TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE „TOYOTA MOTOR CORPORATION“ NÄITEL (1)

Q: Mille osakaalu firma ei vähenda isegi rasketel aegadel vt joonis 2 või milleski muus?

Vastus leiad õppematerjalist: TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE „TOYOTA MOTOR CORPORATION“ NÄITEL

Q: Kuidas tüüpiline auto näeb välja aastal 2025 või 2050 ?

Vastus leiad õppematerjalist: TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE „TOYOTA MOTOR CORPORATION“ NÄITEL

Q: Millised on sunnitud lahkuma?

Vastus leiad õppematerjalist: TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE „TOYOTA MOTOR CORPORATION“ NÄITEL

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Majandus

5 VÄGA HEA

Inglise keel - Kõik luuletused, mis on inglise keeles

Esitatud küsimused

Mille osakaalu firma ei vähenda isegi rasketel aegadel vt joonis 2 või milleski muus?
Kuidas tüüpiline auto näeb välja aastal 2025 või 2050 ?
Millised on sunnitud lahkuma?

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE TOYOTA NÄITEL
TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL
Majandusteaduskond
Vitali Antipov
TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE „TOYOTA MOTOR CORPORATION “ NÄITEL
Kodutöö
Juhendaja : Mait Rungi
Tallinn 2015
SISUKORD
SISUKORD 2
1.Sissejuhatus 3
2.Autotööstuse evolutsioon 5
3.Ärimudel 7
3.1Toyota ajalugu 9
3.2Koostöö tarnijatega 11
3.3Toyota KAIZEN ja KATA 13
3.4Toyota tootmissüsteem (TPS) 16
3.5TOYOTA SWOT 18
3.6Ärimudeli testimine ja võrdlus konkurentidega 20
4.Kokkuvõtte 27
5. Viidatud allikad 28

Sissejuhatus

Arvatakse, et autotööstus oma loomult tsükliline kuna ta on väga seotud majanduse üldisemate trendidega. Autotootjate kasumi ja müüginumbreid otseselt mõjutavad faktorid - nafta ja metallide hinnad, tarbija meelestatus, intressimäärad - reeglina dikteerivad ostjate käitumist ning majandussurutiste ajal autotootjad kannatavad koos muude tsüklilise iseloomuga tööstusharudega.
Kuidas autotootjad tulevad toime raskustega? Millele nad panevad rõhku – innovatsioonile, kulude vähendamisele või protsesside optimeerimisele? Viimaste 50 aasta jooksul oli palju erinevaid kriise ning ükski autotootja ei jäänud sellest kõrvale. Iga rahvusvaheline autotootja läbis selle ajaga raskeid hetki ning pidi mitmel korral avalikustama kahjumlike majandusaastaid. Ühe erandiga – Toyota Motor Corporation viimase poole sajandi jooksul alati lõpetab majandusaasta kasumiga. Isegi autotööstusele üliraskel 2009 aastal, Toyota suutis (erimeetmete abiga) teenida kasumit. 2008 aastal müüs Toyota 8,9 miljonit autot ning esmakordselt edastades General Motorsi sai maailma suurimaks autotootjaks.
Kuidas Toyotal õnnestub säilitada müügi kõrge tase ning positiivne majandustulem isegi kriisiperioodidel (vt. joonis 1)?
Joonis 1. Toyota Motors Corp . Autode müük ja puhastulu (allikas: Toyota Motors Corporation majandustulemused : http://www.toyota-global.com/investors/financial_result/ )
Kas edu saladus seisneb selles, et Toyota jaoks inimesed on kõige suurem ja väärtuslikum ressurss, mille osakaalu firma ei vähenda isegi rasketel aegadel (vt. joonis 2) või milleski muus? Kas see edulugu on jätkusuutlik või olukord võib muutuda?
Joonis 2. Toyota Motors Corp. Töötajate arv ja R&D kulud (allikas: Toyota Motors Corporation majandustulemused: http://www.toyota-global.com/investors/financial_result/ )

Autotööstuse evolutsioon

Esimese praktilise bensiinimootoriga mootorsõiduki ehitas 1885 aastal Karl Benz Mannheimis. Benzile anti tema sõiduki eest patent 1886 aastal ning sellest hetkest autode ehitamise üksikud katsed muutusid autotööstuseks, kus autode evolutsiooni võttis suurt hoogu. Karl Benz alustas esimest autotootmist 1889 aastal, peale seda, kui tema abikaasa, ilma tema nõusolekuta , sooritas esimese pikamaa sõidu (108km). See automaraton (tolle aja jaoks – tohutu distants ) näitas palju paranemisruumi auto komponentidele, mis oli arvestatud tootmise algusel .
Samal aastal Gottlieb Daimler ja Wilhelm Mayback ehitasid sõiduki nullist, mitte kasutades selleks mootoriga hobuvankrit. Neid peetakse esimese mootorratta – Daimler Rietwageni – leiutajateks [1].
Ühe sajandiga autotööstus läbis tohutu arengu. Ümberehitatud hobuvankritest, kus mootori võimsused oli alla ühe hobujõudu ning kiirused kuni 20 km/h, autotootjad jõudsid autonoomsete autode (ka omavahel suhtlevate autode) paradigmani. Ei ole kaugel see hetk, kui autojuhtimisoskused muutuvad üksikute harrastajate hobiks.
Koos autotööstuse arenguga kasvas ka tootmise ja arenduse keerukus. Autotootjad olid sunnitud pidevalt kohaneda uute väljakutsetega, kaasata sadu uusi partnereid , tarnijaid, arendajaid, et liikuda konkurentsivõimelises tempos . Paljudel riikidele need väljakutsed osutusid üle jõud käivateks, teistele aga vastupidi – avasid uued uksed ja võimalused.
Aastani 2005 USA juhtis maailma autotootmist. 1929. aastaks oli maailmas kasutusel 32 028 500 mootorsõidukit ja USA autotööstus oli neist 90% tootnud. Tol ajal oli USA-s üks auto 4,87 inimese kohta. 2006 aastal Jaapan esmakordselt ületas USA-d ning hoidis esikoha kuni 2009 aastani. Sellest hetkest esikohta hoiab Hiina, mis ainuüksi 2010 aastal tootis kaks korda rohkem autosid kui eelmine liider – Jaapan [2].
Tänavu juba müüakse ligi 80 miljonit uut autot aastas. Kuhu autotööstus liigub lähiaastatel? Kuidas tüüpiline auto näeb välja aastal 2025 või 2050 ? Millised firmad domineerivad sel turul ja millised on sunnitud lahkuma ?
Tuleviku autotööstust peaksid mõjutama neli põhilist teemat – Keskkonnasõbralikus, Turvalisus, Mugavus ja Hind [2]. Need põhiteemad on otseses sõltuvuses seitsmest megatrendist: 1) Lõpmatu jõuallikate parendamine ; 2) Autod on karmil dieedil; 3) Autonoomsed autod; 4) Suurte tarnijate ajastu; 5) Uued tegijad autotööstuses; 6) Omavahel kommunikerivad autod ja jagatud mobiilsus; 7) Arenevad riigid kõige olulisem turg (vt. joonis 3)
Joonis 3. Autotööstuse megatrendid ja põhilised arengusuunad (allikas: Goldman Sachs Global Investments Research, 2015)
Keskkonnasõbralikus: Transpordisektor annab 22% globaalsest CO2 emissioonimahust. Suurimad arenenud riigid soovivad vähendada CO2/kg 30%-40% aastaks 2025. Selleks ajaks elektriautode ja pistikhübriidautode osakaal kasvab kuni 25% tänasest 5%-st. Paraneb ka traditsiooniliste jõuallikate keskkonnasõbralikus. Vesiniku peal töötavate autode ehk FCV (kõige puhtam seni leiutatud energia tootmise tehnoloogia autotööstuses) osakaal niipea ei kasva. Nende hinnad hakkavad oluliselt alanema alles siis, kui aastane tootmine ületab 50 000 tükki [3]
Turvalisus: Igal aastal autodega seotud avariides hukkub ca 500 000 inimest ning 7 miljonit saavad traumasid. Nende numbrite vähendamine on peamine autonoomse ja pool-autonoomse autotehnoloogia arendamise eesmärk. Inimkond vananeb ning aastaks 2025 inimeste arv, kelle vanus on üle 65 jõuab 10%-ni kogu populatsioonist. Kõrgemas eas inimene reeglina vajab rohkem abi autojuhtimisel [4].
Mugavus: Linnaelanike arv kasvab 50% aastaks 2050, saavutades 6 miljardit. Linnade infrastruktuurid muutuvad aina keerulisemaks ning väga vähesed autojuhid leiavad, et autojuhtimine on meeldiv ja meelelahutav tegevus. Autoga seotud kulud pidevalt kasvavad kuid auto seisab 95% ajast. Antud olukord loob võimalusi autonoomsetele autodele ja autode jagamise teenustele. Viimane aga võib luua pretsedenti kus autode arv linnades hakkab vähenema [4].
Hind: Globaalne uute autode müük kasvab kuni 100 miljonini aastal 2020 ja 120 miljonini aastal 2025. Arenevad turu panustavad sellesse kasvu kõige rohkem. Arvatakse, et kui riigi SKP per capita saavutab 10 000 – 20 000 USD, siis motoriseerimine selles riigis hakkab kasvama jõulise tempoga. See nõuab autotootjatelt ärimudeli, mis panustab väiksemate autode toomisele, mis oluliselt odavamad ning esimesena muutuvad jõukohaseks arenevates riikides [4].

