust (haridus, staaz, töökogemused,
kukutatud aeg) saadava hüvega(töötasu, preemiad, lisasoodustused,
sotsiaalsed ja psüholoogilised hüvitused)
Kui alluv
tunnetab õiglust jätkab ta samal tasemel. Kui alluv tunneb
alahüvitust, tekib sisepinge , mille tulemusena areneb motivatsioon
, et vähendada ebaõiglust. Langeb tootlikus või kvaliteet,
suurendatatke hüvituse tähtsust, lahkutakse tööl, otsitakse teine
võrdlusalune isik
Ülehüvitus
Tuntakse suhtes ülemusega tasakaalukust, töötatakse tõhusamalt,
tehakse saadud hüvituse väärtusele hinnaalandust (devalveerub?),
püütakse teisi töötajaid veenda ,et nad küsiksid suuremat
hüvitust, valitakse keegi teine kellega end võrrelda.
Õigluse tundlikuse idee
Inimestel on erinevad õigluse eelistused: mõni eelistab
ülehüvitust, mõni traditsioonilist õiglusmudelit, kolmas
alahüvitust. Määrates kindlaks missugustesse gruppidesse alluvad
kuuluvad on kergem ennustada, kes võiks alluvatest tundaebaõiglust
ja kui oluliselt see mõjutab nende käitumist.
VROOM
Motivatsioon
sõltub 3 tegurist ja on 3 teguri korrutis. Kui üks teguritest on –
märgiga, siis korrutis on -, kui üks tegur on 0 siis korrutis on ka
0
Tegurid:
Valents - tulemuse saamise, soovi saamise tugevus (kui tugevalt ma soovin midagi saavutada). Miinusmotivatsioon on vastutegutsemise soov. Selle juures pole juhil palju teha JÕUPINGUTUS
Toimetuleku tõenäosus – ootus- kuidas hindan toimetulekut – kas teen ära või jään jänni. Juht saab enesekindlust tõsta järk- järgult andes järjest keerukamaid üleasndeid.
TULEMUS
Hüvituse tõenäosus – tulemus , tulemuse motiveerimine . Hüvituse taju on inimestel erinev. Hüvitus peab olema tajutud hüvitusena töötaja jaoks- kas raha või vabad päevad HÜVITUS
KUI ÜKS PUUDUB ON MOTIVATSIOON 0
Motivatsioon= valents x ootus x hüvitise tõenäosus
Kõrge tööeetikaga ja kompetentsusega töötaja võivad leida
sisemise valentsi oma tööst- rahulolu töö lõpetamisest, üleasnde
edukast sooritamisest millegi leiutamsest
Ootus- pingutan ja saan üleasnde täidetud.alluva meelest kui
jõupingutus ei anna soovitud tulemust on ootus 0, kui üleasanne
saab täidetud on ootus 1. Madal enesehinnang on madal ootushinnang
26. Kuidas motiveerida inimest Skinneri teooria põhjal. Käitumise
muutmise võimalused.
Inimese käitumine oleneb võimalikest tagajärgedest. Inimene püüab korrata positiivse tagajärjega tegevust ja vältida negatiivse
tagajärjega tegevust. Õigele teele suunad meelituste ja
suunamisega.
Käitumist julgustav positiivne toetus hea tagajärje eest.
Negatiivne toetus kui tagajärg on ebasoovitud. Annad ülesande mis
on teostatav kui kasutad isikukaitsevahendeid. Julgustad et kui läheb viltu ei lase lahti.
Karistamine – lõpetad positiivse mõjutamise enam ei kiida -
ebasoodne tagajärg soovimatu tegevuse eest
Kustutamine ,väljasuretamine- ebasoovitava tegevuse puhul
kõrvaldatakse soodsad tagajärjed. Eksimuse puhul pole enam sõbralik
ning selgitada nelja silma all mis töötaja on valesti teinud
27. Mida peaks juhid tegema, et inimesed oleks motiveeritud ja
töötaksid innukamalt?
- Õpi tundma oma alluvate individuaalseis iseärasusi (vajadusi, suhtumist , personaalsust)
- Leia suure saavutusvajadusega inimesed. Nad sobivad juhtima väikses äris jooksvat tööd, suures äris iseseisvat tööd. suures bürokraatlikus org mitte eriti kõrgel kohal, sest seal on vaja võimuiha ja madalam saavutustung. Saavtusvajadus eeldab osalust eesmärkide püstitamisel ja tagasisidet.
