Keiretsu (0)

TALLINNA TEHNIKAÜLIKOOL Majandusteaduskond Ärikorralduse instituut KEIRETSU Referaat Ärilogistika ja varude juhtimine Õppejõud: lektor Tarvo Niine Tallinn 2021


SISUKORD SISSEJUHATUS.................................................................................3
1. AJALUGU......................................................................................4
2. KEIRETSUD JAAPANIS....................................................................6 2.1. Keiretsude olemus............................................................................6
2.2. Horisontaalne keiretsu......................................................................8
2.3. Vertikaalne keiretsu.........................................................................9
2.4. Vertikaalse ning horisontaalse keiretsu seotus...................................9
2.5 Keiretsu plussid ja miinused.............................................................10 2.5.1. Plussid....................................................................................................................... 11
2.5.2. Miinused.................................................................................................................... 11 2.6. Mitsubishi Group Jaapanis...............................................................12 3. KEIRETSUD MUUS MAAILMAS......................................................15 3.1 Olukord 90ndatel ja Ameerika keiretsu..............................................16
3.2 Toyota ja Honda keiretsu Ameerikas.................................................19
3.3 Tata Group Indias............................................................................20 KOKKUVÕTE...................................................................................24
KASUTATUD MATERJAL ..................................................................25 2


SISSEJUHATUS Antud referaadi eesmärgiks on anda sisukas ülevaade logistika süsteemist keiretsu, mis on laialt levinud Jaapanis ja ka mujal maailmas. Huvi keiretsude vastu on aastate jooksul tõusnud, sest just sealt on algus saanud väga populaarsed suurautotootjad Toyota, Nissan, Honda ja paljud teisedki. Antud teema  valiti,  kuna käesoleva töö autoritel on huvi Aasia maade vastu. Nende mõjuvõim majanduses kasvab üha rohkem, mistõttu on oluline tutvuda nende poolt rajatud ärisüsteemidega. Jaapan   on   kindlasti   riik,   mis   on   esikohal   oma   innovatsiooniliste   lahendustega   ning   geniaalsete plaanidega. Samuti oli üheks faktoriks Carmeni päritolu. Referaat  jaotatu  kolmeks osaks. Esimeses osas antakse ülevaade Keiretsu ajaloost ning räägitakse lähemalt   sellele   eelnevale   zaibatsust,   mis   arendas   Jaapani   majandust   ning   jõuliselt   levis   terves riigis.   Teises peatükis selgitatakse lahti keirestu mõiste ning tutvustatakse lähemalt ka erinevaid keiretsu   liike,   nende   vahelisi   seoseid   ning   tuuakse   näiteid.  Pikemalt   räägitakse   suurettevõttest Mitsubishi   Group.  Lisaks   tuuakse   välja   keiretsu   eelised   ning   puudused.  Kolmandas   osas tutvustatakse lugejale keiretsu laadseid süsteeme - usaldusfonde ja lennufirmade koodijagamise liite. Sellele lisaks selgitatakse tehnoloogia ettevõtete olukorda üheksakümnendatel, kus Jaapani keiretsud olid   haaramas   võimu.   Näideteks   on   toodud   Chrysler   Corporation’i   keiretsu,   Toyota   ja   Honda keiretsu Ameerikas, Tata Group Indias ning Virgin Group Suurbritannias. 3


1. AJALUGU Jõuliselt hakkas jaapani majandus arenema 1866. aastal Meiji Restauratsiooniga, kui Šokun, kes oli Jaapani tolleaegne valitseja, kukutati ning keiser sai kogu võimu tagasi. Selle tulemusena hakati Jaapani   ühiskonda   moderniseerima   ning   muutma   rohkem   läänelikumaks.  Neid  varajasi korporatiivseid  moodustusi,   mis  jõudsalt   vallutasid  Jaapani  ning  keda   hakati  aktiivselt   toetama, nimetati zaibatsudeks, mis tõlkes tähendab monopoli. Algselt oli tegemist väikeste perefirmadega, mis   tegutsesid   erinevates   valdkondades,   kuid   hiljem   juhtisid   neid   juba   professionaalsed   juhid. (Twomey 2020) Üks zaibatsu võis ettevõtteid juhtida peaaegu kõigis olulistes majandustegevuse valdkondades ning nende kõige olulisemaks omaduseks oli püramiidne struktuur. See garanteeris perekonna  võimu  kogu  ettevõte   võrgu üle.   Kõige  tipus  asus valdusettevõte,   kes omas  kontrolli tarnijate, sõltuvate- ning tütarettevõtete üle. (Grabowiecki 2006) Neli suurimat zaibatsut olid Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo ja Yasuda. Näiteks ühendas Mitsui kombineeritud pangad, väliskaubanduse, mäetööstuse, kindlustuse, tekstiili, suhkru, toiduainetööstuse, masinad ja paljud muud valdkonnad. (The Editors of Encyclopaedia Britannica) Tegelikult võib zaibatsud jaotada kolme rühma vastavalt sellele,   milliseid   teenuseid   nad   Meiji   valitsusele   osutasid:   kõigepealt   Mitsui   ning   Yasuda, rahandajad, kellel oli luba tegeleda riiklike maksutuludega; Okura ja Fujita, kaubandusettevõtted, mis tarnisid režiimi jaoks nõutavaid kaupu ja teenuseid; kolmandaks Mitsubishi, mis sai valituselt eritoetusi laevandustegevuseks (Grabowiecki 2006). Jaapani majanduse kasvades, kasvas ka zaibatsude osatähtsus (Twomey 2020). Nende kiireim kasv toimus   20.sajandil,   eriti   Esimese   maailmasõja   ajal.   Jaapani   väike   osalus   sõjas   andis   talle   suuri tööstuslikke ja kaubanduslikke eeliseid (The Editors of Encyclopaedia Britannica). Zaibatsut peeti monopoolseks ja ebademokraatlikuks, kuna osteti poliitikuid lepingute eest ja kasutati ära vaeseid hinnakujundamismehhanimides.   USA   sissetungil   II   maailmasõja   ajal,   need   struktuurid   lõhuti, põhiseadus kirjutati ümber ning zaibatsud kõrvaldati. (Twomey 2020) Emaettevõtetele kuuluvad aktsiad pandi müüki ja zaibatsu impeeriumide üksikud ettevõtted vabastati emaettevõtete kontrolli alt (The Editors of Encyclopaedia Britannica).  Jaapani okupatsiooni ajal saadeti laiali 16 zaibatsut ning 26 suunati ümberkorraldamisele. Nende hulgas   olid   näiteks   Asano,   Furukawa,   Nakajima,   Nissan   jne.   Perekondadelt,   kelle   kontrolli   all 4


zaibatsud   olid,   konfiskeeriti   kogu   nende   vara,   kõrvaldati   nende   valdusettevõtted   ja   keelati diktaatorlikud juhtimisviisid, mis olid ülimalt olulised vanade ettevõtete vahelise kooskõlastamise süsteemi jaoks. Matsushita, mida meie teame praegusel hetkel nimega Panasonic, sooviti ka lahku saata, kuigi see ei olnud zaibatsu. Õnneks ettevõte päästeti petitsiooniga, mille allkirjastasid 15 000 ametiühingusse kuuluvat töötajat ja nende perekond. (Wikipedia) Zaibatsude lõpetamise eesmärgiks oli tegelikult viia sisse majanduse hajutamise programm, mis pidi andma kõigile jaapani ärimeestele võimaluse tegeleda kaasaegse majandussektoriga, mitte ainult suurtele perekondadele (Grabowiecki 2006). Pärast sõda oli Jaapan laastatud, elu seal oli keeruline ning vajati uut organisatsioonilist struktuuri (Twomey 2020). Paljud ettevõtted hakkasid ühinema nn ettevõtlusgruppidega. Mitsubishi, Mitsui ja Sumitomo ei olnud nii tugevalt seotud juhtivate ettevõtete või suuremate pankade ümber ehk need erinesid kõige enam vanast, kontrollivast zaibatsust. Nende gruppide koostöö sai Jaapani tohutu sõjajärgse   majanduskasvu   peamiseks   teguriks.   Ressursside   ühendamisel   olid   nende   gruppide investeeringud   arengumaadesse   piisavalt   suured,   et   muuta   need   tööstused   kogu   maailmas konkurentsivõimeliseks.(The   Editors   of   Encyclopaedia   Britannica)   Nii   sündiski   keiretsu,   mis tähendas tõlkes sugupuu või ettevõtete rühmitus (Twomey 2020). 5