Ärimudel

INFRASTRUKTUUR
Peamised partnerid
Peamised tegevused
PAKKUMINE
Väärtuse loomine
Kliendisuhted
KLIENT
Sihtgrupp
Optimeerimine ja mastaabisääst – Pikaajalised lepingud põhitarnijatega, eriline koostöö mudel kodutarnijatega
Riskide ja ebakindluse vähendamine – erinevad tarnestrateegiad erinevate ülesannete lahendamiseks. Mõnevõrra erinevad koostööstrateegiad erinevates riikides
Tootmine – Kvaliteetsete ja vastupidavate autode tootmisprotsess
Arendus - Autotehnoloogiad, R&D keskused üle maailma
Platvorm/võrgustik – unikaalne tarnijate võrgustik ja tootmisprotsesside ülesehitus (flow)
Uudsus – revolutsioonilised tehnoloogiad (1997 – hübriid , 2015 – FCV)
Jõudlus – Tehnoloogiate pidev areng – võimsus, kütuse kulu, keskkonnasõbralikus jms
Kohandatus – Erinevad autod ja autode komplekteerimised erinevatele riikidele.
Töö ärategemine – eesrindlike tehnoloogiate pakkumine teistele tootjatele
Disain – Eristumine (Lexuse julge kandiline disain)
Kaubamärk /staatus – parima kvaliteediga maailma suurima kaubamärgi staatus
Hind – Paindlik, igale varakuse kategooriale oma pakkumine
Kulude vähendamine – Kuluefektiivsed tehnoloogiad (CVT käigukast , hübriid)
Riskide vähendamine – eeskujulik avariitestide läbimine
Kättesaadavus – Esindused ja edasimüüjad üle maailma
Mugavus/kasutatavus – Kliendi lojaalsusprogrammid
Isiklik abistamine – Peamine suhtlusviis nii müügi kui ka järelteeninduse faasis.
Iseteenindus – Kodulehed, virtuaalsed müügisalongid
Automaatteenus – Oma rakenduste e- pood
Kogukond – Kõrge tarbijate lojaalsuse tase.
Kaasloome – Tagasiside korjamine, analüüs ja muudatused rakendamine
Massturg – Keskklass, hinna/kvaliteedi suhe olulisus
Nišiturg – Varakad ja tehnoloogia friikid - Lexus , tuleviku tehnoloogiad (FCV)
Sarnaste valdkondade turud – Sõidukid igale maitsele ja rahakoti suurusele
Mitmepoolsed platvormid – Klientideks muud autotootjad (B2B)
Peamised ressursid
Müügikanal
Füüsilised ressursid – Tootmistehased, R&D keskused
Intellektuaalsed ressursid – Parim kaubamärk autotööstuses, unikaalne koostöövõrk tarnijatega, patendid
Inimressursid – Firmasisene kultuur, mis soosib kõik 330 tuhat töötajat osaleme firma arengus
Finantsressursid- suur usalduselimiit pankade silmis. Jaotamata kasum
Kasutab nii otsemüüki kui ka partnerite teenuseid (edasimüüjad)
Kõik kanalite faasid (Teadlikus – Hindamine – Ostmine – Kättetoimetamine – Ostujärgne teenindus) on viidud kliendini läbi otsesuhtlemise esindustes.
Internetikeskkonnad, kus omanikud saavad tutvuda, osta ja autole installeerida uusi rakendusi (my.toyota.com)
Kulude struktuur
Kulude vähendamise struktuur– pidev protsesside efektiivistamise kultuur firmas
Väärtuse loomise struktuur – tugev kaubamärk eeldab kõrget kvaliteeti, kvaliteedi pideva paranemisega seotud kulud
Püsikulud – tööjõud , seadmete ja hoonete rent/ liising , fikseeritud mahtudega lepingud tarnijatega.
Muutuvkulud – Tootmismahtudest sõltuvad kulud
FINANTSID
Tulud
Müük – Autode müük, varuosade müüd
Kasutustasu – lepingud teiste autotootjatega panendeeritud tehnoloogia kasutamiseks
Rentimine/Liising – Teatud uudismudelid (nt Mirai) pakutakse ainult rentimiseks
Litsentseerimine – tehnoloogiate patendeerimine ja võimalik müük

Toyota ajalugu

Vaatamata sellele, et Toyota pidevalt areneb ja paraneb (aastas registreeritakse ca 9 uut tehnoloogilist parandust iga töötaja kohta. Kokku üle 3 miljoni paranduse iga aasta), firma evolutsioonis võib välja tuua mõned olulised etapid, kus turule pakutud uuendused (variatsioonid evolutsiooniteooria mõistes) edukalt läbisid kasutajate selektsiooni ning muutusid kõikide turuosaliste jaoks normiks, standardiks või on avanud uksed edaspidiseks paranemiseks ja muudatusteks. Nimekiri ei ole ammendav ja kajastab autori subjektiivset hinnangut [5]:
1940 – Toyota oli üks esimesi autotootjaid, kes rajas enda oma Füüsika ja Keemia instituuti – enne seda kõik autotootjad kasutasid olemasolevate ülikoolide uuringuid või tegid uuringutele tellimusi. Toyota aga nägi, et majasisene teaduslik kompetents võib tuua suurt eelist.
1951 – Toyota käivitas „Kreatiivse idee pakkumise süsteemi“, mis hilisematel aastatel võitis hulganisti auhindu (Deming Application Prize 1965, Japan Quality Control Award 1970). Süsteem oli tugevas seoses nii firma kui ka Jaapani kultuuri põhiväärtustega. Mõned olulised printsiibid selles süsteemis on kaizen (pidev paranemine) ja läbiv osalemine. Üks nendest loob töötajatele võimaluse pidevalt eksperimenteerida ja motiveerib parenduste ettepanekuid teha, teine aga teatud määral võrdsustab erinevate töötajate tasemete sõnaõigust (alluv ei pea pimesi järgima oma juhi instruktsioone kui tal on teisi ettepanekud).
1957-1958 – Toyota laiendab oma tootmist kaugematele mandritele – USA ja Brasiilia. See samm aitas firmal rohkem aru saada regionaalsete vajaduste ja ootuste erinevusi ning planeerida oma äri vastavalt sellele. Näiteks, USAs tarbijad oluliselt vähem hoolivad müraisolatsioonist kui Euroopa tarbijad. Tulemusena Toyota paigutab USA jaoks toodetud autodesse vähem müraisolatsiooni ja läbi selle optimeerib kulusid .
1966 – Esimene Toyota Corolla tuli turule. Vaatamata Toyota väga laiale mudelite valikule ja äri hajutamisele, Corolla seisab selles nimistus eraldi. Turule tuleku ajal tarbijad juba väsisid autode baasfunktsionaalsustest ning ootasid midagi enamat. Corolla täitiski neid ootusi. Võimekus, kvaliteet, kütusekulu , mugavus, hind – kokku moodustasid väga atraktiivse kombinatsiooni . Tänaseks Corolla läbis juba 10 generatsiooni ja on Toyota kõige müüduim mudel läbi alaloo.
1989 – Toyota CEO Eiji Toyoda initsiatiivil (idee tekkis 1983 aastal) Toyota tutvustas maailmale oma uut luksuskaubamärki – Lexus. Esimeseks kaubamärgi esindajaks oli Lexus LS400, mida hakati müüma kohe USAs. Tegemist oli väga hästi ajastatud sammuga USA turul kuna Euroopas juba toodeti ja pakuti väga luksuslike autosid aga USAs lonkas luksusautode segmendi kvaliteet. Selleks ajaks USA tarbijatel juba kujunes välja arusaam, et Toyota võrdub eeskätt kõrge kvaliteediga ning Lexus võeti hästi vastu. Tänu sellele Lexus praegu üks tuntumaid luksusautode kaubamärke USAs.
1997 – Toyota Prius – maailma esimene hübriidauto tutvustatud . Mudeli saatis tohutu edu USAs ja Aasias. Tänu sellele, et Toyota oli esimene hübriidjõuallikate tootja, hilisema buumi saabudes olid ta juba oluliselt ees konkurentidest ning viimastel aastatel sõlmis väga häid lepinguid BMW, MAZDA ja teistega , kus hübriidtehnoloogia vastu Toyota saab nende tootjate parimaid saavutusi (BMW – diiselmootorid, MAZDA – Skiactiv).
2015 – Toyota esitas esimese FCV tehnoloogiaga masstootmiseks mõeldud auto – Toyota Mirai. Tulevik näitab kas vesinikul töötavad autod, olles uueks autotööstuse evolutsiooni variatsiooniks, läbivad tarbijate selektsiooni või jäävad ebaõnnestunud katseks.