- Võta arvesse alluvate eesmärke ja uuri tagasisidet sellest, kuivõrd nad püüavad neid saavutada.suure saavutamisvajadusega inimene püstitab ise eesmärke, oluline et need oleksid vastavuses org omadega. Kui alluva kaldub kursist kõrvale kaasa teda eesmärkide püstitamisse. Kui alluv ei hooli oslusest määra ise eesmärk.
- Veendu et eesmärke tajutaks reaalselt saavutatavatena ning hüvitussüsteem peab olema usaldusväärne ja kehtiv
- Isikupärasta hüvitused – töötasu, edutamine, iseseisvus , osaluse võimalus
- Seo hüvitatus töötulemuslikkusega- suurenda hüvituste nähtavust, avalikusta palgad
- Kontrolli kas hüvitussüsteem on õigalne
- Ära ignoreeri raha jõudu, see on põhiline miks inimene töötab
28. Konjuhtimine. Konfliktide põhjused ja lahendamise
strateegiad.
Konflikt
on lahkheli, mille tulemusena tekkiv pinge ajendab osapooli üksteise
vastu tegutsema. Töökonflikti tekkepõhjuseks võib olla
rahulolematus org.eesmärkide või nende saavutamise viisidega.
Konfliktis osalejate hulk võib olla erinev-
isikuline,isikutevaheline,rühmadevaheline, haarata kogu
organisatsiooni
Konflikti tasandid:
Inimese
sisekonflikt-
- Valiku tegemisel kahe võrdselt meeldiva eesmärgi vahel (võrdselt ahvatlevad töökohad)
- Valiku tegemine ebameeldivate võimaluste vahel (tööst ilmajäämine või kaaslaste põlgus)
- Valiku tegemine kui nähtus on nii meeldiv kui ebameeldiv (konkursil osalemine paremaks töökohaks- sõprade meelest karjerism)
Iselaadne on tunnetuslik ebakõla- mingi asja kohta on vasturääkivad
andmed (näit sokolaadi söömine tõstab kehakaalu kuid on
ajutegevust stimuleeriv)
Rollikonflikt - on tingitud rolli ebamäärasusest. Töökaaslaste ja
juhi erinevad rolliootused antud isikule. Näit. Töökaitsespetsialist
ja majandusjuht ühes isikus - vajalik kulude kokkuhoid, kuid
töökaitse nõuab kulutusi.
Isikutevahelised konfliktid on seotud emotsioonidega tekkepõhjused
- Isiksuse omadused (iseloomujooned,väärtushinnangud,ideaalid,maailmavaade), mis satuvad vastuollu teise inimese omadustega)- soov kaitsata oma väärikust, oma nägu , oma staatust. Kui inimene on millegi tajumisel väga kindel, peaks see olema tema arvates niisama ilmne kui teistele. Suhtlemise probleemid. Erinevad seisukohad org.või selle osade eesmärkidest, muudatuste vajalikkusest , teostamise viisidest.
Isikutevahelise konflikti tõenäosus on suurem, kui ühe töötaja
tegevus oleneb teise tegevusest.
Rühmade
vahelised konfliktid on org. Tvaline nähtus. Iga rühm püüab
õõnestada võistlevat rühma, et olla parem. Tekkepõhjused-
tegevuse
kooskõlastamatus, erinevad seisukohad eesmärkidest, grupilojaalsus-
oma rühma paremakspidamine, võistlus piiratud ressursside eest,
rühmade vastastikune tööalane sõltuvus.
Rühmadevaheline
konflikt võib olla konstruktiivne , soodust. Rühmade vahelist
võistlust ja motiveerides liikmeid paremini töötama. Suhteid
lõhkuvate e. Destruktiivsete konfliktide puhul on vajalik analüüs,et
suhteid tasakaalustada.
Organisatsioonikonflikt
haarab kogu org. ja selle osi.Allikaks võivad olla nii
üksikisikute kui rühmade vahelise konflikti tekkeõhjused.