2. KEIRETSUD JAAPANIS 2.1. Keiretsude olemus Keiretsu   tuleneb   jaapani   keelest   ning   tähistab   keerukat   ärivõrku   või   ettevõtete   ühendust,   mis omakorda koosneb erinevatest firmadest, tootjatest, tarneahela partneritest, turustajatest ning vahest ka rahastajatest. Tavaliselt on pank keiretsu keskmeks ning tegeleb finantseerimisega. (CFI) Mille ümber omakorda laenasid, ehitasid ja kauplesid omavahel kümned tööstus- ja teenindusettevõtted. Otsetõlkes   tähendab   keiretsu   "peata   kombaini".   Keiretsu   ettevõtjatel   on   omavahel   pikaajalised lähedased suhted, omatakse väikestes kogustes üksteise aktsiaid, kuid samas jäädakse siiski oma tegevuses   sõltumatuteks.   Ettevõtted   teevad   omavahel   tihedat   koostööd   et   tagada   usaldusväärne tarneahel, järjepidevus ning grupi edu. Kasutatakse üksteise teadmisi, et muuta oma organisatsiooni tugevamaks   ja   paremaks.   Lisaks   piirab   liidu   moodustamine   ka   konkurentsi   ohtu   ja   muudab raskemaks   kõrvaliste   isikute   ülevõtmiskatsed.   (Liberto   2019)   Vähendatakse   hankekulusid,   mis muudab tarneahela efektiivsemaks, mis omakorda tagab õigeaegse varude haldamise süsteemi. Võib öelda, et kui töötada Jaapanis ühes ettevõttes, töötatakse samal ajal ka paljude teistega. Ühe firma langemine raskustesse, tähendaks teiste suuremat panust, et kaotatud müük kompenseerida. (CFI) Keiretsude   suure   suuruse   tõttu   on   neil   raske   turu   muutustega   kiiresti   kohaneda   ning   piiratud konkurents   viib   ebaefektiivsete   protsessideni   ja   teenuste   osutamiseni.   Tihedad   suhted   pangaga võivad   ettevõtteid   liialt   julgustada   üle   oma   võimete   võtma   laene   ning   rakendama   riskantseid strateegiaid,   kuna   juhtpangal   on   kapital   hõlpsasti   saadaval.   Keiretsu   struktuur   võib   põhjustada suletud   turge   ja   monopoolseid   suundumusi.   Kuus   kõige   suuremat   Keiretsu   gruppi   jaapanis   on Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Sanwa, Fuyo ja Daiichi-Kangin (CFI). 6


Järgneval joonisel (vt joonis 1) on kujutatud keiretsut ning zaibatsut. On näha, kuidas zabaitsule on omane püramiidstruktuur, kuid keiretsu gruppi liikmed on kõik omavahel seotud. Joonis 1. Zaibatsu vs keiretsu
Allikas: (Grabowiecki 2006) Järgnevalt toome välja keiretsude mitmed olulisised majandusfunktsioonid, sealhulgas:   üldiste äriprotseduuride korraldamine - üks olulisemaid funktsioone. See funktsioon hõlmab kõiki tegevusalasid alates turundusest, logistikast ja turustamisest, transpordist, laondusest, kindlustuse   ja   müügikoha   haldamisest   kuni   abihaldusteenuste   ja   muude   üldiste organisatsiooniliste   funktsioonideni.   Olulist   rolli   mängivad   kaubandusettevõtted,   kelle eesmärgiks on keiretsu siseturul pakkumise ja nõudluse koordineerimine ning pakkumine. See aitab kaasa kulude ja aja kokkuhoiule, riskijuhtimise minimeerimisele ja strateegilise efektiivsuse suurendamisele; (CSPA 2009)  riskijaotuse funktsioon – keiretsude peamiseks eesmärgiks on riski minimeerimine. Grupi ettevõtted   omavad   teiste   grupiliikmete   aktsiaid   ning   seetõttu   on   vastastikused   ärisuhted selgemad, sest tuntakse üksteist ning lihtsam on ka planeerida pikaajalisi investeeringuid. Parem riskijuhtimine aitab kaasa keiretsu ettevõtete suuremale kasumile; (CSPA 2009)  teabe funktsioon - Asjakohase ja kiire teabe omamine annab keiretsule konkurentside ees suure eelise. Juurdepääs teabele on nii koduturul kui ka välisturgudel. Kogutakse andmeid ning neid analüüsib põhipank. Infosektor on jaapanis kõrgelt arenenud ning Jaapani keiretsu 7


omas   esimesena   satelliite.   Head   arenduse   infosüsteem   on   keiretsu   edu   seisukohalt põhikomponent; (CSPA 2009)  siseturu funktsioonid - Pank ei laena ainult raha, vaid pakub ka suuremat summat teatud garantiina   teistele   pankadele,   kes   ettevõttele   raha   laenavad.   Keiretsu   pakub   juurdepääsu rahvusvahelistele raha- ja kapitaliturgudele, mida on raske saavutada üksikutele, väikestele ja tundmatutele liikmesettevõtetele. See vähendab ka väiksemate ettevõtete intressitasusid; (CSPA 2009)  grupi strateegilise koordineerimise funktsioonid - Keiretsu pakub kaitset konkurentsisurve, välisturu mängijate eest ning kaitseb väiksemaid ettevõtteid liigsete riskide eest. See hoiab ära   spekulandid   ja   vaenuliku   ülevõtmise.   Seda   teostavad   keiretsu   sisemiselt   nende finantsasutused, kes teostavad juhtimiskontrolli ja jälgivad ettevõtte tegevust; (CSPA 2009)  sümboolsed   funktsioonid   -   kuulumine   presidendi   klubisse,   ühised   välisorganisatsioonid, ühine logo, maja stiil ning kaubamärgid, püsivad krediidi suhted ning sümboolsed žestid (annetused, kriisiabi, meetmed valitsuse poliitika toetamiseks) kooskõlastatud kogu grupiga (Grabowiecki 2006). Keiretsu süsteem on üles ehitatud vertikaalse või horisontaalse mudeli järgi. 2.2.  Horisontaalne keiretsu Horisontaalne keiretsu, mida võiks kutsuda ka finantskeiretsuks,  on erinevate sõltumatute ettevõtete liit,   kes   tegutsevad   erinevates   tööstusharudes   ning   mille   mudeli   graafiku   tipus   on   pangad   ning kaubandusettevõtted (Sogo, Shosha), kellel on tugev kontroll iga ettevõtte üle ning kes pakuvad neile   ka   finantseerimist.   (Twomey   2020)   Siiski   on   liikmetel   vabadus   saada   rahastust   teistelt pankadelt, kuid väljastpoolt antud laenude käendajaks on juhtpank. (CFI) Kaubandusettevõte peab koordineerima kaubandust kontserni sees, kui ka erinevate rühmade vahel ja isegi väikeettevõtetega. Omakorda nende ümber on põhiliikmed: elukindlustusselts, kahjukindlustusselts, usalduspank ja üks või   kaks   väga   suurt   tootjat.   (CSPA   2009)   Identiteedi   saab   Keiretsu   finantseerijalt, kaubandusettevõtelt,   kindlustusseltsilt,   ja   suurttootjalt.   Horisontaalne   keiretsu   on   kui   suur päikesesüsteem (Twomey 2020). Nende hulka kuuluvad sõjaeelse zaibatsu kolm järeltulijat Mitsui, Sumitomo ning Mitsubishi, mille  keskmeks on The Bank Of Tokyo Mitsubishi ning kolm mis 8