Koostöö tarnijatega

Toyota, nagu ka kõik teised autotootjad, peab lahendama ressursisõltuvuse probleeme. Eeskätt see puudutab Toyota koostööd oma tuhandete tarnijatega. Ressurssisõltuvuse teooria käsitleb tellija ja tarnija suhete erinevaid aspekte, kus tellija peab otsustama kui suures ulatuses ta on nõus loovutama kompetentsi ja ärisaladusi tarnijale, et vastu saada kiiruse, odavuse ja mitmekülgse kompetentsi ja mitte kaotada sõltuvuse ja konkurentsivõime [6].
Toyota ka otsib tasakaalu ning rakendab erinevaid lähenemisi tarnijatega. Mark Adams ( Vice- President of Strategic Relationship Management, Corporate and Business Planning at TME) oma intervjuus „ Supply Business“ ajakirjale [7] tõi mõned Toyota koostööd iseloomustavad aspektid. Esiteks ta rõhutas, et Toyota suhtub oma tarnijatesse sarnaselt nagu oma töötajatesse (firma sõnul – töötajad on kõige suurem väärtus, vt joonis 2) mis baseerub kahel peamisel alustalal – pidev paranemine (kaizen) ja vastastikune lugupidamine. Läbirääkimistel tarnijatega ei varjata midagi ning püütakse „avatud kaartidega“ leida parim koostöö viis. Taoline lähenemine eeldab ka avatust tarnija poolt. Kõige levinum koostööviis tarnijatega baseerub, tema sõnul, partnerlusel. See on samm edasi projektipõhisest koostööst (selected supplier strategy – tellija täidab ainult mõned arenduse lüngad tarnija kompetentsiga ning hoiab arenduse ja tarnimise lepingud lahus) partnerluse strateegiale (Relationship strategy – tarnija kaasatud „suure pildi“ kujundamisse. Arenduse, tootmise ja tarnimise allsüsteemid on integreeritud). [6] Selle strateegia populaarsust kinnitab ka see, et mitmes riigis Toyota on viinud hankeosakonnad ja arenduse osakonnad ühte kohta. Samas, Toyota pelgab veel kõrgemat integreerituse taset, mis sobib koostööks kõige suuremate, rahvusvaheliste tarnijatega ( Cooperation and outsourcing strategy – tellija kasutab tarnija kompetentsi, mida viimane omab töötades tellija konkurentidega) kuna taolised tarnijad omavad liiga suurt võimu ja sõnaõigust koostöös. Mõnede keerukate komponentide arendamisel aga ei ole firmal väljapääsu ja suurematega ka tehakse koostööd (Autoliv, Takata ) kuigi Toyota saab aru kaasnevatest riskidest. Eraldi seisavad Toyotal suhted oma kodumaiste tarnijatega ( keiretsu ), neid ta toetab ja õpetab erilise hoolega. See on ilmselt Jaapani kultuuri eripära, mis on täheldatud ka teiste tootjate puhul. Rakendab Toyota ka põhikompetentsile ja sõltuvusele kõige vähem ohtu pakkuva „Global source“ strateegia. See laieneb lihtsamate komponentide tarnijatele, kus hind ja kvaliteet on primaarsed parameetrid ja arendusvajadus väike või puudub. Samas, Toyota erineb muudest autotootjatest ka selle strateegia rakendamisel, kus ta hoiab tarnijate üldarvu oluliselt väiksemana kui konkurendid. Näiteks, Euroopas Toyota omab ca 500 tarnijat, mis on kaks korda vähem kui teiste autode OEM tootjate tavapraktika selles piirkonnas.
Toyota koostöömudel tarnijatega erineb Põhja Ameerikas rakendatavast mudelist, kus tellija ja tarnija seotud ainult kehtiva lepingu pikkusega ning järgmisel tsüklil tarnija konkureerib teistega võrdsetel alustel. Taoline koostöö nimetatakse konkurentsipõhiseks ( Competitive ) [8] ja leiab aset peamiselt Ameerika mandril tegutsevate tootjate ja tarnijate koostöös. Sellele oponeerib koostööpõhine lähenemine (Collaborative), mida rakendab Toyota ja veel mõned Aasias tegutsevad tootjad (Mitsubishi). Euroopa tootjad proovivad mõlemad lähenemised ning selget trendi ühe või teise lähenemise suunas ei ole väljakujunenud.
Toyota töötas välja „ Target Value “ süsteemi, kus tarnijaid kaasatakse kaizen (pidev paranemine) tsükli, mis algab tarnijate toetusprogrammist [9]. Toyota niivõrd hoolib oma „Target Value“ süsteemis olevate tarnijate kohta, et kriisiperioodidel (1997, 2009), millal pankade tingimused olid liiga karmid oli paljudes regioonides nende otsefinantseerija.

Toyota KAIZEN ja KATA

Toyota on musternäide Organisatsioonilise õppimise teooria edukast rakendamisest ja mõnevõrra selle põhireegli – Exploitation ja Exploration ei saa toimuda üheaegselt – rikkuja .
Mike Rother oma raamatus „Toyota Kata“ [10] kirjeldab põhiprintsiibid , mis aitavad Toyota töötajatel leida võimalusi nii õppimiseks (Exploration) kui ka õpitu rakendamiseks (Exploitation) jagamata need protsessid osadeks ja perioodideks. Üks oluline tähelepanek tema raamatus viitab Toyota personali oskustele näha kogu protsessi kulgemist (Learning to See). Toyota sisemiselt nimetab seda „ Material and information flow mapping “ või „Value-stream mapping“. See õpetab töötajaid pidevalt otsida võimalusi protsesside sujuvamaks muutmiseks. Toyota töötaja on veendunud, et kui ta näeb probleemi, siis tema käitumise parim viis on „tõmmata nöör“ ja peatada kogu liin kuni probleemi lahendamiseni. Selliste seisakute eest töötajaid ei karistata vaid vastupidi – kiidetakse. Sujuv üleminek ühest protsessis teisele Toyota arvates peab olema sarnane teatejooksuga kus üks jooksja annab teatepulka teisele alles siis kui viimane juba jookseb täiskiirusel, mitte nagu ujula teateujumises (järgmine alustab siis kui eelmine täielikult peatunud). Taoline protsesside ja üleminekute harmoniseerimine annab väga suurt ajalist võitu. Hea näide on 4x100m teatejooks , kus 2012 aastal Jamaika koondise poolt püstitatud maailma rekordiks oli 36,84. Jagatuna nelja jooksja vahel annab see 9,21 igale jooksjale. Ükski jooksja (isegi maailmarekordi omanik Usain Bolt) ei suuda individuaalselt läbida 100m selle kiirusega (Usain Bolti maailmarekord – 9,58).
Olulist organisatsioonilise õppimise alustalaks on Toyota loojate – Sakichi ja Kiichiro Toyoda poolt kirjutatud põhireeglid, mis eksisteerivad tänaseni ning neid ei tohi oluliselt muuta või tühistada üksi firma CEO. Aastal 1939 oli kogutud 83 ärireeglit. Need põhireeglid annavad raamistiku, mis soodustab õppimist ja eksperimenteerimist ning austab töötajaid kõikidel organisatsiooni tasanditel. Professor Takahiro Fujimoto ( Tokio ülikool) oma raamatus „The evolution of a production System“ (1997) [11] kirjeldas Toyota õppimisvõimekust nii:

Mõtlemise muster, mis viib iga katse konkurentsivõimelise tugevuseni
Visadus viia idee tulemuseni vaatamata esmastest tagasilöökidest
Julgus kasutada kõik võtted edu nimel
Formaalsete reeglite süsteemi edukas säilimine
Edukas praktika, mis toetab firma poliitika jätkusuutlikust
Mehhanismid , mis sunnivad juhtkonda mõelda koos alluvatega

Kaizen ehk pidev parendamine on oluline osa Toyota organisatsioonilise õppimise kultuurist. Kaizen prooviti kopeerida paljude teiste firmade poolt aga reeglina selles tehakse üks ja sama viga – organiseeritakse eraldi projektid või töögrupid, mis saavad kokku teatud regulaarsusega ning kirjeldavad parandusettepanekuid. Mike Rother toob oma raamatus näide, kus suure ja tuntud firma president (nime ei avalda) väitis talle, et nad teevad Kaizen töögrupi iga nädal. Mike küsis kui palju protsesse on ühes tehases. „40-50“, vastas president. See tähendas, et iga protsess saab endale tähelepanu ainult kord aastas. Taolist lähenemist ei saa nimetada pidevaks parandamiseks ehk Kaizen-iks. Firmad kipuvad standardiseerima juba saavutatud uuendusi, töötada nende standardite järgi ja hiljem sisse viia uuendused ja kohendada standardid . Selle lähenemise probleemiks on see, et standardiseeritud protsessid kipuvad degradeeruma ja lagunema ilma erilise välismõjuta ( Ralph Winkleri teine termodünaamika seadus kehtib ka organisatsioonide puhul). Kaizeni definitsiooniks aga võib nimetada: kõik protsessid paranevad iga päev. Toyota õpetab inimesi mitte kohaneda ebamugavustega protsessides vaid reageerida „nööri tõmbamisega“ kohe kui probleem tekib.
Kata Jaapani kultuuris omab palju tähendusi. Mõned selle sõna tõlked [10]:

Viis kuidas tehakse asju, meetod või rutiin
Mudel
Liikumise viis
Liikumiste kogum, mis eelnevalt defineeritud või lavastatud
Treenimismeetod
Harilik protseduur

Olemas ka sügavam Kata definitsioon, mis oluliselt paremini seletab selle olemust:
„Kahe asja või tegevuse omavahelise sobitamise või sünkroniseerimise viis“
Viimane definitsioon annabki parima ülevaade mida Kata tähendab Toyota jaoks. Toyota ise defineerib Kata järgnevalt: „Meetmed, mis aitavad sünkroniseerida sinu mõtted ja teod dünaamiliste, ettearvamatu situatsioonidega“. Toyota suunab Kata kolmele põhilisele objektile: Maailm (tarbija), tehas ja protsess. Olemas kaks peamist Kata viisi: õpetav Kata ja parandav Kata. Esimene suunatud inimeste omavahelisele kommunikatsioonile ja vastastikusele õppimisele, teine aga suunatud protsesside parandamisele.
Kata oli ka kopeeritud ja proovitud paljude teiste firmade (ka autofirmade) poolt kuid ilma erilise eduta. Peamiseks kopeerimise probleemiks oli see, et kopeeriti valed asjad. Reeglina kopeeritakse visuaalne pool (protsessid, praktikad , instrumendid, printsiibid) kuid Toyota puhul see on ainult jäämäe väike visuaalne osa. Varjatud on kõige olulisem – juhtimise mõtteviis. Kata võib nimetada paindlikuks harmoonia otsimiseks. Kus lõplike lahendusi ei ole ja ei saagi olla kuna keskkond muutub pidevalt. Ettevõtete tavapraktika on täpsed protseduurid ja korrad , mis vastavad kõikidele küsimustele ja annavad kõik standardsed vastused vormis: „kui juhtus A siis käitu nagu kirjeldatud punktis B“. Huvitav on see, et vaatamata protseduuride täpsusele ja terviklikkusele, nad vananevad väga ruttu. Ja isegi kui nad on värsked, inimesed otsivad enda viise kuidas käituda, mitte nii nagu on kirjutatud. Kata õpetabki inimesi kohanema õieti ja produktiivselt. Kui keegi planeerib liikuda punktist A punkti B, siis teekond enamasti ettearvamatu ning ei ole mõtet kirjeldada kõik võimalikud stsenaariumid – elus juhtub kindlasti kirjeldamata versioon – vaid kirjeldada kuidas kohaneda muudatustega teekonnal punkti B.

Toyota tootmissüsteem (TPS)

Lisaks peatükis 3.2 kirjeldatud edukale ressursisõltuvuse lahendusele läbi tihedalt läbipõimunud koostöö tarnijate ja partneritega, Toyota suurepäraselt haldab dünaamilisi võimekusi. Firma tehastes organiseeritud sujuv ja kiire informatsiooni ja teadmiste jagamine. Hea potentsiaaliga tootmisideed, mis võivad pakkuda huvi juhtkonnale, kiiresti liiguvad kasutades erinevaid kanaleid (Näiteks, multi -funktsionaalsed koosolekud ja projektid, tehase spetsialistide ja juhtide rotatsioon) [12].
Toyota on uhke oma tootmissüsteemi üle (Toyota Production System, Lean Production System) [5]. See jaguneb kaheks oluliseks osaks:

Täpselt-õigel-ajal (Just-In-Time). Selle lähenemise filosoofia on „tee asju ainult siis, kui need vajalikud, millal nad vajalikud ja vajalikus koguses“.

Jidoka (probleemide visualiseerimine/nähtavaks tegemine). Kvaliteet luuakse tootmisprotsessi jooksul.
Vaatamata mitmekordsetele kopeerimiskatsetele teiste autotootjate poolt, Toyota TPS endiselt arvatakse maailma üheks efektiivseimaks tootmissüsteemiks, mis ühtlaselt tagab tootmiskiiruse ja autode kvaliteeti. Käesolevas töös ei ole vajadust kirjeldada Toyota tootmissüsteemi detaile kuid mõned selle edukuse elemendid peab ikkagi esile tooma. Näiteks see, kuidas TPS haldab automudeli põlvkonna asendust tehases. Olles väga tehnoloogiamahukas tööstusharu , autotööstus nõuab suurt protsesside paindlikust, et püsida konkurentsis. Mudelite uuendused ja „ face -lift“id toimuvad oluliselt kiiremini kui mõnikümmend aastat tagasi. Teatud innovatsioonide puhul kliendid küll valmis ootama lubatust pikemalt (hea näide on Tesla , mis hilines Model S turuletulekuga mitme aasta võrra, nüüd hilineb Model X-ga, ilmselt hilineb ka Model 3 tulekuga) kuid need on pigem erandid (mõned entusiastid ilmselt valmis ka Toyota Mirai oodata mitu aastat) ning ei puuduta massturgu, kus Toyota saab oma kõige suuremaid tulusid. Suurte organisatsioonide dilemma seisneb selles, et efektiivsus nõuab suurt bürokraatiat, viimane aga pidurdab paindlikust ja tekib suletud ring. Olukorralise teooria järgi ressursi jagamise efektiivsuse ja paindlikkuse vahel leitakse parim tasakaal kui organisatsioon on üles ehitatud nii, et eeskätt tegutseda oma peamise (kõige tähtsama) eesmärgi saavutamiseks. See on hästi teostatav peamiselt väiksemates organisatsioonides kui protsesside keerukuse tase ei ole nii suur, nagu autotööstuses. Austraalia majandusteadlane Joseph Schumpeter [1;13] oli arvamusel, et suured organisatsioonid peavad standardiseerima oma protsessid (võit: kiirus, kvaliteet, hind; kaotus: innovaatilisus , paindlikus) teatud protsessi tasemeni, kus standartiseerimine juba peab olema asendatud küll mitte nii kiire ja kuluefektiivse protsessiga, kuid see eest suuremat potentsiaalset lisandväärtust andva paindliku ja innovatsiooni otsiva protsessiga. Toyota aga leidis viisi, kuidas efektiivsus ei pea olema eraldatud paindlikkusest protsesside tasemel. 1999 aastal rida teadlasi uuris Toyota tehast Vermontis (USA, Kalifornia) kui toimus ühe mudeli asendamine teisega , proovides leida kitsaskohad ja näha kuidas suur tehas leiab tasakaalu efektiivsuse ja paindlikkuse vahel [13]. Nemad leidsid neli mehhanismi, mis toetavad Toyotas efektiivsuse/paindlikkuse head kombinatsiooni. Need on:

Metarutiinid, loomingulise protsessi süstematiseerijad. Metarutiinide (rutiinid, mille eesmärk muuta teisi rutiine) ülesandeks hõlbustada mitterutiinsete ülesannete efektiivsust .

Töö mitmekesistamine, mis võimaldab töötajatel näidata oma loomingulisust isegi täites rutiinseid ülesandeid. Nii töötajad kui tarnijad panustavad mitterutiinsete ülesannete ( paindlikkus ) täitmisesse jooksvalt tehes rutiinseid ülesandeid (efektiivsus).

Ümberlülitamine, mis diferentseerib rollid erinevate ülesannete jaoks, lubades töötajal fokuseerida ühele tegevusele. Rutiinsed ja mitterutiinsed ülesanded on ajutiselt eraldatud ning töötajad teevad neid vaheldumisi.

Eraldamine (Partitioning). Uued organisatsioonide protsesside eraldamise tehnoloogiad võimaldavad diferentseeritud kuid samas paralleelset rutiinsete ja mitterutiinsete ülesannete täitmist.
Need protseduurilised erinevused olid edukad tänu Toyota üldisele töökontekstile – õppimine, usaldus ja juhtimine.

TOYOTA SWOT

Tugevused.

Firmasisene kulutuur, mis toetab pidevat innovatsiooni ja eksperimenteerimist.

Kaubamärgi kõrge reputatsioon ja väärtus. Forbsi raporti järgi 2015 aasta seisuga esikoht autotootjate kaubamärkide seas, väärtusega 37,8 miljardit dollari ja 8-s koht maailma kõikide kaubamärkide seas [14].

Autotööstuse liider tootmis- ja müügimahtude osas [5].

Firma tugev fookus R&D suunas. Firmal on arendusüksused 14 riigis [5].

Esimene „roheliste“ autode massitootja (Prius 1997). Ajaline eelis teiste ees.

Aktiivselt laienev tootmis- ja müügivõrk. Autod ja nende komponendid pannakse kokku 27 riigis.

Head lepingud BMW ja Mazdaga tehnoloogia omavaheliseks vahetamiseks (diiselmootorid ja Skyactiv hübriidtehnoloogia eest)
Nõrkused

Massilised tagasikutsumised viimastel aastatel (Lexuse hübriidi tehnoloogia, gaasipedaali kinnijäämine, Takata õhkpadjad)

Nõrk esinemine arenevatel turgudel. Puudub selge eristus näiteks Hiina ja India mudelistest. Saksamaa tootjad eristuvad tehnoloogiatega ja luksusega ning teevad palju koostööd Hiina ja India kohalike tootjatega.

Toyota kriitilised ressursside kasutamise suhtarvud jäävad alla konkurentidele (ROE, ROA) [5].
Võimalused:

Autotööstuse globaalne kasv. Arenevad turu on kõige suurema potentsiaaliga.

Tarbijad ja riikide valitsused soosivad rohelisi tehnoloogiaid

Tarbijate vajadused muutuvad

Turuosade kasvu võimalik saavutada läbi ülevõtmisi ja ühinemisi.
Ohud:

Kõikuvad kütusehinnad

Uute emissioonide standardid

Kasvavad toormaterjalide hinnad

Tugev konkurents

Looduslikud katastroofid

Valuutade kursside kõikumised

Ärimudeli testimine ja võrdlus konkurentidega

Toyota ärimudeli saab vaadelda ja testida erinevate põhilähenemiste abil: Ärimudeli keskkond, Ärimudelite hindamine ja Ärimudeli vaatenurk sinise ookeani strateegiale [15]. Autor võrdleb Toyota ärimudeli konkurentidega võttes arvesse käesoleva töö peatükis 2 toodud autotööstuse eeldatavaid arengusuundi [2]. Need on: 1) Jõuallikate parendamine; 2) Autode kaal; 3) Autonoomsed autod; 4) Suurte tarnijate ajastu; 5) Uued tegijad autotööstuses; 6) Omavahel kommunikerivad autod ja jagatud mobiilsus; 7) Arenevad riigid kõige olulisem turg. Need suunad katavad nelja peamise teemade vajadusi - Keskkonnasõbralikus, Turvalisus, Mugavus ja Hind (vt. joonis 3). Ärimudeli testimise variandiks on valitud „Ärimudeli keskkond“, mis jaguneb kaheks osaks – turul toimuvad jõud ja majandussektoris toimuvad jõud:
Turul toimuvad jõud.
Turusegmendid. Vaatamata oma toodete valiku suurusele ja laiale turusegmentide vajaduste katmisele, Toyotal on kaks strateegiliselt olulist tarbijaskonda, kes moodustavad sihtturgu: 1) Hinna/kvaliteedi suhet hindav tarbija (massturg), 2) Luksuse/kvaliteedi/hinna suhet hindav tarbija (niši turg, kuid oma suuruse poolest ei ole sugugi väike). Lähiaastatel autoturul hakkab vähenema generatsiooni „Baby Boomers“ (sünd 1945-1960) [16] osakaal ning seevastu kasvama generatsiooni „Z“ (sünd. alates 1995) osakaal. Vanemad generatsioonid oli vähem avatud uutele tehnoloogiatele ning oluliselt konservatiivsemad oma eelistustes. Toyota siiamaani väga hästi täitis generatsioonide „Baby Boomers“, ja „X“ (sünd. 1961-1980) ootusi, mis fokuseerisid peamiselt pikaajalisele töökindlusele. Uued põlvkonnad „Y“ ja „Z“ ei hinda juba niipalju pikaajalist töökindlust (tihedamini vahetavad sõidukeid) kuid väga hindavad innovaatilisust ja uudsust. Viimased aastad on näidanud, et Toyota hakkab alla jääma saksamaa autotootjatele ja mõnedele uustulnukale kõige „popimate“ tehnoloogiate turule toomisel (turvalisuse uued lahendused, autonoomne sõit, jõuallikate efektiivsus, multimeedia )
Vajadused ja nõudlus . Uued põlvkonnad seavad esikohale oma eelistustes vabadust ja paindlikust. Kahjuks Toyota uuendab oma mudeleid oluliselt harvem, kui Euroopa ja isegi Korea konkurendid. Kui Saksamaa autotootjad reeglina uuendavad mudeli 5-6 aasta tagant ning „face-lift“ toimub 2-3 aastase vahega, siis Toyotal need perioodid tihti 1-2 aastat pikemad. Lisaks sellele, Toyota nn „uus mudel“ tihti 50-60% ulatuses koosneb vana mudeli komponentidest. Näiteks, väga edukas Toyota RAV4 neljas põlvkond (alates 2013) erineb eelkäijast ainult visuaalsete atribuutidega kuid veermik , mootor, käigukast ja muud keerukad komponendid on pärit vanast mudelist (2006). Saksamaa ja Prantsusmaa autotootjad hästi täidavad uute põlvkondade ootusi automultimeedia osas. Nende lahendused kiiremad (tarkvara), visuaalselt kvaliteetsemad ( ekraanide kvaliteet) ja suuremate funktsionaalsustega. Prantsuse autotootjad eriti head noorte põlvkondade vajaduse täitmisel ( Citroen C4 Cactus, Renault Espace, Peugeot 208GTI, 308GTI jne).
Turu päevateemad. Nendeks on peatükis 2 mainitud trendid – efektiivsus, rohelisus, autonoomsus , turvalisus, autode jagamine. Palju räägitakse, et auto on muutumas „gadget“-iks sarnaselt telefoni ja arvutiga. Sarnane võrdlus vaikselt tõukab autotootjaid selle suunas, et autode „tarkvara“ peab uuenema mitte ainult mudelipõlvkonna muutmisega vaid jooksvalt, kauglaadimise teel. Taolist praktikat rakendab juba Tesla. Ootused efektiivsusele ja turvalisusele aina rohkem kerkimas autojuhtide seas. Paljud just hiljuti „ avastasid “, et nad väsivad roolis pikkadel sõitudel, raiskavad oma aega ummikutes, teevad mõttetuid pisiavariisid täiesti süütutes olukordades, kulutavad palju fossiilsetel kütustel töötavatele mootoritele jne. Toyota küll liigub samas suunas päevateemadega kuid mitmes valdkonnas teistest maas . Murekohtadeks on Toyota mootorid , mis on oluliselt vähem efektiivsed kui Euroopa konkurentidel (eriti diiselmootorid); käigukastid , mis on väga kaugel Euroopa firma ZF arendustest (firma juba toodab käigukastid sisseehitatud elektrimootoriga, käikude arv 9 ja 10); multimeedia (Toyota üks vähestest, kes ei tee koostööd Appliga ja Googliga selles valdkonnas ning ise arendab Linuxi põhist multimeedia autodele).
Üleminekukulud. Toyota olemasolev klient on väga lojaalne firmale. Iga ostja võib järgmiseks autoks valida teist marki ning sellega ei kaasne üleminekukulusid kuid kaasneb psühholoogiline element – mugavus, harjumus. Vanemate generatsioonide autojuhid on väga rahul Toyota töökindluse ja kvaliteediga ning nende hoidmiseks Toyota peab jätkama oma suurepärase kvaliteedikontrolli ja järelteeninduse süsteemiga. Sellest täiesti piisab , et kliendid ei mõtleks marki vahetamisest. Uute generatsioonide jaoks üleminek konkurendile oluliselt lihtsam neid ei ole võimalik kinni hoida vana väärtuse – töökindlusega. Selleks, et Toyota saaks „religiooniks“ ka noorematele generatsioonidele, nagu nende jaoks praegu näiteks, Apple ökosüsteem , peab ta radikaalselt muutma oma äri põhimõtteid.
Majandussektoris toimuvad jõud
Tarnijad ja teised väärtusahelas osalejad. Toyota arendas välja suurepärase koostöövõrku nii oma kohalike arendajatega (keiretsu) kui ka kaugemal asuvate tarnijatega. Selles osas firma kindlasti omab eelist nii Euroopa kui USA autotootjate ees, kes peamiselt propageerivad konkurentsipõhist koostööd tarnijatega. Koostöös autotootjate vahel Toyota jääb pigem konservatiivseks ning hiljutised lepingud BMW ja Mazda-ga näitavad, et firma liiga pikalt ja liiga hoolikalt valib endale partnereid. Maailm muutub oluliselt kiiremini kui möödunud sajandil ning paindlikus autotootjate vahelises koostöös muutub kriitilisemaks. Praegu juba ilmselge, et Toyota liitub ka CarPlay ja Android Auto platvormidega kuid teeb seda põhikonkurentidest viimasena ning koostöölepingu tingimused Toyota jaoks ei saa olla juba nii atraktiivsed, nagu esimestele liitujatele.
Huvitatud osapooled. Vaatamata sellele, et Toyota on erafirma, üheks huvitatud osapooleks kindlasti Jaapani valitsus. Firma annab head panust riigi SKP-sse ning pakub tööd kümnetele tuhandetele jaapanlastele. Koostöö Jaapani valitsusega oluline, näiteks, arvestades tulevasi Olümpiamänge ( 2018 ) kus valitsus kavatseb üllatada maailma autonoomsete taksode ja muude tehnoloogia imedega . Samuti valitsus aktiivselt toetab Toyotat FCV autode arendamise osas – rendib firmast need (päris kallid) autod oma ametnikele. Toyota töötajad ilmselt maailma ühed lojaalsemad oma tööandja suhtes tänu Kata poliitikale. See on ideede ja võimaluste tohutu ressurss, mida peab jätkama kasutama kuid suunata see uute trendide vajaduste täitmiseks. Toyota pikaajalised tarnijad, nagu oli mainitud varem, ka väga huvitatud osapool, kuna tegemist suure ja usaldusväärse partneriga. Konkurentidel mitte kõik need komponendid (valitsus, töötajad, tarnijad) ei tööta nende arenemise kasuks. Valitsused küll toetavad autotootjate rohelisi arenemissuundi kuid töötajad oluliselt mobiilsemad ja vähem pühendunud kui Toyotal ning tarnijad ka ei ole nii tihedalt seotud autotootjatega.
Konkurendid (vanad olijad). Globaalsel turul Toyota, olles suurim autotootja (10,23mln autot, 2014) [17], konkureerib oma lähedaste rivaalidega - Volkswagen Group (10,14), General Motors (9,92), Renault-Nissan (8,47), Hyundai-Kia (7,71). Kohalikest tootjatest kõige lähedal Toyotale asuvad Honda (4,36), Suzuki (2,88), Mazda (1,38). Volkswagen Group-i ärimudel ülesehitatud väga laia kasutajate spektri haaramisele. Kontsern edukalt arendab tehnoloogiaid, mis võimaldavad kasutada samu lahendusi ja platvorme väga erinevate automarkide jaoks. Erinevalt Toyotast, iga kontserni kuuluv automark viib ellu just oma kliendisegmendi jaoks olulised aspektid. Skoda ja Seat panustavad hinna/kvaliteedi parimale suhtele, Audi – tehnoloogia viimasele sõnale, VW – nende kahe vahel paremate omaduste otsimisele, Bentley – luksusele, Lamborghini ja Porsche – sportlikkusele. Seega Volkswagen Group paremini katab erinevad segmendid kui Toyota ning kui ei oleks toimunud viimastel päevadel kerkinud diiselmootorite skandaali, siis VW oleks võimeline edastada Toyota juba lähiaastatel. Teine Toyota suur rivaal – GM omab oluliselt nõrgemaid väljavaateid oma turuosa parandamiseks. Esiteks, USA turul ta konkureerib ka uute tulijatega (Tesla, võimalik ka Apple); teiseks, Saksamaa tootjad pakuvad USA turule kõrgetehnoloogilisemad autod; kolmandaks, GM ei suuda konkureerida kvaliteedi osas Jaapani autotootjatega ja neljandaks, GM ei ole nii hästi esindatud arenevatel turgudel nagu Euroopa tootjad.
Uustulnukad (mässajad). Elektriautode revolutsiooniga avanesid uued võimalused siseneda autotootjate turule. Elektriauto tootmiseks on vaja ainult 1/3 detailidest ja komponentidest võrreldes fossiilkütusel töötava autoga [2]. Peamised uustulnukad panustavadki elektriautodele. Tesla juba jõudis saavutada päris head reputatsiooni ning esimesele suurele edule - Model S – järgnevad teised mudelid (Model X, Model 3, Model Y). Apple avalikult tunnistas, et töötab autoprojekti kallal. Kas firma ühineb mõni olemasoleva autotootjaga või ehitab omad tootmisvõimsused – info puudub. Aga tuginedes Apple kaubamärgi tohutule populaarsusele (eriti nooremate generatsioonide seas), iCar lubab kohe saada hitiks ja võita turuosa vanadest olijatest. Google küll testib juba oma autonoomseid autosid Kalifornias kuid ilmselt ei plaani ehitada enda auto. Yamaha (mootorrataste tootja) andis hiljuti teada, et siseneb autoturule (ka elektriautoga). Hiina elektriautode uued tootjad veel ei paku otsest konkurentsi suurematele mängijatele kuid arenevad kiiresti.
Asendustooted ja teenused. Viimase ajani kõik personaalse auto omamise alternatiivid olid nii nõrgad, et autotööstus võis neid ignoreerida. Ühistransport on jäik ja ebamugav, jalgrattad ja rollerid on aeglased ja ilmastikule avatud ja taksod kallid. Uued tehnoloogiad aga lõid palju uusi võimalusi tarbijatele kuid ka ohte autotootjatele. Kõigepealt turule tulid alternatiivtaksod ( Uber ja teised kopeerijad) ning siis hakkas arenema autode jagamisteenus. Statistika järgi personaalne auto kasutatakse 5-10% ajast, mis on väga ebaefektiivne ja ebaratsionaalne. Samal ajal omanik kannab püsikulud ( liikluskindlustus , kaskokindlustus, liising) ning auto kaotab järelturul hinnas. Uuringud näitavad, et generatsioon Y on kõige avatum autojagamisele (vt. joonis 4) ning just see generatsioon hakkab lähiaastatel dikteerima nõudluse parameetreid. Tänaseks juba avatud palju autojagamisteenuseid (RelayRides, Wheelz, Whipcar, Getaround jne) ning on ainult aja küsimus, millal see muutub masstrendiks. Pikemas perspektiivis, vaatamata nõudluse kasvule arenevate turgude poolt, autotootjad võivad puutuda kokku situatsiooniga kui nii palju autosid ei ole enam maailmas vaja. See on küll kaugem perspektiiv kuid Toyota peab sellest mõtlema ja valmistuma juba praegu.
Joonis 4. Erinevate põlvkondade valmidus jagada autot (allikas: Goldman Sachs Global Investments Research, 2015)
Autonoomsed autod totaalselt muudavad autotööstuse põhireegleid ja prioriteete. Multimeedia ja muud ajaveetmisviisid muutuvad üheks oluliseks komponendiks, mille järgi kasutajad valivad automarki. Nagu oli ennem mainitud, Toyota valis mitte liituda kahe maailma kõige suurema selle valdkonna tegijaga – Google ja Apple ning jätkab koostööd Intel-iga ehitades oma multimeedialahendusi Linux -i peal. Autori arvates see on äärmiselt halb valik, mis jätab firma konkurentidest selja taga nii pea, kui autonoomsus jõuab massidesse (vt. joonis 5).
Joonis 5. Automultimeedia kolm põhitegelast (allikas: Goldman Sachs Global Investments Research, 2015)