Põhjuseks võib olla- org. Eesmärgi või missiooni muutus,
eesmärkide saavutamise strateegiate muutumine, juhtimiskultuuri
mittevastavus olukorrale või struktuuri muutmine, mittesobiv
juhtimisstiil, põhjalikud tehnilised ümberkorraldused, info kulgemise ja suhtlemise vead, kaugelearenenud ja lahendamata
konfliktid. Org. Tasemelt ei ole hea ei konfliktide vähesus ega
liigsus. Kui konflikte on vähe on org. Madal efektiivsuse tase,
inimesed on apaatsed, neil pole uusi ideid ja nad on
vastutusvõimetud. Sellisel juhul peab juht stimuleerima konflikte.
Kui
konfliktide tase on kõrge on takistatud koostöö, põhjustavad
kaose. Juhi ül o nende lahendamine. Kui konfliktide tase on
optimaalne on org. Elujõuline, suhtumine enesekriitiline ja edasiviiv . Tervedavad organistas ja loovad eelduse kõrgeks
tulemlikkuseks.
Lahendamise strateegiad
Vältimine
– tagasitõmbumine, püüe jääda kõigis probleemides
neutraalseks või püüe maha suruda eriarvamuste võimalused. Sobib
tühiste konfliktide puhul, kõrgelekruvitud emotsioonide
jahutamiseks, või kui teine pool püüab läbi enese maksmapanemise
nurjata lahendamisest saadava kasu. Konflikti põhjuste püsimisel
võib jõuda olukorrani, kus on raske lahendust leida.
Kohandumine, tasandamine – teise poole huvid paigut. Oma vajadustest kõrgemale, et saavut.harmooniat. viis sobib kui vaidluste
lõpptulemus pole väärt heade suhete katkemist või kui oma
huvidest taganemine loob eelduse hilisemaks suuremaks eduks .
Võitlus
võidu saavutamine jõuvõtetega. Võitleja on kindel oma
õigustes ja on võidu saavutamiseks valmis kasutama oma võimu teise
poole mahasurumiseks. Juhid kasut.seda kui ebapopulaarseid otsuseid
on vaja kiiretsi vastu võtta ja ellu viia
Kompromiss mõlemad pooled annavad järele,et saavutada üksmeel. On
optimaalne kui mõlemad osapooled on võrdse võimuga, kui tuleb
kiiresti kokkuleppeni jõuda või on vaja ajutist vahekokkulepet.
Koostöö,
probleemi lahendamine mõlemad osapooled püüavad arvestda ja
rahuldada teise poole huvisid Win-Win. Avameelselt ja ausalt
arutatakse läbi erimeelsuste põhjused, vastastikku antakse võimalus
avaldada oma seisukohti ja kuulatakse äre teise osapoole arvamused.
Sil-silma vastu seadmine . On koostööle suunatud strateegia, sobib
kui on piisavalt aega, ja kui tahetakse võitja-võtja lahendust ning
tulemus on tähtis.
Peamiselt
kasut esimest nelja lähenemist, kus konflikti allikas jääb püsima.
Ainult viimane taktika võimaldab kõrvaldada konflikti põhjused ja
seeläbi lahendada probleemi tõeliselt.
Võimalikud käitumised
konfliktide lahendamisel
Kehtestav käitumine – mille käigus väljendab inimene oma tundeid,
mõtteid ja soove, vajadusi teisele poolele, paludes muuta olukorda
ja anda ausat tagasisidet. Selliselt käitudes ei tunne inimene
piinlikust paludes teisel lõpetada arutute nõudmiste täitmist.
Sellise käitumisviisiga ollakse otsekohesed, ausad, väljendusrikkad,
on rahulikud ja kindlad, peavad lugu endast ja lasevad teistel tunda
end väärikalt
Agressiivne
käitumine püütakse esile tõsta ennast ja maksma panna oma
huve ja vajadusi, teist poolt aga maha suruda, nende tunnetest ja
õigustest hoolimata. Agressiivne inimene kasutab jõuvõtteid,
võitluslikku strateegiat
Passiivne
käitumine- inimene surub maha oma tunded ja soovid, et vältida
konflikte, laseb teistel domineerida ja püüab neid esile kutsuda kaastunnet . Tavaliselt kutsub selline käitumine esile põlguse
Raskestitalutavas
olukorras on parim viieastmeline kehtestav käitumine :
-olukorra neutraalne kirjeldamine-
-oma
tunnete väljendamine
- teisest
poolest arusaamine, empaatia
-
alternatiivide väljapakkumine, läbirääkimine
-
Võimalikele tagajärgedele viitamine
Konfliktide õhutamise viisid
- Org.kultuuri muutmise teel- edastatakse alluvatele et antud konflikt on seaduspärane. Neil palutakse teha uuendusettepanekud, avaldada oma eriarvamusi ja demonstreerida originaalset mõtlemist, mis saab hüvitatud edutamise,palgatõusu või mõne muu positiivse kinnituse teel. Meetod arenda alluvate võistluslikkust.