erinesid   neile   eelnevast   zaibatsust,   milleks   olid   Fuji,   Sanwaja   ning   Dai-Ichi   Kangyo pangandusgrupid. (Grabowiecki 2006)  2.3. Vertikaalne keiretsu Vertikaalne   keiretsu,   mida   võiks   nimetada   ka   tööstuskeiretsuks,   viitab   tootjatele,   tarnijatele   ja turustajatele, kes teevad koostööd kulude vähendamiseks ja tõhusamaks muutmiseks (Liberto 2019). Erinevalt horisontaalsest keiretsust on vertikaalses keiretsus võimusuhted ebavõrdsed. Seda juhib üks suur üksus, mida võib nimetada monteerijaks. Ülejäänud liikmed on väiksemad ja tavaliselt suurettevõtte tarnijad. Monteerijal on palju rohkem võimu kui tarnijatel. Paljud tarnijad sõltuvad juhtivast ettevõttest kapitali, tehnoloogia, juhtimisalase oskusteabe ja tööjõu osas. (CSPA 2009).   Vertikaalsele keiretsule on iseloomulik püramiidistruktuur, millest võtavad osa mõned pakkujad. Püramiidi ülaosas on kõige olulisem ettevõte ja lõpus sadu või isegi tuhandeid ettevõtteid. Esimese taseme tarnijad on organisatsioonid, kes tarnivad esemeid otse juhtivale ettevõttele. Teise taseme tarnijad on need, kes pakuvad tooteid esimese tasandi organisatsioonidele ja nii edasi. Võib juhtuda, et juhtiv ettevõte isegi ei tea, et keiretsus on veel teisigi pisikesi ettevõtteid või kui kaugele tema püramiid ulatuda võib. Juhtiv ettevõte näeb ainult kahte või kolme püramiidi taset allapoole. Samas võib ka juhtuda, et need madalama astme firmad ei tea, et nad on samas keiretsus maailmakuulsa juhtiva ettevõttega. (CFI) Vertikaalne   keiretsu   esineb   tavaliselt   Jaapani   autotööstustes.   Sinna   kuuluvad   kõik   Jaapani   kuus autoettevõtet   ühte   kuuest   suurest   keiretsust   nagu   ka   Jaapani   suuremad   elektroonikaettevõtted (Twomey 2020). Heaks näiteks oleks suurettevõte Toyota, Toshiba ja Hitachi (Grabowiecki 2006). 2.4. Vertikaalse ning horisontaalse keiretsu seotus Horisontaalset ning vertikaalset keiretsut on kujutatud üpriski eraldiseisvatena, kuid tegelikult on need kaks väga läbipõimunud nagu on kujutatud joonisel 2. Toyota on vertikaalne keiretsu, mis on ühendatud peamiselt Mitsui horisontaalse keiretsuga nagu ka Nissan Fuji’s, NEC Sumitomo’s jne. Toyota   on   Mitsui   Nimoku-kai   liige   ning   enamus   Toyota   grupi   ettevõtteid   tegeleb   Toyota põhipankade,   Mitsui   ja   Tokaiga.   Daihatsu   on   aga   Toyota   tütarettevõte,   mis   kasutab   Sanwa’t 9


põhipangana, kuid samaaegselt säilitab oma koha Sanwa Sansui-kai’s. Selle võrgustiku suurus loob üldmulje, et terve Jaapan on üks suur keiretsu, kus vähesed on määratlematud. (Grabowiecki 2006) Joonis 2. Horisontaalsed ning vertikaalsed keiretsud
Allikas: Grabowiecki 2006 2.5 Keiretsu plussid ja miinused Igal ärisüsteemil on oma plussid ning miinused, mis võivad ettevõtted kas viia halvale teele või heldesse tulevikku.. Järgnevalt toomegi välja keiretsude puudused ning eelised. 10


2.5.1. Plussid  Pikaajalistele tihedatele ärisuhetele tuginev liit tagab stabiilse ja usaldusväärse tarneahela, mis omakorda tagab äritegevuse järjepidevuse ja olemasoleva tehnoloogia kaitsmise (CFI).  Parem riskijuhtimine aitab suurendada keiretsu ettevõtetel kasumit. Vastastikused ärisuhted on selgemad ja ettevõtted tunnevad end kindlamalt, kuna keiretsu liikmesettevõtted omavad üksteise aktsiaid. Sseetõttu on ka kergem planeerida pikaajalisi investeeringuid, mis viivad keiretsu ja selle liikmed suuremale marginaalile. (CSPA 2009)  Keiretsu ettevõtted omavad üksteise aktsiaid, mis hoiab ära vaenuliku ülevõtmise ohu ja tekitab usalduse. Selle tõttu on vastastikused ärisuhted selgemad ning on kergem planeerida pikaajalisi investeeringuid (CSPA 2009).  Tõhus teabe jagamine annab keiretsule eelise konkurentide ees (CFI).  Keiretsu kaitseb ettevõtteid turutõrgete eest ja vähendab finantsriske (Kawai 2009).   Keiretsu   aitab   vähendada   ettevõtete   vaheliste   kokkulepete   tehingukulusid:   lepingute purunemise, otsimiskulude, vahetuskulude ja toote kvaliteedi testide riske vähendades ning kulusid koordineerides (Kawai 2009).  Ettevõtete   vahel   olev   usaldus   ja   konfidentsiaalsus,   tagab   tehnoloogilise   ühilduvuse   ja toodete kvaliteedi. Need eelised tagatakse  ühisettevõtete  ning teadus- ja arendustegevuse kaudu. (MBA Knowdlege Base)  Keiretsu süsteem tagab liikmesettevõtetele nii pideva tarneallika kui ka pideva turu. Selline süsteem kindlustab, et tarnijad saavad alati oma tooteid müüa tootjatele ja tootjatel on pidev tarneallikas. (MBA Knowdlege Base) 2.5.2. Miinused  Keiretsu sisestel ettevõtetel on ligipääs rahale suurem kui välistel ettevõtetel. Selle tõttu on risk   laenata   raha   rohkem   kui   oleks   mõistlik.   Keiretsu   sisesed   ettevõtetel   on   kalduvus katsetada liialt riskantseid strateegiaid, mida keiretsu-välised ettevõtted ei suudaks kunagi ette võtta. Lisaks oodatakse, et teised keiretsusse kuuluvad firmad aitavad alati abivajajad hädast välja. (CFI)  Turu muutustele on keeruline reageerida keiretsu suuruse tõttu. Otsustamise mehhanismid on aeglased. (CFI) 11