Kokkuvõtte

Täna Toyota on suurem maailma autotootja kuid maailm muutub kiiresti. Mobiiltelefonide paradigma muutmisega Nokia, kes omas üle poole maailma turuosast jäi kiiresti kaotajaks ja hääbunud. Autotööstus ka seisab paradigma muutumise äärel. Sisenemisbarjäärid sektorisse vähenevad (elektriauto tootmine oluliselt lihtsam), tarbijate vajadus omada isiklik auto on muutumas seoses jagamisteenuse tulekuga, tarbijad ei hinda enam pikaajalist kvaliteeti vaid autos ajaveetmisviise (autonoomsed autod).
Selleks, et olla edukas selles uues autotööstuse paradigmas Toyotal olemas kõik eelised – pühendunud töötajad ja organisatsiooni kultuur, hea ja usaldusväärne tarnijate võrk ja arenduskeskused üle maailma. Oluline ainult näha uusi trende ja liikuda samas suunas. Võib olla oleks aeg tunnistada, et mõned tarnijad omavad nii suurt arendamispotentsiaali (nt Autoliv), et hakata kasutama nende ressurssi. Või tunnistada, et mõned konkurendid on paremad ja tarbida nende toodang selle asemel, et kulutada aega oma arendustele (käigukastid, mootorid, multimeedia, turvasüsteemid ). Toyota töökindluse filosoofia võib ka edasi kasutada müügiargumendiks kuid pigem arenevate turgude sisenemisel. Selleks on vaja ehitada kompaktseid, vähefunktsionaalseid kuid väga töökindlaid autosid kuna India, Hiina ja Lõuna Ameerika ja Aafrika keskklassi jõudvad tarbijad hindavad eeskätt neid.
„ Today , Tomorrow, Toyota“ – firma omab kõik võimalused olla edukas ka ülehomme, neid peab ainult realiseerima.

Viidatud allikad

[1] Wikipedia
www.wikipedia.org
[2] Goldman Sachs Global Investment Research. A disruptive new era of the automotive age. 26.05.2015 (tasuline)
www.goldmansachs.com
[3] Ministry of Economy, Trade and Industry of Japan
www. meti .go.jp
[4] The Organisation for Economic Co-operation and Development ( OECD )
www.oecd.org
[5] Toyota Global homepage
http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/
[6] Delke, (2011). The Resource Dependence Theory: Assessment and Evaluation as a Contributing Theory for Supply Management
http://essay.utwente.nl/67470/
[7] The Toyta way (2007). Supply Business review
http://www.supplybusiness.com/previous-articles/spring-2007-issue/features/the-toyota-wayspring/
[8] Brandes, Brege, Brehmer, (2013). The strategic Inportance of Supplier Relationships in the Automotive Industy.
http://cdn.intechopen.com/pdfs-wm/45361.pdf
[9] Muramatsy (2000).Toyota’s strategy towards SME suppliers
http://vi.unctad.org/resources-mainmenu-64/digital-library?task=dl_doc&doc_name=toyota-s-strategy-towards-sme
[10] Rother (2010). Toyota Kata (raamatu trükiversioon)
http://www.lean.org/Bookstore/ProductDetails.cfm?SelectedProductId=324
[11] Fujimoto (1997) .The evolution of a production System
https://global.oup.com/academic/product/the-evolution-of-a-manufacturing-system-at-toyota-9780195123203?cc=dk&lang=en &
[12] Protogerou, Caloghirou, Lioukas (2010), Dynamic Capabilities and Their Indirect Impact on Firm Performance
http://www3.druid.dk/wp/20080011.pdf
[13] Adler , Goldoftas, Levine (1999), Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System
https://msbfile03.usc.edu/digitalmeasures/padler/intellcont/FlexVsEff-2.pdf
[14] Forbes , The Worlds Most Valuable Brands 2015
http://www.forbes.com/powerful-brands/list/#tab:rank
[15] Osterwalder, Pigneur (2010), Ärimudeli generatsioon
Paberkandjal
[16] Kavanagh (2014), Engaging „Generation Y“: the challenges and opportunities
https://gradireland.wordpress.com/2014/10/31/engaging-generation-y-the-challenge-and-opportunity-for-employers/
[17] Statista, The Statistics Portal
http://www.statista.com/statistics/271608/global-vehicle-sales-of-automobile-manufacturers/

.DOCX Laadi alla originaalfail 30 lk · .docx · 40 allalaadimist

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #1

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #2

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #3

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #4

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #5

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #6

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #7

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #8

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #9

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #10

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #11

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #12

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #13

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #14

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #15

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #16

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #17

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #18

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #19

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #20

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #21

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #22

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #23

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #24

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #25

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #26

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #27

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #28

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #29

TOODETE JA TEENUSTE ARENDAMINE-TOYOTA MOTOR CORPORATION-NÄITEL #30

Tasuta Faili alla laadimine on tasuta

~ 30 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2015-10-12 Kuupäev, millal dokument üles laeti

40 laadimist Kokku alla laetud

1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

269134 Õppematerjali autor

Kodutöö inglise keeles

toyota autotootja autotööstus tehnoloogia töötaja generatsioon global organisatsioon kaizen autotootjad autotootjad motor

Kasutatud allikad

Sarnased õppematerjalid

pdf

Keiretsu–tarneahel Jaapani moodi

....................................................................................... 7 2.3. Vertikaalsetest keiretsudest ............................................................................................... 8 2.4. Keiretsude plussidest ja miinustest.................................................................................... 9 3. Konkreetseid näiteid keiretsust .............................................................................................. 10 3.1. Toyota jaapanlaste keiretsu lipulaev............................................................................. 10 3.2. Keiretsud Euroopas ........................................................................................................ 10 Kokkuvõte ................................................................................................................................ 11 Kasutatud allikad ........................................................................................