- Suhtlemise teel – kasut. Teadlikke kuulujutte kellegi edutamise kohta, et teada saada org.liikmete suhtumist ja selle põhjal otsustada. Kõrgete ametikohtade puhul haaratakse massimeedia.
- Kõrvalseisjate kasutamine- seisakus org. Elustamiseks, kus ületoodetud isiku taust, väärtushinnangud, hoiakud, juhtimisstiil raputavad olemasolevad liikmed tardumusest üles
- Kuradi advokaadid leitakse isik , kes püüab meelega leida vastuargumente ja kritiseerida tehtud ettepanekuid ja plaane
- Org.struktuuri muutumine – sagedane konflikti allikas
29. suhtlemisprotsess ja suhtlemisbarjäärid
Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub
vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete
jaluleseadmine. Kui räägid ja teised ei saa aru ei ole suhtlemine,
oluline on arusaamine. Suhetes püütakse oma suhtluspartnereid
mõjutada endale sobivas suunas, seega pole suhtlemine ainult info edastamine ja vastuvõtt.
Kahepoolne suhtlemine- suhtlemise käigus annab inimene oma ideede, arvamuste ja
seisukohtade näol suhtluspartnerile teavet, et luua mingist asjast
arusaam. Suhtlemine on ainult see, mida saab aru vastuvõtja. On 8 etappi : idee tekkimine(enne mõtle ja siis ütle), kodeerimine (antakse sõnumile sõnastus), edastamine(valitakse sobilik
suhtlemisviis), vastuvõtt (tieseltpoolt), dekodeerimine (teabe
muutumine arusaadavaks), heakskiit (vastuvõtja on teabest aru
saanud), teabe kasutamine (teise poole reageering- kas sai aru ja kas
tegutseb), tagasiside (kui teabe saaja vastab saatjale).
Ohud :
kaks erinevat inimest oma arvamuste, huvide ja emotsioonidega.
Suhtelmise käigus võivad eriarvamused võimenduda,,kui info ei sobi
inimese väärtushinnangute ja eelneva ifoga võib tekkida ebakõla
mis põhjustab sisepinet ja ärevustunnet.
Kahepoolsel
suhtlemisel: tee enesele selgeks mida ja milleks soovid
edastada,täpsusta mõte ja viimistle sõnastus, kanna hoolt et teine
pool kuulaks su ära ja jälgi reageerimist, hinda vastukaja.
Organisats.
Ei saa eksisteerida ilma suhtlemiseta. Suheldes annavad juhid
korraldusi ja on kursis tehtuga. Alluvad saavad juhiseid ja on kursis
teiste töödega. Suhtlemise läbi saavad erinevad osakonnad teha
koostööd.
Efektiivne
suhtlemine soodustab töötulemuslikkuse tõusu ja suurendab
töörahulolu. Alati on parem avatud suhtlemine- mida rohkem teavad
töötajad org.probleemidest ja juhtkonna taotlustest, seda enam
püüavad nad olla kasulikud.
Suhtlemisbarjäärid
- Müra, halb kuuldavus, halb käekiri, halb nähtavus
- Keelebarjäärid
- Suhtlejate staatusvahed- ametkondlik isoleeritus, kultuurierinevustest tingitud mõistmisraskused
- Kellaaeg ruum kõrvaliste isikute kohalolek
Edastaja poolt loodud tõkked
- Kontakti mitteloomine enne suhtlemist
- Segane ja arusaamatu väljendumine
- Pikk monoloog , teise poole tähelepanu hajub
- Piirdumine kõige olulisemaga sõnum muutub kahvatuks ja ebaveenvaks
- Teabe ülelihtsustamine võib tekitada igavust või trotsi
Vastuvõtjast
tulenevad tõkked
- Tähelepanu puudumine
- Jägitakse ainult ootuspärase teema või probleemiga seotut, mistõttu jääb muu teave tähelepanuta
- Oma vastusesinemisele mõtlemine
- Antipaatia edastaja suhtes või kahtlev hoiak isiku suhtes
-
30. kontrollimine. Kontrolli protsess, liigid
kontrollimine – teha kindlaks kuidas planeeritud ellu viiakse
kontrolli protsess kaardita kus me oleme täna ja hakka võrdlema.