 Keiretsul on monopoolsed kalduvused, mis tähendab, et turul on kõrged sisenemisbarjäärid ning   selle   tõttu   on   raske   uutel   ettevõtetel   turule   siseneda.   Monopoolne   süsteem   pärsib innovaatilisust ja tekitab suletud turu. (CFI)  Keiretsud on sageli paindumatud oma vaadetes (MBA Knowledge Base).  Kasumimarginalid võivad olla väiksemad kui keiretsuvälistel ettevõtetel, kuna nad peavad oma kasumit jagama ka teiste liikmetega (MBA Knowledge Base).  Kriitikute sõnul on keiretsud liiga suured, et luua mingisugust usaldusväärset ning selget infovahetust kõikide firmade vahel. Nagu eelmises peatükis sai ka mainitud, siis firmade püramiid võib olla nii tohutult suur, et tipus olev firma isegi ei tea, kes asuvad alumistel tasanditel. (Twomey 2020) 2.6. Mitsubishi Group Jaapanis Mitsubishi päritolu ulatub aastasse 1870, kui Yataro Iwasaki asutas oma laevafirma, kõigest kolme vananeva  aurulaevaga,  mille  algseks nimeks  oli Tosa  Clan. Kolm  aastat  hiljem  muutis  ta selle ettevõtte nime Mitsubishi Shokai’ks ning juba järgmisel aastal viidi selle peakontor Tokiosse ja ettevõte  nimetati   ümber  Mitsubishi  Jokisen  Kaisha.  See tegi   temast   Jaapani   ühe  edukama  ning võimsama ärimehe. Valitsuse eksklusiivse lepingu alusel varustas Mitsubishi neid laevadega, mis vedasid Jaapani vägesid Taiwani 1874.aastal ning Satsumasse, kui puhkes Edelamäss 1877.aastal. See äri teenis Mitsubishile Jaapani valitsuse usalduse ning selle ärisuhte rahaline kasu kindlustas ettevõtte tuleviku. Sellel perioodil omas Mitsubishi 61 laeva. Mitsubishi Shokai tegutses kül algselt laeva- ja kaubandusettevõttena, kuid Yataro viis ettevõtte edasi kaevandamise ärisse. Edu oli neil kannul  igal  sammul,  varsti   avastati  uue  tehnoloogi   abil   rikkalikud   vasesooned  ning  see  muutis kaevanduse   Jaapani   üheks   kõige   enam   tootvaks   vasekaevanduseks.   Edasi   viidi   Mitsubishi   juba teistesse   ettevõtetesse,   mis   olid   seotud   veodokumentide   teenustega,   laondusega   ning finantsteenustega.   1881. aastal ostis ettevõtte äärmiselt kahjuliku söekaevanduse ning Mitsubishi väljatöötatud uue tehnoloogiaga kasutuselevõtuga muudeti see ära ülimalt kasulikuks. 1884. aastal rentis Mitsubishi laevatehase,  mis hiljem valitsuselt  ka ära osteti.  1885. aastal sai firma teiseks presidendiks Yataro Iwasaki noorem vend Yanosuke Iwasaki. Ta võtis oma surnud venna elutöö üle ning üritas anda endast parimat, et firmat veelgi laiendada. (Mitsubishi)   12


1893.   aastal   kehtestati   Jaapanis   äriseadustik,   Mitsubishi   restruktureeriti   ning   nimetati   ümber Mitsubishi   Goshi   Kaisha.   Samaagselt   anti   juhtimine   üle   järgmisele   põlvkonnale   ehk   Yanosuke vennapojale   Hisaya’le.   1895.aastal   ehitati   Euroopa   liini   jaoks   üks   kuuest   reisijate-kaubaleavast. Kuni selle ajani olid sellise suurusega kaubalaevade ehitamiseks võimalused ainult Suurbritannia ettevõtetel. See kogemus pani omakorda aluse järjest suuremate laevade tellimustele. 1908. aastal viidi   sisse   juhtimissüsteem,   mille   eesmärgiks   oli   anda   igale   osakonnale   vastutus   ja   teadlikkus kuludest,   et   ettevõtet   veelgi   laiendada.   Praegusel   hetkel   Mitsubishi   Goshi   Kaisha   koosnes panganduset,   laevaehituset,   kaevandamiset   ning   müügi   ja   kinnisvara   osakondadest.   1916.  aastal Jaapani majandus õitses, Hisaya astus presidendi kohalt tagasi ning kohustused üle oma nõbule Koyata Iwasakile, kellest sai neljas president. (Mitsubishi)   1945. aastal alistus Jaapan liitlasvägedele, anti korraldus zaibatsud laiali saata. 1946. aastal saatis ettevõte laiali peakorteri ning tütarettevõtete võrgustik loodi uuesti iseseisvate ettevõtetena. Lisaks keelas GHQ rangelt ära Mitsubishi nime, logo või kaubamärgi kasutamise. 1952. aastal tühistati zaibatsude ärinimede ja logode kasutamise keeld ning selle muutusega võtsid endised Mitsubishi Group’i   liikmed   tagasi   Mitsubishi   nime.   Paljud   ettevõtted   ühinesid,   mis   viis   lõpuks   täielikuks ühinemiseks üheks üksuseks ning nii saavutatigi Mitsubishi Group keiretsu. (Mitsubishi) Praeguseks on   selles   keiretsus   umbes   40   autonoomse   Jaapani   rahusvahelise   ettevõtte   rühma   erinevatest tööstuharudest ning kõikidel ettevõtetel on mingi osa teiste firmade aktsiatest. Põhiliikmeteks on Mitsubishi UFJ Financial Group Inc, Mitsubishi Corporation, Mitsubishi Electric Corporation ning Mitsubishi Heavy Industries Ltd. (WikiCorporates) Erinevad Mitsubishi Group ettevõtted on tohutult mitmekesised ja osalevad laias valikus ärides. Vaatamata sellele on kõigil Group’i ettevõtetel üks ühine filosoofia, mis on nende tegevuse aluseks enam kui 150 aastat.   Selle sõnastas Mitsubishi organisatsiooni neljas president Koyata Iwasaki 1930.   aastatel.   Tänapäeval   nimetatakse   seda   filosoofiat   kui   "kolme   põhimõtet",   mis   on   jaapani keeles Sankoryo.  Esimeseks on “Shoki Hoko” - Ettevõtte vastutus ühiskonna ees. Selle eesmärgiks on öelda, et püüdke ühiskonda rikastada nii materiaalselt kui ka vaimselt, kui aidates samal ajal kaasa   globaalse   keskkonna   säilitamisele.   Teiseks   on   “Shiji   Komei”   -   Ausus   ja   õiglus.   Hoidke läbipaistvuse ja avatuse põhimõtted, tehes äri ausalt ja õiglaselt. Kolmandaks on “Ritsugyo Boeki - 13