Logistika ja tarneahelad

docx

Keiretsu

....................................................................... 11 2.5.2. Miinused.................................................................................................................... 11 2.6. Mitsubishi Group Jaapanis...............................................................12 3. KEIRETSUD MUUS MAAILMAS......................................................15 3.1 Olukord 90ndatel ja Ameerika keiretsu..............................................16 3.2 Toyota ja Honda keiretsu Ameerikas.................................................19 3.3 Tata Group Indias............................................................................20 KOKKUVÕTE................................................................................... 24 KASUTATUD MATERJAL ..................................................................25 2 SISSEJUHATUS Antud referaadi eesmärgiks on anda sisukas ülevaade logistika süsteemist keiretsu, mis on laialt

Ärilogistika

pdf

Kulusäästlik mõtlemine - Lean thinking – ja just-in-time tootmine

kasutavad LEAN tootmist. Samuti räägin JIT tootmisest, tema ohtudest ja firma näidetest. Referaadi eesmärgiks on saada ülevaade kulusäästliku mõtteviisi sisust ja ka õigeks ajaks tootmissüsteemist, nende ajaloost, kasutamisest ja aru saadamis on nende vahe. 1. Kulusäästlikmõtlemine Lean thinking ehk kulusäästlik mõtlemine on töötegemise filosoofia, mis võimaldab ettevõtetel saavutada efektiivsust, paremat toodete ja teenuste kvaliteeti, sealjuures tõuseb samal ajal töötajate moraal ning tööohutus. (1) 1.1 Ajalugu LEAN esitleti esimest korda raamatus ,,Masin, mis muutis maailma" (inglise keeles Machine that changed the world). Raamat anti välja viieaastase projekti tulemusena,kus osalesid erinevad ülikoolid üle maailma, erinevad autotootjad ning riikide valitsused, mille käigus uuriti maailma autotööstust eesmärgiga selgitada Jaapani, eeskätt Toyota, tootjate erilisust. (1)

Ärilogistika

docx

Kulusäästlik mõtlemine (Lean thinking)

Väga oluliseks peetakse seda, et töötajad on võimelised nägema ettevõtte niiöelda suuremat pilti ehk mitte vaid struktuuri ja funktsioone. Väärtusvoo eest vastutamine on ka tugevas seoses sellega, et töötajad õpivad nägema kogu töö protsessi kulusäästlikkuse vaatenurgast võetuna. Usutakse, et kulusäästliku mõtlemise edukas juurutamine aitab kaasa töötajate motivatsiooni tõusmisele ning uute ideede tekkimisele ettevõttes. Samuti peaks pidevalt tõusma toodete või teenuste kvaliteet. Küll aga peab jälgima, et ei piirdutaks vaid protsesside ümberkujundamisega, kuna oluline on ka see, et inimestesse sisendataks kulusäästlikku mõtlemist. (Ibid.) Peamine põhjus, miks ettevõtted otsustavad kulusäästlikkusele üle minna, seisneb selles, et tahetakse olemasolevate ressurssidega kasvatada ettevõtte tootlikkust ning paindlikkust. Antud mõtlemise printsiipe järgides suureneb läbi tootlikkuse kasvu ka tööjõu

Ärilogistika

docx

Muutused ühiskonnas ja maailmamajanduses

majandusharu, kus tegeletakse tooraine hankimisega (ehk siis põllumajandusega), tööd tehakse peamiselt käsitsi 1. Põllumajandus 2. Metsamajandus 3. Kalandus b) Tööstus ehk sekundaarsektor (ehk tööstusühiskond ehk ka industriaalühiskond)- majandusharu, kus tegeletakse tooraine töötlemise ja sellest toodete valmistamisega (ehk töötlev tööstus vms) 1. Masinatööstus 2. Keemiatööstus 3. Autotööstus c) Teenindus ehk tertsiaarsektor (ehk ka infoühiskond)- majandusharu, kus tegeletakse teenindamisega (informatsioon on majandustegevuse peamine alus) 1. Kaubandus 2. Transport 3. Haridus

Geograafia

doc

Auto ajalugu

Emile Roger Prantsusmaal. 1900. Aastaks oli autode masstootmine hoo sisse saanud nii Prantsusmaal kui ka USA-s. Esimene firma, mis loodi autode tootmiseks oli Panhard et Levassor Prantsusmaal, nende loodud oli ka esimene neljasilindriline mootor. Kahe aasta pärast, 1891. Aastal, järgnes neile ka Peugeot. 20. Sajandi alguseks oli Prantsusmaa autotoodang ligi pool maailma kogutoodangust, kui seal toodeti aastas üle 30 tuhande auto. Ameerikas olid esimesteks Duryea Motor Wagon Company, loodud aastal 1893 ja Olds Motor Vehicle Company. Aasta jooksul alustasid tootmist ka Cadillac, Winton ja Ford. Auru-, elektri- ja sissepõlemismootorid jätkasid konkureerimist, aga 1910-tel aastatel jäi domineerima sisspõlemismootor. Mõne aasta jooksul loodi sadu, isegi tuhandeid, erinevaid tehnoloogiaid kasutamaks autodes. Näiteks loodi hübriidautod, mitme klapiga mootorid, nukkvõllid ja nelirattavedu, aga neid ei hakatud tol ajal kasutama

Ajalugu

doc

Keskkonnasõbralikud autod

Lisaks on elektrimootoril kõrgema kasuteguri tõttu sama võimsuse juures suurem kiirendus. Hübriidauto eelised elektriauto ja sisepõlemismootoriga auto ees on järgmised: 1. Auto saab olla elektriautost mahukam, sest ei ole vaja kanda palju raskeid akusid. 2. Sisepõlemismootor võib olla palju väiksem kui tavalisel autol, võimaldades palju väiksemat kütusekulu. Populaarseimad hübriidid on Toyota Prius, põhjuseks on usaldusväärne firma, tipptasemel tehnoloogia ning mudel, mis algatas maailmas elektriautode üleskäigu. Mudel tuli turule juba 1997. aastal, kuid ei saavutanud koheselt edu. 2004. aastal toodi turule 2. generatsiooni Prius, mis muutus kiirelt populaarseks autoks üle kogu maailma. Kokku on müüdud Priust üle 1.6 mln eksemplari. Ka teised autotootjad on paisanud turule elektriautosid, nt Ford, Lexus, BMW, Mercedes-Benz, Honda, Nissan, Dodge etc. Vesinikautod 2006

Geograafia

doc

Referaat - Jaapan

(kasv 4 %), Okeaaniasse 448,671 (7,2 %), Ladina-Ameerikasse 186,930 (21,4 %) ja Aafrikasse 182,400 autot (24 %). Jaapanisse imporditi 8,369 000 mootorsõidukit (17% rohkem kui 2003. aastal), automarkidest domineerisid Volkswagen, Mercedez-Benz ja BMW. 2004. a oli Jaapan autotootmiselt teine riik maailmas (17,4 % maailma kogutoodangust) (1. USA 20,9 %; 3. Saksamaa 9,3 %). Mootorrattaid tootis Jaapan 2002. a 2,1 mln, neist eksportis 1,4 mln. Suurimad Jaapani autotootjad on Toyota Motors (suuruselt 1. firma Jaapanis 2002. a käive 937 mlrd jeeni), Honda (5. firma; 279 mlrd jeeni). Alates 2004. aastast on üle poole Jaapani autodest toodetud väljaspool Jaapanit. Brutotonnaazi poolest on Jaapan 11,47 mln brutotonniga (36,6 % maailma laevaehitusest) Lõuna-Korea (12,44 mln bt ehk 39,7%) järel teine laevaehitusmaa, kusjuures Jaapani osakaal maailma laevaehituses on langenud poolelt 1975. a kolmandikuni.

Geograafia

Rohkem sarnaseid