Kontrollida saab eelarves püsimist, tööviljakust, kliendi
rahulolu, töörahulolu jne
- tegelikkuse hindamine, kus ma praegu olen, andmete kogumine või kaardistamine
- tegelikkuse võrdlemine standardi või planeerituga. Standardiks võib olla planeeritud töömaht, tulu jne
- kontrolli protsess- abinõude väljatöötamine kõrvalekalde parandamiseks (võrdled plaanituga). Juhil on kolm valikut :
ära tee midagi(määrad uued eesmärgid ja hakkad neid täitma,
sest siiani on kõik ok)
kui midagi on vajaka paranda tegevust (parandamiseks võib kasutada
vahetut või kaudset mõjutamist)
vaata üle standardid, need peavad olema reaalsed
kontrolli liigid jagunevad :
- vastavalt juhtimistasemele – strareegiline kontroll(kus me oleme ja kuhu me liigume , tgeleb tippjuht ), taktikaline kontroll- kontrollib ja mõõdab keskastme juht., operatiivne kontroll- tegeleb otsene juht
- kasutussageduse järgi- pidev kontoll (iga päev), perioodiline(eelarves püsimine, audit), juhuslik ehk valikuline (inventuur; tegutsemise jälgimine)
- vastavalt kontrolli objektile - eelnev kontroll (tooraine kontroll), jooksev kontoll- toimub samaaegselt tööprotsessiga, järelkontroll- selleks et kõrvaldada probleemid pärast nende asetleidmist
31. Muutused. Muutusele vastuseisu põhjused. Vastuseisu
vähendamise võtted
muutused võivad olla planeerimata ( riiklikult reguleeritavad) või
planeeritud (org strateegia, tooted, teenused). Muudatuste juhtimiseks on vajalik eestvedaja kes neid ellu viib. Selleks võib
olla juht ise, juht koos moodustatud meeskonnaga, meeskonda kuuluv
spetsialist või vliskonsultant.juhid kasutavad muutsui selleks et
aidata org väliskeskkonnaga sammu pidadada
muutustele vastuseisu põhjused:
- isiklikud huvid- töötajad kardavad kaotada võimu, prestiizi, palka, soodustusi
- valitseb usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel- töötajad osutavad muudatustele vastupanu. Aitab inimeste kaasamine muutuste protsessi, selgitamine
- erinevad hinnangud- muutuste algatajad näevad poisitiivset poolt, need keda muutused puudutavad negatiivset poolt. Peab andma infot ja selgitama
- leppimatus muutustega- inimesed kardavad et ei suuda omandada uusi oskusi. Võivad mõista muutuse vajalikkust kuid kardavad toimetulekut. Aitab koolitus , abi ja toetus
vastuseisu vähendamise võtted:
koolitus- sobib alati
osavõtt ja kaasamine- on aeganõudev, kui inimestele jagatakse infot
muutuse vajalikkusest ja tagajärgedest ja läbiviimisest
abistamine ja toetamine- on aeganõudev , kuid aitab üle saada
kohanemisraskustest
nõupidamine ja kokkulepe- kasut. Halvenenud
tingimusteparendamiseks. Või olla kulukas kui lubada midagi
kompensatsiooniks
manipuleerimine, koopteerimine - kui teised meetodid ei anna tulemust,
on ohtilik kui inimesed mõistavad et nendega manipuleeritakse
otsene, kaudne surve- kui on oluline kiirus, algatajal peab olema
suur võim
50 punkti
Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
~ 17 lehte
Lehekülgede arv dokumendis
2012-09-29
Kuupäev, millal dokument üles laeti
357 laadimist
Kokku alla laetud
2 arvamust
Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
Triipz
Õppematerjali autor
annaabi.ee 
Kõik kommentaarid