ülemaailmne   mõistmine   äri   kaudu.   Laiendage   äri,   tuginedes   kõikehõlmavale   globaalsele perspektiivile. (Mitsubishi) Järgnevalt toome välja Mitsubishi Group’i silmapaistvamad saavutused:   2015. aastal tegi Mitsubishi Regional Jep oma esimese lennu Jaapani esimese siseriiklikult välja töötatud reisilennukiga (Mitsubishi);  Nad   on   loonud   mehitamata   kaubaveo   kosmoseaparaadi   nimega   KOUNOTORI.   See   on ettenähtud   kuni   kuue   tonni   toidu,   katseseadmete   ja   muude   tarvikute   transportimiseks rahvusvahelisse kosmosejaama. See on maailma ainus kosmoseaparaat, mis suudab ISS-i toimetada suuri kauba -  ja väliste kosmosjaamade seadmeid, mis on liiga suured, et läbida dokisadamat; (Mitsubishi)  2008.  aastal   ühendati  Jaapani   esimene   mehitatud   eksperimentaalne  kosmosejaam  jaapani katsemoodul „Kibo“ Rahusvahelise kosmosejaamaga (ISS) (Mitsubishi).   2010. aastal tõi Mitsubishi turule oma tuntuima elektriauto, i-MiEV. See pälvis samal aastal Jaapani auhinna „Kõige arenenum tehnoloogia“. Sellest sai esimene elektriauto maailmas, mis   müüs   üle   10   000   ühiku.   Aastal   2012   nimetas   Ameerika   energiatõhusa   majanduse nõukogu (ACEEE) i-MiEV’i kõige rohelisemaks saadaolevaks autoks.  Mitsubishi Electric on olnud Jaapani kosmosetehnoloogia arendamise pioneer alates 1960. aastatest   ning   on   pühendunud   rahvusvahelisele   kosmosearendusele   ja   satelliidiehitusele. Tema   kosmosedivisjon   on   osalenud   paljudes   satelliitprogrammides   kogu   maailmas. (Mitsubishi Electric) Antud joonisel (v.t joonis 6) on näha, kuidas Mitsubishi Electric’i satelliidid aitavad inimesi ning ettevõtteid,   parandades   nende   elukvaliteeti.   Näiteks   jälgivad   satelliidid   pidevalt   ilmastiku   ning hoiatavad inimesi looduskatastroofide eest.   14


Joonis 6. Mitsubishi Electic’i satelliidid toetavad ettevõtteid ja parandavad inimeste igapäevast elu.
Allikas: (Overview of Mitsubishi Electric Space Systems) 3. KEIRETSUD MUUS MAAILMAS Esimesed keiretsu-laadsed süsteemid,  mis väljapool  Jaapanit  tekkisid nimetati  usaldusfondideks. Need lõid Ameerika Ühendriikide investeerimispangad (näiteks JP Morgan ja Mellon Financial / Mellon perekond) 19. sajandi lõpus (umbes samal perioodil, kui keiretsud loodi Jaapanis), kuid neid piirati suures osas monopolidevastase seadusandluse kaudu, mille eest võitles 20. sajandi alguses Theodore   Roosevelt.   (Wikipedia)   Siiski   tänapäeval   saab   nii   mõndagi   mitte-Jaapani   ettevõtet nimetada   keiretsuks,   näiteks   Virgin   Group   (Suurbritannia),   Tata   Group   (India)   ning   Grupo Empresarial Antioqueño (Kolumbia). Keiretsuks saab nimetada ka mõnda tööstusharu konsortsiumi ja liitu. Kõige tavalisemad näited on lennufirmade koodijagamise liidud, näiteks Oneworld ja Star Alliance.   Saksamaa   panka   Deutsche   Bank’i   struktuuri   võib   samuti   pidada   keiretsu-laadsete süsteemide keskseks. (The Economist 2008) Üldiselt on neil gruppidel rohkem ülalt-alla juhtimist, tsentraliseeritud kontrolli või (lennufirmade liitude puhul) vabamat omakapitali omandiühendust kui "tõelisel"   keiretsul.   (Fandom)   Ken   Auletta   avaldas   1997.   aastal   väljaandes   The   New   Yorker keerulise  keiretsu,   kuhu tema   väitel   kuuluvad  kuus maailma   vägevat  meedia-, meelelahutus-   ja tarkvaragiganti: Microsoft, Disney, Time Warner, News Corporation, TCI ja GE / NBC. Samuti oli keiretsu Lõuna-Korea majandusime chaeboli (tööstuslik rühmitus) eeskujuks. (The Economist 2008) Ameerikas   on   ingelinvestorite   organisatsioon   nimega   Keiretsu   Forum,   mis   kirjeldab   ennast   kui maailma suurimat ingliinvestorite võrgustikku. (Fandom) 15


3.1 Olukord 90ndatel ja Ameerika keiretsu Ameerika   Ühendriigid   juhitisid   90ndal   aastal   endiselt   kõige   innovaatilisemate   tehnoloogiate arendamist. Kuid oli ilmselge, et kui USA ja Euroopa ettevõtted jätkavad oma tegevust tavapärasel viisil, kukuvad nad kas täielikult läbi või muutuvad nad Jaapani ettevõtete kohalikeks disaini ja turunduse tütarettevõtteks. Probleemiks oli, et suurem osa nii USA kui ka Euroopa tööstustustest jäid  Jaapani  tööstustest   kiirelt   integreeritult   valmistatava   disaini  ja  paindliku   masstootmise   osas kaugele maha. Jaapanil oli välja töötatud suurepärased inseneri- ja masstootmisvõimalused. Samal ajal olid nad ühinenud, et sundida väliskonkurente andma vajaminevate tehnoloogiatele litsentsi ja piirata väliskonkurentsi juurdepääsu tehnoloogiatele ja turgudele, mille üle Jaapani tööstus omas või oli   omamas   kontrolli.   Charles   H.   Ferguson   leidis,   et   USA   ja   Euroopa   ettevõtted   suudaksid konkureerida   uues   digitaalinfo   tööstuses,   peaksid   nad   ehitama   suuremahulised   korporatiivsed “perekonnad”, mis on strateegiliselt sidusad, kuid samas ettevõtlikud ja paindlikud. Nad peaksid moodustama ainulaadse  Jaapani keiretsu Ameerika (või Euro-Ameerika) versiooni, integreerides Korea, Taiwani ja Singapuri ettevõtete tootmisressurse. Nad peaksid tegutsema kujutlusvõime ja julgusega, luues keiretsu. (Ferguson 1990) Järgneval joonisel on kujutatud Fergusoni poolt kavandatud Euroopa-Ameerika keiretsu. See variant peaks kasutama ära USA eeliseid innovatsioonis, arhitektuuris ja disaini valdkonnad ning koondab ressursse, et jõuda konkurentidega samale tasemele tootmises ja tehnoloogias. (Ferguson 1990) 16


Joonis 3. Fergusoni poolt kavandatud Euroopa-Ameerika keiretsu
Allikas: (Ferguson 1990)  Jaapani keiretsu liikmete  partnerlus kasvas välja kultuurilistest  ja ajaloolistest  kogemustest,  mis erinesid oluliselt neist, mis kujundasid USA tööstusi ja ettevõtteid. Kas Jaapani partnerlusmudelit Keiretsut   saab   või   üldse   peaks   siirdama   Ameerika   Ühendriikidesse,   kus   konkurentsivõimelised, lepingulised ja sõltumatud kaubandussuhted on tootjate ja nende tarnijate vahel olnud pikka aega normiks? Ehkki paljud juhid rääkisid soovist muuta oma tarnijad partneriteks, oli selle ära tegemine ülimalt keeruline pärast aastakümneid kestnud tarnijate vahel võitlust. Chrysler Corporation mõistis 1994. aastal, et usaldus juurdub ainult siis, kui tarnijatega jagada ka kasu, mitte ainult riske. Chrysler vähendas oma tootjate ja tarnijate arvu ja muutis ettevõtte sisest kultuuri ning toimimist ülejäänud ettevõtetega. Selle asemel, et sundida tarnijaid iga kahe aasta tagant oma äri uuesti võitma, andis Chrysler   enamusele   neist   äri   kogu   automudeli   vältel   ja   kauemgi.   Selle   asemel,   et   uue   auto kontseptsiooni loomisel ja kõigi auto komponentide kujundamisel tugineda ainult oma inseneridele, 17


kaasas Chrysler nüüd ka tarnijate insenere. Chrysler arvestas oma tarnijate arvamusega selle asemel, et dikteerida tarnijatele hindu. Mõlemad pooled püüdsid koos leida võimalusi säästmiseks ja auto valmistamise kulude vähendamiseks. Eelnevate tegevuste tõttu ületas Chrysleri kasum konkurentide omasid pärast keiretsu partnerlussuhte omaks võtmist (v.t joon 4) (Dyer 1996) Joonis 4. Crysler’i kasum ületab konkurentide oma
Allikas: (Dyer 1996) Kuigi  nii  mõnedki  teised  Ameerika  ettevõtted  peale  Chrysleri  lõid  tarneahelaid,  mis  sarnanesid pealiskaudselt  Jaapani  konkurentide  omaga,  ei muutnud nad tarnijatega  suhete põhilist olemust. Seetõttu   ei   läinud   kaua   aega,   kui   tootjad   ja   tarnijad   võitlesid   omavahel   kibedalt   protsesside rakendamise   üle,   nagu   pidev   kvaliteedi   parandamine   ja   iga-aastane   hinnaalandus.   Ka   Chrysleri keiretsu   lagunes,   kui   Daimler   võttis   ettevõtte   üle   1998.   aastal.   Olles   tunnistajaks   Ameerika autotootjate   ebaõnnestunud   keiretsude   loomisele,   kahtleb   enamik   lääne   ettevõtteid,   kas   nad suudavad mudelit korrata väljaspool Jaapani kultuuri ja ühiskonda. (Liker, Thomas 2006)  18


3.2 Toyota ja Honda keiretsu Ameerikas Paljud Ameerika tarnijad rõõmustasid, kui said teada, et neil on võimalus Toyota või Hondaga äri teha. Nad teadsid, et lisaks uuele äritegevusele saavad nad võimaluse õppida, enda tootmisprotsesse täiendada ja oma mainet suurendada. Keiretsudena toovad Toyota ja Honda tarnijate firmadesse kõikvõimalikke täiustusi. Näiteks on Honda paigutanud Ameerika Ühendriikidesse hulga insenere ja nad  viivad  tarnijate   juures läbi   kaizen  (tõlge:  pidev  täiustamine)   üritusi.  Kui teised   autotootjad pühendavad   tarnijate   arendamisele   ühel   päeval   nädalas,   pühendub   Honda   13   nädalat   oma arenguprogrammile,   mis   tähendab   tarnija   tehases   mudeli   tootmisliini   loomist.   Honda   insenerid usuvad, et ettevõtte eesmärgid ulatuvad tehnilisest nõustamisest kaugemale: eesmärk on luua suhteid ja   neid   hoida.   Seetõttu   on   Honda   insenerid   tarnijatega   pikalt   ühenduses   pärast   oma   tehastesse naasmist.   Selline   pühendumus   tasub   end   ära:   Honda   Best   Practices   programm   on   suurendanud tarnijate tootlikkust umbes 50%, parandanud kvaliteeti 30% ja vähendanud kulusid 7%. See pole täiesti   omakasupüüdmatu   käitumine,   nimelt   peavad   tarnijad   Hondaga   jagama   50%   kulude kokkuhoiust. Vähendatud kulud saavad ka uute lepingute aluseks, mille tarnijad Hondaga sõlmivad. Kuid ka tarnijad saavad sellest kasu, sest nad saavad õpitut rakendada oma muudele tootesarjadele Honda   ja   ka   konkurentide   jaoks.   Sarnaselt   õpetab   Toyota   enda   tarnijatele   kuulsat   Toyota tootmissüsteemi. Ettevõte on loonud jishukeni ehk uurimisrühma meeskonnad, mis aitavad tootjal ja tema tarnijatel õppida, kuidas koostööd paremaks muuta. Toyota ja tema tarnijate heaks töötavad juhid ja insenerid kohtuvad Toyota sensei juhtimisel ning käivad tehasest tehasesse, parandades tarnijate   tootmise   protsesse.   Need   tegevused,   mida   tavaliselt   korraldab   Toyota   Põhja-Ameerika tarnijate   grupp   Bluegrass   Automotive   Manufacturers   Association   (BAMA),   annavad   tarnijate juhtidele   tootmissüsteemide   juhtimise   praktilise   kogemuse   erinevat   tüüpi   keskkondades.   See tegevus   loob   ka   Toyota   tarnijate   vahelisi   sidemeid,   kuna   müüjate   esindajad   saavad   kogu   aasta jooksul kokku ja jagavad kogemusi, teavet ja muresid. Lisaks pakub BAMA tuge tarnijatele, kes soovivad enda tootmissüsteeme parandada. Näiteks 2000. aastal, kui Tenneco Tennessee osariigis asuvas Smithville'i heitgaasi süsteemide tehas soovis ümber kujundada oma tootmisoperatsioone, pöördus   ta   BAMA   poole.   Ühingu   kaudu   tegid   Tenneco   juhid   kindlaks   Ameerika   Ühendriikide parimad tarnijad ja külastasid neid. See kogemus aitas neil visiooni välja töötada. Seejärel määrasid juhid  ettevõttes  tootmise  eksperdi   ja   läbisid  ühe   aastase  ümberkujundamise,  mis  hõlmas  tehase paigutuse  muutmist.   Aastaks 2002  oli  Tenneco   tehas  vähendanud  tööde  arvu  39%, parandanud otsest tööjõu efektiivsust 92%, kõrvaldanud viie miljoni dollari suuruse varude koguse, vähendanud 19


materjalide   defekte   638-lt   44-le   miljonini   ja   pälvinud   Toyota   auhinna   kvaliteedi   ja   tarnimise tulemuslikkuse   eest.   Tenneco   oli   suurepärane   õpilane,   kuid   tal   oli   ka   hea   juhendaja   BAMA-s. Toyota ja Honda esimene samm keiretsu loomisel oli tarnijate arendamine. Kui tootmissüsteemid olid paigas, ühendasid nad tarnijad laiendatud ettevõtetesse ehk keiretsusse, millede suhete kallal siiani   veel   töötatakse.   Edu   saavutamiseks   peab   ettevõttel   olema   tootmises   juhtpositsioon,   hea partnerlussuhe   tootja   ja   tarnijate   vahel,   pidevat   arengut   soosiv   töökultuur   ja   keiretsu   ühine arenemine/õppimine.   Eelnimetatut   üritavad   Toyota   ja   Honda   koos   oma   tarnijatega   saavutada Ameerikas. (Liker, Choi 2006) 3.3 Tata Group Indias Tata   Groupi   asutas   Jamsetji   Nusserwanji   Tata   1868.   aastal.   Tata   Group   on   ülemaailmne konglomeraat,   mis   tegutseb   enam   kui   100   riigis   ja   viiel   kontinendil   ning   pakub   tööd   üle   750 tuhandele inimesele. (Tata 2020) Tänapäeval on Tata kontsernil tänapäeval tugev esindus erinevates tööstusharudes,   nagu   agrokeemia,   autotööstus,   kemikaalid,   ehitus,   rahandus,   tarbekaubad   ja teenused. Tata Groupil on 29 börsil noteeritud ettevõtet, sealhulgas Tata Steel, Tata Motors, Tata Consultancy   Services,   Tata   Power,   Tata   Chemicals,   Tata   Global   Beverages,   Tata   Teleservices, Titan,   Tata   Communications   ja   Indian   Hotels.   Grupi   kombineeritud   turuväärtus   on   umbes   106 miljardit   dollarit.   (Tata   Steel   2019)   Iga   Tata   ettevõte   tegutseb   iseseisvalt   oma   juhatuse   ja aktsionäride juhendamisel ja järelevalve all (Tata 2020). Nagu eelnevalt mainitud on Tata Groupi  ja sarnastel kontsernidel rohkem ülalt-alla juhtimist ja tsentraliseeritud kontrolli kui "tõelisel" keiretsul. (Fandom) Edu mõõdetakse kogu grupi ulatuses ja mitte individuaalselt, nagu tavalises ühe sektori korporatsioonis.   Tata   Sons’i   struktuuri   keerukus   peegeldub   ettevõtte   lähenemisviisis,   kus impeeriumi üksikud osad ei ole pelgalt "kasumikeskused", vaid need, mis pakuvad ebastabiilses maailmas kindluse tunnet. Näiteks pakub selline ettevõte nagu Tata Consultancy Services (TCS) oma praegu palju kõrgema kasumimarginaaliga kaitset globaalsele terase ärile turu muutuste eest. (Shridhar 2016) Antud Joonisel (v.t joonis 5) on kujutatud, kuidas ettevõte Tata Group lõi oma äriimpeeriumi aastal 1868. 20


Joonis 5. Illustreeriv pilt ülemaailmsest konglomeraatist Tata Groupist
Allikas: (Finshots 2020) 3.4 Virgin Group Suurbritannias Virgin Group asutati 1989. aastal Suurbritannias valdusettevõttena Sir Richard Branson’i ja Nik Powell’i poolt. Selle ettevõtte väärtus 2018. aasta seisuga oli 5,5 miljardit naela, mis on ligikaudu 6,5 miljardit eurot. Firma üks asutajatest Richard Branson vastutab Virgin kaubamärgi eestvedamise ja ettevõtte  koos hoidmise  eest. Kõik sai alguse sellest,  kui 1967. aastal  kukkus Branson välja internaatkoolist   ning   asutas   oma   ajakirja,   mis   osutus   niivõrd   edukaks,   et   oli   alus   kaubamärgi Conglomerate Virgin rajamisel. 1990ndate lõpuks oli Virgin’i kaubamärk üks tippbrände. Virgin on hetkel üks Suurbritannia turul domineerivaid ettevõtteid ning on oma juured ajanud ka Ameerika ühendriikide,   Austraalia   ning   Kanada   turgudele.   Praeguseks   on   Virgin   Group   ülemaailmne kaubamärk. (Muthee 2019)   21


Virgin   Group   koosneb   enam   kui   300   iseseivast   ettevõttest.   Virgin   Atlantic   airways,   mis   on Suurbritannia teine lennufirma; Virgin Rail, mis on Ühendriikide suuruselt teine rongioperaator; Virgin   Direct,   mis   pakub   finantsteenuseid;   Virgin   Retail   Group,   mis   omab   arvukalt   Virgin Suurkaubamajasid   ning   Virgin   Hollidays,   mis   tegeleb   puhkuse-   ja   reisikorraldamisega.   Lisaks hõlmab   Virgin   Group   ka   teisi   ettevõtteid   nagu   näiteks   plaadifirmad,   interneti-teenuse   pakkujad raadiojaam, kosmeetikatoodete jaemüük, kinod ja palju muudki. Virgin Groupis puudub hierarhiline struktuur.   Iga   Virgin   Groupi   ettevõte   on   iseseisev   asutus,   mis   eraldi.   See   annab   ettevõtetele autonoomse tegutsemisevõime. Branson omab firmas ainult tegevjuhi rolli või omab kontrollivat osalust   osakapitalis.   Lisaks   omab   ta   aktsiad   kõigis   ettevõtetes,   on   esimees   ja   avalikes   suhetes kõrgeim isik. Virgin Group tegutseb osakondade struktuuris, mis tähendab, et iga ettevõte on oma osakond,   mis   omavad   oma   vara,   töötajaid   ning   pakuvad   kaupu   ja   teenuseid.   Iga   ettevõte   võib omakorda moodustada ka iseseisvad osakonnad. Parimaks näiteks oleks Virgin Mobile, mis on küll iseseisev osakond, kuid omab lisaks iseseisvalt ka teisi sõltumatud osakondi, nagu Virgin Mobile UK,   USA   ja   Austraalia   (geograafiline   jaotus).   Tegutsevad   ettevõtted   kuuluvad   umbes   20 valdusfirmale.  Virgin  Groupile  on omane   hübriidstruktuur,  mis  meenutab  keiretsut.   Võiks  isegi öelda, et keiretsu uuem versioon.   Sellel on  orgaaniline struktuur, mis soodustab paindlikkust ja kohanemisvõimet, et keskkonda muuta. Nende  põhitähelepanu on suunatud pikaajalisele kasumile ning aktsionärid ja finantseerijate kasule. Virgin Groupi eesmärgiks on töötada ühe kaubamärgi all, kui   väga   paljudes   erinevates   ärisektorites.   See   võimaldab   väikestel   ettevõtetel   kasutada   nende kuulsat brändi, mis omakorda aitab tuntust saavutada. Niiet võib öelda, et Virgin Group lõikab kasumit   nii   suurtelt   ettevõtetelt   kui   ka   väikestel.   Seeläbi   laiendatakse   ka   oma   äritegevust   ning konkurentidel on raskem neile ligi pääseda. Sellel äristruktuuril on ka omad miinused. Kuna ettevõte koosneb   paljudest   sõltumatutest   firmadest,   võib   tekkida   suhtluslüngad.   Virgin   Groupil   on   üks peakontor,   mis   töötab   kõigi   ettevõtete   äristrateegiate   ja   juhtimisega.   Neil   on   ka   suurepärane brändistruktuur. Virgin kaubamärgi nime kasutatakse kõigis Virgin Groupiga seotud ettevõtetes. Kui ettevõte   müüb   palju   tooteid   või   teenuseid   ühe   kaubamärgi   all,   siis   ei   ole   vaja   kulutada   suuri summasid reklaamile. Nii on kaubamärk juba turul äratuntav ning iga selle kaubamärgiga toode meelitab kliente nende suunas. Sellel strateegial on ka omad riskid. Näiteks kui toode ei meelita enam klienti, siis see teeb kahju kogu kaubamärgile ning võib halvustada selle mainet. Siiamaani nende kaubamärki usaldatakse, neil on suur kliendibaas, palju mõju ja suurepärased suhted oma klientidega. (Muthee 2019) 22


  Branson   mõjutab   ettevõte   kultuuri   oma   filosoofiate   ja   tõekspidamistega.   Teda   nähakse   Virgin Groupi   ja   kaubamärgi   edu   taga,   ta   muudab   selle   ainulaadseks.   Branson   lõi   ettevõttes detsentraliseeritud äristruktuuri, mis võimaldas tema töötajatel teha otsuseid iseseisvalt ilma temaga nõu   pidamata   ja   vähendas   seeläbi   bürokraatiat.   Otsuseid   tehakse   vastavalt   turuanalüüsisile   ja klientide   vajadustele.   Ainult   kvalifitseeritud,   konkurentsivõimelised,   entusiastlikud,   kirglikud   ja loomingulised inimesed  teevad värbamiseks valikuid.  Neid töötajaid  julgustatakse olema loovad ning vastutustundlikud. (Muthee 2019) 23


KOKKUVÕTE Töö   eesmärgiks   oli   anda   ülevaade   Jaapani   populaarsest   keiretsu   nimelisest   suurettevõtteid koondavast ettevõtlusvormist.  Töö   esimeses   peatükis   anti   ülevaade   Jaapani   majanduse   tekkest,   zaibatsudest,   mis   eelnesid keiretsudele, olukorrast Jaapani majanduses pärast teist maailmasõda ning Keiretsude tekkimisest ja põhjustest. Oli huvitav teada saada, kuidas zaibatsudest arenesid veelgi võimsamad ja edukamad keiretsud.   Teises   peatükis   tutvustati   lähemalt   keiretsude   olemust   ning   nende   olulisi majandusfunktsioone. Anti ka ülevaade keiretsu liikidest ning selgitati horisontaalse ja vertikaalse keiretsu   olulisi   erinevusi   ning   nende   vahelisi   seoseid.   Toodi   erinevaid   näiteid   Jaapanis eksisteerivatest   suurimatest   keiretsudest.   Lisaks   toodi   eraldi   välja   ka   keiretsude   puudused   ning eelised. Kolmandas peatükis tutvustati keiretsude ja keiretsu laatsete süsteemide näiteid väljaspool Jaapanit. Selgus, et 90ndatel üritasid mitmed lääneriikide ettevõtted keiretsusid moodustada, kuid paljud neist kukkusid läbi. Keiretsudeks saab nimetada lennufirmade koodijagamise liite, meedia ja tarkvara   ettevõtteid   ning   konglomeraate.   Lähemalt   räägiti   Virgin   Group’ist   Suubritannias,   Tata Gorup’ist Indias, Mitsubishi Group’ist ning ka Toyotast ja Hondast. Referaadi autorid on seisukohal, et koostatud töö võib pakkuda kõigile huvilistele põnevat lugemist ning anda hea kujutluspildi, kuidas keiretsud üldse toimivad ning üldsegi mis need on. Esialgselt püstitatud eesmärk sai täidetud. 24


KASUTATUD MATERJAL  CFI. Keiretsu. Kättesaadav:  https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/strategy/keiretsu/, 8.veebruar 2021 CSPA. (2009). What are the major characteristics and functions of the japanese keiretsu ( 系列)?  Kättesaadav: http://www.polska-azja.pl/what-are-the-major-characteristics-and-functions-of-the- japanese-keiretsu-     系列    -how-and-why-are-these-changing-today/    , 12.märts 2021 Dyer, J. H. (1996) How Chrysler created an american keiretsu. Kättesaadav: https://hbr.org/1996/07/ how-chrysler-created-an-american-keiretsu, 14. märts 2021  Fandom. Keiretsu. Kättesaadav: https://tractors.fandom.com/wiki/Keiretsu, 22. märts 2021  Ferguson, C. H. (1990) Computers and the coming of the U.S. Keiretsu. Kättesaadav:  https://www.google.com/amp/s/hbr.org/amp/1990/07/computers-and-the-coming-of-the-us-keiretsu,  14. märts 2021 Finshots. (2020) Tata Group’s Business Empire. Kättesaadav: https://finshots.in/infographic/tata- groups-business-empire/, 22. märts 2021 Grabowiecki, J. (2006). Keiretsu Groups. Their Role in the Japanese Economy and a Reference  Point (or Paradigm) for Other Countries. Kättesaadav:  https://www.researchgate.net/publication/ 333134570_Keiretsu_Groups_Their_Role_in_the_Japanese_Economy_and_a_Reference_Point_or_ Paradigm_for_Other_Countries, 20. märts 2021 Kawai, N. (2009) Keiretsu corporate networks are innate to the Japanese auto sector, but could this  system finally be changing? Kättesaadav: https://www.japaninc.com/mgz85/keiretsu-corporate- networks, 22. märts 2021 Liberto, D. (2019). Keiretsu. Kättesaadav: https://www.investopedia.com/terms/k/keiretsu.asp, 8.  veebruar 2021 25


Liker, J. K., Choi, T. Y. (2006) Building deep supplier relationships. Kättesaadav:  https://www.researchgate.net/publication/265659662_Building_Deep_Supplier_Relationships, 14.  märts 2021 MBA Knowledge Base. Keiretsu – The Japanese Business Network System. Kättesaadav:  https://www.google.com/amp/s/www.mbaknol.com/modern-management-concepts/keiretsu/ %3famp, 20.märts 2021 Mitsubishi. Origin. Kättesaadav: https://www.mitsubishi.com/en/profile/history/outline/, 22. märts  2021 Mitsubishi Electric. Overview of Mitsubishi Electric Space Systems. Kättesaadav:  http://www.mitsubishielectric.com/bu/space/overview/index.html, 23. märts 2021 Mitsubishi Electric. Space systems. Kättesaadav:  http://www.mitsubishielectric.com/bu/space/index.html, 23. märts 2021  Muthee, D. (2019). KEIRETSU BUSINESS STRUCTURE IN VIRGIN GROUP. Kättesaadav:  https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/168752/Muthee_Daniel.pdf? sequence=2&isAllowed=y, 22. märts 2021 Sridhar, V. (2016) Trusts and Control. Kättesaadav:  https://www.google.com/amp/s/frontline.thehindu.com/the-nation/trusts-and-control/ article9320118.ece/amp/, 22. märts 2021 Tata. (2020) About us. Kättesaadav: https://www.tata.com/about-us, 22. märts 2021 Tata Steel. (2019) Kättesaadav: https://www.tatasteel.com/corporate/our-organisation/tata-group- profile/, 22. märts 2021 26


The Economist. (2009) Keiretsu. Kättesaadav: https://www.economist.com/news/2009/10/16/keiretsu, 19. märts 2021  The Editors of Encyclopaedia Britannica. Keiretsu. Kättesaadav:  https://www.britannica.com/topic/zaibatsu, 12. märts 2021 Twomey, B. (2020). Understanding Japanese keiretsu. Kättesaadav:  https://www.investopedia.com/articles/economics/09/japanese-keiretsu.asp, 8. veebruar 2021 WikiCorporates. Mitsubishi Group of companies. Kättesaadav:  https://www.wikicorporates.org/wiki/Mitsubishi_Group_of_Companies, 22. märts 2021 wikipedia. Keiretsu. Kättesaadav: https://en.wikipedia.org/wiki/Keiretsu 21.märts 2021 27

Document Outline

• SISSEJUHATUS
• 1. AJALUGU
• 2. KEIRETSUD JAAPANIS
  • 2.1. Keiretsude olemus
  • 2.2. Horisontaalne keiretsu
  • 2.3. Vertikaalne keiretsu
  • 2.4. Vertikaalse ning horisontaalse keiretsu seotus
  • 2.5 Keiretsu plussid ja miinused
    • 2.5.1. Plussid
    • 2.5.2. Miinused
  • 2.6. Mitsubishi Group Jaapanis
• 3. KEIRETSUD MUUS MAAILMAS
  • 3.1 Olukord 90ndatel ja Ameerika keiretsu
  • 3.2 Toyota ja Honda keiretsu Ameerikas
  • 3.3 Tata Group Indias
• KOKKUVÕTE
• KASUTATUD MATERJAL